PLAN ESTRATEGICO DE

GESTIÓN DE ACTIVOS –
TRANS ENERGY POWER
LCC
(31 Octubre - Año Vigente)
ESTRATEGIA EN GESTIÓN DE ACTIVOS
CONTENIDO

CONTENIDO........................................................................................................................................... 2
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
0.1 PROPÓSITO ............................................................................................................................ 4
0.2 ALCANCE ................................................................................................................................ 4
0.3 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................... 4
0.4 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO .......................................................................................... 5
1 CONTEXTO ..................................................................................................................................... 5
1.1 ROL DE TRANSPOWER ........................................................................................................... 6
1.2 MARCO REGULADOR ............................................................................................................. 6
1.3 TRANSMISIÓN DE ENERGIA EN EL PAIS ................................................................................ 6
1.4 CLIMA ..................................................................................................................................... 7
2 POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS.............................................................................................. 7
3 OBJETIVOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS .......................................................................................... 7
3.1 SEGURIDAD ............................................................................................................................ 8
3.1.1 SEGURIDAD DEL EMPLEADO ......................................................................................... 8
3.1.2 SEGURIDAD PÚBLICA ..................................................................................................... 8
3.1.3 OBJETIVOS DE SEGURIDAD ........................................................................................... 9
3.1.4 ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD ....................................................................................... 9
3.2 RENDIMIENTO DEL SERVICIO A CONSUMIDORES Y CLIENTES ............................................ 9
3.2.1 OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DE SERVICIO .................................................................. 10
3.2.2 ESTRATEGIAS DE RENDIMIENTO SERVICIO ................................................................ 11
3.3 RENDIMIENTO DEL COSTO .................................................................................................. 11
3.3.1 OBJETIVOS DE RENDIMIENTO DE COSTO ................................................................... 11
3.3.2 ESTRATEGIAS DE MEDICIÓN DE COSTES .................................................................... 12
3.4 COMUNIDADES .................................................................................................................... 12
3.4.1 LOS PROPIETARIOS DE TIERRAS ................................................................................. 12
3.4.2 COMUNIDADES ............................................................................................................ 12

2
 3.4.3 TERRATENIENTES Y OBJETIVOS COMUNITARIOS ...................................................... 13
3.4.4 ESTRATEGIAS DE COMUNIDAD ................................................................................... 13
4 CAPACIDAD DE GESTIÓN DE ACTIVOS ....................................................................................... 13
4.1 MARCO DE REFERENCIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ........................................................... 14
4.1.1 ESTRATEGIAS DEL MARCO DE GESTIÓN DE ACTIVOS ................................................ 14
4.2 GESTIÓN DE RIESGOS – RISK MANAGEMENT ..................................................................... 15
4.2.1 LA CRITICIDAD DE ACTIVOS ......................................................................................... 15
4.2.2 SALUD DE ACTIVOS ...................................................................................................... 15
4.2.3 INVERSIÓN PRIORIZADA .............................................................................................. 15
4.2.4 GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL ......................................................................... 16
4.2.5 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE RIESGOS ..................................................................... 16
4.3 CONOCIMIENTO DE ACTIVOS.............................................................................................. 16
4.3.1 ESTRATEGIAS DE CONOCIMIENTO DE ACTIVOS..........................................................17
4.4 COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE ACTIVOS .........................................................................17
4.4.1 ESTRATEGIA DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE ACTIVOS ..................................... 18
4.5 MEJORA CONTINUA ............................................................................................................. 18
4.5.1 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS ................................................................. 18
4.5.2 INNOVACIÓN ................................................................................................................ 18
4.5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA ........................................................................ 19

3
1 INTRODUCCIÓN

0.1 PROPÓSITO

Nuestra Estrategia de Gestión de Activos define nuestros objetivos estratégicos y el enfoque

de la gestión de los activos que componen el sistema de transmisión de Energía.

Como tal:

• Se centra en nuestro negocio principal como una empresa de transmisión orientada al servicio.
• Busca ofrecer las mejores soluciones de valor para el País.
• Nos impulsa a entregar valor a través de altos estándares de servicio, comunicación y visibilidad.

Con esto en mente, nuestra visión es proporcionar una red que ofrece servicios de transmisión de manera
segura a una calidad y costo que cumplan con las expectativas de nuestros clientes.

Para ello, tendremos que buscar la mejora continua en todo lo que hacemos, y este documento se
describen los objetivos y estrategias que vamos a emplear para realizar nuestra visión para el año 2050.

0.2 ALCANCE

El ámbito de aplicación de la Estrategia de Gestión de Activos incluye activos físicos, sistemas y procesos
que se requieren para la prestación eficiente de los servicios de transmisión.

0.3 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Para entregar la transmisión como un servicio que debe ser clara "línea de visión" de la conectividad entre
la política de la organización de alto nivel, el plan y los objetivos estratégicos y las actividades diarias de
la gestión de nuestros activos.

Este documento forma parte de esa "línea de visión" mediante el establecimiento de la estrategia de
gestión de activos en apoyo de nuestra política de gestión de activos. Se informa sobre los objetivos más
detallados contenidos en las estrategias del ciclo de vida, la capacidad y de la flota.

4
 Figura 1: Documento Suite Trans Energy Power de Gestión de activos .7

0.4 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El resto de este documento se estructura de la siguiente manera.

• Capítulo 2: describe el contexto de los servicios de transmisión de Energía.

