Flores He

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Implementación de la metodología Lean para mejorar

la gestión operativa de preparación de vehículos en una
empresa del sector automotriz
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Edwin Roger FLORES HUARCAYA
ASESOR
Edgardo Aurelio MENDOZA ALTEZ
Lima, Perú
2023
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Flores, E. (2023). Implementación de la metodología Lean para mejorar la gestión

operativa de preparación de vehículos en una empresa del sector automotriz. [Tesis
de pregrado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería
Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial]. Repositorio institucional
Cybertesis UNMSM.
Metadatos complementarios
Datos de autor
Nombres y apellidos Edwin Roger Flores Huarcaya
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 70423179
URL de ORCID
Datos de asesor
Nombres y apellidos Edgardo Aurelio Mendoza Altez
Tipo de documento de identidad DNI
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-9788-3089
Datos del jurado
Presidente del jurado
Nombres y apellidos Willy Hugo Calsina Miramira
Tipo de documento DNI
Miembro del jurado 1
Nombres y apellidos Luis Antonio Evangelista Yzaguirre
Miembro del jurado 2
Nombres y apellidos Rosa María Tiburcio Alva
Datos de investigación
C.0.4.1. Desarrollo de modelos, simulación y
Línea de investigación
optimización de procesos.
Grupo de investigación No aplica
Agencia de financiamiento Sin financiamiento.

País: Perú
Departamento: Lima
Provincia: Lima
Distrito: Callao - Lurín
Dirección 1: Av. Elmer Faucett con Tomas
Valle Mz F Lt 3 y 5 – Callao
Ubicación geográfica de la
Dirección 2: Av. Portillo Grande N° S/N Otr.
investigación
Pampas de Lurin - Lurin
Latitud 1: -12.020722
Longitud 1: -77.104704
Latitud 2: -12.264855
Longitud 2: -76.839525
Año o rango de años en que se Obligatorio. Ejemplo:

realizó la investigación abril 2019 – diciembre 2021
Ingeniería Industrial
URL de disciplinas OCDE
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.11.04
VICEDECANATO ACADÉMICO
ACTA DE SUSTENTACIÓN NO PRESENCIAL

Nº010-VDAP-FII-2023
SUSTENTACIÓN DE TESIS NO PRESENCIAL (VIRTUAL)

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
El Jurado designado por la Facultad de Ingeniería Industrial, reunidos de manera
virtual a través de video conferencia, el día viernes 31 de marzo de 2023, a las
11:00 horas, se dará inicio a la sustentación de la tesis:
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA

MEJORAR LA GESTIÓN OPERATIVA DE PREPARACIÓN DE
VEHÍCULOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
AUTOMOTRIZ”
Que presenta el Bachiller:
EDWIN ROGER FLORES HUARCAYA
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial en la Modalidad:

Ordinaria.
Luego de la exposición virtual, absueltas las preguntas del Jurado y siendo las
11:58 horas se procedió a la evaluación secreta, habiendo sido aprobado por
unanimidad con la calificación promedio de diecisiete (17) lo cual se comunicó
públicamente.
Lima, 31 de marzo del 2023
MG. WILLY HUGO CALSINA MIRAMIRA ING. ROSA MARIA TIBURCIO ALVA
Presidente Miembro
Firmado digitalmente por
EVANGELISTA YZAGUIRRE Luis
Antonio FAU 20148092282 soft
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 02.04.2023 20:23:33 -05:00
ING. LUIS ANTONIO EVANGELISTA YZAGUIRRE ING. EDGARDO AURELIO MENDOZA ALTEZ
Miembro Asesor
Firmado digitalmente por RAEZ
GUEVARA Luis Rolando FAU
20148092282 soft
Fecha: 13.04.2023 14:33:50 -05:00
MG. LUIS ROLANDO RAEZ GUEVARA

Vicedecano Académico – FII
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
ANEXO 1
INFORME DE EVALUACIÓN DE ORIGINALIDAD
1. Facultad: Ingeniería Industrial.

2. Área: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial.
3. Autoría académica que emite el informe de originalidad:
Director de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
4. Apellidos y nombres de la autoridad académica: Dr. Tinoco Gómez Oscar Rafael
5. Operador del programa informático de similitudes:
Secretaria de la E.P. de Ingeniería Industrial
6. Documento Evaluado: Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA MEJORAR LA GESTIÓN
OPERATIVA DE PREPARACIÓN DE VEHÍCULOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
AUTOMOTRIZ”
7. Autor del Documento: FLORES HUARCAYA, EDWIN ROGER.
8. Fecha de recepción del documento: 09/11/2022
9. Fecha de aplicación del programa de similitudes: 10/11/2022
10. Software Utilizado: Turnitin.
11. Configuración del programa detector de similitudes:
a. Excluye textos entrecomillados.
b. Excluye Índice, caratula y bibliografía.
c. Excluye cadenas menores a 40 palabras.
12. Porcentaje de similitudes encontradas: Cinco por ciento (5%).
13. Fuentes originales de las similitudes encontradas: Ver Anexo 1-Informe de Evaluación
de Originalidad.
14. Observaciones: No
15. Calificación de originalidad:
a. Documento cumple criterios de originalidad, sin observaciones.
16. Fecha de Informe: 10 de noviembre del 2022.
Firmado digitalmente por TINOCO

GOMEZ Oscar Rafael FAU
20148092282 soft
Fecha: 18.11.2022 16:49:08 -05:00
Dr. TINOCO GÓMEZ OSCAR RAFAEL

Director EPII
E-mail: epii.fii@unmsm.edu.pe
Teléfono: 619 - 7000 anexo 1807
Calle Germán Amézaga N° 375, Lima 1 / Ciudad Universitaria
Facultad de Ingenieria Industrial – Pabellón Administrativo 2do. Piso
Página web: http://industrial.unmsm.edu.pe
2
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo mejorar la gestión operativa
de preparación de vehículos implementando la metodología Lean. Se realizó un
diagnóstico de los procesos del cual se establecieron KPI’s y se elaboró un plan de
actividades en base al ciclo PDCA de mejora continua, tomando como muestra
todos los vehículos que ingresan al centro de distribución para pasar por el proceso
de preparación, el tipo de investigación es aplicada, el diseño es descriptiva y
transversal. Se tomó como periodo de diagnóstico inicial desde abril del 2019 al
marzo del 2020 (periodo pre pandemia) y se contrasto con los resultados del año
2021 llegando a la conclusión de que se mejoró la gestión operativa ya que se
obtuvo procesos más eficientes, aumento en la calidad de inspección de vehículos,
se redujo los de costos de correctivos de unidades provenientes de exhibición en
55.36% y los costos de preparación disminuyeron en 9.47%.
Palabras Claves: metodología Lean, gestión operativa, costos de
preparación.
3
ABSTRACT
The objective of this research is to improve the operational management of
vehicle preparation by implementing the Lean methodology. A diagnosis of the
processes was made from which KPI's were established and a plan of activities was
developed based on the PDCA cycle of continuous improvement, taking as a
sample all vehicles entering the distribution center to go through the preparation
process, the type of research is applied, the design is descriptive and cross-
sectional. The initial diagnostic period was taken as April 2019 to March 2020 (pre-
pandemic period) and was contrasted with the results of the year 2021, reaching the
conclusion that the operational management was improved since more efficient
processes were obtained, the quality of vehicle inspection increased, the corrective
costs of units coming from exhibition were reduced by 55.36% and the preparation
costs decreased by 9.47%.
Key words: Lean methodology, operational management, preparation costs

4
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a mis padres, Norma y

Lolo, por todo el esfuerzo, cariño y el soporte que
necesitaba en cada paso de mi desarrollo profesional, a
mi madre por ese apoyo, consejos y motivación diaria
que hasta el día de hoy me sigue brindando con todo el
amor del mundo.
5
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a mi madre Norma y a

Arlyn por darme siempre ese impulso, calma y mesura
en los momentos que más lo necesito, les agradezco su
paciencia, cada consejo que me han dado y me ha
ayudado muchísimo en este camino. A mi padre y mis
hermanos por su apoyo en cada etapa de mi vida. A mis
tíos por toda su disposición de guiarme desde su
experiencia tanto familiar, profesional y emocional. A la
UNMSM, en especial a la FII y a mis docentes por
brindarme todos los conocimientos y herramientas
necesarias para desarrollarme como profesional.
i
INDICE GENERAL
RESUMEN 2
ABSTRACT 3
INTRODUCCIÓN vii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1. Situación problemática 1
1.2. Formulación del problema 3
1.2.1. Problema Principal 3
1.2.2. Problemas secundarios 4
1.3. Objetivos de la investigación 4
1.3.1. Objetivo principal 4
1.3.2. Objetivos secundarios 4
1.4. Justificación de Problema 5
1.5. Importancia y alcance de la investigación 6
1.5.1. Importancia de la investigación 6
1.5.2. Alcance de la investigación 6
1.6. Limitaciones de la investigación 7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 8
2.1. Antecedentes 8
2.1.1. Antecedentes Nacionales 8
2.1.2. Antecedentes Internacionales 10
2.2. Bases teóricas 11
2.2.1. Gestión Operativa 11
2.2.2. Gestión de la Cadena de Suministro 11
2.2.3. PDI (Pre Delivery Inspection) 12
2.2.4. Operativo Portuario de retiro Vehículos. 12

ii
2.2.5. Inspección de Unidades 13
2.2.6. Costos de Preparación de vehículos 14
2.2.7. Costos de Correctivos de vehículos 14
2.2.8. Metodología Lean 15
2.2.9. Kaizen 15
2.2.10. PDCA 16
2.2.11. Análisis de Causa Raíz 18
2.2.12. Trabajo Estandarizado 19
2.2.13. KPI 20
2.3. Glosario 21
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 24
3.1. Hipótesis principal 24
3.2. Hipótesis secundarias 24
3.3. Identificación de variables 24
3.4. Operacionalización 25
CAPÍTULO IV: MATERIALES Y MÉTODOS 26
4.1. Tipo y diseño de investigación 26
4.2. Unidad de análisis 26
4.3. Población de estudio 26
4.4. Tamaño de muestra 26
4.5. Selección de la muestra 27
4.6. Procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos 27
4.7. Análisis e interpretación de la información 27
CAPÍTULO V: ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 28
5. 1. Diagnostico Situacional 28
5.1.1 Area de Operaciones: 28
5.1.2 Inspección unidades de ingreso de exhibición o puerto. 33

iii
5.1.3 Proceso de Preparación de Vehículos: 36
5. 2. Implementación de la Metodología LEAN 38
5.2.1 Análisis de la causa Raíz 39
5.2.2 Metodología Kaizen – PDCA 39
5.2.3 Estandarización 41
5. 3. Presentación de resultados 44
5.3.1 Inspección Portuaria 44
5.3.2 Costos de Correctivos 46
5.3.3 Costos de Preparación de vehículos 48
5. 4. Contrastación de Hipótesis 49
5.4.1 Hipótesis Específica 1 49
5.4.4 Hipótesis General 51
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS 52
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 54
7. 1. Conclusiones 54
7. 2. Recomendaciones 55
Referencias Bibliográficas 56
ANEXOS 59
Anexo 1: Check List Inspección Mecánica - PDI 59
Anexo 2: Formato de Control de Daños - tarja 60
Anexo 3: Check List Inventario Unidades Nuevas 61
Anexo 4: Detalle de áreas del vehículo 62
Anexo 5: Inspección de Daño y Faltante 63
Anexo 6: BBDD Operativos Portuarios 64
Anexo 7: BBDD de correctivos asumidos en PDI 65

iv
Anexo 8: Costos de Preparación de Vehículos para el periodo de diagnostico

66
Anexo 9: Proceso de Preparación de Unidades 67
Anexo 10: Diagrama Ishikawa 68
Anexo 11: Plan de Actividades 69
Anexo 12: Gant de implementación del plan de actividades 70
Anexo 13: Zonificación del vehículo 70
Anexo 14: Inspección visual del vehículo 74
Anexo 15: Matriz de calificación y catalogación de observaciones 75
Anexo 16: Mapa de estándar por marca 75
Anexo 17: BBDD Operativos Portuarios 2021 77
Anexo 18: Costos de Preparación de Vehículos 2021 78

v
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Daños asumidos por mes por el área de operaciones 36
Tabla 2: Costos de preparación de vehículos 38
Tabla 3: Zonificación del vehículo 42
Tabla 4: Distancia de Inspección 43
Tabla 5: Daños asumidos por el área de operaciones periodo 2021 47
Tabla 6: Comparación de Costos Periodo Diagnostico vs 2021 49

vi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ventas de vehículos Nuevos (2018 – 2021) 2
Figura 2: Esquema conceptual de Kaizen y su enfoque 16
Figura 3: Ciclo PDCA 17
Figura 4: Diagrama de Causa y efecto 18
Figura 5: Los 5 Por que’s 19
Figura 6: Estandarización 20
Figura 7: Equiparación de las metas personales. 21
Figura 8: Tasa de observaciones Marca 1 identificadas en puerto 29
Figura 9: Tasa de observaciones Marca 2 identificadas en puerto 30
Figura 10: Area de Oportunidad de unidades marca 1 provenientes de puerto31
Figura 11: Area de Oportunidad de unidades marca 2 provenientes de puerto31
Figura 12: Area de Oportunidad de unidades marca 1 en correctivos de

originados en exhibición 32
Figura 13: Area de Oportunidad de unidades marca 2 en correctivos de

originados en exhibición 32
Figura 14: Daños asumidos por el área de operaciones 35
Figura 15: % Costos de preparación de vehículos 37
Figura 16: Acciones por frente 40
Figura 17: Acciones a aplicar por proceso 41
Figura 18: Tasa de observaciones de unidades Marca 1 identificadas en puerto

