Tienda Don Tito: continuidad del negocio familiar

C30-01-001

Don Héctor Ramírez, inició en los años 60 una tienda de maquinarias, herramientas,
semillas y fertilizantes, entre otros productos agrícolas. La tienda llamada “Don Tito”, estaba
ubicada en la calle principal de la ciudad de Curacautín, pueblo cordillerano y agrícola de
la novena región de Chile. Con el pasar de los años, el negocio de los Ramírez creció,
Cristian, el hijo mayor de Don Héctor se hizo cargo de la tienda en 1984, potenció las ventas
e integró nuevos proveedores, consolidando su posición en la región.

En Julio del 2011, Curacautín fue declarada zona de catástrofe por “terremoto blanco”,
producto de las intensas nevazones que azotaron por varios días las localidades de la
región de la Araucanía. Lo anterior cambió la situación económica y social, especialmente
del sector agrícola y ganadero de la región. Para la sucesión de la familia Ramírez, este
nuevo escenario, fue determinante para ceder a Francisco, hijo de Cristian, la
administración del negocio de la familia y le dio un mes para presentar una propuesta de
cambios administrativos, necesarios ante el nuevo escenario, que aseguraran la
continuidad y éxito de la empresa familiar. Francisco pensaba: “hasta ahora el estilo de
liderazgo ha sido autocrático y la toma de decisiones ha sido conservadora y poco
planificada, ¿qué debo hacer para mejorar la administración del negocio?”.

Los inicios de la tienda

Guiado por la intuición en los negocios, sin estudios formales, pero con un tremendo espíritu
de superación, Don Héctor trabajó por décadas en su negocio y con el fruto de su esfuerzo
pudo educar a sus hijos, los que crecieron prácticamente detrás del mostrador de la tienda.

El negocio Don Tito, iniciado por Don Héctor en 1960, se ubicada frente a la plaza principal
del pueblo y se dedicaba a la venta de productos agrícolas para los agricultores de la zona.
Don Héctor se surtía comprando mercadería en la Capital del país y disponía de acuerdos
y contratos con empresas nacionales de primer nivel, muy favorables en precio, lo que logró
consolidar la tienda en pocos años.

Este caso fue escrito por Maggie Ramírez Naranjo (maramirez@inacap.cl), con el propósito de
servir como material de discusión en clases; no pretende ilustrar buenas o malas prácticas
administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e
instituciones involucradas.

Derechos Reservados© Universidad Tecnológica de Chile INACAP – 2015. Se prohíbe cualquier

forma de reproducción, almacenaje, transmisión o distribución de la totalidad o parte de esta obra, sin
autorización expresa y escrita de Universidad Tecnológica de Chile INACAP.

Centro de Casos Fecha revisión: 11 de diciembre de

2015 INACAP
C30-01-001 Tienda Don Tito: continuidad del negocio familiar

Figura 1: vista general ciudad de Curacautín

Fuente: elaboración propia.

Don Héctor inculcó a sus hijos y nietos un gran afecto por la tienda “Don Tito”, pero también
transmitió un liderazgo autocrático, marcado por un patriarca, quien es el único en el grupo
que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo. Además traspasó
una clara aversión al riesgo, al crédito y la máxima de Don Héctor era “al ojo del amo
engorda el caballo”.

Los años 80 y 90
Desde su inicio hasta los años 80, las ventas de Don Tito se mantuvieron con un ligero
crecimiento residual cada año, hasta que Cristian, tomó el mando el año 1984. Cristian
Ramírez, al que su padre le había procurado una buena educación, pero no en el área de
administración, estaba convencido de sacar a la empresa de su estancamiento en las
ventas. Por eso decidió apostar por centrarse en el cliente, y observaba sus necesidades,
así como las tendencias de cada temporada. Cristian, no dudó en recorrer ferias y eventos
agrícolas, e incluso viajó al extranjero, buscando las últimas tendencias y novedades
tecnológicas, siendo el primero en realizar acuerdos de distribución exclusiva con empresas
fabricantes y marcas incipientes, pero de alto potencial agrícola, que en muy poco tiempo
dieron sus frutos. Producto de sus viajes logró acuerdos comerciales que le permitieron la
incorporación exitosa de maquinarias y equipos importados. Cristian consiguió doblar la
facturación de la empresa en 5 años.

