GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Dirección Financiera
GESTIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL
FINANCIERO

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Gestión, Planificación y Control Financiero
10 Retos a los que se enfrentan las empresas
españolas
1. La innovación como motor de desarrollo

2. La mejora de la productividad

3. Capacidad de iniciativa

4. Internacionalización y globalización

5. Profesionalización en la gestión

6. Reclutamiento de talento y capital intelectual

7. Coordinación y simplificación de funciones

8. Impulso de la formación del capital humano

9. Fomentar la cultura económica y empresarial

10. Creación de Valor

Gestión, planificación y control financiero
5.1 Análisis de los Estados Financieros

El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición

financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa,
con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones
posibles sobre las condiciones y resultados futuros.

Situación Financiera

BALANCE • Activos
• Pasivos
SHEET • Capital

• Ingresos •
INCOME Operaciones
• Gastos CASH FLOW • Inversiones
• Beneficios STATEMENT • Financiación

Perdidas y ganancias Liquidez del negocio

Gestión, planificación y control financiero
5.1 La cuenta de resultados

Mide la rentabilidad del negocio durante un periodo de tiempo. Basado en la idea

de que Ingresos menos gastos nos da el beneficio. A diferencia del balance, nos
proporciona un informe de operaciones durante un periodo de tiempo, no sobre un
momento determinado.

Ingresos de Explotación

Gastos de explotación

Resultado de explotación

Resultado financiero

Resultado antes de impuestos

Resultado del ejercicio

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5.1 El Balance General

• El Balance refleja la situación patrimonial de una empresa en un momento determinado.

• “Fotografía clara y sencilla de lo que un empresario tiene en la fecha en que se elabora”

Activo = Pasivo + Patrimonio

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5.2 El estado de flujo de caja de efectivo ”Cash
Flow”

• Se entiende por flujo de caja o flujo de fondos “Cash Flow” los flujos de entradas y
salidas de caja o efectivo, en un período dado.

• El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado

y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

Gestionar Planificar Controlar

• Coordinación flujos monetarios
• Obtención de recursos
financieros
• Negociación bancaria
• Políticas del circulante (clientes, • Desviaciones presupuestarias
proveedores, etc.)) • Desviaciones de
• Políticas de inversión en activo gastos/ingresos financieros
fijo (Inmovilizado)
• Riesgo financiero
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

¿Presupuesto?

Cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad

económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un período, por lo general en forma anual.

Principales Funciones:
• Los presupuestos son instrumentos de gestión y planificación.
• La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.
• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando
los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias.
• Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a largo plazo : es necesaria para determinar la

viabilidad financiera de las inversiones previstas.

1.- Recogida de datos: es necesario contar con información de partida

sobre la situación financiera de la empresa. Es necesario recoger datos
sobre
a) Balance de situación a 31 de diciembre del año anterior.
b) Cuenta de pérdidas y ganancias del año anterior.
c) Plan de inversiones y enajenación del activo para los próximos años.
d) Previsión de ventas para los próximos años.
d) Costes variables y fijos previstos para los próximos años.
e) Evolución del fondo de maniobra.
f) Política de dividendos de la empresa.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a largo plazo : es necesaria para determinar la

viabilidad financiera de las inversiones previstas.

2.- Cuenta de pérdidas y ganancias prevista: Con la

información recopilada en el apartado anterior se calculan:
a) Cuenta de pérdidas y ganancias para los años en los que
se desarrolla el plan de inversiones.
b) Cálculo del impuesto de sociedades en función de los
beneficios/pérdidas estimados en la cuenta de pérdidas y
ganancias.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a largo plazo : es necesaria para determinar la

viabilidad financiera de las inversiones previstas.

