La Orientación a Resultados

en las organizaciones públicas

Vicente Suárez Zendejas

Fundamentos de la Orientación a Resultados

I niciamos nuestra participación dando un sentido crítico a la misma, a

través de la recuperación de esta idea tan ilustrativa.

México ha perdido el paso: camina despacio, sobre todo en pa-

lacio. Parece un país de instituciones débiles, desdibujado en su
identidad internacional: un gigante dormido, que luego se agi-
ta sin poderse mover. Los países, como las personas, necesitan
identidad y propósito, un rumbo deseable: música de futuro…
México necesita salir de su pasado... Para ponerse en ese cami-
no, deben tomarse cuatro decisiones estratégicas: 1. Asumir los
cambios que requiere la economía para crecer; 2. Decidir el lugar
que se quiere ocupar en el mundo; 3. Universalizar los derechos
y garantías sociales necesarios para construir una sociedad equi-
tativa, donde más de las dos terceras partes de la misma vivan
más o menos igual; 4. Hacer productiva la democracia mediante
reformas institucionales que garanticen la seguridad de los ciu-
dadanos y la fluidez de los cambios que requiere el país (Casta-
ñeda, J.G. & Aguilar, H., 2009).

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Reflexionando estas ideas, interpretamos y concluimos… lo que final-

mente falta son resultados. Una perspectiva de desempeño, guiada por
los resultados que el sistema pretende alcanzar o bien, que ha definido
como su búsqueda o propósito. En una palabra, se deben tener Objeti-
vos Convertidos en Resultados. Al respecto, algunos conceptos similares
y muy utilizados en nuestras administraciones públicas son: Orientación
a Resultados, Administración por Objetivos, Gestión por Resultados y
puede haber otras combinaciones o conceptos.
Pero ¿por qué es la Orientación a Resultados crucial ante la situación
actual de nuestro país? Las respuestas formarían una multitud de ideas,
pero concentrémonos en contestar la siguiente pregunta guía: ¿es
congruente medir el rendimiento de un trabajador por las actividades
realizadas, en lugar de los resultados obtenidos? La respuesta que usted
dé centraría básicamente el enfoque en el proceso o en la salida del
sistema laboral. Observe la figura.
Ilustración 1. Distintos enfoques para medir el desempeño

Entrada Proceso Salida

Enfoque en las Enfoque en las
ACTIVIDADES RESULTADOS

• La Orientación a Resultados es un modelo dinámico que asume

el logro de objetivos fundamentales de la organización: Misión,
Visión y objetivos estratégicos; integrando la asignación y el re-
conocimiento de los objetivos individuales de los miembros de
la organización.
Esta definición imprime un estilo ambicioso, equilibrado y sistémico de
la administración de organizaciones y es algo que México necesita. Se
caracteriza por la conciliación de los recursos, información, estructura,

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

estrategias y tácticas a un conjunto de resultados estratégicos, precisos,

definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un
período de tiempo dado.
Históricamente conforma la Teoría Organizacional Sistémica o la Escuela
de Sistemas aplicada a las organizaciones (en este caso, organizaciones
públicas). Antes de entrar de lleno en el tema, es menester hacer un alto
en la primera gran influencia de los modelos públicos: la Teoría de la Bu-
rocracia de Max Weber. El Dr. Maximilian Carl Emile Weber fue abogado,
sociólogo, economista, soldado (de alguna manera), investigador cuali-
tativo, un prolífico escritor y maestro. Nació en 1864, en Prusia y murió
en Alemania, en 1920. Aunque mucho de su trabajo es para la Sociolo-
gía y disciplinas aledañas, él es el creador de una teoría organizacional
denominada la Teoría de la Burocracia que es la fuente de inspiración
de los modelos organizacionales de gobierno e incluso actualmente,
aún se nutren de la misma y sus derivados en mayor o menor grado.
Sus principios, sumados a las proposiciones de otros autores del mismo
corte, como Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol, dominaron las prác-
ticas administrativas, tanto en organizaciones públicas como privadas
en las primeras cuatro décadas del siglo XX y sus modelos consecuentes
sobreviven hasta nuestros días, como ya acotamos. Es hasta los albores
de la quinta década, con la llegada de los modelos dialécticos y huma-
nistas, que las propuestas cambian de tenor y ese es nuestro tema.
Dentro de la corriente dialéctica en la década de los 50, aparece la Escuela
de Sistemas que toma sus fundamentos de la Teoría General de Sistemas
(TGS) que plantea principios teórico-epistemológicos comunes entre los
distintos campos del conocimiento. Se trata del isomorfismo entre las
ciencias. En palabras del biólogo Ludwig von Bertalanffy (1996) …