La Tercera Generación
La tienda Don Tito había crecido y contaba con dos sucursales en la región, pero
inevitablemente la competencia apareció con gran capacidad de inversión, principalmente
multitiendas y retail que buscaban rápido crecimiento. Cristian defendía bien el negocio que
seguía siendo rentable, pero los crecimientos eran casi nulos y durante los últimos
ejercicios, año tras año, apenas facturaba lo mismo que el año anterior. Adicionalmente se
mantenía el estilo rígido de liderazgo, y eran frecuentes los malos entendidos y
desacuerdos en la administración del negocio, ya que los vendedores y colaboradores
recibían instrucciones de varios integrantes de la familia Ramírez. Existía una alta rotación
de vendedores, producto de que no tenían metas de ventas, procedimientos de rendición
de gastos y multiplicidad de funciones que provocaban la molestia y renuncia en muchos
casos de estos vendedores.

2
C30-01-001 Tienda Don Tito: continuidad del negocio familiar

Cristian nunca aceptó una asesoría en administración que le permitiera formalizar su

organización, de hecho no poseía un organigrama formal, ya que según él, todos sabían
quién era el jefe. La toma de decisiones siempre fue conservadora, poco planificada y el
control ha estado centrado en los dineros.

El nieto del fundador e hijo de Cristian, Francisco, estudió Administración y conocía el

negocio familiar, puesto que, sacrificando sus vacaciones escolares había sido ayudante
de su padre todos los veranos, en la casa matriz de la tienda Don Tito. En una de sus
últimas vacaciones, Francisco le sugiere a su padre, la necesidad urgente de utilizar
herramientas formales de planificación administrativa, tales como establecimiento de
objetivos, presupuestos, planificación y seguimiento de actividades y proyectos, a fin de
tener una claridad en el futuro de la empresa. Sin embargo Cristian pensaba en las
palabras que siempre repetía su padre: “para qué planificar si todo lo tengo en la mente, y
hasta ahora el negocio ha seguido funcionando bien”.

El año 2011, después de más de 20 años a cargo del negocio, Cristian propone ceder la
administración a Francisco, solicitándole que en lo posible, mantenga el mismo estilo de
gestión del negocio, respetando el estilo del fundador de la empresa.

Entre los años 2007 y 2010, la empresa facturaba 20.000 UF1 anuales, tenía una plana
mediana de 30 trabajadores y basaba sus operaciones en su tienda principal de Curacautín
y 2 sucursales en la región. Cada tienda se organizaba de la siguiente manera: un
encargado de tienda que se hacía cargo de reportar a los dueños de la empresa, 2
vendedores en terreno que recorrían la zona visitando su cartera de clientes y asesorando
a los agricultores, 4 vendedores de mesón, que trabajaban por turnos, encargados además
de la caja y que adicionalmente de labores de orden y limpieza de la tienda, 1 bodeguero
que recibía, almacenaba y entregaba para despacho la mercadería y equipos, 1 repartidor.

La contabilidad y asesoría legal estaba a cargo de Pedro y José, hijos de Don Héctor y
socios del negocio, quienes recibían la información contable, de parte de cada uno de los
encargados de las tiendas. En ese período tenía 3 socios, todos descendientes de Don
Héctor y la responsabilidad de los socios estaba restringida a su aporte de capital, lo cual
fue determinado a partes iguales, por el socio fundador.

Las consecuencias del Terremoto Blanco

El 20 de julio de 2011, las comunas cordilleranas de la región de la Araucanía2 fueron
declaradas zona de catástrofe, producto del fenómeno climático conocido como terremoto
blanco. En Chile se denominaba terremoto blanco, a una serie de eventos climáticos,
caracterizados por intensas e inusuales nevazones, que tienen como consecuencia las
pérdidas agrícolas, ganaderas, destrucción de viviendas y aislamiento de la población
producto de los cortes en los caminos.