3.- Presupuesto de capital: Con las información recopilada en los

apartados anteriores se calculan:
a) Presupuesto de capital para los años en los que se desarrolla
el plan de inversiones. Se recogerán tanto las inversiones
previstas como las fuentes de financiación para dar cobertura a
las inversiones.
b) Conclusiones: a la vista de los resultados de este análisis, si
los recursos financieros previstos no son suficientes, se deberán
proponer medidas adicionales y reformar tanto la cuenta de
pérdidas y ganancias como el presupuesto de capital
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a largo plazo : es necesaria para determinar la

viabilidad financiera de las inversiones previstas.

Ejercicio propuesto:
En la carpeta \Ejercicios\Ejercicios Tema 4.xls se desarrolla un ejemplo
completo de planificación financiera a largo plazo (PLANIFICACIÓN
FINANCIERA A LARGO PLAZO) y contesta a las siguientes preguntas:
1.- Propón otra medida adicional de financiación alternativa a la
expuesta en el ejercicio para financiar las inversiones.
2.- Calcula de nuevo la cuenta de pérdidas y ganacias y el presupuesto
de capital de acuerdo a las condiciones del método de financiación
alternativo propuesto en el apartado anterior.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a corto plazo

Gestión, planificación y control financiero
5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a corto plazo (Plan de tesorería)

1.- Recogida de datos: para elaborar el plan de tesorería es necesario establecer.

a) Balance de situación a 31 de diciembre del año anterior.
b) Cuenta de pérdidas y ganancias del año anterior.
d) Previsión de ventas mensual para un año.
d) Previsión mensual de inversiones y desinversiones mensual (preparado por el
departamento técnico).
e) Establecer la política de amortización (% sobre el inmovilizado).
f) Establecer el porcentaje de coste variables sobre ventas.
g) Establecer el cálculo del valor final de las inversiones.
e) Estimar los criterios de cobro de clientes y de pago de proveedores.
f) Estimación de las operaciones financieras (cuadros de amortización) vigentes y
futuras.
g) Estimación de salarios y costes fijos.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a corto plazo (Plan de tesorería)

2.- Calcular la cuenta de pérdidas y ganancias mensual para un

año: para este fin es necesario realizar la estimación mensual
de todos los elementos recogidos en el apartado anterior.
Esto nos dará una estimación mensual del resultado del
ejercicio durante un año.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a corto plazo (Plan de tesorería)

3.- Plan de tesorería: para elaborar la previsión de tesorería necesitamos ajustar los ingresos y
los gatos mensuales con los elementos ya calculados en los apartados anteriores.
El plan de tesorería nos permitirá comprobar si hay desajustes entre ingresos y gastos, y si
esto es así, contratar la financiación necesaria para que cubrir esos desajustes.
Debido a los retrasos que existen entre los cobros y pagos entre clientes y proveedores, es
necesario realizar una estimación de:
a) Periodo de cobro de los clientes: teniendo en cuenta el retraso que puede hacer de 30, 60,
90 días, los posibles impagos.
b) Periodo de pago a proveedores: tenemos que fijar el periodo medio en que la empresa va a
pagar a sus proveedores.
c) Plan de tesorería: se recogen ingresos y gastos mensuales diferenciando entre la tesorería
de explotación, de capital y financiera.
d) Conclusiones: a la vista de los resultados de este análisis, si los recursos financieros
previstos no son suficientes, se deberán proponer medidas adicionales y reformar el plan de
tesorería.
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5.3 Gestión y seguimiento presupuestario

Planificación financiera a corto plazo (Plan de tesorería)

Ejercicio propuesto:
En la carpeta \Ejercicios\Ejercicios Tema 4.xls se desarrolla un ejemplo
completo de planificación financiera a corto plazo (PLANIFICACIÓN
FINANCIERA A CORTO PLAZO) y contesta a las siguientes preguntas:
1.- Propón otra medida adicional de financiación alternativa a la
expuesta en el ejercicio para financiar los desajustes entre ingresos y
gastos.
2.- Calcula de nuevo el plan de tesorería de acuerdo a las condiciones
del método de financiación alternativo propuesto en el apartado
anterior.
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5.4 Reporting financiero

