Descripción y análisis comparativo de los modelos de negociación: la negociación basada en los principios del Proyecto Harvard

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS

MODELOS DE NEGOCIACIÓN: LA NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS
PRINCIPIOS DEL PROYECTO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

José Miguel Alarcón Antón

Trabajo de Investigación del IX Magister en Comercio Internacional
Universidad de Alicante

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1. INTRODUCCIÓN
Una visión política de las organizaciones muestra que poder y conflicto están invariablemente unidos y forman
parte de la vida de las organizaciones. Sin embargo, poder y conflicto no son necesariamente fuerzas negativas
ya que el conflicto estimula el cambio, la innovación y la resolución de problemas.

El conflicto y la negociación son parte de la vida, al tiempo que están íntimamente relacionados, ya que aquél y,
más concretamente su resolución, constituye el objeto de ésta. PUTMAN y POOLE definen el conflicto como “la
interacción de personas independientes que perciben la oposición de objetivos, propósitos y valores y ven a la
otra parte como un sujeto que potencialmente interfiere en la consecución de esos objetivos”.

Por su parte, la negociación puede definirse como “el proceso a través del cual dos o más partes tratan de reducir
o acabar con un conflicto de intereses existente entre ellas, al tiempo que les permite obtener de la otra u otras
aquello que desean”. Por tanto, la negociación no debe asociarse a un conjunto de maniobras astutas e
interesadas dirigidas a llevar al resto de las partes implicadas a un acuerdo poco razonable, sino que es una
comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando una y otra parte comparten algunos
intereses y tienen otros que son opuestos entre sí.

Cualquier método de negociación puede ser juzgado a través de criterios:

1.º Debe producir un acuerdo sabio y prudente, es decir, un acuerdo que aproxima los intereses
legítimos de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de forma justa, es
duradero y tiene en consideración los intereses de la comunidad).

2.º Debe ser eficiente.

3.º Debe mejorar o, por lo menos, no dañar la relación existente entre las partes.

Toda negociación se produce en 2 niveles: en un nivel, la negociación se aplica a la esencia del conflicto (a lo que
se negocia) y en el otro, se centra –habitualmente de forma implícita- en el procedimiento o forma de tratar con la
esencia. En este segundo nivel, cada movimiento que hacen las partes dentro de una negociación, es un
movimiento que no sólo afecta y trata cuestiones esenciales, sino que también ayuda a estructurar las reglas del
juego al que se está jugando. Este movimiento puede servir para mantener vivas las negociaciones o puede
constituir un motivo para que cambie el juego.

2. MODELO TRADICIONAL: NEGOCIACIÓN POSICIONAL

Cuando se habla de negociación, la mayoría de las personas la asocian a lo que los expertos denominan
negociación posicional, es decir, una forma de negociación en la que cada una de las partes señala desde un
principio cuáles son sus pretensiones o posiciones (que implícitamente se entienden máximas) sobre las que ha
de discutirse y a partir de las cuales hacen concesiones con el propósito de llegar a un acuerdo.

En una negociación posicional, esa toma inicial de decisiones sirve a algunos propósitos útiles porque cada parte
da a entender a la otra que es lo que pretende, sienta las bases en una situación insegura y de presión y puede
llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable. Sin embargo, por regla general, este método de
negociación no cumple los criterios básicos par conseguir un acuerdo sensato y sabio, de una forma eficiente y
amistosa.

Dentro de la negociación posicional, existen 2 estrategias de negociación: la negociación posicional blanda y la

negociación posicional dura.

2.A.) NEGOCIACIÓN POSICIONAL DURA

El negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta las
posiciones más extremas y las mantiene por más tiempo es la que suele obtener una mayor satisfacción de sus
intereses. Sin embargo, esta actitud suele provocar en la otra parte una respuesta igualmente dura que, en
muchas ocasiones, acaba por dar al traste con la negociación y por lesionar la relación existente.

Los inconvenientes de este tipo de negociación son muchos y las posibilidades de dar al traste con la misma
muy elevadas.

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2.A.1.) Produce acuerdos poco aconsejables

En efecto, la negociación posicional dura lleva a acuerdos poco aconsejables por 2 motivos:

a) Cuando un negociador discute sus posiciones y las defiende contra los ataques de la otra parte,
tiende a encerrarse en ellas, hasta el punto de que su ego puede llegar a identificarse con esas
posiciones. Esto hace que cada vez sea menos probable cualquier acuerdo que concilie de forma
razonable los intereses originales de todas las partes.

b) Cuanta más atención se presta a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las
preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable. Por regla general,
el acuerdo al que se llega tenderá a reflejar una partición mecánica de la diferencia entre las
posiciones finales, en lugar de una solución cuidadosamente elaborada que satisfaga los intereses
legítimos de todos los implicados.

2.A.2.) Es ineficaz

El método posicional duro de negociación puede llevar, como cualquier otra estrategia de negociación, a un
acuerdo o a la ruptura. Sin embargo, en ambos casos el proceso lleva mucho tiempo por 2 razones:

1.ª Las partes pretenden aumentar las probabilidades de que el acuerdo al que se llegue les sea favorable,
y para ello arrancan desde una posición extrema, que mantienen firmemente, haciendo pequeñas
concesiones cuando ello sea necesario para evitar la ruptura. Cuanto más extremas sean las posiciones
iniciales y más pequeñas las concesiones, se necesitará más tiempo y esfuerzo para descubrir si el
acuerdo es posible.

2.º Este tipo de negociación precisa de un gran número de decisiones individuales ya que cada parte tiene
que decidir qué ofrecerá, qué rechazará y cuántas concesiones va a hacer y esas decisiones, en el mejor
de los casos, son difíciles y exigen mucho tiempo.

2.A.3.) Pone en peligro la relación existente entre las partes

Desde este punto de vista, la negociación posicional no es más que una contienda de voluntades, de modo que
cada una de las partes intenta, gracias únicamente a la pura fuerza de voluntad, obligar a la otra a cambiar de
posición, lo que provoca que, con frecuencia se creen tensiones que pueden destrozar una relación existente o
impedir que surja una nueva. En esta forma de negociación posicional se trata con la esencia y con la relación,
pero renunciando a ésta a favor de aquélla.

2.A.4.) Su efectividad disminuye cuando el número de partes es elevado

Cuanto mayor sea el número de partes, mayor será la propensión a la formación de coaliciones entre ellas,
cuyos intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que sustantivos.

2.B.) LA NEGOCIACIÓN POSICIONAL BLANDA

Es evidente que los costes de la negociación posicional dura son muy elevados, especialmente para las partes y
la relación. A fin de evitar eludir esos costes puede adoptarse un estilo blando de negociación que consiste en ver
a la otra parte, no como un adversario, sino como un amigo. En esta forma de negociación, lo que en última
instancia se persigue, no es la victoria, sino el acuerdo.

En la negociación posicional blanda, los movimientos estándar consisten en hacer ofertas y concesiones, confiar
en la otra, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación. A diferencia de la
negociación posicional dura, en la que el negociador da preferencia a sus propios intereses, en este tipo de
negociación se da preferencia a la relación. El proceso suele ser eficaz en lo que a la rápida consecución de
resultados se refiere.

Sin embargo, puede ocurrir que el acuerdo alcanzado no sea sensato. No obstante, hay un hecho aún más grave:
perseguir una forma blanda y amigable de negociación posicional hace a la parte más vulnerable contra
cualquiera que desarrolle un juego duro.

En efecto, en esta clase de negociación, el juego duro domina al blando: el negociador duro insiste en
obtener concesiones y amenaza, mientras que el negociador blando cede e insiste en el acuerdo a fin de

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evitar la confrontación, de manera que la negociación está inclinada a favor de aquél. El proceso producirá
un acuerdo, pero éste puede no ser acertado.

NEGOCIACIÓN POSICIONAL
BLANDA DURA
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
El objetivo es el acuerdo El objetivo es la victoria
Deben hacerse concesiones para cultivar la Deben exigirse concesiones como condición para
relación la relación
Se debe ser blando con los demás y con el Se debe ser duro con el problema y con los
problema demás
Debe confiarse en los demás Debe desconfiarse de los demás
Debe cambiarse de posición fácilmente Debe aferrarse a su posición
Deben hacerse ofertas Debe amenazar
Debe descubrirse el mínimo aceptable Debe engañarse o despistar a los demás con
respecto al mínimo aceptable
Deben aceptarse las pérdidas que afecten a una Deben exigirse beneficios unilaterales como
sola de las partes a fin de alcanzar un acuerdo precio del acuerdo
Debe buscarse la única respuesta: la única que la Debe buscarse la única respuesta: la única que
otra parte aceptará aceptará
Debe insistirse en el acuerdo Debe insistirse en la posición
Debe evitarse la pugna de voluntades Debe tratarse de ganar la pugna de voluntades
Debe cederse ante la presión Debe presionar

3. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS PRINCIPIOS

Frente a los 2 métodos descritos anteriormente, surge un nuevo método de negociación desarrollado por el
Proyecto Harvard de Negociación: la negociación basada en los principios. Este método puede reducirse a 4
puntos básicos:
a) Gente: hay que separar a las personas del problema
b) Intereses: hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones,
c) Opciones: debe generarse una variedad de posibilidades
d) Criterios: hay que insistir en que el resultado se base en algún estándar objetivo.