• Capítulo 3: establece nuestra declaración y Política de Gestión de Activos de la visión.
• Capítulo 4: se describen los objetivos de gestión de activos y estrategias relativas a la seguridad,
el rendimiento del servicio, el costo y las comunidades.
• Capítulo 5: describe los objetivos y estrategias relativas a la capacidad de gestión de activos de
gestión de activos.
• Capítulo 6: describe e ilustra la alineación de los objetivos dentro del sistema de gestión de
activos.

1 CONTEXTO

El Grid es la red de líneas y subestaciones que conectan los sistemas de generación de centros de carga
a través de transmisión de electricidad. Se extiende a lo largo y ancho del país, el transporte de
grandes cantidades de electricidad de alto voltaje que interconecta los participantes en el
mercado de la electricidad. Incluye el enlace HVDC entre la zona Norte y la Zona Sur.

5
1.1 ROL DE TRANS ENERGY POWER

Para cumplir con las expectativas de los consumidores por un suministro de electricidad confiable y
rentable seguro, tenemos dos funciones principales que son fundamentales para el funcionamiento
y desarrollo del sistema de energía. Poseemos y gestionamos los activos red de transporte y
también somos el Operador del Sistema. Asegurar que estos activos están entregando el
servicio esperado por los clientes depende de la buena información de los activos, sistemas
robustos, los procesos y una fuerza laboral altamente competente. La combinación efectiva de
estos elementos es esencial para garantizar el suministro confiable de electricidad, y es
fundamental para la salud de la economía del País.

1.2 MARCO REGULADOR

La Comisión de Comercio aprueba las propuestas de inversión de transmisión y regula la calidad y el costo
del servicio de transmisión en nombre de los consumidores.

La Autoridad de Electricidad regula los códigos que permiten el funcionamiento del mercado de la
electricidad, incluyendo los estándares de fiabilidad de la red y las metodologías de fijación de precios de
transmisión.

1.3 TRANSMISIÓN DE ENERGIA

La disposición física refleja la geografía del País, e incluye los activos localizados a través de casi
toda la longitud del país. Hay alrededor de 12.000 kilómetros de rutas de líneas aéreas y 178
subestaciones.

La electricidad se transporta en distancias relativamente largas entre los centros de generación y carga.
El sistema es largo y 'viscoso', relativamente poco enlazado en comparación con las redes de transmisión
de otros países desarrollados. Esto requiere un enfoque en asegurar la capacidad de recuperación para
satisfacer las expectativas de los consumidores, a través de los activos adicionales y la capacidad de
recuperarse rápidamente después de los eventos del sistema.

La red de transporte del País tiene características que lo diferencian de la mayoría de otras redes de
transporte de otros lugares. Dos de estas características se indican a continuación.

• La red de transmisión de CA transmite la electricidad a tensiones de sistema de 220 kV, 110 kV,
66 kV y 50 kV, mientras que las redes de transmisión de otros países, normalmente
excluyen las líneas que operan a tensiones inferiores a 132 kV.
• Tenemos un gran número de puntos de conexión con las 29 empresas de distribución y un
pequeño número de otros clientes conectados directamente, a menudo a niveles de tensión de
alimentación (11 kV, 22 kV y 33 kV). Transpower podría ser considerado como una empresa de
transmisión y una empresa sub-transmisión en comparación con las empresas de la red de
electricidad de otros países.
• Como consecuencia de la amplia gama de tensiones de red, los activos de la subestación son muy
diversos, típicamente con sólo pequeños volúmenes de cada tipo de activo o modelo en servicio.

6
1.4 CLIMA

El clima del País es muy variable según la región, pero la mayoría de las áreas presentan una
humedad, el clima marítimo templado. Hay fuertes vientos frecuentes, a menudo desde el mar,
dando lugar a la deposición de sal gruesa y relativamente rápido inicio de la corrosión de metales
ferrosos en las estructuras de celosía de acero, accesorios, accesorios y tanques de equipos de
subestación y recintos. Esto lleva a mayores costos de mantenimiento, sustitución de activos y los
problemas de rendimiento que se producirían en un clima seco.

2 POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Para alinear nuestras actividades de gestión de activos como una empresa de servicios orientada a
nuestros objetivos corporativos, hemos definido una declaración de la visión de gestión de activos y de
la política de gestión de activos. Nuestra visión de gestión de activos es:

• Proporcionar una red que ofrece servicios de transmisión de forma segura a una calidad y costo
que cumpla con las expectativas de nuestros clientes.

Nuestra política de gestión de activos establece que cuando la gestión de nuestros activos asegura que
cumplimos las expectativas de desempeño de consumo a largo plazo vamos a:

• Incrustar una fuerte cultura de seguridad y capacidad, la búsqueda de cero daño a los empleados
y miembros del público;
• Proporcionar una red de transmisión duradera, confiable y eficiente para satisfacer las
necesidades presentes y futuras de País;
• Maximizar el rendimiento de nuestros activos sobre su vida, teniendo en cuenta el equilibrio
necesario entre costo y riesgo;
• Tomar decisiones de gestión de activos en base a la información completa, precisa y oportuna;
• Asegurar que la combinación adecuada de personas talentosas, competentes y motivados se
desarrollan y se retiene para mejorar nuestra capacidad de gestión de activos;
• Construir relaciones efectivas con todos las partes Interesadas afectadas por nuestras
actividades relacionados con los activos; y
• Cumplir con todos los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Usando nuestra política de gestión de activos para garantizar, en una empresa de servicios orientada,
tenemos una 'línea de visión' clara a nuestros objetivos corporativos y hemos identificado cinco áreas
prioritarias.

