LA ALIANZA

Cómo gestionar
el talento en la
era de Internet
Reid Hoffman
cofundador y presidente de LinkedIn
Ben Casnocha / Chris Yeh
Título original: The Alliance. Managing talent in the networked age .
Publicado por Harvard Business Review Press
© 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR)
Authorized Spanish translation of the English edition of The Alliance. Managing talent in the networked age .
© 2014 Reid Hoffman, Ben Canoscha, Chris Yeh. (ISBN: 978-1-62527-577-6).
Diseño de cubierta: UNIR
© De la traducción: Miguel Marqués Muñoz, 2016
Reservados todos los derechos de esta edición para
© Universidad Internacional de La Rioja, S. A.
Gran Vía Rey Juan Carlos I, 41
26002 Logroño (La Rioja)
www.unir.net
ISBN (ePub): 978-84-16602-31-5
ISBN (Mobi): 978-84-16602-32-2
Queda prohibida sin autorización por escrito del editor cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación
pública o transformación de esta obra, al amparo de la legislación vigente.
Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
www.unir.net
 A Jeff Weiner, increíble compañero en LinkedIn
y gran aliado en el desarrollo de este libro.
Reid
A Brad y a Amy Feld, por creer en mí.
Ben
A mis padres, Grace y Milton, y a mi tía Janie,
que siempre pensó que yo llevaba dentro un libro.
Chris
ÍNDICE

1. EL EMPLEO EN LA ERA DEL NETWORKING

LA ALIANZA
DE FAMILIA A EQUIPO
OBTENER VALOR DEL TALENTO EMPRESARIAL
John Lasseter en Pixar
Benjamin Black y Amazon Web Services

TENER EL VALOR DE MANTENER UNA CONVERSACIÓN SINCERA

2. PERIODOS DE SERVICIO
CONSTRUIR CONFIANZA A FUERZA DE SINCERIDAD
TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO
Rotativos
Transformativos
Fundacionales

PERIODOS DE SERVICIO COMBINADOS

UN MARCO DE TRABAJO APLICABLE A MUCHOS CASOS
Periodos de servicio para cargos medios

ALIANZAS A LARGO PLAZO

DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE USAN LOS PERIODOS DE SERVICIO EN LINKED IN
Eda Gultekin: la construcción de una relación a largo plazo
Matt Cohler: mantener la alianza tras cambiar de empresa

3. ALINEACIÓN DE OBJETIVOS DURANTE EL PERIODO DE

SERVICIO
EL ALINEAMIENTO EN DISTINTOS TIPOS DE PERIODOS DE SERVICIO
 La construcción del alineamiento en tres pasos

DEL DICHO AL HECHO: CÓMO SE CONSTRUYEN ALINEAMIENTOS EN LINKED IN

LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS
4. CÓMO GESTIONAR UN PERIODO DE SERVICIO
TRANSFORMATIVO
INICIA LA CONVERSACIÓN Y DEFINE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
¿Cuál es el objetivo general del periodo de servicio?
¿Qué impacto tiene en la empresa un periodo de servicio con resultados
positivos?
¿Qué impacto tiene en el empleado un periodo de servicio con resultados
positivos?

FIJA UN SISTEMA DE CONTROLES PERIÓDICOS SOBRE AMBAS PARTES A FIN DE INTERCAMBIAR

VALORACIONES

ANTES DE QUE EL PERIODO DE SERVICIO TOQUE A SU FIN, EMPIEZA A PERFILAR EL SIGUIENTE

El directivo y el empleado definen un nuevo periodo de servicio dentro de la
empresa
El directivo y el empleado concluyen que el empleado seguirá un periodo de
servicio en otra compañía

GESTIONAR LO IMPREVISTO: CUANDO SE PRODUCEN CAMBIOS EN MITAD DE UN PERIODO DE

SERVICIO
¿Qué ocurre si una de las partes rompe la alianza?
¿Qué ocurre si el empleado queda a las órdenes de un nuevo superior?
¿Y si una de las partes no realiza su trabajo como debe?
¿Y si el empleado quiere desempeñar un nuevo cargo en la misma empresa?

LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS

Consejos tácticos

5. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN EN REDES

LA INFORMACIÓN APORTADA POR LAS REDES GENERA DATOS INÉDITOS, OPORTUNIDADES Y AZAR
6. PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN EN REDES
SELECCIONA A GENTE MUY CONECTADA
ENSEÑA A LOS EMPLEADOS CÓMO RECABAR INFORMACIÓN SENSIBLE A TRAVÉS DE LAS REDES
SOCIALES O CONVERSANDO

PON EN MARCHA PROGRAMAS Y POLÍTICAS QUE AYUDEN A LOS EMPLEADOS A CONSTRUIR SUS
REDES INDIVIDUALES
 Anima a los empleados a mostrarse activos en las redes sociales y facilita que
sean descubiertos
Establece «fondos para redes» a disposición de los empleados
Busca charlas y ponencias para tus empleados
Organiza eventos en la sede de tu compañía

QUE TUS EMPLEADOS COMPARTAN CON LA COMPAÑÍA LO APRENDIDO

DEL DICHO AL HECHO: CÓMO USA LINKED IN LA INFORMACIÓN RECOPILADA EN REDES
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS
7. LAS REDES DE EXEMPLEADOS
LO MÁS IMPORTANTE ES EL RETORNO DE LA INVERSIÓN
CUATRO MOTIVOS PARA INVERTIR EN UNA RED DE EXEMPLEADOS
La red de exempleados facilita la contratación de grandes profesionales
Los exempleados aportan información sensible de gran utilidad
Los exempleados nos ponen en contacto con clientes
Los exempleados son embajadores de la marca

TRES NIVELES DE INVERSIÓN EN REDES DE EXEMPLEADOS

DEL DICHO AL HECHO: LA RED DE EXEMPLEADOS DE LINKED IN
8. IMPLEMENTAR REDES DE EXEMPLEADOS
DECIDE A QUIÉN QUIERES INCLUIR EN TU RED DE EXEMPLEADOS
DEFINE CLARAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y BENEFICIOS QUE PUEDE REPORTAR LA RELACIÓN
ESTABLECE UN PROCESO EXHAUSTIVO DE SALIDA DEL EMPLEADO
TIENDE PUENTES ENTRE EMPLEADOS Y EXEMPLEADOS
LA CONVERSACIÓN: CONSEJOS PARA DIRECTIVOS
CONCLUSIÓN
Apéndice A. Plantilla de una declaración de alianza
Apéndice B. Ejercicio de alineamiento en la misión: personas a
las que admiramos
Apéndice C. Cómo empezar en tu empresa
Agradecimientos
Sobre los autores
Índice analítico
1
EL EMPLEO EN LA ERA DEL
NETWORKING
Reconstruir la confianza y la lealtad a través de la alianza

Imagina que es tu primer día de trabajo en una empresa nueva. Tu jefe,

entusiasmado, te brinda una cálida bienvenida a «la familia» y expresa su
esperanza de que formes parte de la compañía durante muchos años. Luego
te deja con el director de Recursos Humanos, que te sienta en una sala de
reuniones y dedica media hora a explicarte que deberás completar primero
un periodo de prueba de tres meses y que, incluso después de esa fase de
prueba, serás un empleado «a voluntad». 1
«Podrás ser despedido en cualquier momento, por cualquier motivo.
Quizá tu jefe no tenga razón en absoluto, pero incluso así podríamos dejar
de contar contigo». En ese momento te das cuenta de que acabas de
experimentar el tipo de desconexión que caracteriza al mundo laboral
moderno: la relación entre empleador y empleado se basa en una
conversación deshonesta.
Actualmente pocas empresas que se consideren serias ofrecen un empleo
de por vida, y los empleados perciben tales ofertas como una muestra de
ingenuidad, de hipocresía o de ambas cosas. En realidad, los empleadores
hablan sobre conceptos como retención de empleados y permanencia en el
puesto de trabajo con palabras vagas: el objetivo es no perder a los
«buenos» empleados, pero el marco temporal nunca queda definido. Esta
indeterminación consigue destruir la confianza: la empresa pide a sus
empleados que se comprometan, pero sin comprometerse ella a cambio.
Por su parte, muchos empleados reaccionan cubriéndose las espaldas o
saltando del barco en cuanto se presenta una nueva oportunidad, sin
importar cuánto hayan presumido de lealtad durante el proceso de selección
o en las evaluaciones anuales de rendimiento.
Ambas partes actúan, en efecto, de un modo que contradice
flagrantemente las posturas oficiales. Por culpa de este autoengaño
recíproco, ninguno se fía del otro. No es de extrañar, por tanto, que ninguna
de ambas partes sepa aprovechar totalmente esa relación ambivalente. Los
empleadores no dejan de perder profesionales valiosos y los empleados no
rinden plenamente en sus puestos, pues nunca dejan de otear el horizonte
del mercado en busca de nuevas oportunidades.
Los directivos, por su parte, quedan atrapados entre ambas posiciones. Se
guardan incluso de reconocer que existe un problema, y no tratan de
resolverlo. En vez de reflexionar sobre cómo fomentar el crecimiento del
empleado con vistas al futuro, se preocupan de que nadie ponga un dedo
encima a sus equipos hasta que hayan finalizado los proyectos más
importantes. Nadie quiere arriesgarse a que lo dejen plantado, así que nadie
invierte en relaciones a largo plazo.
Empresarios, directivos y empleados necesitan crear un nuevo marco de
relaciones en el que puedan hacerse promesas unos a otros y mantenerlas,
pero de verdad. Este libro pretende ayudarles a todos ellos a conseguirlo y
contribuir a la construcción de empresas prósperas y carreras profesionales
de éxito.

El modelo laboral imperante hasta hoy se ajustaba perfectamente a una

época de estabilidad. En esos tiempos no convulsos, las empresas
prosperaron y sacaron partido de las economías de escala y la optimización
de los procesos. Aquellos titanes ofrecían un pacto tácito a sus trabajadores:
«Te ofrecemos empleo de por vida a cambio de tu lealtad en el servicio».
«Maximizar la seguridad del puesto de trabajo es uno de los objetivos
principales de la empresa», escribía en 1962 Earl Willis, responsable de
prestaciones para empleados de General Electric. 2 En esos años, el trabajo
era considerado algo tan inamovible como el matrimonio, y empleadores y
empleados se comprometían mutuamente para bien o para mal, con
mercados alcistas y con mercados bajistas, hasta que la jubilación los
separase. Para los directivos, progresar profesionalmente era como subir por
una escalera mecánica: algo predecible para quienes seguían las reglas.
Dado que las dos partes esperaban que su relación durase para siempre,
invertían encantadas tiempo y energía la una en la otra.
Entonces el mundo cambió, tanto desde el punto de vista filosófico como
a nivel tecnológico. El auge del capitalismo financiero llevó a las empresas
y a los directivos a centrarse en apremiantes objetivos económicos para
multiplicar el precio de las acciones. La inversión a largo plazo quedó en
segundo plano y dejó paso a una serie de medidas inmediatas: por ejemplo,
los ajustes de plantilla (o, como se le ha llamado toda la vida, «despedir
gente»). En esa misma época, la aparición del circuito integrado inauguraba
la era de la información y desencadenaba la revolución en las
comunicaciones y la globalización de la empresa. Empresas como las Big
Three —General Motors, Ford y Chrysler, los tres principales fabricantes de
automóviles estadounidenses— se vieron de un día para otro compitiendo
con rivales que eran más lean y que estaban hambrientos de éxito.
Como consecuencia de estos movimientos, la estabilidad que caracterizó
a las décadas de 1950 y 1960 dio pie a una serie de cambios tan veloces
como impredecibles, y las empresas que antaño eran bastiones de lealtad
profesional empezaron a caerse del S&P 500 a un ritmo cada vez más
acelerado. 3 Adaptación y emprendimiento se convirtieron en valores clave
para alcanzar y mantener el éxito en el mundo empresarial y cobraban cada
vez mayor importancia, mientras que la proliferación de ordenadores y
programas informáticos imponía la Ley de Moore a lo largo y ancho de los
mercados. Hoy en día, cualquiera que tenga conexión a Internet puede
entablar contacto con otros miles de millones de personas de todo el mundo.
Nunca antes en la historia de la Humanidad tantas personas habían estado
conectadas a través de tantas redes.
El modelo tradicional de empleo para toda la vida, tan apropiado para los
periodos de relativa estabilidad, es demasiado rígido para nuestra era del
networking . Pocas empresas estadounidenses pueden ofrecer ya a sus
empleados la tradicional estructura que antaño les permitía escalar
profesionalmente. Se trata de un modelo en recesión en todo el mundo.
Como respuesta a la presión ejercida por la competitividad, muchas
empresas —quizá la mayoría— han intentado flexibilizarse reduciendo la
relación entre empleador y empleado a lo que queda explícitamente
detallado en un contrato legal. Este enfoque legalista trata a empleados y a
empleos como activos a corto plazo. ¿Hay que reducir costes? Despides
gente. ¿Hace falta incorporar nuevas competencias? No formas a tus
empleados sino que contratas a otros nuevos. «Los empleados son nuestro
recurso más valioso», recalcan una y otra vez las empresas. Pero cuando
Wall Street quiere que se recorte en gastos, ese recurso tan preciado se
transforma de repente en el más prescindible.
En la década de 1980, un estudio de The Conference Board concluyó que
el 56 % de los directivos creía que «los empleados que son leales a la
empresa y promueven el cumplimiento de sus objetivos de negocio merecen
que se les garantice la continuidad del puesto de trabajo». Justo una década
después, esa cifra había caído al 6 %. 4 ¿Recuerdas el empeño de General
Electric por maximizar la seguridad del puesto de trabajo, que
comentábamos antes? En la década de 1990, su CEO, Jack Welch,
declaraba: «¿Lealtad a una empresa? Eso es una estupidez». 5
En la era del empleo «a voluntad», se anima a los empleados a verse a sí
mismos como «agentes libres», a lanzarse en busca de las mejores
oportunidades de crecimiento y a cambiar de puesto de trabajo cada vez que
se encuentren con una oportunidad mejor. El estudio sobre el empleo global
publicado por la consultora Towers Watson en 2012 indica que, si bien
aproximadamente la mitad de los empleados consultados deseaban seguir
trabajando con su misma empresa, la mayoría opinaba que para progresar
en sus carreras profesionales tendrían que cambiar de trabajo. 6
«Son solo negocios» se ha convertido en la premisa imperante. Escasea
la lealtad y los vínculos a largo plazo desaparecen. Pero lo cierto es que
todo el mundo se siente desencantado.
Ahí tenemos, por tanto, a directivo y empleado mirándose a los ojos tras
la hora feliz del «bienvenido a la empresa», sabedores de que su relación se
cimenta en un autoengaño mutuo. Ninguno de los dos puede hacer nada al
respecto.
Por mucho que las empresas anhelen un ambiente de estabilidad y los
empleados un trabajo para toda la vida, el mundo ha cambiado de manera
irremisible. En cualquier caso, no podemos seguir en el camino que hemos
transitado hasta ahora. La confianza en el mundo empresarial —medida
según la proporción de empleados que dicen confiar mucho en los
directivos y en la organización para la que trabajan— roza mínimos
históricos. 7 Y, sin embargo, una empresa que se desprende de la lealtad
como valor es una empresa que no puede pensar a largo plazo, y no pensar a
largo plazo impide hacer inversiones de futuro. Y la empresa que no
invierte en las oportunidades y tecnologías del mañana, en efecto, es una
empresa que ya ha empezado a morir.

La alianza
Si no podemos volver a la era del empleo de por vida y la situación actual
es insostenible, tendremos que replantearnos la relación entre empresa y
trabajador. El mundo empresarial necesita un nuevo marco laboral que dé
cabida a la confianza mutua, a la inversión del empleador en el empleado (y
viceversa) y al beneficio recíproco. Por un lado, ese nuevo marco ideal
animaría al empleado a desarrollar sus redes personales y a comportarse
como una empresa, sin tener que convertirse en un mercenario que salta
invariablemente de un trabajo a otro. Por otro, dinamizaría las empresas y
les permitiría ser exigentes con sus empleados, disuadiéndolas asimismo de
tratarlos como activos desechables.
La alianza traza un camino de futuro para las empresas y sus empleados.
No podemos restaurar el viejo modelo del trabajo de por vida, pero sí
construir un nuevo concepto de lealtad que reconozca las diversas
realidades económicas y a la vez permita a empresas y empleados
comprometerse mutuamente. Nuestro objetivo al escribir este libro es
perfilar un nuevo marco laboral que permita dejar atrás el enfoque
transaccional y avanzar hacia otro de tipo de relación. Pensemos en el
empleo como una alianza: un acuerdo mutuamente beneficioso, con
condiciones explícitas, entre entidades autónomas. Este tipo de alianza
laboral aportaría ese marco ideal del que hablábamos, necesario para que
directivos y empleados confíen e inviertan unos en otros, con el fin último
de construir empresas y carreras profesionales de éxito.
En una alianza, el empleador y el empleado desarrollan una relación
basada en un objetivo común: cómo añadir valor el uno al otro. El
empleador deberá decir a su empleado: «Ayúdame a hacer más valiosa mi
empresa y mi empresa te hará más valioso a ti». Refiriéndose al mercado de
trabajo en general, Russ Hagey, director ejecutivo de talento de Bain &
Company, suele arengar a sus empleados y asesores con la siguiente
promesa: «Vamos a haceros más vendibles».
Los empleados, por su parte, deberán proponer a sus jefes lo siguiente:
«Ayúdame a crecer y a prosperar y yo ayudaré a tu empresa a crecer y a
prosperar». El empleado invierte en el éxito de la empresa y la empresa
invierte en el valor de mercado del empleado. Siendo el objetivo construir
una alianza mutuamente beneficiosa, y no simplemente intercambiar tiempo
por dinero, empleador y empleado reconocerán la necesidad de invertir en
la relación común y asumirán los riesgos necesarios para alcanzar
recompensas mayores para ambas partes.
 Por ejemplo, a muchos directores de Recursos Humanos les saca de
quicio dedicar un montón de dinero a programas de formación y desarrollo
y que pocos meses después los empleados abandonen la empresa. Si
consideras a tus empleados «agentes libres», la medida natural es recortar
drásticamente el presupuesto de formación. ¿Por qué formar a quien en
breve podría estar trabajando para la competencia? En una alianza, el
directivo hablará abiertamente y con sinceridad sobre la inversión que la
empresa está dispuesta a hacer en el empleado y dejará claro qué espera a
cambio. Por su lado, el empleado deberá explicar abierta y sinceramente
qué tipo de crecimiento busca (habilidades, experiencia, etcétera) y cuánto
esfuerzo y compromiso está dispuesto a dedicar a la empresa. Ambas
partes, en resumidas cuentas, deben exponer claramente sus expectativas.
Cuando una empresa y sus directivos y empleados adoptan este enfoque,
todas las partes pueden centrarse en maximizar beneficios a medio y largo
plazo —o sea, conseguir que la tarta que todos comparten sea cada vez
mayor— y dedicar esfuerzos a hacer la empresa más innovadora, resiliente
y adaptable.

De familia a equipo
En una ocasión, en una famosa charla en que explicaba su forma de
entender el mundo empresarial, Reed Hastings, CEO de Netflix, dijo:
«Somos un equipo, no una familia». Aconsejó además a sus directivos que
se hicieran la siguiente pregunta: «¿A cuáles de mis colaboradores querría a
toda costa conservar en Netflix si me confesaran que van a dejar su puesto
por otro similar en la competencia?». «A los que quieran irse y yo no desee
mantener en la empresa, debería despedirlos con un finiquito generoso para
dejar vacantes que ocuparán nuevos empleados estrella», se contestaba él
mismo. 8
Estamos convencidos de que la mayor parte de los directivos dan el
mejor de los sentidos a la palabra «familia» cuando la utilizan para describir
sus empresas. Estos directivos buscan un modelo que represente el tipo de
relación que quieren mantener con sus empleados: una relación de por vida
que se nutre de cierto sentido de pertenencia. Hacer alusión a la familia, sin
embargo, fomenta los malentendidos.
 En una familia de verdad, los padres no pueden despedir a los hijos.
Imagina repudiar a un hijo porque no rinde como se esperaba: «Lo
sentimos, Susie, pero mamá y yo hemos decidido que no te ajustas a
nuestras expectativas. Tus habilidades a la hora de poner la mesa no
permiten a nuestros clientes sentir la excepcional experiencia de servicio
que nos da fama. Vamos a tener que dejar de contar contigo. Pero no te lo
tomes a mal. Son cosas de familia, nada más». Impensable, ¿no es cierto?
Pues eso es básicamente lo que ocurre cuando un directivo dice que su
empresa es como una familia y acto seguido despide a unos cuantos
empleados. Con independencia de lo que la ley diga respecto al empleo «a
voluntad», estos empleados se sentirán dolidos y traicionados, y con razón.
A diferencia de lo anterior, los equipos deportivos profesionales, por
ejemplo, tienen objetivos específicos (ganar partidos y campeonatos) y sus
miembros colaboran en todo lo necesario para cumplir esos objetivos. La
alineación del equipo cambia con el tiempo, ya sea porque determinados
miembros deciden marcharse a otro club, ya porque la dirección decide
dejar de contar con un jugador o intercambiarlo por otro. En este sentido,
una empresa se parece mucho más a un equipo deportivo que a una familia.
Si bien el deporte profesional no da empleo de por vida, los principios de
confianza, inversión recíproca y beneficio mutuo no dejan de aplicarse en
ningún momento. Los equipos ganan cuando los jugadores confían unos en
otros y dan prioridad al éxito del equipo sobre la gloria individual.
Paradójicamente, ganar como equipo es la mejor manera para que todos sus
miembros alcancen el éxito personal. Los miembros de equipos ganadores
son deseados por los equipos rivales, tanto por las habilidades demostradas
en el campo como por su capacidad de fomentar el espíritu ganador en su
potencial nuevo entorno de trabajo.
El concepto de equipo deportivo refleja adecuadamente cómo trabajamos
juntos y con qué metas, pero el ideal de familia sigue teniendo su
importancia, pues ayuda a que nos sigamos tratando unos a otros con
compasión, aprecio y respeto. (Una de las ventajas de crear una red de
exempleados, por ejemplo, es que permite a estos y a sus antiguos
empleadores mantener una relación casi familiar incluso después de
abandonar la institución común; hablaremos sobre ello en los capítulos 7 y
8).
Obtener valor del talento empresarial
Los tres autores de este libro provenimos de un entorno empresarial en el
que las alianzas laborales están ya consolidadas: el tejido empresarial de
start-ups de Silicon Valley. Este es el mejor lugar del planeta para adaptarse
e innovar, como demuestra el crecimiento económico que han
protagonizado sus empresas a lo largo del pasado decenio. Si queremos que
nuestra organización sobreviva y florezca en un entorno que cambia con
gran rapidez, en el que la innovación más rompedora es el pan nuestro de
cada día, hemos de desarrollar la capacidad de adaptación que define a este
ecosistema empresarial.
Obviamente, no todos los sectores funcionan como Silicon Valley ni
todas las empresas consolidadas deben intentar adoptar sin más las
estrategias de una start-up . La cuestión es qué lecciones aprendidas por las
empresas de Silicon Valley son aplicables de manera general. La cobertura
informativa que los medios mayoritarios dan de Silicon Valley se centra en
los detalles más llamativos: en efecto, atribuir el éxito de las empresas
radicadas allí a la calidad de la comida que dan en sus cafeterías, a los
futbolines o a las opciones sobre acciones para los empleados es como decir
que los Ferrari son potentes por el rojo brillante de su carrocería.
En realidad, el auténtico secreto de Silicon Valley tiene que ver con la
gente. Sí, circulan muchos reportajes en prensa sobre los jóvenes genios que
imperan en la industria, aunque sorprendentemente muy pocos hablan sobre
cómo dirigen sus empresas. Lo que los medios mayoritarios no han sabido
ver es que el éxito de Silicon Valley radica en las alianzas que las empresas
firman con sus empleados. Aquí el talento sí es el recurso más valioso y a
los empleados se les trata de acuerdo con esta premisa. Las empresas más
exitosas de Silicon Valley triunfan porque recurren a alianzas para contratar,
gestionar y mantener equipos de empleados increíblemente talentosos y
emprendedores.
Los empleados emprendedores poseen lo que John Donahoe, CEO de
eBay, llama «mentalidad del fundador» (founder mindset ). Según Donahoe,
«las personas con mentalidad de fundador producen el cambio, motivan a
los demás y consiguen que las cosas resulten». En nuestro anterior libro, El
mejor negocio eres tú , mostrábamos a los profesionales cómo desarrollar la
mentalidad del fundador en cualquier tipo de carrera (también a quienes
habían dedicado el trabajo de toda una vida a una o dos empresas). En
efecto, tener mentalidad de fundador no implica necesariamente que
vayamos a fundar nuestro propio proyecto empresarial. Muchas personas
que poseen ese instinto se sienten muy satisfechas trabajando para
compañías como eBay o LinkedIn, siempre que se respete una alianza
laboral que fomente conductas emprendedoras. Alentar a los empleados a
que se esfuercen por hacer de su carrera una start-up es bueno; después de
todo, el profesional que no sienta la necesidad acuciante de dar el todo por
el todo en su propia carrera probablemente no esté dotado de la agilidad y
capacidad decisoria necesarias en una empresa que quiere adaptarse y
crecer.
La mentalidad del fundador, así como la alianza que se requiere para
incorporar esa mentalidad a la empresa, no siempre fueron factores
decisivos en el mundo laboral. En la vieja economía, la economía estable, la
virtud cardinal era la eficacia. Los empleadores asignaban a los empleados
una ruta que no podían abandonar, con la vista puesta en una
especialización cada vez mayor. Sin embargo, cuando los mercados
cambian, la especialización a menudo deja de ser un activo para convertirse
en una carga, como viene ocurriendo en los sectores superespecializados:
pensemos en antiguos oficios como el de talabartero o el de calderero. 9 En
la nueva economía, marcada por la competencia feroz y los rápidos cambios
tecnológicos, los mercados nunca dejan de moverse.
Hoy día, la capacidad fundamental que la empresa busca en sus
empleados es la de emprender, tanto en la teoría como en la práctica.
Cuanto mayor sea la competitividad, más importante resultará el
emprendimiento. Consideremos el efecto que tuvieron apenas dos
empleados emprendedores en sendos gigantes de la innovación: Pixar y
Amazon.

John Lasseter en Pixar

John Lasseter es el tipo de empleado emprendedor que toda empresa
innovadora quiere fichar. Si has visto Toy Story , Buscando a Nemo o
Monstruos, S. A ., ya conoces su obra. Sus películas han recaudado más de
3.500 millones de dólares solo en Estados Unidos y han hecho una caja
promedio de 250 millones cada una, lo que convierte a Pixar en el estudio
cinematográfico más exitoso de la historia. 10 Lo que la mayoría de la gente
no sabe es que Disney, su primer empleador, lo despidió.
 Lasseter inició su carrera profesional en Disney. Era un joven dibujante
en la época en que primero se trabajaba con rotulador y papel y luego se
creaba la película animada. Un día, un compañero le enseñó un vídeo de un
congreso que se había celebrado en la ciudad sobre la recién nacida
animación por ordenador. Lasseter lo vio claro desde el primer instante:
Disney debía crear un largometraje usando únicamente animación por
ordenador. Acudió a los directivos y les propuso la idea. Estos lo
escucharon atentamente y lo mandaron de vuelta a su mesa. Unos minutos
más tarde lo llamó por teléfono el director del Departamento de Animación
para decirle que estaba despedido. La razón: sus locas ideas lo estaban
distrayendo demasiado.
Como muchos otros con mentalidad de fundador, Lasseter se negó a
renunciar a su sueño. Empezó a trabajar en Lucasfilm, el estudio de George
Lucas, donde se especializó en animación por ordenador dentro del equipo
dirigido por el científico informático Ed Catmull. Unos años después, Lucas
vendió esa división de la empresa, que entonces no era rentable, a Steve
Jobs. Este creó a partir de ella un nuevo estudio, bautizado Pixar, que en
1995 se asoció con Disney para producir el primer largometraje de
animación de la historia del cine: Toy Story .
En 2006, a los once años del estreno de Toy Story y veintitrés años
después del despido de Lasseter, Disney se dio cuenta de que había
cometido un error al rechazar la animación por ordenador y quiso contratar
de nuevo a su exempleado. Pero a un alto precio: la Walt Disney Company
tuvo que desembolsar 7.000 millones de dólares para hacerse con Pixar. Así
fue como Lasseter terminó regresando a Disney como director creativo de
los Disney Animation Studios. 11
Los directivos de Disney habían contratado, en su momento, a un joven
profesional emprendedor y con talento, al que sin embargo trataron después
no como un aliado sino como a una mercancía. En el proceso, perdieron la
oportunidad de montar, gracias a él, un negocio de miles de millones de
dólares. A Lasseter le habría encantado abrir la puerta de la animación con
Disney, pero sus directivos no se lo permitieron.