Estos 4 aspectos deben ser tenidos en cuenta desde el momento en que se empieza a pensar en la negociación
y lo deben seguir siendo hasta el momento en que, o bien se ha alcanzado un acuerdo o bien se decide
interrumpir el intento. En todo este período pueden distinguirse 3 fases:

a) Fase de análisis: en la que se intenta diagnosticar la situación, recoger información, organizarla y pensar
en ella.
b) Fase de planificación: en la que se generan ideas al tiempo que se decide lo que se va a hacer.
c) Fase de discusión en la que las partes se comunican entre sí, momento en el que deben entenderse los
intereses de la otra, generar, a ser posible conjuntamente, opciones que puedan ser mutuamente ventajosas y
buscar el acuerdo en base a criterios objetivos.

En contraste con la negociación posicional, el método de la negociación basada en los principios incrementa la
posibilidad de llegar a un acuerdo razonable, alcanzando un consenso gradual de una forma eficiente, y permite
tratar a la otra parte directa y empáticamente lo que posibilita llegar a un acuerdo amistoso.

4. MÉTODO DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS PRINCIPIOS

4.A.) SE DEBE SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

4.A.1.) Los negociadores son personas

Un hecho básico de la negociación es que un negociador no trata con representantes abstractos de la “otra
parte”, sino con personas que tienen emociones, valores profundamente arraigados y distintos antecedentes y
puntos de vista, y además, son impredecibles. No tener en cuenta este aspecto humano de la negociación puede
ser fatal.

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4.A.2.) Todo negociador tiene 2 tipos de intereses en la negociación,

Todo negociador tiene unos intereses en la esencia y otros en la relación con la otra parte, es decir, quiere
alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses esenciales, si ello es posible a tenor de los intereses de aquélla,
pero, sin que ello afecte negativamente su relación con la otra parte. No obstante, 2 son las razones por las que la
relación tiende a entremezclarse con lo que es la esencia de la negociación:
1.º La tendencia natural de las personas a identificar sus sentimientos hacia una situación con la parte a la
que asocia mentalmente con dicha situación.
2.º La tendencia a extraer deducciones infundadas a partir de comentarios hechos sobre lo esencial y
luego son consideradas hechos probados sobre las intenciones y actitudes de quien ha hecho esos
comentarios.

4.A.3.) Se debe separar la relación de la esencia

Tratar un problema esencial y mantener una buena relación de trabajo no tienen porqué ser objetivos opuestos,
siempre que las partes se comprometan y están preparadas psicológicamente para tratar ambos por separado.

4.A.4.) Problemas de las personas a la hora de negociar

Los múltiples y diversos problemas de las personas al negociar pueden relacionados con alguno de estos 3
elementos: percepción, emoción y comunicación.

4.A.4.a.) Problemas de percepción

Por regla general, cuando 2 personas se enfrentan tienden a asumir que necesitan saber más respecto del objeto
o acontecimiento que constituye el centro de la disputa. Sin embargo, aunque la búsqueda de la realidad objetiva
puede ser muy útil, en última instancia es la realidad según la ve cada parte la que constituye el problema de la
negociación y la que abre la vía para la solución. Estos problemas pueden solventarse:

1.º Utilizando la empatía: nuestra forma de ver el mundo depende del lugar en que estemos situados. La
capacidad para ver una situación de la misma forma que la ve la otra parte es una de las habilidades más
importantes que puede poseer un negociador, porque le permite reducir el área del conflicto y le ayuda a
progresar en su interés propio.

2.º No deduciendo las intenciones de la otra parte a partir de los miedos propios, evitando caer en la
tentación de dar la peor interpretación a lo que la otra parte hace o dice.

3.º No culpando a la otra parte del problema, aún cuando sea evidente que lo es, ya que lo contrario
suele ser contraproducente: la otra parte puede ponerse a la defensiva y resistirse a todo lo que se le diga,
dejar de escuchar o devolver el golpe con un ataque propio. Cuando se habla del problema hay que
procurar separar los síntomas de la persona con la que se habla.

4.º Explicitando las percepciones para comentarlas de una manera franca y honesta.

5.º Buscando oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con sus percepciones: quizá la
mejor forma de cambiar las percepciones de la otra parte es enviarle un mensaje distinto al que esperan.

6.º Dando a la otra parte un lugar en el resultado, asegurándose de que participa en el proceso desde
fases tempranas. Si se quiere que la otra parte acepte una conclusión desagradable es crucial implicarla
en el proceso que conduce a esa conclusión. Más aun, incluso si los términos de un acuerdo parecen
favorables, la otra parte puede rechazarlos simplemente por las sospechas creadas por su exclusión en el
proceso de redacción.

7.º Cubriendo las apariencias: pese a que en muchos idiomas la expresión “cubrir las apariencias” tiene
un cierto aire peyorativo, en realidad, a lo que se alude con ella es a la necesidad de las personas de
conciliar la postura que adopta en una negociación o el acuerdo al que se llega, con sus principios y con
sus palabras y obras anteriores, de modo que se evita parecer arbitrario. Cubrir las apariencias implica
conciliar el acuerdo con los principios y con la propia imagen del ego de los negociadores.

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4.A.4.b) Problemas de emoción

En una negociación los sentimientos pueden llegar a ser más importantes que las conversaciones. La presencia
de emociones en una parte generará emociones en la otra y éstas pueden conducir una negociación al bloqueo o
a su final. A fin de evitar estos problemas, el negociador debe:

1.º Reconocer y comprender las emociones ajenas y propias: los negociadores no son meros
representantes abstractos de la otra parte, sino que tienen sentimientos personales, miedos y esperanzas.

2.º Manifestar las emociones de forma explícita y reconocerlas como legítimas: al convertir los
sentimientos propios o ajenos en un foco explícito de discusión disminuye la gravedad del problema y
libera las emociones reprimidas, haciendo que las personas están más dispuestas a trabajar en el
problema.

3.º Permitir y animar a la otra parte desahogarse, escuchando atentamente, sin responder a sus
ataques, de este modo, se deja poco lugar a materias inflamatorias o a residuos que puedan enconarse.

4.º No reaccionar ante las explosiones emocionales.

5.º Utilizar gestos simbólicos, acciones que puedan producir un impacto emocional constructivo en la
otra parte, como por ejemplo una disculpa que puede representar poco o no costar nada.

4.A.4.c.) Problemas de comunicación

Sin comunicación no hay, evidentemente, negociación puesto que, como se ha dicho, la negociación es una
comunicación de ida y vuelta. Toda comunicación puede implicar 3 grandes problemas:
1.º que los negociadores no se hablen entre sí o se hablen de una forma en que no puedan comprenderse,
2.º que una parte esté tan ocupada pensando en cómo va a contestar a lo último que se ha dicho o
presentar el siguiente argumento, que no escuche lo que la otra le está diciendo en ese momento.
3.º que existan malas interpretaciones, especialmente si los idiomas son distintos.

No obstante, estos problemas pueden ser subsanados, al menos en parte, siguiendo los siguientes consejos:

1.º Escuchar de una forma activa y reconocer lo que se ha dicho.

2.º Hablar para que le comprendan.

3.º Hablar sobre uno mismo y no sobre los demás, explicando las motivaciones e intenciones propias y
no las de la otra parte.

4.º Hablar con propósito, de modo que, antes de hacer una manifestación importante, hay que saber lo
que se quiere comunicar o descubrir y el propósito al que servirá esa información.

4.A.5. Conclusión: debe utilizarse la prevención

En definitiva, el método en lo que se refiere a la consideración de los negociadores como personas podría
resumirse en las siguientes prácticas:

1.º Construir una relación de trabajo: antes de comenzar una negociación difícil hay que tratar de
construir una relación de confianza, procurando tratar de conocer al negociador de la otra parte, averiguar
qué es lo que le gusta y lo que le disgusta, ante qué temas puede mostrarse sensible y de cuáles se siente
orgulloso, etc.

2.º Hay que enfrentarse al problema y no a las personas: si en una confrontación personal cara a cara
los negociadores se ven a sí mismos como adversarios, difícilmente podrá separarse su relación del
problema esencial. En este contexto, cualquier cosa que diga una de las partes con respecto al problema
parece dirigida personalmente al otro lado y se recibe de ese modo. El enfoque básico es tratar a las
personas como seres humanos y al problema de acuerdo con las circunstancias.

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4.B.) HAY QUE CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

4.B.1.) Para lograr una solución razonable hay que conciliar los intereses no las
posturas

El problema básico en una negociación no reside en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las
necesidades, deseos, preocupaciones y temores de cada una de las partes, que son, en última instancia, los que
les motivan. La posición es algo que decide el negociador, mientras que los intereses han motivado que adoptara
esa posición.

Conciliar los intereses en lugar de posturas funciona porque:

1.º para la satisfacción de un interés suelen existir varias posibles posiciones,

2.º detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos más intereses distintos de los que,
aparentemente, se hallan en conflicto.

Por regla general, los negociadores tienden a asumir que, ya que la postura de la otra parte es opuesta a la suya,
sus intereses también deben ser opuestos. Sin embargo, en la mayoría de las negociaciones, un examen a fondo
de los intereses subyacentes revelará la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que los
que se oponen.