Según Cristian Ramírez, este era el "terremoto blanco" más grande de los últimos 16 años,
y era evidente que había ocasionado enormes complejidades en las vidas de los habitantes,
en sus pertenencias, campos, maquinarias y animales, lo que constituía un elemento
fundamental para la subsistencia y economía de las familias de la zona. Como si esto fuera
poco, el tránsito de vehículos también se había visto perjudicado, por la cantidad de nieve.
1
La unidad de fomento (UF) era una unidad de moneda no física (unidad de cuenta) usada en Chile, reajustable
de acuerdo con la inflación. 1 UF=41,5 USD (promedio año 2010).
2
Lonquimay, Curacautín, Pucón, Cunco, Curarrehue, Melipeuco, Vilcún y Villarrica.
3
C30-01-001 Tienda Don Tito: continuidad del negocio familiar

De acuerdo a lo que informaba la prensa, más de seis mil familias estaban aisladas por las
nevazones, con temperaturas que llegaron a los 20 grados bajo cero, fluctuando en el mejor
de los casos hasta los -10ºC. El frente polar había dejado caer, la misma cantidad de nieve
de varios años, en sólo tres días.

Figura 2: terremoto blanco que afectó a Curacautín

Fuente: Emol.com

Mientras Francisco tomaba un café con sus padres, preocupados por la crisis económica
de la región, producto del “terremoto blanco”, les anunció que estaba dispuesto a aceptar
el desafío de convertirse en el nuevo administrador del negocio familiar.

Francisco sabía que la empresa “Don Tito” pasaba por su peor momento, y había que
buscar una nueva fórmula y estaba convencido de que la clave del negocio estaba en la
administración de la empresa. El tiempo apremiaba, ya que la sucesión de la familia
Ramírez le exigió a Francisco, un plazo de un mes para realizar la propuesta. Francisco se
preguntaba: “¿qué debo hacer para mejorar la administración del negocio?”.

Adicionalmente, Francisco debe presentar un:

-grafico de Gantt de 3 acciones comerciales a implementar en el corto plazo.
IMPORTANTE: Detallar en que consiste cada una de las 3 acciones, asi como un
presupuesto estimado de gastos para dichas acciones.
 DESARROLLO

¿QUÉ DEBO HACER PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO?

Primordialmente, Francisco debe identificar los factores externos e internos que influyen
en el negocio utilizando herramientas que permitan diagnosticar la situacion actual como
el PESTAL (Analisis Macroentorno) y PORTER (Analisis microentorno). Luego debe
visualizar el enfoque que quiere para el negocio, de esta manera puede confeccionar los
objetivos, distribuir las tareas de cada area al personal adecuado y delegar acciones que
lleven a un mejor resultado. Por ende Francisco confeccionara una CARTA GANTT que
permita distribuir en orden cronologico las tareas a realizar para cumplir las metas y
objetivos a corto y mediano plazo adjuntando ademas un presupuesto estimado de los
costos y gastos a realizar para mejorar la posicion en el mercado de la empresa “Don
Tito”.

ANALISIS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE LA EMPRESA

Información Macro - Factores que influyen en la administración del negocio
(PESTAL)

Factores Políticos: El Ministerio de Agricultura actualmente es Esteban Valenzuela

Van Treek (ministro MINAGRI). Mientras que el SEREMI de MINAGRI de la Región de
la Araucanía quien está a cargo es Gustavo Quilaqueo Bustos. (Región que le compete
a Francisco por su empresa). La superficie nacional está dedicada como uso principal a
cultivos en la Araucanía abarcando el 20,6% de esta. Es decir 916.993 cultivos, según
el censo de 2007, correspondiendo su uso principal a plantaciones forestales con un
64,3%, seguido por cereales 18,5% y plantas forrajeras con 9,8%. Estos tres usos
concentran el 92,6% de los suelos de cultivo de la región. La ganadería menor ocupa
un importante espacio productivo, en especial las explotaciones ovina, porcina y
caprina con un 7 % de promedio en la producción nacional. En cuanto al programa de
Gobierno implementado para el área de la agricultura para el año 2022 al 2026 se
incluye el desarrollo inclusivo y la valoración del mundo rural , el fortalecimiento de la
agricultura familiar campesina, el agua, la emergencia climática para la soberanía
alimentaria, el patrimonio cultural, la cooperación internacional, el desarrollo forestal ,
competitividad en base a la innovación, y las transferencias tecnológicas para el
desempeño en el empleo. (Todos aquellos mencionados anteriormente funcionan como
actores positivos para el rubro de la familia de don Tito).

