Manual Liderazgo 25-06-2014 BUENO

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
LIDERAZGO
ÍNDICE
Objetivo general. 4
Modulo I . Liderazgo 5
Objetivo del Módulo I. 5
1. 1.-Liderazgo. 5
1.1. Origen de un líder. 5
1.2. ¿Qué es un líder? 6
1.3. ¿Qué no es un líder? 7
1.4. Líderes de equipo. 8
2. Características de un líder. 9
2.1. Capacidad de comunicarse. 9
2.2. Inteligencia emocional. 9
2.3. Capacidad de establecer metas y objetivos. 10
2.4. Capacidad de planeación. 10
2.5. Conocer sus fortalezas y aprovecharlas. 11
2.6. Crecimiento individual y grupal. 11
2.7. Carisma. 12
2.8. Innovación. 12
2.9. Responsabilidad. 12
2.10. Información. 13
3. Cualidades de un líder. 13
3.1. Honestidad. 13
3.2. Competencia. 13
3.3. Visión. 14
3.4. Inspiración. 15
3.5. Inteligencia. 15
3.6. Justicia. 16
3.7. Imaginación. 16
3.8. Cooperación. 17
3.9. Madurez. 17
3.10. Responsabilidad. 17
3.11. Comprensión. 17
2
4. Estilos o tipos de liderazgo. 18

4.1. Liderazgo autocrático. 18
4.2. Liderazgo burocrático. 18
4.3. Liderazgo carismático. 19
4.4. Liderazgo participativo o democrático. 19
4.5. Liderazgo laissez-faire. 20
4.6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. 20
4.7. Liderazgo natural. 20
4.8. Liderazgo orientado a la tarea. 21
4.9. Liderazgo transaccional. 21
4.10. Liderazgo transformacional. 22
22
5. Tipos de poder.
5.1. Poder legítimo. 22
5.2. Poder coercitivo. 22
5.3. Poder de recompensa. 22
5.4. Poder experto. 23
5.5. Poder referente. 23
Bibliografía
3
Objetivo General del Curso:
Al término del curso el participante

representará y desarrollará los tipos de
liderazgo, así como los términos y
conceptos básicos para la comprensión
de los mismos; todo ello para
conseguir beneficiar: el crecimiento y
capacitación de los involucrados,
logrando un enfoque amplio sobre la
alta dirección y toma de decisiones.
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Módulo I: Liderazgo.
Objetivo del Módulo I: Que el participante conozca los tipos de liderazgo, así como los
términos y conceptos básicos para la comprensión de los mismos; todo ello para
conseguir beneficiar: el crecimiento y capacitación de los involucrados, logrando un
enfoque amplio sobre la alta dirección y toma de decisiones.
1. Liderazgo.
Liderazgo, (Palabra compuesta que se deriva de “líder”) se define como: La dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. Tomando en
consideración este concepto, podemos decir que un líder es un director, jefe o conductor de un
grupo activo.
1.1. Origen de un líder.
"La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace?
Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático,
unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)
“La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.”
En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría
afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede
convertirse en vocación para ellos. Estos son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo
hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora
de explicar el fenómeno.
Un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la
que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se tornó más amplia,
5
porque no necesariamente se está pensando en grandes personales de la historia o del acontecer

mundial.
El líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible
a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que
antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la
empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política.
Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a
un tipo de relaciones.
1.2. ¿Qué es un líder?
Del inglés leader, es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Para que su liderazgo
sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por ejemplo: “Necesito
un líder dentro de este equipo”, “Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que
reconocer que no lo habríamos conseguido sin nuestro líder”.
El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a
los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común. De acuerdo a su
forma de ejercer la conducción del equipo, el líder puede ser considerado autoritario (toma las
decisiones sin dar explicaciones al respecto), democrático (permite que todos opinen y decide por
consenso) o laissez faire (es el líder liberal, aquél con una conducta pasiva que delega el poder en
los demás).
Algunos de los principios básicos que debe tener en cuenta cualquier líder son:
 Colocar primero a la gente

 Provocar la participación activa
 Compartir los éxitos y logros del Equipo
 Enfocar a lo colectivo, no a lo individual
 Generar flexibilidad en el equipo
 Actuar como Coach o Mentor
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1.3. ¿Qué no es un líder?
Un líder no es simplemente el gerente que se sienta en un rincón de la oficina, la persona que

controla los horarios de los empleados y los cheques del sueldo, o la persona que contrata y
despide a los empleados. Los gerentes hoy en día deben ser flexibles y estar dispuestos a
adaptarse a una fuerza de trabajo cada vez más joven y que cuestiona la autoridad cada vez más.
Características de una persona que no es líder:

 Micro gestión: párese a considerar la posibilidad de que esté siguiendo a sus empleados
demasiado de cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. ¿Se le
considera acaparador?
 Cercanía: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el líder, no el mejor amigo de
sus empleados. Es difícil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un amigo, y es
incluso más difícil que ese empleado se tome la crítica como imparcial.
 Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como líder
debe dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los
colaboradores.
 Arrogancia: usted no es la deidad suprema. Recuerde que no sería un líder sino tuviese una
plantilla. Evite comportamientos autocráticos.
 Líder tampoco es sinónimo de gestor. La gestión implica funciones específicas de la empresa
como manejar un presupuesto, desarrollar un producto y elaborar informes.
Sin embargo, liderazgo constituye una parte importante de la gestión. Un gerente que se esfuerce
en mejorar sus cualidades de liderazgo podrá superar el nivel requerido para mejorar el
rendimiento del equipo.
7
1.4. Líderes de equipo.
Un líder puede administrar un grupo o un equipo. Todos los sistemas humanos o sociales, todas
las organizaciones, estados, asociaciones y comunidades pueden ser asimilados a esta dupla y por
lo tanto, podemos decir que se trata de grupos o equipos.
La diferencia esencial entre un grupo y un equipo reside en el conjunto de objetivos que

conforman el fin último de cada organización.
Los grupos tienen como objeto la existencia de ellos por ellos mismos, mientras que los equipos
poseen objetivos bien definidos y de naturaleza manifiestamente competitiva.
Por otra parte en su forma sana y según ya hemos visto en otros ensayos, los equipos deben
subordinarse a los grupos porque estos últimos le brindan un marco referencial a los primeros.
Si se invierte la relación, entonces los grupos pasan a ser funcionales a los grupos y sus objetivos,
estructuras es decir, la sinergia que les caracteriza se altera. En términos sociales, ello se traduce
sencillamente en problemas de todo tipo y por eso es que la relación de supremacía de los grupos
sobre los equipos debe mantenerse.
De acuerdo a esto podemos empezar a analizar qué impacto puede tener un líder que gobierne
un grupo o un equipo, o bien de qué manera alguien que desee ser líder puede influir sobre un
contexto general partiendo de la base de que liderará o bien un grupo o bien un equipo.
Como he aclarado hace unos instantes, los grupos son más generales que los equipos pero esto
últimos se orientan más hacia las cosas bien definidas. De esto se puede deducir que quien
administre un equipo deberá ser un individuo altamente especializado, y quien administre un
equipo, una persona capaz de entender la sutileza de lo tenue, vago e intangible pero que cuando
se entrelaza conforma lo intrincado que es, por ejemplo, el tejido social de una nación.
Es decir que no por parecer algo abstracto, el hecho de hacer lo que podríamos denominar como
una auténtica 'política de estado' sea menos importante que obtener los logros que la inmediatez
de los equipos reclama.
Un verdadero estadista, entonces, es alguien esencialmente diferente que un líder competitivo;