1. Seguridad seguirá siendo nuestra principal prioridad y vamos a asegurarnos de que nuestro
desempeño en seguridad siga mejorando.
2. El desempeño de servicio será mejorado en los puntos "importantes" de servicio "de alta
prioridad" y, manteniendo al menos el rendimiento actual de los consumidores en los restantes
puntos de servicio.

7
 3. Costo rendimiento será mejorado a través de mejoras en la eficiencia y el establecimiento
de prioridades, lo que nos permite ofrecer a nuestros objetivos de servicio a los consumidores a
un menor gasto de operación (OPEX) y los gastos de capital (CAPEX).
4. Fortalecer nuestras relaciones con las comunidades y los propietarios de tierras del País
para asegurar que mantenemos nuestra 'licencia' para operar de manera rentable en terrenos
privados y públicos.
5. Seguir desarrollando nuestra capacidad de gestión de activos para apoyar a nuestras mejoras de
rendimiento y eficiencia del servicio.

Los cuatro primeros objetivos se refieren a aspectos de nuestro desempeño y se detallan en este capítulo.
El quinto objetivo, la capacidad de gestión de activos, se refiere específicamente a nuestra capacidad de
gestión de activos, lo que proporciona la base para el logro de los demás objetivos, y que se describe en
el capítulo 5.

3.1 SEGURIDAD

La seguridad es el valor más importante de la organización. Creemos que todos los incidentes son
evitables y que ningún otro objetivo debe anular la seguridad de nuestros empleados, contratistas o del
público. Nuestra política de gestión de activos establece que vamos a integrar una sólida cultura de la
seguridad y luchar por “cero daños”. Lo haremos mediante la promoción de la importancia de la
seguridad en toda la organización, tomando todas las medidas para proporcionar a nuestros empleados
y proveedores de servicios con las condiciones de trabajo seguras. La reducción de los incidentes de
seguridad también mejorará nuestro rendimiento servicio como estos incidentes también pueden dar
lugar a interrupciones.

Hemos logrado mejorar sustancialmente en el desempeño de seguridad durante los últimos 10 años,
pero tenemos que ir más lejos.

3.1.1 SEGURIDAD DEL EMPLEADO

La prestación de servicios de transmisión presenta peligros potenciales significativos, algunos de las
cuales no pueden ser eliminados. Sin embargo, a través de una gestión eficaz, podemos garantizar un
ambiente de trabajo seguro y saludable.

Dado que nuestras actividades de campo se llevan a cabo casi en su totalidad por los proveedores de
servicios, es esencial que incluimos todos los proveedores de servicios y subcontratistas en nuestras
métricas de rendimiento de seguridad.

3.1.2 SEGURIDAD PÚBLICA

La gestión del riesgo para la seguridad pública es uno de los elementos clave de nuestras actividades de
gestión del riesgo de los activos. Garantizar la seguridad pública requiere un enfoque sistemático para la
identificación y gestión de todos los riesgos. Cualquier riesgo residual se mitiga aunque la comunicación
efectiva con el público, y por la seguridad de nuestras instalaciones de manera apropiada.

8
3.1.3 OBJETIVOS DE SEGURIDAD
Estamos comprometidos con el logro de un lugar de trabajo libre de lesiones para nuestros empleados y
proveedores de servicios, y para minimizar los riesgos de seguridad pública. Tenemos que garantizar el
trabajo seguro y que no plantee riesgos evitables. En relación con nuestra fuerza de trabajo, nuestro
objetivo es asegurar:

1. Cero fatalidades;
2. Cero lesiones que causan discapacidad permanente;
3. Una sostenida tendencia a la baja en las lesiones de tratamiento médico.

En relación con la seguridad pública, nuestro objetivo es:

4. Adoptar todas las medidas posibles para garantizar. Activos de cuadrícula no presentan un riesgo
de daño grave a cualquier miembro del público.

3.1.4 ESTRATEGIAS DE SEGURIDAD

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo o la planificación de las siguientes estrategias:
Sistema de gestión de la seguridad pública, certificación de seguridad, el aumento de los recursos,
encuestas de seguridad y una mejor presentación de informes.

• Sistema de Gestión de Seguridad Pública: éste fue implementado en 2012 para impulsar nuevas
mejoras en el desempeño de seguridad y para garantizar el cumplimiento de los requisitos
legales.
• Certificación de seguridad: hemos comenzado un proyecto para prepararse para la certificación
ISO 45001:20183.
• Aumento de los recursos: nuestros contratos de prestación de servicios nuevos incluyen los
requisitos de seguridad con el apoyo de recursos dedicados, con el propósito específico de
mejorar el desempeño de seguridad.
• Las encuestas de seguridad: hemos llevado a cabo recientemente una evaluación de la seguridad
externa y una encuesta interna para evaluar nuestro progreso en el fomento de una cultura de
seguridad apropiado, y seguiremos estos.
• Mejora de la presentación de informes: hemos implementado mejoras en la notificación
de incidentes, incluyendo cambios para mejorar el análisis de incidentes.
• Formación en seguridad: hemos ampliado y mejorado nuestro programa de formación, mientras
que el perfeccionamiento de nuestros requisitos de competencia para las funciones de
seguridad crítica.

3.2 RENDIMIENTO DEL SERVICIO A CONSUMIDORES Y CLIENTES

Para proporcionar una orientación de servicio claro, hemos desarrollado un conjunto de medidas y
objetivos de rendimiento del servicio de cara al cliente para reflejar las expectativas de rendimiento a
largo plazo de los consumidores. Las medidas se han desarrollado con la colaboración y apoyo de
nuestros clientes y otras partes interesadas.

