GABRIEL BERGER

CAROLINA AGREST

Creando valor al negocio: Grupo Arcor y la

sustentabilidad
A fines de 2010, en un caluroso mediodía del mes de noviembre, Claudio Giomi -Gerente
Corporativo de Sustentabilidad del Grupo Arcor- y su mano derecha, Cecilia Rena -Gerente de
Estrategias de Sustentabilidad- almorzaban en una esquina porteña. Había sido un año intenso de
trabajo: se puso en marcha el Comité de Sustentabilidad, se realizó un lanzamiento público de
grandes compromisos y se llevó adelante un proceso de comunicación y capacitación interna de la
política de sustentabilidad en todas las bases industriales y comerciales de la compañía.

El sentimiento de orgullo era grande, pero aún primaba el sabor amargo de no haber hecho lo
suficiente. "¿Te das cuenta que con esto no alcanza?" le preguntó Giomi a Rena, y agregó: "hasta que no
logremos incorporar el tema en los procesos de gestión corremos el riesgo de que solo sea una declaración de
compromisos y no una realidad del día a día". Ya era hora de regresar a la oficina pero ambos tomaron el
compromiso de seguir pensando ideas para el día siguiente que permitieran convertir a la
sustentabilidad en un tema cotidiano en la gestión de los negocios de la empresa. La fecha de reunión
con el Comité de Sustentabilidad recientemente creado se acercaba y debían definir cuanto antes que
propuestas llevar.

El Grupo ARCOR
El Grupo Arcor se fundó en el año 1951 en la Provincia de Córdoba1, cuando Fulvio Salvador
Pagani propuso montar una fábrica de caramelos a un conjunto de jóvenes emprendedores locales.
Nacida bajo el nombre de su tierra de origen: Ar, de Arroyito y Cor, de Córdoba, la compañía fue
involucrándose en múltiples actividades industriales. A comienzos de los años 90, la empresa
emprendió un proceso de profesionalización y transformación de su management, encabezado por el
presidente de la compañía, Luis Pagani, el hijo mayor del fundador.
A través de un crecimiento sostenido, y guiados por la visión de elaborar alimentos de calidad a
un precio accesible para consumidores de todo el mundo, ARCOR se consolidó como un grupo
especializado en la elaboración de alimentos, golosinas, galletas, chocolates y helados destinados a
consumidores de más de 120 países localizados en los 5 continentes. En el año 2010, constituía el

1 Provincia localizada en la región centro de la República Argentina.

Este caso fue escrito por el profesor Dr. Gabriel Berger y la Lic. Carolina Agrest, coordinadora de proyectos del Centro de Innovación Social. El
desarrollo de este caso fue realizado por el Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés gracias al aporte y colaboración del
Grupo Arcor. Los casos pedagógicos son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no
constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben
considerarse fuentes primarias de información. Algunos datos y situaciones presentadas en el caso han sido creados para facilitar su utilización
como herramienta de enseñanza. Copyright © 2014 Universidad de San Andrés. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para
reproducirlo en todo o en parte, contactar a casospedagogicos@udesa.edu.ar o a 5411-4725-7014. Ninguna parte de este documento puede ser
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mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho
de autor que protege a esta obra.
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principal productor mundial de caramelos, el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil,

Chile y Perú, y, a través de Bagley Latinoamérica S.A.2 en una de las empresas líderes de América
Latina. En el año 2010 el Grupo ARCOR3 había alcanzado los USD2.600 millones en ventas, USD 360
millones en exportaciones. Con 40 plantas industriales (29 en Argentina, 5 en Brasil, 4 en Chile, 1 en
México y 1 en Perú) y 13 oficinas comerciales localizadas en América, Europa, Asia y África, el Grupo
ARCOR disponía de 19.000 colaboradores, elaboraba diariamente 3 millones de kilogramos de
productos, contrataba cerca de 12.000 PyMES como proveedores; y realizaba 200 lanzamientos
anuales de productos.
Desde sus orígenes, ciertas ideas fundacionales caracterizadas por el origen familiar, la
sensibilidad social, el espíritu emprendedor y la cultura del esfuerzo permearon el accionar del
Grupo. Reflexiones como el progreso económico va de la mano del desarrollo social y de la preservación de los
recursos del planeta o, en palabras de su fundador, Fulvio S. Pagani: "debemos desarrollar la habilidad de
construir un negocio exitoso en comunidades que también lo sean y debemos ser protagonistas en ambos
desafíos" ejemplificaban aquellos valores y principios fundacionales. Luis Pagani se refirió a los
mismos de la siguiente manera:

. . . viví mi infancia al lado de la planta de Arroyito junto a los pioneros

fundadores, entre los que estaba mi padre. Desde chico pude palpar el rol que
un empresario tiene que tener en una comunidad. Mi padre apoyaba desde la
cooperativa para los servicios públicos hasta el club y los colegios. La relación
comunidad-empresa la vivimos desde chicos. Y vi el sentido de pertenencia de la
gente hacia la empresa, la gente valora todo lo que se hace.