2021 45
Figura 19: Tasa de observaciones de unidades Marca 2 identificadas en puerto

2021 46
Figura 20: Daños asumidos por el área de operaciones 2021 47
Figura 21: Variación de los costos de preparación de vehículos 48

vii
INTRODUCCIÓN
Según un reporte de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) precios de los fletes
marítimos se han incrementado hasta en un 400% para el corte del segundo
semestre del 2020, este incremento se debe a las diversas restricciones sanitarias
implementadas en la mayoría de países debido a la Pandemia global del Covid 19
lo cual ha ralentizado las actividades portuarios provocando la escases de
contenedores y buques disponibles, en este contexto las empresas buscan cada
vez procesos más eficientes, buscan tener mayor control de sus operaciones,
reducir los costos variables y obtener mayores ahorros para poder compensar el
aumento de precios de los fletes marítimos. Es en esa línea que las empresas tratan
de obtener una ventaja competitiva buscando la mejora continua en sus procesos
productivos y aprovechar todos los recursos que tienen a su disposición.
La presente tesis es aplicada a una empresa del sector automotriz el cual en el año
2019 creció en ventas en un 91.9% a comparación al año 2018 y las proyecciones
de crecimiento para los siguientes años tienen una tendencia positiva. Actualmente
la empresa cuenta con la capacidad para poder atender este incremento de la
producción el cual es el resultado del incremento de las ventas que se da año a
año, sin embargo presenta limitaciones en cuanto al control y seguimiento del
origen de los costos variables de preparación de los vehículos los cuales también
tuvieron una tendencia al alza es por ello que la empresa se ve en la necesidad de
implementar controles y acciones correctivas en tareas estratégicas con la finalidad
de obtener procesos más eficientes y una mayor rentabilidad por vehículo.

viii
En la presente tesis se desarrollará el análisis de las diferentes actividades de la
cadena logística y operativa y se detallará las propuestas de mejora para reducir
los costos de preparación de los vehículos y tener una mejor gestión operativa.
1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situación problemática
La pandemia de la Covid 19 ha generado serios problemas en el transporte
marítimo que se han visto reflejados principalmente en el aumento de los costes de
los fletes, para el segundo semestre del 2020 los costos de los fletes se
cuadriplicaron a comparación del año 2019, la cual tiene como causa la escasez
global de buques y contenedores.
Debido a los controles y restricciones sanitarias implementadas en la
mayoría de países a causa de la pandemia el flujo operaciones portuarias tanto de
embarque y desembarque de buques como de contenedores se ha más engorroso
generando retrasos en los arribos de los buques durante todo su trayecto
generando poca visibilidad de la cadena logística y el aumento de los fletes
marítimos.
La empresa objeto de estudio tiene entre sus principales giros de negocio la
comercialización de vehículos nuevos, entre los que ofrecen se destacan modelos
que se asemejan a marcas premium, de gran espacio para todo tipo de
funcionalidad (carga de mercadería, transporte familiar, etc.) y a precios por debajo
del promedio lo cual hace que sean accesibles a todos los tipos de mercados, esto
le ha permitido tener una gran acogida por consiguiente un incremento en las
ventas.
2
Figura 1:
Ventas de vehículos Nuevos (2018 – 2021)
Nota: Elaboración Propia
Pero con la llegada de la pandemia del Covid 19 y por consiguiente el alza
de los costos de los fletes marítimos la cual ha afectado el margen de ganancia ha
hecho que disminuya la ventaja competitiva con la cual contaba la empresa, los
precios bajos de los vehículos.
Al ya no contar con esta importante ventaja competitiva la empresa se vería
obligada a aumentar el precio de sus vehículos para poder mantener o disminuir en
menor medida el margen de ganancia que se tenía por ende esto conllevaría a una
reducción de las ventas. Al tener una reducción de ventas la empresa tendría que
prescindir de personal debido a que los volúmenes son menores y no sería
necesario contar con la plantilla actual para operaciones de menor envergadura.
Como medida para afrontar este incremento de los fletes la dirección de la
empresa ha solicitado a las diversas áreas la reducción de los costos dentro de las
3
diversas actividades que tienen asignadas cada una de ellas para con ello generar
los ahorros necesarios que puedan contrarrestar este incremente de precios.
Desde el año 2019 la empresa ha tenido un fuerte crecimiento en ventas
llegando a facturar poco menos del doble de unidades que en el año 2018 por
consiguiente el presupuesto asignado para la preparación de las unidades también
se ha incrementado de manera proporcional a las unidades vendidas. Si bien la
empresa conoce cuales son los costos involucrados para la preparación de las
unidades (costos fijos y variables) no lleva un control y seguimiento de como poder
aminorar los costos variables que se presentan en la preparación y de cuáles son
las causas raíces de estos costos. Los costos variables dentro de la preparación de
los vehículos están representados por trabajos adicionales por los que pasa un
vehículo como lo son los trabajos de pintura, corrección de carrocería, desabollados
entre otros, trabajos que no deberán llevarse a cabo ya que son vehículos recién
arribados de fábrica.
En el año 2019 los costos variables representaron el 29% ($128 325.22) del
total de costos de preparación de los vehículos y para el mes de julio del 2020
representaron el 27% ($ 27 737) del total de costos, es en este punto donde se
visualizó una gran oportunidad de ahorros.
El presente estudio de investigación tiene como propuesta implementar la
metodología LEAN para reducir los costos de preparación de los vehículos.
1.1. Formulación del problema
1.1.1. Problema Principal
¿Cómo la implementación de la metodología LEAN mejora la gestión
Operativa de una empresa del sector automotriz?

4
1.1.2. Problemas secundarios
¿Como la implementación de la metodología LEAN mejora la inspección
portuaria de las unidades arribadas de una empresa del sector automotriz?
¿De qué manera la implementación de la metodología LEAN reduce los
costos de correctivos de una empresa del sector automotriz?
¿En qué medida la implementación de la metodología LEAN reduce los
costos de preparación de vehículos de una empresa del sector automotriz?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo principal
Mejorar la gestión operativa mediante la implementación de la metodología
LEAN en la preparación de vehículos en una empresa del sector Automotriz.
1.2.2. Objetivos secundarios
Mejorar la inspección portuaria de las unidades arribadas con la
implementación de la metodología LEAN.
Reducir los costos de correctivos asumidos de los vehículos provenientes de
puntos de exhibición al público con la implementación de la metodología LEAN

5
Reducir los costos de preparación de vehículos de una empresa del sector
automotriz con la implementación de la metodología LEAN
1.3. Justificación de Problema
1.3.1. Justificación Teórica
La presente investigación analiza la metodología Lean y sus diversas
herramientas que posee para obtener una mejora en la gestión operativa de una
empresa del sector automotriz.
Se realizará un diagnóstico de la situación actual de la empresa a lo cual se
sumará la utilización de las herramientas que más se ajusten a las necesidades
que se presenten en esta etapa de diagnóstico para con ello obtener un plan de
implementación y obtener los resultados esperados.
1.3.2. Justificación Práctica.
Luego de un análisis de los costos de preparación de los vehículos se obtuvo
que los costos variables representan el 29% del costo total, estos costos variables
en su mayoría son costos que se asumen por la no atención y validación de los
daños de las unidades previo a su arribo al CD.
La presente investigación tiene como propuesta la implementación de la
metodología Lean y sus diversas herramientas para determinar el impacto que se
tendrá dentro de los costos operativos. Se evaluará las actividades más importantes
que se tienen dentro de la cadena logística que impactan directamente en la gestión
operativa y preparación de los vehículos, esto nos ayudara a obtener un mejor
control de la cadena logística y una reducción de los costos variables.

6
1.3.3. Justificación Metodológica
El presente trabajo de investigación se dividirá en 2 etapas las cuales son
diagnostico e implementación.
En la etapa de diagnóstico se trabajará con la herramienta KPI para
determinar los indicadores claves que afectan directamente a los costos de
preparación, con la información obtenida se utilizara la siguiente herramienta,
análisis de la cusa raíz.
En la etapa de implementación se trabajará con las herramientas, Kaizen,
Análisis de causa raíz y estandarización, con estas herramientas se buscará
mostrar que la implementación de la metodología Lean nos ayudará a reducir los
costos de preparación de vehículos y con ello mejorar la gestión operativa.
1.4. Importancia y alcance de la investigación
1.4.1. Importancia de la investigación
La presente investigación tiene importancia practica ya que busca mejorar la
gestión operativa de una empresa del sector automotriz ante los incrementos de
costos de fletes marítimos buscando una operación más eficiente la cual genere
ahorros que ayuden a mitigar este aumento de los fletes. De esta manera esta
investigación aportara a la solución de problemas reales que permitirán mantener
su ventaja competitiva lo cual también beneficiará a los trabajadores y a la
compañía en general.
1.4.2. Alcance de la investigación
El alcance de la investigación comprende todos los procesos que están dentro
de la gestión del área de operaciones la cual involucra la inspección de las unidades

7
que arriban al CD las cuales provienen de puerto (para este caso se tiene 2
inspecciones, 1 en puerto y la segunda al ingreso al CD) y de los puntos de
exhibición, involucra el almacenaje y preparación de los vehículos; y también
involucra los procesos de despacho y transporte de los vehículos a los puntos
solicitados por nuestros clientes internos.
1.5. Limitaciones de la investigación
Dentro de la presente investigación se tuvo como una de las limitaciones que
no se cuenta con una BBDD de trabajos de correctivos dentro del CD previo al año
2018, otra de las limitantes fue que si bien ahora se cuenta con información esta se
tiene de manera general lo cual conllevo a una revisión de caso por caso para poder
determinar cuál es el origen especifico de los daños en los vehículos y por
consiguiente aumento en los costos de preparación.

8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes Nacionales
Vasquez (2021), en su tesis “Optimización de la gestión almacén mediante
la metodología Lean para reducir los costos operativos en una empresa de
empaques de cartón y derivados de papel”, en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, desarrolló la investigación de tipo aplicada, la población son los
almacenes de una empresa de empaques de cartón y derivados de papel, presenta
una propuesta para reducir los costos operativos del almacén mediante la
implementación de la metodología Lean. La mala gestión de las existencias y la no
adecuación del layout al tamaño del almacén genera como problemática la no
eficiente ubicación o colocación de los materiales, sobre tiempo al momento del
despacho y poca eficiencia en la utilización de los espacios.
Los resultados que se obtuvieron luego de la implementación de la
metodología Lean fueron los siguientes: Reducción de un 24.79% de los costos de
mano de obra y disminución de los tiempos de atención a los proveedores en
30.4%.
Azabache (2016), en su tesis “Mayor eficiencia operativa a mayor grado de
implementación de herramientas Lean en empresa de energía, Lima, Perú”, en la
Universidad San Ignacio de Loyola, la investigación es aplicada, la población son
todos aquellos trabajadores con por lo menos 6 meses laborando y estén
desempeñándose en los procesos en estudio. Busca describir una relación directa
entre la eficiencia operática y el mayor grado de implementación de herramientas

9
Lean. Se ha identificado que la problemática radica en los cuellos de botella que se
encuentran principalmente en la gestión de compras, gestión de proyectos y
fabricación de tableros los cual lo cual compromete los tiempos de entrega que se
ha establecido con los clientes.
En la presente investigación se obtuvo como resultado, una vez realizada la
implementación, mejoras en la eficiencia operativa de los procesos en estudio,
mejoras gestión de compras y proyectos las cuales presentan OTD’s acumulados
de 93.9% y 94.6% respectivamente al cierre del 2015.
Cobeñas (2018), en su tesis “Implementación de herramientas Lean para
mejorar la gestión de inventarios de existencias de una empresa minera”, en la
escuela de Post Grado de la Universidad Ricardo Palma, la investigación es
aplicada, la población comprendió los 3 almacenes principales de la empresa con
las 69 clases de ítems de las que dispone. Tiene como objetivo determinar como la
implementación de herramientas Lean permite mejorar la Gestión de inventarios de
existencias. Como principal problemática se tiene muchas diferencias en la toma
de inventarios debido a que persiste un grado de desorden en los almacenes y
locaciones ya que aún mantienen almacenados materiales obsoletos, una de sus
consecuencias de estas diferencias es la demora en la toma de inventarios en sus
almacenes.
Luego de la implementación se obtuvo como conclusión que es posible
aplicar técnicas Lean de forma transversal, de tal forma que puede involucrar a
todos los almacenes de la minera. Se obtuvo como resultado una disminución del
25.9% del tiempo de toma de inventario.