A menudo, el acuerdo sólo es posible porque los intereses difieren: tanto al comprador como al propietario
de una zapatería les gustan tanto el dinero como los zapatos. Para aquél, sin embargo, su interés en las
3.000 ptas. sobrepasa su interés por los zapatos. Sin embargo, para el comprador la situación es
justamente la contraria: le gustan más los zapatos que las 3.000 ptas. Por tanto, ya hay trato. Los intereses
compartidos y los intereses divergentes, pero complementarios, pueden servir por igual para elaborar un
acuerdo razonable.

4.B.2.) ¿Cómo identificar los intereses?

El beneficio que proporciona buscar los intereses escondidos detrás de las posiciones es claro. Sin embargo, más
problemático resulta la forma de identificar esos intereses. A diferencia de la posición que es concreta y explícita,
los intereses que la rodean pueden ser intangibles, poco o nada explícitos y, quizás, inconsistentes. Para salvar
este obstáculo:

1.º Debe preguntarse ¿Por qué?: una técnica básica es ponerse en el lugar de la otra parte, examinar las
posturas que adopta y preguntarse ¿por qúe?, aunque también cabe la posibilidad de hacerlo
directamente, procurando dejar claro que hacerlo, hay que dejar bien claro que no se busca una
justificación de la postura, sino que se pretende comprender a qué necesidades, esperanzas, temores o
deseos responde.
2.º Puede preguntarse ¿Por qué no?: Una de las formas más útiles de descubrir intereses es identificar
qué decisión cree la otra parte que el negociador le está solicitando y luego preguntarse por qué no ha
tomado esa decisión, es decir, tratar de identificar los intereses ajenos que se han interpuesto.

3.º Debe tenerse en cuenta que cada lado tiene múltiples intereses y no sólo uno: Un error común a
la hora de diagnosticar una situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los
mismos intereses y éste casi nunca es el caso. Pensar en la negociación como un asunto de sólo 2 partes
puede ser instructivo y revelador, pero no es del todo aconsejable, dada la presencia habitual de otras
personas, otras partes y otras influencias. Comprender lo que significa el interés del negociador significa
comprender la variedad de intereses, en cierto modo, diferentes que él debe tener en cuenta.

4.º Debe tenerse en cuenta que los intereses más poderosos son las necesidades humanas: si un
negociador cuida de esas necesidades humanas, aumenta la oportunidad de llegar a un acuerdo y de que
la otra parte lo mantenga si se alcanza. Estas necesidades humanas, que no deben ser obviadas incluyen:
- la seguridad,
- el bienestar económico,
- la sensación de estar en su ambiente natural,
- el reconocimiento,
- el control sobre la vida de uno.

5.º Debe hacerse una lista una lista de los intereses propios y ajenos y ordenarlos según la
importancia que se crea que tienen, lo que servirá no sólo para recordarlos, sino para mejorar la calidad de

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la valoración a medida que se disponga de más información y para estimular la producción de ideas sobre
la forma en que pueden ser atendidos.

4.B.3.) Debe hablarse sobre los intereses

El propósito de la negociación es servir a los intereses del negociador y las posibilidades de que eso ocurra
aumentan cuando éste los comunica a la otra parte. Es posible que los negociadores desconozcan los intereses
de la otra parte y estén centrando agravios pasados en lugar de preocupaciones futuras. Si una parte desea que
la otra tome en consideración sus intereses debe explicarle cuáles son. Por tanto, se debe:

1.º Hacer que los intereses tengan vida: cada una de las partes, debe hacer que la otra comprenda
exactamente lo importantes y legítimos que son sus intereses. La directriz: ser concreto. Siempre que no
parezca que una de las partes presupone que los intereses de la otra no son importantes o legítimos,
aquélla podrá permitirse adoptar una postura dura a la hora de establecer la seriedad de sus
preocupaciones.

2.º Reconocer los intereses propios como parte del problema: cada persona tiende a estar tan
preocupada de sus propios intereses que concede poca atención a los intereses de los demás. Si un
negociador quiere que la otra parte aprecie sus intereses, debe empezar a demostrarle que aprecia los de
ésta. Además de demostrar que ha comprendido bien sus intereses, también es de ayuda reconocer que
los intereses de la otra parte son parte del problema general que se pretende solucionar.

3.º Comentar el problema antes de dar una respuesta: si uno quiere que la otra parte le escuche y
comprenda su razonamiento, debe manifestar primero sus intereses y razones y después sus conclusiones
o propuestas.

4.º Mirar hacia delante y no hacia atrás: con frecuencia las personas reaccionan frente algo que otra ha
dicho o hecho.

Dos personas entrarán en un patrón de discurso que parece una negociación, pero que realmente
no tiene ese propósito. Discrepan el uno con el otro sobre algún tema y la charla sigue y sigue como
si trataran de buscar un acuerdo. Cada uno está interesado en puntuar sobre el otro o recoger una
evidencia que confirme sus opiniones con respecto al otro adoptadas y que no van a cambiar.
Ninguna de las partes está persiguiendo el acuerdo, ni siquiera está intentando influir en la otra.

La pregunta ¿por qué? tiene 2 significados totalmente distintos.

a) uno mira hacia atrás, en busca de la causa y trata el comportamiento de las partes tal y
como lo determinan los sucesos anteriores,
b) otro mira hacia delante en busca de un propósito y trata la conducta de las partes como
sujeta a su libre voluntad.

Un negociador siempre dará mejor satisfacción a sus intereses si habla sobre dónde le gustaría ir en
lugar de hablar de dónde procede.

5.º Se debe ser concreto, pero flexible: para mantener la flexibilidad cada opción que se formule debe
tratarse como si fuera únicamente ilustrativa, pensando que existe más de una opción que satisface los
intereses. Una vez que el negociador ha pensado en sus intereses, debe acudir a la negociación, no sólo
con una o más opciones concretas que satisfagan sus intereses legítimos, sino también con una
mentalidad abierta, dispuesto a considerar las opciones de la otra parte y a adaptar las propias.

6.º Se debe ser duro con el problema, no con las personas: un negociador puede ser tan duro a la hora
de hablar de sus intereses, como cualquier negociador posicional al hacerlo de sus posiciones. De hecho,
es aconsejable ser duro, pues si bien no es sensato serlo con una posición, sí lo es serlo con los intereses
y éste es el aspecto de una negociación en el que se debe gastar toda la energía agresiva. De este modo,
podrán desvanecerse las expectativas exageradas de la otra parte sobre el alcance de posibles acuerdos,
más preocupada en la satisfacción de sus intereses.

Las soluciones más beneficiosas para una parte con el mínimo coste para la otra se producen
cuando los intereses se definen con firmeza, ya que de este modo se estimular la creatividad de los
negociadores para idear soluciones mutuamente ventajosas.

La experiencia demuestra que es útil apoyar de forma positiva a las personas que constituyen la otra
parte con el mismo vigor con que se enfatiza y ataca el problema. Esta combinación de apoyo y

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ataque parece ilógica, pero es, precisamente, esa falta de lógica la que hace que funcione. Hay una
reconocida teoría psicológica, la teoría de la disonancia cognitiva que sostiene que a la gente le
desagrada la falta de lógica y, por lo tanto, actúa para eliminarla. Al atacar un problema y, al mismo
tiempo, apoyar de forma positiva a la otra parte, el negociador crea una disonancia positiva. Para
superar esa disonancia, el otro se sentirá tentado separarse del problema a fin de unirse él para
hacer algo al respecto.

Luchar con energía a favor de los intereses propios no significa tener que cerrarse a los puntos de
vista de la otra parte, antes al contrario: difícilmente puede esperarse que una parte atienda los
intereses de la otra y discuta las opciones sugeridas si aquélla no hace lo propio y no toma en
consideración sus intereses. El éxito de una negociación requiere que el negociador sea, al mismo
tiempo, firme y abierto.

4.C.) DEBEN INVENTARSE OPCIONES EN BENEFICIO MÚTUO

En muchas ocasiones, el negociador se enfrenta a lo que pudiera parecer que es una elección entre ganar o
perder y, obviamente, ninguna de las 2 partes estará dispuesta a perder y, aún en el caso de que venza, al
negociador le queda la sensación de que la otra parte no le permitirá olvidarlo. Por ello, la habilidad de
inventar opciones es una de las armas más poderosas del negociador.

4.C.1.) DIAGNÓSTICO

A menudo, se acostumbra a creer que en una disputa todas las respuestas disponibles parecen encontrarse
en una línea recta que va desde la posición propia hasta la opuesta mantenida por la otra parte y, en esos
caso, es frecuente que el único pensamiento creativo que surja sea el de sugerir que se parta la diferencia.

Los 4 grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones son los siguientes:

1.º El juicio prematuro: inventar opciones no es algo natural, sino que lo normal, es justamente, lo
contrario, no inventarlas. Nada es tan dañino para la inventiva como el sentido crítico respecto de
cualquier nueva idea, sentido que se agudiza bajo la presión de la negociación cercana.

