Océano rojo: Segmento o nicho de mercado existente el cual debe ser penetrado a través de

una estrategia de mercadeo clásico. Océano azul: Segmento o nicho de mercado no

identificado y susceptible de desarrollarse a partir de una estrategia de océano azul.
E N S A Y O S O B R E   L A E S T R A T E G I A D E L
O C E A N O A Z U L
“la estrategia no es el fin…es el medio, por tanto es cambiante” 
, con esta simplefrase sustraída de la misma obra, es fácil interpretar el ilustre propósito de
un librocuyo fin es revelar la verdad del complejo y hasta cruel mundo de la
competenciaempresarial, esa sangrienta batalla que viven día a día las empresas de
todotamaño con el desasosiego de ir tras un éxito glorioso sea cual sean los
medios,perdiendo a su paso así las ideas, empeño y esperanzas motivacionales que
lesinspiraron a surgir cuando no eran más que pensamientos vagos en la idea de
unemprendedor; es esta la fiel representación de una empresa y un empresario queha
caído en el hondo fondo de un
“ 
océano rojo
” 
 y aquí es donde se desglosa labase misma de esta obra literaria, que es inspirar y hasta
“abrir los ojos” 
 a todosaquellos empresarios y/o personas relacionadas con el mercado de necesidades
yservicios; hacerles ver que el éxito, el triunfo y las grandes oportunidades
nonecesariamente deben surgir de una batalla sufrida entre los integrantes del gremio,no;
no es así como deben ser siempre las cosas, hay un camino menos tortuoso ymalvado
para todo, aun cuando el océano rojo represente el más complejo y limitadomundo de la
mayoría de las grandes industrias que hoy día tienen el control aun asídichas reglas del
“juego” 
 son siempre violentas, toscas y sin el más mínimo respetou pudor a la hora de pisotear el
trabajo de la
“competencia” 
 y es justo como estapalabra engloba el mayor factor potencialmente peligroso para todos
dentro delmarco de los negocios, porque cuando se te considera la competencia, dejas de
ser
“una empresa
más
” 
 y te unes al complot despiadado que está siempre alerta ydispuesto a atacar poco a poco
pero fuerte y directo a la cuota del mercado, peroesta no siempre trae esos grandes
beneficios por los que se matan de forma tanencarnizada, ya que en medio de su lucha por
lograr tener un posicionamiento enel mercado y obtener utilidades, estas después de un
periodo de tiempo que puedevariar de acuerdo al impacto de las circunstancias mismas, se
ven menguadas porla gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan
muchasindustrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades y por
tantoagotamiento de recursos, inversión y material detrás de un bien no duradero, es
eneste aspecto que se enfoca uno de las estrategias destacadas en una frase dentrodel
libro;
“reducir costos y aumentar valor, la piedra angular de
 la estrategia Blue
Ocean” 
 que evoca a reducir los cambios y el impacto con que las desvarianzasgolpean al
empresario, eso en el caso de emprendedores sumergidos en el océanoazul, pero en el
rojo las circunstancias pueden ir de mal en peor aún si durante suciega búsqueda del poder
a toda costa se han ganado
“enemigos
 gratis
” 
 comodecimos coloquialmente los colombianos.

 
 Ahora abordando el término de
“océanos azules” 
 tenemos que estos representan alas ideas de negocio hasta hoy desconocidas,
en resumidas cuentas son la nuevae innovadora forma de ganar mercados, avanzar y
desarrollar negocios sin lanecesidad de enfrentar o temer a la
“
competencia
”
 o las propias palabras uenfrentamientos internos entre sus creadores.
“nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y d 
esarrolla nichos no
competidos”,
 es esta otra frase célebre y bien conocida por los emprendedores delmundo, si se analizan
globalmente las características de un océano azul se resaltaprincipalmente su característico
ambiente de calma que contrasta tanto con losocéanos rojos, ya que acá los
participantes y/ o anfitriones están siemprecapacitados para crear su propio mercado y por
lo tanto no hay competidores, hayinnovación de valor 1, lo mismo sucede con respecto a las
reglas del juego, estánson naturalmente implementadas por ellos mismos; es desde este
ángulo del marcodonde es posible deslumbrar el sinnúmero de diferencias existentes entre
unocéano rojo y uno azul, mencionado solo algunas se tiene que en el océano rojo
laeconomía está siempre girando en torno a la competencia y sus movimientos, asíde
dependiente son las grandes masas que deben esperar a que una de ellos hagael primer
movimiento para atacar, muy por el contrario del océano azul en donde eldesarrollo y
crecimiento de una empresa no está dependiente de factores externos,si no; más bien varia
con la creativa e innovación de sus creadores, en lo que según
términos del escritor podría conocerse como “curva de valor”, también hay
espacios
libres de competencia donde la prioridad no es ganar luchando, dicho de otra formala
competencia es totalmente irrelevante en estas claras aguas, no hay explotaciónde la
demanda muy por el contrario hay implementación de nueva demanda queigual compense
las necesidades del cliente y vaya más de las expectativas iniciales;dándole más ganancia
en retribución de un bajo precio de coste sin perder la calidady desviar el enfoque central,
con esta sutil forma el mar azul cambia el paradigmatradicionalista de que la calidad de un
producto deriva de su gran valor agregado,con este mismo se desencadena un particular
movimiento estratégico con enfoquesistemático y planteamiento de nuevas y más flexibles
fronteras de trabajo que noahogan la empresa ni exprimen el dinero del cliente.¿pero cómo
es posible que una pequeña empresa sin experiencia o una muy granfábrica acostumbrada
a los ajetreos de la competencia puedan amoldarse y encajarcon el modelo de un océano
azul?, pues la respuesta desde (el capítulo 2), dondese presenta un detallado sistema
introductorio sobre las herramientas y/o esquemasde trabajo que pueden ser fielmente
utilizadas para la posterior implementación deun océano azul, desde este punto la palabra
clave para ello es
“estrategia”,
 si de laestrategia depende todo, la forma como se aborda un cambio drástico en el
enfoquecomercial de una empresa va a estar profundamente relacionada con los
resultados
 