10
2.1.2. Antecedentes Internacionales
Quiroz (2019), en su tesis para optar el grado de Magister “Implementación
de Metodología Lean en minera Subterránea, Estudio de caso Esmeralda”, en la
Universidad de Chile, la investigación es aplicada, la población son todos los
procesos productivos correspondientes a la mina Esmeralda. Presenta como
objetivo conocer los beneficios y aprendizajes de la implementación de la
metodología Lean e Identificar si se generarán mejoras sustantivas en los
indicadores claves de desempeño. Obteniendo como resultado de la aplicación de
la metodología Lean el cumplimiento de las metas establecidas en cada uno de los
procesos productivos, la metodología agrego valor al negocio y contribuyo
positivamente en el mejor desempeño de la organización.
Quintero (2016), en su tesis “Mejoramiento del área de ensamble de la planta
de producción de la empresa Grupo Sasa S.A.S. en Mosquera - Cundinamarca”,
en la Universidad Santo Tomás, la investigación es mixta, La población es el área
de ensamble la cual incluye todo el capital humano que interviene en el proceso
productivo. Tiene como objetivo Implementar herramientas Lean para mejorar el
área de ensamble de la planta de producción de la empresa GRUPO SASA.
Teniendo como resultado la mejora de la cultura organizacional y la mejora gradual
del área de ensamble con la reducción de las diferentes fallas que se presentan en
el proceso productivo.
Echevarría y Medina (2017), En su tesis para optar el Título de Especialista
en gerencia “Propuesta de Reestructuración de la cadena de suministro y

11
mejoramiento del esquema de operaciones de Friogan S.A.”, en la Universidad la
gran Colombia, la investigación es cualitativa y cuantitativa, la población son los
procesos pertenecientes a la cadena de suministro. Tiene como objetivo proponer
la reestructuración de la cadena de suministro y mejoramiento del esquema de
operaciones con ayuda de herramientas lean que ayuden a minimizar o eliminar
procesos productivos y logísticos que no añaden valor. Como principal problemática
se tiene que Friogan S.A. no cuenta con un sistema logístico estandarizado lo cual
le impide identificar los eslabones de la cadena logística dificultando la medición
partir de ratios de control o indicadores.
Se tuvieron como resultados de la propuesta que la reestructuración permitió
implementar indicadores tanto de costos, eficiencia, eficacia y nivel de servicio de
cara al cliente, aportando al crecimiento económico de la empresa a partir del
mejoramiento continuo y control de los procesos.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Gestión Operativa
Para Caba – Chamorro et al. (2011) la gestión de operaciones se define
como el arte de combinar los recursos disponibles de una organización para la
elaboración de productos o para la prestación de servicios en ambos casos se
pueden considerar como procesos de transformación.
2.2.2. Gestión de la Cadena de Suministro
La cadena de suministro involucra los procesos principales que posee un
negocio, la integración que tiene es a todo nivel del proceso de producción de
bienes y servicios de acuerdo a los requerimientos del consumidor. Su extensión

12
abarca tanto proveedores, distribuidores y consumidor final los cuales podemos
identificar a cada uno de ellos como eslabones de la cadena. (García, 2016)
La gestión de la cadena de suministro es el siguiente paso de la gestión
logística ya que esta busca integrar no solo a la empresa y sus clientes internos
sino también a los clientes y sus respectivos clientes como también a los
proveedores y a sus proveedores buscando de esta manera una mayor integración
de todos los involucrados para obtener una gestión más coordinada y eficiente.
2.2.3. PDI (Pre Delivery Inspection)
El PDI se define para Abregu et al. (2018) como la revisión o inspección que
pasa todo vehículo previo a su entrega ya sea al cliente final u otro destinatario,
esta inspección nos permite asegurar la calidad del producto en función de los
estándares establecidos para cada marca de manera previa.
El PDI es el proceso por el cual pasan todos los vehículos previo a dar
conformidad que está en óptimas condiciones y quede a disposición del fin para el
cual se tiene el vehículo, el vehículo en el proceso de PDI pasa por una inspección
de carrocería y de funcionamiento de todos los sistemas que posee con la finalidad
de dar conformidad del correcto desempeño mecánico y eléctrico, así como
también de la identificación de todo tipo de observación presente en el vehículo
tales como abolladuras, fallas de pintura entre otros (Anexo 1).
2.2.4. Operativo Portuario de retiro Vehículos.
El operativo portuario de retiro de vehículos está definido como todas las
actividades necesarias para que se pueda retirar un vehículo del terminal portuario
13
y esta pueda estar a disposición del importador. Dentro de las actividades a realizar
tenemos las siguientes:
• Apertura del buque y descarga de vehículos.
• Inspección de los vehículos.
• Pesaje del vehículo en balanza.
• Retiro del vehículo del terminar portuario.
Cada una de estas actividades involucra otras actividades necesarias para
que se pueda llevar a cabo de manera correcta el operativo portuario de retiro de
vehículos.
2.2.5. Inspección de Unidades
Los vehículos constantemente pasan de responsabilidad de un operador
hacia otro durante su transporte para lo cual la inspección de unidades nos permite
definir si se ha producido algún incidente o daño en el vehículo, así como también
cuando, donde y quien es el responsable de los daños. (Abregu, 2018).
La inspección de unidades es la actividad que se desarrolla cuando el
vehículo es entregado a otro responsable ya sea para su traslado o trabajos
necesarios y se requiere definir si el vehículo presenta alguna observación ya sea
mecánica, en la carrocería o eléctrica para que su corrección sea asumida por el
responsable que hace entrega de la unidad.
Para el desarrollo de esta actividad es común que se utilice un check list
denominado tarja o inventario la cual contiene los campos necesarios para colocar
todas las observaciones que se presenten en el vehículo (Anexo 2 y Anexo 3). Este
14
check list debe estar validado por ambas partes, tanto el responsable de la entrega
de la unidad como el responsable de la recepción del mismo, esto para dar
conformidad de las condiciones en la cual se está presentando el vehículo.
Adicional en este check list se debe colocar todas las observaciones presentes en
la unidad, así como también se detalla y se marca el área en la que se encontró la
observación. (anexo 4)
2.2.6. Costos de Preparación de vehículos
Los costos de preparación de un vehículo son aquellos costos que resultan
de los diversos trabajos por los cuales pasan cada uno de los vehículos con la
finalidad de asegurar la calidad del producto y cumplir con los estándares de la
marca, estos costos involucran tanto los costos del proceso de PDI (Costo fijo de
preparación), los costos que se generan en la subsanación de las observaciones
identificadas en la unidad ya sea por desperfectos de fábricas o daños que se
ocasionaron durante su transporte o almacenamiento (Costos variables de
preparación), los insumos utilizados para el acondicionamiento del vehículo y la
mano de obra necesaria para realizar todos los trabajos.
2.2.7. Costos de Correctivos de vehículos
Los costos de correctivos son costos que involucran el levantamiento de
todas las observaciones que presenta la unidad previa a su entrega y que han sido
identificados en el proceso de PDI, entre estas observaciones se pueden presentar
abolladuras, rayones y piquetes en carrocería e interiores; parabrisas y lunas con
desperfectos. Todas estas observaciones necesitan trabajos especializados y
están considerados dentro de los costos variables de preparación de los vehículos.

15
Los costos de correctivos de las unidades se diferencian en trabajos de desabollado
para las observaciones de abolladura presentes, paños de pintura para piquetes y
rayones, pulido de vidrio para los desperfectos en lunas y parabrisas; y horas
hombre para todo trabajo especializado que se necesite en caso el vehículo
presente observaciones eléctricas o cambio de repuestos lo cual involucra tiempos
de trabajos ya definidos en un tempario.
2.2.8. Metodología Lean
La metodología Lean tiene sus cimientos en el Toyota Production System
(TPS) la cual fue elaborada por Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyada y Taiichi
Ohno en 1937 al crear Toyota Motor Company la cual utilizo este sistema como
principal filosofía la cual se basa en la reorganización de los recursos y optimización
de la productividad. (Medina,2020)
La metodología Lean tiene como objetivo principal buscar el mayor grado de
satisfacción de los clientes empleando la menor cantidad de recursos disponibles y
eliminar o reducir los desperdicios que no generan valor a la empresa.
2.2.9. Kaizen
Para Imai (2006), El Kaizen significa mejoramiento continuo, en cada
momento, diario, el cual debe ser realizado por todos los empleados de la
organización en cualquier lugar de la empresa. Esta puede tener cualquier
dimensión, desde pequeñas mejoras incrementales hasta innovaciones drásticas y
radicales.
Se define al Kaizen como una filosofía la cual integra la vida, el desarrollo
personal, laboral, familiar y de la comunidad la cual de manera cotidiana está en
búsqueda de mejoras incrementales e innovaciones; la consecuencia de esto es

16
una constante de mejoras e innovaciones en nuestros procesos operativos tanto
personales como profesionales. (Suárez, 2009). La definición de Kaizen sigue
evolucionando con el pasar del tiempo y el significado que le puedan atribuir
depende del momento y el contexto organizacional en el cual se esté tomando.
Figura 1: Esquema conceptual de Kaizen y su enfoque
Nota: Tomado de “El Kaizen: la filosofía de mejora continua e innovación

incremental detrás de la administración por calidad total”, por Suárez, 2007, México,
DF: Panorama editorial. derechos reservados y propiedad intelectual del autor,
número de registro02005.12191047000001.
2.2.10. PDCA
Una de las herramientas de mayores resultados para desarrollar actividades
orientadas a la filosofía Kaizen o mejora continua es el PDCA, Antonucci (2021) lo
define como una de las herramientas de mayor uso en lean manufacturing en
cuanto a implementación de sistemas de mejora continua en todo tipo de
organizaciones. La clave de esta herramienta radica en la autoevaluación
permanente a través del tiempo, de esta manera se llega a comprender las
fortalezas y debilidades que presenta la organización y las acciones que se deben

17
llevar a cabo en las áreas que se busca mejorar. Una vez concluida la etapa final
se debe retornar a la primera etapa del ciclo para poder reevaluar los resultados e
incorporar nuevas mejoras.
El PDCA se divide en 4 etapas las cuales Imai (2001) las define de la
siguiente manera:
a) Plan: Formulación de un plan de mejora mediante el estudio y diagnóstico
de la situación actual de la empresa o entidad a la cual se implementará la
herramienta.
b) Do (Hacer): vendría a ser la aplicación del plan elaborado previamente.
c) Check (Revisar): Es la revisión de la ejecución del plan y ver si se ha
producido la mejora deseada.
d) Action (Actuar): Institucionalizar el mejoramiento como una nueva practica la
cual también estará en constante mejora.
Figura 2:
Ciclo PDCA
Nota: Tomado de Mejora Continua: ¿Qué es y cómo se implementa?, por
Antonucci, 2021.
18
2.2.11. Análisis de Causa Raíz
El análisis de la causa raíz es un enfoque sistemático para determinar la
causa principal de un problema y con ello poder encontrar soluciones eficaces. La
identificación de la verdadera causa de un problema es importante ya que nuestros
esfuerzos irán enfocados en su solución y no en la solución en otras problemáticas
de menor envergadura. Los 5 por qué, diagrama de Ishikawa o causa y efecto, el
análisis modo de fallo y efecto (FMEA) y SIPOC son algunas de las herramientas
Lean que nos ayudaran a aplicar este enfoque.
Figura 3:
Diagrama de Causa y efecto
Nota: Tomado de Diagrama de Causa y Efecto, por Imai, 2001, Kaizen La Clave de
la Ventaja Competitiva Japonesa.