El compromiso social y ambiental del Grupo Arcor

En diciembre de 1991 el Grupo ARCOR decidió crear la Fundación ARCOR con la misión de
"contribuir para que la educación sea una herramienta de igualdad de oportunidades para la infancia"4. Lilia
Pagani, hermana del presidente de la empresa, a cargo de la presidencia desde sus inicios recordaba
que la fundación había sido creada como un homenaje a los socios fundadores con la idea de
profesionalizar las actividades de apoyo a las comunidades que se venían desarrollando .
Luego de unos años de trabajo basado en dar respuesta a las demandas presentadas por
organizaciones de la comunidad, en el año 1995 la Fundación inició un proceso de transformación.
Internamente, se organizó la gestión a través de programas específicos, la profesionalización de los
recursos humanos y la distribución de funciones. Externamente, se entablaron alianzas con otras
organizaciones, generando fondos con aportes conjuntos con la finalidad de cofinanciar diferentes
iniciativas. Desde aquel entonces, el concepto de la inversión social5 se constituyó en el rector de su
actuación.
Casi una década más tarde, en el año 2004, la Fundación ARCOR dio lugar a una nueva revisión
de su modalidad de trabajo a través de un proceso de planeamiento estratégico que contó con
asesoramiento externo. A partir de ello, la Fundación definió como uno de sus objetivos llegar a ser
reconocida en América Latina por la calidad de su inversión social en la infancia, focalizando su
intervención en la promoción de oportunidades educativas para los niños. La movilización de actores,
generación de conocimientos, incidencia en políticas públicas y el trabajo con las comunidades a

2 Sociedad conformada con el Grupo Danone para los negocios de galletas, alfajores y cereales en Latinoamérica.
3 Grupo ARCOR, 2010, Reporte de Sustentabilidad 2010, Versión Resumida. p.15.
4 http://www.fundacionarcor.org/es/hacemos (Acceso: 5 de marzo de 2014)
5 Arcor definió a la Inversión Social Privada como la "canalización voluntaria, por parte de la empresa, de recursos financieros,
humanos, técnicos, gerenciales y/o en especie, de forma planificada y evaluada, para el interés público", En: Arcor, s/f, Política
de Inversión Social Arcor, documento interno.
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través del apoyo a un grupo de entidades articuladas (en lugar de financiar a proyectos presentados
por instituciones particulares) constituyeron los ejes que orientaron su gestión.
En materia ambiental, en el año 1992, el Grupo ARCOR se asoció con otras empresas para fundar
el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS). Poco tiempo más tarde, la
empresa implementó cambios en su propia gestión ambiental. En el año 1994 se formalizó la Gerencia
de Medio Ambiente, Higiene y Protección Industrial (MAHPI) con el propósito de "definir y coordinar
la gestión relativa al ambiente y a la seguridad en el trabajo, a nivel corporativo"6. Posteriormente, se
organizaron los departamentos MAHPI en cada una de las plantas industriales del Grupo, y a partir
de entonces se ejecutaron obras, cambiaron tecnologías y concretaron mejoras relacionadas con la
reducción del consumo de materiales y energía, la prevención de la contaminación, el reciclado de los
residuos, el uso de tecnologías limpias, etc. Dos años más tarde, en 1996, se obtuvo la primera
certificación British Standard en la planta de Sabores del Complejo Arroyito, siendo la primera
empresa alimenticia de Sudamérica y la primera planta de sabores del mundo en alcanzar tal
reconocimiento internacional.
El Grupo Arcor había también desarrollado el Sistema de Gestión Integral (SGI), una metodología
de mejora continua diseñada por y para las operaciones industriales de la empresa con el objetivo de
optimizar las condiciones de las instalaciones y procesos fabriles para garantizar la seguridad y salud
de los colaboradores, prevenir de la contaminación ambiental y favorecer el uso racional de los
recursos naturales. Su implementación en todas las plantas del Grupo logró, como recordara Marcelo
Carranza -Gerente Corporativo de MAHPI-, "aumentar la calidad de nuestros productos, y resultó muy
necesario para exportar a Europa y a Estados Unidos, donde tienen importantes exigencias en sus normas de
seguridad ambiental, alimenticia y de mantenimiento".