Benjamin Black y Amazon Web Services

Amazon no cometió el mismo error que Disney. No hace mucho, supo
aplicar los principios de la alianza para generar un nuevo negocio
multimillonario. En efecto, Amazon es actualmente líder en el campo de la
computación en la nube, gracias a Amazon Web Services (AWS), que
ofrece espacio de almacenamiento y capacidad de procesamiento on line
para no tener que comprar y mantener servidores propios. Son muchas las
empresas, desde gigantes del Fortune 500 hasta start-ups unipersonales, que
utilizan AWS como herramienta de gestión. Lo que mucha gente no sabe es
que la idea de AWS no se le ocurrió a Jeff Bezos, el afamado fundador y
CEO de Amazon, ni tampoco a un alto directivo, sino a un empleado
normal y corriente.
En 2003 Benjamin Black, director de diseño web, redactó un breve
informe interno en el que describía posibles usos futuros de la
infraestructura de Amazon y en el que asimismo proponía ofrecer un
servicio de servidores virtuales. 12 Black estaba convencido de que la misma
experiencia operativa que había hecho de Amazon un eficaz minorista
podría reconducirse para ofrecer al mercado la capacidad de procesamiento
informático que las empresas necesitaban. Black y su jefe, Chris Pinkham,
presentaron la idea a Bezos y, tras unas cuantas iteraciones, este puso a
Pinkham al frente de un proyecto del cual más adelante nacería AWS. Los
miembros del consejo de administración cuestionaron que Amazon se
metiera en algo tan ajeno a la venta online , pero Bezos defendió la idea y
los convenció. AWS se lanzó en 2006 y en 2013 aportaba a Amazon unos
3.800 millones de dólares en ingresos. 13
A diferencia de los jefes de Lasseter en Disney, Bezos se mostró abierto
a las aportaciones de su empleado, atendiendo incluso a aquellas ideas que
se desmarcaban de lo que, según Wall Street (y el propio consejo de
administración), era el principal negocio de la empresa. AWS representa
exactamente el tipo de producto de gran valor que cualquier presidente
ejecutivo o accionista querría obtener de los empleados de la empresa.
¿Quieres que tus empleados tengan ideas multimillonarias mientras trabajan
para ti? Tendrás entonces que atraer a profesionales con mentalidad de
fundador y sacar partido de su impulso emprendedor. Como nos contó Brad
Smith, CEO de Intuit: «El trabajo del líder no es hacer grandes a otras
personas sino reconocer la grandeza que ya existe en ellas y crear el entorno
apropiado para que emerja y florezca».
Tener el valor de mantener una conversación
sincera
Hemos escrito este libro para compartir nuestra opinión sobre cómo
deberían funcionar las relaciones entre empleador y empleado. Nuestra idea
de la alianza representa un alejamiento potencialmente controvertido del
enfoque que habitualmente se da a la administración de empresas. Quizá no
estés de acuerdo con todo lo que decimos, pero si entre tus prioridades
como empresario está contratar, gestionar y retener el talento que la
empresa actual necesita para adaptarse y prosperar, este libro te ofrece un
marco de trabajo y consejos prácticos (incluida una detallada plantilla que
puedes utilizar como declaración de alianza, en el apéndice).
Responderemos preguntas como las siguientes:

¿Cómo construyo una relación de confianza y lealtad con mis

empleados si no puedo garantizar un empleo de por vida?
¿Cómo se aplican las relaciones de alianza a las distintas categorías
de empleados?
¿Cómo construyo una relación con mis empleados emprendedores
cuando nuestros valores y objetivos últimos difieren?
¿Debo permitir a mis empleados trabajar en sus redes y su marca
personal en el lugar de trabajo?
¿Cómo gestionar una red eficaz de exempleados que resulte útil
cuando los recursos y plazos son limitados?

Adoptar alianzas debe ser, idealmente, un empeño que implique a toda la

empresa y que debe estar liderado por el consejero delegado. Este y los
altos directivos encontrarán numerosas reflexiones a lo largo de todo el
libro sobre cómo plantear y madurar estas ideas. Algunas recomendaciones,
como la de establecer una red de exempleados, deben llevarse a la práctica
con el apoyo del consejero delegado.
Reconocemos, no obstante, que la mayor parte de la responsabilidad a la
hora de poner en práctica las relaciones de alianza recae, de hecho, sobre
los directivos. Si eres directivo, encontrarás en este libro herramientas que
te ayudarán a implementar alianzas para que empieces cuanto antes a
transformar tu departamento o equipo.
 Al empleado, este libro puede ayudarle a decidir cómo comprometerse en
una alianza con sus superiores y a fijar sus expectativas. (Para conocer
consejos más explícitos sobre cómo transformar la propia carrera
profesional aplicando principios de emprendimiento, véase nuestro libro
anterior, El mejor negocio eres tú ).
La alianza no se limita a defender la idea de que hay que hacer negocios
de otra manera: es además un manual sobre cómo hacerlo. Presentamos,
dicho de otro modo, un método para invertir en el futuro a largo plazo sin
sacrificar la adaptabilidad. Las alianzas, en efecto, hacen a los empleados
más valiosos, pues enriquecen sus habilidades y mejoran su adaptabilidad,
dan a los directivos las herramientas y orientación necesarias para trabajar
mejor con sus subordinados y enseñan a las empresas a sacar partido y
retener a los empleados emprendedores.

1 Employment-at-will: empleo a voluntad o a discreción de las empresas y empleados. [N. del T.]
2 Véase http://www.nytimes.com/2001/04/08/business/off-the-shelf-after-the-downsizing-a-
downward-spiral.html .
3 John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davidson, The Power of Pull: How Small Moves,
Smartly Made, Can Set Big Things in Motion , Nueva York, Basic Books, 2010, p. 12.
4 Harold Meyerson, «The Forty-Year Slump: The State of Work in the Age of Anxiety», The
American Prospect , 12 de noviembre de 2013, http://prospect.org/article/40-year-slump .
5 Ibíd.
6 Towers Watson, 2012 Global Workforce Study. Engagement at Risk: Driving Strong Performance
in a Volatile Global Environment , julio de 2012, http://www.towerswatson.com/en-AE/Insights/IC-
Types/Survey-Research-Results/2012/07/2012-Towers-Watson-Global-Workforce-Study .
7 Susan Adams, «Trust in Business Falls Off a Cliff», Forbes , 13 de junio de 2012,
http://www.forbes.com/sites/ susanadams/2012/06/13/trust-in-business-falls-off-a-cliff/ .
8 Véase Reed Hastings, «Netflix Culture: Freedom & Responsibility», 1 de agosto de 2009,
presentación en SlideShare, http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664 .
9 Aquí hay una imagen muy acuñada en inglés, que es la del bullwhip manufacturer , literalmente
«fabricante de látigos para cocheros», que se refiere a un negocio superespecializado abocado a
reinventarse o fracasar. [N. del T.]
10 «Pixar Total Grosses», Box Office Mojo, http://www.boxofficemojo.com/franchises/chart/?
id=pixar.htm .
11 David Lazarus, «A Deal Bound to Happen», SF Gate , 25 de enero de 2006,
http://www.sfgate.com/business/article/A-deal-bound-to-happen-2505936.php .
12 Jack Clark, «How Amazon Exposed Its Guts: The History of AWS’s EC2», ZDNet , 7 de junio de
2012, http://www.zdnet.com/article/how-amazon-exposed-its-guts-the-history-of-awss-ec2/ .
13 Larry Dignan, «Amazon’s AWS: $3.8 Billion Revenue in 2013, Says Analyst», ZDNet , 7 de
enero de 2013, http://www.zdnet.com/amazons-aws-3-8-billion-revenue-in-2013-says-analyst-
7000009461/ .
2
PERIODOS DE SERVICIO
Cómo organizar las alianzas

¿Cómo consiguió David Hahn, un chico de veintitrés años sin experiencia

empresarial, convertirse en uno de los ejecutivos más deseados de Silicon
Valley? Respuesta: la particular forma en que estructuró los nueve años de
trabajo que dedicó a LinkedIn. A lo largo de cuatro diferentes tours of duty
o «periodos de servicio», por usar el término militar equivalente, Hahn
logró transformar tanto la empresa como su propia carrera profesional.
Durante su primer periodo de servicio trabajó como analista empresarial
júnior y durante el último dirigió todos los productos de monetización de
LinkedIn como vicepresidente de la empresa. En cada uno de los cuatro
servicios, a las órdenes de un superior distinto en cada ocasión, supo
identificar misiones y objetivos que desembocaron en beneficios a largo
plazo, tanto para LinkedIn como para él mismo. La empresa presentó
decenas de productos clave bajo la tutela de Hahn. Este, por su lado, ganó la
experiencia directiva que necesitaba para satisfacer una aspiración
largamente atesorada: la de fundar empresas de éxito (hablaremos sobre los
valores y aspiraciones de Hahn en el capítulo 3).
Como directivo de LinkedIn, Hahn también quiso referirse de manera
explícita a los periodos de servicio de los miembros de su equipo, animando
a estos a rotar y embarcarse en nuevos periodos de servicio dentro de la
empresa para obtener experiencia de gestión en áreas diversas. Hahn sabía
que muchos miembros de su equipo se sentían totalmente satisfechos en sus
puestos, pero estaba convencido de que su deber era ayudarles a crecer. Tal
aparente contradicción —asignar cada cierto tiempo nuevas
responsabilidades en el contexto de una relación a largo plazo— constituye
la esencia misma de esta manera de trabajar, en la que la carrera profesional
se articula en torno al concepto de periodo de servicio.
El término inglés tour of duty proviene de la jerga militar y se refiere a las
distintas misiones a que es destinado un soldado. Los militares
habitualmente cubren diversos periodos de servicio a lo largo de sus
carreras; de la misma manera, los empleados, como parte de su trabajo,
deben abordar diversos proyectos o iniciativas a lo largo de sus carreras
dentro de una empresa.
Evidentemente, el símil es parcial, pues resultaría complicado —y
probablemente no sería muy prudente— dirigir una empresa como si se
tratase de una unidad militar, especialmente en el mundo de hoy. Pocos
empresarios pueden arrogarse la autoridad de un oficial y tampoco cuentan
con las mismas herramientas. Cuando un empleado deja la empresa, es
probable que se le organice una fiesta de despedida. Cuando un soldado
abandona su unidad sin autorización, es declarado desertor, lo juzga un
tribunal militar y es probable que termine pasando varios años en una
prisión del ejército. Y, por otro lado, muy pocas empresas ofrecen tanta
seguridad laboral y social a sus empleados como el ejército estadounidense.
La metáfora, no obstante, sirve para transmitir un rasgo fundamental que
comparten los periodos de servicio militares y empresariales: en ambos es
obligatorio cumplir honorablemente una misión concreta y acotada en el
tiempo.
En el contexto de la alianza, el periodo de servicio representa un
compromiso ético de empleador y empleado para con una misión
determinada y reúne las ventajas tanto del empleo de por vida como del
trabajo por cuenta propia. Como en el empleo de por vida, el periodo de
servicio permite a empleadores y empleados construir relaciones de
confianza mutua e invertir los unos en los otros. Por otro lado, como en el
trabajo por cuenta propia, el periodo de servicio aporta a empleadores y
empleados la flexibilidad que necesitan para adaptarse a un mundo en
constante cambio.
La puesta en marcha de periodos de servicio ayudará a aliviar la presión
sobre empleadores y empleados, porque permite que la confianza mutua
vaya creciendo de manera regular. Todo el mundo se compromete paso a
paso y, como en cualquier relación importante, los lazos se estrechan a
medida que cada una de las partes demuestra su entrega a la otra. El periodo
de servicio es, por tanto, una manera de coreografiar los progresivos
compromisos que dan forma a la alianza.
 Al reconvertir las carreras de los empleados de una empresa en una
sucesión de periodos de servicio, el empresario tendrá la oportunidad de
atraer y retener a empleados emprendedores. Cuando buscamos talento,
ofrecer periodos de servicio con un objetivo claro, beneficios explícitos y
aspiraciones de éxito es mucho más eficaz que hacer promesas vagas como
«obtendrás una experiencia muy valiosa». Al describir un periodo de
servicio atractivo, el empresario debe siempre dejar claro que la marca
personal del empleado se verá beneficiada —mientras trabaje para esa
empresa y también cuando trabaje con otras—, pues tomará parte en una
misión muy concreta, aprenderá nuevas habilidades con utilidad real,
entablará nuevas relaciones, etcétera.
Por ejemplo, cuando Reid fundó LinkedIn, ofreció a sus empleados un
pacto muy explícito: si firmaban por un periodo de servicio de entre dos y
cuatro años y hacían aportaciones de peso a algún sector del negocio, Reid
y la propia empresa se comprometían a impulsar sus carreras,
preferentemente ofreciéndoles otro periodo de servicio en LinkedIn. La
propuesta cuajó y la empresa empezó a contratar a empleados
comprometidos y dispuestos a obtener resultados tangibles para LinkedIn;
estos empleados, por su parte, podrían seguir ejerciendo como adalides y
activos de la empresa, aunque decidiesen dejarla tras un único periodo de
servicio. Además, transformarían su carrera profesional enriqueciéndola
con nuevas experiencias y habilidades.
A algunos directivos con los que hablamos al escribir este libro les
preocupaba el hecho de que con este sistema el empleado se sienta
autorizado para abandonar en cualquier momento. No corresponde al
empresario, sin embargo, dar o no esa autorización. Creerse investido con
ese poder no es más que un autoengaño que no puede desembocar sino en
una relación insincera con el empleado. Los empleados no necesitan el
permiso de nadie para cambiar de empresa. Si el empresario intenta
reivindicar ese derecho, el empleado simplemente actuará a espaldas del
empleador para lograr su objetivo.
El acotamiento temporal del periodo de servicio ayuda a debatir más
eficazmente sobre el futuro de la relación laboral, porque aporta un marco
temporal negociable y permite a ambas partes expresarse más claramente.
El empleado valioso descubrirá razones concretas y convincentes por las
que debe echar el resto y terminar su periodo de servicio. Lo que es más
importante, sin embargo, es que una propuesta realista de periodo de
servicio dará a ambas partes la oportunidad de sincerarse, lo cual es
requisito indispensable para la confianza.
Sabemos que puede resultar irónico aludir a Silicon Valley para hablar de
relaciones a largo plazo. Después de todo, Silicon Valley es uno de esos
lugares en el que una ingeniera que actualiza su perfil de LinkedIn por la
mañana tiene cinco ofertas de trabajo sobre la mesa antes de la hora del
almuerzo. Sin embargo, esto es justo lo que Silicon Valley puede
enseñarnos: nos encontramos ante uno de los mercados laborales más
competitivos y ágiles del planeta, en el que resulta complicadísimo
conservar a los empleados de más valor, de modo que empresas y directivos
deben hacer cosas extraordinarias para convencer a su gente de que no se
marche. Las técnicas de gestión de talento —como los periodos de servicio
— que se aplican en este feroz ecosistema han superado las pruebas más
duras. Si funcionan en Silicon Valley, funcionarán en cualquier otro lugar.

Construir confianza a fuerza de sinceridad

Mike Gamson es uno de los ejecutivos más experimentados de LinkedIn. A
lo largo de casi siete años ha ascendido en la estructura de la organización
hasta alcanzar el puesto de vicepresidente sénior del Departamento de
Soluciones Globales, en el cual supervisa la totalidad de las ventas. Su
ascenso se explica en parte por su capacidad para desarrollar talento, la
prioridad ejecutiva número uno en LinkedIn. El encabezado de su perfil de
LinkedIn lo dice todo: Passionate about investing in people («Me apasiona
invertir en la gente»).
Gamson dice que construye confianza a través de la sinceridad: «Soy
consciente de que en algún momento mis empleados dejarán la empresa.
Pero reconocerlo no me quita las ganas de seguir invirtiendo en ellos. Todo
lo contrario, de hecho. Les aseguro que es perfectamente lícito hablar de sus
carreras profesionales, aunque en ellas no aparezca LinkedIn. Así consigo
crear un ambiente en el que charlar abiertamente. Además, les ayuda a
entender que lo que nos interesa en LinkedIn es hacer de ellos profesionales
aún mejores».
La sinceridad es el primer paso en la estrategia de Gamson: «Explico al
empleado que mi tarea es crear oportunidades que les permitan modificar la
trayectoria de sus carreras y que su responsabilidad es sacar partido de las
experiencias que van a vivir aquí, aprovechar la oportunidad y crear valor a
largo plazo para sí mismos. En algunos casos, ese valor se manifestará
explícitamente más adelante, cuando hayan dejado la empresa. Durante los
años que compartamos en LinkedIn, todos ganamos si ese valor crece
rápidamente. Este interés común es el motor de mi estilo de gestión y
elemento clave de la promesa que hago a mis empleados».
Otro ejecutivo de LinkedIn, el vicepresidente sénior de Ingeniería, Kevin
Scott, da a la sinceridad una importancia aún más explícita. Scott le
pregunta a todos sus subordinados: «¿Qué trabajo crees que tendrás cuando
dejes LinkedIn?». Y hace esa misma pregunta en las entrevistas de trabajo
(«¿Qué trabajo te gustaría tener cuando te marches de LinkedIn?») para
cerciorarse de que la empresa puede ofrecer un periodo de servicio que
ayude al aspirante a cumplir sus objetivos profesionales a largo plazo.
Los enfoques tanto de Gamson como de Scott ilustran la paradoja
fundamental del periodo de servicio: admitir que el empleado podría
marcharse es en realidad la mejor manera de construir confianza y
desarrollar el tipo de relación que al final convence a los más grandes de
quedarse.
Rich Lesser, CEO de The Boston Consulting Group, habla de «cultura
del alistamiento voluntario». «El papel del empleador no es hacer al
empleado sentirse obligado a quedarse —explica Lesser—. Contratas al
mejor empleado según tu criterio. Y después de ti depende crear el
ambiente adecuado para que los más grandes decidan quedarse contigo e
invertir su tiempo en tu empresa. Nosotros hicimos mucho hincapié en esto
y los índices de satisfacción de nuestros clientes son ahora los mejores de
nuestra historia. Retenemos mucho más talento que hace diez años».

Tipos de periodos de servicio

Los detalles que caracterizan cada periodo de servicio dependen
sustancialmente del profesional, la empresa, el sector, la función y el cargo.
Para explicar estas distinciones, hemos clasificado los periodos de servicio
para empleados en tres categorías generales.

Rotativos
Un periodo de servicio rotativo no se crea pensando en un empleado en
concreto y es normalmente intercambiable. El empleado no encuentra
demasiadas dificultades en adoptar o dejar el papel predefinido impuesto
por el periodo de servicio.
Podríamos definir introductoriamente el periodo de servicio rotativo
como un programa estructurado de duración determinada, dirigido
fundamentalmente a empleados que acaban de entrar en la empresa. Por
ejemplo, los bancos de inversión y consultoras definen programas de dos a
cuatro años para analistas. Todo el mundo participa en el mismo programa
básico, normalmente durante un periodo de tiempo fijo, y lo hace una sola
vez. Estos programas a menudo son explícitamente una especie de
«incorporaciones a la autopista» que permiten a los nuevos empleados
hacer la transición desde la universidad o su antigua empresa al entorno de
trabajo del nuevo empleador.
Muchas de las principales empresas de Silicon Valley han adoptado
también este modelo rotativo para contratar y formar a algunos recién
empleados, organizándolos en «clases». Por ejemplo, el Departamento de
Recursos Humanos de Google incorpora a los recién licenciados en un
periodo de servicio rotativo estructurado a lo largo de veintisiete meses, el
cual les permite probar diferentes responsabilidades en tres turnos de nueve
meses. Facebook sigue un modelo parecido para los nuevos directores de
producto, que cubren tres turnos en tres familias de productos distintas a lo
largo de dieciocho meses. LinkedIn cuenta incluso con un programa de
formación transversal llamado RotateIn.
El propósito de este tipo de periodos de servicio rotativos es que ambas
partes evalúen cómo encajarán el nuevo empleado y el empleador a largo
plazo. Si, en efecto, parece que se adaptan bien, de un modo u otro, el
siguiente paso consiste en definir un periodo de servicio de seguimiento
para optimizar esa conexión. Si alguna de las dos partes no cree que haya
un beneficio mutuo, el empleado probablemente deje la empresa, sin
estigmas ni perjuicios en la relación.
El otro tipo de periodo de servicio rotativo puede aplicarse a empleados
en cualquier momento de su carrera profesional. Se trata de periodos de
servicio muy estructurados y que responden fundamentalmente a un
programa preestablecido, centrándose no obstante en optimizar la conexión
o sinergia ya existente entre el empleado y el papel que este desempeña, y
no tanto en preparar a un empleado para un cargo diferente.
Fundamentalmente participan en este tipo de periodos de servicio
empleados que desempeñan tareas manuales, cualificadas o no. Por
ejemplo, como parte de un periodo de servicio rotativo específico, el
empleado puede trabajar en una cadena de montaje particular. Un repartidor
de una empresa de mensajería, por ejemplo, podría tomar parte en periodos
de servicio rutinarios y estructurados en los que los empleados pueden
entrar y salir sin dificultades.

Transformativos
A diferencia del periodo de servicio rotativo, el transformativo es
personalizado. El objetivo no es tanto cumplir con un calendario fijo como
una misión específica, lo cual negocian personalmente empleado y
empleador. La mayoría de directivos dedican ya mucho tiempo a
«administrar» a sus empleados, pero no son capaces de crear un marco
comunicativo riguroso que permita entablar conversaciones sinceras y
definir expectativas concretas. Ese marco en el que se inscribe el periodo de
servicio permite al empresario estructurar este proceso y hacerlo más
explícito, dejando atrás vaguedades y supuestos.
El empleado que va a embarcarse en un periodo de servicio
transformativo suele escuchar siempre la misma promesa: que se le dará la
oportunidad de transformar tanto su carrera profesional como la propia
empresa que le contrata. ¡Su perfil de LinkedIn (o su currículo) será mucho
más impresionante una vez cumplido el objetivo! Cuando el periodo de
servicio transformativo entra en su última etapa, empleador y empleado se
dispondrán a negociar un segundo periodo para que este se quede en la
empresa. Dado que el periodo de servicio transformativo representa un
compromiso de futuro más firme que el rotativo, lo esperable en la mayoría
de casos es que ambas partes deseen invertir en el largo plazo y que ese
segundo periodo de servicio se haga realidad.
Una premisa general es que el periodo de servicio transformativo inicial
dure entre dos y cinco años. Suelen coincidir en esto casi todas las empresas
y sectores. En el ámbito del software, este lapso de entre dos y cinco años
se ajusta al ciclo de desarrollo convencional de un producto, de modo que el
empleado toma parte en el proyecto de principio a fin. Dada la duración de
estos ciclos de desarrollo, las opciones sobre acciones en Silicon Valley se
suelen adjudicar a lo largo de un periodo de cuatro años. Por su lado, en el
sector de los bienes de consumo, empresas como Procter & Gamble dan la
bienvenida a sus nuevos directores de marca con un periodo de servicio de
entre dos y cuatro años.
Comprometerse de verdad ayuda al empleado a lograr cosas importantes.
En palabras de Brad Smith, CEO de Intuit: «En el primer año del periodo de
servicio, el empleado entra en contacto con algo muy importante: el
contexto del nuevo papel que deberá desempeñar. El segundo año, será
capaz de imprimir una marca indeleble de cambio y transformación; de los
años tercero a quinto se ocupará de llevar cosas a la práctica y multiplicar
los éxitos, o pivotará en caso de que las cosas no salgan como se esperaba».
Eric Schmidt, presidente de Google, nos cuenta que a él también le gusta
diseñar periodos de servicio de cinco años: un par de años para aprender, un
par de años para hacer el trabajo y un año para preparar la transición. No
obstante, si refuerzas tu alianza con el empleado, el periodo de servicio
transformativo puede alargarse más allá de lo normal.
Poner en marcha varios periodos de servicio transformativos en una
empresa es también una manera de ofrecer a los empleados movilidad
interna de calidad. Joan Burns, vicepresidenta sénior y directora de
Recursos Humanos de HSBC en Norteamérica, recurre a dicha movilidad
interna para ganar eficacia en la retención de empleados: «En los servicios
financieros, el empleado a veces se siente estancado. La gente cree que
desarrollar una carrera profesional consiste únicamente en subir escalones,
pero desplazarse lateralmente puede resultar igualmente valioso. Queremos
ayudar a los profesionales a desarrollar nuevos tipos de habilidades que
sean de utilidad tanto para la empresa como para sí mismos». Aquí, en
Silicon Valley, el programa Talent Connection de Cisco, cuyo objetivo es
ayudar a los empleados a encontrar nuevas oportunidades dentro de la
propia empresa, permitió incrementar la satisfacción del empleado con
respecto a su trayectoria profesional en un 20 %. 14

Fundacionales
Jony Ive en Apple. Fred Smith en FedEx. Ginni Rometty en IBM. Personas
cuyas vidas están radicalmente ligadas al devenir de las empresas para las
que trabajan. Profesionales que están cumpliendo un periodo de servicio de
tipo fundacional.
 El rasgo clave del periodo de servicio fundacional es el excepcional
«alineamiento» entre empleador y empleado (hablaremos detalladamente
sobre el concepto de alineamiento en el capítulo 3). Si un empleado está
convencido de que su puesto en tal o cual compañía es el último que va a
ocupar en su vida profesional y la compañía, por su lado, quiere que el
empleado se jubile en ella, este está cumpliendo con un periodo de servicio
fundacional. La empresa se convierte en el fundamento más importante de
su carrera, en el cimiento incluso de la vida del empleado, y este se
convierte a su vez en uno de los pilares de la empresa. El empleado
considera que el trabajo de su vida es que la compañía cumpla con su
misión, y viceversa. El periodo de servicio fundacional reconoce y da forma
a esa realidad.
Algunos tipos de empleados son más proclives a embarcarse en periodos
de servicio fundacionales. Por definición, los fundadores de empresas y sus
presidentes cumplen con un periodo de servicio fundacional. Por ejemplo,
John Mackey fundó Whole Foods en 1980 y sigue liderando con ímpetu esa
empresa casi treinta y cinco años después. Mackey, no obstante, es un crío
al lado de Warren Buffett, quien dirige Berkshire Hathaway desde 1965:
casi medio siglo. Jeff Weiner lleva presidiendo LinkedIn cinco años, pero se
ha hecho imprescindible en la empresa; tanto que Reid alude a él como
cofundador, si bien se unió a sus filas mucho después de su fundación. 15
Idealmente, la mayor parte de los altos ejecutivos de una empresa
deberán cumplir con periodos de servicio de tipo fundacional. La
antigüedad promedio de los directivos que responden ante los consejeros
delegados en empresas de referencia en adaptabilidad, como Apple,
Amazon o Google, es de más de diez años. Cuando los equipos trabajan
juntos durante mucho tiempo, la trayectoria y experiencia compartidas
agilizan enormemente la comunicación y toma de decisiones.
No obstante, los periodos de servicio fundacionales no deben quedar
restringidos a los altos directivos. Los profesionales que se embarcan en
periodos de servicio de este tipo, con independencia de dónde se sitúen
dentro de la organización de la empresa, aportan continuidad y memoria
institucional. Son representantes del estilo empresarial de la compañía y
conforman su base intelectual y emocional. Por ejemplo, se muestran muy
exigentes al respecto de la calidad del producto y se enorgullecen
enormemente de él, porque desarrollan cierto sentido de propiedad (no
relacionado con lo financiero). Nadie lava nunca un coche de alquiler, como
se suele decir. Así, un empleado fundacional jamás permitiría que una
empresa recortase en calidad para cumplir objetivos financieros a corto
plazo.
Pensemos en los periodos de servicio fundacionales como en una especie
de matrimonio: una relación a largo plazo que ambas partes esperan sea
permanente. Estas, además, se ven en la obligación moral de hacer todo lo
que esté en su mano para evitar la ruptura de la relación. Como en un
matrimonio saludable, el periodo de servicio fundacional exige
periódicamente charlas muy explícitas que permitan confirmar si ambas
partes están satisfechas. Tanto las personas como las empresas cambian con
el tiempo y no está garantizado que empleado y empleador mantengan
siempre un alineamiento perfecto.
Dado que el periodo de servicio fundacional requiere un alto grado de
confianza y alineamiento, muy rara vez un empleado se incorpora a una
empresa con un periodo de servicio de este tipo. Los recién graduados
comienzan habitualmente con un periodo de servicio rotativo o
transformativo, mientras que los empleados con experiencia profesional lo
hacen en periodos de servicio transformativos. Los empleados que transitan
de un periodo de servicio transformativo a otro fundacional desarrollan
cierto sentido de apropiación psicológica de la misión empresarial.
Consideremos el ejemplo de Brad Smith, de Intuit. Smith entró en la
empresa en 2003 con un periodo de servicio transformativo. Fue contratado
como director general de la red de desarrolladores de Intuit y tanto la
empresa como él mismo quisieron desde el primer momento evaluar si
encajarían a largo plazo. Ninguna de las dos partes apostó por que Smith
llegase un día a presidir la empresa. Sin embargo, a lo largo de aquel
periodo de servicio transformativo y los dos que le siguieron, Smith e Intuit
continuaron fortaleciendo su relación, hasta el punto de que en 2008 este
aceptó embarcarse en un periodo de servicio fundacional, en esa ocasión
como CEO. Basta echar un vistazo a su perfil de LinkedIn
(https://www.linkedin.com/in/bradsmithintuit/es ) para darse cuenta de que
Smith sigue comprometido con ese servicio fundacional.