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con
la estrategia de la empresa

Principales Funciones:

• Formular una estrategia consistente y

transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la
organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas
unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación
financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas
estratégicas. • Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth):
• Medir de un modo sistemático la realización, ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
proponiendo acciones correctivas • Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué
oportunas. debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos
de los accionistas?
Gestión, planificación y control financiero
5.4 Reporting financiero

Perspectivas del cuadro de mando integral

1.- Perspectiva financiera: basados en la contabilidad de la

empresa y por tanto muestran el pasado de la empresa.
a) Enfocado al área de necesidades de los accionistas.
b) Utiliza herramientas como el presupuestos a largo plazo
de la empresa y el plan de tesorería.
c) Emplea indicadores como: coeficiente de
endeudamiento, rentabilidad financiera, rentabilidad
económica, ratio de liquidez, fondo de maniobra, etc.
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5.4 Reporting financiero

Perspectivas del cuadro de mando integral

2.- Perspectiva del cliente: el objeto es que la empresa pueda

atesorar clientes leales y satisfechos, con capacidad para
afrontar sus pagos con solvencia.
a) Indicadores que muestren elementos que generan valor
para los clientes.
b) Indicadores enfocados a la satisfacciones de los clientes:
indicadores de precios, calidad del producto, servicios,
tiempo, función, imagen, relación, etc.
c) Indicadores sobre las perspectivas del mercado.
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5.4 Reporting financiero

Perspectivas del cuadro de mando integral

3.- Perspectiva de procesos: adecuación de los procesos de

la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero.
a) Procesos de operaciones
b) Procesos de gestión
c) Procesos de innovación
d) Medio ambiente y relación con la sociedad.
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5.4 Reporting financiero

Elaboración del cuadro de mando

1.- Elección de las variables: en primer lugar se deben seleccionar las variables de interés a incluir en el cuadro de
mando.

2.- Cuantificación de las variables: de cada variable hay que definir la cuantificación/unidad de medida de cada
una de las variables del cuadro de mando. Además, se incluirá los procesos y los encargados de recoger la
información pertinente de cada variable.

3.- Medidas de control: es necesario realizar comparativas periódicas entre los valores observados y los
realizados, y establecer en su caso un análisis de desviaciones.

4.- Soluciones a posibles problemas: en el cuadro de mando sería también deseable incorporar soluciones a
desviaciones sobre el objetivo establecido en el cuadro de mando, y que ofrezca soluciones a problemas cuando
sea necesario.
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5.4 Reporting financiero – Cuadro de Mando
Integral
RESUMEN DE INDICADORES

AÑO (Todo)
PERÍODO (Todo)