…la ciencia moderna se caracteriza por la especialización siem-

pre creciente... el físico, el biólogo y el científico social están
encapsulados en sus universos privados... sin embargo, parece
que existen leyes generales de sistemas aplicables a cualquier
sistema de tipo determinado, sin importar las propiedades parti-
culares del sistema, ni de los participantes...

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 Vicente Suárez Zendejas

Consecuentemente, esta teoría que inicia en la Biología pronto es retomada

por la investigación de operaciones, la Cibernética y otras, de tal modo, que
actualmente está inserta como modelo orientador en todas las ciencias y
tareas que ejecuta el ser humano. Es momento entonces de explicitar lo
que entenderemos por “sistema”. La definición clásica dice que…
• Un sistema es un conjunto de elementos que tiende o debe te-
ner cierta estructuración, homogeneidad o dependencia, lo que
les permiten interactuar entre sí, para alcanzar un fin predefinido.
Esta definición es clásica —como dijimos— desde la Biología. Un ente
biológico como los animales, las plantas, los órganos de un hombre o
una mujer, las leyes naturales, etcétera, funcionan como sistemas por
default y cumplen perfectamente con la definición… ¿por qué? Medite
un momento su respuesta… porque los sistemas naturales han tenido
millones de años para evolucionar como entes dinámicos, homeostáti-
cos, sinérgicos, por eso cumplen con la definición… pero… un sistema
creado por nosotros no puede cumplir con el concepto por default, por
generación espontánea, por suerte o por azar. Podemos aventurar una
nueva definición para los sistemas artificiales…
• Un sistema artificial es un conjunto de elementos estructurados
para alcanzar un fin predeterminado; siempre y cuando haya sido
pensado y diseñado para comportarse como tal.
¿Nota usted la diferencia? Un automóvil, una computadora, un partido
político, una organización pública o privada, una familia, etcétera no son
sistemas per se, pero podrían serlo si se diseñan o implementan como
tal, cumpliendo con la definición dada y las características básicas de un
sistema. Esto es parte del descubrimiento de Bertalanffy y sus suceso-
res…1 Ackoff, Gharajedaghi, Luhman y muchos otros. Ahora es momen-
to de conocer las características de un sistema.

1 Y no olvidar a sus antecesores como Demócrito, Heráclito y otros.

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

Características de la Orientación a Resultados

en Administración Pública
Es crucial reconocer las características básicas de la Orientación a Resul-
tados. Si revisa textos especializados sobre la Teoría General de Sistemas,
encontrará que este modelo cuenta con más de dos docenas de carac-
terísticas. La postura de este ensayo, con base en experiencia práctica
en la implantación de estos modelos en empresas públicas, establece
sólo cinco características como base. Éstas son válidas para cualquier
tipo de sistema, pero tratamos de ejemplificar o dirigir los casos a la
administración pública.