19
Figura 4:
Los 5 Por que’s
Definición del problema,

Que esta pasando?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque? • Causa
Raíz
Fuente: Elaboración Propia.
2.2.12. Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado es definido por Ramirez (2010) como la herramienta
que nos ayudara a incrementar el valor de cada actividad a realizar eliminando
aquellas operaciones que nos genere desperdicios tanto a los procesos como a los
productos o servicios.
Según ACMP (2018) considera a la estandarización como una herramienta
fundamental en el sistema Lean ya que busca la manera más idónea de realizar las
operaciones, productos estándares, mayor eficacia en los procesos y una calidad
homogénea en todos los productos o servicios. Avanzar de un estándar a otro mejor
sin retroceder es la manera como se toma esta herramienta en la metodología
Lean.
20
Figura 5:
Estandarización
Nota: Tomado de “Estandarización, la puerta hacia la mejora continua”, por

ACMP, 2018.
2.2.13. KPI
Para Norton y Kaplan (2000) Los KPI (Key performance Indicators) o
indicadores clave de rendimiento proporciona a todos los niveles organizacionales
los instrumentos necesarios para alinear su accionar hacia el éxito competitivo y de
gestión. Es de suma importancia el conocimiento de los indicadores en todos los
niveles organizacionales ya que de esta manera se da a conocer el contexto de la
organización, estrategias e iniciativas. Hoy por hoy las organizaciones están en una
competencia en entornos cada vez de mayor complejidad por ende es de suma
importancia que se tenga una comprensión exacta de sus objetivos y de los
métodos a utilizar para conseguirlos, los KPI traducen estos objetivos en un
conjunto amplio de medidas de la actuación que ayudan al sistema de gestión y

21
medición estratégica. Para conseguir los niveles de rendimiento buscados es
importante la transferencia hacia los empleados y el alineamiento de los objetivos
personales con una estrategia.
Figura 6:
Equiparación de las metas personales.
Nota: Tomado de “El cuadro de mando integral. The Balanced Scorecard”, por
Kaplan y Norton, 1996. Harvard Business School Press.
2.3. Glosario
Proceso. “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
(Organización Internacional de Normalización [ISO], 2000)
Showroom. Centro en el cual se exhiben y venden los productos o servicios
que ofrece la compañía.

22
Centro de Distribución. Punto de acopio de los productos intermedios o
finales para posteriormente ser trasladados y los clientes finales o distribuidores.
Correctivos. Son los trabajos por los que pasan los vehículos posteriores a
su proceso de PDI en el cual se subsanan las observaciones presentes en la
unidad.
Carrocería. Es la capa exterior de un vehículo la cual recubre el motor y a
todos los elementos internos, es la estructura básica que permite crear el habitáculo
donde se situaran los pasajeros y la carga.
Abolladura. Hundimiento de la superficie del vehículo (carrocería) producido
por la presión o un golpe.
Desabollado. Es el trabajo por el cual pasa la carrocería de un vehículo el
cual consiste en la aplicación de técnicas con herramientas especializadas con la
finalidad de restaurar la estructura y retorne a su condición original.
Rayadura. Daño que se genera en la carrocería debido al rose de un
elemento punzante la cual puede ser de gravedad baja, media o alta y en función
de ello se necesitará trabajos especializados para su reparación.
Piquete. Daño que se genera en la carrocería debido al impacto con un
elemento punzante la cual en función de la gravedad del daño necesitara pasar por
trabajos de correctivos.
23
Falla de Pintura. Falla en la adherencia de la pintura a la superficie del
material al cual se ha aplicado.
Acondicionado. Proceso final por la que pasa un vehículo antes de ser
transportado, en este proceso se da los acabados finales a la unidad de cara a ser
exhibida en un showroom o entregada al cliente final.
Flete marítimo. Costo por el traslado de mercaderías a través de un
transporte marítimo
Horas – Hombre. Cantidad de tiempo que emplea un colaborador para llevar
a cabo una actividad.
Tempario. Herramienta en la cual se ha definido el tiempo requerido para
llevar a cabo determinados trabajos en los vehículos.

24
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1. Hipótesis principal
La implementación de la metodología LEAN mejora la gestión Operativa de
una empresa del sector automotriz.
3.2. Hipótesis secundarias
La implementación de la metodología LEAN mejora la inspección portuaria
de las unidades arribadas de una empresa del sector automotriz.
La implementación de la metodología LEAN reduce los costos de correctivos
de una empresa del sector automotriz.
La implementación de la metodología LEAN reduce los costos de
preparación de vehículos de una empresa del sector automotriz.
3.3. Identificación de variables
V1: Metodología Lean
V2: Gestión operativa

25
3.4. Operacionalización
VARIABLES DIMENSIONES (SUB VARIABLES) INDICADORES

Metodología Lean Calidad del servicio. Capacitación de estándares de revisión
Implementación de Nivel de implementación de herramientas
herramientas
Eliminación de Desperdicios Reducción de tiempos inoperativos
Gestión operativa Inspección de Unidades % unidades con daños de origen
Costos de preparación Costo Unitario Preparación
Costos de correctivos Costo Variable preparación
26
CAPÍTULO IV: MATERIALES Y MÉTODOS
4.1. Tipo y diseño de investigación
La presente investigación es de tipo aplicada ya que mediante la
implementación de la metodología LEAN se busca dar solución problemas
específico.
El diseño de investigación es no experimental del tipo descriptivo y
transversal ya que observamos la naturaleza de las variables y por qué se están
comportando de esa manera para poder implementar las mejoras y es transversal
ya que se recolectan datos en un determinado periodo de tiempo.
4.2. Unidad de análisis
Los procesos dentro del área de operaciones que involucra todo ingreso de
vehículo al centro de distribución para su preparación.
4.3. Población de estudio
Todos los vehículos que ingresan al centro de distribución al proceso de
preparación previo a la entrega de la unidad al cliente interno y externo.
4.4. Tamaño de muestra
Se determina el tamaño de la muestra por conveniencia del investigador,
Como muestra se tomará en cuenta la misma población que pasa al proceso de
preparación ya que se tiene un registro automatizado en una base de datos de
todas las unidades que pasan por el proceso de preparación.

27
4.5. Selección de la muestra
La selección de la muestra es no probabilística por conveniencia del
investigador. Se tomará las muestras en el periodo comprendido de enero 2021 a
diciembre 2021.
4.6. Procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos a utilizar son las
siguientes:
• Observación Directa: Revisión de los procesos y actividades del área de
operaciones con el fin de comprender el funcionamiento de las mismas y las
condiciones en las cuales se están llevando a cabo.
• Recopilación de datos a través de registros: Base de datos de los registros
de todos los trabajos de correctivos que se han realizado en los periodos de
estudio. (anexo 5)
4.7. Análisis e interpretación de la información
Para el análisis e interpretación de la información se utiliza hojas de cálculo
de Microsoft Excel, adicional a ello se utilizó la herramienta Kaizen PDCA, adicional
a ello se recomienda utilizar las siguientes herramientas:
• Diagrama Ishikawa, para determinar las causas y efectos de los
problemas que se tienen dentro de los procesos
• Estandarización, para que los trabajos de todo el personal se realicen
de manera homogénea.
• KPI, para un seguimiento y control de los procesos

28
CAPÍTULO V: ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5. 1. Diagnostico Situacional
5.1.1 Área de Operaciones:
Para el diagnóstico situacional de las actividades que se llevan a cabo en el
área de operaciones se utilizó el juicio de expertos en el cual se involucraron tanto
la jefatura de operaciones como a la jefatura de mejora continua para definir las
actividades claves del área y establecer los KPI de estas actividades con la finalidad
de descubrir áreas de oportunidad que pueda generar ahorros a la gestión operativa
y reducir los costos de preparación de las unidades. Luego de observar y analizar
la naturaleza de las actividades del área se definió que la actividad de la inspección
de las unidades que ingresan al centro de distribución y el nivel de detalle con la
que se revisan y se deslindan las responsabilidades de los daños presentes en las
unidades tienen un gran impacto dentro de los costos de preparación de vehículos.
No solo las observaciones se generan en el traslado o manipulación de las
unidades previo a su ingreso al centro de distribución, sino que también se
identifican observaciones en las unidades previo al operativo de retiro de puerto
(figura 7, figura 8), teniendo que para la primera marca se identifican observaciones
en el 23.1% de las unidades y en la segunda marca se identifican observaciones
en el 19.3% de las unidades (daños leves y fuertes) , siendo estos valores muy
bajos, al momento de realizar trabajos de correctivos a las unidades se obtiene para
la primera marca el 32% de unidades pasaron trabajos de correctivos ya que
presentaban daños fuertes que requerían trabajos especializados tanto en
desabollado como en planchado y pintura, para la marca 2 se obtuvo que el 33%
paso también por trabajos de correctivos. Los daños menores no requieren de

29
trabajos especializados y pueden ser corregidos previo a la entrega de los
vehículos. Los costos de la corrección estos daños fuertes no identificados en la
inspección en puerto al final son asumidos por la empresa en estudio. Se genero
una base de datos con la cantidad de unidades que ingresan por buque y la
cantidad de unidades que presentan observaciones (anexo 6)
Figura 7:
Tasa de observaciones Marca 1 identificadas en puerto
TASA OBS
MARCA 23.1%
100%
28
37 62 88
90% 139
89
89
80% 395 110
70%
60%
50%
586
193 390 502
40% 661
247
172
30% 535 161
20%
10%
0%
jun jul ago oct nov dic ene feb may
2019 2020
Nota: Elaboración propia

30
Figura 8:
Tasa de observaciones Marca 2 identificadas en puerto

TASA OBS
MARCA 19.3%
100% 2
38 35 42 54
90% 48 5 43
20
116
80% 85
70%
60%
50% 67 2
276 247 244 307
40% 245 21 225
60
244
30% 114
20%
10%
0% 0
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
2019 2020
En esta etapa de diagnóstico se obtuvo el área de oportunidad que se genera
por la mala o poca seriedad en la inspección de las unidades y la no generación del
reclamo por los daños a los responsables. Se identificaron en las siguientes 2
etapas:
• Inspección Portuaria a Unidades de arribo (figura 09, figura 10), en la
cual se valorizaron los daños identificados teniendo como resultado para la
primera marca $ 16 026.67 en costos para corregir los daños y en la segunda
marca $ 6 173.33 en costos de corrección de daños

31
Figura 9:
Área de Oportunidad de unidades marca 1 provenientes de puerto
MARCA A.O.
$16,026.67
5000
$4,725.00
4500
4000
3500
3000
2500 $2,430.00
2000
1500
$1,245.00
$1,080.00
1000
$665.00
$570.00 $480.00
$375.00 $450.00
500
0
jun jul ago oct nov dic ene feb may
2019 2020
Figura 10:
Area de Oportunidad de unidades marca 2 provenientes de puerto

MARCA A.O
$6,173.33
1800
$1,580.00
1600
1400
1200
1000 $910.00
800
$600.00
600
$420.00
$375.00
400 $330.00
$195.00 $180.00
200
$40.00
0
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar
2019 2020
• Inspección de unidades de retorno de puntos de exhibición, en la cual
se identificaron daños por un monto de $ 8 269.20 para la primera marca y
$ 13 159.50 para la segunda marca. (figura 11, figura 12)

32
Figura 11:
Área de Oportunidad de unidades marca 1 en correctivos de originados en

exhibición
% De gasto de correctivos de UUNN retornadas de exhibición ABR 2019 - MAR 2020 A.O A.O. EN MILES $
Marca 18.90% $8.27
% Gasto Correctivos % Recuperable
8% 5% 5%
15% 18%
20% 19% 22% 20%
24% 23%
29%
92% 95% 95%

85% 82%
80% 81% 78% 80%
76% 77%
71%
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2020 2020 2020
Figura 12:
Área de Oportunidad de unidades marca 2 en correctivos de originados en

exhibición
% De gasto de correctivos de UUNN retornadas de exhibición ABR 2019 - MAR 2020
A.O A.O. EN MILES $
Marca
47.92% $13.16
% Gasto Correctivos % A.O
30%
38% 42%
44% 43% 44%
47% 47% 48%
52%
58% 58%
70%
62% 58%
56% 57% 56%
53% 53% 52%
48%
42% 42%
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2020 2020 2020