Periodos de servicio combinados

La Tabla 2.1 resume los distintos periodos de servicio en el ámbito
empresarial. Ninguno de los tres es mejor que los demás. La mayoría de
empresas aplican los tres, aunque con grupos distintos de empleados. Por
ejemplo, no es recomendable que la mayoría de empleados cumplan con
servicios fundacionales, lo cual equivaldría a regresar al viejo modelo del
empleo para toda la vida. Muchos empleados, de hecho, se niegan a aceptar
periodos de servicio fundacionales precisamente por sus aspiraciones. Las
compañías más ambiciosas suelen intentar atraer a estrellas de la empresa
que quieran dirigirlas en el futuro. Estas empresas son buenas a la hora de
reclutar profesionales, pero sencillamente no cuentan con suficientes
puestos de alta dirección o de presidencia como para satisfacer a todos sus
emprendedores estrella, de modo que muchos de ellos terminan
marchándose para poder alcanzar sus metas. Recordemos lo ocurrido
cuando GE fichó a Jeff Imelt como sucesor de Jack Welch: el resto de
candidatos de primera línea abandonaron la empresa casi de inmediato y
aceptaron presidir otras empresas (Bob Nardelli fue a The Home Depot y
Jim McNerney a 3M).
Imaginemos que los tres tipos de periodos de servicio son como los tres
metales de una aleación. Las distintas proporciones producirán distintas
capacidades en la aleación resultante, cada una de las cuales tendrá una
utilidad particular. Para construir un rascacielos no se usa la misma aleación
que para fabricar un motor a reacción o un cuchillo de cocinero.
Los periodos de servicio rotativos proporcionan escalabilidad, ya que
permiten a las empresas contratar un gran número de empleados que
desempeñarán roles consolidados y de sobra conocidos. La naturaleza
estandarizada de este tipo de servicios hace más sencilla su implementación
y la contratación de personal, especialmente a pequeña escala.
Los periodos de servicio transformativos aportan adaptabilidad, pues
ayudan a las empresas a incorporar las habilidades y experiencia exigidas a
los empleados. Los sectores más dinámicos suelen ser más competitivos y
en ellos el cambio tecnológico es más rápido y la guerra por el talento más
encarnizada. La mentalidad de fundador es fundamental para el éxito, de
modo que las empresas de dichos sectores necesitan incluir a un mayor
número de empleados en servicios transformativos.
Los periodos de servicio fundacionales proveen continuidad, pues
contribuyen a que la empresa retenga empleados con objetivos a largo
plazo. El equipo directivo sénior de tu empresa deberá estar integrado por
empleados fundacionales.
La mezcla óptima de periodos de servicio rotativos, transformativos y
fundacionales dependerá de las condiciones del mercado en que trabaje tu
empresa. Las empresas de Silicon Valley —también las start-ups —
funcionan en aproximadamente un 80 % de los casos con periodos de
servicios transformativos, en los que se incluye un pequeño número de
empleados rotativos y fundacionales. Esto permite a las empresas componer
una plantilla de alto rendimiento muy adaptable. En contraste, una empresa
dedicada a la fabricación de bienes de consumo con un mercado estable y
casi monopolístico probablemente deba apoyarse en servicios rotativos
(para las tareas rutinarias y menos cualificadas) y fundacionales (para
aprovechar los conocimientos y experiencias de los empleados con
trayectoria).
En términos generales, las exigencias de adaptabilidad han obligado a
reducir la proporción de servicios fundacionales y aumentar la de
transformativos, tendencia que se mantendrá probablemente en el tiempo.
Silicon Valley no es tanto una excepción como un usuario precoz. Llevamos
décadas bregando con la competitividad a nivel global y con el veloz
cambio tecnológico, a los que hemos reaccionado basculando hacia el
modelo transformativo. Puesto que los servicios transformacionales son
quizá los más alejados de las prácticas administrativas de la mayoría de
empresas de hoy, este libro busca definir este tipo de servicio y explicar
cómo aplicarlo. Así pues, siempre que se haga referencia a un «periodo de
servicio» o a un «servicio», el lector deberá dar por hecho que se está
aludiendo a un periodo de servicio transformativo.

Tabla 2.1. El sistema de periodos de servicio

Diseño Acuerdo Duración Transición

Rotativos Los empleados Evaluación de Para los El empleado
entrantes un posible programas de puede iniciar otro
acceden a cada puesto futuro análisis típicos, turno o rotación
servicio en la empresa; de uno a tres en un periodo de
automáticamente predicción de años como servicio
. empleo. norma general; transformativo;
para otros no existen
periodos de responsabilidade
 servicio s por abandonar
rotativos: la empresa una
duración vez finalizado el
sostenida. mismo.
Antes de cumplir
Determinada
Transformación con el objetivo, el
por cada
de la carrera empleado
objetivo en
Transformativo Negociación profesional del negocia un nuevo
concreto.
s individual empleado; servicio en la
Normalmente
transformación empresa o inicia
de dos a cinco
de la empresa. la transición para
años.
abandonarla.
Para la
empresa el
empleado es Ambas partes
un dan por hecho
representante que la relación
Negociación Sostenida en el
Fundacionales de sus valores será permanente
individual tiempo.
centrales; este y hacen todo lo
hace un trabajo posible para que
con un sentido así sea.
profundo y un
objetivo claro.

Un marco de trabajo aplicable a muchos

casos
La antítesis más radical de una start-up de Silicon Valley sería McDonald’s,
el gigante de la comida rápida. McDonald’s es una empresa grande y vieja
que obtiene la mayor parte de sus ganancias de las mismas hamburguesas,
patatas fritas y batidos que lleva vendiendo más de medio siglo.
Pese a estas diferencias, McDonald’s ilustra acertadamente el espíritu
que subyace en la idea del periodo de servicio. Len Jillard, CEO de
McDonald’s en Canadá, afirma: «Ya estés con nosotros durante un año o
más, te ayudaremos a cumplir con tu destino. Invertiremos en ti y en tu
crecimiento. Podrás aplicar cualquiera de las competencias que te
ayudaremos a desarrollar a cualquier trabajo que decidas realizar, ya sea
con McDonald’s o en otro lugar». 16 Algunos empleados, como el propio
Jillard, llevan en la empresa mucho tiempo. La mayoría la deja tras un
servicio o dos, llevándose consigo, no obstante, muchas cosas aprendidas.
Antes de alcanzar la fama como directivo, el joven Jeff Bezos preparó
hamburguesas en McDonald’s. Años después, declararía que su jefe en la
cadena de hamburgueserías había sido «excelente» y que le había enseñado
la importancia de la responsabilidad. 17
No solo las empresas pueden servirse de los periodos de servicio para
construir equipos con capacidad de adaptación. Endeavor es una
organización sin ánimo de lucro dedicada al emprendimiento para la que la
adaptabilidad es un valor esencial. Según su cofundadora Linda Rottenberg,
esta necesidad de mostrarse ágiles inspiró su decisión de adoptar el periodo
de servicio como estrategia para captar talento profesional. «Desde nuestros
inicios, en 1997, quise crear alianzas con los empleados de Endeavor a
través de periodos de servicio», cuenta Rottenberg. «Quería contratar a rock
stars empresariales que pudieran competir en cualquier lugar y estar a la
altura de los mejores profesionales con que contábamos en Endeavor
Entrepreneurs».
Endeavor contrataba específicamente a profesionales que querían
cumplir varios periodos de servicio rotativos y establecer una relación
vitalicia con la organización. «Los recién graduados de las mejores
universidades estadounidenses normalmente hacen dos periodos de servicio
de dos años, uno en búsqueda y selección de personal y otro en servicios
para emprendedores —explica Rottenberg—. Casi todos acuden a
continuación a una escuela de negocios de primera línea, son contratados
por una empresa tecnológica de vanguardia o ponen en marcha una empresa
propia si les pica el gusanillo del emprendimiento. Todos siguen siendo
leales embajadores de Endeavor como exempleados».

Periodos de servicio para cargos medios

Las empresas llevan mucho tiempo dedicando recursos a modelar cargos
personalizados y carreras a medida para sus estrellas. Compañías como
General Electric obligan a sus ejecutivos jóvenes más prometedores a
participar en una serie de proyectos para ayudarles a obtener experiencia en
diferentes funciones y mercados.
No obstante, es posible y quizá necesario extender este enfoque
personalizado a todos los empresarios mediante el sistema de periodos de
servicio. El mundo es un lugar cada vez más inestable y una empresa no
puede depender únicamente de la adaptabilidad de unas cuantas estrellas en
los estamentos superiores. Las empresas, en efecto, necesitan talento
emprendedor en toda la organización a fin de responder con agilidad a
cualquier cambio. Obviamente, el empresario tardará menos tiempo en
estudiar los principios del sistema de periodos de servicio con un becario de
verano que con un ejecutivo sénior, pero estos principios deben aplicarse
igualmente en ambos casos. Toda relación laboral debe ser bidireccional por
naturaleza: por eso debe dejarse claro cuáles son los beneficios para el
empleador y cuáles son los beneficios para el empleado.
Los empleados que no están recién contratados y tampoco son altos
directivos conforman los cargos medios o «clase media corporativa». Para
estos empleados, un periodo de servicio exitoso no siempre tiene que ir
asociado a un cargo profesional determinado o un paquete de
bonificaciones. Un cargo medio competente puede realizar varios servicios
sin cambiar de puesto. En LinkedIn, por ejemplo, contamos con cientos de
extraordinarios ingenieros de software. La empresa los tiene en gran estima,
si bien es probable que muchos de ellos no asciendan a posiciones
directivas (en gran cantidad de casos, ni siquiera lo desean). El inicio y el
final del periodo de servicio para este tipo de empleados vienen marcados
por los cambios y el crecimiento de su red de contactos, la evolución de sus
proyectos, los progresos en sus habilidades y la multiplicación de
oportunidades profesionales. (Volveremos a hablar sobre estas pequeñas
transformaciones en el capítulo 4).
Lo que es más, los cargos medios habrían de desempeñar un papel
especial en la planificación de los periodos de servicio, en lugar de dejar
que el directivo se encargue de todo el trabajo. Los cargos medios deberán
buscar oportunidades para marcar la diferencia dentro de la compañía y
descubrir a la vez cómo invertir en sí mismos para hacer progresar sus
carreras profesionales. No estamos hablando de imponer nada a los
empleados: en 2012, Career Engagement Group llevó a cabo una encuesta
en la que el 75 % de los empleados afirmaron estar dispuestos a emplear
parte de su tiempo libre en hacer avanzar su carrera profesional y seguir
aprendiendo cosas que les sirviesen en su trabajo. 18
La Tabla 2.2 muestra en qué se diferencian los periodos de servicio para
las estrellas de la dirección y para los cargos medios.

Tabla 2.2. Estrellas frente a cargos medios

 Estrellas Cargos medios
Cargo Actualizaciones periódicas No son necesarios los cambios.
Los directivos, pero los
Quién encabeza el
Sus superiores empleados deben adoptar un
proceso
papel más activo y proactivo.
Hacer progresar a la
empresa y avanzar en su Mantener la empleabilidad
Objetivo del empleado propia carrera profesional ayudando a la compañía a
cumpliendo objetivos adaptarse.
ambiciosos.

Alianzas a largo plazo

Proporcionar una estructura que permita al empleado abordar diversas
misiones, diferentes unas de otras y con sentido personal, ayuda también a
este a construir una carrera a largo plazo en el seno de la empresa. Sí, el
periodo de servicio tiene principio y final, pero un cierre positivo puede
significar el inicio de un nuevo servicio en la misma compañía. Por
ejemplo, SAS Institute, empresa dedicada al desarrollo de software, cree
que sus empleados «desempeñarán tres o cuatro ocupaciones distintas a lo
largo de su vida laboral. La compañía quiere seguir siendo su empleador en
todas ellas». 19
Cada periodo de servicio completado es un paso adelante en la confianza
mutua. Sabiendo exactamente cuándo un periodo de servicio toca a su fin,
el empresario puede poner en marcha, en colaboración con el empleado, la
configuración del siguiente servicio en la compañía, antes de que este
empiece a buscar trabajo en otra parte. Incluso si el empleado desea
explorar otras opciones, en una alianza basada en la confianza mutua el
empleador debe reservarse el «derecho a la primera conversación»; es decir,
el empleado deberá compartir sus planes con el empleador antes de entablar
conversaciones con otras empresas. (Más adelante trataremos este asunto en
mayor detalle). Una transición planificada de este modo es como una junta
de expansión en una estructura: flexibiliza la relación y evita tanto el estrés
como la posible ruptura, muchas veces consecuencia del inmovilismo.
Deina King, ejecutiva de cuentas estratégicas globales en LinkedIn (y
comercial de enorme categoría), es el ejemplo perfecto del poder de
retención de este sistema. Lleva trabajando en LinkedIn más de cinco años.
En un momento dado nos dijo: «Es probable que en cinco años no esté
haciendo este trabajo. La corriente de transformación es tan poderosa en
LinkedIn que estoy segura de que algo me empujará a algún nuevo reto. En
el futuro seguramente quiera dar un paso adelante. Me gustaría poder
quedarme en la empresa y eso es lo que les he dicho a los directivos». La
empresa no solo ha confiado plenamente en King —quien dio a su superior
cinco años de preaviso— sino que esta ha solicitado participar en otro
periodo de servicio. No es esta la actitud de alguien que salta de un trabajo
a otro, sino la de un profesional de alto rendimiento comprometido con un
desarrollo profesional continuado y que busca siempre nuevos desafíos.
No cabe duda de que la importancia de la continuidad dependerá de la
dinámica de la empresa y del sector al que pertenezca. Boeing Company,
por ejemplo, emplea a miles de ingenieros, los cuales, según estimaciones
de la propia compañía, deben formarse durante al menos diez años para
alcanzar su techo de productividad. A la inversa, un ingeniero de Boeing
que dedica una década a aprender cómo se construye un Dreamliner habrá
invertido tiempo y energía en desarrollar una serie de habilidades muy
valiosas para Boeing, pero quizá no tanto para otro tipo de empresas. Para
desbloquear el valor de esa formación y esas habilidades aprendidas,
Boeing y sus ingenieros deben comprometerse a largo plazo, a través
fundamentalmente de periodos de servicio fundacionales. El objetivo del
sistema de periodos de servicio es dar pie a conversaciones basadas en la
confianza y la integridad, que permitan a ambas partes hacer inversiones
acertadas con independencia de la duración del servicio.

Del dicho al hecho: cómo se usan los

periodos de servicio en LinkedIn
Quizá la mejor manera de ilustrar la flexibilidad y alcance del periodo de
servicio sea a través de ejemplos concretos. A continuación, contaremos un
par de historias extraídas de las experiencias de Reid en LinkedIn.
Eda Gultekin: la construcción de una relación a largo
plazo
Eda Gultekin es directora del Departamento de Soluciones sobre Talento de
LinkedIn. Recién terminada la universidad, Gultekin cumplió su sueño de
infancia: convertirse en ingeniera. Obtuvo un empleo diseñando motores
para aspersores y, aunque le gustaba su trabajo, descubrió que prefería
hablar con gente a estar sentada delante de un ordenador todo el día. Como
muchos ingenieros jóvenes que quieren dar un cambio a su carrera, regresó
a la universidad y estudió un máster en ingeniería y administración en la
Universidad de Stanford.
Tras su nuevo periplo universitario, se embarcó en un típico periodo de
servicio rotacional como asesora en Bain. Sus dos años y medio de trabajo
en esa empresa le proporcionaron una gran experiencia, aunque seguía
teniendo la impresión de que le faltaba algo. «Soy una obsesa de lo
ejecutivo —nos confiesa Gultekin—. Me encanta toda la faceta operativa
del negocio y quería siempre reclamar la propiedad de los resultados».
Como profesional de alto rendimiento en Bain, pudo optar a unas «prácticas
externas». Quería obtener experiencia sobre el terreno, así que acudió a un
antiguo colega de Bain, Dan Shapero, que se había unido a las filas de
LinkedIn el año anterior.
Junto con Mike Gamson, entonces vicepresidente del Departamento de
Soluciones sobre Talento, Gultekin y Shapero configuraron un periodo de
servicio de seis meses específicamente para ella. LinkedIn sospechaba que
algunos clientes querían dejar de contar con sus servicios; el objetivo de
Gultekin era determinar en qué casos era así y aportar soluciones al
respecto.
Gultekin escarbó en el asunto y decidió que su proyecto debía ampliar
márgenes. Lo consultó con Gamson y el resultado de sus análisis condujo
en última instancia a una reestructuración del equipo de ventas encaminada
a mejorar la administración de las cuentas de clientes.
Ya en el primer periodo de servicio de Gultekin en LinkedIn se hizo
evidente que empleada y compañía encajaban bien. «Vamos a reflexionar
sobre cuál podría ser tu puesto», anunció Gamson en un momento dado.
Junto a Shapero y Gultekin se dispuso a definir un nuevo periodo de
servicio transformativo. En esta ocasión, el objetivo era ayudar al equipo de
ventas a descubrir cómo vender nuevos productos, lo cual permitiría a
Gultekin cumplir con uno de sus objetivos profesionales —obtener
experiencia administrativa— a la vez que ayudaba a LinkedIn a mejorar un
área clave de crecimiento.
Como había ocurrido en su periodo de servicio anterior, Gultekin terminó
redefiniendo sus objetivos sobre la marcha. Los tiempos no eran los
apropiados para cumplir con su objetivo original, así que en su lugar se
propuso poner en marcha un grupo dedicado a los canales de comunicación
para la selección de profesionales (conocido como Talent Brand), dentro del
Departamento de Soluciones sobre Talento. Como se trataba de un área
totalmente nueva, Gultekin no podía aún contar con la ayuda de equipos
transversales. En un clásico ejemplo de impulso emprendedor, Gultekin
hizo todo lo que estuvo en su mano para cumplir con su misión.
Confeccionó un informe para justificar la inversión y organizó un equipo de
empleados. Aprendió de manera autodidacta SQL y Salesforce.com para
obtener las destrezas que le ayudarían a mejorar el proceso de venta on line
.
Los resultados hablan por sí mismos. En 2009 esa línea de negocio tenía
una proyección de 1.200.000 dólares anuales. Cuando Gultekin terminó el
servicio, en 2013, dicha proyección se había incrementado a los 200
millones en ingresos anuales. Talent Brand conforma hoy día el 20 % del
Departamento de Soluciones sobre Talento de LinkedIn y el equipo de
consultores de preventas, analistas y gestores de cuentas que Gultekin puso
en marcha en 2010 está integrado actualmente por ochenta y cinco
personas.
Los primeros dos periodos de servicio de Gultekin sirvieron para forjar
una alianza increíblemente sólida entre ella, sus superiores y LinkedIn, lo
que ayudó a estos a poder enfrentarse de manera eficaz a los imprevistos.
Debido a un embarazo con complicaciones, Gultekin se vio obligada a
tomar la baja por maternidad varios meses antes de lo esperado. Pese a las
estresantes circunstancias, Gultekin supo que podría regresar a LinkedIn
precisamente por la solidez de su vínculo con la compañía.
Shapero llegó a recomendarle que se tomara algo más de tiempo para
recuperarse, de modo que finalmente no regresó a la oficina hasta once
meses después: el último trimestre de embarazo más ocho meses de baja
por maternidad. Gultekin también hizo su parte y una vez al mes se reunía
con uno de los directivos para ponerse al día.
 Llegado el momento de volver al trabajo, Gultekin se dio cuenta de que
la definición de un nuevo periodo de servicio sería sencilla y que no
encontrarían demasiados obstáculos. Unos tres meses antes del final de su
baja, Gultekin y Shapero se reunieron para perfilar el nuevo servicio.
«Hablé con Dan y era como si no me hubiese marchado nunca. Me dio la
impresión de que tendría exactamente las mismas oportunidades que si no
hubiera sido madre», nos cuenta Gultekin. Tras un breve periodo durante el
cual su antiguo equipo le echó una mano en la reincorporación, Gultekin se
embarcó en otro periodo de servicio transformativo, en esta ocasión en la
organización de ventas.
Como había ocurrido en servicios anteriores, el proceso de definición
quedó en manos de la propia Gultekin y su superior. «Dan siempre me
pregunta: “¿Qué quieres estar haciendo en cinco años?”. Trabajamos desde
el futuro hacia atrás —explica Gultekin—. Quiero llegar a ocupar uno de
los puestos de dirección general, así que decidimos añadir a mi cartera la
formación en ventas. Nunca había hecho ventas pero Dan sabía que un
punto de vista fresco como el mío podía resultar útil». Observemos cómo la
nueva misión debía satisfacer las necesidades tanto del empleado como de
la empresa: Gultekin y LinkedIn disfrutan de una alianza sólida porque
tienen la suficiente confianza como para comprometerse en una inversión
mutua (el cambio a ventas) que aportará beneficios a ambas partes (un
plantel de habilidades más rico para Gultekin y un enfoque nuevo para
LinkedIn).
Como nos muestra el ejemplo de Gultekin, los diferentes tipos de
periodos de servicio pueden combinarse eficazmente para construir una
carrera profesional: Gultekin comenzó con un servicio rotativo en Bain,
continuó con un breve servicio que sirvió para que ella y LinkedIn se
conociesen y familiarizasen el uno con el otro y, por fin, realizó lo servicios
de tipo transformativo negociados con Dan Shapero y Mika Gamson. El
sistema de periodos de servicio ofrece la flexibilidad necesaria para lidiar
con los cambios (como denotan las diferentes ocasiones en que Gultekin
comenzó un servicio para redefinirlo luego sobre la marcha) o
acontecimientos externos imprevistos (como las complicaciones de su
embarazo). Sin importar la circunstancia, los periodos de servicio han
ayudado a Gultekin y a sus superiores a construir una relación fuerte y
duradera. Los empleadores que ofrecen periodos de servicio atractivos
tienen, en efecto, la capacidad de retener a profesionales de primera línea
durante mucho tiempo.

Matt Cohler: mantener la alianza tras cambiar de

empresa
Aun cuando no es posible retener a un gran profesional, LinkedIn intenta
siempre mantener una alianza mutuamente beneficiosa. Veamos el ejemplo
de Matt Cohler, quien abandonó LinkedIn hace casi una década.
En 2003, con veintiséis años, Cohler dejó el gran sueldo y la seguridad
que le ofrecía el paraguas de empresas de McKinsey & Company para
trabajar con LinkedIn, entonces una pequeña start-up que vivía a la sombra
de Friendster. Reid, como consejero delegado, era su nuevo superior e hizo
algo que ninguno de los jefes anteriores de Cohler había hecho nunca: en
lugar de contratarlo sin más para un puesto en particular, Reid se sentó
junto al joven asesor para definir un periodo de servicio específico que
fuese de utilidad tanto para el empleado como para la empresa.
El objetivo de Cohler era llegar a ser inversor de riesgo. Pero Reid le
aseguró que sería más fácil convertirse en socio de una firma de capital
riesgo obteniendo primero experiencia ejecutiva en una start-up de éxito.
Reid le vendió un periodo de servicio muy concreto. Cohler sería su mano
derecha. En el desempeño de esa función, aprendería del presidente de la
compañía y estaría en contacto directo con todas las áreas ejecutivas del
negocio.
A cambio, Cohler se comprometía a hacer todo lo necesario para que la
empresa creciera, con independencia de que tales tareas encajaran o no en
los cargos de empresa tradicionales o se ajustaran a un tipo determinado de
carrera profesional. Al finalizar su periodo de servicio, Cohler habría
añadido las marcas «LinkedIn» y «Reid Hoffman» a su porfolio personal.
Así, si bien el objetivo final de Cohler —convertirse en inversor de riesgo
— quedaba más allá del marco fijado por LinkedIn, él y Reid fueron
capaces de alinear sus aspiraciones e intereses a corto plazo.
Después de tres años en LinkedIn, Cohler dijo a Reid que estaba
pensando en dejar la empresa para unirse a una nueva start-up , otra red
social bautizada con el nombre de «The Facebook». Reid no quería perder a
Cohler, pero le aconsejó que aceptase la oferta, que le permitiría acercarse a
su objetivo de convertirse en inversor de riesgo, pues supondría un
enriquecimiento notable de su experiencia con start-ups . Reid, además,
hizo a Cohler un último encargo: buscar él mismo a su sustituto en
LinkedIn.
Tras cuatro años en Facebook, Cohler abandonó la red social para iniciar
un nuevo periodo de servicio, en esta ocasión como socio de Benchmark,
una de las principales firmas de inversión de riesgo de Silicon Valley. A día
de hoy, Reid sigue pidiendo a Cohler que dé a los empleados más valiosos
de LinkedIn charlas sobre los beneficios de emprender un periodo de
servicio con la empresa. Reid y Cohler mantienen una relación estrecha: se
sientan juntos, por ejemplo, en el consejo de administración de Edmodo,
una start-up en la que ambos hicieron inversiones en 2011. El periodo de
servicio de Matt Cohler en LinkedIn es un ejemplo de libro de lo que es una
alianza mutuamente beneficiosa que persiste incluso después de que la
relación laboral finalice oficialmente.
MÁS ON LINE (EN INGLÉS):
Aprende a estructurar periodos de servicio en diferentes sectores y áreas
operativas y únete al debate sobre el sistema de periodos de servicio en
www.theallianceframework.com/ToD

14 Rachel Emma Silverman y Lauren Weber, «An Inside Job: More Firms Opt to Recruit from
Within», The Wall Street Journal , 29 de mayo de 2012,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702303395604577434563715828218 .
15 Reid Hoffman, «If, Why, and How Founders Should Hire a ‘Professional’ CEO», 21 de enero de
2013, http://reidhoffman.org/if-why-and-how-founders-should-hire-a-professional-ceo/ .
16 «Rich Corporate Culture at McDonald’s Is Built on Collaboration», Financial Post , 4 de febrero
de 2013, http://business.financialpost.com/2013/02/04/rich-corporate-culture-at-mcdonalds-is-built-
on-collaboration/ .
17 Kim Bhasin, «Jeff Bezos Talks About His Old Job at McDonald’s, Where He Had to Clean
Gallons of Ketchup off the Floor», Business Insider , 23 de julio de 2012,
http://www.businessinsider.com/jeff-bezos-reflects-on-his-old-job-at-mcdonalds-2012-7 .
18 Anne Fulton, «Career Agility: The New Employer-Employee Bargain», entrada de blog, 21 de
marzo de 2013, http://www.careerengagementgroup.com/blog/2013/03/21/career-agility-the-new-
employer-employee-bargain/ .
19 Jeffrey Pfeffer, «Business and the Spirit: Management Practices That Sustain Values», colección
de artículos de investigación de la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, nº
1713, octubre de 2001,
https://www.researchgate.net/publication/228538004_Business_and_the_spirit_Management_practic
es_that_sustain_values.
3
Alineación de objetivos durante el
periodo de servicio
Cómo alinear las metas y valores del empleado con los de la
empresa

En la era industrial, la compañía se apropiaba de la identidad individual del

empleado. La empresa ofrecía empleo de por vida y planes de pensiones de
prestaciones definidas. A cambio, el empleado bajaba la cabeza, trabajaba
duro y subordinaba sus valores y aspiraciones personales a los de la
empresa. En El hombre organización , el clásico publicado en 1956, el
periodista William Whyte describía el principio fundamental que regía esa
época: «Lo que es bueno para el grupo es bueno para el individuo». Desde
luego, Whyte criticaba duramente tal planteamiento, que juzgaba «la
negación pusilánime de que existe un conflicto entre el individuo y la
sociedad». 20 Como era de esperar, la era del «hombre organización» no
duró mucho.
Actualmente las empresas no pueden esperar que su propósito
corporativo se convierta en el único propósito de vida del empleado. A
menos que el empleado esté siguiendo el infrecuente periodo de servicio
fundacional, querrá explorar y cultivar intereses más allá del ámbito
empresarial. Los empleados más emprendedores querrán posiblemente
establecer «marcas personales» independientes de la empresa. Es una
respuesta racional y necesaria al fin del empleo de por vida.
Los objetivos de la empresa siguen teniendo muchísimo peso. El
empleado puede compartir las aspiraciones de esta pero no querer dedicar el
resto de su vida a cumplir con ese propósito o puede juzgar que los valores
de esa empresa no coinciden plenamente con sus valores personales. Hasta
el líder empresarial más motivado y exitoso tiene intereses y valores que
trascienden el ámbito empresarial. Por ejemplo, Larry Ellison se ha
propuesto ganar la Copa América, mientras que Jeff Bezos, de Amazon, ha
financiado proyectos como el Reloj de los 10.000 años y ha comprado The
Washington Post . El objetivo no es alcanzar una coherencia total en todos
los ámbitos sino, más bien, lograr un alineamiento saludable de alcance y
extensión temporal limitados.
Para alcanzar este alineamiento, los ejecutivos deben buscar y resaltar
explícitamente los puntos comunes entre el propósito y los valores de la
compañía y los del empleado y su carrera profesional. De manera natural
surgirán puntos comunes evidentes: ambas partes quieren esforzarse en
progresar. Las empresas buscan lanzar nuevos productos, ampliar su cuota
de mercado y conquistar nuevos mercados; los empleados quieren aceptar
nuevas responsabilidades, disfrutar de cada vez más poder y, sí, ganar más
dinero. En otras palabras, tanto empresa como empleado quieren formar
parte de un equipo ganador. Pero si ahondamos un poco, empiezan a
aparecer las diferencias. Quizá al empleado le interesa la educación infantil
pero las tareas que realiza en su periodo de servicio no tienen
absolutamente nada que ver con ese campo. No obstante, el empleado
valorará la autonomía y la flexibilidad en las horas de trabajo, que la
compañía ofrece de buen grado. Para que la alianza perdure solo hace falta
un mínimo alineamiento.
El periodo de servicio simplifica el problema del alineamiento de valores
y aspiraciones y lo hace manejable. Como se ha descrito en el capítulo 2, en
LinkedIn, Reid contrató al joven Matt Cohler a sabiendas de que el objetivo
de este, llegar a ser inversor de riesgo, lo haría emprender el vuelo antes o
después. Sin embargo, al definir un periodo de servicio que convenía a
ambas partes, Reid tuvo la oportunidad de hacerse con los valiosos
servicios de Cohler, quien ayudó a transformar la compañía.
Tu tarea, por tanto, es propiciar el alineamiento con respecto al objetivo
específico de la misión del empleado, no en relación con su vida completa.
Como ya hemos dicho, tu empresa no es una familia: no tienes que apoyar
incondicionalmente los valores y aspiraciones de tus empleados, pero tienes
que respetarlos.