La Complejidad
Una actividad pública lineal o sistema simple posee o trata con pocos
elementos, y éstos no tienen gran influencia en la determinación y
control de la misma. Por el contrario, una actividad pública sistémica o
sistema complejo conlleva un gran número de variables y las relaciones
entre ellas es mayor. Observe las imágenes siguientes, aunque la prime-
ra cabina no es tan simple, su grado de complejidad es mucho menor
al de la segunda.
Ilustración 2. Cabina simple versus cabina compleja

En su inmensa mayoría, las situaciones sociales, económicas, culturales,

políticas o cualquiera en las que intervengan personas, son complejas.
Por lo que cualquier tarea de la administración pública sustantiva o ad-
jetiva es compleja, de hecho, tanto los problemas como las soluciones

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 Vicente Suárez Zendejas

de las actividades públicas contemplan gran número de variables y re-

laciones entre ellas. La complejidad conlleva dos efectos o análisis en
el mundo de las organizaciones y en general por supuesto: el Efecto a
la Distancia y la Dependencia a las Causas Iniciales, conocidos popular-
mente como el Efecto Domino2 y el Efecto Mariposa.3
• El primer efecto puede definirse como un conjunto relacionado
de eventos en los que las consecuencias de un incidente prima-
rio se van incrementando por la sucesión, tanto espacial como
temporal, generando así un evento mayor. Ejemplos son los co-
nocidos Efecto Tequila, Efecto Samba y Efecto Dragón, de corte
económico o financiero.
• El segundo efecto se relaciona con las condiciones de arranque
de un evento. Reza que cualquier discrepancia, por pequeña
que sea, en los datos iniciales de dos situaciones, terminará en
evoluciones muy diferentes de los efectos de la situación inicial.
Dicen que “el aleteo de las alas de una mariposa puede provocar
un tsunami al otro lado del mundo”. Otro buen ejemplo está en la
película “El efecto mariposa” de Rhulen & Bress (2004).4
El gran problema de la complejidad en la orientación a resultados estri-
ba en reducir por conveniencia o por ignorancia el número de indicado-
res, dimensiones o variables que están en juego en una tarea, actividad
o proceso. Se condena al sistema a no alcanzar los objetivos. Es impor-
tante realizar un análisis propio para determinar el número adecuado de
variables a considerar en las tareas asignadas en una organización.

La Sinergia
Una de las propiedades clave de los sistemas es la sinergia. Característica
que permite la síntesis dinámica de un sistema administrativo. Desde un
2 Observe el siguiente clip: https://www.youtube.com/watch?v=osLnOljLjRI.
3 Acuñado por el meteorólogo Edward Norton Lorenz.
4 La trama gira en torno a un estudiante que puede regresar al pasado y cambiar ciertas
circunstancias peculiares del tiempo y condiciones iniciales de su vida, causando grandes
discrepancias en la evolución de su presente. Obviamente es mejor ver la película para
entender mi comentario.

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

enfoque analítico, se descomponen los organismos en unidades más

pequeñas; lo que permite su análisis y búsqueda de soluciones más sen-
cillas, pero desgraciadamente debemos agregar, más lineal. Cuando las
partes del todo se vuelven a unir, se ha perdido la interactividad de las
mismas obteniendo de ese modo una visión parcializada del hecho. To-
do sistema es sinérgico en tanto que el examen de sus partes en forma
aislada no explica o predice su comportamiento.
La sinergia estudia y descompone los sistemas sin perder las interrela-
ciones que existen entre los elementos. Lo que se traduce en que las
interacciones de los componentes de un sistema logran un resultado
mayor de lo que cada uno haría por su cuenta. Para su sorpresa, debe
saber que la sinergia es un postulado aristotélico: la suma de las partes
es mayor que el todo o 1+1=3.
Jamshid Gharajedaghi (2011) es un estudioso de los sistemas. Investi-
gador, consultor y docente en la Villanova University en Estados Unidos.
Una de sus ideas se relaciona con el concepto que estudiamos, el grá-
fico que se muestra abajo muestra como la soga se extiende a lo largo
de todo el margen de mejoras que puede realizar cada sector actuando
por sí solo, pero inexorablemente se llega a un límite a partir del cual
las mejoras requieren que trabajen todos juntos. Si no lo hacen, si cada
uno defiende su territorio, si aún con la mejor intención cada uno se
preocupa sólo por lograr lo óptimo en su sector, el avance se detiene,
pues no hay más soga individual.
Así, la sinergia viene a ser implementada organizacionalmente a través
de las técnicas de trabajo en equipo, como lo son: los Círculos de Cali-
dad, los grupos TKJ, los GADs (Grupos Autodirigidos), etcétera.