9
Los blancos son diferenciados, basado en la criticidad del punto de servicio a nuestros clientes
conectados, y señalan que el servicio en la forma de la actuación fiabilidad a largo plazo que ellos y los
consumidores finales pueden esperar.

Estos objetivos de rendimiento del servicio se describen detalladamente en el documento "Medidas de

Servicios Rendimiento - Medidas de salida, Objetivos y Régimen de Incentivos". Los objetivos de
rendimiento del servicio se enumeran en las secciones siguientes.

3.2.1 OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DE SERVICIO

Nuestros objetivos de desempeño de servicio incluyen:

MEDICIÓN Y CATEGORÍA MEDICIÓN OBJETIVO RCP2 OBJETIVO A

HISTÓRICA LARGO PLAZO
GP1: Número de interrupciones (por año)
Alta Prioridad 7.8 5 2.2
Importante 13.8 11 7.6
Standard 34.3 34 40
Generador 11.8 12 20
N-Seguridad 74.6 66 54
GP2: Duración media de interrupciones (min)
Alta Prioridad 97.0 70 30
Importante 136.2 90 30
Standard 68.7 65 60
Generador 200.8 140 60
N-Seguridad 101.4 80 60
GP3: P90 Duraciones más largas (mínimo)
Alta Prioridad 155.7 120 60
Importante 232.3 180 90
Standard 151.3 150 240
Generador 539.0 400 240
N-Seguridad 260.8 250 240
Disponibilidad
AP1: HVDC 97.3 98.50 98.50
AP2: HVAC 99.4 99.50 99.50
Resumen de las medidas de rendimiento del servicio.

10
3.2.2 ESTRATEGIAS DE RENDIMIENTO SERVICIO
Para apoyar estos objetivos y nuestra orientación de servicio al cliente, estamos llevando a cabo y
planificando las siguientes estrategias de rendimiento del servicio: proceso de consulta, gestión del
riesgo, las intervenciones dirigidas, acciones correctivas y de planificación apagón.

• Proceso de consulta: hemos llevado a cabo una serie de rondas de consulta con los clientes y la
industria en general para entender sus consumidores y necesidades, preferencias y expectativas.
• Gestión del riesgo: seguimos para desarrollar medidas de salud y criticidad de los activos.
• Orientación intervenciones: hemos utilizado medidas de desempeño y de modo de fallo análisis
para identificar los activos de bajo rendimiento que tendrán un impacto en el servicio prestado.
Esto se seguirá desarrollando en los próximos años a medida que nos alejamos de una visión
centrada en la flota de la sustitución y renovación de un sistema completo.
• La acción correctiva: que continuamos mejorando nuestra investigación, análisis de causa raíz y
los procesos de acciones correctivas para reducir el riesgo de eventos de interrupción forzada y
de fallo a los consumidores.
• Planificación de la interrupción: seguimos haciendo mejoras en las obras de programación que
permiten la optimización de la planificación de corte de luz, dando lugar a una serie de
interrupciones planificadas para minimizar la posibilidad de interrupciones en los consumidores
y los mayores costos de mercado para los generadores y distribuidores.

3.3 RENDIMIENTO DEL COSTO

En la entrega del servicio de transmisión es esencial que proporcionamos el servicio esperado, a un costo
eficiente a los consumidores. Para lograr esto, tenemos que mantener la presión a la baja en nuestra base
de costes, incluyendo los activos relacionados con el Opex y Capex.

3.3.1 OBJETIVOS DE RENDIMIENTO DE COSTO

Si bien la entrega de nuestros objetivos de rendimiento del servicio, vamos a lograr dos objetivos de
costes.

• El gasto de capital: a través de la mejora de la priorización y del uso del activo, vamos a seguir
para optimizar nuestras inversiones de capital a lo largo de los próximos siete años. Esperamos
reducir promedio Capex básico anual en un 7% en comparación con RCP1 (en términos reales y
con exclusión de Mejora y Desarrollo (E & D) los proyectos).
• Opex:
a) Rejilla Opex: usando mejorados procesos de gestión de trabajo y una mayor fiabilidad
centró mantenimiento, esperamos reducir el Opex anual en un 8% (en términos reales)
a finales de 2020.
b) Opex Departamental: el desarrollo continuo de la capacidad de competencia y
sistemas de personal para apoyar las mejoras de gestión de activos se logrará mientras
mantiene el Opex Departamental constante (en términos reales) hasta 2025

11
3.3.2 ESTRATEGIAS DE MEDICIÓN DE COSTES
Como reflejo de los objetivos anteriores, estamos persiguiendo o la planificación de los siguientes seis
estrategias para mejorar el rendimiento general de los costos a los consumidores.

• Mejoras de mantenimiento: nuestro Opex se optimiza a través de reducciones específicas en los

gastos de mantenimiento.
• Programa de desinversión: hemos reducido los costos generales a los consumidores finales
mediante la venta de activos no estratégicos para las empresas de distribución que están en
mejores condiciones para administrar los activos de baja tensión.
• Mejora de la estimación de costos: hemos utilizado la retroalimentación de los proyectos
terminados para mejorar los sistemas de estimación de costes utilizados para evaluar las
opciones y administrar los costos de entrega.
• Mejora de la contratación: hemos puesto en marcha mejoradas, contratos de suministro de
periodo largo plazo para nuestros activos primarios.
• Inversiones focalizadas: hemos utilizado nuestros nuevos objetivos de rendimiento y análisis de
la salud de los activos de priorizar el gasto durante RCP2.
• La capacidad de gestión de activos mejorada.