La Responsabilidad Social Empresaria

A partir de los resultados del proceso de planificación estratégica de la Fundación ARCOR
realizado en el año 2004 se decidió comenzar a trabajar en generar una visión compartida en materia
de responsabilidad social empresaria (RSE) para toda la compañía, alineando e integrando las
prácticas existentes, promoviendo la co-responsabilidad de los actores y estableciendo un sistema
corporativo de gestión. Allí se destacó la necesidad de generar mayor sinergia entre lo realizado en
materia comunitaria por la empresa y su fundación y para ello, según recordó Claudio Giomi -por
aquel entonces, Gerente de la Fundación Arcor, y desde el año 2006, Gerente Corporativo de RSE y
luego de Sustentabilidad- "era necesario que la empresa ordenara lo que se encontraba realizando en materia
de RSE". En este sentido, los objetivos fijados por la empresa para el año 2004 fueron: 1) generar
consensos sobre los términos y líneas de acción para la RSE, 2) establecer criterios para ordenar,
coordinar y sinergizar los esfuerzos que se venían desarrollando, y 3) acordar un plan de trabajo que
permita elaborar un Programa de RSE en Arcor.
Giomi recordó que por aquel entonces,

Lo que observaba era una falta de comprensión sobre el tema, la idea de RSE
sólo remitía a lo que una empresa debía hacer en materia comunitaria, y desde
este punto de vista algunos pensaban que si contábamos con una Fundación esto
era suficiente. La falta de claridad y el marco de crisis social de ese período,
reforzaban esta visión. Esta mirada acotada del tema, se contraponía con la
visión de que no sólo estábamos reaccionando a un contexto socio-económico
problemático, sino construyendo un modo de hacer negocios diferente y por lo
tanto desafiante para toda la compañía.

6 Kosacoff, B. et al., 2014, Globalizar desde Latinoamérica. El caso Arcor, McGraw Hill Education, Buenos Aires.
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La organización del Taller "Visión Común de Responsabilidad Social Arcor" realizado en Villa
Carlos Paz, Provincia de Córdoba, a fines del año 2004 constituyó un primer paso para iniciar el
proceso de revisión. Con el apoyo de un equipo consultor se entrevistó a gerentes generales de la
compañía y se planteó cuál era el entendimiento de cada uno de ellos acerca de la noción de RSE. La
conclusión presentada fue que -según relató Giomi- "la empresa tenía una cantidad de prácticas pero no
había reconocimiento de las mismas, y tampoco existía sinergia entre muchas de ellas". Esto resultó en la
necesidad de producir e implantar una política de RSE y un plan de acción.
El Plan de Acción RSE 2005 guió el accionar en ese período y su objetivo general fue preparar a la
empresa para el proceso de incorporación de la Responsabilidad Social como eje orientador de su
práctica empresarial. En ese período se conformó el Grupo de Trabajo de RSE (GTRSE) con
representantes de nivel de gerencia media de distintas áreas del Grupo 7 con el propósito de impulsar
la implementación del plan. La composición de dicho grupo respondió, según recordaba Cecilia Rena
-Gerente de Estrategias de Sustentabilidad- a la "sensibilidad de la gente por el tema y a la pertenencia a un
área de la compañía relevante en términos de relación con stakeholders8". Este proceso fue liderado por
Claudio Giomi y se coordinó de manera conjunta con Cecilia Rena.
La realización de un diagnóstico utilizando los indicadores ETHOS 9 constituyó la primera
iniciativa desarrollada por el GTRSE en 2005. Para ello se realizaron talleres en el ámbito de dicho
grupo, entrevistas, grupos focales, relevamientos de prácticas y políticas y finalmente se elaboró un
documento de diagnóstico que fue presentado al liderazgo de la compañía en el mes de junio. Luego,
se abocaron al diseño de la Política de Responsabilidad Arcor, la cual quedó cristalizada en el Código
de Ética y Conducta del Grupo (Anexo 1), documento que -en palabras del Presidente del Grupo-
posibilitó "establecer un conjunto de valores, principios y normas que orienten la actuación de todos sus
colaboradores y garanticen la sustentabilidad de la organización y la de aquellos con quienes se relaciona"10.
Para su redacción se realizaron talleres de trabajo, y un proceso de benchmarking de otros códigos de
ética y conducta. Su redacción y puesta en marcha resultó "sencilla", según el equipo de coordinación,
por la necesidad que tenía el Grupo de disponer de un documento de este tipo. Gustavo Macchi,
Gerente General de Finanzas, resaltaba al respecto:

Arcor como compañía ha ido evolucionando y recorriendo distintas etapas.