33
Los montos obtenidos las cuales se visualizan en las figuras 09, 10, 11 y 12
nos muestran el total de costos involucrados en subsanar las observaciones
presentes en las unidades cuyo origen de los daños se dieron previo a su ingreso
al centro de distribución, los trabajos de correctivos a las unidades se deben realizar
de todas maneras ya que se deben entregar las unidades a los clientes internos o
externos sin observaciones, luego del análisis se observó que estos costos no
deberían ser asumidos por la empresa si no por los responsables de los vehículos
previo a su entrega en el centro de distribución.
Al momento de realizar el diagnostico solo se tenía la data consolidada de
todos los daños que tienen las unidades, pero no se tenía el detalle del origen de
estos daños por lo cual a la data original se le tuvo que agregar campos adicionales
para tener mayor detalle y obtener información específica que nos ayudó
posteriormente al momento de realizar el plan de acción para la implementación de
mejoras. (anexo 7)
5.1.2 Inspección unidades de ingreso de exhibición o puerto.
La inspección de unidades de ingreso exhibición o puerto es el proceso por
el cual pasan todas las unidades al momento de su ingreso al centro de distribución
en el cual se identifica las observaciones (daños en carrocería e interiores) que
presenta la unidad para que posteriormente los costos generados cuando se lleve
a cabo los trabajos de correctivos sean direccionados al responsable correcto. Esta
inspección siempre se lleva a cabo en presencia de un personal de la empresa y
un personal del operador logístico que presta los servicios de almacenaje y se

34
trabajó con formatos establecidos (anexo 2) en el cual se detallan las observaciones
y al termino es firmado por ambas partes.
Al momento del desarrollo del diagnóstico de este proceso se observó que
este trabajo de inspección no tiene un criterio único definido por parte de los
colaboradores de la empresa en estudio lo cual con lleva a tener diferencias en
cuanto a definir niveles de criticidad de los daños identificados en los vehículos y
tampoco se tenía claro el nivel de rigurosidad que con el cual se debía inspeccionar
los vehículos de las diferentes marcas. La empresa en estudio maneja varias
marcas de vehículos las cuales pertenecen a diferentes tipos de mercados que van
desde mercados premium hasta los mercados convencionales y comerciales
(vehículos para carga y transporte personal) y para cada una de estas marcas la
rigurosidad de inspección es diferente siendo más riguroso las marcas premium y
un poco más flexible las otras marcas. Por otra parte, se tiene poco conocimiento
de la importancia de la función de inspección ya que los daños identificados es esta
actividad y que no son determinados antes de su ingreso al centro de distribución
(inspección en puerto e inspección en punto de exhibición) son imputados a la
empresa en estudio. Por ello esta actividad es clave y parte desde su
correspondiente inspección en puerto.
En la inspección de las unidades en puerto se identificó que el proveedor
encargado de hacer este trabajo tampoco maneja un criterio único, no realiza la
inspección con la rigurosidad necesaria y no lleva un estándar de revisión en
función del tipo de vehículo lo cual posteriormente repercute en los costos que se
incurren dentro de los trabajos de correctivos en el centro de distribución ya que
serán asumidos por la empresa. En la inspección de unidades en los puntos de

35
exhibición, la cual se realiza previo el retiro de las unidad y traslado al centro de
distribución, se identificó que estos showrooms no tienen una política de cuidades
de los vehículos y que tampoco hay un feedback desde el área de operaciones
hacia el equipo comercial con el impacto tanto en daños físicos (rayaduras,
abolladuras, quiñes, etc.) como en costos que genera el poco cuidado de los
vehículos.
Se obtuvo que los costos de correctivos asumidos por operaciones en el
periodo de abril 2019 a marzo 2020 ascendieron a $ 21,701.70 para las unidades
provenientes de puntos de exhibición, showrooms. Para el caso de las unidades
provenientes de puerto el monto de correctivos ascendió a $ 22,245.70 para el
mismo periodo de estudio. Ambos costos representan en conjunto el 39.77% del
total de costos variables de preparación de unidades para el periodo en estudio
(anexo 8).
Figura 13:
Daños asumidos por el área de operaciones
$18,000 $16,954.50
$16,000
$14,000 $13,095.50
$12,000
$10,000 $8,606.20
$8,000
$6,000 $5,291.20
$4,000
$2,000
$0
MARCA 1 MARCA 2
EXHIBICION PUERTO

36
Tabla 1:
Daños asumidos por mes por el área de operaciones
PERIODO EXHIBICION PUERTO TOTAL
2019 $19,252.70 $16,981.00 $36,233.70

Abr $3,525.00 $3,144.00 $6,669.00
May $3,802.20 $3,555.00 $7,357.20
Jun $1,965.00 $2,460.00 $4,425.00
Jul $2,369.00 $500.00 $2,869.00
Ago $2,017.50 $260.00 $2,277.50
Set $1,837.50 $145.00 $1,982.50
Oct $1,148.00 $2,155.00 $3,303.00
Nov $1,654.50 $3,498.00 $5,152.50
Dic $934.00 $1,264.00 $2,198.00
2020 $2,449.00 $5,264.70 $7,713.70
Ene $900.00 $1,620.00 $2,520.00
Feb $738.00 $2,504.20 $3,242.20
Mar $811.00 $1,140.50 $1,951.50
TOTAL $21,701.70 $22,245.70 $43,947.40
5.1.3 Proceso de Preparación de Vehículos:
Como se mencionó en el punto anterior, el proceso de inspección de
vehículos tiene un impacto directo en el proceso de preparación de las mismas ya
que el no hacer este trabajo de manera correcta conlleva a los siguientes
problemas:
• Costos altos en trabajos de correctivos.
• No identificación de observaciones en el vehículo.
• Mayores tiempos de preparación de unidades.
• Reproceso de inspección para definir responsabilidad de daños.

37
Tener estos problemas en el proceso de preparación de vehículos hace que
no se cumpla con el proceso de preparación de unidades (anexo 9), los tiempos
establecidos para la preparación se dilaten generando incomodidad y hasta
reclamos por parte de los clientes internos y externos ya que están a la espera de
la entrega de sus vehículos. La no identificación de observaciones genera que la
unidad pase por trabajos de correctivos que no se tenían contemplados de manera
inicial lo cual lleva consigo tiempos adicionales para disponer de la unidad y poder
ser trasladada al cliente. Esta no identificación también genera que ambas partes
tanto el proveedor de almacenaje y la empresa realicen un reproceso de inspección
para identificar las responsabilidades de los daños y definir el tipo de trabajos que
se debe realizar.
Figura 14:
% Costos de preparación de vehículos
Nota: Elaboración Propia.

38
Tabla 2:
Costos de preparación de vehículos
DETALLE MARCA 1 MARCA 2 TOTAL

UUNN 4404 3127 7531
QPDI $198,180.00 $140,715.00 $338,895.00
QVAR $62,348.61 $48,159.48 $110,508.09
QPREP $260,528.61 $188,874.48 $449,403.09
QU PDI $45.00 $45.00 $45.00
QU VAR $14.16 $15.40 $14.67
% Q VAR 24% 25% 25%
Para el periodo de estudio el cual fue de abril 2019 a marzo 2020 se obtuvo
que el costo unitario de preparación de unidades es de $ 59.57, los costos variables
de preparación de vehículos representan el 25% del total de costos de preparación,
teniendo el monto de $14.67 como costo unitario variable y la suma de $ 110,508.09
como costo variable total para el periodo en estudio.
5. 2. Implementación de la Metodología LEAN
En esta sección se detallará los criterios que se utilizaron para la aplicación
de algunas herramientas que nos proporciona la metodología Lean, así como
también se detallara la forma en que estas se implementaron.
Con el desarrollo del diagnóstico de la situación actual se definió que las
actividades que más impactan en costos al área de operaciones es la inspección
de las unidades previo al centro de distribución ya que la poca seriedad o
rigurosidad con se lleven a cabo finalmente concluyen en costos de correctivos
presentes en las unidades que serán asumidos o no por la empresa, los procesos
que se ven afectados por esta actividad son las siguientes:

39
• Inspección a unidades en operativos portuarios.
• Inspección unidades de retorno de exhibición.
La herramienta más adecuada para determinar las causantes del porque
se están haciendo de manera errada esta actividad es el análisis de la causa raíz.
5.2.1 Análisis de la causa Raíz
El análisis de la causa raíz es la herramienta Lean más adecuada para
determinar por qué se está realizando la inspección de las unidades de manera
errónea ya que esta herramienta te da un abanico de opciones a utilizar para
descubrir el origen de la problemática. En el presente estudio se utilizó el Diagrama
Causa – Efecto (anexo 10)
Del diagrama se identificaron 4 factores principales que generan una mala
inspección de los vehículos:
• Ambiente.
• Sistema de Trabajo de los Inspectores.
• Empresa.
• Inspector.
Se tomará las causas identificadas en el diagrama como input para el
desarrollo de la metodología Kaizen, para nuestro estudio se desarrollará la
herramienta PDCA o círculo de Deming.
5.2.2 Metodología Kaizen – PDCA
Como parte de la implementación de la metodología Lean y en busca de la
mejora continua para la gestión del área de operaciones se tomó como conveniente
emplear la herramienta Kaizen – PDCA para la cual se obtuvo previamente el

40
diagnóstico situacional de la empresa, a partir de ello se generó el plan de
actividades a desarrollar para dar solución a las causas raíces identificadas en el
Diagrama Causa – Efecto.
En conjunto con el equipo de las áreas de operaciones y de mejora continua
se desarrolló el plan de actividades, se definieron responsables y se estableció un
cronograma de presentación de avances y entregables. En total se identificaron 10
actividades a desarrollar en el plan de mejora continua (anexo 11) divididas en 2
frentes: Generación de políticas y procedimientos, Acciones de Mejora continua.
Figura 15:
Acciones por frente
En función de los procesos en donde se deben aplicar estas actividades de
mejora se obtuvo el siguiente resumen:

41
Figura 16:
Acciones a aplicar por proceso
Se elaboró el cronograma de actividades con la finalidad de llevar un
control de los tiempos y los avances de la implementación y así que no se dilaten
los tiempos establecidos. (anexo 12)
5.2.3 Estandarización
Dentro de las operaciones de inspección de los vehículos ya sea en el
puerto, centro de distribución o en las propias tiendas cada personal encargado de
esta actividad antes de la entrega del vehículo al siguiente responsable de la
cadena logística realiza esta actividad en función del criterio que cada uno de ellos
ha desarrollado lo cual genera bastantes diferencias al momento de definir la
criticidad de algún daño encontrado en la unidad, zonas de relevancia,
minuciosidad al momento de la inspección y las distancias a las cuales se debe
visualizar el daño para que este sea corregido o si se considera que esta dentro de
lo permitido previamente establecido para la marca. Dentro de la estandarización

42
de la actividad de inspección se ha definido varios puntos a tener en cuenta por el
colaborador al momento de realizar su trabajo y también se ha definida la secuencia
de pasos a seguir en la inspección y zonas que se deben revisar:
Pasos a seguir en para la inspección de vehículos:
a. Zonificar carrocería: En este paso se divide el vehículo en zonas con
en el fin de definir la relevancia en la revisión, mientras más relevante sea el
área se deberá revisar con mayor énfasis esa zona. (anexo 13)
Tabla 3:
Zonificación del vehículo
ZONA DETALLE
ZONA “A” Exteriores. Se considera desde la parte más baja del

capot hasta los largueros, se incluye las 4 puertas y el
techo en el caso el vehículo con altura < 1600 mm.
ZONA “B” Exteriores. Se considera desde el suelo hasta la más
baja del capot. Se incluye la parte externa de los estribos
(zócalo) y el techo en el caso de vehículos con altura
>1600 mm.
ZONA “C” Interiores. Se considera las partes interiores del
vehículo que estén a primera vista al momento de la
apertura de cualquier compuerta.
ZONA “D” Interiores. Estas zonas son establecidas por la posición
que debe tener el inspector para detectar alguna
observación al momento de la apertura de la compuerta,
es decir parte que no se encuentran a simple vista.
43
b. Inspección Visual: La inspección visual al vehículo (exteriores,
parabrisas y lunas) se realizará a la distancia establecida previamente para
cada una de las marcas, adicionalmente para los interiores (asientos,
embellecedores y moldura) será de 500 mm en general (anexo 14)
Tabla 4:
Distancia de Inspección
DISTANCIAS DE CARROCERÍA LUNAS INTERIORES
REVISIÓN
MARCA 1 1000 mm 1000 mm 500 mm

