Gestión por Procesos

Ing. Mg. César Rosero M.

¿Por qué?

“Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de

capacidad media que operan en procesos brillantes. Nuestra
competencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes
que trabajan en procesos defectuosos. Cuando se encuentran en
dificultades, intentan contratar personas todavía más brillantes.

No podemos hacer más que superarlos.”

 Introducción

Para enfrentar un mercado tan competitivo como el

actual y obtener ventajas en él, se requiere de un
rediseño organizacional. Esto es posible, con la
aplicación de las mejores prácticas en el desarrollo
de una reorganización por procesos, que implica
ganancia en agilidad a la atención de
oportunidades, flexibilidad para adaptarse al
cambio e integración de los procesos y las
tecnologías de información. El enfoque de procesos
redunda a su vez en mayor eficiencia en la toma de
decisiones estratégicas para ubicar a la organización
en el escenario actual y prepararse para el futuro.
 ¿Qué es un proceso?
• Ciclo completo de principio a fin
• Es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil a
la organización y que agrega valor al cliente
• Es una competencia de la organización, no indica cargos
• Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
• Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
• Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl,

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Juan Bravo C.
Definición de Proceso

Se define a un proceso como un

conjunto de actividades
interrelacionadas , entendibles,
definibles, repetitivas y medibles que
trasladan un resultado útil hacia el
cliente interno o externo.
 ¿Entonces qué es un proceso?
El término proceso proviene latín processus que significa avance y progreso. Un proceso
es en un conjunto de actividades relacionadas que tienen el propósito de agregar valor a
unas entradas concretas, transformándolas en salidas valiosas para un cliente u otro
proceso. Los controles condicionan el proceso imponiendo algún tipo de limitación (Ej.
políticas, planes, presupuestos)

+ valor
Recursos

Entradas Salidas
Proceso

Retroalimentación (mejora
Controles
proceso)
 ¿Entonces qué es un proceso?
Características:
» Pueden ser medidos (y por tanto mejorables)
» Son dinámicos
» Tienen resultados específicos (llevan implícitos unos objetivos asociados)
» Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
» Responden a alguna acción o evento específico
» Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso
Diferencias:
» La diferencia entre un proyecto y un proceso es que éste último es repetitivo, se
realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar
» La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento es
una secuencia de instrucciones a realizar (es estático)
 Tengo un proceso si…
» soy capaz de describir sus entradas y salidas
» cruza límites organizativos funcionales
» cualquier miembro de la organización lo puede comprender
» se relaciona con otros procesos
» sirve para alcanzar unos objetivos concretos
» puedo prever sus resultados
» puedo medirlo
» puedo repetirlo en el tiempo
 Jerarquía de Procesos

• Macroprocesos
• Procesos
• Subprocesos
• Actividades
 Niveles de proceso

Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se ve como
una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:

MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS TAREAS

ACTIVIDADES

TAREAS

Macroproceso A Proceso A.1 Subproceso A.1.1 Actividad A.1.1.1

Tarea A.1.1.1.1
 ¿En qué consiste la gestión tradicional?
• Debemos remontar hasta la Revolución Industrial en la
que lo único que importaba era la productividad, las
personas tenían que asistir a una máquina, no era
necesaria ninguna cualificación ni formación alguna. Las
personas no tenían que PENSAR.
 ¿En qué consiste la gestión
tradicional?
Hemos heredado la estructura organizativa de las empresas de producción basada principalmente
en la jerarquía y la especialización. Los departamentos actuales habitualmente coinciden con
organizaciones funcionales especializadas en un área específica (ej. Comercial, Ingeniería,
Fabricación, Logística, …)