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La Homeostasis
Si el análisis de complejidad propuesto arriba establece el número y re-
laciones entre variables, el cómo hacerles frente en caso de desviación o
desequilibrio del sistema, se implementa gracias a la homeostasis. Esto
es un concepto especialmente referido a los organismos vivos como sis-
temas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones
de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones
internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos
cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistémica,
es decir, hacia la conservación de su forma.
Un ejemplo de homeostasis básico se obtiene del funcionamiento del
cuerpo humano, por ejemplo, la regulación de la concentración de glu-
cosa en la sangre. En la siguiente gráfica se observa cómo el organismo
regula la concentración de azúcar (glucosa) en la sangre. Las células
requieren una fuente de energía continua. En los seres humanos esta
energía se proporciona principalmente como glucosa. Es crucial que el
cuerpo mantenga un nivel equilibrado de glucosa en la sangre. La glu-
cosa llega a través de los alimentos o a partir de los depósitos del propio
organismo. A su vez, el metabolismo de los tejidos y del cerebro consu-
me glucosa. La glucosa sobrante se convierte en glucógeno de reserva
y el exceso se puede perder por la orina (Enciclopedia de la Salud, 2015).

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

Ilustración 3. Ejemplo de homeostasis

• Los cuerpos de conocimiento que nacen de esta característica

reciben diferentes nombres dependiendo de su origen o aplica-
ción. La homeostasis se implementa organizacionalmente como
la supervisión (de las actividades), el seguimiento (de objetivos o
indicadores), el monitoreo (de variables) o genéricamente como
la retroalimentación o realimentación (del proceso). Todos son si-
nónimos en mayor o menor grado. Finalmente, nuestro gobierno
y muchas empresas privadas le denominan la Administración de
Riesgos. Esta característica tiene total relación con la Entropía que
revisaremos más adelante.

La Integralidad
La Escuela de Sistemas provee a los estudiosos de la administración con
herramientas basadas en los conceptos de totalidad. Al abordar los pro-

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 Vicente Suárez Zendejas

blemas con una visión integral o totalizadora, se evita el estudio aislado

de los elementos. Se busca que las consideraciones sobre el sistema
sean holísticas, es decir, que todos los elementos cruciales del sistema
sean tomados en cuenta para conocer su comportamiento e incluso
predecirlo. La integralidad se logra mediante el Análisis Dimensional.5
La administración pública es un sistema complejo, contiene innume-
rables elementos y obviamente está dividida en subsistemas. Los ele-
mentos más singulares se diferencian socioculturalmente, asimismo lo
hacen los elementos que forman estructuras organizacionales, como los
departamentos, las actividades, el medio, finalmente, están los elemen-
tos conceptuales y normativos de toda índole que conjuntan una plu-
ralidad de diferencias complejas. Es aquí donde el enfoque de sistemas
permite la síntesis, dado que los elementos no actúan por su cuenta,
sino que todos ellos, funcionan como maquinaria de reloj en la conse-
cución de un mismo objetivo u objetivos.
Estas consideraciones inician el camino hacia una visión dinámica, mu-
cho más adecuada que los modelos lineales del pasado que no tomaban
en cuenta la creciente complejidad de los sistemas organizacionales. Es-
to significa que la integralidad va de la mano con la complejidad.