El desafío que tenemos es ser una compañía global y, por lo tanto, requiere de
estándares y prácticas de compañías globales. Y en esa línea hubo un capítulo
que era el Código de Ética y Conducta. Tuvimos préstamos de la Corporación
Financiera Internacional en los que fue una ventaja competitiva haber alcanzado
determinados parámetros para acceder a esos créditos, como corporate
governance, temas ambientales, etc., y en ese sentido el Código de Ética y
Conducta era un elemento valorado.

La presentación del Código de Ética y Conducta se llevó a cabo en una reunión de gerentes
realizada en el edificio corporativo del Grupo en la Ciudad de Buenos Aires el 16 de julio de 2006, a
través de la firma de un pergamino simbólico.

7 Áreas de Alimentos, Calidad, Compras, Comunicación Institucional, Recursos Humanos de Bagley, MAHPI, Marketing,
Marketing de Brasil, Planeamiento de Recursos Humanos, Recursos Humanos de Chile y el Jefe de Proyectos de la Fundación
Arcor.

8 En el mundo de los negocios, los stakeholders son aquellos individuos o grupos que tienen interés e impacto en una
organización y en los resultados de sus acciones. Algunos de los ejemplos más comunes de stakeholders son los clientes, los
proveedores, los gobiernos y las organizaciones de la sociedad civil.
9 Herramienta de gestión para apoyar a las empresas a incorporar la sustentabilidad y la RSE en sus estrategias de negocio.
Integrada por un cuestionario que posibilita el autodiagnóstico.
(http://www3.ethos.org.br/conteudo/iniciativas/indicadores/#.U4S6TrsU_IU) (Acceso 27-05-2014)
10 Grupo ARCOR, 2005, Código de Ética y Conducta del Grupo Arcor, p.2.
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El trabajo del GTRSE concluyó con la elaboración del Programa Responsabilidad Social Arcor
(RSA) 2006-2009. El objetivo general del mismo fue "iniciar el proceso de consolidación de la práctica de
RSE de Arcor de manera integrada con sus diferentes públicos de interés en todas las dimensiones de negocios
de la empresa, fundamentada en su Código de Ética y Conducta" (Anexo 3).
Para validar el trabajo que se iba realizando en el GTRSE se recurrió a un taller con el Comité
Ejecutivo del Grupo, a fin de lograr su validación, según relató Giomi:

Nosotros siempre tuvimos la preocupación no sólo de avanzar

técnicamente con los temas encarados sino con este componente político, que se
tradujo de diversas maneras. Empezamos con un proyecto específico, trabajo
infantil por ejemplo. Nosotros podíamos disparar la discusión, traer
especialistas, ayudar a clarificar temas. Pero siempre pensamos a quienes había
que involucrar en el proceso, cómo garantizar su validación, . . . para procurar
que no quedara afuera del negocio. Esta fue siempre la mirada . . . tanto en las
acciones específicas como en el proceso general.

La Gerencia Corporativa de RSA (Responsabilidad Social Arcor) se creó formalmente en 2006 y su