El alineamiento en distintos tipos de

periodos de servicio
El nivel requerido de alineamiento puede variar según el tipo de periodo de
servicio. Para los servicios rotativos, el solapamiento entre los intereses de
la empresa y los del empleado puede ser modesto (véase la Figura 3.1). En
los transformativos, debe existir un solapamiento sustancial entre los
intereses de ambas partes (véase la Figura 3.2). En los periodos de servicio
fundacionales, el solapamiento es casi total (véase la Figura 3.3).

Figura 3.1. Periodo de servicio rotativo

Figura 3.2. Periodo de servicio transformativo
Figura 3.3. Periodo de servicio fundacional

La construcción del alineamiento en tres pasos

Conseguir el alineamiento es a la vez un arte y una ciencia. Aquí
presentamos algunos principios prácticos para directivos.

1. FIJAR Y DIFUNDIR LOS VALORES Y EL OBJETIVO PRINCIPAL DE LA COMPAÑÍA.

Los empleados no sabrán qué postura adoptar con respecto a la
organización hasta que los principios de esta queden claramente articulados.
En el corazón de toda empresa palpita un objetivo o misión. A diferencia de
los proyectos «Misión: Imposible» de los que hablamos al definir el sistema
de periodos de servicio, la declaración de objetivos o mission statement
debe expresar objetivos y principios rectores. Las grandes empresas tienen
misiones específicas que las distinguen de los de sus competidores.
Decir que tu empresa fabrica grandes productos y satisface las
necesidades de sus clientes no transmite gran cosa, porque todas las
empresas aspiran a eso. ¡Eso debe ser el resultado, no el propósito! ¿De qué
necesidades especiales estamos hablando? ¿De qué clientes en concreto?
Una buena declaración de valores y objetivos deberá ser explícita y
rigurosa, de manera que los actores competentes sean capaces de sentir un
alineamiento sólido y los que no lo sean comprendan que la empresa
simplemente no se ajusta a lo que ellos quieren. Quizá pierdas profesionales
que no se sienten muy alineados con tu compañía o grupo, pero a esas
personas es mejor dejarlas ir. Así podrás crear un alineamiento mucho más
sólido con aquellos que sí optan por subir al tren. La declaración de
objetivos de Walmart es muy clara: Saving People Money So They Can Live
Better («Que la gente ahorre dinero para poder vivir mejor»). El de Exxon
Mobil, no tanto: «Nuestro compromiso es convertirnos en la primera
empresa petrolera y petroquímica del mundo. A ese fin, debemos obtener de
manera consistente los mejores resultados financieros y operativos,
cumpliendo a la vez con los estándares más altos de ética empresarial. Estas
expectativas irrenunciables forman la base de nuestro compromiso con
todos los actores con los que interactuamos». 21 Traducción: «Tenemos que
ganar siempre, pero sin violar la ley». ¡Vaya! Teníamos la impresión de que
todas las empresas del mundo tienen que plegarse a eso.
 Al respecto de este debate, no importa tanto cuáles sean los valores de la
empresa. Lo realmente interesante es que los tengáis y que tú y el resto de
directivos seáis capaces de articularlos. La meta es capacitar a los
empleados para que comparen sus valores personales con los de la empresa
o grupo de trabajo. Aunque no formes parte del equipo directivo sénior,
puedes establecer una serie de aspiraciones y valores clave para tu grupo o
unidad de negocio.

2. CONOCE LAS ASPIRACIONES Y VALORES CLAVE DE CADA UNO DE LOS

EMPLEADOS. Preguntar a un empleado por sus aspiraciones y valores clave
puede parecer un poco incómodo en un primer momento, pero para obtener
buenos resultados no podemos quedarnos en las buenas intenciones y los
sentimentalismos. Hablar sobre valores es un paso importante hacia la
construcción de una mayor confianza y lealtad entre empleados, directivos
y empresa. En eBay, John Donahoe ha instituido programas sistemáticos
para aprender de todos y cada uno de los empleados. «Queremos conocer
sus aspiraciones en la vida. Les preguntamos: «¿Hay alguna personalidad
de quien pienses: “algún día seré como él o como ella”?».
No todos los empleados que conozcamos sabrán con la misma claridad
cuáles son sus aspiraciones y valores profesionales. Algunos (una minoría)
saben exactamente lo que quieren de la vida. Lo cual está muy bien, pues
facilita mucho la conversación.
Otros empleados nos hablarán de aspiraciones más abstractas que giren
particularmente en torno al «progreso» de un tipo u otro. Eso tampoco está
mal: como gerentes, queremos ayudar a nuestros empleados a descubrir qué
quiere decir para ellos la palabra «progreso» en relación con el periodo de
servicio que se plantea. No insistamos en obtener respuestas muy precisas.
Por ejemplo, Ben creó una organización que articulase los intereses
empresariales, filantrópicos y cívicos de Reid y se encargó de dirigirla
haciendo gala de aspiraciones bastante amplias, entre las que figuraban
perfeccionar sus habilidades empresariales para poder poner en marcha más
empresas en el futuro y entrar en contacto directo con cuestiones globales
que le brindasen nuevas oportunidades. Eran objetivos algo abstractos, en
efecto, pero lo suficientemente claros para Reid y Ben, que juntos fijaron el
objetivo necesario para la puesta en marcha de un productivo periodo de
servicio.
 Por fin, algunos empleados, especialmente los recién contratados, pueden
no haber reflexionado en absoluto sobre sus aspiraciones profesionales. Si
el empleado encuentra dificultades a la hora de concretar sus valores,
puedes probar con un ejercicio muy concreto que nos da a conocer Anne
Fulton, de Career Engagement Group, y que permite romper el hielo y
estimular la conversación. En primer lugar, pide al empleado que escriba los
nombres de tres personas a las que admire. A continuación, este deberá
anotar junto a los nombres las tres cualidades que más admira de cada una
de esas personas (nueve en total). Finalmente, deberá clasificar esas
cualidades o virtudes según su importancia (1 para la más importante, 9
para la menos). El empleado habrá obtenido así una lista de valores
personales que podrá cotejar con los valores de la compañía. 22 (Para saber
cómo tres empleados de LinkedIn realizamos este ejercicio sobre valores,
véase el apéndice B).
En general, es de esperar que los valores y objetivos de una empresa, su
«misión», sean claros y en principio inamovibles, mientras que los de un
empleado serán, en comparación, menos explícitos.

3. TRABAJAR JUNTOS PARA ALINEAR A EMPLEADO, DIRECTIVO Y EMPRESA . Una

vez han quedado articulados los valores y aspiraciones de todas las partes,
habrá que trabajar juntos para fortalecer su alineamiento. Nos encontramos
aquí ante una tarea colaborativa y no estructurada verticalmente, en la que
deben esforzarse tanto empleado como empleador. Lo positivo de este
trabajo en común es que permite construir una relación a largo plazo. John
Donahoe hace hincapié en que, tras sondear las aspiraciones del empleado,
siempre consiguen llegar a un acuerdo sobre «cómo tender puentes entre el
tiempo que el empleado dedica a eBay y las aspiraciones de este».
Para los nuevos empleados, el proceso de alineamiento debe comenzar en
el mismo momento de la contratación. Por ejemplo, Neil Blumenthal, del
minorista de accesorios de óptica Warby Parker, suele hacer una pregunta
poco habitual para evaluar el alineamiento: «Uno de nuestros principales
valores es introducir un aspecto divertido y extravagante en todo lo que
hacemos. Así que muchas veces preguntamos: “¿Cuándo fue la última vez
que te disfrazaste?”. Y no es que no vayamos a contratarte si no te has
disfrazado de nada en el último mes. Se trata más bien de juzgar la reacción
a una pregunta de este tipo. En realidad estamos preguntando: ¿eres una
persona que se toma a sí mismo muy en serio? Si es así, suena la alarma.
Queremos a gente que se tome el trabajo muy en serio, pero no tanto a sí
misma». 23
En ocasiones, reforzar el alineamiento implicará ciertos
perfeccionamientos o renuncias. Recordemos: muy pocos empleados verán
todos sus valores y aspiraciones cubiertos por los de la empresa. Por
ejemplo, el CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, es un apasionado de las políticas
educativas en los Estados Unidos y forma parte del consejo DonorsChoose,
que desempeña cierto papel en el negocio de LinkedIn. Muchos empleados
de Silicon Valley querrían fundar algún día una empresa. Esto quiere decir,
a todas luces, que terminarán abandonando a su empleador. No obstante, es
posible alinear intereses de manera que al final de un periodo de servicio
todo el mundo salga ganando. Por ejemplo, Reid da a los empleados que
quieren formar parte de una start-up el siguiente argumento: si trabajan en
LinkedIn aprenderán habilidades útiles y, cuando estén listos para dar el
paso adelante, él los ayudará a encontrar un trabajo en la empresa de capital
riesgo Greylock o en cualquier otra compañía de Silicon Valley, siempre
que el trabajo que hayan realizado hasta entonces en LinkedIn haya
resultado de utilidad para la empresa.
En cualquier caso, es siempre necesario encontrar el prisma apropiado a
través del cual analizar el potencial alineamiento. La clave podría estar en la
duración, en la naturaleza del trabajo o en el abanico de tareas (si es que el
empleado busca ganar determinada experiencia). No olvidemos que
empleado y empresa no tienen por qué estar alineados para siempre, sino
solo durante el periodo de servicio.
Por último, el alineamiento de intereses, valores y aspiraciones
incrementa las posibilidades de una alianza fuerte y duradera entre la
compañía y sus empleados de talento.

Del dicho al hecho: cómo se construyen

alineamientos en LinkedIn
¿Recuerdas a David Hahn y sus cuatro periodos de servicio en LinkedIn?
La empresa lo retuvo durante casi una década y este permaneció inmerso en
un ecosistema de talentos altamente competitivo en parte porque sus
directivos habían construido un sólido alineamiento de objetivos a lo largo
de cada uno de los servicios.
 Cuando al terminar sus estudios Hahn reflexionó sobre qué carrera
profesional quería desempeñar, encontró inspiración en las famosas
palabras de Theodore Roosevelt: «Con diferencia, el mejor premio que la
vida puede ofrecer es la oportunidad de dedicar esfuerzo a un trabajo que
merezca la pena». 24
Hahn encontró en esas palabras la motivación para ejercer una influencia
positiva en el mundo, en la mayor escala posible. Comenzó a trabajar en
Washington DC, convencido de que encontraría motivación en la política,
pero se dio cuenta de que el ritmo de cambio era demasiado lento, lo que le
resultaba muy frustrante. Decidió que el ecosistema de start-ups de Silicon
Valley le ofrecería mejores oportunidades a ese respecto y encontró dos
aspiraciones iniciales: aprender de los grandes líderes que ya habían
levantado empresas de éxito, aunque no fueran demasiado grandes, y
trabajar en una compañía cuya misión trascendiera los meros objetivos
financieros.
Hahn ejecutó un plan que le permitiría progresar en pos de ambas metas.
Usó la primera versión que apareció de la red LinkedIn para contactar a
otros profesionales que se hubieran mudado recientemente desde
Washington DC a Silicon Valley y convenció a uno de ellos, el exdirectivo
de Keith Rabois, de que lo contratara. Hahn empezó a trabajar con Rabois
en Epoch Innovations, una start-up de rápido crecimiento que proponía
soluciones tecnológicas para el tratamiento de la dislexia, algo que parecía
encajar a la perfección con sus objetivos. Habiendo entablado una estrecha
relación, Rabois y Hahn buscaron juntos un nuevo proyecto. Durante las
indagaciones, Rabois hizo las presentaciones entre Hahn y Reid (este fue
compañero de aquel en PayPal y acababa de fundar LinkedIn, la empresa).
«Quedó claro ya desde nuestra primera reunión que Reid no solo era
alguien increíble de quien aprender, sino que compartía nuestra filosofía
sobre producir un impacto en el mundo», cuenta Hahn. Rabois y Hahn
empezaron a trabajar en LinkedIn la mañana siguiente.
A Hahn le emocionaba mucho la amplitud de la misión de LinkedIn: dar
oportunidades económicas a profesionales de todo el planeta. Rabois, que
era jefe de Hahn, hizo ver asimismo que sus valores profesionales a corto
plazo se habían alineado: al entrar a formar parte de LinkedIn, Hahn
aprendería cómo se construye una empresa con un equipo de ejecutivos que
ya había triunfado en PayPal, y LinkedIn se beneficiaría de un profesional
inteligente y versátil que podía asumir una amplia variedad de
responsabilidades. Cuatro años después, cuando Jeff Weiner tomó las
riendas de LinkedIn como CEO, Hahn tuvo la oportunidad de aprender de
un directivo experimentado cómo escalar una empresa mediana para
convertirla en una compañía global con cotización en bolsa.
Por el camino, los superiores de Hahn en LinkedIn supieron configurar
en cada ocasión el periodo de servicio adecuado para transformar tanto la
carrera de este como la empresa en general. Por ejemplo, cuando Hahn
propuso reestructurar desde cero uno de los principales flujos de ingresos de
la empresa, LinkedIn cambió su periodo de servicio para que se pusiera
manos a la obra. Hahn aplicó los mismos principios a los profesionales que
dirigió a ese efecto. «En LinkedIn, la filosofía es dejar que nuestros
profesionales más brillantes se ocupen de áreas de su interés, especialmente
de aquellas que en un primer momento los puedan sobrepasar un poco —
afirma Hahn—. Mantener motivados a nuestros compañeros más talentosos
y animarlos a que aprendan cosas lo más rápido posible ha sido una
magnífica estrategia».

La conversación: consejos para directivos

El proceso de alineamiento de valores puede ser largo y exige fomentar un
alto nivel de confianza a lo largo de múltiples charlas que deben mantener
cierta coherencia. Cada conversación deberá construirse a partir de los
cimientos asentados en la anterior.

DEFINIR VALORES EN GRUPO . Casi todas las empresas fijan por escrito
sus valores. La mayoría de estos valores se expresan a través de
asépticos clichés —como el consabido striving for excellence
(«perseguimos la excelencia»)— que llegan a ofender la
inteligencia. Si tu empresa no ha planteado oficialmente valores
significativos, tómate la libertad de definirlos para tu equipo.
Obviamente, la definición de valores significativos es más eficaz
cuando el consejero delegado forma parte de la alianza y lidera la
tarea.
El presidente y su equipo directivo deberán crear un borrador
que explicite los valores de la empresa, darlo a leer a varios
empleados fundacionales no directivos y pedir abiertamente
 opiniones que ayuden a perfeccionarlo. Solo cuando haya
consenso en el núcleo fundacional deberá el presidente extender
el proceso al resto de la empresa.
Un presidente no puede reunir a mil empleados en un
auditorio y pedirles que definan sus valores desde cero, pero
tampoco lo contrario, es decir, tallar sus valores favoritos en
piedra y pedir a los empleados que los asuman
«voluntariamente».
Si en la empresa trabajan más de setenta y cinco personas, lo
ideal es dividir a los empleados en grupos transversales más
pequeños y que cada uno de estos grupos se reúna para debatir
los valores expuestos en el borrador. Durante esos debates, si son
sinceros, pueden emerger prejuicios inesperados. Muchas
empresas que según sus altos directivos poseen una cultura de
valores están llenas de profesionales que actúan como
mercenarios. El directivo debe tener una visión realista de la
verdadera cultura que imbuye su empresa.
DEFINIR LOS VALORES PERSONALES UNO A UNO . Reúnete cara a cara e
individualmente con cada uno de tus subordinados para debatir sus
aspiraciones y valores capitales y descubrir cómo esos valores
podrían encajar con los de la compañía. No es necesario que los
empleados hagan públicos sus valores en la intranet de la empresa ni
que los lleven escritos en una tarjeta prendida al pecho, pero sí hace
falta que los expliciten y dejen a un lado las vaguedades. Después de
todo, sería imposible proponer un periodo de servicio
transformativo, por ejemplo, si no conocemos los objetivos de
nuestros empleados.
CONSTRUIR CONFIANZA A TRAVÉS DE LA APERTURA . Conocer las
inquietudes del empleado ayuda a crear una relación de confianza.
El psicólogo Arthur Aron, de la Universidad Estatal de Nueva York
en Stony Brook, llevó a cabo un experimento en el que pedía a los
participantes que compartiesen sus sentimientos y creencias más
íntimos durante una hora exacta y concluyó que de ese modo se
generaba la misma sensación de confianza que normalmente
tardamos semanas, meses e incluso años en alcanzar. 25 Preguntas
 como «¿Cuál ha sido tu mejor compañero de trabajo hasta ahora?» o
«¿En qué momento de tu carrera profesional te sentiste más
orgulloso?» ayudan a romper la distancia emocional.
Ten en cuenta que, debido a las dinámicas de poder
subyacentes, las preguntas directas pueden parecer
intimidatorias. Por eso es importante empezar sincerándote sobre
tus propias aspiraciones y valores clave. En los experimentos
relacionales de Aron, ambas partes debían dar respuesta a las
preguntas de la otra, y estas preguntas solían ser profundas.
Brad Smith aplica este principio en Intuit: «Empezamos todas
las entrevistas pidiendo al empleado que cuente, en entre tres y
cinco minutos, cuál ha sido su viaje vital y cómo ha llegado a ser
la persona que es hoy. [...] Le pedimos también que se detenga
en los momentos más importantes de su vida, los que ayudaron a
definir quién es en la actualidad, y que expliquen su visión de la
empresa y el liderazgo. Nos gusta que cuenten experiencias
adversas: acoso escolar, la muerte de algún ser querido, la toma
de una decisión importante que saliese mal, etcétera». Este
planteamiento funciona porque el entrevistador de Intuit habla
primero, tanto para dar ejemplo como para relativizar la
vulnerabilidad del candidato.

MÁS ON LINE (EN INGLÉS):

Encontrarás ejercicios para trabajar el alineamiento de objetivos con un empleado
en www.theallianceframework.com/alignment .

20 Dallas Hanson y Wayne O’Donohue, «William Whyte’s ‘The Organization Man’: A Flawed
Central Concept but a Prescient Narrative», 21 de septiembre de 2009, DOI 10.1688/1861-
9908_mrev_2010_01_Hanson,
http://www98.griffith.edu.au/dspace/bitstream/handle/10072/36379/68117_1.pdf;jsessionid=19C550
E386BF07B7620872293E668BED?sequence=1 .
21 John Bell, «Why Mission Statements Suck», 13 de junio de 2011,
http://www.ceoafterlife.com/leadership/why-mission-statements-suck/ .
22 Sharlyn Lauby, «Company Values Create the Foundation for Employee Engagement», HR
Bartender (blog), 6 de noviembre de 2012, http://www.hrbartender.com/2012/employee/company-
values-create-the-foundation-for-employee-engagement/ .
23 Adam Bryant, «Neil Blumenthal of Warby Parker on a Culture of Communication», The New York
Times , 24 de octubre de 2013, http://www.nytimes.com/2013/10/25/business/neil-blumenthal-of-
warby-parker-on-a-culture-of-communication.html .
24 Véase http://en.wikiquote.org/wiki/Theodore_Roosevelt .
25 «The Importance of Connecting with Colleagues», Bloomberg Businessweek , 10 de junio de
2010, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_25/b4183071373230.htm#p2.
4
Cómo gestionar un periodo de
servicio transformativo
Tácticas y técnicas para la aplicación del sistema

Para poner en práctica un periodo de servicio tras lograr un buen

alineamiento es necesario dejar atrás los manidos intercambios de las
entrevistas sobre rendimiento en las que se sigue una plantilla y en las que
solo se dicen superficialidades. En su lugar, es necesario mantener
conversaciones francas, abiertas y rigurosas. Tanto el directivo como el
empleado pactan un acuerdo explícito (aunque no vinculante) en el que
plasman objetivos compartidos y expectativas realistas. Este acuerdo
estipula los criterios para la evaluación y gestión de la actuación y el
rendimiento de ambas partes. El empresario hace comentarios y
valoraciones específicas y orienta al empleado; igualmente importante es
que el empleado cuente con un contexto en el que hablar sobre sus objetivos
profesionales a largo plazo y considerar si la empresa le permitirá o no
cumplirlos.
A continuación presentamos una guía práctica para poner en marcha
periodos de servicio transformativos, de los que podrás responsabilizarte
directamente o a través de tu organización. Además de seguir los pasos
siguientes, prepárate para hablar sobre la potencial carrera profesional del
empleado más allá de tu empresa, si viene al caso.

Inicia la conversación y define los objetivos

de la empresa
Todos los empleados contratados empiezan en un servicio rotativo o
transformativo. Define el primer periodo de servicio del empleado durante
el proceso de contratación, o al menos plantea la necesidad de definirlo si la
situación es demasiado vaga como para cerrar los detalles. Es necesario
además fijar un mínimo de contrapartidas a los compromisos adoptados
tanto por el empleado como por el empleador. Deberás tener claro cómo el
nuevo contratado y su servicio transformativo afectarán al rumbo de la nave
que es tu empresa antes de extender una oferta. De igual modo, los nuevos
empleados empezarán con mejor pie si saben con seguridad hasta qué punto
entrar a formar parte de la empresa les permitirá progresar en sus carreras
profesionales.
Definir explícitamente un periodo de servicio puede aportar una claridad
muy necesaria incluso para los empleados más veteranos, y fortalecerá los
vínculos de empleados y empresa. Para definir un periodo de servicio, tú y
tu empleado deberéis dar respuesta a las siguientes preguntas.

¿Cuál es el objetivo general del periodo de servicio?

El periodo de servicio que definas junto a tu empleado deberá tener una
misión que se concrete en una meta específica, clara y detallada. Podrían
ser ejemplos de periodo de servicio el lanzamiento de un producto concreto,
un proyecto interno o una iniciativa específica de la organización. Por
ejemplo, el objetivo del primer periodo de servicio de Eda Gultekin en
LinkedIn (véase el capítulo 2) era investigar y resolver el problema de la
pérdida de clientes. La meta es seleccionar un objetivo o misión que ayude
a la compañía y que también ofrezca al empleado una oportunidad de
crecimiento.
Basándote en el objetivo de la misión deberás asimismo fijar las
expectativas del empleado a lo largo del periodo de servicio. Lo más
sencillo es que el periodo de servicio se extienda el tiempo necesario para
alcanzar el objetivo. El primer periodo de servicio de Gultekin duró solo
seis meses pero los siguientes se extendieron años.
La configuración óptima de cada servicio dependerá asimismo de las
necesidades individuales del empleado. Los empleados que valoran vivir
diferentes experiencias quizá deseen realizar varios periodos de servicio
breves y muy variados. Los que buscan más estabilidad preferirán cumplir
con menos periodos y que sean más largos, con la mirada puesta en
negociar tarde o temprano un periodo de servicio fundacional.
Por fin, el objetivo o misión deberá asimismo ayudar al empleador y al
empleado a alinear sus aspiraciones y valores, como se explica en el
capítulo 3.

¿Qué impacto tiene en la empresa un periodo de

servicio con resultados positivos?
Cuando se cumple el objetivo o misión del periodo de servicio, el resultado
es positivo para la empresa desde el punto de vista tanto cuantitativo como
cualitativo. Ejemplos: el lanzamiento de una nueva línea de productos, la
generación de un determinado nivel de ingresos durante el primer año o
alcanzar, según los analistas especializados, el liderazgo intelectual en un
nicho de mercado específico.
En LinkedIn, por ejemplo, los directivos preguntan: «¿Cómo
transformará la empresa este empleado?».

¿Qué impacto tiene en el empleado un periodo de

servicio con resultados positivos?
El periodo de servicio exitoso hace cambiar el rumbo tanto del empleado
como de la empresa. Los resultados positivos pueden tener que ver, por
ejemplo, con el desarrollo de nuevas habilidades y la adquisición de nuevos
conocimientos operativos, técnicos o directivos que impulsen la carrera del
empleado. O, quizá, con la construcción de una marca personal dentro y
fuera de la empresa tras un logro notable. Sin embargo, no suele traer
consigo un ascenso.
En LinkedIn, los directivos preguntan: «¿Cómo se verá la carrera del
empleado transformada por su trabajo en la empresa?». A todos los
empleados se les pide que rellenen un Plan de Transformación para que
expliquen cómo esperan transformar la empresa, el mundo y a sí mismos.
Pat Wadors, que coordina la gestión del talento profesional en LinkedIn a
nivel global, diferencia entre las transformaciones Big T («con T
mayúscula») y las transformaciones small t («con t minúscula»). Una
transformación con T mayúscula es algo así como un ascenso o una
recompensa. Solo el 20 % de las misiones desembocan en una
transformación con T mayúscula. Por eso las empresas se interesan mucho
más por las transformaciones con t minúscula, que quizá no sean tan
llamativas pero traen consigo cambios pequeños pero específicos en el
valor de mercado del empleado. Algunos ejemplos de transformaciones con
t minúscula serían la adquisición de nuevas habilidades, ganar experiencia
de mercado en determinado tipo de proyectos o recibir el aval de otros
profesionales del sector. No es casualidad que el diseño de los perfiles de
LinkedIn haya evolucionado con los años para mostrar al mundo más
claramente las transformaciones con t minúscula.

Fija un sistema de controles periódicos

sobre ambas partes a fin de intercambiar
valoraciones
El tradicional enfoque corporativo de las evaluaciones de rendimiento
ajustadas al calendario laboral no tiene ya sentido en el sistema de periodos
de servicio. Las evaluaciones las dicta el objetivo o misión, no el
calendario. Además, las típicas evaluaciones anuales no aportan ni de lejos
información suficiente. Deberás fijar un sistema de controles periódicos
para evaluar cómo va desarrollándose el periodo de servicio para ambas
partes (véase la Figura 4.1). Estos controles pueden realizarse en intervalos
regulares (por ejemplo, trimestralmente) o podrían vincularse a hitos
específicos marcados en la planificación general del periodo de servicio. De
cualquier manera, el objetivo es ofrecer un foro en el que puedan evaluarse
conjuntamente y de forma explícita el progreso hacia los resultados
deseados por ambas partes, lo que permitirá aplicar las correcciones de
rumbo necesarias. Recuerda que se trata de una conversación y que debe ser
bidireccional: la empresa considerará las aportaciones del empleado y este
valorará si la empresa lo está ayudando a cumplir con sus objetivos
profesionales.
Figura 4.1. Creación y seguimiento de la transformación.