de enfrentar las barreras organizacionales de un mundo acostumbrado a
“competir” 
 para ganar, es así como se hace necesario empezar trabajando desde adentro paraque el
resultado de las variaciones no golpe o tome por sorpresa a los clientes,planteado así desde
(el capítulo 3) se presenta un paso necesario y es la
“reconstrucción de las fronteras del mercado
”, es completamente necesario que
antes de abordar de lleno las costumbres de un océano azul, la empresa en dichasituación
replanté la forma como se está viendo el comercio y bajo qué medios seestá buscando el
éxito; para que una empresa logre encontrar o más bien crear suocéano azul debe dejar de
esmerarse tanto en predecir las tendencias mejoraceptadas de la industria involucrada, así
como también debe evitar hacerse asímismo la prueba/error, antes bien, debe enfocar sus
esfuerzos en la formulación deuna estrategia que logre ampliar sus propios horizontes;
abriéndose paso en unmillón de posibilidades e ideas de emprendimiento e innovación
dentro del mercado,para lo cual la empresa se va encaminando poco a poco en dar el
siguiente paso,remarcando así el propósito de otra frase destacada
;
 
“para crear un océano azuldebes mirar fuera de los convencionalismos de la
marca y de la estrategia” 
,
un claro ejemplo de los frutos satisfactorio de un buen planteamiento de este pasoes la
reconocida marca de Nintendo, quienes crearon con Wii un océano azul,combinando
deportes con videojuegos; una nueva categoría y por tanto un
“nuevoespacio de demanda”
y con esta empresa se vienen otras como el particular casode emprendimiento empresarial
del Cirque du Soleil muy mencionado en este libro,ya que, desde todo punto de vista ellos
representan las necesidades y dificultadesde más de una empresa que atraviesa un cambio
drástico en el medio donde laboray se ve obligado a la modificación y cambio sino quiere
morir y quedar en el áticooscuro de los sacrificios de un océano rojo; ellos siguieron pasos
dudosos hacia uncamino nunca antes recorrido, hoy ellos son una de las empresas
deentretenimiento comercial más grande del mundo y probablemente la mejor de sutipo;
haciendo un recorrido de sus pasos podrían destacarse tres; lo primero es laelección de un
líder o gerente que sepa a dónde quiere llegar, que tanto necesitacrecer y cuáles son sus
fortaleza, como segundo paso se tiene la preparación ycapacitación del personal de trabajo
desde adentro, compartiendo ideas yatendiendo dificultades
dentro del grupo de trabajo en busca de la “sincronía” dentro
del ambiente de trabajo y final pero no menos importante el tercer paso que se basaen la
implementación y esparcimiento de la metodología usada dentro de todo sucírculo de
conocidos, entre más personas conozcan del sistema será más fácil yrápido la creación del
océano azul. Con estos sencillos pasos una empresa puededarse paso hacia un éxito y
mejora continua libre de competencia y riñas tortuosaspor atrapar el mayor número de
clientes, siguiendo el recorrido histórico por laempresas que alcanzaron el éxito y hoy día lo
mantienen se destaca fabricas comoStarbucks, Curves y IPod que crearon su propio
mercado y por lo tanto no hay
 