La Entropía
La entropía es intrínsecamente la 2ª Ley de la Termodinámica, lo cual
nos lleva al mundo de la energía, la masa, el ambiente, obviamente los
sistemas y la sentencia que reza que “en la naturaleza hay procesos que
suceden, pero cuyos procesos inversos no”. Este no es nuestro mundo,
pero podemos equipararlo a la administración pública: en el gobierno
hay procesos que suceden, pero cuyos procesos inversos no. Tratemos
de discutir el tema ahora. Debemos comprender que el origen proviene
de la Física, pero tiene concordancia con la Biología y por ende con las
tareas humanas o sociales (en realidad con todo el Universo).
Entropía viene del griego y significa “sobre el cambio” y califica el grado
de desorden de un sistema. La definición que adoptamos en la siguiente:

5 Cuyo origen es la Metodología de la Investigación.

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

• Es el crecimiento progresivo de la desorganización del sistema y,

finalmente, su homogeneización con el ambiente.
Por ejemplo, la salud de una persona suele estar naturalmente en equili-
brio, dado que de facto somos sistemas naturales. A pesar de ejercitarnos
adecuadamente y de alimentar sanamente nuestro sistema, la entropía
o tendencia al desorden gana de vez en vez y a la larga, por el tiempo
o uso del sistema, nos homogeneizaremos con nuestro ambiente… if
you know what I mean. Podemos agregar que la tendencia al desorden
es alta cuando un sistema está aislado. El desorden tiende a cero cuando
el sistema tiende a la certeza absoluta. La entropía rompe de manera
interna con el estado de equilibrio, por cierto, algunos factores externos
también rompen con el equilibrio de un sistema. Así, la entropía se con-
forma de los Disturbios Internos en los sistemas organizacionales.
El objeto de estudiar estos supuestos es diseñar mecanismos que traba-
jen con (¿en contra de?) la entropía en busca de prolongar o recuperar
el equilibrio del sistema e incluso desarrollarse hacia estados de orden
crecientes. Esto es posible porque en los sistemas abiertos naturales o
artificiales acompañados de los mecanismos esbozados arriba, la entro-
pía puede reducirse e incluso transformarse en “negentropía”, es decir,
un sistema de organización homeostático y de transformación de recur-
sos en busca de esa estabilidad y el decremento de la entropía.

Los elementos de todo Sistema y su análisis

Después de revisar estas características podemos vislumbrar algunos
de los avances principales de esta corriente sobre sus antecesores, sin
haber revisado a fondo el o los paradigmas lineales:
• Lo sistémico no separa la elaboración de planes y programas de
su ejecución y su evaluación. Considera el proceso de creación
como un conjunto integrado y orgánico.
• El horizonte de previsión de una intervención organizacional
comprende todos los plazos: corto, mediano y largo.

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 Vicente Suárez Zendejas

• La creatividad aparece como eje motor del desarrollo organi-

zacional sistémico y es directamente proporcional al horizonte
seleccionado; es decir, a mayor plazo, mayor creatividad en el
diseño de las futuras acciones.
• El diseño, la ejecución y la evaluación adquieren las caracterís-
ticas de una actividad interdisciplinaria cuya responsabilidad es
compartida por todo el equipo.
Por lo anterior, debemos concluir adelantadamente, que la Orientación
a Resultados como concepción organizacional, permite teórica y me-
todológicamente construir intervenciones sustantivas y adjetivas que
se acoplen a las propuestas posmodernas de un gobierno actual como
lo es el mexicano. Las propuestas desde el Ejecutivo, el Legislativo y el
Judicial deben cobijarse bajo estas prácticas.
Sigamos profundizando… La Escuela de Sistemas en administración
adopta como esquema de análisis el Modelo de Entrada/Proceso/Salida
que se conforma en realidad de ocho elementos reunidos en tres sub-
grupos. Todos ellos directamente relacionados con las características ya
revisadas. A saber:
• EPS: Entrada – Proceso – Salida.
• MEC: Medición – Evaluación – Control.
• Riesgos: Riesgos internos y Riesgos externos.