propósito fue gestionar el programa de acción que se había definido. Reportaba directamente a la
Presidencia del Grupo: "el sistema de reporte era Luis Pagani y él era el aval en este tema". Bajo la órbita de
la Gerencia Corporativa se encontraba la Gerencia de Estrategias Institucionales de RSA y las
unidades de inversión social del grupo: la Fundación Arcor, el Instituto Arcor de Brasil y desde el año
2007, el Programa de Relaciones con la Comunidad. Luis Pagani fue "el gran habilitador de este proceso".
Al respecto Giomi agregaba: "Todas las reuniones tenían una instancia previa con el Presidente del Grupo,
de discusión, de aval, donde también construíamos garantías para avanzar".
Del Programa RSA se desprendieron múltiples acciones de sensibilización y capacitación en
materia de RSE. Una de las acciones centrales fue la comunicación interna del Código de Ética y
Conducta (Anexo 4); proceso que se extendió entre los años 2007 y 2008, en el cual más de 15.000
colaboradores participaron en diversas instancias de capacitación acerca de Arcor, la RSE y su Código
de Ética y Conducta, alcanzando un total de 24.675 horas de capacitación.
Durante este proceso en la empresa se escuchaban distintas opiniones: "¿Por qué no reparten el
Código junto con los recibos de sueldo de todos los colaboradores y operarios en vez de dedicar tanto tiempo a la
capacitación?" era uno de los cuestionamientos internos enfrentados por Giomi y Rena al comienzo de
este proceso. Pero Giomi y Rena decidieron liderar este proceso, y al recordarlo destacaron: "Lo que
hicimos fue instalar el tema. Al principio, hubo cierto descreimiento en las bases, ciertos puntos del Código
hacían ruido, Pero hubo un fuerte trabajo al interior de la organización, y se enfrentó el problema de la
credibilidad insistiendo, y mostrando lo que se estaba haciendo. Contempló diversas iniciativas y llevó mucho
tiempo". Comentarios como "ya se intentó trabajar sobre estos aspectos, pero los proyectos no prosperaron.
Habría que fortalecer el apoyo, convicción y firmeza del liderazgo", "El principio 5 de Código de Ética11 no se
ajusta a la realidad de esta compañía donde trabajamos casi 12 horas por día, y los tiempos dedicados a viajes y
traslados son exigentes". Otros colaboradores cuestionaban "¿cómo va a afectar esto de la RSE en mi día a
día dentro de la empresa?" o "¿les parece viable iniciar acciones con la cadena de valor12 sin antes fortalecer la
RSE internamente y, más importante aún, en países con alta inestabilidad socio-económica?"
En paralelo se comenzó a trabajar en la implementación de distintas acciones durante ese período.
Así, en el año 2006 el Grupo Arcor publicó su Primer Reporte de Sustentabilidad, inició el Programa
de Compras Inclusivas Responsables, diseñó la estrategia del proyecto Crecer Jugando, creó la
Gerencia de Comunicaciones Internas, puso en marcha la Estrategia de Relaciones con la Comunidad,

11 Principio 5 del Código de Ética y Conducta: Propiciar un ambiente de trabajo seguro y saludable que estimule la iniciativa,
la creatividad y el crecimiento continuo del capital humano de la empresa.

12 La cadena de valor es un concepto que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.

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e implementó los primeros casos de marketing con causa, entre otras. En línea con la intención de
integrar la inversión social de manera más clara a la estrategia iniciada por el Grupo, en el año 2007 se
definió la Política de Inversión Social Arcor. Mónica Camisasso, quien por ese entonces se
desempeñaba en la Fundación Arcor, fue convocada por Giomi para armar -según recuerda- "una
política de inversión social más clara y consistente" a implementar desde las plantas industriales de la
compañía13.

De la RSA a la Sustentabilidad
En aquel momento, las reacciones iniciales a estas iniciativas incluyeron cierto escepticismo acerca
del rumbo tomado por la compañía. Entre los comentarios de esa época algunas personas recordaban:
"[la existencia de] descreimiento de actores del Grupo. Lo creían una moda, y que a la Dirección de la compañía
no le iba a interesar", "eran temas de Claudio Giomi. Se estaban desarrollando muchos proyectos, pero todos
dependían de él", o "en muchos casos no veían claro su repago". Marcelo Carranza, al referirse a dicha
etapa, destacó:

. . . el desafío para la empresa en esta etapa era grande. En la compañía

podríamos observar dos estadios diferenciados. Uno avanzado, que comprendía
su parte industrial que ya contaba con un SGI y una política y manual de
procedimientos. Pero saliendo a la parte comercial o del negocio, no se había
adoptado una mirada de triple valor. Arcor siempre tuvo una preocupación por
los temas ambientales y sociales pero había una parte importante de la compañía
que sólo miraba una cara del prisma.

Por aquel entonces, Donald Houlin -Gerente General de Recursos Humanos- recién se incorporaba
al Grupo. Según recordaba, su impresión por el año 2009 era que "se estaba intentando institucionalizar
la cuestión. Pero la temática no estaba incorporada en el resto de la compañía. El tema era de Claudio, no de los
gestores . . . ". Complementariamente, Marcelo Siano, Gerente de Consumo Masivo de Argentina y
Filiales Sur, destacó:

Lo que más costó fue lograr el foco. Porque esta es una compañía muy
orientada a la acción. Tiene una visión estratégica a largo plazo muy
incorporada y después se trabaja mucho sobre la acción, sobre metas y
resultados. Entonces, en muchas áreas se veía como 'estamos perdiendo el
tiempo. . . estamos reunidos para esto y el negocio va por otro lado. Costó que la
organización interprete que esto es parte del negocio y que es una parte de la
visión del negocio de largo plazo. Eso fue una batalla cultural enfrentada
durante esta etapa.