Fuente: captura de pantalla de la intranet de empleados de LinkedIn.

Antes de que el periodo de servicio toque a

su fin, empieza a perfilar el siguiente
Mucho antes de que termine el actual periodo de servicio deberás reservar
tiempo para conversar con el empleado sobre lo que este querría hacer una
vez finalice. Hablar sobre este tema lo antes posible eliminará la
incertidumbre asociada a la finalización del servicio y dará al empleado (y
también al directivo) cierta perspectiva de futuro. En esta conversación
pueden ocurrir dos cosas:
El directivo y el empleado definen un nuevo periodo de
servicio dentro de la empresa
Durante un primer periodo de servicio, el empleado se compromete, entre
otras cosas, a considerar detenidamente la propuesta del empleador respecto
a un segundo servicio. En muchos aspectos, el resultado ideal para ambas
partes es la concreción del mismo. Tanto empresa como empleado tendrán,
en efecto, la oportunidad de sacar el máximo partido a la inversión hecha.
Prorrogar, por ejemplo, el periodo de servicio de un empleado que lanzó un
producto permitirá a este aprender a escalar el producto y a la compañía
explotar el éxito comercial inicial sin verse obligada a incorporar a una
nueva persona que tendría que ponerse al día rápidamente.
Este segundo periodo de servicio puede ser más o menos largo,
dependiendo de la naturaleza de la misión u objetivo. El empleado con
experiencia podrá hacer rápidos progresos cuando se le asigna una misión
correctamente definida, porque no necesitará un periodo de adaptación
largo. No obstante, a la solidez cada vez mayor del vínculo entre empleado
y empresa se le puede asimismo sacar provecho de la manera contraria. Un
empleado que se fíe de la empresa y a la vez sea fiable puede abordar
misiones más estratégicas y a largo plazo.
El programa de formación de directivos de General Electric para
empleados con gran potencial es un clásico ejemplo de la definición de
periodos de servicio nuevos e interesantes dentro de la propia compañía.
Los empleados con futuro más prometedor acometen diversos servicios
rotativos en distintas áreas funcionales, unidades de negocio y ubicaciones,
preparándose así para los desafíos que conlleva el colaborar en la
administración de un conglomerado industrial en expansión. Nadie ha
llegado a ser CEO de General Electric sin antes haber realizado diversos
periodos de servicio a lo largo y ancho de la compañía.
Antes de embarcarse en un nuevo periodo de servicio, el empleado en
cuestión deberá ayudar a seleccionar y formar un sucesor que continúe con
el proyecto. Quizá su sustituto encaje incluso mejor que él mismo para la
siguiente fase del plan. La búsqueda y planificación de un sucesor permite
al empleado despedirse con una sensación más satisfactoria, sabiendo que el
producto, proyecto o iniciativa de la que se ha responsabilizado durante
varios años de su vida queda en buenas manos.
 En caso de que no haya un siguiente objetivo natural al periodo de
servicio clausurado, tú y tu empleado podríais terminar pasando un mal
trago: ambos queréis dar continuidad a vuestra relación pero no sabéis muy
bien cómo. En esta situación, la actitud ideal es prolongar el periodo de
servicio y fijar una nueva fecha de revisión del mismo, a los pocos meses
(no tanto años).

El directivo y el empleado concluyen que el empleado

seguirá un periodo de servicio en otra compañía
Perder a un empleado valioso es uno de los grandes miedos del directivo.
Es algo que puede ocurrir por diversas razones lícitas. Ninguna empresa ha
sido jamás capaz de retener de por vida a todos sus trabajadores de primera
línea.
Rara vez este resultado es recibido con vítores. Aun así, una salida
planificada es mejor para la empresa que el no saber nada hasta el momento
de la marcha del empleado. Debatid la potencial salida de forma abierta y
sincera. Como aliado de tu empleado, es tu responsabilidad ayudarlo a
decidir cuál debe ser su siguiente paso. Esto quiere decir echarle una mano
a la hora de evaluar sus opciones, aunque algunas de ellas supongan trabajar
en otras empresas. Un intercambio sincero sobre las opciones de trabajo en
otra empresa exige cierto valor por parte tanto del empresario como del
empleado. Así pues, es necesario encarar la posible marcha de este
abordando de frente la cuestión y el empleado debe tener la seguridad de
que no se tomarán represalias contra él por confesar sus verdaderas
intenciones. Este «derecho a la primera conversación» se conquista con la
confianza construida junto al empleado.
Juntos, tú y tu empleado podréis negociar un periodo de transición y
confeccionar una hoja de control para el mismo. El objetivo de la hoja de
control es exponer todo lo que el empleado debe hacer por la empresa antes
de dar carpetazo al periodo de servicio, especialmente en lo referido al
sustituto que deberá dar continuidad al mismo. Cuando el empleado tacha
todos los ítems de la hoja de control, se considerará que ha finalizado su
periodo de servicio correctamente y quedará en buenos términos con la
empresa tras su partida. Hablaremos en más detalle sobre la transición de
los empleados hacia la condición de exempleados en el capítulo 7.
Gestionar lo imprevisto: cuando se
producen cambios en mitad de un periodo
de servicio
Un periodo de servicio no es un contrato: este tipo de enfoque legalista es
propio del profesional independiente anclado en el pensamiento
transaccional. La alianza es ética, no legal, y el periodo de servicio es un
acuerdo informal que debe ser respetado si queremos mantener una relación
clave. Los directivos no deberán aplicar el imperativo moral del periodo de
servicio para obligar a un empleado a quedarse en un puesto no deseado,
especialmente si el hecho de que empleado y empleador no encajen se debe
a una mala decisión por parte de los directivos. El objetivo del periodo de
servicio es construir confianza mediante una comunicación sincera y buscar
la longevidad de la relación de manera voluntaria, no obligar al empleado a
desempeñar funciones con las que no se encuentra cómodo o atestar la
empresa de empleados poco eficaces.
Caso de que empleador o empleado deseen o necesiten poner fin a un
periodo de servicio antes de su finalización, debe apelarse a la cooperación.
Si el empleado recibe una oferta de trabajo con otra empresa a la que no
puede decir que no, deberá tener la posibilidad de aceptarla, pero tendrá
asimismo que sentirse en la obligación de hacer todo lo posible para
garantizar una transición suave e incluso deberá retrasar su salida de la
empresa para que así sea.
De igual modo, si la empresa debe reorganizar o poner fin a esa iniciativa
particular que se estaba poniendo en marcha con el periodo de servicio del
empleado, tendrá que trabajar con ahínco para asegurarse de que el
empleado no pierde el tren de los objetivos profesionales y de crecimiento
personal previamente acordados. Cuanto más profunda y larga en el tiempo
haya sido la relación, mayor la obligación por ambas partes de conservar
esa relación y, si es necesario, de trabajar por una transición amigable y sin
contratiempos.

¿Qué ocurre si una de las partes rompe la alianza?

Si un empleado se marcha de la empresa en mitad de su periodo de servicio
sin dedicar tiempo a preparar la transición, estará rompiendo la alianza
laboral y deberá atenerse a las consecuencias. En primer lugar, el propio
empleado estará dando un golpe fatal a su credibilidad y reputación. No se
puede acabar con una relación clave con el típico adagio «Son solo
negocios». La ética importa. Además, el empleado se enfrentará a
cuestiones prácticas derivadas de su decisión: perderá la oportunidad de que
lo refieran favorablemente y estará diciendo adiós a potenciales beneficios
futuros, como la condición de exempleado y miembro de la comunidad
corporativa (véase más información al respecto en el capítulo 7).
Si la empresa, por su lado, despide al empleado en mitad del periodo de
servicio o no cumple con sus obligaciones (a saber, proporcionar a este
oportunidades de crecimiento transformativo), estará también rompiendo
las condiciones impuestas por la alianza. El empleador no puede despreciar
la relación con el empleado y esperar que este se comporte en el futuro
como un aliado. Como aliado, el empleado hablará positivamente de la
empresa, dará referencias a potenciales clientes o nuevos empleados,
etcétera. De lo contrario, el exempleado puede propagar rumores (y lo hará)
sobre cómo funciona realmente la empresa por dentro, de modo que tanto
los empleados vigentes como los potenciales terminarán sabiendo que tal o
cual mando intermedio (o directivo) acostumbra a romper alianzas o no es
de fiar. Esperemos que algún día (pronto, ojalá) el empresario o el
profesional independiente puedan simplemente decir: «Rompieron la
alianza», y su interlocutor entienda con claridad lo que eso quiere decir.

¿Qué ocurre si el empleado queda a las órdenes de un

nuevo superior?
Imaginemos que cambia el ejecutivo a cargo del periodo de servicio. Para el
empleado sería injusto tener que renegociar las condiciones del periodo de
servicio pactado, aunque también lo es para el nuevo ejecutivo tener que
plegarse a los planes confeccionados por su predecesor. Lo más apropiado
en este caso sería plantear una transición respetuosa. Lo mínimo esperable
es que el nuevo directivo siga adelante con el periodo de servicio existente.
No obstante, si llega a la conclusión de que conviene cambiar el objetivo o
misión, deberá tener la libertad de hacer cambios, cumpliendo no obstante
con la obligación moral de guiar al empleado hasta puerto seguro. En este
caso es fácil darse cuenta de la importancia de contar con una descripción
por escrito del periodo de servicio y no confiarlo todo al entendimiento
verbal entre empleado y directivo.

¿Y si una de las partes no realiza su trabajo como debe?

El rendimiento general influye en la extensión del periodo de servicio en el
tiempo. La empresa, como un todo, puede empezar a cometer errores y no
estar a la altura de la alianza. Si el empleador no puede o no quiere
mantener un entorno de trabajo o proporcionar al empleado un rol en el que
desarrollar las oportunidades de crecimiento profesional prometidas, estará
incumpliendo su compromiso con la transformación de su carrera. A la
inversa, un empleado con un bajo rendimiento laboral no estará cumpliendo
con su palabra de ayudar a mejorar la adaptabilidad de la empresa. Aun
cuando el rendimiento se deteriore, sigue siendo importante recordar que la
alianza es una relación, no una transacción. Los altibajos son inevitables y
ambas partes deberán mantener siempre la perspectiva de la inversión a
largo plazo y no responder abruptamente a turbulencias puntuales. Un
equipo de béisbol jamás se plantearía deshacerse de un buen jugador porque
haya hecho un mal partido. No obstante, si el bache se alarga por un mes,
por ejemplo, sí que podría plantearse intercambiarlo o dejarlo ir.

¿Y si el empleado quiere desempeñar un nuevo cargo en

la misma empresa?
Aunque la movilidad lateral no implica abandonar la empresa, cuando se
trata de la finalización del periodo de servicio es necesario aplicar un
enfoque colaborativo similar. Si el empleado es capaz de progresar hacia el
cumplimiento del objetivo y planificar una transición ordenada, el
empleador no tendría por qué vetar este tipo de cambios. Por ejemplo, la
filosofía de LinkedIn es que el directivo no deberá impedir la movilidad
lateral en el organigrama de la empresa si el empleado ha previsto cómo
realizar ese cambio sin poner en peligro la misión en curso. De este modo
se siguen respetando los deseos del empleado, la inversión que LinkedIn ha
hecho en la carrera de este y la relación entre ambas partes en general.
La conversación: consejos para directivos
Las claves para mantener una conversación de éxito acerca de un periodo
de servicio residen en actuar de manera sistemática, coherente y
transparente. Sistematicidad, coherencia y transparencia son también, y no
por mera coincidencia, los principios que subyacen en el propio sistema de
periodos de servicio.

ADAPTA LA CONVERSACIÓN AL TIPO DE SERVICIO . Prepárate para una

conversación más profunda si quieres implementar un periodo de
servicio transformativo o fundacional, pues este tipo de servicios
implican una alianza más personalizada y a largo plazo. En
contraste, el rotativo es un periodo de servicio estandarizado y a
corto plazo, que permite al empresario plantear una conversación
más predefinida.
El tono de la conversación vendrá dado asimismo por el
momento en que esta tenga lugar. Es relativamente sencillo
mantener una charla sobre periodos de servicio durante los
primeros pasos del proceso de contratación. Directivo y
empleado no se conocen y se espera que de manera natural
ambas partes traten de negociar objetivos claramente definidos.
Resulta igualmente sencillo definir un segundo periodo de
servicio cuando el actual está tocando a su fin y ha dado buenos
resultados: es un momento de transición natural. Lo más
espinoso es afrontar la transición de los empleados de
mentalidad tradicional desde la forma de trabajar que ha existido
siempre al sistema de periodos de servicio. Plantear un enfoque
nuevo y distinto exigirá muchas charlas, insistencia y coherencia
en los planteamientos.
SÉ SENSIBLE ANTE EL DESEQUILIBRIO DE PODERES . Habitualmente, el
empleador tiene más poder que el empleado, pero lo contrario
también puede ocurrir, especialmente en mercados muy activos o
cuando el empleado posee habilidades muy codiciadas. De cualquier
manera, el desequilibrio de poderes induce al temor de que la parte
más poderosa abuse del poder para maximizar su propio beneficio.
Si tú ocupas la posición de poder, sé proactivo y demuestra de
entrada que tu compromiso es con el juego limpio. Si es tu empleado
quien ocupa la posición de poder, reconóceselo cuando surja el
momento y devuelve luego el foco a la conversación para proponer
un trato en el que ambas partes salgáis ganando.
ESCOGE MÉTRICAS QUE SIRVAN COMO INDICADORES CLAVE . La
medición de beneficios, las visitas a una página web, la satisfacción
del cliente, etcétera, pueden desempeñar un papel clave en la
evaluación del rendimiento dentro de un periodo de servicio. En el
modelo de empleo de por vida, para tener éxito había que hacer feliz
al superior. Ese enfoque no encaja con el mundo moderno y su feroz
competitividad. Peter Drucker, gran teórico de la administración de
empresas, lo expresó magníficamente: «Lo que se puede medir se
puede administrar». Si gestionas cuidadosamente indicadores clave,
que midan, por ejemplo, el alineamiento de objetivos, la capacidad
del empleado para recabar información a partir de las redes o la
satisfacción general durante los servicios o en las evaluaciones de
control, serás capaz de gestionar con éxito otros indicadores
retrospectivos como la retención o captación de empleados.
APLICA ÉTICAMENTE LA «PERSUASIÓN MORAL» . Las partes se vinculan
en una alianza en virtud no tanto del derecho contractual como de la
llamada persuasión moral. No obstante, deberás únicamente apelar a
esta fuerza cuando lo justifique una vulneración de la alianza. Son
muchos los empleadores que hacen sentirse culpables a los
empleados, con el objetivo de que no se vayan. No te tomes como
una cuestión personal las preferencias profesionales de tu empleado,
pues eso puede engendrar resentimientos aun cuando logres
convencerlo de que se quede. Lo ideal es siempre apelar a los
principios de la alianza.
COMPRUEBA PERIÓDICAMENTE CÓMO SE ESTÁ DESARROLLANDO EL
PERIODO DE SERVICIO . No se trata de charlar un día y ya está.
Recuerda que la confianza se construye a base de coherencia y
tiempo. Muchísimos empleados han sido víctimas de modas
pasajeras en la administración de empresas que como llegaron se
fueron y no trajeron ningún cambio real. Demuestra tu compromiso
con la alianza mediante hechos, interesándote periódicamente por la
 evolución del servicio, ya sea oficial (mediante los controles
descritos en este mismo capítulo) u oficiosamente (cuando se
presente la oportunidad de mantener una charla cara a cara con el
empleado).
ESTABLECE UNA BASE DE CONFIANZA QUE SE APOYE A SU VEZ EN LA
APERTURA Y LA TRANSPARENCIA . Es importante que la conversación
se articule mediante una fraseología que transmita la naturaleza
abierta y bidireccional de la relación. Usa palabras como
«confianza», «transparencia» o «alianza». Otra actitud clave es estar
dispuesto a debatir un abanico de situaciones hipotéticas en que el
empleado quisiera abandonar la empresa. Este tipo de transparencia
ayuda a construir confianza y reduce el riesgo de que la empresa se
vea demasiado afectada por la marcha de un empleado clave.
ACLARA A TU EMPLEADO QUE NO LO HAS LLAMADO PARA DECIRLE QUE
ESTÁ DESPEDIDO . Desgraciadamente, el empleado tradicionalmente
entiende que una conversación sobre sus objetivos y rendimiento es
un indicio temprano de un próximo despido. Haz hincapié en que el
objetivo de la alianza es el beneficio mutuo y que la meta es forjar
alianzas con todos y cada uno de los empleados (de la empresa o del
equipo en cuestión).

Consejos tácticos

ESTRUCTURA TU EXPOSICIÓN . La explicación del sistema de periodos

de servicio no puede improvisarse. Dedícale unas cuantas horas y
programa una reunión formal. Reserva una sala o despacho. Prepara
un esquema y aconseja al empleado que tome notas. Al final de la
charla, fija los pasos siguientes y programa una nueva reunión. El
objetivo es, en última instancia, la redacción de una declaración de
alianza. (En el apéndice A podrás encontrar un modelo).
COMPARTE TU AGENDA POR ADELANTADO . Esta es una conversación en
la que ambas partes deben aportar cosas, de manera que tanto tú
como tu empleado deberéis dedicar tiempo a prepararla. No estamos
hablando de la típica reunión organizada por el directivo y a la que el
 empleado debe asistir sin rechistar. Dale al empleado tiempo para
preparar sus ideas y propuestas.
SÉ TAN CONCRETO COMO SEA POSIBLE . El objetivo de este sistema es ir
al grano y evitar vaguedades en torno a objetivos y plazos. Si quieres
que tu empleado despliegue una red individual, precisa con claridad
de qué manera puede hacerlo e incorpóralas al plan. (En el capítulo 6
hablaremos en detalle sobre redes). Si el empleado indica que quiere
conocer a determinado tipo de profesionales o acumular experiencia
internacional, detalla cómo y cuándo tendrá la oportunidad de
hacerlo dentro de su periodo de servicio.

MÁS ON LINE (EN INGLÉS):

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y exigir sinceridad al hablar con tus empleados en
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5
Recopilación de información en redes
El mundo a las puertas de tu compañía

El modelo de empleo para toda la vida fomentaba que directivos y

empleados mirasen hacia dentro. Aquellos procuraban que los empleados
fuesen más eficientes y cumpliesen con sus cometidos laborales y estos se
aplicaban en ascender en la jerarquía empresarial. Una vez desmontado ese
modelo, tal ombliguismo se convierte en un ensimismamiento que no lleva
a ninguna parte.
Hoy día, como ya hemos explicado, tanto empresa como empleado deben
mirar puertas afuera y observar el entorno en el que operan, especialmente
en lo que se refiere a las redes. Las empresas han de entender que el
ecosistema natural de sus empleados es el sector en sí, y los empleados
tienen que darse cuenta de que su red profesional es uno de los activos
clave que impulsarán su carrera futura. Al mismo tiempo, como parte de la
alianza, el empleado necesita sacar partido de su red individual para
beneficio de la empresa que lo contrata, porque tan valiosas son para esta
las habilidades del empleado como sus contactos. Así pues, en una alianza
eficaz, el empleado transforma su carrera profesional ampliando sus redes
profesionales y, con ello, la empresa se transforma también a sí misma .
Las redes de empleados son enormemente valiosas para las empresas en
cuanto fuentes de información. Como escribió Bill Gates hace más de una
década: «La manera más significativa de diferenciarse del competidor y
marcar distancias con la masa es usar eficazmente de la información. Cómo
recopiles, administres y uses la información determinará que ganes o
pierdas». 26
La mayoría apenas aprovechamos una parte de la información a la que
tenemos acceso. Por ejemplo, intenta recordar la última vez que trataste de
resolver un problema espinoso en el trabajo. La respuesta instintiva en una
situación así es… convocar una reunión con los más listos de la empresa
para ver si alguien da con la solución. Sin embargo, no podemos depender
únicamente de la información que circula entre nuestros empleados. Hay
más gente inteligente fuera de tu empresa que dentro . En un ecosistema
saludable, esta máxima siempre es cierta.
Muchos altos directivos han tomado buena nota de esto y muy a menudo
recurren a sus propios amigos del sector para que los aconsejen sobre
alguna decisión empresarial importante. En efecto, esta respuesta instintiva
explica en parte por qué esos directivos han llegado donde han llegado. Sin
embargo, a menudo los altos directivos desprecian un recurso más
abundante y útil: el conocimiento colectivo y las redes que conforman todos
los empleados de la empresa, incluso los que menos experiencia tienen.
Imaginemos a cada empleado como un explorador u ojeador que se
dedica a recopilar datos del mundo exterior, a partir de artículos de prensa,
libros, cursos y, lo más importante, amigos que trabajan en su mismo sector
o en otros. Cada empleado puede obtener e interpretar información valiosa
del mundo exterior que podría ayudar a la empresa a adaptarse,
respondiendo a preguntas como «¿qué está haciendo la competencia?» o
«¿cuáles son las tendencias clave en tecnología?». Corresponde al directivo
reconocer y fomentar el poder de estos exploradores. Una plantilla mejor
conectada genera información más valiosa. Los empleados, en efecto,
pueden contribuir a superar desafíos clave compartiendo con el resto de la
empresa la información obtenida a partir de su red de contactos.
En resumen, la información obtenida a través de las redes de contacto de
tus empleados dará a tu organización la oportunidad de interactuar con el
mundo exterior y aprender de él. Incluso aunque decidas no proponer en la
alianza el aprovechamiento de la información obtenida a través de dichas
redes individuales, ten por seguro que los más proactivos construirán redes
profesionales externas en cualquier caso. De ti depende animarlos a que lo
hagan también de manera oficial desde su puesto de trabajo.
En El mejor negocio eres tú hablábamos sobre cómo la carrera de un
profesional puede verse catapultada por el poder de sus redes de contacto.
Lo llamamos el principio «Yo elevado a la potencia Nosotros» (simbolizado
en inglés como IWe ). La pregunta que deben hacerse empresas y directivos
es si tienen la capacidad de generar confianza suficiente como para que los
empleados estén dispuestos a usar sus propias redes en nombre de la
empresa. La buena noticia es que los mejores profesionales siempre están
por la labor: en una encuesta que hicimos a los lectores de Harvard
Business Review , más de tres cuartas partes de los encuestados afirmaron
que usarían sus redes individuales como recurso en su puesto de empleo.
Así pues, no deberíamos sancionar al empleado por tuitear en horas de
trabajo, sino todo lo contrario. De hecho, deberás pedir a tus empleados que
queden a comer con gente interesante. Al permitir a tus empleados que
inviertan tiempo y esfuerzo en sus redes individuales, estarás creando un
entorno de confianza y reciprocidad. Y cuando les pidas que usen sus redes
a favor de la empresa, habrá más probabilidades de que respondan
favorablemente.
Una ventaja añadida es que fomentar la recopilación proactiva de
información en red hace más fácil la selección de talento. Los
emprendedores tienen que volcarse en el mundo exterior, porque no cuentan
con los mismos recursos internos que los actores empresariales asentados.
¿Quieres un candidato emprendedor? Permitir la expansión de su red
individual te hará mucho más atractivo como empleador.
Pese a los beneficios que procura enfocarse en el exterior, algunos
directivos se sienten más cómodos ciñéndose a su terreno corporativo
habitual y buscan obtener respuestas únicamente a partir de recursos sobre
los que tienen un control total. Sacan partido de su propio potencial y del de
sus colegas más próximos, pero de nadie más. Les puede poner nerviosos,
en efecto, que los empleados busquen información fuera de los límites de la
empresa, porque tales conductas pueden desvelar, de manera involuntaria,
secretos y estrategias de la empresa a terceras personas.
Obviamente, existe cierto riesgo en que tus empleados hagan contactos
con el exterior de la empresa y se muestren accesibles, pues pueden
contactar con ellos otros empleadores o sus cazatalentos. Es normal que nos
preocupemos por algo así. Sin embargo, sacar partido del mundo exterior
conlleva obligatoriamente cierto nivel de exposición. Para muchas
empresas, el potencial riesgo de perder a un empleado queda más que
compensado por los beneficios que genera la información proporcionada
por su red. Miren si no LinkedIn. Es la empresa que mejor se desenvuelve a
partir de estas premisas en todo el planeta: todos los empleados de LinkedIn
poseen un perfil público actualizado. Están muy bien conectados y
cualquier director de Recursos Humanos puede encontrarlos con un solo
clic. Sí, algunos de ellos se han marchado. Pero son muchos más los que
han ayudado a la empresa gracias a los contactos que hicieron mientras
trabajaron para nosotros.
 La información que aportan las redes y la voluntad de buscar la
colaboración de personas ajenas a la empresa son clave en el éxito de
Silicon Valley. Los riesgos de explorar más allá de los límites de la empresa
son menores de lo que la mayoría cree, y los beneficios mucho mayores.

La información aportada por las redes

genera datos inéditos, oportunidades y azar
Como hemos comentado, la función más evidente de la información
extraída de las redes es conectar a la compañía con fuentes de información
externas. Las redes de empleados actúan, en efecto, como fuente y filtro de
nuevos datos.
La segunda función de la información extraída en las redes es dar acceso
a «información oculta», es decir, no accesible para el gran público. Antes de
Internet, las fuentes de información secundaria —manuales, cursos
universitarios sobre empresa, etcétera— ayudaban a profesionales y
empresarios a triunfar sobre la competencia. Hoy en día, sin embargo,
Google ha convertido este tipo de información pública en mercancía. Para
sacar ventaja, es necesario recurrir a las redes sociales y sacar partido de lo
que sus usuarios piensan, opinan y comentan en su día a día. Ese tipo de
información —matizada y en tiempo real— es la que ofrece mayor ventaja
competitiva y no la encontraremos en The Wall Street Jornal y tampoco en
una búsqueda de Google. En una época de primacía del networking como la
nuestra, vale más a quién conozcas que lo que hayas estudiado.
Por ejemplo, en sus primeros tiempos, el principal rival de PayPal fue
Billpoint, un sistema de pago participado por eBay —principal socio
comercial de PayPal— y Wells Fargo Bank. Reflexionemos sobre la
coyuntura en que se vio PayPal: la mayor parte de su negocio en la época
era la gestión de los pagos hechos en subastas de eBay, compañía que, por
su parte, era propietaria de una empresa de la competencia (Billpoint), a la
cual se encargaba de publicitar entre sus usuarios. A un observador externo
las circunstancias no le habrían parecido muy halagüeñas.
Sin embargo, PayPal se impuso a Billpoint y, en última instancia, eBay
compró PayPal por 1.500 millones de dólares. Una de las claves fue el
mejor aprovechamiento por parte de PayPal de la información obtenida de
las redes. Reid se encargó de coordinar el trabajo de recopilación de datos
para PayPal (en ese momento era vicepresidente ejecutivo) y pidió a todos
los miembros del equipo, desde directivos hasta ingenieros, que extrajeran
de sus redes toda la información posible acerca de la estrategia de Billpoint.
El equipo de Billpoint, sin embargo, no supo aprovechar el potencial de este
tipo de datos.
A raíz de conversaciones con otras empresas que se apoyaban en la
plataforma de eBay, como Honesty.com o AuctionWatch (actualmente
Vendio), los empleados de PayPal obtuvieron dos datos de gran
importancia. En primer lugar, supieron que a ojos del equipo de Billpoint el
factor clave para el éxito en un sistema de pago on line era la estrecha
colaboración con una institución bancaria a fin de combatir el fraude. Los
líderes de Billpoint, en efecto, estaban convencidos de que su vínculo con el
banco Wells Fargo les otorgaba una ventaja abrumadora sobre PayPal. En
segundo lugar, y en contra de lo que se pensaba en Billpoint, las empresas
que usaban la plataforma de eBay (y sus clientes) no daban tanta
importancia a la colaboración con una institución bancaria y valoraban
mucho más la facilidad de uso, especialmente en las comunicaciones por
correo electrónico. La prevención del fraude era un factor de higiene, no
una fuerza impulsora. Estos datos no eran públicos pero tampoco secretos.
La información obtenida de las redes debe ser objeto de un
aprovechamiento sujeto siempre a la ética: los empleados de PayPal no
hacían preguntas desde cuentas de correo electrónico falsas y tampoco
rebuscaban en la basura del rival ni merodeaban por sus oficinas
disfrazados de espía, por ejemplo. Se limitaban a confirmar sus
descubrimientos hablando con los directivos y empleados de Billpoint y se
interesaban por su visión del mercado. Lo más sorprendente es que la gente
de Billpoint ni se molestó en devolver las preguntas a los empleados de
PayPal. La estrategia de PayPal hacía hincapié muy explícitamente en la
importancia de la información proporcionada por sus redes. La de Billpoint,
no.
La tercera función de los datos obtenidos en redes es la generación de
azar, que es un gran motor de la innovación. El escritor Frans Johansson
afirma que la innovación nace en la intersección de distintas disciplinas y
culturas. La mayoría de las innovaciones no son sui generis , sino que
surgen a partir de la aplicación de tecnologías y prácticas existentes a un
campo nuevo (por ejemplo, la aplicación de la tecnología de las bolsas de
suero intravenoso a la fabricación de zapatillas de baloncesto). Para sacar
partido de sus redes personales y profesionales, los empleados deben
atender a comentarios y opiniones de amigos y conocidos que han recorrido
trayectorias diversas y proceden de una amplia variedad de entornos y áreas
de especialidad. Deborah Ancona, Henrik Bresman y David Caldwell, del
MIT, dicen en su artículo «The X-Factor»: «Cuando la innovación, la
adaptación y la ejecución son factores críticos, el éxito radica en cómo el
equipo interactúa con individuos ajenos a la organización». Los equipos que
triunfan son los que «trascienden los límites establecidos para forjar densas
redes interconectadas, tanto dentro como fuera de la organización». 27
No es ninguna gran hazaña ser el más listo de la sala si en la sala estáis tú
y cuatro más. Las redes y los datos que obtenemos a partir de ellas nos
permiten expandir el aforo de «la sala» hasta convertirla en un estadio
deportivo en el que cabrían las vastas y diversas redes globales de todos tus
empleados, lo que te ayudará a resolver problemas más rápidamente y,
mejor aún, fortalecerá en general las alianzas con ellos. Los empleados
quieren ampliar redes, y los planes de recopilación de información a partir
de la red les permiten hacer exactamente eso.
La cuarta función de la recopilación de información a partir de las redes
es contribuir a identificar oportunidades que de otro modo pasarían de
largo. Un detalle poco conocido que sirve para ejemplificar el éxito de
PayPal es el papel fundamental que desempeñó la recopilación de
información sensible a través de redes en el descubrimiento de la fórmula
del crecimiento viral. Cuando el equipo PayPal confirmó que eBay y su
plataforma eran sus impulsores principales, los empleados comenzaron a
estudiar otras empresas del ecosistema de esta última en busca de
inspiración. Una de ellas, Honesty.com, ofrecía un escaparate para
productos subastados: si un vendedor compartía las credenciales de eBay
con Honesty.com , esta daría cabida en su escaparate a todas y cada una de
las subastas del usuario. El sistema permitía compartir qué usuarios estaban
pujando por un producto en la ficha de este producto publicada por
Honesty.com , lo que invitaba a otros usuarios a darse de alta y hacer lo
propio.
Esta información no la obtuvieron Reid ni ningún directivo, sino
empleados de base. Cuando PayPal puso en marcha la función «Pagar con
PayPal», los usuarios vendedores empezaron a añadirla a sus subastas, lo
que significó el despegue de la empresa. Sin la información recabada en las
redes, esta historia de éxito podría no haber sido tal.
 A continuación exploraremos algunas ideas concretas acerca de cómo
poner en marcha este tipo de planes de recopilación de información.
MÁS ON LINE (EN INGLÉS):
Únete al debate y descubre cómo otras empresas ayudan a sus empleados a
relacionarse con el mundo exterior en www.theallianceframework.com/networkintel
.