3.4 COMUNIDADES

Hemos desarrollado objetivos centrados en la construcción de relaciones efectivas con las comunidades.
Las comunidades pueden verse afectados de manera significativa por los proyectos de transmisión y
nuestras actividades de gestión de activos. Un objetivo clave para nosotros es la gestión de nuestras
relaciones con los terratenientes y las comunidades para mitigar estos impactos. Su cooperación y apoyo
es esencial para el mantenimiento de nuestra capacidad para operar de manera rentable.

3.4.1 LOS PROPIETARIOS DE TIERRAS

Nuestra capacidad de mantener los activos de líneas de transmisión depende de una red de corredores
de transmisión y de las formas de acceso que, en su mayor parte, no son compatibles con las
servidumbres formales. Somos dependientes de la ayuda y el permiso de los propietarios para acceder a
estas líneas. Los propietarios de tierras legítimamente esperan que realicemos nuestro trabajo de una
manera segura y eficiente, así como el público en general en el que se ven afectados por las actividades
de mantenimiento. Estamos comprometidos a trabajar de manera abierta y constructiva con los
propietarios de tierras, ocupantes y el público en general en la planificación, construcción, explotación,
mantenimiento y mejora de la red.

3.4.2 COMUNIDADES
Nuestro objetivo es trabajar en colaboración con las comunidades para planificar, entregar, y operar la
infraestructura para limitar los impactos sociales y ambientales de nuestras actividades. En particular,
consultamos con las comunidades en una etapa temprana durante la planificación para comprender
mejor los impactos potenciales.

12
Las comunidades también están preocupadas por los impactos o daños ambientales potenciales, tales
como fugas de aceite de los transformadores de potencia o la liberación de hexafluoruro de azufre
(SF6) gas5 de disyuntores. Estamos comprometidos con la protección del medio ambiente
natural del País, al reducir las actividades que tienen impactos ambientales adversos y minimizar
el uso de materiales nocivos.

3.4.3 TERRATENIENTES Y OBJETIVOS COMUNITARIOS

Nos comprometemos a respetar los intereses de los terratenientes y las comunidades que se ven
afectadas por nuestras actividades. Para ello, hemos desarrollado los cuatro objetivos que figuran a
continuación.

1. Ambiental: mejorar el desempeño ambiental y garantizar el 90% de cumplimiento con las

autorizaciones ambientales. Controlar (SF6) emisiones anuales de gases a no más de 0,8% de las
acciones y objetivos establecidos en total para reducir las emisiones del transporte aéreo.
2. Los acuerdos de acceso: facilitar la adopción de disposiciones apropiadas de corredores en los
planes territoriales de distrito Autoridades.
3. Los propietarios de tierras: construir relaciones a largo plazo justas y respetuosas con los
terratenientes, medidos a través de sus encuestas y comentarios.
4. Participación de la comunidad: seguir ofreciendo nuestros programas comunitarios y asociación
medioambiental (Fondo de Cuidado Comunitario y Greenline).

3.4.4 ESTRATEGIAS DE COMUNIDAD

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo la planificación de los siguientes cinco estrategias:

1. Proyectos Greenline: continuamos nuestro programa de proyectos ambientales dirigidos por la

comunidad.
2. Fondo de Asistencia de la comunidad: durante el año 2012 se realizaron 56 proyectos basados en
la comunidad y seguiremos este programa en el futuro.
3. Las emisiones de gases de efecto invernadero: se han desarrollado programas para identificar y
eliminar fugas propensas interruptores de SF6.
4. Encuestas terrateniente: realizar encuestas periódicas para capturar las percepciones y opiniones
de los propietarios de tierras en nuestras interacciones.
5. Seguimiento y notificación: mejorar la información y los procesos del medio ambiente para
reducir el riesgo de impacto ambiental adverso de nuestras actividades.

4 CAPACIDAD DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Una clave para la entrega de la transmisión como un servicio a través de nuestros objetivos corporativos
Valores y Visión, incluidos los objetivos de gestión de activos definidos en el capítulo 4, es en la mejora
de nuestra capacidad de gestión de activos.

13
En 2012 se realizó una evaluación de nuestra capacidad de gestión de activos en contra de la norma PAS
55 reconocimiento internacional de gestión de activos. Esta evaluación sobre los niveles de madurez de
gestión de activos definidos ha servido para las aspiraciones de los próximos años.

La evaluación demostró nuestras fortalezas estaban en los planes de contingencia, la implementación de

nuestros planes de gestión de activos y la forma en que nos comunicamos con nuestros empleados y
grupos de interés.

Las áreas que requieren mejoras incluyen la "línea de visión" entre nuestros objetivos corporativos y
nuestros planes de gestión de activos, una definición formal de nuestro marco de gestión de activos, y
nuestras prácticas de información y gestión de riesgos.

4.1 MARCO DE REFERENCIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La gestión eficaz de los activos es fundamental para satisfacer las expectativas de desempeño de los
clientes del servicio a largo plazo de manera eficiente. Uno de los hallazgos de la revisión fue la necesidad
de desarrollar un marco de gestión de activos para proporcionar clara "línea de visión" entre nuestros
objetivos corporativos y nuestras actividades de gestión de activos del día a día. Este marco ha sido
desarrollado y utilizado para esta presentación. Consta de una política de alto nivel, una estrategia de
alto nivel, y conjuntos de estrategias relacionadas.