Pero el acercamiento de Luis Pagani a diversas experiencias de empresas líderes de Brasil en el año
2009 generó enseñanzas en la conducción del Grupo, motivando un cambio en la dirección
emprendida. En palabras de Pagani, "recuerdo una reunión que tuvimos con una empresa en Brasil que nos
impactó mucho. Para mí fue la clave para dar vuelta al Comité Ejecutivo. Había que vender esto internamente,
que los gerentes se involucraran." Giomi agregó,

. . . tuvimos la reunión con una de las dueñas de una empresa líder en Brasil
quien estaba impulsando el tema y también estaba el Director Ejecutivo de su
fundación, quien contó cómo estaban integrando el tema del desarrollo

13 Grupo Arcor, s/f (2), Política de Inversión Social, documento interno, p.5.
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sustentable y recuerdo que salimos y que Luis me dijo: "nuestros ejecutivos

también tienen que hablar así, tienen que tomar la sustentabilidad en serio".

De allí que entre los meses de julio y diciembre de 2009 Arcor realizara un nuevo proceso de
planeamiento estratégico, esta vez centrado en la gestión de la sustentabilidad. Como punto de inicio
del proceso se desarrollaron dos acciones. Por un lado, se realizó un taller con 30 referentes de
distintas áreas de la empresa y se llevó adelante una evaluación utilizando la nueva versión de los
indicadores ETHOS y se lo comparó con los resultados del 2005. Por otro lado, se efectuó un
diagnóstico interno y externo. Internamente, se realizaron 11 entrevistas con gerentes de la máxima
conducción del Grupo para evaluar la situación de la sustentabilidad en Arcor. Externamente, y con el
propósito de conocer las expectativas y la práctica de la sustentabilidad en compañías líderes a nivel
mundial, se realizaron entrevistas con más de media docena de referentes de diversas organizaciones
y dos encuentros de intercambio con empresas. Los resultados del diagnóstico fueron luego
presentados en un taller realizado en Cardales14, con presentaciones de expertos externos locales y de
la región. La conclusión de dicho encuentro fue -según recordara Rena- que,

por un lado, era necesario crear formalmente una instancia de gobierno de la

sustentabilidad en Arcor (que actuara de manera coordinada con la instancia de
gestión, que era la Gerencia de RSA y a partir del año 2009 denominada de
Sustentabilidad), y, por otro lado, recuerdo el final de la reunión cuando
concluimos que Arcor tiene que identificar qué temas se ligan a su negocio de
sustentabilidad ya que aún no tiene claridad en los “issues” de sustentabilidad
para su negocio. Y esto le va a permitir hacer foco en los principales riesgos y
oportunidades a largo plazo, desde esta perspectiva.

A partir de esta conclusión en el año 2009 el equipo se planteó el nuevo desafío: pasar el concepto
de RSE al de Sustentabilidad, buscando conocer los principales riesgos y oportunidades de la
sustentabilidad para la empresa, desarrollar nuevas estrategias y generar un contexto favorable para
el desarrollo de los negocios en general a partir de la gestión de la sustentabilidad. Entre las primeras
acciones desarrolladas en este sentido fue la conformación un grupo de trabajo con 9 gerentes
generales quienes luego integraron el Comité de Sustentabilidad. En este ámbito se crearon dos
subgrupos de trabajo, conocidos internamente como MCC y ARO. El Grupo Marco Conceptual y
Política (MCC), liderado por Marcelo Siano, y el Grupo Análisis de Riesgo y Oportunidades (ARO)
liderado por Fernando Falco - Gerente General de Estrategia y Supply Chain. En paralelo se iniciaron
nuevamente acciones de benchmarking con empresas en Brasil viajando a dicho país a visitar
compañías locales, y ésta vez, también participaron un grupo de gerentes generales. El impacto del
viaje fue descripto como altamente positivo. Fernando Falco lo recordó de la siguiente manera:

. . . Una de las cosas que nos dimos cuenta durante el viaje es que mucho de
lo que nos hablaron durante las visitas nosotros ya lo teníamos. Por ejemplo, el
cuidado del ambiente, cómo trabajar con cero accidentes, cómo cuidar a la gente
y a las comunidades. Eran todas iniciativas que estaban sueltas, dando vueltas
por ahí. Pero había que ordenarlas. A partir de ese momento comenzamos a
darles importancia. Yo empecé a creer más en este proceso cuando vi el impacto
económico significativo que podían tener. El viaje a Brasil me ayudó en este
sentido.