MARCA 2 500 mm 500 mm 500 mm
c. Calificar la Observación: Se califica la observación en función del tipo
de daño presente en el vehículo. Entre los tipos de observaciones más
usuales se tiene las siguientes:
• Abolladura o hendidura.
• Raspón.
• Rayadura.
• Piquete o quiñe.
• Falla de pintura.
d. Catalogar la observación: Cada una de las observaciones
encontradas se catalogan en función de su gravedad, se definieron 3
niveles para catalogar la criticidad de las observaciones:

44
• Leve.
• Notorio o moderado
• Grave o fuerte.
Una vez que se ha calificado, catalogado (anexo 15) y determinado a que zona
pertenece la observación, en función de la inspección visual, se concluye si esta
necesita pasar por trabajos de correctivos o si está dentro de lo permitido. En
conjunto con el equipo se elabora un mapa de estándar por marca como resumen
para concluir de manera rápida si la observación es aceptable o no aceptable y si
necesita pasar por trabajos de correctivos (anexo 16).
5. 3. Presentación de resultados
5.3.1 Inspección Portuaria
Como resultado de la estandarización de los procesos de revisión inspección
por marca para las unidades de puerto, así como de la retroalimentación hacia el
proveedor tanto en el rol que este cumple y la importancia de esta actividad se
obtuvo para los operativos portuarios del año 2021 (anexo 17) que para la marca 1
de identificar que solo el 23.1% (figura 7) de unidades presentaban observaciones,
se pasó a identificar que el 41.4% (figura 17) de las unidades presentaban
observaciones. Para la marca 2 de tener un resultado en el diagnóstico inicial de
19.3% (figura 8) pasamos a identificar que el 68.6% (figura 18) de las unidades
presentaban observaciones. La cantidad de unidades identificadas con daños de
manera general paso de representar el 21.74% de unidades a representar el
49.42%. El poder identificar un mayor porcentaje de observaciones en los
operativos portuarios nos permite poder armar un informe de daños más completo
y real por buque y poder reclamar a la naviera el pago de los costos que se
45
incurrirán en los correctivos de estos daños. Estos resultados nos dan a entender
que las unidades arribaban a puerto con más daños de los que se llegaban a
identificar, al no identificar estos daños en puerto nos quita la posibilidad de poder
presentar algún reclamo a la naviera sobre las incidencias encontradas y los costos
de correctivos necesarios para poder subsanar los daños. Todo costo de correctivo
de observaciones que no han sido identificadas en el puerto pasa a ser asumidos
por la empresa en estudio o por el transportista de ser el caso.
Figura 17:
Tasa de observaciones de unidades Marca 1 identificadas en puerto 2021
100%
90%
80% 223 171 6 228 437
209 203 213
203
70% 176
60% 253
50%
40%
30% 362 281 300 9 340 791
269 302
179
20% 97
10% 65
0%
Ene Feb Mar May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
TASA OBS
UUNN S/ DAÑOS UUNN C/OBSERV 41.4%

46
Figura 18:
Tasa de observaciones de unidades Marca 2 identificadas en puerto 2021
100%
90%
4
80%
70%
74 13 263 86 189 26 139 86 91
68 56
60%
50%
40%
10
30%
20%
34 7 120 40 86 12 63 41 43
24 22
10%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
TASA OBS
UUNN S/ DAÑOS UUNN C/OBSERV 68.6%
5.3.2 Costos de Correctivos
Se analizaron los costos de correctivos de los vehículos del periodo 2021
obteniendo que los costos de correctivos de los daños que se generaron tanto en
exhibición como en puerto hicieron un total de $ 17,197.50 el cual representa el
27% de los costos variables de preparación a comparación del periodo para el cual
se realizó el diagnóstico de las operaciones donde se obtuvo que los costos de
correctivos representaban el 39.77% de los costos variables de preparación de
vehículos o $ 43,947.40. Los daños originados en los puntos de exhibición en el
periodo de diagnóstico inicial ascendían al monto de $21,701.70, para el periodo
2021 paso a ser $ 9,687.50
Luego de la implementación del plan establecido en el PDCA se obtuvo que
la representatividad de los costos de correctivos de daños originados en exhibición
y en puerto se redujo en 32.1%. Los daños originados en puntos de exhibición se
redujeron en 55.36%
47
Figura 19:
Daños asumidos por el área de operaciones 2021
$8,000 $7,250.00
$7,000
$6,000
$5,075.00
$5,000 $4,612.50
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000 $260.00
$-
MARCA 1 MARCA 2
EXHIBICION PUERTO
Tabla 5:
Daños asumidos por el área de operaciones periodo 2021
PERIODO EXHIBICION PUERTO TOTAL GENERAL
Ene $985.00 $610.00 $1,595.00

Feb $330.00 $510.00 $840.00
Mar $595.00 $900.00 $1,495.00
Abr $635.00 $440.00 $1,075.00
May $815.00 $345.00 $1,160.00
Jun $455.00 $260.00 $715.00
Jul $862.50 $710.00 $1,572.50
Ago $780.00 $1,310.00 $2,090.00
Set $900.00 $620.00 $1,520.00
Oct $1,130.00 $680.00 $1,810.00
Nov $690.00 $545.00 $1,235.00
Dic $1,510.00 $580.00 $2,090.00
TOTAL GENERAL $9,687.50 $7,510.00 $17,197.50
48
5.3.3 Costos de Preparación de vehículos
Se analizaron los costos de preparación de vehículos del periodo 2021
(anexo 18) luego que se implementara plan establecido en el PDCA obteniendo
como resultado que los costos de preparación de vehículos se redujeron de $ 59.67
a $ 54.02 (tabla 6) lo cual representa una reducción del costo de preparación
unitario de 9.47%. El costo variable de preparación antes representaba un 25% de
los costos totales, luego de la implementación paso a representar un 17% de los
costos totales. Se tuvo una reducción del costo variable de preparación del 38.5%
obteniendo como resultado un ahorro de $ 5.65 por unidad.
En el periodo del 2021 pasaron por el proceso de preparación de vehículos
7056 unidades, esta reducción en el costo de preparación de vehículos represento
un ahorro de $ 39,864.05
Figura 20:
Variación de los costos de preparación de vehículos

49
Tabla 6:
Comparación de Costos Periodo Diagnostico vs 2021
DETALLE P. DIAGNOSTICO 2021

UUNN 7531 7056
QPDI $338,895.00 $317,520.00
QVAR $110,508.09 $63,674.00
QPREP $449,403.09 $381,194.00
QU PREP $59.67 $54.02
QU PDI $45.00 $45.00
QU VAR $14.67 $9.02
% Q VAR 25% 17%
5. 4. Contrastación de Hipótesis
5.4.1 Hipótesis Específica 1
La implementación de la metodología LEAN mejora la inspección
portuaria de las unidades arribadas de una empresa del sector automotriz.
Se compararon los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial de las
inspecciones portuarias (figura 7, figura 8) con los resultados obtenidos luego de la
implementación de la metodología Lean (figura 17, figura 18) lo cual nos dio como
resultado una clara mejora en el trabajo de nuestro proveedor al poder identificar
más observaciones en las unidades arribadas. Para el caso de la marca 1 se pasó
de identificar solo daños en el 23.1% de las unidades a identificar daños en el 41.4%
de las unidades, esto representa una mejora del 79.22%. Para el caso de la marca
2 se pasó de identificar daños en el 19.3% de las unidades a identificar daños en el
68.6% de las unidades, esto representa una mejora del 255%.
De manera general se pasó de identificar daños en el 21.74% de unidades
a identificar daños en el 49.42% de unidades.

50
correctivos de una empresa del sector automotriz.
Al analizar los costos de correctivos asumidos por operaciones de daños
originados en exhibición y puerto obtenemos que posteriormente a la
implementación de la metodología LEAN los costos de correctivos pasaron de
representar el 39.77% ($ 43,947.40) de los costos variables a representar el 27.01%
($ 17,197.50) tal como se visualizan en la figura 14 y en la figura 20. Esto nos da
como resultado una reducción del 32.1% de representatividad de los costos de
correctivos en los costos de preparación de vehículos y un ahorro de $ 26,749.90
en comparación a los costos incurridos para el periodo de diagnóstico inicial. Los
costos de correctivos de unidades provenientes de puntos de exhibición se
redujeron en 55.36% lo cual represento un ahorro de $ 12,014.20
preparación de vehículos de una empresa del sector automotriz.
Como pudimos observar en la tabla 2 los costos de preparación de vehículos
ascendían a $ 59.67 por unidad para el periodo abril 2019 a marzo 2020, luego de
la implementación de la metodología LEAN se realizó el análisis de costos para el
periodo 2021 obteniendo como costo de preparación de vehículos $ 54.02 lo cual
representa una reducción en los costos de 9.47% o $ 5.65 por unidad. En el año
51
2021 pasaron por el proceso de preparación 7056 vehículos (tabla 6) de los cuales
gracias a la implementación de la metodología LEAN se pudo ahorrar $ 39,864.05.
5.4.4 Hipótesis General
La implementación de la metodología LEAN mejora la gestión Operativa
de una empresa del sector automotriz.
Gracias a la implementación de la metodología LEAN al área de operaciones
se obtuvieron mejoras en las 3 dimensiones que se definieron para la gestión
operativo. Se incremento el porcentaje de observaciones identificadas en los
operativos portuarios y que ya no serán asumidas por la empresa, se obtuvo un
incremento del 79.22% para la marca 1 y un incremento del 255% para la marca 2.
Se redujeron en $ 26,749.90 los costos incurridos en correctivos a comparación del
periodo de diagnóstico inicial y se llegó a obtener una reducción de los costos de
preparación por unidad de $ 5.65 lo cual represento para el 2021 un ahorro de $
39,864.05.
Se cuenta ahora con una operación más estandarizada, con un plan de
actividades a revisar cada cierto periodo en busca de la mejora continua y con
proveedores más comprometidos con la operación y el impacto que pueden llegar
a tener.
52
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo de la investigación fue mejorar la gestión operativa de preparación
de vehículos en una empresa del sector automotriz, para el logro de este objetivo
se desarrollaron 3 herramientas en el capítulo 5.2.” Implementación de la
metodología Lean”, de los resultados obtenidos se observa una mejora en ambas
variables tanto dependiente como independiente además del cumplimento de los
objetivos específicos.
Se obtuvo una mejora en el indicador de observaciones identificadas en la
inspección portuaria de unidades arribadas pasando de identificar para la marca 1
observaciones en el 23.1% de unidades a identificar observaciones en el 41.4% de
unidades y para la marca 2 de identificar observaciones en el 19.3% de unidades
se pasó a identificar observaciones en el 68.6% de unidades. El indicador de
observaciones identificadas para la totalidad de unidades paso de ser 21.74% a ser
49.42%. Esto quiere decir que gracias a la implementación y estandarización de
criterios al momento de la inspección se están identificando mayores observaciones
que posteriormente serán presentados a la naviera o al responsable previo a la
entrega de las unidades para que se asuman los costos incurridos.
La representatividad de los costos de correctivos de los daños que se
generaron en exhibición o puerto sobre los costos variables se redujo en 32.1%
generando un ahorro de $ 26,749.90 en comparación con el periodo del diagnóstico
inicial. Este resultado se da principalmente como consecuencia de la
implementación de las políticas de cuidado de los vehículos y la mejor inspección
de las unidades arribadas en puerto. La mayor reducción se reflejó en las unidades
provenientes de puerto ya que los costos se redujeron en un 66.2% a comparación

53
de las unidades provenientes de puntos de exhibición en la cual los costos se
redujeron en un 55.36%.
Los costos de preparación de vehículos se redujeron en 9.47% o $5.65 por
unidad lo cual para el año 2021 representó un ahorro de $ 39,864.05 por los 7056
vehículos que pasaron por el proceso de preparación. Los costos variables de
preparación se redujeron en 38.50% para el año 2021 con respecto al periodo de
diagnóstico inicial.
La implementación de metodología Lean permitió mejorar la gestión
operativa lo cual corrobora la investigación de Vasquez en cuanto a mejoras en
gestión y reducción de costos operativos; y a la investigación de Azabache en
cuanto a mejoras en la eficiencia operativa. Se valida la investigación de Quintero
ya que al igual que en su estudio la implementación de herramientas Lean mejoro
el área de operaciones.
54
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7. 1. Conclusiones
➢ Se mejoró la inspección portuaria de unidades arribadas ya que se pasó
de identificar observaciones en el 21.74% de unidades a identificar
observaciones en el 49.42% de unidades.
➢ Se redujo los costos de correctivos de los vehículos provenientes de los
puntos de exhibición en 55.36% lo cual represento un ahorro de
$12,014.20
➢ Con la implementación de la metodología Lean se redujo en 9.47%
($5.65 por unidad) los costos de preparación de vehículos lo cual para el
año 2021 representó un ahorro de $39,864.05.
➢ Se mejoró la gestión operativa ya que se obtuvo procesos más eficientes,
aumento en la calidad de inspección de vehículos y reducción de costos
tanto de correctivos como de preparación.