2.º La búsqueda de una respuesta única: Dado que el producto final de una negociación es una
única decisión, por regla general, se cree que una discusión libre sólo retrasará y confundirá el
proceso. De este modo, si el primer impedimento para el pensamiento creativo es la crítica
prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando se busca desde el inicio, la única y mejor
respuesta, es probable que el proceso de toma de decisiones más razonable y sensato, en el que el
negociador hace una selección entre un gran número de respuestas posibles se cortocircuite.

3.º La presunción de un pastel fijo: Una tercera explicación de por qué puede haber tan pocas
buenas opciones es que cada una de las partes ve la situación como una de 2 –o consigo lo que está
en disputa o lo consigue la otra parte- y, por tanto, si todas las opciones son obvias y sólo se puede
satisfacer una de las partes a expensas de la otra ¿por qué molestarse en inventar?

4.º Pensar que solucionar el problema de la otra parte es su problema: Un obstáculo final para la
invención de opciones realistas reside en la preocupación de cada una de las partes por sus propios
intereses inmediatos. Para que un negociador alcance un acuerdo que satisfaga su propio egoísmo,
necesita desarrollar una solución que también sea atrayente para el egoísmo de la otra parte. Sin
embargo, la implicación emocional de ambas partes dificulta conseguir la objetividad necesaria para
poder crear formas acertadas de satisfacer sus respectivos intereses. Así pues, una imprudente
autopreocupación lleva a un negociador a desarrollar únicamente posturas y argumentos partidistas y
soluciones unilaterales.

4.C.2.) Solución

Para inventar soluciones creativas se debe:

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4.C.2.a.) Separar, inventar y decidir

Sería conveniente organizar una sesión de braimstorming en la que participen varias personas. Este tipo de
sesión está pensada para producir todas las ideas posibles a fin de resolver el problema que se afronta. La regla
básica, en este caso, debe ser posponer cualquier crítica y evaluación de ideas. El grupo simplemente inventa
ideas sin pararse a pensar si son buenas o malas, realistas o no. No existe una forma correcta de llevar a cabo
una sesión de brainstorming, sino que ésta se amolda a los recursos y necesidades. Al hacerlo, pueden tenerse
en cuenta las siguientes directrices:

a) Antes de la sesión se debe:

1.º definir su propósito,
2.º elegir los participantes (entre 5 y 8)
3.º cambiar el entorno,
4.º diseñar una atmósfera informal,
5.º elegir un moderador.

b) Durante la sesión se debe:

1.º disponer a los participantes, uno al lado del otro, enfrentados al problema,
2.º poner en claro las reglas básicas, incluyendo la de no criticar,
3.º intentar conseguir una larga lista de ideas (brainstorm),
4.º registrar las ideas de forma que estén a la vista de todos.

c) Después del brainstorming se debe:

1.º destacar las ideas más prometedoras,
2.º inventar mejoras para las ideas más prometedoras,
3.º establecer un momento determinado para evaluar ideas y decidir.

También cabe la posibilidad de organizar una sesión de braimstorming conjunta, en el que participen todas las
partes implicadas en la negociación. Este tipo de sesiones tiene la ventaja de generar ideas que tienen en cuenta
los intereses de todos los implicados, creando un clima de solución conjunta de los problemas e informando al
resto de las partes sobre las preocupaciones propias. No obstante, el braimstorming conjunto también tiene
inconvenientes, puesto que, por un lado, se corre el riesgo de revelar información que perjudique los intereses
propios y, por otro, durante su celebración puede darse la sensación de estar asumiendo un compromiso. Para
evitar tales inconvenientes, el negociador podrá indicar claramente que el braimstorming no es una sesión de
negociación, por lo que no se manifestarán opiniones oficiales ni se hablará de forma oficial.

4.C.2.b.) Ensanchar las opciones

Puede ocurrir que, incluso los participantes en una sesión de braimstorming, actúen bajo el supuesto de que
están buscando una única y mejor respuesta. Sin embargo, en esta fase de la negociación, el negociador debe
estar creando espacio para negociar y, para ello, deberá:

1.º Multiplicar las opciones viajando entre lo concreto y lo general: la figura del círculo. La tarea de
inventar opciones incluye 4 tipos de pensamiento que deben darse secuencialmente:
1.º exposición del problema en particular (la situación objetiva que disgusta),
2.º análisis descriptivo (se diagnostica en términos generales esa situación objetiva),
3.º planteamiento de estrategias (se considera, en términos generales, que es lo que ha de hacerse
al respecto),
4.º exposición de las ideas de actuación (sugerencias de actuación concretas y factibles).

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LO QUE ESTÁ MAL LO QUE PODRÍA HACERSE EN

TEORÍA

Paso II: Análisis Paso III: planteamiento

Diagnóstico del problema o enfoques

Clasificar los síntomas ¿Cuáles son las posibles

Sugerir las causas estrategias o recetas?
Observar lo que falta ¿Cuáles son algunos de
Anotar las barreras que los remedios teóricos?
impiden la solución del Generar ideas amplias
problema de lo que podría hacerse

Paso I: problema
Paso IV: ideas de
¿Qué es lo que está mal? actuación
¿Cuáles son los síntomas
actuales? ¿Qué se puede hacer?
¿Qué son los hechos que  ¿Què pasos concretos
no gustan comparados pueden darse para tratar
con una situación el problema?
preferible?
EN EL
MUNDO REAL

2.º Examinar el problema a través de los ojos de varios expertos, considerando como diagnosticaría la
situación cada uno de ellos, qué clase de enfoques podrían sugerir y qué sugerencias prácticas podrían
surgir de esos enfoques.

3.º Proponer acuerdos de distintas intensidades permite al negociador multiplicar el número de

acuerdos posibles, pensando en versiones más débiles que querrá tener a mano, caso de que el acuerdo
deseado no sea posible.

4.º Cambiar el alcance o ámbito del acuerdo propuesto: los acuerdos pueden ser parciales, involucrar a
menos partes, cubrir solamente temas seleccionados, aplicarse sólo en ciertas áreas geográficas o estar
en vigor durante un período de tiempo limitado.

4.C.2.c.) Buscar el beneficio mutuo

El tercer gran obstáculo para una solución creativa de los problemas reside en la presunción del pastel fijo
(cuanto menos haya para una parte, más habrá para la otra). Sin embargo, esta presunción muy pocas veces es
verdad y, antes de nada, hay que tener en cuenta que las partes siempre pueden estar peor de lo que están.
Además de un interés compartido en evitar una pérdida conjunta, siempre existe la posibilidad de una ganancia
conjunta que puede aparecer bajo la forma de desarrollo de una relación mutuamente ventajosa o de la
satisfacción de los intereses de cada parte por medio de una solución creativa. Para ello hay que:

1.º Identificar los intereses compartidos: en teoría, es obvio que los intereses compartidos ayudan a
producir el acuerdo. Por definición, inventar una idea que satisfaga los intereses compartidos es bueno
para todas las partes. En la práctica, sin embargo, la perspectiva no parece tan clara.

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A este respecto, hay 3 puntos que conviene recordar:

1.º los intereses comunes están latentes en todas las negociaciones, aunque no siempre son
obvios,
2.º los intereses compartidos son oportunidades que deben explicitarse y formularse como un
objetivo común,
3.º recalcar los intereses compartidos hace la negociación más suave y amistosa.

2.º Encajar los intereses discrepantes: muchos acuerdos creativos reflejan el principio de llegar al
acuerdo a través de las diferencias en los intereses y creencias. Estas diferencias hacen que una opción
altamente beneficiosa para una parte sea, sin embargo, de bajo coste para la otra. Las clases de
diferencias que mejor se prestan a encajar entre sí son:

1.º Las diferencias de intereses

Una parte se preocupa más de La otra parte se preocupa más de

la forma la esencia
las consecuencias económicas las consideraciones políticas
las consideraciones internas las consideraciones externas
las consideraciones simbólicas las consideraciones prácticas
el futuro inmediato el futuro lejano
los resultados ad hoc la relación
los medios la ideología
el progreso el respeto a la tradición
un antecedente este caso
el prestigio, la reputación los resultados
aspectos políticos el bienestar del grupo

2.º Las diferencias en creencias u opiniones.

3.º Las diferencias en el valor que se da al tiempo.

4.º Las diferencias en la aversión al riesgo.

3.º Preguntar por las preferencias: una forma de encajar los intereses es inventar diversas opciones,
todas igual de aceptables para quien las hace, y preguntar a la otra parte la que prefiere. Escogida una
opción, puede trabajarse un poco más y presentarse nuevamente con 2 ó más variantes, preguntando
nuevamente la que se prefiere. La táctica de encajar intereses distintos se resume en una frase: buscar
cosas que cuesten poco y produzcan muchos beneficios a la otra parte y viceversa.

4.C.2.d.) Las opciones deben facilitar la decisión de la otra parte

Dado que el éxito de la negociación depende de que la otra parte adopte la decisión pretendida, debe hacerse
todo lo posible para que le sea fácil tomarla, puesto que, sin una opción atractiva para ella, es muy poco probable
que se llegue a un acuerdo. A la hora de generar opciones hay que considerar:

1.º ¿A quién hay que ponerle fácil la decisión? Por muy complejo que pueda parecer el proceso de
toma de decisiones de la otra parte, éste se comprende mejor si se selecciona a una persona
(normalmente, con la que se ha negociado) y se intenta ver el problema desde su punto de vista.