26 Bill Gates, Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System , Nueva York,
Warner Books, 1999, p. 3.
27 Deborah Ancona, Henrik Bresman y David Caldwell, «The X-Factor: Six Steps to Leading High-
Performing X-Teams», Organizational Dynamics , 38, nº 3, 2009, pp. 217-224.
6
Puesta en marcha de planes de
recopilación de información en redes
Tácticas y técnicas para invertir en las redes de los
empleados

Haz de la recopilación de datos en redes por parte de los empleados una

prioridad en el apartado de gestión. Mantén programas concretos para
reforzar y ampliar las labores de recopilación de información con el fin de
atraer a los mejores profesionales y retenerlos, así como para fomentar la
obtención de buenos resultados empresariales. A continuación explicamos
paso a paso cómo poner en marcha un plan de recopilación de datos en
redes dentro de tu organización o equipo.

Selecciona a gente muy conectada

La influencia del candidato sobre su red de contactos deberá ser una de las
prioridades a la hora de contratar. Es fundamental, no obstante, definir
correctamente el término «influencia en redes». Es común pensar,
equivocadamente, que la influencia en redes equivale al número de
contactos o seguidores. Sin embargo, en lugar de fijarnos en los números
sin más, deberemos preguntarnos si el candidato está conectado con las
personas adecuadas y si tiene realmente capacidad de sacar partido de
dichos contactos a la hora de influir sobre su conducta u obtener
información.
Durante las entrevistas, pregunta al candidato quiénes son sus aliados
profesionales más fuertes. Descubre cómo resuelven problemas. (¿Llaman,
por ejemplo, a profesionales con los que están conectados?). Además de
seleccionar a profesionales que ya conozcan la utilidad de recopilar
información en redes, los directivos que dan importancia a la influencia en
redes del candidato estarán enviando un contundente mensaje al resto de
empleados.
La necesidad de evaluar la influencia en red es aún mayor cuando
queremos contratar a un directivo sénior. Reid siempre pregunta a los
candidatos: «¿A quién me recomendarías contratar tras contratarte a ti?».
Un candidato fuerte tendrá a gente en su red que quiera trabajar con él.
Además, Reid suele acudir a estas personas en busca de referencias.
No estamos diciendo que los candidatos deban estar dedicados
plenamente a sus redes ni que sean coleccionistas sin escrúpulos de
seguidores, ni tampoco que deban hacer buenas migas con cualquier
extraño. Esa habilidad es un requisito para algunos puestos —ventas, por
ejemplo—, pero no es tan relevante en otros casos. Lo que queremos
transmitir es que, partiendo de unas premisas comunes, es necesario
aprender a calibrar la influencia en red de los candidatos de manera
sistemática, a fin de contratar a los más apropiados.

Enseña a los empleados cómo recabar

información sensible a través de las redes
sociales o conversando
Muchas empresas, especialmente las públicas, despilfarran energía muy
valiosa jugando a la defensiva, intentando que sus empleados no se vayan
de la lengua: por ejemplo, no se puede hablar de lanzamientos de productos
ni de estrategias empresariales y hay que pedir autorización al
Departamento de Relaciones Públicas cuando alguien pregunta qué se trae
entre manos la empresa. Esta postura proteccionista da por hecho que los
empleados no conocen la diferencia entre «información no pública» e
«información secreta».
Con demasiada frecuencia el mundo empresarial mete toda la
información no pública en el mismo saco. Quizá se deba a la nítida frontera
que el sector financiero traza entre la información «pública» y la
«privilegiada». Sin embargo, fuera del mundo de los mercados, la
información no pública puede dividirse en dos clases distintas.
Por ejemplo, hay muchos emprendedores que se ponen en contacto con
Chris para pedirle consejo acerca de qué precio dar a un software como
servicio empresarial. Como trabajó en PBworks y otras start-ups , tiene
experiencia ejecutiva directa en el incremento de ganancias empresariales a
través de la aplicación de nuevos planes de precios. En el caso de PBworks,
fue capaz de incrementar el volumen de negocio con el mayor cliente de la
empresa desde los cien dólares a casi un millón de dólares en solo cuatro
años. Cuando se trata de aconsejar sobre precios, Chris siempre recurre a
sus datos «ocultos», información no pública. Pero nunca airea secretos ni
planes de futuro sobre clientes específicos. Lógicamente, hay personas que
consideran muy valiosa este tipo de información, pero compartirla resultaría
evidentemente desafortunado. El quid de la cuestión está en que los
empleados interactúen con sus redes sin revelar información secreta.
Anima a tus empleados a jugar al ataque. Deberán hablar con los
contactos de sus redes sobre los desafíos más importantes a que se enfrenta
tu organización. Dales también ideas sobre preguntas que hacer a sus
amigos y pídeles que te presenten sus conclusiones. A continuación te
mostramos unas cuantas preguntas que a nosotros nos gusta hacer a
nuestros amigos y que pueden ser útiles en todos los sectores:

¿Cómo está afectando a nuestro sector tal o cual innovación

tecnológica (por ejemplo, los big data )?
¿Qué están haciendo el resto de empresas (o competidores)? ¿Les
funciona o no?
¿Cuál es el ánimo de nuestros clientes, qué los motiva, cómo están
cambiando?
¿Quiénes son las personas más importantes de nuestra industria con
las que debamos interactuar?
¿Qué tendencias hay en nuestro sector al respecto de la contratación
de personal?
¿Quiénes están recién llegados al mercado y quiénes están haciendo
cosas interesantes?

Para promover la charla productiva, hay que ser capaz de contestar a

estas mismas preguntas en caso de que nos las hagan a nosotros.
Por supuesto, los empleados deberán hacer uso de la discreción y
siempre mantener la integridad. Si un empleado habla con un amigo que
trabaja con la competencia, lo ideal es que la conversación gire en torno a
una tercera parte, otra empresa competidora. O bien, cuando el empleado
presente la información recabada a la empresa, podrá no revelar sus fuentes
(«He oído decir a un amigo» en lugar de «He oído decir a tal persona,
directora de productos de tal empresa») o cambiar ciertos datos personales
por cuestiones de confidencialidad.
En última instancia, para asegurarnos de que esta información llega a la
dirección de la empresa, es necesario poner en marcha un proceso push que
permita canalizar los consejos y datos obtenidos por los empleados. En
otras palabras, esta información no puede quedar almacenada en una
intranet en la que nunca entra nadie (o, peor aún, en la agenda de papel de
un empleado). El conocimiento no vale de nada si no se comparte. Todos
los lunes, Greylock Partners, la empresa de inversión de riesgo de Reid,
distribuye una lista con todas las personas ajenas a la organización con las
que los empleados de la empresa van a reunirse a lo largo de la semana.
Esto permite al resto intercambiar información y proponer preguntas que
puedan generar a su vez más datos o contactos valiosos. Reid además pide
al Departamento de Consumo de Greylock que haga circular
periódicamente sus respuestas a la siguiente pregunta: «¿Cuál es la persona
más interesante con que has hablado esta semana?». Más informalmente, el
inversor de riesgo Andreessen Horowitz saca partido de la información
obtenida por su personal en redes de una manera un tanto inusual: al inicio
de cada reunión, la empresa premia con cien dólares el mejor rumor
presentado, se haya confirmado o no.

Pon en marcha programas y políticas que

ayuden a los empleados a construir sus
redes individuales

Anima a los empleados a mostrarse activos en las redes

sociales y facilita que sean descubiertos
Es muy deseable que tus empleados sean descubiertos por el resto del
mundo profesional. Google y las redes sociales como Facebook, Twitter o
LinkedIn, lo ponen fácil: lo único que debes hacer es incentivar que
personalicen su presencia en dichas redes con la mirada puesta en el
máximo beneficio de la compañía. En 2013 el CEO de Netflix, Reed
Hastings, seleccionó a 170 empleados estrella de la empresa y descubrió
que nueve de ellos no estaban en LinkedIn. Pidió a los nueve que se
abrieran una cuenta para asegurarse de que la totalidad de sus empleados
estaban conectados a los nodos de red adecuados dentro de la compañía.
Promueve políticas que permitan a los empleados construir su propia
marca personal y ejercer un liderazgo sólido. No quiere decir esto que el
consejero delegado ordene a todos los empleados ponerse a tuitear de un día
para el siguiente. En efecto, si obligamos a todos los empleados a crear
marca personal, algunos terminarían impostando poses cara al exterior.
Tampoco compartir artículos de prensa rosa en Facebook es una labor lícita
de construcción de marca (a menos que el famoso o famosa implicado
desempeñe un papel importante en el sector de tu empresa, claro).
La interacción en redes sociales puede traducirse en resultados explícitos.
Por ejemplo, el empleado medio de HubSpot tiene 6,2 veces más
conexiones en LinkedIn que el usuario medio y comparte, comenta o da a
«me gusta» ocho veces más. El que los empleados de HubSpot amplíen sus
redes profesionales en LinkedIn renta muchos dividendos a la «marca de
talento» de esa compañía. Cuando publica una oferta de trabajo en
LinkedIn, HubSpot atrae el doble de candidatos que otras empresas, y
siguen su perfil empresarial más de cincuenta mil usuarios, la mayoría de
los cuales afirman querer estar al tanto de esas ofertas de trabajo.

Establece «fondos para redes» a disposición de los

empleados
Una de las técnicas que recomendamos a los emprendedores en El mejor
negocio eres tú consiste en mantener un «fondo para personas de interés»:
dinero destinado a invitar a café o a comer a contactos estratégicos. El
equivalente corporativo sería un «fondo para redes» a disposición de los
empleados. La mayoría de empresas paga a sus empleados los almuerzos de
negocios, pero pocas harán lo propio si se trata de invitar a comer a un
contacto de una red social. Sin embargo, la mayoría de altos directivos
comen con sus contactos del sector todo el tiempo, aunque no haya
negocios de por medio, y la empresa siempre obtiene réditos de ello. Hay
que hacer entender a los empleados que no solo es aceptable hacer lo
mismo, sino recomendable, siempre que a la vuelta informen sobre sus
descubrimientos.
 Así funcionan los llamados Learning Meals («almuerzos de
descubrimiento») de HubSpot. Cualquier empleado puede invitar a comer a
quien sea siempre que tenga indicios de que puede obtener información
valiosa. El fundador y director de tecnología de HubSpot, Dharmesh Shah,
propuso esta política en su primera empresa y sigue practicándola hoy.
Cuando viaja a otra ciudad, intenta siempre organizar una cena con otros
emprendedores o gente interesante, de manera que todos puedan aprender
cosas nuevas de los demás. «Lo único que lamento es no haber puesto en
práctica los Learning Meals en HubSpot desde el primer momento»,
confiesa Shah. Este incluso ofrece varias recomendaciones y consejos para
la hora de la verdad: escoger restaurantes con una buena acústica, que el
grupo no exceda de las seis u ocho personas y que la mesa sea redonda para
que todo el mundo se vea la cara.
LinkedIn cuenta con un programa similar. Los empleados pueden invitar
a comer a otros profesionales estrella del sector, siempre que junto con la
factura del almuerzo presenten un resumen de lo que haya dado de sí: una
combinación elegante entre la alianza y las operaciones de Recursos
Humanos de la vieja escuela.
Ninguno de estos dos ejemplos de programa conlleva demasiado tiempo
o esfuerzo. Solo hacen falta unas pocas medidas y un gasto mínimo.

Busca charlas y ponencias para tus empleados

Da a tus empleados tiempo para que puedan asumir papeles de liderazgo en
asociaciones o eventos. Los empleados que fuera de la compañía son
considerados líderes enriquecen la marca de la empresa y la suya propia.
Por ejemplo, Moz, una start-up de Seattle dedicada al software para
márketing, posee varios programas cuya meta es alentar a sus empleados a
hablar en público. «Si te ofrecen dar una charla en un evento, Moz te paga
el viaje y alojamiento», cuenta Rand Fishkin, su fundador. Moz ofrece
incluso a sus empleados la oportunidad de crear sus propios eventos. El
programa Mozcation anima a sus empleados (los mozzers ) a viajar a
lugares exóticos para celebrar minicongresos de un día destinados a los
usuarios de Moz.

Organiza eventos en la sede de tu compañía

Intenta sacar provecho de las instalaciones de tu empresa. Las más grandes,
sobre todo, deberían organizar congresos y eventos que atraerán a los
forasteros a vuestro territorio y permitirán a tus empleados conocerlos e
interactuar con ellos.
Esto no deberá limitarse a eventos formales que requieran apoyo oficial.
Simplemente permitiendo a tus empleados que utilicen las oficinas de la
empresa para celebrar reuniones de clubes o asociaciones estarás
promoviendo el networking externo, a muy bajo coste. Recomendamos
encarecidamente que cualquier empleado que celebra una reunión en la
oficina permita asistir a la misma a cualquier otro compañero (lo cual
fomentará una mayor interconexión).
En LinkedIn, todos los empleados pueden usar salas o equipamiento de
la empresa para reuniones con grupos externos, desde asociaciones LGBT a
clubes de oratoria. Son muchos los que se han servido de nuestras
instalaciones. La empresa además es anfitriona de tres o cuatro eventos
mensuales relacionados con el sector.

Que tus empleados compartan con la

compañía lo aprendido
Si como directivo no estás sacando partido de lo que tus empleados
aprenden gracias a sus redes y no tienes la oportunidad de invertir ese
conocimiento en la propia compañía, es como si estuvieras volando
millones de kilómetros al año sin molestarte por presentar tu tarjeta de
usuario frecuente al reservar tu billete. El activo está ahí, pero hay que
reclamarlo. Si un empleado invita a tomar café a alguien interesante o asiste
a un congreso, tú deberás saber cómo escalar la información que este
consiga recabar. Los empleados pueden compartir la lección aprendida, ya
sea en un simple mensaje de correo electrónico, ya en una presentación por
todo lo alto.
No es difícil integrar ese tipo de sesiones en los procedimientos
operativos de tu empresa o equipo. Olivier Cardon, ex consejero delegado
de la firma de lujo británica Linley, nos cuenta cómo lo hacían ellos: «Cada
diseñador tenía medio día libre a la semana, normalmente el viernes por la
tarde, para indagar en el campo que quisiera, siempre y cuando ese campo
estuviese conectado, aun remotamente, con lo que la empresa estaba
haciendo en ese momento. Todos los meses cada uno de los diseñadores
tenía que presentar los resultados de su investigación a los compañeros, a
mí y a cualquier otro empleado de la empresa que quisiera enterarse». Ese
programa no solo promovía la ampliación de las redes personales de los
diseñadores, sino que garantizaba que los datos emergentes de esas redes se
compartían a lo largo y ancho de la empresa.
Cardon explica que este programa ayudó a Linley a retener a dos
diseñadores con mucho talento pero de mentalidad muy independiente que,
de otro modo, hubiesen dejado la empresa. Además, facilitó el
alumbramiento de productos únicos e innovadores. Por ejemplo, uno de los
diseñadores de la firma resultó ser aficionado al monopatín y trabajaba con
un amigo en una empresa de monopatines investigando técnicas de
fabricación. El resultado: la primera línea de productos de lujo con material
para monopatines de la máxima calidad y diseño innovador.
Linley hizo de la información obtenida a partir de las redes una prioridad
y tú, como directivo, podrás en su caso aplicar estas técnicas a grupos más
pequeños que cosecharán sin duda éxitos similares.

Del dicho al hecho: cómo usa LinkedIn la

información recopilada en redes
Reid incorporó a LinkedIn la cultura de la recopilación de información en
redes desde el primer momento. Comenzó adoptando la conducta que
quería promover. Por ejemplo, se aseguraba de tomar notas durante las
reuniones ajenas a la empresa y a continuación transmitía sus conclusiones
al resto del equipo. Esta manera de «cerrar el círculo» tenía dos objetivos:
en primer lugar ayudaba a LinkedIn a conocer mejor el entorno en que se
movían sus competidores. Reid era amigo de Mark Pincus y Jonathan
Abrams, fundadores de Tribe y Friendster. Como LinkedIn no competía con
ninguna de estas dos redes, Reid podía extraer de ellos información útil
sobre el sector de las redes sociales en general. Reid mantenía un estrecho
contacto con emprendedores y tecnólogos que jugaban un papel clave en el
nacimiento de las redes sociales y de la web 2.0. En segundo lugar, la
conducta de Reid y el tiempo y energía que dedicó a realimentar a su equipo
con información sirvieron para demostrar que, como él argumentaba, las
labores de sondeo eran muy importantes para la empresa. Otros empleados
de aquella primera época lo imitaron y obtuvieron una enorme cantidad de
datos ocultos. La información obtenida de las redes permitió a LinkedIn
centrarse en asuntos de máxima importancia e incorporar a su acervo la
experiencia de otras compañías.
Conforme ha ido creciendo, la empresa ha creado múltiples programas
para hacer de la recopilación de información en redes parte integral y
escalable de sus operaciones. Por ejemplo, cuando los empleados regresan
de un congreso, se les pide que organicen un almuerzo informal (conocido
puertas adentro como Lunch in Learn ) para contar a los compañeros las
novedades. Si no es posible convocar una reunión en persona o no es lo
suficientemente escalable, los empleados pueden entrar en LearnIn, la
plataforma de formación de la empresa, y publicar sus comentarios en la
intranet para el resto de empleados. Reid no ha abandonado este hábito y,
por ejemplo, sigue invitando a líderes del sector como Marc Andreessen o
Arianna Huffington a que compartan sus opiniones y conocimientos con los
empleados de LinkedIn.

La conversación: consejos para directivos

La información de las redes de contacto debe ocupar un lugar fundamental
en la conversación que mantengas con el empleado sobre la alianza y los
periodos de servicio. Al definir el periodo de servicio, debes fijar
condiciones explícitas respecto a cómo ambas partes invertirán en la
información proveniente de redes y sacarán provecho de ella. Por ejemplo,
podrás explicar al empleado: «Te daremos tiempo para que amplíes tus
redes personales y te pagaremos para que asistas a eventos donde puedas
hacer aún más contactos. A cambio, te pedimos que saques partido de esas
redes en tu trabajo y que recabes información útil que te ayude a ti y a la
compañía a cumplir con los objetivos fijados». A continuación ofrecemos
en detalle algunos consejos sobre cómo enfocar esta conversación.

EXPLICA POR QUÉ RECOPILAR INFORMACIÓN EN LAS REDES ES

IMPORTANTE TANTO PARA EL EMPLEADOR COMO PARA EL EMPLEADO . Los
empleados entienden bastante intuitivamente por qué las redes
ayudan a mejorar sus perspectivas profesionales; tu trabajo será,
pues, matizar hasta qué punto el trabajo de interconexión en redes
forma parte integral de una alianza mutuamente beneficiosa.
Recuerda los cimientos sobre los que se apoya la alianza: la empresa
ayuda al empleado a transformar su carrera y el empleado ayuda a la
empresa a transformarse y hacerse más adaptable.
Demasiados empleados terminan culpándose o teniendo
sentimientos encontrados cuando asisten a congresos o hacen
contactos profesionales en un bar. Es necesario dejar claro que la
compañía no respalda que el empleado desarrolle su red para su
exclusivo beneficio, sino como activo mutuamente ventajoso.
DETALLA PERSONALMENTE LOS PROGRAMAS PUESTOS EN MARCHA POR LA
COMPAÑÍA . Por desgracia, son muchas las políticas de empresa cuyo
único objetivo es castigar el incumplimiento de las normas en lugar
de premiar su observancia. Esto explica que los empleados puedan
mostrarse reacios a usar fondos para comer con un contacto, aunque
dicha prerrogativa quede claramente estipulada en las normas de
conducta. Deberás animar a tus empleados a creer en la palabra de la
empresa en lo que respecta a este tipo de ofertas dando ejemplo y
comiendo fuera tú mismo, tal y como hacía Reid en sus primeros
tiempos en LinkedIn.
SÉ UN EJEMPLO DE USO APROPIADO DE LAS REDES INDIVIDUALES . Un
elemento de importancia crítica en lo que atañe a la recopilación de
información en redes es compartir la información obtenida con los
compañeros. Da el pistoletazo de salida a la charla sobre la
recopilación de información en redes refiriéndote a algún tipo de
desafío que te viste obligado a superar en el trabajo y cómo sacaste
partido de tus redes para ello. Así, fijarás pautas mediante
instrucciones prácticas.
PIDE A TODOS LOS EMPLEADOS QUE ENTREGUEN UNA LISTA DE LOS «MÁS
LISTOS DE SU CLASE», O SEA, PERSONAS INTELIGENTES O INGENIOSAS QUE
NO TRABAJEN EN SU MISMA EMPRESA . Se trata de un ejercicio sencillo
para las reuniones de la compañía o departamento. Pide a cada uno
de los integrantes de la organización que enumere las tres personas
más despabiladas que conozcan. Este tipo de listas ayudan a la
empresa de muchas maneras; por ejemplo, a la hora de contactar a
expertos para formar a los empleados o cuando es necesario
identificar potenciales recursos para la resolución de problemas. El
 empleado se beneficia asimismo de este programa, pues obtiene la
oportunidad de reforzar una relación valiosa ofreciendo a la vez
servicios de asesoría o formación.
MÁS ON LINE (EN INGLÉS):
Obtén recomendaciones específicas que ayudarán a tus empleados a usar
LinkedIn y otras plataformas sociales a la hora de recopilar y desplegar
información a través de las redes en www.theallianceframework.com/networkintel .
7
Las redes de exempleados
El beneficio mutuo de una alianza de por vida

LinkedIn. Tesla. YouTube. Yelp. Yammer. SpaceX. ¿Qué tienen todas estas
compañías en común?
No son solo ejemplos de innovación y enorme éxito financiero. Todas
ellas fueron fundadas por antiguos empleados de una misma compañía:
PayPal.
Es posible que el modelo de empleo de por vida esté próximo a su fin,
pero las relaciones pueden durar idealmente toda la vida. Y eso, como bien
saben los antiguos empleados de PayPal, puede ser muy valioso. A
diferencia del modelo de «agentes libres», la alianza puede y debe perdurar
incluso después del último periodo de servicio del empleado. Normalmente,
ni empresa ni exempleados se benefician todo lo que podrían de una
relación sólida. Como verás, pese a que existe una demanda de que este tipo
de relaciones se vea satisfecha, pocas empresas ponen en práctica buenas
estrategias al respecto. A la inversa, son pocos los antiguos empleados que
reparan en cuánto puede ayudarles en su carrera profesional un antiguo
empleador.
Crear una red de exempleados cuesta poco y es el siguiente paso natural
para la conservación de una relación de confianza, inversión y beneficio
mutuos en una era en que el empleo de por vida deja de ser la norma.
Tanto empresas como empleados encuentran beneficio en la continuación
de la alianza. Cuando una empresa prospera, sus antiguos empleados ganan
en imagen. Ejemplo: cuando Apple todavía estaba luchando por hacerse un
hueco, nadie tenía razones particulares para contratar a sus antiguos
empleados. Hoy en día se los rifan, incluso a los que, como Reid, trabajaron
en Apple antes del triunfante retorno de Steve Jobs en 1997. A su vez,
cuando los exempleados de una empresa alcanzan el éxito en su carrera, esa
red de profesionales se convierte en un valioso activo que puede ayudar
mucho a la empresa. Por ejemplo, gran parte del prestigio y los buenos
negocios que consigue cerrar McKinsey llegan a través de su poderosa red
de antiguos empleados, quienes aportan información sensible, referencias
de candidatos e incluso ventas.
Para maximizar las ventajas ofrecidas por la red de exempleados, la
empresa deberá articular claramente el beneficio que obtiene cada una de
las partes del mantenimiento de esa relación. Por suerte, no se trata de una
tarea complicada. Los empleados obviamente quieren formar parte de esa
red. El servicio LinkedIn actualmente da cabida a más de 118.000 grupos
de exempleados, entre ellos los del 98 % de las empresas de la lista Fortune
500. Sin embargo, sorprendentemente la mayoría de estos grupos apenas
mantienen el contacto con sus antiguas empresas.
De hecho, la mayoría de redes de exempleados que existen se gestionan
de manera totalmente independiente. Un estudio de la Universidad de
Twente, en los Países Bajos, ha determinado que solo el 15 % de las
empresas consultadas contaba con una red de exempleados, mientras que en
otro 67 % de los casos eran los propios exempleados quienes organizaban
grupos informales. 28 Pensemos en estos últimos: exempleados a los que
interesa de tal modo mantener el contacto que invierten tiempo y dinero
propios para conseguirlo.
Este tipo de grupos informales pueden tener una gran entidad. La red de
antiguos empleados de Procter & Gamble es totalmente independiente de la
empresa. Inició su andadura en 2001 y hoy día cuenta con veinticinco mil
miembros, así como una fundación benéfica y un departamento para la
organización de charlas. 29 Estas redes informales de exempleados ofrecen
muchísimas oportunidades para los antiguos empleadores, rara vez
aprovechadas. La mayoría de grupos de este tipo sirven para que los
empleados se ayuden entre sí, más que para mantener la relación con el
antiguo empleador. Este planteamiento crea cierto valor para los
exempleados, pero ninguno para la empresa.
El beneficio puede ser mucho mayor para ambas partes cuando la
empresa participa también de la red de exempleados. Entonces, ¿por qué la
mayoría de veces no ocurre esto? Comencemos echando un vistazo a los
dos sectores que sí saben aprovechar el valor de los antiguos empleados: las
empresas de servicios profesionales y las universidades.
Lo más importante es el retorno de la
inversión
Las empresas de servicios profesionales son el patrón oro en lo referido a
las redes de exempleados. McKinsey & Company puso en marcha su
primer programa oficial de este tipo en la década de 1960 y su red ha
crecido hasta los 25.000 miembros. 30 Bain & Company tiene a nueve
empleados a tiempo completo dedicados a gestionar iniciativas dirigidas a
antiguos empleados, seis de los cuales trabajan exclusivamente en la Bain
Executive Network, que ayuda a los exempleados a obtener puestos
ejecutivos en otras empresas (entre ellas, empresas que hacen negocios con
Bain) y ofrece asimismo asesoría laboral. Boston Consulting Group,
PricewaterhouseCoopers, Deloitte y otras consultoras poseen programas
similares.
Es posible que las organizaciones que más seriamente invierten en sus
antiguos alumnos (y empleados) sean las universidades, las cuales dedican
gran cantidad de personal a publicar revistas, organizar reuniones o viajes y
muchas más cosas. Para muchos graduados universitarios, el alma máter es
definitoria de sus identidades personal y profesional.
Las universidades norteamericanas y las empresas de servicios
profesionales tienen en común el hecho de que sus exempleados (y
exalumnos) aportan beneficios directos, lo que justifica claramente
cualquier inversión. Los exempleados de las empresas de servicios
profesionales refieren muchos nuevos clientes a sus exempleadores o ellos
mismos los contratan desde un puesto ejecutivo en alguna otra empresa.
Los exalumnos de las universidades norteamericanas donan grandes
cantidades de dinero y contribuyen también indirectamente en menesteres
como la venta de ropa, de artículos diversos o de entradas para eventos
relacionados con la universidad.
En el resto de sectores, los beneficios de organizar una red de
exempleados son menos claros y más aleatorios, por lo que las empresas
suelen ignorar las oportunidades que dichas redes ofrecen. Cuando se lanza
una nueva línea de productos es fácil cuantificar el aumento de las ventas
como consecuencia de esa acción concreta. Cuando se pone en marcha una
red de exempleados no es tan fácil medir el retorno de la inversión y este
puede no hacerse patente en años. No obstante, al igual que lo incierto no
siempre ha de ser arriesgado, la impredecibilidad no equivale en todos los
casos a valores bajos.
Si más empresas estudiasen la creación de redes de antiguos empleados,
comprobarían que la inversión es muy inferior a lo que podrían imaginar, y
los beneficios mucho mayores. Por eso la creación y mantenimiento de
redes de exempleados es una propuesta atractiva y un elemento clave en las
alianzas profesionales.