esto no quiere decir que uno no puede transformarse en el otro, pero sí que es indudable que
ambos casos requieren de una orientación en el liderazgo claramente distinta.
El líder capaz de convertirse en un 'campeón' es aquel que dirige un equipo de forma competitiva
y exitosa. Este tipo de líder sabe esencialmente de forma intuitiva o explícita cómo se vence en
una disputa, pues la competencia es eso.
El hecho de vencer se relaciona principalmente con dos cuestiones: una, la definición de lo que es
una victoria, y en segundo lugar, la valoración de los medios o métodos empleados para
obtenerla.
8
2. Características de un líder.
2.1. Capacidad de comunicarse.
Los buenos líderes entienden la importancia de abrir canales de comunicación que vayan en
ambas direcciones, entre líderes y seguidores. Un líder efectivo debe poder expresar claramente
lo que se necesita dentro de una organización y poder escuchar de forma activa cuando los demás
le transmiten información. Sin estas herramientas, la desconexión entre el liderazgo y las bases
restará valor a la efectividad de la organización.
Comunicación y liderazgo. Los verdaderos líderes comprenden que, mejor que forzar a sus
seguidores a seguir un patrón preconcebido, su trabajo es el de motivarlos y organizarlos para
alcanzar metas de forma colectiva, que son beneficiosas para todos. La capacidad de comunicar
esto a sus compañeros de trabajo y seguidores es vital en la efectividad del liderazgo. Un líder que
comprende estos conceptos pero no tiene la capacidad de compartirlo con otros, será un líder sin
seguidores. Un líder con genio para la diplomacia es capaz de transmitir conceptos de manera tal
que los demás estén abiertos para recibirlos. Un maestro de la comunicación diplomática puede
lograr que los demás tengan la impresión de que han arribado a ciertos conceptos por sí mismos.
2.2. Inteligencia emocional.
Alovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar
9
esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin
inteligencia emocional no se puede ser líder.
2.3. Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
2.4. Capacidad de planeación.
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben
definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
10
2.5. Conocer sus fortalezas y aprovecharlas.
Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son
sus debilidades y busca subsanarlas.
2.6. Crecimiento individual y grupal.
Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
11
2.7. Carisma.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las
personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés
en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más
alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
2.8. Innovación.
Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante
ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
2.9. Responsabilidad.
Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.
12
2.10. Información.
Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se
procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.
3. Cualidades de un líder.
3.1. Honestidad.
Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y
no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido
que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios
intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.
3.2. Competencia.
Un líder debe de tener competencias que son habilidades y conductas personales que, al ser
puestas en práctica por un líder, permiten un desempeño superior y exitoso en un determinado
campo o función y contexto.
13
3.3. Visión.
Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un
líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para
ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada. · El ambiente laboral - Mejore el
rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración
es un tarea difícil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los
aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también
juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".
Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vídeo, observé un interesante
fenómeno de motivación. Acabábamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueño
anunció que iba a hacer algunas obras para añadirle interés visual al lugar. Dijo que cada uno
podía elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catálogo de arte
de una tienda de marcos para que pudiésemos elegir. La empresa pagaría el marco para cada
cuadro.
Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos
ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron
colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dejó de ser el tema de conversación en la
cafetería, le dio a la oficina el interés y colorido que le hacían falta, y cada despacho consiguió un
aspecto personalizado que reforzaba la atmósfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran
una parte real de la empresa, y a todos nos apetecía un poco más ir al trabajo por las mañanas.
En resumen.- Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el
lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.
14
3.4. Inspiración.
Inspirar compromiso es poseer una visión y unos valores sólidos que permitan obtener la
confianza de su equipo y de los grupos de interés de la organización para la búsqueda de
aspiraciones compartidas.
Las personas emocionalmente inteligentes no solo son capaces de guiar de una manera más
adecuada por tener unas excelentes relaciones con el personal. Además, se convierten en figuras
inspiradoras de los subordinados capaces de influir positivamente en su forma de trabajar.
3.5. Inteligencia.
Un buen líder debe poseer la capacidad para percibir, regular y expresar las emociones. Como
decía Aristóteles: “Cualquiera puede enfadarse, eso es fácil. Pero enfadarse con una persona en la
medida adecuada, en el momento adecuado, por el motivo correcto y de la mejor manera no es
fácil”. De la misma manera, para dirigir no sola hay que dar órdenes, supervisar los resultados,
repartir el trabajo o coordinar equipos. Es importante saber cuál es el momento apropiado para
introducir un cambio, cómo comunicar las decisiones importantes o cuándo incentivar a los
empleados.
15
3.6. Justicia.
El líder que favorece la justicia social siendo un miembro abierto y accesible a la comunicación con
todos los agentes. Así, el líder está siempre dispuesto a recibir propuestas de todas las personas.
3.7. Imaginación.
Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear
planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. Por eso es importante que un buen
líder tenga esta característica ya que le ayudara a ser eficiente en alguna emergencia.
3.8. Cooperación.
El trabajo de dirección en cooperación suma a las peculiaridades del trabajo directivo presente en
todas las organizaciones. De esta manera nos encontramos con los rasgos comunes a todo trabajo
directivo: jornadas de trabajo largas y estresantes, desempeño de diferentes roles (supervisor,
decisor, representante, consultor, administrador, motivador), gran número de factores externos
ante los que reaccionar que determinan el contenido y el orden del día a día, multitud de
reuniones formales e informales en los que la comunicación verbal es un elemento clave,
necesidad de dar respuesta a las personas que forman el equipo, etc…
16
3.9. Madurez.
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición
y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o
experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en
relación a una tarea específica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en
sentido total. Su madurez depende de la tarea específica, la función o el objetivo que el líder
intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras
trabaja en un objetivo particular o responsabilidad.
3.10. Responsabilidad.
Un jefe de equipo es algo más que un punto de contacto para sugerencias o consultas. Las
obligaciones que le incumben cubren un amplio espectro, cumpliendo una función útil tanto para
la gestión superior como para los miembros del equipo por igual. Sus funciones son diversas, que
van desde cuidar de los ánimos de los empleados hasta tomar decisiones para ayudar aún más el
negocio.
3.11. Comprensión.
La capacidad de comprensión sobre la realidad cotidiana es un elemento presente en su práctica.