• Política de Gestión de Activos: alinea nuestro enfoque de gestión de activos con nuestros
objetivos corporativos para ofrecer el servicio de transmisión.
• Estrategia de Gestión de Activos: traduce la política de gestión de activos en los conductores y
los objetivos de alto nivel.
• Estrategias del ciclo de vida: reflejar nuestro modelo de ciclo de vida de activos y aplicar los
objetivos de alto nivel a los procesos y actividades pertinentes.
• Estrategias de Flota: relacionar nuestros objetivos para nuestras flotas de activos individuales,
estableciendo estrategias de intervención detallados para hacer frente a los riesgos relacionados
con los activos.
• La revisión también recomendó que se necesitaba una mayor claridad en cuanto a la forma en
que periódicamente la revisión y auditoría de nuestro marco de gestión de activos, gestión del
cambio, y quién es responsable y responsable de diferentes componentes del marco. Aceptamos
que esta claridad se requiere y se han aplicado las recomendaciones.

Uno de los objetivos propuestos del marco de Gestión de Activos fue el siguiente: certificación - vamos
a lograr la acreditación del marco de gestión de activos para PAS 55 / ISO55000 para junio de 2022.

4.1.1 ESTRATEGIAS DEL MARCO DE GESTIÓN DE ACTIVOS

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo la planificación de la siguiente estrategia.

• Continuar integrar y mejorar las actividades de remediación identificados en el análisis de las

deficiencias 2012 PAS 55.

14
4.2 GESTIÓN DE RIESGOS – RISK MANAGEMENT

Muchos de nuestros activos son mayores que los de nuestros compañeros. Un enfoque clave para
nosotros es gestionar el riesgo de los activos asociados con eficacia para lograr nuestros objetivos de
servicio y de rendimiento de costes. Vamos a orientar y priorizar nuestros gastos para ofrecer seguridad
a nuestros objetivos a través de la mejora de la priorización y gestión de activos con enfoques
innovadores.

Todavía no tenemos un marco de evaluación de riesgos totalmente cuantificado. Como medida

provisional, hemos tratado de reflejar los principales determinantes de riesgo (es decir, la probabilidad y
consecuencia) a través de un marco integrado de salud utilizando los activos y la criticidad de activos
como insumos, como veremos a continuación.

4.2.1 LA CRITICIDAD DE ACTIVOS

La criticidad de activos se utiliza en nuestro marco de riesgo como un proxy para la consecuencia de la
insuficiencia de activos, como parte de la identificación cuando tenemos que intervenir para garantizar
la satisfacción de las expectativas del consumidor de nuestro desempeño. El modelo de la criticidad de
activos permite un enfoque sistemático hacia el establecimiento de objetivos de rendimiento, y la
adopción de estrategias de gestión de activos que se diferencian en función de las consecuencias de la
insuficiencia del activo.

Después de consultar con los clientes, hemos desarrollado un modelo de criticidad para nuestros puntos
de conexión de la red. Hemos ampliado este trabajo para establecer la criticidad de los activos de red que
influyen en la fiabilidad del servicio en cada punto de conexión. El trabajo es en una etapa temprana, pero
se utiliza para dar prioridad a los programas de gasto de sustitución de la flota. El modelo general se
describe en la Estrategia del ciclo de vida de Planificación.

4.2.2 SALUD DE ACTIVOS

La salud de activos refleja la vida útil esperada restante de un activo, y es un indicador de la probabilidad
de fallo como parte de la identificación cuando tenemos que intervenir para garantizar la satisfacción de
las expectativas para el rendimiento de nuestros activos. Tenemos índices de salud de activos preparados
(IAH) para tres clases de activos primarios. AHI se utiliza para priorizar las intervenciones de los activos.
AHI también se puede utilizar para pronosticar el impacto condiciones y el rendimiento de escenarios de
inversión.

El diseño e implementación de AHI se describe en la Estrategia del ciclo de vida de Planificación.

4.2.3 INVERSIÓN PRIORIZADA

En combinación, la salud de los activos y la criticidad de los activos se pueden usar para asignar un riesgo
general de nuestros activos. Esto nos permite priorizar y optimizar el tiempo de las intervenciones de
activos para cumplir con las expectativas de servicios generales. Otra aplicación es su uso en la
optimización del nivel de inversión entre carteras. Este marco se ha traducido en mejoras en la forma en

15
que cuantificar, comunicamos y utilizamos riesgo de activos para informar nuestras decisiones de
inversión. Tenemos la intención de ampliar el uso de la salud de los activos y la criticidad para cubrir al
menos el 80% de nuestros activos (por valor) e integrar esta información en nuestros sistemas de gestión
de activos a finales de RCP1. Además de la gestión de riesgo de los activos, se han utilizado las medidas
de desempeño para orientar y priorizar nuestros gastos para equilibrar los costos y los riesgos para los
consumidores.

4.2.4 GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL

Por último, también hemos mejorado la forma en que gestionamos nuestro riesgo operacional. Estas
mejoras incluyen una mayor alineación con las expectativas de rendimiento de servicios incluidos;
mejoras en los procesos para la identificación de riesgos, evaluación de riesgos y mitigación de riesgos,
revisaron registros de riesgos operacionales, y el aumento de la conciencia y el compromiso del riesgo
operacional en la realización de nuestras tareas del día a día.