Factores Económicos: En la Región de la Araucanía, las principales actividades

económicas se vinculan a la agricultura de cultivos tradicionales. Una de las noticias
más relevantes es que el ministro de Agricultura dio a conocer un plan denominado
“Siembra por Chile” con una inversión de $32 mil millones de pesos de acción integral,
que incluirá una inyección de recursos, los cuales permitirán avanzar en cuatro ejes
para la reactivación y el empleo. Actualmente en la Región de la Araucanía lo mayor
sembrado en superficie fueron los cereales con 176.435 hectáreas, especialmente el
Trigo que ocupo la mayor superficie y fue el que más producción obtuvo durante los
años 2019-2021. Es importante mencionar que en el último censo agropecuario del
2022 la actividad productiva que más ingresos generó fue la ganadería.
 Factores Sociales: Es importante recordar que en la Región de la Araucanía es donde
actualmente la mayor cantidad de grupos de pueblos de origen Mapuche están
residiendo a nivel país. Además, dentro de los rangos de ingresos mensuales
promedios que se dan en la Región de la Araucanía, son más bajos que a nivel
nacional. Y en cuanto al nivel educacional, el máximo obtenido de la mayor cantidad de
habitantes es solo Media completa (Científica, Humanista y Técnica).

Factores Tecnológicos: La Región de la Araucanía presenta un importante atraso en

conectividad fija, en donde los sectores más afectados son los sectores rurales como
Curacautín (que es donde se encuentra la casa matriz de la tienda “Don Tito”). Según
datos de la Subsecretaria de Telecomunicaciones, la Araucanía ocupa el último lugar
en la tasa de acceso a internet fijo con un 33%. Por esta razón el Gobierno Regional de
la Araucanía, junto a “Desafío Levantemos Chile”, lanzaron un programa de desarrollo
de red de conectividad digital para las zonas rurales, buscando así reducir la exclusión
social de las familias que viven en zonas aisladas.

Factores Ambientales: Lo que más afecto a la economía en su momento a la

localidad de Curacautín, fue el Terremoto Blanco de 2011, actualmente ésta crisis
sigue creando repercusiones, ya que la localidad no estaba preparada para enfrentar
este tipo de clima tan intenso. Si bien Curacautín es una zona de constantes nevadas
en invierno, lluvia y un sol muy escaso; nunca se habían registrado un exceso de estas,
excepto la ocurrida en el año 2011.

Factores legales: En Chile actualmente existen distintas leyes que regulan el comercio
de insumos agrícolas entre ellas, la Ley 21.349 que establece normas sobre
composición, etiquetado y comercialización de los fertilizantes y bio estimulantes (que
son uno de los tantos insumos que ofrece la tienda de “Don Tito”). En cuanto al salario
mínimo que se debe garantizar en esta localidad es de $400.000. Y en el sistema de
seguridad y protección obligatorio, en cuanto a la gestión y salud del trabajador, se
aplican las mismas reglas que todo el País debe tener dentro de los contratos de
trabajo.

INFORMACION MICRO (Proveedores, Distribuidores, Competencia, Clientes)

Microentorn Nombres Características

o
Dercomac Proveedor de equipos agrícolas, ubicado en Padre Las Casas,
Proveedores Temuco.

Anagra S.A Proveedor de fertilizantes ( Andrés bello 798, Temuco)

Distribuidores Monica Distribuidora de semillas, abonos y herbicidas, ubicada en
Santos (EIRL) Ohhigins 276, Toltén 276 Curacautin
Agroate Tienda de productos agrícolas (Temuco)

Competencia
SurAgro Repuestos agrícolas

Gente que trabaja en cultivos como trigo, avena, cevada y

centeno. (Común en la zona).
Clientes -------------- Personas que necesiten maquinaria o herramientas para
 cultivos, jardin, etc

PROPUESTA DE MEJORA DON TITO

1. PLANEACION DE LA EMPRESA:
Misión: Contribuir con la economía de las familias productoras, aportando insumos,
herramientas, maquinarias agrícolas, semillas, fertilizantes agrícolas, y de esta forma
sacar el máximo provecho a los campos y predios de la región.

Visión: Poder posicionarse como una empresa de oportunidades agroindustriales con

amplia cobertura nacional de distribución de insumos, herramientas, maquinarias,
fertilizantes y semillas agrícolas tanto a nivel regional, como a nivel de país. Contando
además con más sucursales para poder fortalecer la llegada de nuevos clientes.