A largo plazo influye positivamente en el compromiso que adopta. La comprensión contribuye al
17
desarrollo, reformulando qué cosas necesitan mejorar y cuales funcionan para mantenerse,
construyendo paulatinamente a través del pensamiento activo de las personas para un proceso
más justo.
4. Estilos o tipos de liderazgo.
4.1. Liderazgo autocrático.
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen
el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña
oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y
trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
4.2. Liderazgo burocrático.
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran
que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para
trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias
tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
18
4.3. Liderazgo carismático.
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes

inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De
todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder
carismático.
4.4. Liderazgo participativo o democrático.
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros
del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción
por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una
recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero
a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
19
4.5. Liderazgo laissez-faire.
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se
está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente,
este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
4.6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones.
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.
Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En
la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo
orientado a las personas.
4.7. Liderazgo natural.
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática del liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo
natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez
más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
20
4.8. Liderazgo orientado a la tarea.
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y
pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho
en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
4.9. Liderazgo transaccional.
Basado en que las relaciones líder-empleado se basan en un pacto implícito o intercambio,

abogando por la satisfacción de necesidades de los empleados para que éstos trabajen en la
dirección adecuada. Necesita refuerzos continuos para mantener la motivación de sus empleados.
21
4.10. Liderazgo transformacional.
Postura que defiende que es necesario hacer transformaciones de los centros para adaptarse
continuamente a los cambios teniendo en cuenta la visión, hay que provocarlo para ser
competitivos. Es un líder muy motivador y carismático, anima constantemente a su grupo
teniendo en cuenta sus necesidades y la satisfacción de las mismas, hace que los empleados se
animen a mejorar sus aspiraciones, metas y valores. Críticas: especial, individualista.
5. Tipos de poder.
Lo que distingue a los líderes es la manera en la que ellos aprenden y comparten lo que han
aprendido. Como consecuencia, los líderes influyen en las personas por su propia naturaleza y
este es su poder.
El poder es la capacidad de afectar al comportamiento de los demás
5.1. Poder legítimo.
Refleja la posición que ostenta un individuo en una organización. Cuanto más alto está el
individuo en la jerarquía, mayor poder legítimo y por tanto autoridad tiene.
5.2. Poder coercitivo.
Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han cumplido con los comportamientos
esperados, por ejemplo fechas límites acordadas o presupuestos acordados.
22
5.3. Poder de recompensa.
Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que se consideran valiosas para
otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones
5.4. Poder experto.
Basado en la posesión de experiencia considerada valiosa para la organización es predominante

experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades en la
comunicación son también dignas de mención.
5.5. Poder referente.
Refleja el poder que otra gente da a una persona como consecuencia de las características o
tributos personales que perciben en ellos.
23
BIBLIOGRAFÍA
Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgo-laboral/
http://www.leonismoargentino.com.ar/INST180.htm
http://definicion.de/liderazgo/
http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Cursolid.htm
24

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CENTRO DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Objetivo del Módulo I. 5

4. Estilos o tipos de liderazgo. 18

Objetivo General del Curso:

Al término del curso el participante

1.1. Origen de un líder.

“La educación es el auténtico baluarte del liderazgo.”

porque no necesariamente se está pensando en grandes personales de la historia o del acontecer

1.2. ¿Qué es un líder?

 Colocar primero a la gente

1.3. ¿Qué no es un líder?

Un líder no es simplemente el gerente que se sienta en un rincón de la oficina, la persona que

Características de una persona que no es líder:

1.4. Líderes de equipo.

La diferencia esencial entre un grupo y un equipo reside en el conjunto de objetivos que

Un verdadero estadista, entonces, es alguien esencialmente diferente que un líder competitivo;

2.1. Capacidad de comunicarse.

2.2. Inteligencia emocional.

2.3. Capacidad de establecer metas y objetivos.

2.4. Capacidad de planeación.

2.5. Conocer sus fortalezas y aprovecharlas.

2.6. Crecimiento individual y grupal.

La capacidad de comprensión sobre la realidad cotidiana es un elemento presente en su práctica.

4. Estilos o tipos de liderazgo.

4.1. Liderazgo autocrático.

4.2. Liderazgo burocrático.

4.3. Liderazgo carismático.

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes

4.4. Liderazgo participativo o democrático.

4.5. Liderazgo laissez-faire.

4.6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones.

4.7. Liderazgo natural.

4.8. Liderazgo orientado a la tarea.

4.9. Liderazgo transaccional.

Basado en que las relaciones líder-empleado se basan en un pacto implícito o intercambio,

4.10. Liderazgo transformacional.

El poder es la capacidad de afectar al comportamiento de los demás

5.1. Poder legítimo.

5.2. Poder coercitivo.

5.3. Poder de recompensa.

5.4. Poder experto.

Basado en la posesión de experiencia considerada valiosa para la organización es predominante

5.5. Poder referente.

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