2.º ¿Qué decisión? En este momento, el negociador debe tratar de generar opciones que cambien la
decisión de la otra parte, a fin de que pueda decidir de una forma satisfactoria para él. Su tarea es
proporcionarle una respuesta, no un problema. En este proceso debe prestarse atención al contenido de la
decisión en sí misma. Con frecuencia, esa decisión se ve dificultada por la incertidumbre. En este sentido,
será de gran ayuda:

a) Dar las soluciones de forma que parezcan legítimas, pues, dado que la mayoría de las
personas están muy influenciadas por sus nociones de legitimidad, la otra parte será capaz de
aceptar una solución si parece que es la correcta en términos de justicia, legalidad y honorabilidad.

b) Tratar de basar la propuesta o propuestas de acuerdo en una decisión o una declaración

que la otra parte haya podido tomar o hacer en una situación similar.

3.º No es suficiente con amenazar: a menudo, una parte trata de influir en la otra por medio de amenazas
y advertencias sobre lo que sucederá si no toma la decisión que espera. Sin embargo, las ofertas suelen

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ser más eficaces, por lo que hay que tratar de hacer ver a aquélla las consecuencias que pueden esperar
si deciden de la forma deseada y también cómo pueden mejorar esas consecuencias.

4.D.) DEBE INSISTIRSE EN EL USO DE CRITERIOS OBJETIVOS

Por muy bien que se comprendan los intereses de la otra parte y por muy ingeniosas que sean las formas de
conciliar los intereses o por mucho que se valore la relación, casi siempre aparecerá la dura realidad de los
intereses en conflicto.

4.D.1.) Decidir basándose en la voluntad es caro

Es típico que las partes traten de resolver los conflictos de intereses por medio de una negociación posiciones, es
decir, hablando sobre lo que están o no dispuestas a aceptar, derivando el resultado de la interacción de 2
voluntades humanas. Sin embargo, tratar de conciliar diferencias, basándose en la pura voluntad, tiene unos
costes elevados, por lo que es más recomendable negociar sobre alguna base independiente de esa voluntad de
las partes, es decir, sobre criterios objetivos.

4.D.2.) Ventajas de la negociación basada en los principios

La negociación basada en los principios permite alcanzar acuerdos juiciosos, de forma eficaz y amistosa.

1.º Cuanta más imparcialidad o criterio científico se utilice para tratar un problema, más probable es que se
alcance un resultado final juicioso e imparcial.

2.º Una batalla constante por conseguir el dominio amenaza una relación: sin embargo, es mucho más fácil
tratar con la otra parte cuando se discuten normas objetivas para la solución de un problema, en lugar de
intentar obligarla a ceder.

3.º Utilizar criterios objetivos en busca de soluciones posibles permite utilizar el tiempo de una manera más
eficiente que la negociación posiciones.

4.º Las normas o costumbres independientes son aún más eficientes cuando hay más partes involucradas
o cuando cada negociador tiene unos partidarios ante los que tiene que responder.

4.D.3.) Desarrollo de criterios objetivos

4.D.3.a.) Criterios justos e imparciales

Por regla general, existe más de un criterio objetivo que puede utilizarse como base de un acuerdo. No obstante,
los criterios deben ser, cuanto menos, independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos. Para
determinar si el criterio es justo y realmente independiente de la voluntad de las partes, es aconsejable utilizar el
test de garantía recíproca, es decir, determinar si el criterio propuesto por una parte es el que ésta utilizaría si se
encontrara en la situación de la otra.

4.D.3.b.) Procedimientos justos

A fin de obtener un resultado independiente de la voluntad de las partes, es necesario, no sólo que existan
normas justas que permitan resolver la cuestión esencial, sino también la adopción de normas procedimentales
igualmente justas. Un ejemplo lo constituye el sistema de partir un pedazo de pastel entre 2 niños: uno corta y el
otro elige, de modo que ninguno de los 2 podrá quejarse de una solución injusta. El establecimiento de estas
normas procesales debe producirse cuando sean necesarias y antes de que las partes continúen decidiendo sus
respectivos papeles en el proceso.

4.D.4.) Negociar criterios objetivos

Identificado alguno de los criterios y procedimientos objetivos, éstos deben ser discutidos con la ora parte. Para
ello, hay que tener en cuenta los siguientes puntos básicos:

1.º Cada tema debe formularse como una búsqueda de criterios objetivos: antes de considerar los
posibles términos de un acuerdo, debe existir consenso en la norma o normas aplicables. Cada norma que
se proponga se convierte en un instrumento que puede utilizarse para persuadir a la otra parte.

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2.º Se debe razonar y estar abierto a razonar sobre qué normas son más apropiadas y cómo deben
aplicarse: hay que tener en cuenta que el acuerdo basado en criterios objetivos no significa que se base
únicamente en los criterios de una de las partes y que la existencia de una norma de legitimidad no excluye
la existencia de otras.

3.º Nunca debe cederse a la presión, sino únicamente al principio: la única respuesta a la presión, en
cualquiera de sus formas no puede ser otra que la invitación a manifestar los razonamientos de quien la
ejerce, la sugerencia de criterios objetivos y la negativa a hacer concesiones que no se asienten sobre esta
base. Si la otra parte no cede nada y no presenta una base persuasiva a sus posiciones ya no habrá más
negociación.

CUADRO RESUMEN

NEGOCIACIÓN POSICIONAL NEGOCIACIÓN BASADA EN

BLANDA DURA LOS PRINCIPIOS
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes son solventadores
El objetivo es el acuerdo El objetivo es la victoria de problemas
Deben hacerse concesiones para Deben exigirse concesiones como El objetivo es una sabia solución
cultivar la condición para que se alcanza de forma eficiente y
relación la relación amigable
Se debe ser blando con los demás y Se debe ser duro con el problema y
con el con los Se debe separar a las personas del
problema demás problema
Debe confiarse en los demás Debe desconfiarse de los demás - se debe ser duro con el problema y
Debe cambiarse de posición Debe aferrarse a su posición blando con las personas
fácilmente Debe amenazar - hay que comportarse de una forma
Deben hacerse ofertas Debe engañarse o despistar a los que no tenga nada que ver con la
Debe descubrirse el mínimo demás con confianza
aceptable respecto al mínimo aceptable
Deben exigirse beneficios Hay que centrarse en los
Deben aceptarse las pérdidas que unilaterales como intereses, no en las posiciones
afecten a una precio del acuerdo - hay que explorar los intereses,
sola de las partes a fin de alcanzar un Debe buscarse la única respuesta: la - hay que evitar tener un mínimo
acuerdo única que aceptable
Debe buscarse la única respuesta: la aceptará
única que la Debe insistirse en la posición Hay que inventar opciones en
otra parte aceptará Debe tratarse de ganar la pugna de beneficio mútuo
Debe insistirse en el acuerdo voluntades - hay que desarrollar opciones entre
Debe evitarse la pugna de Debe presionar las que escoger y decidir más tarde
voluntades
Debe cederse ante la presión  Se debe insistir en la utilización
de criterios objetivos
- hay que alcanzar un resultado
basado en normas independientes de
la voluntad de las partes
- se debe razonar y permanecer
abierto, cediendo ante el principio y
no a la presión

5. NEGOCIACIONES DIFÍCILES

5.A.) NEGOCIACIÓN EN SITUACIÓN DE INFERIORIDAD

Ningún método de negociación puede garantizar el éxito de un negociador si la influencia y el poder están en
manos de la otra parte. En cualquier negociación existen realidades muy difíciles de cambiar. En respuesta a esta
situación, un método válido de negociación debe:
1.º impedir que se llegue a un acuerdo que debería rechazarse,
2.º ayudar a sacar el mayor partido posible a lo que se tiene para que cualquier acuerdo al que se llegue
satisfaga los intereses de la mejor manera posible.

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5.A.1.) Autoprotección

Los negociadores tratan habitualmente de protegerse contra un resultado desfavorable a sus intereses
estableciendo un mínimo aceptable, ya que este les permite resistirse más fácilmente a las presiones y a las
tentaciones del momento. Sin embargo, esta protección que se consigue a través del mínimo aceptable conlleva
unos costes muy altos por 3 razones:

1.º Limita la capacidad de beneficiarse de la información que se recibe a lo largo de la negociación (el
mínimo aceptable es una posición que no varía, hasta el extremo de que impide oir de la otra parte aquello
que podría hacer que ese mínimo suba o baje).

2.º Reduce los incentivos que puedan existir para inventar una solución a medida que conciliaría de forma
ventajosa los intereses opuestos de las partes.

3.º puede ser demasiado alto o demasiado bajo.

En conclusión, mientras que establecer un mínimo aceptable puede impedir que se acepte un acuerdo pésimo,
también puede impedir que se invente y se llegue a un acuerdo sobre una solución razonable.

5.A.1.b.) La alternativa al mínimo razonable: la mejor alterantiva posible a un acuerdo negociado

(MAPAN)

El objetivo de la negociación es conseguir algo mejor que el resultado que podría obtenerse sin negociar. Por
tanto, este debe ser el criterio por el que cualquier acuerdo que se proponga debe medirse, puesto que, de este
modo, se evita, tanto aceptar términos poco favorables como rechazar términos que sería más beneficioso
aceptar. Por tanto, en lugar de descartar cualquier solución que no satisfaga el mínimo aceptable, la propuesta
debe compararse con la MAPAN a fin de determinar si satisface en mayor medida los propios intereses.