55
7. 2. Recomendaciones
➢ Se recomienda realizar un estudio de los costos variables involucrados
en la preparación de vehículos tales como horas mecánicas, daños
exógenos y de almacenamiento.
➢ Revisar y actualizar los procedimientos, políticas y estándares generados
en la investigación a fin de sostener los resultados obtenidos y buscar la
mejora continua de nuestras operaciones.
➢ Se recomienda hacer un estudio de mejora a los procesos previos que
impactan al área de operaciones.
➢ Se sugiere que las capacitaciones al proveedor y al área comercial sobre
los estándares de inspección de unidades y cuidados de los vehículos en
showroom respectivamente se deben realizar de manera trimestral
debido al constante cambio de personal.

56
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59
ANEXOS
Anexo 1: Check List Inspección Mecánica - PDI

60
Anexo 2: Formato de Control de Daños - tarja

61
Anexo 3: Check List Inventario Unidades Nuevas

62
Anexo 4: Detalle de áreas del vehículo

63
Anexo 5: Inspección de Daño y Faltante

64
Anexo 6: BBDD Operativos Portuarios
BUQUE MARCA FECHA CANTIDAD UNIDADES AVERIADAS UNIDADES OK AVERIAS FUERTES UNIDADES S/AF
HESTIA LEADER SUBARU 21/06/2019 139 13 126 5 134
CASTOR LEADER SUBARU 24/06/2019 154 35 119 9 145
HYPERION HIGHWAY SUBARU 15/07/2019 229 32 197 21 208
NIAGARA HIGHWAY SUBARU 24/07/2019 85 6 79 0 85
GRAND LEGACY SUBARU 14/08/2019 48 8 40 2 46
VOLANS LEADER SUBARU 24/08/2019 234 27 207 18 216
GRAND CHAMPION SUBARU 10/09/2019 113 12 101 7 106
IRIS LEADER SUBARU 16/10/2019 26 5 21 0 26
CASTOR LEADER SUBARU 1/11/2019 259 41 218 11 248
GARNET LEADER SUBARU 18/12/2019 282 52 230 7 275
THEMIS LEADER SUBARU 18/02/2020 14 2 12 1 13
LEO LEADER SUBARU 26/02/2020 254 41 213 29 225
AEGEAN HIGHWAY SUBARU 13/03/2020 149 61 88 21 128
HAMBURG HIGHWAY SUBARU 26/03/2020 211 55 156 24 187
GRACEFUL LEADER SUBARU 19/04/2020 2 2 0 0 2
DORADO LEADER SUBARU 2/05/2020 80 20 60 0 80
HESTIA LEADER DFSK 20/06/2019 336 89 247 24 312
NIAGARA HIGHWAY DFSK 24/07/2019 230 37 193 13 217
VOLANS LEADER DFSK 24/08/2019 452 62 390 16 436
SAIC ANJI PHOENIX DFSK 1/10/2019 332 190 142 57 275
IRIS LEADER DFSK 16/10/2019 598 205 393 130 468
AN JI 23 DFSK 22/11/2019 590 88 502 40 550
SAIC ANJI PHOENIX DFSK 25/01/2020 800 139 661 83 717
LEO LEADER DFSK 26/02/2020 261 89 172 43 218
LEO LEADER DFSK 25/12/2019 614 28 586 22 592
DORADO LEADER DFSK 2/05/2020 271 110 161 24 247
GALVESTON HIGHWAY SUBARU 23/11/2019 27 1 26 0 27
RHEA LEADER SUBARU 25/12/2019 79 2 77 0 79
65
Anexo 7: BBDD de correctivos asumidos en PDI

ITEM FECHA MARCA MODELO COLOR CHASIS MES SERVICIO DESCRIPCION CANTIDAD COSTO SUBTOTAL COSTO HH TOTAL N° DE VALE PROVEEDOR AÑO F LIQU PROCEDENCIA RESPONSABLE
1 6/01/2020 DFSK GLORY 330 NEGRO LVZA42F90LAA03416 ENERO PINTURA ESTRIBO PLH 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 744 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO FALLA FABRICA
2 10/01/2020 DFSK GLORY 330 NEGRO LVZA42F95LAA03248 ENERO DESABOLLADO PUERTA PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10308 AUTO TOOL 2020 Ene PUERTO ALMACENAJE
3 14/01/2020 DFSK GLORY 330 BLANCO LVZA42F90LAA04534 ENERO PINTURA INTERIOR DE GF PRH 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 788 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO FALLA FABRICA
4 16/01/2020 DFSK GLORY IX5 ROJO LVZA53PA4LCB01199 ENERO DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10331 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION GM
5 17/01/2020 DFSK GLORY 370 ACERO LVZA53P97LAA03978 ENERO PINTURA FILO DE GF DLH 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 811 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO TRASLADO
6 18/01/2020 DFSK GLORY 330 NEGRO LVZA42F90LAA03464 ENERO PINTURA GF PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 817 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO TRASLADO
7 2/01/2020 SUBARU XV GRIS JF1GT7LL5KG082118 ENERO PINTURA FUNDA DELANTERA, PUERTA DRH 2 $30.00 $60.00 $0.00 $60.00 732 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION GM
8 3/01/2020 SUBARU XV ROJO JF1GT7LL5KG085387 ENERO PINTURA MOLDURA DE FUNDA DRH, CODERA 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 740 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION AQP
9 6/01/2020 SUBARU FORESTER NEGRO JF1SK7LL5LG050538 ENERO DESABOLLADO PUERTA PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10276 AUTO TOOL 2020 Ene PUERTO ACONDICIONADO
10 6/01/2020 SUBARU FORESTER BLANCO JF1SK9LL5LG055424 ENERO PINTURA ESTRIBO DLH 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 747 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO TRASLADO
11 7/01/2020 SUBARU IMPREZA AZUL JF1GT7LL5KG083530 ENERO DESABOLLADO PUERTA PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10283 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION JAVIER PRADO
12 8/01/2020 SUBARU XV AZUL JF1GT7LL5KG087201 ENERO DESABOLLADO PUERTA DRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10292 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PANAMA
13 8/01/2020 SUBARU OUTBACK PLATA JF1BS9LC2KG174518 ENERO DESABOLLADO LARGUERO LH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10293 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
14 8/01/2020 SUBARU OUTBACK PLATA JF1BS9LC2KG174518 ENERO DESABOLLADO PUERTA DLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10293 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
15 8/01/2020 SUBARU IMPREZA AZUL JF1GT7LL5KG083530 ENERO PINTURA P/C 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 756 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION JAVIER PRADO
16 8/01/2020 SUBARU XV AZUL JF1GT7LL5KG087201 ENERO PINTURA PUERTA DLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 759 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION PANAMA
17 9/01/2020 SUBARU OUTBACK PLATA JF1BS9LC2KG174518 ENERO PINTURA FUNDA POSTERIOR 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 765 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION MARINA
18 11/01/2020 SUBARU IMPREZA ROJO JF1GK7LL5KG010008 ENERO DESABOLLADO PUERTA DLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10315 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
19 11/01/2020 SUBARU IMPREZA ROJO JF1GK7LL5KG010008 ENERO DESABOLLADO GUARDAFANGO PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10315 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
20 14/01/2020 SUBARU OUTBACK DORADO JF1BS9LC2KG177006 ENERO DESABOLLADO PUERTA PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10322 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
21 16/01/2020 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5KG034798 ENERO DESABOLLADO PUERTA PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10335 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION AQP
22 16/01/2020 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5KG034798 ENERO DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10335 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION AQP
23 18/01/2020 SUBARU FORESTER DORADO JF1SK9LL5KG037343 ENERO DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10346 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MALL SUR
24 11/12/2019 SUBARU XV NARANJA JF1GT3LC5KG088316 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10160 AUTO TOOL 2020 Ene PUERTO TRASLADO
25 11/12/2019 SUBARU XV NARANJA JF1GT3LC5KG088316 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10160 AUTO TOOL 2020 Ene PUERTO TRASLADO
26 11/12/2019 SUBARU XV ROJO JF1GT3LC5KG088590 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10161 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
27 11/12/2019 SUBARU XV ROJO JF1GT3LC5KG088590 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA PRH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10161 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
28 12/12/2019 SUBARU IMPREZA AZUL JF1GT7LL5KG088687 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA DLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10169 AUTO TOOL 2020 Ene PUERTO TRASLADO
29 13/12/2019 SUBARU XV CELESTE JF1GT3LC5KG088907 DICIEMBRE DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10175 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
30 13/12/2019 SUBARU XV CELESTE JF1GT3LC5KG088907 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA DLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10175 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION MARINA
31 17/12/2019 SUBARU XV ROJO JF1GT3LC5KG088761 DICIEMBRE PINTURA B/C 0.5 $30.00 $15.00 $3.00 $18.00 627 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
32 17/12/2019 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5LG049634 DICIEMBRE PINTURA CAPOT 2 $30.00 $60.00 $0.00 $60.00 630 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
33 17/12/2019 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5LG049634 DICIEMBRE DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10186 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
34 17/12/2019 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5LG049634 DICIEMBRE DESABOLLADO LARGUERO RH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10186 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
35 18/12/2019 SUBARU XV AZUL QUARZO JF1GT7LL5KG092144 DICIEMBRE PINTURA FILO DE FUNDA DELANTERA 0.5 $30.00 $15.00 $0.00 $15.00 636 MULTIMARCAS 2020 Ene PUERTO TRASLADO
36 18/12/2019 SUBARU FORESTER AZUL JF1SK7LL5KG034059 DICIEMBRE DESABOLLADO PUERTA PLH 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10194 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
37 18/12/2019 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5LG049515 DICIEMBRE DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10196 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
38 19/12/2019 SUBARU FORESTER ROJO JF1SK7LL5LG049515 DICIEMBRE PINTURA PUERTA PLH,B/C 1.5 $30.00 $45.00 $3.00 $48.00 645 MULTIMARCAS 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
39 19/12/2019 SUBARU FORESTER PLATA JF1SK7LL5KG035137 DICIEMBRE DESABOLLADO CAPOT 1 $30.00 $30.00 $0.00 $30.00 10204 AUTO TOOL 2020 Ene EXHIBICION PLAZA NORTE
66
Anexo 8: Costos de Preparación de Vehículos para el periodo de diagnostico
2019 2020
GENERAL ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC OCT NOV DIC TOTAL
UUNN 593 564 648 650 570 646 635 675 689 744 650 467 7531
$338,895.0
QPDI $26,685.00 $25,380.00 $29,160.00 $29,250.00 $25,650.00 $29,070.00 $28,575.00 $30,375.00 $31,005.00 $33,480.00 $29,250.00 $21,015.00 0
$110,508.0
QVAR $12,451.17 $11,306.61 $10,497.83 $8,849.50 $10,814.00 $7,932.00 $7,820.64 $7,898.43 $8,753.91 $9,052.00 $8,752.00 $6,380.00 9
QU PDI $141.94 $91.62 $97.85 $108.33 $101.38 $80.75 $76.00 $108.10 $77.32 $84.55 $65.58 $47.22 $45.00
QU VAR $66.23 $40.82 $35.23 $32.78 $42.74 $22.03 $20.80 $28.11 $21.83 $22.86 $19.62 $14.34 $14.67
% Q VAR 32% 31% 26% 23% 30% 21% 21% 21% 22% 21% 23% 23% 25%
67
Anexo 9: Proceso de Preparación de Unidades