Objetivos de Gestión de Riesgos:

1. La gestión del riesgo: vamos a implementar un marco de gestión de riesgos de activos integrada que
incluirá técnicas cualitativas y cuantitativas de evaluación del riesgo para el año 2026.

2. La salud y la condición del bien: vamos a seguir trabajando para establecer metas basadas en los
servicios para las flotas de activos para conseguir equilibrar el riesgo de insuficiencia de activos y los
impactos de fiabilidad asociados con costo.

4.2.5 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE RIESGOS

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo o planificando estrategias para:

• Desarrollar aún más los marcos de criticidad de los activos y de salud para convertirse en una
herramienta de gestión de activos estándar para todas las principales flotas de activos en el
cumplimiento de las expectativas de servicio.
• Seguir desarrollando e implementando procesos para la captura, el registro, la evaluación y el
seguimiento de los riesgos de activos en relación.

4.3 CONOCIMIENTO DE ACTIVOS

La gestión de activos eficaz para satisfacer las expectativas a largo plazo de los consumidores requiere
información que sea significativa, oportuna y de calidad apropiada para apoyar las decisiones de todo el
ciclo de vida completo, como en el momento y el tipo de intervenciones de activos para prestar el servicio
requerido. El alcance de la información pertinente para el desempeño encasillado es amplio e incluye
características de los activos, el rendimiento, la edad y condición. También debe incluir información más
dinámica incluyendo informes de incidentes, historias de trabajo, y el gasto histórico.

Nuestro enfoque de la información de los activos se describe en nuestro Plan Estratégico de Servicios de
Información (ISSP) 0.7 Bajo el ISSP, mejorar las prácticas de gestión de activos y lograr una mayor

16
alineación y colaboración a través de Transpower son conductores clave del negocio para nuestro
enfoque de gestión de la información.

Además, el ISSP reconoce que la iniciativa PAS 55 ha puesto de relieve la necesidad de nuestro negocio
de poseer la información, y la necesidad de una definición de cómo se describe el rendimiento de
cuadrícula y definido en toda la empresa. Ver el ISSP para obtener más detalles.

Objetivos de conocimiento de activos:

1. Conocimientos de Activos: podemos demostrar que la calidad de nuestra información está

mejorando año tras año y que permite un rendimiento de cuadrícula toma de decisiones de
gestión basado en el riesgo más eficaz.

4.3.1 ESTRATEGIAS DE CONOCIMIENTO DE ACTIVOS

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo o planificando cinco estrategias. Estas estrategias
son:

• Aclarar y controlar la documentación de todos los datos clave necesarios para la toma de
decisiones de gestión de activos, incluyendo la responsabilidad específica para la administración
de datos.
• Desarrollar una estrategia de información que defina el nivel requerido de precisión y calidad de
la información clave de rendimiento.
• Establecer prioridades para mejorar la calidad de los datos, y poner en práctica un programa de
mejora.
• Establecer auditorías de calidad de los datos clave de rendimiento.
• Garantizar la gobernabilidad de funciones cruzadas eficaz de los sistemas de información de
gestión de rendimiento.

4.4 COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE ACTIVOS

Como empresa de transmisión basada en los servicios que debe proporcionar un servicio esencial con
seguridad y eficacia, debemos tener acceso inmediato y continuado a un número suficiente de personas
competentes que pueden llevar a cabo actividades clave. Estas personas incluyen una fuerza laboral
diversa de empleados altamente calificados y proveedores de servicios.

Somos el único gran empleador en País con conocimientos especializados necesarios para la gestión de
activos, construcción y mantenimiento de la red y nuestro marco de referencia para la formación
y desarrollo de competencias es de vital importancia.

Reconocemos la importancia de las competencias de gestión de activos. Para desarrollar estas

competencias, hemos desarrollado un marco de competencias de gestión de activos más una hoja de
ruta.

17
4.4.1 ESTRATEGIA DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE ACTIVOS
Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo:

• El desarrollo de una hoja de ruta para desplegar el marco de competencias.

• La utilización del marco para identificar brechas de habilidades e informar a los requisitos de
formación.

4.5 MEJORA CONTINUA

Buscamos mejorar el rendimiento a través de un enfoque sistemático para la retroalimentación incidente,

acciones correctivas y preventivas, y el uso eficaz de la innovación para mejorar la prestación del servicio
de transmisión a los consumidores.

4.5.1 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

El propósito de la acción correctiva es abordar la causa fundamental de no conformidades, problemas o
incidentes identificados, para evitar o reducir la probabilidad de recurrencia. Las acciones preventivas
son medidas preventivas adoptadas para abordar la causa raíz de los problemas potenciales antes de que
ocurran.

Nuestro enfoque de la acción correctiva y preventiva no está bien integrado en todas las actividades de
gestión de activos. Existen oportunidades para mejorar esta integración, como el uso de un enfoque más
sistemático para aprender de los incidentes, la identificación de las causas fundamentales, y seguir
adelante con las iniciativas para prevenir la recurrencia.

4.5.2 INNOVACIÓN
Nuestra estrategia a largo plazo incluye levantar el rendimiento mediante la adopción de enfoques que
sean innovadoras o utilizan las nuevas tecnologías.

La adopción de innovaciones y nuevas tecnologías puede conducir a importantes beneficios, pero

también puede traer riesgos. Podemos optar por ser un líder o un seguidor de innovaciones, basado en
la relación beneficio / riesgo de compensación de estas innovaciones a los consumidores cuando se
aplica a la cuadrícula.

