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GESTION DE LA PRODUCCIÓN – 1ER AÑO TRABAJO PRÁCTICO - UNIDAD 1

Actividades:

1) Calcule la productividad en las siguientes operaciones:

a. 8 (ocho) empleados procesan 45.000 facturas de compra en una semana. Trabajan en

horario corrido, de lunes a viernes de 8 a 16 hs. Calcular la productividad por hora

Productos = 45.000 = 140.625 PRODUCTIVADA

Insumos. 320. X por hora trabajada por hombre

8 horas días por 5 días a la semana : 40 horas por 8 empleados

45.000 facturas de compra % 320 horas total de los 8 empleados
= 140.625 productividad.

b. Un equipo de empleados fabrica 3.500 unidades de mochilas, el cual posee un valor de

venta de acuerdo con su costo estándar: $ 800 cada una (antes de sumar otros gastos y
la utilidad). El área contable informa que, para este trabajo, los costos reales son: mano
de obra $ 5.000, materiales $ 3.200 y por gastos generales $ 1.500.- Calcular la
productividad multifactorial
DATOS:
$ 3500 unidades(producto)
$ 5000 trabajo mano de obra
$ 3200 materiales
$ 1500 gastos materiales
$ 9700

3500 % (5000 + 3200 + 1500)

=0,36 productividad

2) Una empresa fabrica ropa. En una determinada semana, los trabajadores trabajaron 500
horas para producir un lote de 10.000 prendas, de las cuales 1.000 tuvieron defectos por lo
que éstas se venden a $ 120 cada una. Las prendas correctamente fabricadas se venden a
minoristas a $ 250 cada una. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra de acuerdo a las
ventas?
Productividad mano de obra según las ventas:
Lote producto: 10.000
Unidades defectuosas: 1000
Unidades fabricadas: 9000

1000 ______ $120 ______ $120.000

9000 ______$250 _______$ 2.250.000

TOTAL $2.370.000

Producto = 2.370.000 = 4740 productividad x mano de obra según las ventas

Insumos 500 h
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3) Tintorería Japonesa lavó y planchó las siguientes prendas por semana

Semana n° Total de horas Prendas

1 32 80
2 58 152
3 81 177
4 76 134
5 54 143

a. Calcule la productividad de MO en cada semana

SEMANA 1: producto = 80 prendas= 2,5
Insumos 32 horas
SEMANA 2: producto = 152 prendas= 2,62
Insumos 58 horas
SEMANA 3: producto = 177 prendas= 2,185
Insumos 81 horas
SEMANA 4: producto = 134 prendas= 1.763157895
Insumos 76 horas
SEMANA 5: producto = 143 prendas= 2,6481
Insumos 54 horas

B. Explique la productividad de la MO que se aprecia en los datos

Lo que pasa es que en la primera hasta la segunda hubo una buena productividad por que el
numero fue muy elevado por que al tener más empleados trabajando, hicieron más prendas
en las cantidades de horas. Pero eso no fue así en las siguientes semanas ya que la
productividad fue bajando como por ejemplo de la semana 3 a la 5 hubo un problema
porque la productividad fue variando, esto puede deberse a una mala organización en la
cantidad de horas , entonces eso puede ser una sobre carga de trabajo para los empleados.
LA PRODUCTIVIDAD VA VARIANDO,SUBE Y BAJA.

4) Una fábrica de bordeadoras cuenta con una estructura cuyo funcionamiento insume
$ 750.000 mensuales. El costo proporcional de una bordeadora es de $ 1.200 y el
precio al que puede ser colocada en el mercado es de $ 5.500.- Calcular la cantidad
de unidades que es necesario vender para que la empresa alcance su punto de
equilibrio. (en unidades y en pesos). Compruebe su resultado.
DATOS:
$ 750.000 Mensuales
$ 1.200 Costo proporcional por Bordeadora
$ 5.500 Precio en el mercado

Costo fijos_____________: Punto de equilibrio por unidad

(Precio de la venta – Costo de la venta )

$ 750.000 _____________: 174 UNIDADES

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(5500 – 1200 )