Cuatro motivos para invertir en una red de

exempleados

La red de exempleados facilita la contratación de

grandes profesionales
Primeramente, una red de exempleados ayuda al empresario a contratar a
«empleados bumerán» que desean realizar otro periodo de servicio tras
ausentarse de la empresa durante un tiempo determinado. Los empleados
bumerán son muy valiosos y ofrecen algo que ningún otro puede aportar: la
perspectiva de quien ha trabajado en otras empresas combinada con un
conocimiento privilegiado de las prácticas y cultura empresarial propias. El
exempleado mostrará más interés en regresar a la compañía si esta mantiene
contacto en el ínterin. Como dice el proverbio, empresa prevenida vale por
dos. Por ejemplo, el Corporate Executive Board afirma que el despliegue de
su red de exempleados dobló la recontratación de antiguos empleados en
apenas dos años.
Chevron va un paso más allá con su programa Bridges («Puentes»). Los
exempleados de la petrolera tienen la oportunidad de presentarse como
candidatos para proyectos específicos. Obviamente, todo el mundo sale
ganando: los exempleados optan a encargos de consultoría que pueden
derivar en una relación profesional a tiempo completo y Chevron obtiene un
repositorio de potenciales consultores que encajan bien con su cultura
empresarial. 31
Los exempleados, además, pueden ponernos en contacto con buenos
candidatos. Dado el coste de los profesionales dedicados a la selección de
personal y el enorme valor que puede aportar un nuevo empleado con
mucha experiencia, una de las prácticas más eficaces es sin duda solicitar
referencias a nuestros empleados. Por ejemplo, muchas empresas —desde
la consultora Deloitte a ADP, el gigante de la externalización de procesos de
negocios— ofrecen bonos en efectivo a los exempleados que refieran a
candidatos si estos terminan siendo contratados. Aparte de hablarnos de un
candidato ideal, los exempleados pueden ayudar con la comprobación de
referencias o la evaluación de la idoneidad del candidato.
Por fin, la mera existencia de una red de exempleados adecuadamente
gestionada puede ayudar al empleador a convencer a grandes candidatos.
En lugar de imaginar cómo sería un periodo de servicio con tal o cual
compañía, el candidato tiene la opción de preguntar a exempleados. El
hecho de que los exempleados de McKinsey hayan terminado dirigiendo
compañías que mueven cientos de miles de millones de dólares ilustra
claramente las ventajas de haber trabajado para esa empresa. 32 McKinsey,
obviamente, aprovecha cualquier oportunidad para recordárselo a los
potenciales candidatos.
Contratar a grandes profesionales es caro. Una red de exempleados que
genere al menos unos cuantos nuevos contratos al año nos ahorrará
muchísimo dinero solo en servicios de selección de personal.

Los exempleados aportan información sensible de gran

utilidad
Los exempleados son una gran fuente para la recopilación de información a
través de las redes acerca de multitud de temas: competencia, prácticas
empresariales eficaces, tendencias emergentes en el sector, etcétera.
Conocen el mundo exterior de manera más directa que los empleados pero
también conocen el funcionamiento de la empresa.
El simple hecho de llevar a cabo encuestas periódicas con preguntas
estandarizadas puede ayudar a identificar potenciales clientes o desvelar
datos clave sobre la percepción que los empleados tienen de la empresa o
información, la competencia o las tendencias del sector, por ejemplo. En
LinkedIn, los rumores y noticias sobre tecnologías emergentes como
WhatsApp se toman más en serio cuando provienen de un antiguo
empleado que cuando se oyen en una cafetería.
Por fin, los exalumnos proporcionan una perspectiva externa muy
necesaria. Para las empresas es muy fácil vivir con los ojos tapados. Los
exempleados ofrecen tanto la objetividad necesaria como el respeto y la
confianza de la empresa y son por ello las personas más apropiadas cuando
hay que escuchar verdades incómodas. Así, un exempleado que testea una
versión beta de un nuevo producto hará una valoración del mismo más
sincera que un empleado.

Los exempleados nos ponen en contacto con clientes

Los antiguos empleados pueden convertirse en clientes o ponernos en
contacto con ellos, especialmente cuando los incentivamos para ello. La
aplicación de programas de incentivo formales para exempleados puede
exigir algo más de papeleo y burocracia: no hay ningún software financiero
que traiga de serie un módulo de «bonos para exempleados». El valor
añadido de estos programas, no obstante, puede ser enorme y una buena
manera de empezar es entregando obsequios de alta gama.
Las empresas dedicadas al business-to-business (B2B) o al business-to-
consumer (B2C) suelen adoptar por lo general enfoques distintos. Un único
cliente B2B puede representar millones de dólares en beneficios
(recordemos esos expresidentes de McKinsey que son contratados por sus
antiguas empresas), mientras que un único cliente B2C podría aportar una
cantidad limitada de ingresos. Las empresas B2B deben fomentar que el
exempleado las ponga en contacto con posibles clientes, mientras que las
empresas B2C estarán más interesadas en profesionales influyentes.

Los exempleados son embajadores de la marca

La marca de tu empresa ya no está bajo tu control. Invertir dinero en
campañas publicitarias puede dar tu nombre a conocer, pero la comidilla
emerge a partir del interés suscitado en la base, especialmente a través de
las redes sociales. Los exempleados tienen la posibilidad de echar una
mano, especialmente si son más numerosos que los empleados actuales de
la empresa. Además, son en realidad terceras partes y suelen mostrarse más
objetivos. Nadie les paga por tuitear. Cuando promocionan un producto o
iniciativa en redes sociales o responden a tuits de clientes actuales o
potenciales son más creíbles en sus opiniones o valoraciones que los
actuales empleados de la compañía.
 En resumen, cuando la red corporativa de exempleados fortalece la
marca de la empresa es más fácil sacar partido de esa red para contratar,
recabar información y ser referido a potenciales clientes.
No obstante, el «retorno» que puede ofrecer una red de exempleados es
solo la mitad de la ecuación de valor. Exploremos ahora la otra parte: la
inversión.

Tres niveles de inversión en redes de

exempleados
La inversión que las empresas dedican a sus redes de exempleados puede
ser de tres tipos. El adecuado para tu empresa dependerá de las
circunstancias específicas de esta:

1. CASO OMISO . Si la sede central de tu empresa es también el lugar

donde tu pareja aparca el coche, probablemente sea pronto para
empezar a tejer una red de exempleados. No obstante, cuando la
base de exempleados de tu empresa sume decenas o cientos,
ignorarla equivaldrá a desaprovechar multitud de oportunidades.
Recuerda: los grupos informales funcionan para beneficio de sus
moderadores. La empresa no tiene control ni puede influir sobre el
beneficio que dichos grupos puedan aportarle.
2. RESPALDO . En este nivel la empresa establece contacto directo con
los organizadores del grupo de exalumnos para proporcionar un
apoyo informal y fundamentalmente ad hoc . Podemos articularlo
preguntando sin más: «¿En qué os podemos ayudar?». Algunos
ejemplos de asistencia poco onerosa serían el mantenimiento de
listas de correo, pagar la pizza en las reuniones de exempleados o
avalar iniciativas individuales. Todas las empresas deberían prestar
apoyo a sus antiguos empleados, dado el mínimo coste y los
potenciales beneficios que ofrece el mantenimiento de la relación
mutua. La consultora Accenture nos ofrece un buen ejemplo de
cómo una pequeña inversión puede suponer grandes réditos. El
grupo de LinkedIn de esta consultora cuenta con más de 41.000
miembros que reciben noticias e información profesional de la firma
 y, lo que es más importante, tienen la oportunidad de hablar entre sí.
33 Gracias a la interacción con los exempleados, Accenture ha

ahorrado importantes sumas de dinero en selección de personal

recontratando empleados bumerán.
3. INVERSIÓN . A este nivel, la compañía proporciona infraestructuras
oficialmente y ofrece ventajas de manera sistemática a los
exempleados, además de administrar de manera directa una
plataforma oficial, dedicando a ello personal a tiempo parcial o
completo. Una de las ventajas de que disfrutan los exempleados
puede ser, por ejemplo, los descuentos en productos. La empresa se
encarga asimismo de la coordinación entre empleados y
exempleados para la recopilación de información en redes. Este
nivel de implicación comporta costes significativos, pero las
empresas que buscan incorporar de verdad a los exempleados en
iniciativas y procesos clave deben aplicar el máximo rigor para
cosechar los resultados esperados.

Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard contrató a Chris para

que coordinase la asociación de antiguos alumnos que trabajaban en el
sector tecnológico. La escuela identificaba necesidades, buscaba un
candidato e invertía tiempo y dinero en él o ella. Esta inversión suponía, por
ejemplo, crear la infraestructura on line para la asociación o invitar a los
administradores de la misma al congreso anual que reunía a todas las
asociaciones de este tipo relacionadas con la escuela.
La empresa eBay ha adoptado este modelo. Patrocinan y ofrecen sedes
físicas para la celebración de eventos de antiguos empleados, que imitan
explícitamente las reuniones de antiguos alumnos de universidad. Como
cuenta su CEO, John Donahoe: «Vamos a organizar una cena para unas cien
personas de la “quinta de 2004”. Queremos reunir a los exempleados según
el año en que entraron a trabajar en eBay. Les pedimos además que traigan
a sus compañeros de trabajo. Es una gran oportunidad para compartir
experiencias y recuperar la relación con la empresa».

Del dicho al hecho: la red de exempleados

de LinkedIn
Como la mayoría de start-ups , LinkedIn no tuvo una red de exempleados
desde el primer momento. La empresa crecía muy rápido y no había tiempo
sino para ampliar el negocio. Debido a esa veloz expansión, los empleados
eran siempre más numerosos que los exempleados.
No obstante, conforme la empresa fue madurando y el número de
empleados creció, se hizo evidente que la creación de una red de
exempleados oficial sería una buena inversión a largo plazo. Dado el
crecimiento de la empresa, los administradores esperaban que el grupo de
antiguos trabajadores se expandiera rápidamente a lo largo de los años
siguientes. Tenía sentido, así pues, crear una red antes de que esto ocurriera.
En consecuencia, la empresa pasó de dar un respaldo oficioso al grupo
informal de exempleados que había emergido espontáneamente a invertir
seriamente en una red oficial.
A finales de 2013, LinkedIn creó una red oficial de exempleados para dar
continuidad a sus alianzas con más de mil antiguos trabajadores. La
empresa decidió mostrarse inclusiva —después de todo, su modelo de
negocio predica el poder de las redes— y se invitó a todos los exempleados
que estuvieran en buenos términos con LinkedIn. La red de exempleados
tomó forma de grupo de LinkedIn (el servicio). En él, uno de los miembros
del Departamento de Recursos Humanos de LinkedIn publica noticias sobre
la empresa (adaptadas a partir de una lista de distribución de correo interna,
de manera que apenas hay trabajo extra). El moderador colabora con
administradores para que en el grupo se hagan preguntas potencialmente
interesantes, del tipo «¿Ha oído alguien algún rumor llamativo sobre el
nuevo teléfono de Google?» o «¿Qué necesitan los profesionales de hoy
para tener éxito en sus carreras?».
Periódicamente (hasta una vez al trimestre), todos los exempleados del
grupo reciben un mensaje de correo electrónico que resume las noticias
relacionadas con la empresa, las apariciones de exempleados en los medios
o enlaces a encuestas en que se preguntan cosas como: «¿Cuál es tu
aplicación móvil favorita?» o «¿Quién debería ser el siguiente participante
en nuestra plataforma de publicaciones para profesionales influyentes?».
Para fomentar la participación y transmitir la idea de que las alianzas
mantienen su vigencia, LinkedIn ofrece una serie de obsequios a los
exempleados, como la suscripción prémium gratuita a LinkedIn (el
servicio). Esto permite a la empresa y a los antiguos empleados dedicar más
tiempo a las relaciones con antiguos colegas y sacar partido de ellas; más,
en cualquier caso, que el empleado medio. Los miembros de la dirección
escogen a profesionales para este grupo selecto según las contribuciones
que hicieran a la empresa en su época como empleados o los logros
obtenidos en su carrera profesional después. A estos distinguidos
extrabajadores, LinkedIn les extiende invitaciones especiales a eventos en
sus sedes: así, tienen la oportunidad de ejercer de jurado en hackatones o
participan en charlas en petit comité con figuras de la industria, como
Sheryl Sandberg, de Facebook, o Matt Mullenweg, creador de WordPress.
En su conjunto, estos programas dedicados a los exempleados suponen
un coste no demasiado elevado para la empresa. Como hemos señalado,
gran parte del contenido se adapta a partir de otras iniciativas y los gastos
en obsequios para profesionales referidos o como premio a la información
recopilada en redes son pocos en comparación con lo que cuestan los
procesos de selección de personal o los honorarios de consultores y
analistas externos.
Tu red de antiguos empleados es un potencial canal de beneficios, no
solo un ítem más en un presupuesto. Además, el que tu empresa abrace la
nueva política de alianzas con los empleados es una poderosa señal. Así
pues, confecciona una lista de antiguos trabajadores y si no tienes aún una
red corporativa, plantéate dedicarle recursos desocupados. El empleo para
toda la vida quizá haya dejado de existir, pero las relaciones provechosas
con los profesionales talentosos que hayan trabajado contigo deben
perdurar.
MÁS ON LINE (EN INGLÉS):
Aprende cómo otras empresas construyen sus redes de exempleados y únete al
debate en www.theallianceframework.com/alumni .

28 Joe Laufer, «Corporate Alumni Programmes: What Universities Can Learn from the Business
Experience», 5 de noviembre de 2009, presentación en SlideShare,
http://www.slideshare.net/joeinholland/what-universities-can-learn-from-corporate-alumni-
programs#btnNext .
29 Emily Glazer, «Leave the Company, but Stay in Touch», The Wall Street Journal , 20 de
diciembre de 2012, http://blogs.wsj.com/atwork/2012/12/20/leave-the-company-but-stay-in-touch/ .
30 Para obtener más información sobre su programa para exempleados, véase el sitio web de
McKinsey & Company, http://www.mckinsey.com/alumni .
31 Para obtener más información, véase el sitio web para exempleados de Chevron,
http://alumni.chevron.com/chevron-careers/chevron-bridges-contract-positions.html .
32 Véase la página «McKinsey & Company: A Community for Life»,
http://www.mckinsey.com/careers/a_place_to_grow/a_community_for_life .
33 «Official Accenture Alumni Network», https://www.linkedin.com/grps?
home=&gid=82182&trk=anet_ug_hm .
8
Implementar redes de exempleados
Tácticas y técnicas para la puesta en marcha de una red
corporativa de antiguos empleados

A continuación explicaremos paso a paso cómo lanzar y sacar partido de

una red de antiguos trabajadores de tu organización o departamento.

Decide a quién quieres incluir en tu red de

exempleados
La manera más sencilla de organizar una red de antiguos trabajadores es
incluir sin más a todos ellos: profesionales estrella, cargos medios y recién
contratados. Excluye a todos los exempleados, eso sí, que hayan
emprendido acciones legales de algún tipo contra ti o contra sus nuevos
empleadores, y a los despedidos procedentemente (por acoso sexual o
hurto, por ejemplo). También puedes plantearte no incluir a subcontratistas
y becarios, dependiendo de cada caso.
Cuantas más personas integren esa red, más posibilidades existen de que
se produzca alguna situación espinosa. ¿Qué ocurre si un empleado se va
con la competencia? ¿O si ejerce una influencia negativa sobre el resto del
grupo? ¿O si se dedica a birlarle profesionales de talento a tu empresa para
un competidor? ¿O si critica negativamente a la empresa tras marcharse? Lo
más conveniente sea quizá reservarse el derecho a «despedir» a quien sea
de la red de exempleados si su comportamiento es impropio.
La creación de un grupo de exempleados «distinguidos» ofrece una
solución más aséptica y a largo plazo a este problema. La empresa tendrá
mayor control sobre quién participa en la red y qué beneficios aporta, lo que
permite al directivo proporcionar un mejor servicio a antiguos empleados
de talento a cambio de una mayor implicación. Estos profesionales
probablemente conseguirán grandes cosas y se convertirán en el núcleo
principal de sus propias redes, lo que podría reportar muchos beneficios al
negocio. Además, la amenaza de perder estos beneficios para exempleados
«distinguidos» puede disuadir de conductas inadecuadas.

Define claramente las expectativas y

beneficios que puede reportar la relación
La relación con los exempleados, como el resto de la alianza con el
trabajador, es recíproca. Para cosechar beneficios de sus antiguos
empleados, tu empresa deberá ofrecer a estos ventajas reales a cambio.
A continuación, mostramos algunas de las ventajas que puede ofrecerse a
exempleados para recompensarles y fomentar su participación:

Facilidades para la recontratación: si contratar a buenos

profesionales es tan importante para tu empresa, ¿por qué no
allanarles camino? Publica ofertas de trabajo en la lista de correo de
exempleados y ofrece bonificaciones y extras en las condiciones de
contratación.
Descuento en productos y acceso a listas blancas : por ejemplo, los
exempleados de Microsoft obtienen descuentos de hasta el 90 % en
la tienda oficial de la compañía. 34 LinkedIn en ocasiones ofrece a
algunos exempleados formar parte de una lista blanca para la versión
beta de algún producto nuevo, garantizándoles acceso prioritario a la
misma. Ambos son beneficios para el exempleado, así como una
oportunidad de obtener comentarios y valoraciones constructivos
sobre los productos, provenientes de fuentes informadas y más
objetivas.
Invitación a eventos : celebrar eventos permite a las empresas sacar
provecho del cara a cara a fin de reforzar la relación con los
extrabajadores. ¿Por qué las universidades celebran reuniones
periódicamente? Porque son muy eficaces para impulsar la
implicación del exalumno y, por ende, abren la puerta a más
donaciones. La organización de reuniones para socializar con los
exempleados no tiene demasiados secretos. Existe asimismo la
 opción, no obstante, de invitar a los exempleados a la fiesta anual de
la empresa o a otros eventos celebrados en su sede.
Reconocimiento oficial para exempleados selectos : las empresas
deberían plantearse imitar las prácticas óptimas fijadas por algunas
empresas que trabajan cara al público, como Amazon, eBay o Yelp,
que distinguen a los usuarios que más reseñas publican, a los
mejores vendedores o a los miembros de élite (respectivamente) con
distintivos públicamente visibles. También las universidades aplican
este tipo de prácticas y ofrecen honores o distinciones de diverso
tipo. La empresa tiene la opción de reconocer oficialmente a sus
exempleados más distinguidos incluyéndolos en una élite.
Ciertamente, puede resultar incómodo favorecer oficialmente a
algunos extrabajadores y no a otros: tendrás que decidir si los
beneficios compensan los costes del favoritismo que pueda percibir
el resto de la comunidad corporativa, como ocurre con cualquier
recompensa o distinción públicas.
Mantener a los exempleados informados : esto beneficia a los
exempleados y también a la compañía. Cuanto mejor conozcan los
antiguos trabajadores las circunstancias actuales de la empresa, más
eficaces serán las valoraciones y asesoría que ofrezcan. Por ejemplo,
Microsoft proporciona a sus exempleados acceso temprano a sus
aplicaciones beta. Los exempleados que reciban noticias negativas
sobre la empresa no por boca de esta sino a través de la prensa
especializada, podrán considerar justamente quebrantada su alianza.

Establece un proceso exhaustivo de salida

del empleado
No reforzar la relación profesional de por vida con un empleado durante la
entrevista de salida es como montar un puesto en una feria comercial y no
recoger las tarjetas de visitas de los que se interesan por los productos que
vendes. Esa entrevista es una gran oportunidad y hay que aprovecharla. La
organización ha invertido mucho tiempo y energía en construir una gran
relación, ¿por qué tirarlo todo por la borda? En primer lugar, en el momento
en que el empleado sale de la empresa es necesario decidir si cuenta con el
aval de los ejecutivos para formar parte de la red de extrabajadores más
distinguidos. A continuación, debemos recopilar toda la información que la
empresa necesita para mantener una relación a largo plazo: información de
contacto, conocimientos y experiencia, aspectos en los que el exempleado
estaría dispuesto a ayudar en el futuro. Dado que el empleo vitalicio ha
pasado a mejor vida, la empresa dependerá de su capacidad para sacar
partido de la relación futura con el empleado; por ello, hay que potenciar la
conectividad tanto empresarial como personal. La empresa o grupo de
trabajo deberá contar con una base de datos con los siguientes datos
relativos a todos los exempleados: dirección de correo electrónico
permanente, número de teléfono, perfil de LinkedIn, cuenta de Twitter,
blog, etcétera.

Tiende puentes entre empleados y

exempleados
Una vez puesta en marcha la red de exempleados, sus ventajas y beneficios
tardarán un tiempo en hacerse evidentes. Los exempleados que tengan
muchas ocupaciones quizá no recuerden enviar información a menos que se
les recuerde de algún modo. A los empleados actuales, por su parte, quizá
no se les ocurra pedir a los exempleados recomendaciones o asistencia para
la resolución de determinados problemas.
Los altos cargos deberán poner en marcha procedimientos y programas
formales para aprovechar la información sensible que puedan aportar los
exalumnos antes de que dichas contribuciones se hagan realmente
necesarias. Algunas iniciativas podrían ser la creación de un consejo asesor
sobre exempleados, listas de correo de temática específica para empleados
actuales y exempleados especiales y eventos periódicos pensados para la
interacción entre ambos. Estas herramientas deberán integrarse, además,
dentro del proceso de resolución de problemas de la organización.
La compañía de software de márketing HubSpot es un buen ejemplo de
organización que se preocupa por mantener el vínculo con sus exempleados
y confía en ellos. La red de exempleados de HubSpot es un grupo informal
administrado por antiguos trabajadores que mantiene una sólida relación
con la empresa. «A todas las reuniones de la red de exempleados acude un
miembro del equipo directivo —nos cuenta Dharmesh Shah, cofundador y
director técnico de HubSpot—. Normalmente, ese directivo se presta a una
ronda abierta de preguntas de entre treinta y cuarenta minutos, durante la
cual los exempleados pueden preguntar cualquier cosa sobre la empresa,
como “¿Qué os quita el sueño ahora mismo?” o “¿Sois capaces de
conservar a los clientes más importantes?”. Se trata de información
confidencial no accesible para el gran público».
Las empresas también deberán intentar implicar a los alumnos en la
celebración de sus grandes logros. Cuando LinkedIn lanzó su oferta pública
de acciones, Reid se ocupó específicamente de que los exempleados
recibieran notificación de la misma y sus aportaciones fueran reconocidas.
Ordenó fabricar muñequitos de plástico a imagen y semejanza de algunos
de los primeros profesionales que habían trabajado en LinkedIn —cuarenta
y cinco en total—, la mayoría de los cuales eran ya antiguos empleados en
la época en que se lanzó la OPA.

La conversación: consejos para directivos

Para que una relación goce de salud, hay que reflexionar sobre cómo ayudar
a la otra parte. En todas las conversaciones deberemos dar el pistoletazo de
salida poniéndonos en la piel del empleado.
Son tres los momentos en que es necesario mantener una charla con tus
subordinados directos al respecto de las redes de exempleados: durante el
proceso de contratación, mientras el empleado esté contratado y cuando este
abandone la empresa y se convierta en extrabajador. En cada uno de esos
momentos habrá que propiciar un tipo de conversación diferente.

DURANTE EL PROCESO DE CONTRATACIÓN, ALUDE A LA RED DE

EXEMPLEADOS COMO ARGUMENTO DE VENTA . Despliega historias de
éxito y datos estadísticos que produzcan un impacto máximo durante
las entrevistas de contratación. Recuerda la promesa de los periodos
de servicio transformativos: el periodo de servicio transformará
radicalmente la carrera del empleado, pero será precisamente la red
de exempleados la que garantice que esa promesa llega a buen
puerto. Es estupendo poder dar datos sobre las dimensiones, alcance
y actividades de la red, pero para resultar realmente convincente
 deberás compartir ejemplos personales y específicos de cómo la red
de antiguos empleados te resultó útil en el trabajo y fuera de él.
HAZ QUE SEA MUY FÁCIL E INTUITIVO PARA LOS ACTUALES EMPLEADOS
OBTENER INFORMACIÓN SENSIBLE A PARTIR DE LA RED DE EXEMPLEADOS .
Dado que la mayoría de empresas no poseen una red formal de
exempleados, pocos trabajadores tienen experiencia a la hora de
sacar provecho de dichas redes mientras están trabajando para la
empresa. Como directivo, vende bien al exempleado ante tus
empleados actuales, proponiendo, por ejemplo: «Veamos, ¿no
podríamos pedírselo a tal o cual antiguo empleado, que es jefe de
diseño en tal o cual agencia de publicidad?». Difunde los perfiles de
LinkedIn de los exempleados de más éxito para recordar a tus
empleados actuales que pueden contar con ellos.
FORTALECE LA NATURALEZA VITALICIA DE LA ALIANZA TRAS LA MARCHA
DEL EMPLEADO . Haz hincapié durante la entrevista de salida en que,
si bien ha finalizado la relación laboral, la alianza perdurará no solo
entre directivo y exempleado, sino entre exempleado y empresa.
Pese a lo emotivo de las conversaciones que ponen punto final a una
relación laboral, hemos de ver este momento como una oportunidad.
En efecto, el empleo de por vida desaparece, pero en su lugar llegan
las alianzas para siempre.

MÁS ON LINE (EN INGLÉS):

Descubre consejos prácticos, modelos para mensajes de correo electrónico y
estudios de caso reales en www.theallianceframework.com/alumni .