Objetivos:
1) Formular estrategias y acciones alineadas a los objetivos específicos de la
empresa para lograr el reflotamiento de ésta considerando el periodo de tiempo
limitante, tanto a corto plazo (30 días) como a mediano plazo (menos de 6
meses, según corresponda cada actividad.
2) Analizar el contexto externo e interno, para tener una perspectiva específica y
completa de la situación del mercado y de la empresa en este.
3) Repuntar las ventas en todas las sucursales, mejorar el manejo interno
administrativamente de la empresa para poder gestionar de mejor manera las
situaciones de inconvenientes que puedan surgir dentro de ellas, siguiendo los
protocoles y patrones establecidos.

Estrategias a corto plazo (Máximo 30 días):

 Realizar estudios de mercado para poder ver que es lo que realmente está
generando mayor ingreso y consumo por parte de los clientes relacionados al
área agrícola. (Ver Anexo 1)
 Asocia tu producto o servicio con buenas emociones (Ver Anexo 2)
 Mejorar la atención al cliente, pensando en el bienestar del cliente y no el del
jefe. (Ver Anexo 3)

Estrategias a mediano plazo (No más de 6 meses):

 Crear un servicio de Vanguardia, con una estrategia de mayor impulso a las
redes sociales, y marketing digital. (Ver Anexo 4)
 Incorporar nuevos productos para aumentar las ventas, esto según un estudio
realizado anteriormente sobre la preferencia de los clientes. (Ver Anexo 5)
 Formar alianzas con empresas de la competencia, ya sea incorporando
productos propios en otras tiendas o viceversa, dividiendo las ganancias. (Ver
Anexo 6)

2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
a) Organigrama de la empresa (Ver figura 1)
b) División de funciones a realizar
c) Sistema de contratos
d) Proveedores
e) Financiamiento
 a) ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Figura 1 – Elaboración Propia, Sistema de organización de la empresa.

b) La división de funciones a realizar contemplaría: La junta directiva estará

compuesta por Pedro Ramírez, José Ramírez, y Cristian Ramírez. El Gerente
General don Francisco Ramírez, los administradores de cada una de las
sucursales serán Pedro Ramírez en Temuco, José Ramírez en Lautaro y
Cristian Ramírez en Curacautín. En cuanto a los encargados de las diversas
áreas a cubrir, serán los mismos para las 3 sucursales, y en cuanto al resto del
personal, estos se contratarán dependiendo de la sucursal. Dividiendo la
dirección de la Empresa como se muestra a continuación:

• Junta directiva: Pedro Ramírez, José Ramírez, Cristian Ramírez

• Gerente General: Francisco Ramírez
• Administrador Sucursal CURACAUTIN: Cristian Ramírez
• Encargado de compra, venta y marketing: José Ramírez
• Encargado de finanzas y contabilidad: Pedro Ramírez
• Encargado de Recursos Humanos: Se requiere un Ingeniero Comercial o Técnico
en Administración de Empresas con Mención en Recursos Humanos, quien se
encargará de designar los puestos de trabajo de los asistentes, cajeros, vendedores de
ruta, de mostrador, personal de aseo y repartidores.
• Encargado de distribución y despacho (Bodega): Se requerirá un Técnico Medio o
Superior Agrícola.

c) Los Proveedores: Se escogerán dependiendo de los valores más convenientes

para la empresa, si es necesario entablar nuevas relaciones internacionales para
obtener de forma más directa los productos, estas relaciones extranjeras se
priorizarán.
 d) Financiamiento: Se optará por financiamiento ajeno para poder seguir
creciendo en la empresa, mediante la postulación a subsidios del Estado como
CORFO Y FOGAPE, además de buscar un tipo de Crédito con los Bancos que
tengan las tasas de interés más bajas y rentables para la empresa. Como, por
ejemplo; el Banco Estado ya que cubre con seguros agrícolas.

e) Productos para comercializar: Maquinarias agricolas, Herramientas, Insumos,

semillas y fertilizantes de la mejor calidad a precios convenientes.