5) Starwood es una de las empresas hoteleras más grandes del mundo, con más de 750
establecimientos de su propiedad, administrados por la empresa o concedidos en franquicia,
en más de 80 países. Las marcas de hospedaje de la compañía incluyen The Luxury
Collection, St. Regis, Sheraton, Westin, Four Points y W Hotels. Sus hoteles figuran
regularmente en las listas de los mejores del mundo. Comunmente, los huéspedes de los
hoteles pueden ser turistas que viajan por placer, huéspedes de negocios que viajan por su
cuenta o forman parte de una reunión o convención.
Cuando los huéspedes se quedan en un hotel de Starwood como parte de una reunión o
convención, por lo general los arreglos los lleva a cabo un planificador de reuniones, que
trabaja con el hotel para conseguir los salones de reunión y banquetes, y organizar los
eventos para los participantes. Antes de 2002, cada hotel de la compañía tenía sus propios
métodos de planificación de convenciones; sin embargo, ningún programa coordinado y
uniforme dentro de cada marca o entre éstas facilitaba a los planificadores de reuniones
hacer negocios con Starwood. Por ejemplo, la documentación para confirmar los detalles del
programa, habitaciones y necesidades de bebidas y alimentos diferían entre
establecimientos y marcas. En algunos hoteles había diagramas de los espacios para celebrar
reuniones y en otros no. La tecnología que se ofrecía en los salones de reunión variaba
mucho y en caso de que se presentara alguna necesidad durante un evento no siempre
estaba disponible de inmediato un coordinador del hotel.
Reconociendo que el futuro crecimiento y éxito de Starwood dependía en buena
medida de sus relaciones con los planificadores de reuniones, la compañía creó grupos de
enfoque para recabar información sobre necesidades y expectativas. Una prioridad clara se
hizo evidente: la uniformidad en el proceso de planificación de reuniones, ya sea que éstas se
celebraran en el Sheraton de Nueva York, el Westin de Phoenix o el W. Hotel de Chicago.
Dicho programa podría crear uniformidad en todas las marcas y generar lealtad y mayores
ingresos provenientes de los planificadores de reuniones que producen grandes volúmenes
de ventas en los hoteles Starwood anualmente.
Como resultado de las reuniones, Starwood creó el programa Planificador preferente
Starwood. Cada hotel tiene ahora la misma documentación para el proceso de planificación
de reuniones y puede compartir esos documentos a través de medios electrónicos con todos
los demás hoteles y marcas. Los contratos se estandarizaron y se crearon nuevas normas
para otorgar reconocimiento y premiar a los planificadores frecuentes de reuniones VIP. SE
asigna un “Conserje estrella de la reunión” a cada reunión, cuya única responsabilidad es
preveer y satisfacer las necesidades del planificador de la reunión durante el evento. Ahora
se entregan teléfonos al planificador de la reunión cuando se registra en el hotel, sin ningún
cargo adicional, para que tenga acceso al conserje las 24 horas del día.
Para medir el rendimiento del nuevo proceso, Starwood estableció objetivos internos
elevador para las puntuaciones que se otorgan en las encuestas a los planificadores de
reuniones después de concluidos los eventos. Por ejemplo, en las marcas Luxury Collection y
St. Regis, las puntuaciones de cada reunión deben ser al menos de 4.55 en una escala de 5
puntos. En los hoteles Westin y W. las puntuaciones deben ser superiores a 4.35 en la misma
escala. Para Sheraton, superiores a 4.30 y para Four Points: 4.25. Debido a que las
expectativas con respecto a una reunión en un día en un hotel ubicado en un aeropuerto
difieren de una experiencia de varios días en un centro turístico, los objetivos reflejan dichas
expectativas.
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Responda:
a) ¿Cuáles son los principales insumos y productos asociados con el nuevo proceso de
planificación de reuniones de Starwood?produc
Principales insumos :
Productos asociados:

b) ¿Cómo interacciona el proceso de planificación de reuniones de Starwood con los

siguientes procesos centrales en los hoteles?
1. Relaciones con los clientes internos y externos
2. Desarrollo de nuevos servicios o productos
3. Surtido de pedidos
4. Relaciones con los proveedores