Sobre el grupo EPS

1. Entrada. También conocida como Insumos, son los recursos que
permiten el funcionamiento del sistema. En administración sue-
len ser los recursos materiales, los tecnológicos, los humanos, los
financieros, la información. Sencillamente son el con qué trabaja
el sistema.
2. Proceso. Conjunto de tareas que transforman los insumos en pro-
ductos. Se componen de tareas propias a la naturaleza del sistema.
Es importante profundizar en este rubro. En general, el proceso de
transformación es el mecanismo por el cual ciertos recursos, como

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el capital intelectual y los recursos materiales y financieros, etcéte-

ra, se convierten en bienes y servicios terminados.
Todas las organizaciones producen algo: la fabricación de auto-
móviles, celulares u otros bienes. Los hospitales producen servi-
cios médicos, las aerolíneas producen servicios de transporte, las
fuerzas militares producen capacidades de defensa, considere-
mos una institución educativa, los administradores universitarios
reúnen instructores, libros, publicaciones académicas, materiales
audiovisuales, computadoras, aulas y otros recursos similares, pa-
ra transformar a estudiantes en individuos profesionales … y la
lista es interminable.
En consecuencia, el proceso de transformación es tan pertinente
para las organizaciones de servicios como para las de manufactu-
ras, para las privadas como las públicas. En el caso organizacional
los rubros del proceso pueden ser políticas, estrategias, funciones
y actividades o procedimientos.
3. Salida. Es el producto y búsqueda primaria del sistema. Es el resul-
tado prefijado que justifica la existencia del sistema. En forma muy
simplificada, toda organización cuenta con un sistema de opera-
ciones, por medio del cual crea un valor al transformar insumos en
productos. El sistema recibe insumos —personas, capital, equipo,
materiales— y, mediante un sistema de operaciones, los transfor-
ma en los productos y servicios terminados que la gente desea.
Es común en una organización que la salida sean los objetivos o los
resultados cumplidos de los objetivos. Es en este elemento donde la
orientación a resultados es lo que guía a la organización. La salida pues
es la Misión, la Visión y los objetivos estratégicos en el punto más alto
del sistema organizacional; en otros niveles son objetivos operativos,
tácticos; productos, servicios o informes.

Sobre el grupo MEC

Grupo de elementos de primera significancia. Recordemos que hemos
mencionado la creación de mecanismos que implementen la homeos-

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tasis del sistema organizacional o simplemente artificial. Piense en un

auto de la década de los 60 que no contaba con la tecnología para aler-
tar acerca de llantas desinfladas, ponchadas o de puertas mal cerradas;
en cambio un auto actual sí cuenta con el equipamiento necesario para
avisar sobre problemas en el sistema denominado automóvil.
1. EPM. Elemento Primario de Medición, es un instrumento que
mide los atributos de los productos esperados y cualquier factor
crítico para su obtención. Es decir, mide las variables inmersas en
el objetivo y los valores de los riesgos.
En nuestras organizaciones públicas son los bien conocidos indicadores
que vienen cargados en informes o reportes automatizados o en papel.
Este es el punto de origen del diseño e implementación de indicadores.
Es la ciencia de la medición, la metrología. La administración pública ha
avanzado bastante. Desde el modelo exagerado de decenas de indica-
dores para medir el desempeño público del sexenio 2000-2006, hasta
la actualidad donde usamos indicadores como el Índice de Competi-
tividad Global generado por el Foro Económico Mundial para medir el
avance del México Próspero, la Meta IV del plan nacional.
2. PA. Punto de Ajuste, es el valor esperado de los atributos o factores
críticos “indicador prefijado o meta” que conlleva la comparación
contra el valor medido. Seguimos en el mundo de los indicado-
res, como vemos, las metas maridan con el indicador perfecta-
mente, de no ser así, el sistema puede perder en la entropía o
en los factores externos. Establecer metas es otro problema de la
administración pública mexicana, demasiado laxas o ambiciosas
y que a veces responden a indicadores incongruentes… bueno
este problema es de arriba. Este es el mundo de la evaluación,
de la comparación, otra disciplina que las y los administradores
públicos deben dominar.
3. EFC. Elemento Final de Control, instrumento que responde ante
la variación entre el indicador medido y el indicador deseado o
meta como ya dijimos. Otra gran disciplina y derivados: la Teoría
del Control, el Control de Gestión, el Control Interno. El mundo
de la prevención, la mitigación y la corrección. Si el ambiente y