competidores ni competencia, aquí solo hay innovación con alto valor y
rendimientocooperativo; por otro lado tenemos los jugadores dentro del océano rojo donde
paradestacar mejor podrían mencionarse industrial del talante de Chrysler, Ford,
Nissan,entre otras; cuyo recorrido ha estado marcado de cambios bruscos y
modificacionesmarcadas por los movimientos de la competencia expectante de los nuevos
interésdel cliente, aquí las fronteras son marcadas y hay unas reglas claras para
“jug 
ar 
”
quien se salga o vaya más allá es pisoteado o bien timado por el resto de lacompetencia
que no pierde pie para derrumbar sus
“enemigos” 
 y teñir delcaracterístico rojo el mar de su alrededor.Pero aquí surgiría otra pregunta para el
caso de las empresas interesadas en ir deun océano rojo a uno azul, ¿Cómo es que al
cambiar su enfoque no pierden partede sus clientes iniciales y si los pierden como hacen
para afrontar la caída inicial?;la respuesta es obvia y aceptable, claramente las empresas al
iniciar su cambio yvariación de los sistemas antes prescrito por toda la sociedad
tradicionalista sufrenun rechazo denominado como
“periodo de prueba” 
, pasar a través de él representala fortaleza de una industria lista para ser independiente y
“enfocar su análisis haciauna perspectiva global, que deja un poco de lado las
cifras y las estadísticas” 
, conel fijo propósito de ir mas allá de la demanda existente como se dijo antes y con
elloconseguir remarcar los pasos a seguir dentro de una estrategia efectiva y adecuadapara
el cumplimiento de la misión y visión empresarial; estos 3 importantes aspectosestán
involucrados y dedicados al estudio de los capítulos 4, 5 y 6 de la segundaparte de la
formulación de un océano azul según el contenido práctico de la obraaquí desglosada, visto
analíticamente, las pautas de este libro siguen unaequilibrada secuencia de capítulos que
sumergen al lector en el tema principal,mostrándole todos los factores y ámbitos
relacionados sin perder el enfoque central,una clara representación del valor ilustrativo de un
par de emprendedores quesupieron plantear a la perfección sus experiencias e ideas en pro
de un paso al éxitoempresarial visto desde una visión global, estos fueron los señores Kim
yMauborgne quienes desde siempre vieron al mundo empresarial como dosocéanos, uno
rojo y otro azul, una muy curiosa pero practica forma de ilustrar lasinteracciones de ese
complejo mundo de forma que fuera de mejor comprensiónpara aprendidos o ignorantes
del tema de los negocios, probablemente es la primeraherramienta de los pequeños
emprendedores que siguen los pasos planteados poreste ejemplar, tal cual como ahora
donde siguiendo todo lo anteriormentemencionado se llega a la tercera y última parte del
contenido denominada como
“
ejecución de la estrategia del océano azul” 
,
para es necesario plantear como sueledesarrollarse la estrategia teniendo en cuenta que el
objetivo principal de esta esreducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el
consumidor final ledé al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, y es aquí
donde elemprendedor debe tener más que claro y presente las antes mencionadas
 
encuentra enfocado en minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategiainnovadora
más allá de sus propias ideas.Como principios de formulación se tiene: 1) Reconstruir las
fronteras del mercado,2) Focalizar en la idea innovadora, no en los números, 3) Ir más allá
de la demandaexistente, 4) Obtener la secuencia estratégica correcta, resaltando los
factores massobresalientes que atenúan la tarea, ejemplo; Riesgo de búsquedaRiesgo de
planificaciónRiesgo de escalaRiesgo del modelo de negociosPrincipios para la
ejecuciónSuperar obstáculos organizacionalesIncorporar la gestión a la estrategia
Factor de riesgo que atenúa
Riesgo organizacionalRiesgo de gestiónPrincipios para la formulaciónReconstruir las
fronteras del mercado(Sperat, 2007) Las empresas que están en un océano rojo, tienden a
analizar suposicionamiento estratégico en el mercado de una manera muy tradicional,
sinembargo, las empresas que se encuentran en su océano azul han logrado mitigarel
riesgo de la búsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, de tal forma que
Herramientas analíticas Lienzo estratégico
Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinanlos
factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo esbuscar nuevos
factores de éxito para crear un nuevo
“océano azul”
(Correa, 2009)(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico
yejecución de la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el
estado actual del “juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en

 
que puntos clave invierte la competencia, es decir, los factores clave
sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.
 En el eje de las
“x”
 o eje horizontal se colocan las siguientes
variables: precio, enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y
variedad; mientras que en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la
intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma
que seconstruye una curva de valor.
El túnel del precio
Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, esuna
herramienta de apoyo para determinar el precio del producto enrelación con el
valor del mismo. Esto implica la interrelación de laexclusividad (barreras a la
entrada, protección de patentes) y a lacompetencia misma, la cual se presenta
en los negocios del mismosector o sustitutos.
La cruz de las cuatro acciones
(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes quenada
la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Quéfactores
deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?,¿qué factores
deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajode los estándares
de la industria?, ¿qué factores dados por sentadosdeberán ser eliminados? Y
¿cuáles deberían ser aumentados muy porencima del estándar de la industria?,
de ahí que las cuatro accionessean:Crear, descubrir fuentes de valor, con lo
que se generará una nuevademanda y por ende el precio estratégico de
la industria se verádesplazado.Reducir, todos aquellos factores que se crearon
con el afán de vencer ala competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna
repercusiónsobre la misma, ya que fueron sobre-diseñados.Eliminar, todos
aquellos factores utilizados por la competencia de maneratradicional y que
hasta cierto punto las diferencia de las demás.
 Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga”
a sus clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso
 
de diversas herramientas convencionales que sirven para el
diagnósticoempresarial estratégico como: análisis de los factores
macroeconómicos,ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación devalor, 
Análisis del estado de la competencia o hiperocompetencia.
La matriz C-R-E-A
(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de unaempresa con
océano azul y escomplemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas
nosólo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone,sino
que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevascurvas de valor.