Cuenta de ID_IND
ÁREA ID_SUB SUBÁREA INDICADORES DES_INDICADOR UNIDAD FRECUENCIA
COMERCIAL 2 VENTAS Nuevos clientes en número Número de clientes incorporados cada mes U M
Número de clientes en cartera Número de clientes activos a final de mes U M
Porcentaje de entregas en 24 horas por mes Número de entregas sobre el total entregadas antes de 24 horas, promedio mes % M
Ventas mensuales Ventas mensuales en euros € M
3 CALIDAD Número de reclamaciones por retraso en entrega Reclamaciones de clientes por retraso en entregas U M
FINANCIERA 1 FINANZAS Margen de explotación Resultados de la explotación antes de intereses y extraordinarios € M
Ratio de endeudamiento Deuda total la suma del denominado Pasivo corriente y no corriente sobre los fondos propios % M
Ratio de liquidez Activo corriente dividido por pasivo corriente % M
Recuperación de impagados Importe a recuperar cada mes de efectos retrasados no cobrados € M
Resultado final Resultado neto final después de impuestos € M
2 VENTAS Ingresos media diaria mensual por empleado Media entre el total facturado y los empleados en total por día y al mes € M
PERSONAS 1 FINANZAS Coste de mantenimiento de las TIC Costes de mantener de forma competitiva los sistemas de información € M
6 RRHH Costes de formación Importe de la formación impartida € M
Ratio de absentismo Porcentaje de horas de ausencia injustificada sobre el total horas disponibles % M
Rotación trabajadores Número de trabajadores medio de baja U M
PROCESOS 2 VENTAS Abonos a clientes por incidencias Importe de los abonos a clientes por incidencias € M
Expediciones con incidencias Número de envíos con incidencias U M
4 PROCESOS Kilos transportados promedio por repartidor/ chófer al mes Kilos promedio repartidos por númerode de repartidores y mes K M
Número de viajes con retornos mes Viajes en los que se vuelve con mercancías para volver a repartir U M
Promedio de horas carga y descarga día Media diaria por mensualizada de horas de carga y descarga sólo H M
Repartos promedio día repartidor por mes Número de repartos por día en promedio por mes U M
RECURSOS 5 RECURSOS Consumo de combustible sobre facturación Coste del combustible sobre el total de ingresos % M
Consumo medio por km recorrido Kilómetros recorridos dividido por los litros de combustible consumidos L M
Horas dedicadas gestión de almacén sobre total horas Horas de los mozos de almacén dedicadas a gestionar el almacén sobre el total horas % M
Metros cúbicos repartidos por mes Total de metros cúbicos repartidos por mes M3 M
Metros cúbicos repartidos sobre capacidad total camiones Metros cúbicos repartidos dividido por la capacidad total y real de los camiones M3 M
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Ejercicio VIII – Planificación y control

Cada equipo recibirá 75.000 euros para montar una empresa de nueva creación que esté relacionado a los
siguientes sectores:

• Empresas tecnológicas o de venta de productos online

• Empresas de servicios (tiendas, agencia de viajes, reparto comida, limpieza, etc.)
• Empresas industriales (fábrica de ladrillos, construcción, etc.)

Se pide:

1. El Team Leader seleccionará el equipo que llevara a cabo el proyecto y los roles que desempeñará cada miembro del
equipo (Presidente, Director General, Director Financiero, Director de Ventas, Director de Recursos Humanos, etc.)
2. El equipo tendrá que crear la marca, y definir cómo y dónde registraran dicha marcha
3. Definir que tipo de sociedad se constituirá para acometer el proyecto empresarial
4. Proponer el capital inicial necesario para acometer el proyecto
5. Elaborar el forecast de ingresos del proyecto para los próximos tres años
6. Definir la tipología y los costes asociados al proyecto empresarial durante los próximos tres años (Recursos, materiales,
gastos generales, gastos financieros, etc.)
7. Crear el cash flow del proyecto (tres años) para ver las necesidades de financiación del proyecto
8. Definir como se obtendrá la financiación del proyecto empresarial si fuese necesaria
9. Crear la cuenta de resultados y el balance del primer año
10. Definir un cuadro de mando integral con los principales indicadores (Min. 5 - Max. 10 Indicadores)
11. Cuando se recupera la inversión inicial?
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Ejercicio IX - Reporting
TRABAJO POR GRUPOS: ANÁLIS DE INFORMES FINANCIEROS ANUALES

Cada grupo se encargará de analizar los informes financieros anuales de las sociedades
emisoras de valores.

 INFORMACIÓN https://www.cnmv.es/portal/Menu/Registros-Oficiales.aspx
 SELECCIONAR EMPRESA (Santander, Ferrovial, Sniace, etc)
 DESCARGAR INFORME FINACIERO ANUAL DE 2018 (Informes anuales)

Deberá realizarse una análisis pormenorizado de las CCAA de cada empresa, para lo que
se establece una guía orientativa en el anexo y las siguientes preguntas de forma justificada:

Información sobre evolución del negocio en el año 2018, situación de la sociedad,

acontecimientos importantes posteriores y evolución previsible en el año 2019.