3. CONTROL

a) Establecer estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo:

Se establecerán diversas plantillas en Excel para inventario, gastos y ventas del mes.
La plantilla del inventario estará en cada bodega de cada sucursal, la cual contendrá el
tipo de producto, cantidad, valor venta y valor de compra, fecha de vencimiento en el
caso de insumos que tengan fecha de caducidad. Este inventario se revisará todos los
meses con la finalidad de poder conocer cuáles son los productos que hay que
restablecer, productos que no se vendieron en gran cantidad, y productos que son
necesarios incorporar como stock nuevo. En la plantilla de Gastos se ingresarán todas
las boletas, facturas o pagos que realice la empresa para la compra de insumos o
mejoras de la sucursal. La plantilla de Ventas del Mes estará relacionada con el
etiquetado de cada producto que se realizará todos los meses para corroborar precios,
ofertas a incluir durante el mes, o cambios de valor por eventualidades. Este
etiquetado de producto se realizará mediante scanner de códigos de barra para facilitar
la tarea de quien esté en la caja y así poder ingresar directamente al producto en caso
de consulta por algún cliente.

b) Evaluación del desempeño:

En el área de Recursos Humanos se impondrá una plantilla que será entregada a cada
trabajador una vez firmado su contrato por 1 año, en la cual se identificarán factores
como Inducción a la empresa, cooperativismo, compañerismo, trabajo en equipo,
desglose de funciones a realizar, relación y trato de parte del gerente y
administradores. Esta plantilla se dará a conocer también en una charla de inducción
inicial para que así todos estén en conocimiento de ella y sepan que cada 2 meses se
realizarán evaluaciones de desempeño laboral y grupal. De esta forma se puede
detectar en que área se pueden estar cometiendo errores y a la vez poder reforzar un
mejor trabajo en conjunto de todos los individuos de la empresa.

c) Creación Carta Gantt: con la finalidad de ordenar las tareas a realizar para la
mejora de la propuesta de la empresa. (Ver Anexo 7)
d) Creación de un presupuesto: aproximado de costos y gastos de los que
incurrirá la empresa para mejorar la gestión financiera. (Ver Anexo 8)
ANEXOS
ANEXO 1: ESTRATEGIA A CORTO PLAZO – ESTUDIO DE MERCADO

ESTRATEGIA 1: Realizar estudios de mercado para poder ver que es lo que realmente
está generando mayor ingreso y consumo por parte de los clientes relacionados al área
agrícola.

PLAN DE ACCION

1) Paso 1: Investigar cómo realizar un estudio de mercado de forma correcta y

eficiente para la empresa, reconociendo la teoría al respecto. De forma
autónoma, para ahorrar costes de contratar a una persona que se encargue
exclusivamente de esto.
2) Paso 2: Recopilar y aprovechar toda la información ya publicada sobre el sector
agrícola, como productores y comercio en general relacionado al área.
3) Paso 3: Localizar artículos e informes sobre la situación actual del sector,
estadísticas y datos, censos. Visitando webs de los organismos oficiales, de
las Cámaras de Comercio e Industria.
4) Paso 4: Observar de forma directa lo que está pasando en el mercado. Como
actúan los clientes de la competencia ya sean características socioeconómicas,
productos más demandados, impulsos y motivaciones de compra. Si la
competencia es online, fijarse en los comentarios del blog y de sus redes
sociales.
5) Paso 5: Conocer a mayor profundidad los propios clientes, aplicando encuestas
de satisfacción al cliente cortas y con escala de Likert donde solo deban marcar
una opción, ideal que sea solo de 5 preguntas, para así fomentar la participación
además de ofrecer un porcentaje de descuento en su segunda compra. El modo
de aplicación es cada vez que vaya algun cliente a realizar una compra,
comentarle de la encuesta y si quiere ser participe (Es anónima).
6) Paso 6: Investigar y analizar la competencia conocer quién está haciendo las
cosas bien y quién no, lo que ayuda a identificar oportunidades de negocio,
claves de éxito y tendencias de mercado, sobre todo si le quitas clientela, por lo
que es conveniente prever su reacción. Se puede realizar una tabla comparativa
de puntos fuertes y débiles.
7) Paso 7: Recopilando toda la información anteriormente mencionada, se puede
definir de forma mucho mas precisa el cliente objetivo. Es un ejercicio muy útil
para profundizar en sus motivaciones de compra y que nos va a servir para
empatizar y conectar con el cliente, sabiendo en todo momento qué necesita y
cómo podemos ayudarle.
ANEXO 2: ESTRATEGIA A CORTO PLAZO – ¿Un dulce? O un ¿Café gratis?

ESTRATEGIA 2: Asociar nuestro producto o servicio con buenas emociones.