5.A.1.c.) La inseguridad de una MAPAN desconocida

Si uno piensa cuidadosamente sobre lo que haría si no consiguiera llegar a un acuerdo, estará negociando a
ciegas. Puede ser demasiado optimista y asumir que tiene otras muchas otras posibilidades de elección. Incluso,
cuando una alternativa está fijada, puede que tenga una visión demasiado maravillosa de las consecuencias que
puede acarrearle no llegar a un acuerdo.

Un error frecuente es contemplar todas las alternativas en conjunto, lo que puede llevar a pensar que la suma de
las mismas es más atractiva que una opción negociada en concreto. Sin embargo, lo cierto es que no se puede
tener la suma de todas esas alternativas y si no se consigue llegar a un acuerdo tendrá que elegirse una y sólo
una.

Por muy valioso que sea para un negociador conocer cuál es su MAPAN, ello puede hacerle dudar de la
conveniencia de explorar otras alternativas. En realidad, lo que esta reticencia refleja es la tendencia natural de
las personas a evitar enfrentarse a la cuestión de qué hará si no se alcanza una solución negociada. Es posible
pensar “vamos a negociar y después veremos qué pasa; si las cosas no funcionan ya pensaré lo que puedo
hacer”. Sin embargo, una respuesta a la cuestión, al menos provisional, es absolutamente esencial si lo que se
pretende es conducir la negociación de una manera juiciosa. El estar o no estar de acuerdo sobre algo en una
negociación depende totalmente de lo atractiva que parezca la mejor alternativa posible.

5.A.2.) Optimización de la MAPAN

Autoprotegerse contra un mal acuerdo es una cosa y sacar el máximo partido a lo que se posee a fin de llegar a
ese acuerdo es otra muy distinta. La diferencia entre una y otra reside, como no podía ser de otro modo, en la
MAPAN.

5.A.2.a.) Desarrollo de la MAPAN propia

Una profunda exploración de lo que se hará si no se llega a un acuerdo puede llegar a dar mucha fuerza. Sin
embargo, las alternativas atractivas no surgen de la nada, sino que deben ser desarrolladas. La generación de
posibles MAPAN requiere 3 operaciones diferentes:
1.º la invención de una lista de acciones que podrían emprenderse si no se llega a un acuerdo,
2.º la mejora de algunas de las ideas más prometedoras y su conversióne en alternativas prácticas,

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3.º la selección provisional de aquélla alternativa que parezca mejor.

Realizadas estas operaciones, el negociador tendrá su MAPAN. Cuánto mejor sea ésta, mayor será su capacidad
de mejorar los términos de cualquier acuerdo negociado. Saber lo que hará si la negociación no termina en
acuerdo, le proporcionará una confianza adicional en el proceso de negociación (le será más fácil interrumpir las
negociaciones si sabe dónde va). Cuanto mayor sea su disposición a interrumpir las negociaciones, con más
fuerza presentará sus intereses y las bases sobre las que cree que debe llegarse al acuerdo.

La conveniencia de descubrir la MAPAN a la otra parte dependerá de la valoración que se haga de la

misma: si es muy atractiva, el hecho de que la otra parte lo conozca refuerza la posición negociadora y, en
caso contrario, obviamente la debilitará.

5.A.2.b.) Debe considerarse la MAPAN de la otra parte

Es posible que la otra parte se sienta indebidamente optimista a lo que puede hacer si no se alcanza el acuerdo o
tenga una noción vaga de que tiene gran cantidad de alternativas y se encuentre bajo la influencia de su total
acumulado. Cuanto más se conozca sobre esas otras alternativas, mejor preparado se estará para la
negociación. Conociendo las alternativas de la otra parte, puede hacerse una estimación realista de lo que
aquélla puede esperar de la negociación. En otras palabras, si la otra parte cree que su MAPAN es tan bueno
como para no ver la necesidad de negociar sobre las circunstancias, se debe considerar qué hacer para
cambiarlo.

Si ambas partes tienen una MAPAN atractiva, el mejor resultado de la negociación –para ambas- puede ser
perfectamente no llegar a un acuerdo. En estos casos, la negociación con éxito es aquélla en la que todas las
partes, de una manera amistosa y eficaz, descubren que el mejor modo de servir a sus respectivos intereses es
que cada una de ellas busque en otra parte y no sigan intentando llegar a un acuerdo.

5.2.A.c.) Estrategia a seguir

Por regla general, se cree que el poder de las partes en la negociación viene determinado por elementos
objetivos como la fuerza física o militar, los contactos, la capacidad económica... y, sin embargo, ello no es, en
absoluto, cierto. El poder negociador relativo a 2 partes, depende, fundamentalmente, de lo atractivo que para
cada una de ellas sea la opción de no llegar a un acuerdo.

Por tanto, tener una buena MAPAN ayuda a negociar de acuerdo con las circunstancias. Si se desarrolla y mejora
la MAPAN, es posible convertir los recursos disponibles en un poder de negociación eficaz. Cuanto más fácil sea
abandonar la negociación y más féliz se sienta uno por ello, mayor será la capacidad de influir en el resultado.

Por tanto, desarrollar una MAPAN no sólo le permite determinar lo que es un acuerdo mínimamente aceptable,
sino que, probablemente, elevará ese mínimo. Desarrollar una MAPAN es, quizá, la línea de conducta más eficaz
cuando se negocia con otra parte aparentemente más poderosa.

5.B. ESTRATEGIA ANTE UN NEGOCIADOR POSICIONAL DURO

Puede ocurrir que, mientras una parte trate de discutir los intereses, se preocupe por el desarrollo de posibles
acuerdos para aumentar los beneficios de ambas y de atacar el problema a través de las circunstancias, la otra
establezca sus posiciones en términos inequívocos, critique personalmente a aquélla otra y sus propuestas,
preocupándose únicamente de aumentar al máximo sus propios beneficios. En este caso, 3 son las opciones del
negociador basado en los principios:
1.º concentrarse en las circunstancias y no en las posiciones,
2.º contrarrestar los movimientos básicos de la negociación posiciones de tal forma que dirija su atención
hacia las circunstancias,
3.º dar entrada en el proceso a una tercera persona entrenada para centrar la discusión en los intereses,
las opciones y los criterios.

5.B.1.) El “jui-jitsu” de la negociaciónç

Por regla general, los ataques del negociador posicional duro consisten, básicamente, en:
1.º establecer posiciones enérgicamente,
2.º atacar las ideas propuestas,
3.º atacar personalmente a la otra parte.

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Ante esta actitud, la otra parte puede sentirse tentada a criticar y rechazar la posición, a aferrarse a su propuesta
o al contraataque personal. En pocas palabras, si el negociador posicional duro empuja fuerte a la otra parte, está
tenderá a devolver el empujón. Sin embargo, si así lo hiciera, terminarán inmersas en una negociación
posiciones, entrando en el círculo vicioso de defensa-ataque, de acción-reacción, malgastando en él mucho
tiempo y energía. Sin embargo, es posible evitar entrar en esta dinámica no devolviendo el empujón, es decir, no
rechazando las posiciones declaradas de la otra parte, no defendiendo las ideas propias cuando sean atacadas y
no contraatacando cuando se es atacado personalmente. Y en esto precisamente consiste la estrategia del “jiu-
jitsu” de negociación, que podría resumirse en los siguientes puntos:

1.º No se deben atacar ni aceptar las posiciones de la otra parte, sino analizar lo que hay detrás de
ellas, buscando los intereses y los principios subyacentes, discutiéndolos y pensando en formas de
mejorarlas.

Para dirigir su atención hacia la mejora de las opciones debe discutirse con la otra parte sobre que
sucedería si se aceptara una de sus posiciones.

2.º No deben defenderse las ideas propias, sino invitar a que critiquen y asesoren: en las
negociaciones se pasa mucho tiempo criticando, por lo que, en lugar de resistirse a las críticas de la otra
parte, hay que invitarla a que las haga, a fin de que, examinando los juicios negativos, puedan descubrirse
los intereses subyacentes y reformular las ideas propias desde la perspectiva de la otra parte. De este
modo, la crítica deja de convertirse en un obstáculo en la consecución del acuerdo, para convertirse en un
ingrediente esencial del mismo. Otra forma de canalizar las críticas de forma constructiva es darle la vuelta
a la situación y pedir consejo a la otra parte, preguntando qué haría si se encontrara en su posición.

3.º Interpretar los ataques personales como si fueran ataques al problema, evitando defenderse o
atacar a la otra parte. En lugar de eso, se debe dejar que se desahogue, escuchando y demostrando
comprender lo que está diciendo y, una vez haya terminado, convertir ese ataque personal en un ataque al
problema.

4.º Haga preguntas y pausas

a) A diferencia de las afirmaciones que generan resistencia, las preguntas generan respuestas y
permiten a la otra parte comunicar sus propósitos y que éstos sean entendidos. Las preguntas no
ofrecen objetivos o posiciones a los que atacar.

b) El silencio es una de las mejores armas ante una respuesta irrazonable, un ataque personal
injustificado o una respuesta insuficiente o una pregunta. Las personas suelen sentirse incómodas
con el silencio, especialmente si tienen dudas sobre los fundamentos de algo de lo que han dicho.