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

la entropía nos generan factores desestabilizadores, la medición

establece cuáles factores medir, la evaluación, hasta dónde es
aceptable su materialización y el control toma acciones para el
retorno al equilibrio.
Recordemos que, en nuestro gobierno, se implementa organiza-
cionalmente como supervisión de actividades, seguimiento de
objetivos o indicadores, monitoreo de variables o simplemente
es el concepto que llamamos “retroalimentación” del proceso.

Sobre los Riesgos o Disturbios

También denominados “debilidades” —los internos— y “amenazas” —
los externos—. Ya vimos que la fuente de lo interno es la tendencia al
desorden o entropía; y la fuente de lo externo es la enorme turbulencia
del entorno, del contexto. Es obvio que para los procesos muy internos
o locales su turbulencia está en el entorno próximo, pero para los que
guardan fuerte relación con el medio, el entorno va desde el país hasta
la globalización.
Usted puede revisar la introducción de innumerables trabajos, ensayos,
diagnósticos o similares y afirmará que muchos utilizan como marco de
inicio la idea de que vivimos tiempos acelerados y con la constante del
cambio. Los mercados, las sociedades, la tecnología (como causa y efecto),
la cultura… todo entra en crisis por lo rápido del cambio. Algunos lo llama-
mos la Era del Continuum o de la turbulencia máxima. Esta es la fuente de
las amenazas o riesgos externos, como también de las oportunidades. En
fin, un riesgo es la ocurrencia de eventos no deseados que impiden el logro
de objetivos o estrategias e insumos involucrados en el sistema.
1. Riesgos internos. Factores propios y controlables del sistema que
desestabilizan el equilibrio del proceso.
2. Riesgos externos. Factores ajenos al sistema y no controlables
por sistema que desestabilizan igualmente el funcionamiento
del proceso.
Siguiendo algún método econométrico, los riegos se identifican, se
cuantifican, se jerarquizan, se mapean y se previenen, mitigan o corri-

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 Vicente Suárez Zendejas

gen. Algunos ejemplos pueden ser: normas incumplidas, adquisiciones

coludidas, programas retardados, obra pública a destiempo, presupues-
tos mal elaborados, operación ineficiente, información incompleta, cos-
tos por arriba de lo esperado, desempeño pobre, finanzas corrompidas,
obligaciones fiscales incumplidas, activos desaparecidos.
Ilustración 5. El Análisis de Sistemas

Actualmente, la Secretaría de la Función Pública propone la implemen-

tación del Modelo PEPSU: Proveedor/Entrada/Proceso/Salida/Usuario,
en esta aproximación se considera al sistema como un conjunto de ele-
mentos interactuantes e interdependientes entre sí, integrado en una
unidad funcional.
Los elementos del PEPSU son: el proveedor de los insumos, los insumos
mismos, un proceso de transformación que permite corregir o mejorar
el funcionamiento del mismo, el producto del proceso, el usuario que
recibe los productos. Además de estos elementos básicos se agregan:
los disturbios internos y externos, y el Sistema de Medición, Evaluación
y Control (la realimentación). Como ya deduce, se han agregado a los
ocho estudiados un par más: el proveedor y el usuario. Este modelaje
inicia con la identificación de los macroprocesos sustantivos de una de-