PLAN DE ACCION
1) Paso 1: Cotizar dulces (Frúgele), paquetes de bolsitas de café en distintas
empresas mayoristas, dispensador de agua caliente, azúcar en bolsitas y frasco
de vidrio amplio.
2) Paso 2: Escoger la mayorista más económica y comprar 10 paquetes de 100
dulces Frúgele cada una, 9 cajas de 98 sobres de café cada una, 1 dispensador
de agua caliente, 1 caja de 800 bolsitas de azúcar y 1 frasco de vidrio amplio.
3) Paso 3: Crear etiquetas adhesivas para pegarlas en los dulces que contengan
un descuento para usar en la segunda compra realizada en la tienda.
4) Paso 4: Posicionar en un lugar estratégico de la tienda el stand de café gratis,
ideal para los días de fríos y de larga espera, en el caso de que el local este muy
lleno de personas. Y colocar sobre el mesón de venta el frasco de vidrio con los
dulces y descuentos incluidos.
5) Paso 5: Fidelizar a nuestros clientes siempre, ya que muchas veces en el
proceso de compra influyen las emociones Por ello, si conseguimos asociar el
proceso de compra con experiencias positivas podremos conseguir que la
persona vuelva a comprar. Pequeños detalles pueden hacer que vuelvan a
comprar en la tienda “Don Tito”.
ANEXO 3: ESTRATEGIA A CORTO PLAZO – EMBAJADORES

ESTRATEGIA 3: Utilizar a nuestros clientes como embajadores de la tienda.

PLAN DE ACCION:
1) Paso 1: Diseñar el nuevo plan de “Embajadores de la tienda don tito”
2) Paso 2: Cotizar papel opalino blanca lisa y comprar 1 resma de 100 hojas
donde saldrían 6 tickets por hoja.
3) Paso 3: Crear los tickets de descuentos que se le entregaran a cada embajador
para que ellos repartan de forma física y el código de descuento en caso de que
difundan mediante redes sociales (Historias de Instagram)
4) Paso 4: Reconocer a nuestros clientes fieles, de grandes predios agrícolas y
utilicen maquinarias hace mucho tiempo para comentarles la oportunidad de
crecimiento para la tienda, y para ellos como clientes frecuentes.
5) Paso 5: Coordinar una reunión con los clientes seleccionados y crear una mesa
de trabajo presentado les la propuesta de ser embajadores de la tienda y a
cambio ser parte de una serie de beneficios para ellos, como descuentos y
preventas exclusivas de nuevos productos, además de 1 vez al año realizar un
regalo de alto valor a quien influya en más personas. (Se llevara un registro de
las veces que lleguen personas y realicen una compra utilizando el código de
descuento de alguno de los embajadores).
6) Paso 6: Entregarle a cada uno tickets con sus nombres y sus códigos
correspondientes, mencionándoles que cada 20 personas que lleguen a comprar
a nombre de ellos, recibirán automáticamente una gifcard de $60.000 para
utilizar en la tienda como ellos quieran, además de comentarles que se llevara
una plantilla de Excel con el registro de nombre y celular del cliente que utilice
los códigos promocionales y el nombre del embajador utilizado.
ANEXO 4: ESTRATEGIA A MEDIANO PLAZO – MEJORA MARKETING DIGITAL

ESTRATEGIA 4: Crear un servicio de Vanguardia, con una estrategia de mayor

impulso a las redes sociales, y marketing digital.

Plan de acción:
a) Paso 1: Reconocer cuales son las estrategias de marketing actuales en la
compañía.
b) Paso 2: Crear Facebook (Pagina), WhatsApp Business
ANEXO 5: ESTRATEGIA A MEDIANO PLAZO – NUEVOS PRODUCTOS EN STOCK

ESTRATEGIA 5: Incorporar nuevos productos para aumentar las ventas, esto según
un estudio realizado anteriormente sobre la preferencia de los clientes.

Plan de acción:
a)
ANEXO 6: ESTRATEGIA A MEDIANO PLAZO – FORMAR ALIANZAS

ESTRATEGIA 6: Formar alianzas con empresas de la competencia, ya sea

incorporando productos propios en otras tiendas o viceversa, dividiendo las ganancias
y medios de comunicación locales para fomentar la participación ciudadana.

Plan de acción:
ANEXO 7: CARTA GANTT
ANEXO 8: PRESUPUESTO APROXIMADO