El silencio crea, a menudo, la impresión de un empate que la otra parte se siente tentada o
empujada a romper, contestando a una pregunta o preguntas con una nueva sugerencia.
Cuando se hacen preguntas, y ante las respuestas, se deben hacer pausas.

5.B.2.) El recurso al procedimiento de un texto único

Por regla general, una vez han fracasado todos los esfuerzos para pasar del juego de la negociación posicional al
de la negociación basada en los principios, cabe el recurso a un tercero. Un mediador puede:
1.º separar a las personas del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones más
fácilmente que cualquiera de las partes implicadas,
2.º sugerir alguna base imparcial para resolver el problema,
3.º reducir el número de decisiones que se necesitan para alcanzar el acuerdo y ayudar a las partes a
saber qué obtendrán cuando se decidan.

Un proceso que permite obtener al tercero todo esto es lo que se conoce como procedimiento de texto único. A
través de este procedimiento, lo que se hace es redactar, a partir de los intereses y las necesidades de las partes,
un borrador de acuerdo que, posteriormente, será presentado a aquéllas para su discusión y crítica, generando
sucesivos borradores de acuerdo hasta llegar al definitivo. De este modo, el procedimiento del texto único no sólo
cambia el juego de la negociación posicional, sino que simplifica tanto el proceso de inventar opciones como el de
decidir conjuntamente sobre una de ellas.

No obstante, aunque el procedimiento del texto único suele ser empleado por un tercero ajeno al conflicto, nada
impide que cualquiera de las partes lo utilice, bastando con que prepare un borrador y lo presente a discusión.

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5.C. ESTRATEGIA ANTE UNA NEGOCIACIÓN ENGAÑOSA

Existen muchas tácticas que pueden ser utilizadas para intentar aprovecharse de la otra parte y que van desde
las mentiras y el abuso psicológico hasta diversas formas de presión. Estas tácticas que pueden ser ilegales,
inmorales y, en el mejor de los casos, desagradables, tienen por objeto ayudar a quien las usa a ganar algún
beneficio importante en la contienda de voluntades.

Ante estas tácticas, 2 son las posturas que suelen adoptarse:

1.º permanecer impasible y conceder a la otra parte el beneficio de la duda, confiando en que si se cede se
sentirá satisfecha y no exigirá más,
2.º responder de la misma forma hasta que una de las partes ceda o se rompa la negociación, lo que
sucede con mayor frecuencia.

La ilegitimidad de estas tácticas es obvia, pues no superan el test de reciprocidad, es decir, están diseñadas para
ser utilizadas por una parte, suponiendo que la otra no las conozca o que las tolere a sabiendas. Las tácticas de
negociación son, de hecho, propuestas por una de las partes con respecto al proceso de negociación que se va a
desarrollar. Para contrarrestarlas, habrá que iniciar una basada en los principios con respecto al proceso
negociador.

5.C.1.) Negociación sobre las reglas del juego

Para establecer las reglas del juego de negociación cuando la otra parte parecer estar utilizando estas tácticas
engañosas de negociación deben darse 3 pasos:

1.º Reconocer la táctica: para ello, debe aprenderse a reconocer esas tramas particulares que indican
decepción, aquéllas destinadas a incomodar y las que hacen que la otra parte se aferre a su posición. Con
frecuencia, el solo hecho de reconocer una táctica la neutralizará.

2.º Plantear el tema de forma explícita: una vez reconocida la táctica, debe discutirse con la otra parte
porque de este modo, no sólo se hace menos eficaz, sino que puede hacer que aquélla se preocupe por
una posible ruptura de la relación. Plantear preguntas sobre una táctica puede ser suficiente para hacer
que dejen de utilizarla.

3.º Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la táctica, es decir, negociarla: el propósito más

importante de discutir la táctica es proporcionar al negociador una oportunidad para negociar las reglas del
juego.

Esta negociación no se centra en la esencia, sino en el procedimiento, aunque su objetivo sigue siendo el mismo:
llegar a un acuerdo sensato, aunque esta vez sobre el procedimiento, de una forma eficiente y amistosa. Por esta
razón, el método sigue siendo el mismo:

1.º Debe separarse a las personas del problema: no se debe atacar personalmente por ello a quien
utiliza una táctica considerada ilegítima, ya que si se pone a la defensiva puede ser difícil que la abandone
y que quede un residuo que pueda interferir en otros asuntos.

Será más fácil reformar el proceso de negociación que reformar a aquéllos con los que se está
tratando. Además, un negociador no debe distraerse de la negociación por el deseo de dar una
lección.

2.º Hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones, tratando de averiguar qué es lo que lleva
a la otra parte a adoptar esa actitud.

3.º Hay que inventar opciones en beneficio mútuo, esto es, sugerir juegos alternativos a los que jugar.

4.º Debe insistirse en la utilización de criterios objetivos, intentando utilizar con la otra parte el principio
de reciprocidad y enmarcando el juego oculto detrás de cada táctica como si fuera una regla propuesta
para el juego.

5.º Como último recurso, el negociador podrá acogerse a su MAPAN y marcharse, ya que si abandona
por causas claramente legítimas y la otra parte está verdaderamente interesada en el acuerdo, es muy
probable que le vuelvan a llamar a la mesa de negociaciones.

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5.C.1.) Tácticas engañosas más comunes

5.C.1.a.) El engaño deliberado

a) Hechos falsos

La táctica más antigua de negociación engañosa es hacer una afirmación falsa a sabiendas. Para evitar el riesgo
de ser engañado de esta manera, se debe separar a las personas del problema, de modo que, a menos que
existan buenos motivos para confiar en alguien, hay que desconfiar de él. No obstante, ello no quiere decir que
haya que llamarle mentiroso sino, simplemente, que la negociación debe llevarse de forma independiente de la
confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las aseveraciones sobre los hechos reduce las motivaciones del
engaño y el riesgo propio de ser estafado.

b) Autoridad ambigua

Una de las partes puede hacer creer a la otra que tiene toda la autoridad para comprometerse cuando realmente
no es así. Después de haber presionado todo lo que se ha podido y dejar que la otra parte haya elaborado un
acuerdo que cree firme, la parte que utiliza esta táctica anuncia que debe presentarlo a otra persona para que lo
apruebe. Esta táctica está pensada para poder exigir posteriores concesiones. A fin de evitar esta situación,
nunca debe asumirse que el interlocutor con el que se trata tiene plena autoridad por el mero hecho de estar
negociando. A tal efecto, antes de iniciar una negociación debe averiguarse cuál es su autoridad, para lo cual, es
perfectamente legítimo preguntar. Si la respuesta es ambigua, será preferible:
a) tratar de hablar con otra persona que tenga autoridad real,
b) manifestar claramente que uno se considera con plena libertad para reconsiderar cualquier punto.

Si de forma inesperada la otra parte anuncia que lo que se pensaba que era un acuerdo, no es más que la base
de una futura negociación, deberá insistirse en que eso es recíproco.

c) Intenciones dudosas

Cuando existen dudas acerca de la intención de la otra parte de cumplir el acuerdo, casi siempre podrán incluirse
en el mismo unas cláusulas o artículos de conformidad o garantía.

d) Algo menos que una total revelación no es lo mismo que un engaño

En engaño deliberado en cuanto a los hechos o la intención de uno es absolutamente diferente de no revelar
completamente lo que se piensa en ese momento, pues la negociación de buena fe no exige una revelación total.

5.C.1.b.) La guerra psicológica

Estas tácticas están pensadas para provocar la incomodidad de la otra parte, así como un deseo inconsciente de
terminar con la negociación lo antes posible.

a) Situaciones estresantes

Al contrario de lo que dice la sabiduría popular, en ocasiones puede resultar ventajoso aceptar la oferta de
reunirse en el lugar propuesto por la otra parte, pues, al sentirse más cómoda, puede estar abierta a sugerencias
y, además, siempre será más fácil marcharse. Sin embargo, si se permite que la otra parte elija el entorno físico,
se debe conocer esa elección y los efectos que puede tener.

Caso de que el negociador sienta estrés, deberá tratar de averiguar qué circunstancia lo motiva, pues puede que
el escenario haya sido diseñado deliberadamente para que desee terminar rápidamente la negociación y, si es
necesario, hacer concesiones para ello.

Si el negociador opina que el entorno físico es perjudicial, no debe dudar y decirlo. En todo caso, su trabajo es
identificar el problema, estar dispuesto a manifestarlo a la otra parte y luego, negociar unas circunstancias físicas
mejores de una forma objetiva y basada en los principios.

b) Ataques personales

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Puede suceder que una de las partes ataque personalmente a la otra, de forma implícita o explícita. Reconocer la
táctica ayudará a anular el efecto; si, además, se denuncia de forma explícita, probablemente se impedirá que
vuelva a suceder.

c) El número del chico bueno-chico malo

Una forma de presión psicológica que también comporta engaño es el número del chico bueno-chico malo, en el
que 2 negociadores de una misma parte discrepan por lo irrazonable de la posición desventajosa para la otra
mantenida por uno de ellos. Tan pronto como se reconoce, difícilmente se cae en la trampa, bastando con insistir
al chico bueno con la misma pregunta que se hizo al chico malo.

d) Amenazas

El uso de las amenazas es una de las tácticas de las que más se abusa en la negociación, ya que son mucho
más fáciles de hacer que una oferta. Todo lo que se necesita son unas cuantas palabras y, si funciona, nunca
tendrá que llevarse a la práctica. Sin embargo, las amenazas pueden llevar a una respuesta igual de la otra parte
y a que se inicie una espiral ascendente que dé al traste con una negociación e, incluso, destruya una relación.