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

pendencia o entidad pública. Para cada uno de ellos se creará su Manual

de Procesos, superando así al antiguo manual de procedimientos y al de
organización, ojo no dijimos eliminando. Todos juntos deberán trabajar
al unísono.
La metodología continúa así:
a) Definir la(s) salida(s) que bien pueden ser los objetivos. Este es el
primer paso, un análisis de sistemas no inicia por la entrada como
pudiera suponerse. Entonces, se desarrolla el Análisis Dimensio-
nal para identificar holísticamente las dimensiones e indicadores
de la variable inmersa al objetivo.
b) Para el caso PEPSU, se identifica al usuario por objetivo o producto.
c) Enseguida, se definen y agrupan los insumos que alimentan al
proceso (entradas). Aplicación de leyes como la de adquisiciones
es inminente. En el caso de solicitudes, escritos, documentos en
general se especifican sus requisitos o tramitología.
d) Se identifican los proveedores por insumo o grupo de insumos
de ser necesario en el caso PEPSU.
e) Relacionar ENTRADA – PROCESO – SALIDA por acciones maes-
tras. En el caso de la administración, esto es definir políticas, ac-
ciones, tareas que toman los insumos para ser transformados en
los productos previamente definidos. Un medio adecuado para
su desarrollo es el uso de Mapas de Cadena de Valor (MCV) o
Diagramas de Flujo (ANSI) o Diagramas de Proceso de Negocios
(BPD) que definen el proceso de transformación al detalle, si-
guiendo estándares o normas.
f ) Identificación, cuantificación y jerarquización de los disturbios in-
ternos y externos. Se obtienen los KPI (Key Process Indicators), que
se suman a los indicadores del inciso (a).
g) Establecer el instrumental de medición por producto/resultado
(EPM). Se preparan las fichas de indicadores ya identificados en
(a) y (f ).

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 Vicente Suárez Zendejas

h) Establecer las metas o puntos de ajuste y umbrales de los mismos

por SALIDA medida. Se continúa con el diseño de las fichas de
indicadores. Este es el proceso de evaluación.
i) Establecer el instrumental de control por punto de ajusta (EFC).
Esto conlleva la planeación de contingencias con cortes preven-
tivo y correctivo. Con estos pasos se identifica un ciclo de rea-
limentación o monitoreo. El nombre que ya mencionamos es
Ciclo MEC.
Se ha analizado un sistema.
Ilustración 9. Mapa de alto nivel: PEPSU

Llegamos al fin, pero ¿qué es el fin?, sino el principio de otra circunstan-

cia. Este pequeño apunte recupera o muestra parte de la savia, motivo
de cursos, asignaturas y consultorías a cargo del autor que relacionan
los principios teórico-metodológicos del paradigma base de los siste-
mas con las propuestas más recientes de nuestro gobierno y que desde
nuestra experiencia son herramientas valiosas para la construcción de
futuros más halagüeños para las mexicanas y los mexicanos. Confiamos
en que siembre una semilla de curiosidad por saber o aplicar más del
tema en aras de la mejora de México desde su trinchera.

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 Fiscalización, Transparencia y Rendición de cuentas

Referencias bibliográficas
Bertalanffy, L, von. (1996). Teoría General de Sistemas. México: FCE.
Castañeda, J.G. & Aguilar, H. (XI, 2009). “Un futuro para México”. En Nexos.
Gharajedaghi, J. (2011). Systems Thinking. Managing Chaos and Complexity: A Platform for Desig-
ning Business Architecture. USA: Elsevier.
Rhulen, A. (Productor), & Bress, E. (Director). (23/I/2004). The Butterfly Effect. EUA: New Line Cinema.
Enciclopedia de la Salud. (2017). ¿Qué es la homeostasis? Descargado de: http://www.enci-
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plos-de-homeostasis

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