La necesidad de contar con un comité de gobierno de la sustentabilidad a través de la figura del

Comité de Sustentabilidad fue planteada en el diagnóstico y su propósito fue establecer un espacio
político dedicado a profundizar en temáticas vinculadas a la relación entre la sustentabilidad y el

14 Localidad ubicada a 60km de la Ciudad de Buenos Aires.

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negocio de la compañía. Hasta ese momento, se aprovechaban las reuniones del Comité Ejecutivo del
Grupo como espacio para llevar adelante el reporte de lo realizado a los gerentes. Pero, según se
recordó, "las reuniones eran largas, y agregar los temas de RSA era hacerlas eternas".
Ese año también se trabajó en el desarrollo de un informe sobre tendencias, desafíos y
oportunidades de la sustentabilidad basado en una investigación de las principales tendencias de
sustentabilidad en la industria de alimentos, galletas y confectionary a nivel mundial y en la región de
América Latina, con especial foco en Argentina, México y Brasil.
El camino recorrido en 2009 permitió definir en diciembre de ese año la Estrategia de
Sustentabilidad Arcor 2010-2013, cuyo objetivo general quedó establecido como "fortalecer la ventaja de
la sustentabilidad para el negocio y consolidar su gestión transversal"15, con tres pilares de acción:
 Sustentabilidad en la estrategia del negocio: integrar la actuación ambiental y
socialmente responsable en toda la cadena de valor, actuando de manera innovadora
y proactiva.
 Sustentabilidad en el desempeño de las personas: promover, apoyar, monitorear y
evaluar el desempeño de los colaboradores de la empresa desde la perspectiva de la
sustentabilidad.
 Sustentabilidad en el sistema de gestión: establecer un sistema de gestión de la
sustentabilidad transversal a todas las áreas de la empresa.
En febrero de 2010 los dos grupos de trabajo que se habían definido (MCC y ARO) comenzaron
formalmente su trabajo con la coordinación de la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad. Asimismo,
se presentaron los avances y resultados ante el recientemente creado Comité de Sustentabilidad.
El Grupo MCC se abocó a la elaboración de un documento sobre el entendimiento y el
compromiso de la empresa con la sustentabilidad, denominado Marco Conceptual de Sustentabilidad
Arcor, dedicado a la definición de la sustentabilidad, sus orígenes y dimensiones, su vinculación con
las empresas, y más específicamente, la relación entre Arcor y la sustentabilidad, raíces, valores,
principios y motivaciones, y el camino emprendido hacia la sustentabilidad.
Por otro lado, el Grupo ARO se concentró en el análisis de los principales riesgos y oportunidades
de la sustentabilidad para la compañía. En este caso, el propósito principal era permitirle a la empresa
integrar la sustentabilidad a su estrategia de negocios, comprendiendo el contexto económico, social y
ambiental presente y futuro que influiría sobre el éxito del negocio en el largo plazo. El eje del trabajo
del grupo fue el diseño de una matriz de riesgos y oportunidades para la sustentabilidad. Para el
desarrollo de dicha matriz, se relevaron las tendencias internacionales y regionales vinculadas a los
riesgos según diferentes stakeholders de la industria de alimentos y confectionary, tales como grupos y
asociaciones ambientalistas, prensa, colaboradores, inversores, entre otros. Las primeras versiones de
la matriz fueron elaboradas por ese grupo de trabajo con el apoyo de las Gerencias Corporativas de
Sustentabilidad y MAHPI (6-7 personas), y luego se enriqueció a través de la participación de
múltiples actores del Grupo, provenientes de diversos negocios y también de otros actores vinculados
a los distintos eslabones de la cadena de valor de la compañía.
La metodología de trabajo de la matriz se centró en identificar los temas claves para el Grupo y su
negocio, siendo priorizados los temas de agua, energía y cambio climático, packaging, derechos
humanos y laborales, y nutrición y hábitos de vida saludables. Se evaluó la criticidad de cada uno de
ellos para Arcor y su negocio, y teniendo en cuenta las distintas instancias de la cadena de valor del
Grupo se analizó la problemática (descripción de los principales impactos del tema y principales
expectativas de stakeholders), los proyectos y prácticas desarrolladas hasta el momento (iniciativas y
prácticas de Arcor vinculadas al tema) y las oportunidades (identificación de temas posibles) de cada
uno de ellos (Anexo 5). A partir del avance realizado por los dos grupos de trabajo se abordó la