Las amenazas son presión y la presión tiende a producir el efecto contrario al perseguido: en lugar de facilitar a la
otra parte la toma de decisiones, lo que hace es dificultarla.

Los buenos negociadores recurren, rara vez, a las amenazas, ya que tienen otros medios de comunicar la misma
información: parece más apropiado destacar las consecuencias de las acciones de la otra parte, sugerir aquéllas
que se darán independientemente de su voluntad, en lugar de las que podrían ocasionar. Las advertencias son
mucho más legítimas que las amenazas y no son vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas.

Para que las amenazas sean eficaces deben ser comunicadas de una forma creíble. En este caso, podrá
interferirse en el proceso de comunicación, ignorándolas, considerándolas no autorizadas o simplemente
irrelevantes o bien hacer que comunicarlas sea arriesgado. En cualquier caso, quizá la mejor respuesta contra
una amenaza sea tener principios como el de “no responder a ellas”.

5.C.2.) Tácticas de presión posicionales

Estas tácticas de presión están diseñadas para estructurar eficazmente la situación de forma que la otra parte
únicamente pueda hacer concesiones.

5.C.2.a.) La negativa a negociar

En primer lugar, debe reconocerse esta táctica como una posible estratagema de negociación: un intento de
utilizar la entrada en ella como una ficha más, a fin de obtener una concesión sobre lo fundamental. Una variante
de esta táctica es establecer condiciones previas a la negociación.

Ante ella, el negociador debe hablar con la otra parte de su negativa a negociar, para lo cual, habrá de
comunicarse con ella, ya sea directamente, ya sea a través de terceros. En cualquier caso, nunca se deberá
atacar esta negativa, sino averiguar cuáles son los intereses que la otra parte tiene en no negociar.

5.C.2.b.) Las exigencias extremas

Las negociaciones empiezan, con frecuencia, por presentar propuestas extremas con el objetivo de hacer
disminuir las expectativas de la otra parte, así como de obtener un mejor resultado final, basándose en la
hipótesis de que las partes terminarán por dividir la diferencia entre las posiciones. Sin embargo, este enfoque
presente algunos inconvenientes:
1.º hacer una exigencia extrema que ambas partes saben que será abandonada socava su credibilidad,
2.º tal exigencia puede dar al traste con la negociación, pues la otra parte puede pensar que no vale la
pena negociar.

Frente a esta estrategia, lo más aconsejable es llamar la atención sobre ella, pidiendo una justificación basada en
los principios de la posición extrema hasta hacer que parezca ridícula a la parte que la adopta.

5.C.2.c.) Las exigencias crecientes

Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que haga o bien reabrir temas que la otra
parte consideraba ya solucionados. Los pretendidos efectos de esta táctica son la disminución de las concesiones

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generales y la creación en la otra parte del efecto psicológico que determina que acepte ponerse de acuerdo
antes de que las exigencias vuelvan a incrementarse.

Reconocida esta táctica, debe llamarse la atención sobre ella, para, posteriormente, suspender la negociación a
fin de decidir si se pretende seguir con ella y sobre qué bases. Con ello se evitará una reacción impulsiva, al
mismo tiempo que se indica la gravedad de la conducta. Y debe seguirse insistiendo en la cuestión de los
principios. Al regresar, cualquiera que esté interesado en una solución será más serio.

5.C.2.d.) Las tácticas de bloqueo

Esta táctica consiste en reforzar la posición negociadora, debilitando el control sobre la situación. Esta táctica
queda ilustrada con el ejemplo de los 2 camiones de dinamita que se dirigen, uno contra otro, por una carretera
de un solo carril. A medida que los camiones se acercan, un conductor, de forma que el otro pueda verlo con
claridad, arranca el volante y lo lanza por la venta. Al ver esto, el otro conductor no tiene más remedio que o
lanzarse a un choque explosivo o sacar el camión de la carretera.

Estas tácticas de bloqueo son juegos; se podrá no hacer caso del farol de la otra parte y obligarle a hacer una
concesión que tendrá que explicar a sus votantes. Al igual que sucede con las amenazas, las tácticas de bloqueo
dependen de la comunicación. Por eso, en respuesta a una táctica de este tipo, el negociador podrá:
a) interrumpir la comunicación,
b) interpretar el compromiso de forma que lo debilite,
c) no tomarlo en serio,
d) negarse a ceder a la presión (aferrarse a los principios)

En cualquier caso, hay que evitar convertir el compromiso en una cuestión central, quitándole importancia para
que la otra parte pueda batirse en retirada de forma elegante.

5.C.2.e.) Un socio duro de corazón

Quizá la táctica de negociación más utilizada sea justificar que no se atienden las solicitudes de un
negociador, aunque el otro diga que él personalmente no tendría ninguna objeción para ello, porque tiene un
“socio duro de corazón” que no se lo permitiría.

Reconocida esta táctica, en lugar de discutirla, el negociador debe limitarse a pedir la conformidad del primer
implicado –quizá por escrito- y luego, de ser posible, hablar directamente con el “socio duro de corazón”.

5.C.2.f.) Un retraso calculado

Es frecuente, que una de las partes intente posponer la toma de decisiones hasta el momento que crea
favorable. En ese caso, además de hacer que esas tácticas sean explícitas y negociar con ellas, estableciendo
fechas tope, puede considerarse la posibilidad de crear una oportunidad de que la otra parte desaparezca,
poniendo a otro en su lugar.

5.C.2.g.) “Tómelo o déjelo”

No hay nada intrínsecamente malo en enfrentarse a la otra parte con una opción firme, ya que es un método
eficiente de llevar los negocios; sin embargo, no es una forma de negociación, pues no existe interacción en la
toma de decisiones.

Como alternativa al reconocimiento explícito de la táctica “tómelo o déjelo”, al principio, puede, bien ignorarse,
continuando el juego como si no se hubiera oído, bien introducir nuevas soluciones. De llamar la atención
sobre esta táctica, el negociador debe hacer saber a la otra parte lo que va a perder si no se alcanza un
acuerdo, al tiempo que busca una manera de cubrir las apariencias, como un cambio de circunstancias, a fin
de que pueda salir de esa situación.

6. CONCLUSIÓN
De todo lo expuesto en las páginas precedentes se desprende el método de negociación basada en los
principios desarrollado por el Proyecto Harvard de Negociación, así como las ventajas que el mismo presenta
frente a los métodos tradicionales. Aun cuando, debe considerarse que ningún método de negociación puede
garantizar una eficacia absoluta en cuanto a los resultados, este método sugiere una concepción no
competitiva, sino cooperativa de la negociación que invita a considerar los intereses de todos los implicados.

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Ello determina un aumento de las posibilidades de alcanzar un acuerdo negociado si los intereses en juego lo
permiten y, en este punto, conviene no engañarse: hay ocasiones en que éste no sólo no es posible, sino que,
incluso, es poco deseable. De igual modo, este método presta una especial atención, no sólo a lo que es la
esencia de la negociación, sino a la forma en que se trata esa esencia, lo que redunda, sin duda, en beneficio
de la relación entre las partes. En este sentido, puede afirmarse que tal concepción cooperativa es
plenamente congruente con uno de los objetivos básicos que deben perseguirse a la hora de realizar
operaciones comerciales: la continuidad de las mismas.

Por otro lado, el método de negociación desarrollado por el Proyecto Harvard también permite, a quien lo
utiliza, considerar, de una forma racional, el hecho de que la solución negociada puede ser, en ocasiones,
menos razonable y eficaz para la satisfacción de los intereses de las partes, que la búsqueda de una solución
al margen de la negociación. Y es aquí donde entra en juego el elemento que, a mi juicio, constituye la clave
de este método de negociación, la MAPAN, esto es, la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado que,
en última instancia, confiere a las partes su verdadera fuerza y poder negociador. Por esta razón, todo aquél
que pretenda conseguir lo que desea de las personas con quienes negocia de una manera amistosa y eficaz,
debe, antes de iniciar el proceso negociador, centrar sus esfuerzos en el desarrollo de esta mejor alternativa
posible.

7. BIBLIOGRAFÍA
 Breslin, J William Rubin, Jeffrey Z: “Negotiation Theory and Practice”
(Program on Negotiation, Harvard Law School, MA 1991)

 Fisher, R y Ertel D.: “Getting Ready to Negotiate” (Penguien, 1995)

 Fisher, R, Ury, W: “Obtenga el sí” (Ediciones Gestiones 2000, 1991)

 Greenhalg, Leonard: “The Case Against Winning in Negotiations” (Negotiation Journal, April 1987)

 Ury, W: “Getting Past No” (Business Books, 1991)

 Schellling, T: “The Strategy of Conflict”

 INFORMACIÓN EN INTERNET
- www.pon.harvard.edu
- www.batna.com

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