Cuando los beneficios esperados para los clientes son grandes, tales como el uso de dispositivos de
electrónica de potencia para diferir inversiones en capacidad, podemos optar por ser uno de los primeros.
Sin embargo, en los casos en que los beneficios potenciales son solamente modestos, y los riesgos
aparecen alta, tomamos un enfoque más cauteloso, y diferir el desarrollo y despliegue de nuevas
tecnologías hasta que nuestros pares internacionales tienen evidencia de que su uso es un éxito.

Objetivos de Mejora continua:

18
 1. La mejora continua: Podemos demostrar que hay una mejora sostenida en la entrega del servicio
de transmisión como resultado de la incorporación de aprendizajes en nuestras prácticas de
gestión de activos y el enfoque.

4.5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINUA

Para apoyar estos objetivos, estamos llevando a cabo o planeando:

• Aplicar un enfoque formal y sistemático para la identificación y resolución de problemas que

afectan a la prestación del servicio de transmisión.
• Aplicar unas prestaciones formales y evaluación de riesgos para la gestión de proyectos de
innovación.
• Invertir hasta $ 2ma año en oportunidades de innovación que va a crear eficiencias para nuestros
clientes mediante la reducción de costos y / o mejorar el rendimiento.

19
APÉNDICE A: “LÍNEA DE VISIÓN”
Este apéndice proporciona más antecedentes y la explicación de nuestro documento suite de gestión de
activos y explica cómo los documentos reflejan la "línea de visión" entre los objetivos corporativos
generales y actividades de gestión de activos del día a día.

Jerarquía de objetivos:

Como se ha presentado en la sección 1.3, hemos desarrollado nuestro documento suite de gestión de
activos para fortalecer la "línea de visión" entre los objetivos corporativos generales y nuestras
actividades de gestión de activos del día a día. Este enfoque se traduce en objetivos que se describen en
tres niveles.

2. Estrategia de Gestión de Activos destila objetivos corporativos a través de nuestra Política de

Gestión de Activos y expresa esto como una serie de objetivos de alto nivel en cinco categorías.
3. Estrategias del ciclo de vida se expanden los objetivos de alto nivel (por categoría) y proporcionan
un contexto pertinente a los procesos y actividades en cada etapa.
4. Estrategias Flota expresar los objetivos (de alto nivel y de ciclo de vida) en términos de los activos
individuales. A modo de ejemplo, la estrategia de flota transformador especificará en detalle
cómo las estrategias de planificación (como 'reflejar la criticidad de activos') se aplicarán a los
activos del transformador. Estos niveles e interrelaciones se representan en la Figura 2.

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PLANIFICACIÓN DISTRIBUCIÓN OPERACIONES MANTENIMIENTO DISPOSICIÓN

TRANSFORMADORES TORRES Y POSTES DISYUNTORES FLOTA X

Figura 2: Jerarquía estratégica de objetivos de Gestión de Activos.

20
Ciclo de vida de activos
Nuestro enfoque de gestión de activos también se basa en la gestión del ciclo de vida. Identificamos cinco
etapas del ciclo de vida que se refleja en la figura 3.

Figura 3: Ciclo de vida de activos de Transpower.

Las estrategias del ciclo de vida

Cada fase del ciclo de vida tiene una estrategia de ciclo de vida correspondiente, que describe nuestro
enfoque de las actividades particulares en esa etapa, los objetivos correspondientes a esa etapa, y
estrategias para mejorar el rendimiento. Las cinco estrategias del ciclo de vida (planificación, distribución,
mantenimiento, operación, y disposición) se resumen a continuación.

• Planificación del ciclo de vida abarca la planificación Capex, desde la identificación de

necesidades, evaluación y aprobación, a través de la entrega de la entrega para su
implementación.
• Ciclo de vida de entrega cubre la implementación de obras de infraestructura (incluyendo diseño
de detalle, adquisición, instalación y puesta en marcha) y el desmantelamiento y clausura de los
activos.
• Mantenimiento del ciclo de vida que cubre nuestro enfoque para el mantenimiento de los activos,
incluyendo los tipos de mantenimiento propia y una discusión de cómo se gestiona el trabajo.
• Operaciones del ciclo de vida cubre la operación de los activos, incluyendo el control en tiempo
real de funcionamiento, conocimiento de la situación, la coordinación corte de luz, y planes de
contingencia.
• Eliminación del ciclo de vida abarca las actividades relacionadas con la eliminación y la
desinversión de activos de cuadrícula y la eliminación de material de desecho.

Estrategias y planes de flota

La mayor parte de nuestras actividades de gestión de activos se gestionan a nivel de flota. Hay 25 flotas
de activos. En algunos casos, un número de flotas que tienen características y funciones comunes han

21
sido agrupadas en un solo documento de estratégico. Como resultado, hay 14 documentos estratégicos
de flota definidos dentro de nuestro documento suite de gestión de activos.

Apoyando a cada estrategia de la flota existe un Plan de Flota. Esto es simplemente un resumen de las
actividades y costos para la flota particular durante un período determinado, en este caso hasta 2.020.

Estrategias del sitio

Para complementar el enfoque basado en la flota para la gestión de activos, hemos desarrollado una serie
de estrategias de sitio. Estos se utilizan para integrar y optimizar las actividades basadas en la flota en
subestaciones particulares y para ayudar en el desarrollo de los planes de desarrollo a largo plazo para
cada sitio. Estos documentos actúan como fuentes formales de información para las decisiones de
planificación y discusiones con las partes interesadas.

22