15 Grupo Arcor, s/f, El Proceso de Sustentabilidad 2009, mimeo, p.2.

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Política de Sustentabilidad Arcor (Anexo 6). Allí se destacó el compromiso general del Grupo Arcor
con el desarrollo sustentable, y se agregaron cinco compromisos específicos en relación a los temas
claves identificados. También se formalizó el sistema de gobernanza y gestión, conformado por el
Comité de Sustentabilidad Arcor (CSA) y la Gerencia Corporativa de Sustentabilidad (GS),
subrayando atribuciones y responsabilidades (Anexo 7) y la estrategia de sustentabilidad compuesta
por sus tres pilares.
El 12 agosto de 2010 se comunicó en forma pública la política de sustentabilidad conjuntamente
con la presentación de quien había sido designado CEO de la compañía 16. A juicio de varios
participantes esta reunión constituyó un hito, un "hecho histórico" ya que -según recordó Rena- "por
primera vez en muchos años Arcor juntó a más de 200 gerentes de los niveles más altos de
conducción de diversos países donde opera la empresa, a miembros del directorio y accionistas, y el
tema central de la reunión fue Sustentabilidad" (Anexo 8).
Luego de un par de meses desde la comunicación de la política de sustentabilidad y de la puesta
en marcha de la estructura de gobernanza y gestión era el momento de poner en marcha la
planificación para el año siguiente y noviembre era un mes clave para esto. El almuerzo de Giomi y
Rena había resultado revelador. Rena había registrado en una servilleta las opciones que habían
surgido en el torbellino de ideas. Había claridad acerca del desafío por delante. Sin embargo, las
dudas e interrogantes surgidos durante la conversación entre Giomi y Rena no eran menores:
"¿Estaremos apurando el proceso?", "¿Cuál sería el siguiente paso?".

16 Osvaldo Baños se desempeñó como CEO del Grupo Arcor entre los años 2010 y 2012.
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Anexos
Anexo1: Plan de Acción Responsabilidad Social Arcor 2005

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Proceso 2005, Documento de uso interno, mimeo.

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Proceso 2005, Documento de uso interno, mimeo.
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Fuente: Grupo Arcor, s/f, Proceso 2005, Documento de uso interno, mimeo.

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Anexo 2: Código de ética y conducta del Grupo Arcor

Fuente: Grupo Arcor, s/f, RSA. Responsabilidad Social Arcor. Un modo de ser, una manera de hacer. Proceso de Comunicación
Interna de la Política de Responsabilidad Arcor, Grupo Arcor

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Fuente: Grupo Arcor, s/f, RSA. Responsabilidad Social Arcor. Un modo de ser, una manera de hacer. Proceso de Comunicación
Interna de la Política de Responsabilidad Arcor, Grupo Arcor.

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Anexo 3: Plan de Acción 2006-2009.

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Documento interno sobre planificación 2006, mimeo.

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Documento interno sobre planificación 2006, mimeo.

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Anexo 4: Proceso de comunicación interna de la Política de RSA

Fuente: Grupo Arcor, s/f, RSA. Responsabilidad Social Arcor. Un modo de ser, una manera de hacer. Proceso de Comunicación
Interna de la Política de Responsabilidad Arcor, Grupo Arcor.

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Anexo 5: Análisis de riesgos y oportunidades para la sustentabilidad Arcor

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Análisis de Riesgos y Oportunidades de la Sustentabilidad, documento de uso interno.

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Análisis de Riesgos y Oportunidades de la Sustentabilidad, documento de uso interno.

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Anexo 6: Política de Sustentabilidad Arcor

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Estrategia de Sustentabilidad Arcor 2010-2012, presentación interna.

Anexo 7: Estructura organizacional de la Sustentabilidad

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Estrategia de Sustentabilidad Arcor 2010-2012, presentación interna.

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Anexo 8: Encuentro gerencial 2010

Fuente: Grupo Arcor, 2010, Revista Tiempo de Encuentro, Grupo Arcor.

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Anexo 9: Estrategia de Sustentabilidad 2010-2012

Fuente: Grupo Arcor, s/f, Estrategia de Sustentabilidad Arcor 2010-2012, presentación interna.

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