34 Para conocer los beneficios de formar parte de la red y la fundación de exempleados de Microsoft,
véase https://www.microsoftalumni.com/
Conclusión
Pensemos de nuevo en la era del empleo de por vida. Aunque a ese modelo
le faltaba flexibilidad para adaptarse a la hiperconexión de nuestros días, lo
cierto es que alentaba el pensamiento a largo plazo. Durante las décadas de
1950 y 1960, se invirtió mucho en el futuro y se desarrollaron las
tecnologías que impulsaron la era de la información.
El enfoque laboral a que dio paso, el de los «agentes libres», en el cual
estamos aún inmersos, nos aleja de las inversiones a largo plazo y nos
obliga a centrarnos de manera miope en la gratificación instantánea.
Recordemos: una empresa sin lealtad es incapaz de pensar a largo plazo, y
una empresa que no piensa a largo plazo no invierte en el futuro. Y una
empresa que no invierte en las oportunidades y tecnologías del mañana es
una empresa que ya ha empezado a morir.
La alianza crea un modelo de trabajo que alienta a empresas e individuos
a invertir los unos en los otros. Imaginemos un mundo en el que directivos
y empleados sean capaces de mostrarse sinceros en lo referente a sus
respectivos objetivos y ambiciones de organización del tiempo; un mundo
en el que directivos y subordinados puedan definir puestos y
responsabilidades que se ajusten a sus valores y aspiraciones; un mundo en
el que hasta los empleados que dejen la empresa y empiecen a trabajar con
otro empleador puedan mantener una relación mutuamente beneficiosa con
su exempleador.
Ese mundo y esa cultura laboral ya han arraigado en Silicon Valley y
esperamos que sus principios se extiendan por todos los sectores y por todo
el planeta. La inversión mutua crea un valor enorme para empresas y
empleados. Y aunque los efectos de la alianza no fuesen más allá, sería esta
un marco de intercambios laborales y de Recursos Humanos que merecería
la pena adoptar.
Pero el impacto de la alianza se extiende mucho más allá de los muros de
la empresa.
 La mejora del microcosmos de relaciones que es el lugar de trabajo
tendrá un gran impacto sobre la sociedad, puesto laboral a puesto laboral,
empresa a empresa. Nuestra idea de la alianza podría parecer una propuesta
pequeña al lado de iniciativas macroeconómicas como la reforma de los
sistemas educativos o de determinados marcos legales. Pero si empezamos
a ponerla en práctica obtendremos un gran retorno de la inversión en los
años venideros.
Las inercias de casi medio siglo no son fáciles de rectificar. Con La
alianza , no obstante, esperamos ofrecer un marco laboral que cambie cómo
funcionáis tú, tu equipo, tu empresa y, en última instancia, la economía en
general.
Los abajo firmantes nos embarcamos en un periodo de servicio para
escribir este libro porque creemos que cuando el talento de verdad se
conjuga con una oportunidad única en el seno de una empresa con la
filosofía adecuada, pueden darse transformaciones asombrosas.
Ahora es tu turno: te corresponde a ti construir alianzas que transformen
tu empresa y tu carrera profesional.
Reid, Ben y Chris
Palo Alto, California
www.theallianceframework.com
Apéndice A
Plantilla de una declaración de alianza
Podrás usar la siguiente declaración de alianza como modelo cuando
quieras definir un periodo de servicio transformativo con un empleado.
Personaliza las políticas y los programas (como el presupuesto para redes) a
fin de reflejar las circunstancias específicas de la empresa y el equipo que
diriges. La declaración de alianza deberá estar personalizada con los
objetivos individuales de cada empleado, pero, a fin de ser equitativos,
habrán de aplicarse los mismos principios y políticas a todos los miembros
del equipo:

«Yo» = el directivo.
«Nosotros» = el directivo y el empleado.

En una organización mayor, los altos cargos y la dirección de Recursos

Humanos deberán trabajar en la personalización de la alianza de acuerdo
con las necesidades de la empresa, aunque deberá dar manga ancha a cada
uno de los directivos para que adapten la alianza a las necesidades de sus
equipos.
Puedes descargar una versión digital de esta declaración de alianza en
nuestro sitio web (http://www.theallianceframework.com ).

Preámbulo
Me alegro de tenerte en mi equipo.
Veo nuestra relación como una alianza mutua que debe ayudar a
ambos.
Esta declaración de alianza nos da la oportunidad de exponer
nuestras expectativas de modo que podamos invertir en nuestra
mutua relación con confianza.
 Quiero que ayudes a transformar la empresa.
A cambio, la empresa y yo te ayudaremos a incrementar tu valor de
mercado y a transformar tu carrera (preferiblemente dentro de esta
organización).
Si bien no me estoy comprometiendo a ofrecerte empleo de por vida
y tú no te estás comprometiendo a dedicar el resto de tu carrera
profesional a esta empresa, la conducta de ambos se orientará al
mantenimiento de una alianza a largo plazo, incluso después de que
la relación laboral haya terminado.

Artículo 1: tu periodo de servicio

Principios

Tu periodo de servicio define el trabajo que realizarás para mí y para

la empresa, y también los esfuerzos que la empresa y yo haremos
por tu carrera profesional.
Aunque ni tú ni yo ni la empresa nos vincularemos legalmente de
ningún modo y los planes pueden cambiar en cualquier momento, en
este momento tenemos el compromiso de finalizar este periodo de
servicio con la confianza mutua como principio rector. Esto quiere
decir que si ambos progresamos hacia nuestros respectivos
objetivos, la empresa no te despedirá y tú no te marcharás.
A medida que profundizamos en la inversión y el compromiso
mutuos, es posible que en algún momento decidamos plantear un
periodo de servicio fundacional a largo plazo.

Expectativas

La compañía espera que el actual periodo de servicio se prolongue

durante el tiempo necesario para que alcances el siguiente objetivo:
__________
Espero que este periodo de servicio se prolongue durante el siguiente
tiempo aproximado: __________
 Estos son los resultados que la empresa espera de un periodo de
servicio exitoso (lanzamiento de un producto, optimización de un
proceso, ventas, etcétera): __________
Estos son los resultados que tú esperas de un periodo de servicio
exitoso (conocimientos, habilidades, logros, reconocimiento,
etcétera): __________
Conforme se acerque el final de este periodo de servicio
(aproximadamente 12 meses antes), tú y yo mantendremos una
conversación sobre lo que te gustaría hacer una vez finalizado este,
ya sea definiendo un nuevo periodo de servicio en la empresa o
debatiendo tu transición a una nueva empresa.

Artículo 2: Alineamiento

Principios

Tú, yo y la empresa tenemos aspiraciones y valores clave.

Trabajaremos juntos para alinear cuantas aspiraciones y valores sea
posible de las tres partes implicadas, aceptando por otro lado que no
haya una coincidencia total en dicho alineamiento.

Expectativas

Expondré mis aspiraciones y valores clave y las que creo que son las
aspiraciones y valores más explícitos y estrictos de la empresa.
Son bienvenidas tus valoraciones y sugerencias al respecto de estas
aspiraciones y valores clave.
Me gustaría conocer tus aspiraciones y valores clave, incluso cuando
estos difieran de las mías o las de la empresa. Dichas aspiraciones y
valores clave son: ___________
Trabajaremos juntos para fijar expectativas mutuas respecto a tu
trayectoria profesional.
Reconoceremos tanto tus logros empresariales como tu capacidad
para dar ejemplo de las aspiraciones y valores de la empresa.
 Si aparecieran lagunas a este respecto, las acometeremos de manera
proactiva y explícita y evitaremos dejar que crezcan y perjudiquen a
nuestra alianza.

Artículo 3: Información sensible recopilada

en redes

Principios

Tu red profesional es un activo valioso, tanto para ti y para tu carrera

profesional como para mí y la empresa.
Las personas, incluidas aquellas que no trabajan en nuestra empresa,
son una importante fuente de información y opiniones informadas a
la hora de superar desafíos empresariales.
La empresa y yo te daremos tiempo para construir y cultivar tu red; a
cambio, solicitamos que emplees tu red en pos del cumplimiento de
tu misión y que el negocio sea exitoso.

Expectativas

Seré claro al definir qué es información no pública y no secreta, la

cual podrás compartir en tu red.
Si bien esto no tiene por qué explicitarse, podrás utilizar libremente
los equipos pertenecientes a la empresa (por ejemplo, tu ordenador o
teléfono inteligente) así como el tiempo de trabajo en la empresa
para mantenerte activo y obtener repercusión en redes sociales como
Twitter o LinkedIn.
Podrás gastar en eventos, congresos o cuotas de asociaciones hasta
___ euros, siempre que estés convencido de que dicho gasto ayudará
de algún modo a la ampliación de tu red profesional. Para invertir
cantidades mayores, deberás preguntarme primero. Yo intentaré
satisfacer tantas demandas como sea posible. Tú habrás de
responsabilizarte, por tu lado, de compartir conmigo y tus
 compañeros de trabajo lo que descubras gracias a la celebración de
esos eventos.
Podrás utilizar las instalaciones de la empresa para celebrar eventos
o reunirte con grupos externos.

Artículo 4: la red de exempleados

Principios

El empleo de por vida es algo que ha tocado a su fin para la mayoría.

Pero una relación valiosa puede durar toda la vida.
En caso de que abandones la empresa, te invitaremos a formar parte
de nuestra red de exempleados, siempre que nuestra relación finalice
en buenos términos.
La alianza entre la empresa y tú como exempleado se cimentará en
estos mismos principios: confianza mutua, inversión mutua,
beneficios mutuos.
Como empleado, podrás disfrutar de la libertad de sacar partido de la
red de exempleados para ayudar a superar desafíos empresariales.

Expectativas

La empresa y yo nos comprometemos a mantenerte al tanto de lo

que ocurre en el seno de aquella, y te daremos a conocer nuevos
puestos o proyectos que puedan ser de tu interés.
Cuando la empresa o yo pensemos que nos puedes ayudar de algún
modo, podríamos solicitar que atiendas con objetividad nuestra
solicitud, aunque por supuesto podrás negarte.
La empresa dispondrá herramientas (listas de correo, grupos, redes
sociales de la propia empresa) para ayudarte a aprovechar el
conocimiento de nuestros empleados y exempleados.
Apéndice B
Ejercicio de alineamiento en la
misión: personas a la que admiramos
Cuando hablamos sobre alineamiento, en el capítulo 3, tratamos la
importancia de conocer los valores de nuestros empleados y mencionamos
un ejercicio en el que preguntar al candidato a quién admira y por qué. A
continuación exponemos los resultados del ejercicio que nosotros tres
hicimos en su día: tres personajes a quienes admiramos, los tres rasgos que
más admiramos de ellos, así como una priorización de dichos rasgos.

Reid

1. Martin Luther King, Jr.

Un gran héroe cuyo valor y visión de futuro siguen inspirando a todos los
estadounidenses y al resto del mundo.

Visión.
Valor.
Compasión.

2. Marie Curie
Heroína de la ciencia que demuestra que no hace falta contar con una gran
organización que te respalde para asumir riesgos inteligentes y
fundamentados e iluminar el camino a quienes siguen tus pasos.
 Inteligencia.
Independencia de pensamiento.
Dedicación.

3. Andrew Carnegie
Un industrial cuya voluntad de progreso y filantropía han sido referencia a
lo largo de décadas.

Generosidad.
Liderazgo.
Emprendimiento.

Priorización de valores
1. Compasión.
2. Valor.
3. Dedicación.
4. Inteligencia.
5. Generosidad.
6. Visión.
7. Liderazgo.
8. Emprendimiento.
9. Pensamiento independiente.

Chris

1. Abraham Lincoln
El más grande ciudadano estadounidense de la historia. Se enfrentó a
desafíos mayores que cualquier otro presidente de Estados Unidos y
consiguió reunificar el país.
 Compasión.
Altruismo.
Comunicatividad.

2. Fred Rogers
Quizá haya sido el hombre más bueno que haya nacido en este planeta y ha
influido positivamente en las vidas de millones de niños.

Aceptación.
Autenticidad.
Bondad.

3. David Packard
Fundador de Hewlett-Packard, uno de los padrinos de Silicon Valley y que
figura entre los mejores directivos de todos los tiempos.

Iniciativa.
Confianza.
Generosidad.

Priorización de valores
1. Autenticidad.
2. Altruismo.
3. Iniciativa.
4. Confianza.
5. Aceptación.
6. Bondad.
7. Compasión.
8. Generosidad.
9. Comunicatividad.
Ben

1. Benjamin Franklin
Inventor incansable, cofundador de los Estados Unidos de América y eficaz
diplomático.

Espíritu de superación.
Emprendimiento.
Cosmopolitismo.

2. David Foster Wallace

Escritor con una incomparable capacidad para explicar la naturaleza
humana y el mundo moderno.

Curiosidad.
Humor.
Intensidad.

3. Siddhartha Gautama (Buda)

Líder espiritual cuyas enseñanzas sobre el sentido de la vida cambiaron el
mundo.

Ecuanimidad.
Paz.
Disciplina.

Priorización de valores
1. Curiosidad.
2. Humor.
3. Paz.
4. Emprendimiento.
5. Disciplina.
6. Intensidad.
7. Espíritu de superación.
8. Ecuanimidad.
9. Cosmopolitismo.
Apéndice C
Cómo empezar en tu empresa
Mientras escribíamos este libro nos dimos cuenta de que existían
numerosos temas que nos parecía fascinante tratar, pero que sencillamente
no encajaban bajo este título en concreto. Por ejemplo, cuando estudiamos
las redes sociales para fijar políticas en lo referido a la recopilación de
información, quisimos aprovechar la oportunidad para explorar ese asunto
en más detalle.
Tras enseñar los borradores del libro a muchos grandes directivos que
conocemos, estos nos hicieron muchas preguntas inteligentes y nos
transmitieron sus inquietudes sobre cómo llevar las cosas a la práctica, lo
cual nos ayudó a mejorar nuestros argumentos y recomendaciones. Ahora
que el libro ha salido a la luz, esperamos que tú, lector, enriquezcas también
esta experiencia con más preguntas y propuestas de mejora. Quizá tu sector
posee una dinámica muy particular y quieres saber cómo podrían adaptarse
las alianzas. Quizá podría idearse una variación del concepto de periodo de
servicio que funcione mejor en tu empresa.
Por eso hemos creado TheAllianceFramework.com . Este sitio web y su
grupo en LinkedIn actúan como repositorio de referencia en el que
interactuar y compartir contenidos, valoraciones e incluso materiales
específicos como planillas de trabajo o manuales de formación.
Asimismo, encontrarás en nuestro sitio web y grupo de LinkedIn
información sobre ponencias, formación y webinarios.
Te invitamos a unirte a nosotros en TheAllianceFramework.com .
Ayúdanos a explorar todos estos temas y te ayudaremos a llevar las alianzas
a tu organización.
Agradecimientos
Gracias a nuestras familias por su apoyo constante y su paciencia después
de sábados, domingos y madrugadas de trabajo: Michelle, Jessie, Alisha (y
Jason y Marisa). Gracias a Tim Sullivan y sus colegas de Harvard Business
Review Press por ayudarnos a hacer de este proyecto una realidad y a Justin
Fox de Harvard Business Review por animarnos a publicar «Tours of
Duty». Lisa DiMona, Brett Bolkowy, Saida Sapieva, Yee Harrison e Ian
Alas, de nuestro equipo, ofrecieron asistencia organizativa y editorial.
Jeff Weiner desempeñó un papel fundamental en el desarrollo del
concepto de periodo de servicio. Deep Nishar, Pat Wadors, Mike Gamson,
Kevin Scott, Nick Besbeas, Kelly Palmer y Dan Shapero, de LinkedIn,
hicieron de este un mucho mejor libro gracias a sus valoraciones y
ejemplos.
John Donahoe, Erich Schmidt, Ken Chenault, Aneel Bhusri, John Lilly,
Rich Lesser, Brad Smith, Reed Hastings, Linda Rottenberg, Russ Hagey,
Niall FitzGerald y Muhtar Kent contribuyeron asimismo con opiniones y
comentarios de gran valor.
Como siempre ocurre con tan sólido respaldo y tan maravillosas
aportaciones, los responsables de cualquier error que pueda haber quedado
en el libro somos nosotros, los autores.
Sobre los autores
REID HOFFMAN es presidente ejecutivo de LinkedIn Corporation y socio de
Greylock Partners. En 2003, en el salón de su casa de Mountain View,
California, cofundó LinkedIn, la red profesional on line más grande del
mundo. Actualmente LinkedIn cuenta con más de trescientos millones de
miembros en doscientos países y territorios de todo el planeta. En 2009
Reid se convirtió en socio de Greylock Partners, una de las principales
empresas de capital riesgo de Silicon Valley, que ha invertido en proyectos
como Airbnb, Facebook, Flickr o Zynga. Forma parte del consejo de
administración de varias empresas y entidades sin ánimo de lucro, como
Kiva.org o Endeavor.
Reid tiene un máster en filosofía por la Universidad de Oxford y se
graduó con matrícula de honor en la Universidad de Stanford.

BEN CASNOCHA es escritor y emprendedor en Silicon Valley y ha obtenido

varios premios. Es coautor junto con Reid Hoffman de El mejor negocio
eres tú: Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera ,
número uno en ventas de The New York Times . Ben trabajó dos años como
director de personal de Reid en LinkedIn y en Greylock Partners.
Ben es asimismo fundador de Comcate Inc., empresa líder en el sector
del software de gobierno electrónico. Politics-Online lo incluyó en la lista
de 25 personas más influyentes en el mundo de las redes y la política y,
según Businessweek , es «uno de los diez mejores emprendedores jóvenes
de Estados Unidos».
Ben da frecuentes charlas sobre innovación y administración del talento
profesional. Ha impartido conferencias ante empleados y miembros de
cientos de empresas y asociaciones de más de una decena de países.

CHRIS YEH es vicepresidente de márketing de PBworks y cofundador y

socio de Wasabi Ventures. Lleva trabajando con start-ups tecnológicas
desde 1995.
 Como contó en El mejor negocio eres tú , su declaración de objetivos es
la siguiente: «Ayudar a gente interesante a hacer cosas interesantes».
Escribe desde 2001 en blogs personales y también para sitios como
TechCrunch, Mashable o VentureBeat. Ha publicado más de dos mil
entradas sobre temas que van desde la psicología del emprendimiento a
cómo alcanzar la felicidad en Silicon Valley.
Chris posee dos titulaciones superiores con matrícula de honor de la
Universidad de Stanford (en diseño e ingeniería de productos y en escritura
creativa) y un máster de la Escuela de Negocios de Harvard, donde fue
distinguido con el título Baker Scholar.
Índice analítico
Números y siglas
3M

A
Abrams, Jonathan
Accenture
Adaptabilidad
periodos de servicio y
periodos de servicio transformativos y
ADP
agentes libres
alianzas
a largo plazo
aplicabilidad de
con exempleados
confianza y
continuación de
cómo empezar con las
declaraciones de
en Silicon Valley
ética y ruptura de
para toda la empresa (adopción de)
periodos de servicio en
reciprocidad en las
redes de exempleados y
Alineamiento
aspiraciones/valores del empleado y
colaboración en el
construcción de
contratar para
definición de
objetivo/valores fundamentales y
objetivos del periodo de servicio y
periodos de servicio fundacionales y
prisma para analizar el
referencia de la declaración de alianza al
tipo de periodo de servicio y
Amazon
Amazon Web Services
ambición
Ancona, Deborah
Andreessen, Marc
Andreessen, Horowitz
apertura
Apple
Aron, Arthur
AuctionWatch
autoinclusión voluntaria, cultura de
azar

B
Bain & Company
Bain Executive Network
Benchmark
beneficios mutuos
cargos medios y
de la recopilación de información en redes
de las redes de exempleados
en equipos deportivos
en periodos de servicio
Berkshire Hathaway
Bezos, Jeff
Black, Benjamin
Blumenthal, Neil
Boeing Company
Boston Consulting Group
Bresman, Henrik
Buffett, Warren
Burns, Joan

C
Caldwell, David
capitalismo financiero
Cardon, Olivier
carrera profesional, desarrollo de la
véase también alineamiento
alianzas a largo plazo y
definición de periodos de servicio y
mentalidad de fundador y
movilidad lateral en el
para los cargos medios empresariales
periodos de servicio rotativos y
periodos de servicio transformativos y
redes de empleados en el
Career Engagement Group
Casnocha, Ben
Catmull, Ed
CEB, red de exempleados de
charlas públicas
Chevron
Cisco
clientes (referencias de)
Cohler, Matt
colaboración,
en la construcción de alineamiento
en las evaluaciones
movilidad lateral y
compromiso,
demostración de
para adoptar los periodos de servicio
una vez aceptado el periodo de servicio
computación en la nube
comunicación deficiente
véase también conversaciones
conectividad
véase también redes de exempleados, recopilación de información sensible en redes de
empleados
Conference Board
confianza
cambios en los periodos de servicio y
construcción de (gracias a la apertura)
construcción de alineamiento y
en LinkedIn
en los equipos deportivos
periodos de servicio y
retención de empleados y
sinceridad y
valores y
congresos
consultoría (oportunidades de)
continuidad
contratación
construcción de alineamiento durante
definición de periodos de contratación para
mentalidad de fundador y
periodos de servicio y
redes de exempleados y
referencias en
controles de evaluación
conversaciones,
controles para evaluación en
definición de la sucesión de periodos de servicio durante las
 dinámicas de poder en las
sobre alineamiento
sobre información recopilada en redes
sobre periodos de servicio
sobre redes de exempleados
Corporate Executive Board
cultura

D
declaración de alianza
Deloitte
desencanto
despidos
directivos
alineamiento y
difusión de valores/objetivos por parte de
en la construcción de confianza
en periodos de servicio transformativos
evaluación de
formación de
periodos de servicio existentes y nuevos
recopilación de información en redes y
redes de información de
Donahoe, John
DonorsChoose
Drucker, Peter

E
eBay
Edmodo
eficiencia
ejecutivos fundacionales
véase también presidentes ejecutivos
Ellison, Larry
empleados,
véanse también alineamiento, contratación
bumerán
con cargos medios
emprendedores
enseñar a (a extraer datos de sus redes)9
evaluación de la idoneidad a largo plazo de los
marca personal de
movilidad lateral de
redes de
relación entre la red de exempleados y los
retención de
 salida de
transición de nuevos
valor de los
valores y objetivos personales de
empleados bumerán
empleo de por vida
empleo discrecional ( employment-at-will )
Endeavor Entrepreneurs
entrevistas de salida
Epoch Innovations
era de la Información
era Industrial
escalabilidad
Escuela de Negocios de Harvard
estabilidad
ética
evaluaciones
véase también expectativas
bajo rendimiento y
controles en
inseguridad acerca de
métricas para
periodos de servicio fundacionales y
periodos de servicio transformativos y
tácticas para
evaluaciones de rendimiento
véase también evaluaciones
eventos (celebración de)
éxito (definición de)
expectativas
en la declaración de alianza
en periodos de servicio transformativos
para las redes de exempleados6
para los periodos de servicio
Exxon Mobil

F
Facebook
FedEx
Fishkin, Rand
Flexibilidad
«fondo para personas interesantes»
formación y desarrollo
véase también desarrollo de carrera profesional
transaccional (enfoque)
Friendster
Fulton, Anne
fundamento (trabajo con)

G
Gamson
Gamson, Mike
Gates, Bill
General Electric
Global Workforce Study 2012 (Tower Watson)
Google
gratificación instantánea
Greylock Partners
Gultekin, Eda

H
Hagey, Russ
Hahn, David
Hastings, Reed
Hoffman, Reid
charlas en petit comité de
Cohler y
ejemplo dado por
PayPal y
periodos de servicio ofrecidos por
redes y
valores/objetivos de
hombre organización, El (Whyte)
Home Depot
Honesty.com
HSBC
HubSpot

I
IBM
identidad
Immelt, Jeff
información oculta
innovación
integridad
Internet
Intuit
Ive, Jony

J
Jillard, Len
Jobs, Steve
Johansson, Frans

K
King, Deina

L
Lasseter, John
lealtad
capitalismo financiero y
empleo de por vida y
en alianzas
valores y
Learning Meals (programa)
legalista (enfoque)
Lesser, Rich
liderazgo
líderes de pensamiento
LinkedIn
alineamiento en
cargos medios en
celebración de eventos en
construcción de confianza en
definición del éxito en
empleados fundacionales en
financiación de redes en
LearnIn
Netflix y
objetivos de
periodos de servicio en
periodos de servicio rotativos en
recopilación de información en redes en
red de exempleados de
redes de empleados y
resultados finales del uso de
retención de empleados en
TheAllianceFramework Group
Linley
lista blanca (acceso a)
Lucas, George
Lucasfilm

M
Mackey, John
marca personal
McDonald’s
McKinsey & Company
McNerney, Jim
mejor negocio eres tú, El (Hoffman y Casnocha)
memoria institucional
mentalidad de fundador
mercado (condiciones de)
metáfora de la familia
metáfora del equipo deportivo
Microsoft
Moore (ley de)
movilidad interna
movilidad lateral
Moz
Mullenweg, Matt
métricas

N
Nardelli, Bob
Netflix

O
objetivos
véase también alineamiento
declaraciones de (adecuadas)
definición de (para periodos de servicio)
del empleado
en periodos de servicio transformativos
establecimiento/difusión de los (de la empresa)
organizaciones sin ánimo de lucro

P
PayPal
PBWorks
periodos de servicio
adaptabilidad de los
alineamiento en los
cambios durante los
cargos medios y
centrarse en
combinación de
compromiso en
condiciones de mercado y
construcción de alineamiento en los
controles de evaluación en
conversaciones de directivos sobre
conversaciones sinceras durante
declaración de alianza sobre
 definición colaborativa de
definición de (sucesivos)
definición de
definición del éxito en
en LinkedIn
evaluación del rendimiento y
fundacionales
marco para
marco temporal para
objetivos de
para empleados estrella
recopilación de información en redes y
retención de empleados y
rotativos
seguimiento de
seguimiento de la evolución de
tipos de
transformativos
transiciones entre
periodos de servicio fundacionales
alineamiento para
ambición y
continuidad en
conversaciones de directivos sobre
en la definición de valores
periodos de servicio rotativos
alineamiento para
conversaciones entre directivos acerca de
en Endeavor
Pincus, Mark
poder (dinámicas de)
preguntas para hacer
presidentes ejecutivos,
en la definición de valores
periodos de servicio fundacionales y
PricewaterhouseCoopers
Procter & Gamble
red de exempleados de
propiedad
propósito

R
Rabois, Keith
redes
véase redes de empleados para la recopilación de información sensible; redes de exempleados;
redes empresariales de exempleados
redes de empleados para la recopilación de información sensible
 apoyo de
construcción de
contratación para
dar ejemplo en el uso de
definición de sólidas
desarrollo profesional y
difundir conocimiento a partir de
extracción de datos mediante
financiación de
información oculta y
oportunidades y
redes de exempleados en las
redes de exempleados y
referencia de la declaración de alianza a
riesgos de
valor de (para las empresas)
redes de exempleados
alentar la participación en
a quién incluir en,
clientes referidos por,
como fuentes de información sensible
contratación y
conversaciones con directivos sobre
coste de
definición de expectativas para
distinguidos
en LinkedIn
implementación de
nivel de inversión en
poder de las
proceso de salida de un empleado y
programas de recompensa para
razones para invertir en
referencia de la declaración de alianza a
relación entre empleados y
retorno a la inversión de las
transición del empleado a las
valor de las
redes empresariales de exempleados
véase redes de exempleados
redes sociales
apoyar el uso de (por parte de los empleados)
recopilación de información sensible en
redes de empleados y
resultados finales del uso de
ruptura de alianzas y
referencias
de clientes, colegas o empleadores
relación empleador-empleado
véase también alianzas
añadir valor mediante la
confianza en la
evaluación de la idoneidad a largo plazo de la
falta de sinceridad en la
metáfora de la familia en la
metáfora del equipo deportivo en la
planificación de transiciones en el marco de la
relacional (enfoque)
Reloj de los 10 000 años
renuncias
retención de empleados
alianzas a largo plazo y
redes de empleados y
redes de exempleados y
Ries, Eric
roles a imitar
Rometty, Ginni
Roosevelt, Theodore
Rottenberg, Linda

S
Sandberg, Sheryl
SAS Institute
Schmidt, Eric
Scott, Kevin
selección de personal
de personas conectadas
empleados actuales y
en LinkedIn
periodos de servicio y
recopilación de información en redes y
redes de empleados y
redes de exempleados y
servicio militar
periodos de servicio rotativos en
servicios profesionales (empresas de)
Shah, Dharmesh
Shapero, Dan
Silicon Valley
sinceridad
Smith, Brad
Smith, Fred
software como servicio
SpaceX
sucesión (planificación de)
T
Talent Brand
talento emprendedor
marcas personales y
necesidad de
recopilación de información a partir de las redes y
Tesla
TheAllianceFramework
Toy Story (película)
transformación (planes de)
transformación con T mayúscula frente a con t minúscula en
transformativos (periodos de servicio)
adaptabilidad y
alineamiento para
cambios a
controles de evaluación en
definición de (sucesivos)
definición de éxito en
puesta en marcha de
transparencia
Tribe

U
Universidad de Twente
universidades
UPS

V
valor
de las redes de exempleados
de las redes de empleados
del talento emprendedor
valores,
Véase también alineamiento
articulación de
definición de (en grupos)
definición de (personales)
del empleado
establecer/difundir (de la empresa)
declaraciones adecuadas de
versión beta (pruebas de)
visión a largo plazo

W
Wadors, Pat
Walmart
Walt Disney Company
Warby Parker
Washington Post, The
web 2.0
Weiner, Jeff
Welch, Jack
Wells Fargo Bank
WhatsApp
Whole Foods
Willis, Earl
WordPress

X
«X-Factor, The» (Ancona, Bresman y Caldwell)

Y
Yammer
Yeh, Chris
Yelp
«Yo» elevado a la potencia Nosotros» (I We )
YouTube