68
Anexo 10: Diagrama Ishikawa

69
Anexo 11: Plan de Actividades

IT PROCESO ÁREA DE OPORTUNIDAD FRENTE PAIN POINT SOLUCION Status Fecha de Implementación OBSERVACIONES Evidencia
se ha definido roles y funciones
Falta seguimiento y control del proveedor
Definir rol y funciones de los responsables en del proveedor en puerto. Se ha
AyG (veedor) por parte de importaciones.
Inspección en Puerto y Politicas y puerto (AyG, Agencia de aduanas y definido el estandar de minuta de reunion APM , AyG ,
1 PUERTO El proveedor no tiene claro su rol en puerto NO INICIADO 30-Set
transferencia de responsabilidad procedimientos transportista) y establecer canales de inspeccion en puerto y Rodo y Inchape
(Revisar la minuta elaborado al inicio del
comunicación. transferencia de responsabilidad.
servicio).
Minuta
Falta estandarizar criterios de inspección Elaborar estándar para cada marca y

Inspección en Puerto y
2 PUERTO Mejora continua en puerto alineado al estándar de las capacitar a personal de AyG,APM, Agencia de NO INICIADO 30-Nov Entregable por documentar enviar documento Frank Laura
transferencia de responsabilidad
marcas. aduanas y Transportista
Programar reuniones pre y post descarga

No hay feedback de Importaciones hacia
Inspección en Puerto y Politicas y para revisar dificultades y proponer minuta de reunion APM , AyG ,
3 PUERTO los proveedores involucrados sobre las NO INICIADO 30-Nov relacionado al punto 1
transferencia de responsabilidad procedimientos soluciones que este documentado en una Rodo y Inchape Enviar a Laura
descargas.
política
Falta establecer procedimiento estándar de Documentarse y estudiar el procedimiento de

Reclamo de daños APM Politicas y solicitar procedimiento de
4 PUERTO reclamos ante APM mediante la sinergia descarga y de ser el caso actualizar NO INICIADO 31-Dic iniciado abril 2021
(Recuperos) procedimientos reclamo a Jhsochelyn
entre Latam y Motors "OEA descarga" procedimiento.
Falta establecer procedimiento estándar de

Reclamo de daños APM Elaborar herramienta KPIS para medir los Solicitar formato formato de
5 PUERTO Mejora continua reclamos ante APM mediante la sinergia NO INICIADO 30-Nov iniciado abril 2021
(Recuperos) ahorros por daños de descarga ahorros a Frank
entre Latam y Motors "OEA descarga"
Falta de un plan de trabajo en la recepción
Elaborar la planificación para la recepción y
6 RECEPCIÓN Tarjado de Ingreso Mejora continua (Operativos) y el cierre de embarque NO INICIADO 31-Oct falta armar una estructura Concertar una reunión con Rodo
cierre de embarque
(Tarja), para cada descarga.
agregar observaciones de
Lista de asistencia/acta de
Falta alinear el proceso de tarjado con el Elaborar Estándar para cada marca y garantia / analisis de faltantes
7 RECEPCIÓN Tarjado de Ingreso Mejora continua NO INICIADO 31-Oct capacitación
AQL y el estándar de cada Marca. capacitar a personal de Rodo Logistics. para aprovisionamiento.
Documentos fimrados
Relacionado al punto 2.
Falta criterios de inspección en No se tiene criterios claros por marca en el Elaborar estándar de inspección por Marca
8 PDI Mejora continua NO INICIADO 31-Oct Std de Inspección de daños parte del AQL
Deslinde deslinde de trabajos correctivos. que complemente el AQL.
Falta estandarizar trabajos No hay criterio defionido para trabajos Defirnir tempario de trabajos por P&P que
9 PDI Mejora continua NO INICIADO 31-Dic falta respuesta de Rodo
correctivos correctivos fuera de contrato concluya en un cotizador
Falta de una política de cuidado Politicas y Elaborar política de cuidado de unidades en

10 EXHIBICIÓN No hay una política adecuada NO INICIADO 30-Nov
de unidades en showrroms procedimientos showrroom; segfuimiento y KPIs
70
Anexo 12: Gant de implementación del plan de actividades
Anexo 13: Zonificación del vehículo

71
72
73
74
Anexo 14: Inspección visual del vehículo

75
Anexo 15: Matriz de calificación y catalogación de observaciones
Nivel de Criticidad
Tipo de Observación Leve Notorio / Moderado Grave / Fuerte
La profundidad es visible La profundidad es visible
La profundidad es visible
desde uno de los faros sin necesidad de estar en
Abolladura desde ambos faros paralelos
paralelos al panel de la zona paralelo con la zona
al panel de la zona afectada.
afectada. afectada.
Son visibles a más de 1mt
Son visibles de 1mt de Son visibles a más 1mt de
de distancia y la superficie
Raspón distancia, pero no perfora distancia, perfora la superficie
de pintura está pelada
superficie de laca. de laca.
generalmente.
Son visibles a más 1mt de
Pueden ser visibles a menos Son visibles a más de 1mt y
distancia y perforan la
Rayadura de 1mt de distancia, pero no perforan la superficie de
superficie de laca pero no de
perforan la superficie laca. laca y pintura.
la pintura.
Son visibles de menos de 1mt
Son visibles desde 1mt de
de distancia, perfora la Son visibles a más de 1mt
distancia, perforan la pintura
Quiñe o Piquete superficie de laca y es menor de distancia y la superficie
y es mayor al diámetro de la
al diámetro de la punta de un está dañada claramente.
punta de un lapicero.
lapicero.
Es visibles desde 1mt de Son visibles a más de 1mt y
Pueden ser visibles desde 1mt
distancia, puede ser grumo o pueden ser grumos,
Falla de Pintura de distancia, es plana y esta
estar bajo la superficie de erupciones o manchas de
debajo de la laca.
laca. laca.
Anexo 16: Mapa de estándar por marca
❖ Marca 1
76
❖ Marca 2
77
Anexo 17: BBDD Operativos Portuarios 2021
BUQUE MARCA FECHA CANTIDAD UNIDADES AVERIADAS UNIDADES OK

NEPTUNE LEADER MARCA 1 30/01/2021 585 223 362
DIONYSOS LEADER MARCA 1 27/02/2022 452 171 281
SHOHJIN MARCA 1 23/03/2021 509 209 300
METIS LEADER MARCA 1 12/05/2021 15 6 9
DENEB LEADER MARCA 1 19/06/2021 472 203 269
GAIA LEADER MARCA 1 11/07/2021 352 143 209
DRIVE GREEN HIGHWAY MARCA 1 19/07/2021 163 70 93
CYGNUS LEADER MARCA 1 15/08/2021 184 73 111
AURIGA LEADER MARCA 1 27/08/2021 384 155 229
GRAND VENUS MARCA 1 17/09/2021 283 119 164
DELHI HIGHWAY MARCA 1 24/09/2021 99 84 15
GRAND LEGACY MARCA 1 26/10/2021 318 253 65
LORD VISHNU MARCA 1 10/11/2021 210 151 59
VIKING ADVENTURE MARCA 1 24/11/2021 63 25 38
HERCULES LEADER MARCA 1 12/12/2021 1228 437 791
HAWAIIAN HIGHWAY MARCA 2 23/01/2021 108 74 34
LYRA LEADER MARCA 2 21/02/2021 20 13 7
DIONYSOS LEADER MARCA 2 4/03/2021 128 88 40
IVORY ARROW MARCA 2 22/03/2021 255 175 80
ASTERIA LEADER MARCA 2 22/04/2021 81 55 26
KARIYUSHI LEADER MARCA 2 28/04/2021 45 31 14
METIS LEADER MARCA 2 12/05/2021 128 88 40
IGUAZU HIGHWAY MARCA 2 28/05/2021 131 90 41
SELENE LEADER MARCA 2 30/05/2021 16 11 5
DENEB LEADER MARCA 2 19/06/2021 1 1 0
APOLLON LEADER MARCA 2 24/06/2021 37 25 12
DRIVE GREEN HIGHWAY MARCA 2 19/07/2021 183 126 57
GUARDIAN LEADER MARCA 2 22/07/2021 19 13 6
CYGNUS LEADER MARCA 2 15/08/2021 82 56 26
GENTLE LEADER MARCA 2 17/08/2021 13 8 5
AURIGA LEADER MARCA 2 27/08/2021 32 22 10
DELHI HIGHWAY MARCA 2 24/09/2021 134 91 43
GREEN COVE MARCA 2 17/10/2021 91 67 24
GRAND LEGACY MARCA 2 26/10/2021 1 1 0
HERITAGE LEADER MARCA 2 13/11/2021 4 4 0
DROVER HIGHWAY MARCA 2 15/11/2021 51 41 10
VIKING ADVENTURE MARCA 2 24/11/2021 23 11 12
HERCULES LEADER MARCA 2 12/12/2021 14 4 10
78
Anexo 18: Costos de Preparación de Vehículos 2021
GENERAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
UUNN 562 343 569 614 791 478 476 566 553 826 660 618 7056
QPDI $25,290.00 $15,435.00 $25,605.00 $27,630.00 $35,595.00 $21,510.00 $21,420.00 $25,470.00 $24,885.00 $37,170.00 $29,700.00 $27,810.00 $317,520.00
QVAR $3,708.00 $3,413.00 $4,729.00 $6,037.00 $6,377.00 $5,001.00 $4,038.00 $5,536.00 $4,733.00 $6,467.00 $7,144.00 $6,491.00 $63,674.00
QPREP $28,998.00 $18,848.00 $30,334.00 $33,667.00 $41,972.00 $26,511.00 $25,458.00 $31,006.00 $29,618.00 $43,637.00 $36,844.00 $34,301.00 $381,194.00
QU PDI $134.52 $55.72 $85.92 $102.33 $140.69 $59.75 $56.97 $90.64 $62.06 $93.86 $66.59 $62.49 $45.00
QU VAR $19.72 $12.32 $15.87 $22.36 $25.21 $13.89 $10.74 $19.70 $11.80 $16.33 $16.02 $14.59 $9.02
% Q VAR 13% 18% 16% 18% 15% 19% 16% 18% 16% 15% 19% 19% 17%

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Implementación de la metodología Lean para mejorar

Flores, E. (2023). Implementación de la metodología Lean para mejorar la gestión

Nombres y apellidos Edwin Roger Flores Huarcaya

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 70423179

Nombres y apellidos Edgardo Aurelio Mendoza Altez

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 06605547

URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-9788-3089

Datos del jurado

Presidente del jurado

Nombres y apellidos Willy Hugo Calsina Miramira

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 09512630

Miembro del jurado 1

Nombres y apellidos Luis Antonio Evangelista Yzaguirre

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 10473466

Miembro del jurado 2

Nombres y apellidos Rosa María Tiburcio Alva

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 15610872

Grupo de investigación No aplica

Agencia de financiamiento Sin financiamiento.

Año o rango de años en que se Obligatorio. Ejemplo:

ACTA DE SUSTENTACIÓN NO PRESENCIAL

SUSTENTACIÓN DE TESIS NO PRESENCIAL (VIRTUAL)

“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA

Que presenta el Bachiller:

EDWIN ROGER FLORES HUARCAYA

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial en la Modalidad:

MG. LUIS ROLANDO RAEZ GUEVARA

1. Facultad: Ingeniería Industrial.

Firmado digitalmente por TINOCO

Dr. TINOCO GÓMEZ OSCAR RAFAEL

La presente investigación tiene como objetivo mejorar la gestión operativa

de preparación de vehículos implementando la metodología Lean. Se realizó un

diagnóstico de los procesos del cual se establecieron KPI’s y se elaboró un plan de

actividades en base al ciclo PDCA de mejora continua, tomando como muestra

de preparación, el tipo de investigación es aplicada, el diseño es descriptiva y

2021 llegando a la conclusión de que se mejoró la gestión operativa ya que se

obtuvo procesos más eficientes, aumento en la calidad de inspección de vehículos,

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55.36% y los costos de preparación disminuyeron en 9.47%.

Palabras Claves: metodología Lean, gestión operativa, costos de

The objective of this research is to improve the operational management of

vehicle preparation by implementing the Lean methodology. A diagnosis of the

developed based on the PDCA cycle of continuous improvement, taking as a

costs decreased by 9.47%.

Key words: Lean methodology, operational management, preparation costs

Dedico este proyecto de tesis a mis padres, Norma y

En primer lugar quiero agradecer a mi madre Norma y a

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.1. Situación problemática 1

1.2. Formulación del problema 3

1.2.1. Problema Principal 3

1.2.2. Problemas secundarios 4

1.3. Objetivos de la investigación 4

1.3.1. Objetivo principal 4

1.3.2. Objetivos secundarios 4

1.4. Justificación de Problema 5