Esta estructura es muy familiar, a menudo

no nos planteamos porqué se da en la
mayoría de la empresas, lo llevamos
viviendo toda la vida: las personas que se
encuentran en los niveles más altos toman
las decisiones y priorizan mientras que las
que se encuentran en los niveles más bajos,
realizan tareas operativas y reportan hacia
arriba. Esta estructura permite gestionar el
conocimiento pero únicamente dentro de
cada área funcional.
 ¿En qué consiste la gestión
tradicional?
» Nichos departamentales: cada departamento o área funcional tiene sus propios
objetivos, a veces, son contradictorios dentro de una misma compañía.
» Toma de decisiones: la realizan las partes más altas de la jerarquía
» Gestión operativa poco innovadora
» Decisiones gerenciales en contexto funcional, no por procesos
» Sin metodologías para la mejora continua
» ¿Cliente? ¿Y eso qué es?
 “Las organizaciones no están hechas para servir a los clientes, sino para preservar el orden
interno. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal.” George
Fisher, CEO Motorola
 Ejemplo: te compras una maleta de viaje de gama alta y pagas unos 200€, nada más
estrenarla, se te rompe el asa en un aeropuerto, llegas a casa como puedes y cuando por fin
encuentras la garantía y llamas al número de teléfono, te dicen que has de enviar la maleta
al centro de reparación en Barcelona y pagar por supuesto la factura de los portes. ¿Cómo
puede ser? Los departamentos no están alineados, no hay orientación al cliente ni procesos
horizontales que atraviesen las áreas funcionales e impidan este tipo de contradicciones.
 Y esto deriva en…
» Barreras de comunicación entre áreas funcionales o departamentos que afectan
seriamente a los servicios que recibe el cliente
» Falta de trabajo en equipo real, las partes más bajas de la jerarquía no están implicadas
en la consecución de los objetivos
» “Calidad” es responsabilidad de un departamento concreto y recibe un tratamiento
operacional en ligar de estratégico. No se ve su repercusión empresarial
» No existen una visión y misión claras que guíen el día a día
» En muchas ocasiones hay una clara falta de motivación en las personas, a menudo
existe falta de formación continua (las personas no son consideradas como elementos
fundamentales de la organización)
» Evaluaciones del desempeño basadas en métricas no estratégicas, con escaso valor
motivador (Ej. nº de contratos de mantenimiento firmados al mes)
» Visión a corto plazo de la alta dirección
“Las organizaciones líderes están trabajando en
crear un nuevo mañana. Aquel que se comprometa a
crear este nuevo futuro, recibirá grandes
recompensas y satisfacciones.”

“Competir por el futuro significa crearlo. Para ello las

organizaciones deben visionarlo y adquirir las
competencias adecuadas”
G. Hamel y C. K. Prahalad
1.El Cliente…
 El Cliente
Uno de los 8 principios de la Excelencia según el modelo EFQM (Modelo Europeo de
Excelencia Empresarial) es la Orientación al Cliente, la organización debe girar en torno
al CLIENTE: usuario, abonado, ciudadano, destinatario, paciente, alumno… El Cliente
paga las facturas y define qué es el valor, por eso es necesario observar su
comportamiento frente a un producto o servicio.

La Misión de la Organización con respecto al Cliente es la entrega de valor al mismo a

través del producto o servicio de forma rentable para la Organización
 La Voz del Cliente
La Voz del Cliente (VOC, Voice Of Customer) es la herramienta que sirve para alinear
todas las actividades de la Organización hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los Clientes. Básicamente es una técnica de investigación de mercado a
través de la cual se extraen una serie de deseos y necesidades de los clientes objetivo.
Se obtiene información desde diferentes enfoques:
» Enfoque cuantitativo: identificar necesidades desconocidas de los clientes
» Enfoque cualitativo: identificar reacciones de los clientes ante nuevos productos
y servicios
Otra buena fuente de información es el análisis de los “momentos de la verdad”
» “Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el Cliente entra en
contacto con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión sobre
la calidad de su servicio”
» Ejemplos: cuando entregamos una tarjeta de visita, a la hora de realizar una
devolución…
 La Voz del Cliente
La Voz del Cliente se debe recoger de forma sistematizada. Para que la información sea
de utilidad es indispensable formular bien las preguntas que queremos realizar. La forma
más habitual de conseguir esta información es a través de encuestas y entrevistas.
 Conclusión
El foco global de la empresa debe ser:
escuchar, comprender y satisfacer al Cliente.
 ¿Porqué procesos?
Vamos a ver dónde podríamos situar al Cliente dentro de este organigrama jerárquico de
empresa:

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

Sitúa al Cliente:
¿Aquí? No, el cliente no manda sobre
la empresa

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

 Sitúa al Cliente:

Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

¿Aquí? No, el cliente no tiene

obligaciones para con la empresa
 Sitúa al Cliente:

El Cliente realiza El Cliente recibe

un pedido el pedido
Gerente

Director Director Director Director Director Director

Comercial Marketing Producción Financiero TI Logística

Comercial Marketing Producción Finanzas Informática Logística

 Sitúa al Cliente:

Parece que lo más cercano a la realidad es que el Cliente se sitúe antes o después en
sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente será necesario que todos los
departamentos se coordinen.

Los procesos atraviesan horizontalmente los diferentes departamentos, hacen que

diferentes personas de diferentes departamentos y de diferente posición en la
jerarquía se coordinen e interactúen para lograr unos objetivos específicos comunes al
proceso.

“Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal”

George Fisher, CEO Motorola

 Propietario del proceso
Hemos visto que para ejecutar un proceso podemos contar con personas de diferentes
departamentos y de diferentes niveles en la organización, parece evidente que para evitar
abandonos, tendrá que haber alguien que se encargue de que el proceso produzca
resultados. Este rol es el de Propietario del proceso y es responsable de:

» su definición y documentación
» la definición de indicadores que muestren el nivel de desempeño del proceso
» una vez vistos los resultados a través de los indicadores, diseñar acciones de mejora y
monitorizar su ejecución
» los resultados del proceso

Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quién es y 2) no
tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales o implantar
cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados (deberá contar con la
colaboración del equipo)
2. Gestión por Procesos
 Gestión por procesos
Ya sabemos qué es un proceso y cómo se representa, ahora bien ¿qué es la gestión por
procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar las actividades necesarias
para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente lo siguientes principios:

» Satisfacción del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sin cliente y
sin comprobar su satisfacción.
» Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos
» Establecimiento de un sistema de mejora continua
» Participación de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema, todas
tienen capacidad para mejorar su trabajo.
 Gestión por procesos
El 4º concepto de la Excelencia según el modelo EFQM, es la gestión por procesos y
hechos: permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva” cuando todas
sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática,
y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos
de interés”.
 Factores críticos de éxito
Para que la implantación de un sistema de gestión por procesos tenga éxito se debe
cumplir que:

» La decisión de hacerlo sea parte de la estrategia de la empresa y venga avalada por

la Dirección
» Se dediquen los recursos necesarios al proyecto de cambio
» Se produzca un cambio cultural en todas las personas de la organización. La
transformación de la estructura organizacional supone un cambio en las
responsabilidades, las retribuciones, la comunicación, la división del trabajo, la
autoridad… y las personas por defecto, oponen resistencia al cambio.
» Se fomente la creación de valor y que ésta sea medible gracias a los indicadores de
eficacia (satisfacción del cliente, rentabilidad) y eficiencia (reducción de costes,
mejora de procesos)
 Ventajas
» Promueve la normalización de las actividades, deja a un lado la improvisación.
» Involucra a todos en la satisfacción del cliente.
» Instala la cadena cliente-proveedor interna: la salida de un proceso (cliente) será la
entrada (proveedor) de otro proceso.
» Propicia el uso coherente de indicadores.
» Localiza oportunidades de mejora.
» Facilita la propuesta de objetivos.
» Facilita la comunicación interna.
 Tipos de procesos
Existe una clasificación dentro de los procesos de una organización

» Procesos ESTRATÉGICOS u ORGANIZATIVOS: aquellos procesos que hacen que funcione la

organización, reciben información del mercado, de los clientes, de la propia organización y
definen guías y directrices de funcionamiento. Necesarios para cumplir la misión y la visión
» Planificación estratégica, Marketing, Control de Calidad, Atención al Cliente
» Procesos CLAVE: aquellos procesos que impactan de forma directa en la satisfacción del
cliente y que constituyen el core del negocio y en los que se crea valor para el cliente
» Ventas, planificación, producción/prestación servicios, post-venta, facturación
» Procesos de SOPORTE o APOYO: aquellos que proporcionan recursos a la organización para
funcionar.
» IT, Finanzas, Compras, RRHH, Contabilidad, Mantenimiento
 Clasificación de Procesos

• Procesos Estratégicos o Gobernantes

• Procesos Operativos o Misionales
• Procesos de Apoyo o Habilitantes
 Procesos Estratégicos o Gobernantes

Son aquellos que orientan a la gestión institucional a través

de la formulación de políticas, la expedición de directrices,
normas, procedimientos, planes estratégicos, acuerdos,
relaciones, e instrumentos para el funcionamientos de la
organización, la articulación, coordinación y
establecimiento de mecanismos para la ejecución de
planes, proyectos, directrices para el buen desempeño de
la gestión educativa.
 Procesos Operativos o Misionales

Son los responsables de generar el portafolio de

productos y servicios. Administran, controlan los
productos y servicios destinados a usuarios
externos, permiten cumplir la misión institucional,
los objetivos estratégicos y constituyen la razón de
ser de la Institución.
 Procesos de Apoyo o Habilitantes

Se clasifican en procesos de asesoría, están

encaminados a generar productos y servicios de
asesoría y apoyo logístico para producir el portafolio
de productos institucionales demandados por los
procesos gobernantes, agregadores de valor y para
sí mismos, viabilizando la gestión.
Ejemplo: Universidad Católica San
Antonio de Murcia
 Mapa de procesos
La manera más representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones
es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la
representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión. El mapa de procesos suele ser de la siguiente forma:

Procesos Estratégicos

SATISFACCIÓN
NECESIDADES
CLIENTE

CLIENTE
Proceso Clave 1 Proceso Clave 2 Proceso Clave 3

Procesos Soporte
Ejemplo: Servicio de Gestión Académica