ESCUELA DE LIDERAZGO

Universidad Nacional de Mar del Plata

LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Apuntes de Cátedra1 Juan Pablo Grammatico
liderazgo@fi.mdp.edu.ar

Introducción Existe una gran cantidad de literatura sobre modelos y teorías de liderazgo, pero hasta el momento, ninguno de dichos trabajos ha demostrado cumplimentar los requisitos necesarios para transformarse en una teoría general. Es decir, una teoría que contemple un nivel de abstracción adecuado, que permita explicar todos los casos (generalidad) y que tenga carácter predictivo. Por supuesto, debemos reconocer que tal aspiración resulta un tanto ingenua y es prácticamente imposible. Las complejidades asociadas al estudio del liderazgo provienen de varios factores que están signados no sólo por el ámbito social y el momento histórico en que se desarrolla (cultural, económico, político, organizacional, geográfico, ecológico…), sino también por el sesgo y la intencionalidad que impone el investigador. La coexistencia de una diversidad de teorías, modelos y paradigmas sobre liderazgo constituye sin duda un factor de complicación para establecer programas de capacitación mutuamente reconocidos en el ámbito de las universidades. Diversidad de enfoques, diversidad de valores, mezcla de conocimientos científicos con creencias religiosas, mitos y leyendas, provocan un estado confuso de conocimiento, junto con la proliferación de programas educativos en donde se entrelazan el misticismo y la racionalidad. Por otra parte, en la mayoría de las ofertas pedagógicas, se aprecia una orientación muy concreta a la formación de líderes. Esta actitud cargada de pragmatismo y fuertemente influenciada por condiciones de mercado, obliga en la mayoría de los casos, a elegir una de tantas teorías de liderazgo, para luego incorporar sus fundamentos y ejercitar las “habilidades propias del líder”. Como consecuencia de este tipo de comportamiento es posible observar en algunos ámbitos la proliferación de personajes estereotipados, que lejos de potenciar el desarrollo organizacional generan un estancamiento cultural. Orientar el conocimiento hacia el fenómeno del liderazgo, enfocando los esfuerzos para entender sus mecanismos, nos aportará mayor valor que estudiar la vida de algunos líderes determinados o que elucubrar sobre la mejor forma de convertirnos en uno. La integridad personal, evidenciada mediante la coherencia entre ideas, dichos y hechos, resulta ser la característica diferenciadora de aquellos que, en paridad con otras condiciones, resultan ungidos como líderes. Veremos más adelante que el respeto que se genera a partir del propio compromiso, de la honestidad y de la integridad, resulta ser un factor esencial para construir la confianza y fortalecer la autoridad en un grupo de trabajo. Es necesario reconocer que en un curso de estas características, con un programa tan extenso y con una dedicación horaria acotada, será imposible abordar completamente todos los temas planteados, por lo tanto alentamos a los participantes para que profundicen estos temas con la literatura complementaria. Por otra parte estamos convencidos que el liderazgo, la planificación estratégica y las asociaciones eficaces son materias que se aprenden en la práctica cotidiana. Esperamos que cada uno de los participantes pueda motivarse para vivir la experiencia.

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Nota de autor: La reproducción y utilización de este material es permitida siempre que no sea con fines de lucro y se cite adecuadamente su procedencia: Juan Pablo Grammatico. Liderazgo y Responsabilidad Social. Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata, 2010. Hoja 1 de 76

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Índice:

1- Naturaleza del liderazgo 2- Evolución de las teorías de liderazgo 3- Gestión de la incertidumbre 4- Pensamiento sistémico 5- Planificación estratégica 6- Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos 7- Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo 8- Identificación del perfil personal del líder 9- Desarrollo de habilidades. 10- Estructuras de equipos y situaciones de trabajo 11- Problemas clave de la dinámica de grupos 12- Misión, visión y valores 13- Gestión de la calidad y compromiso grupal. 14- Motivación humana 15- Delegación eficaz 16- Asociativismo – Alianzas Estratégicas 17-Procesos de negociación 18- Administración de procesos de cambio 19- Evaluación y planificación de compromisos 20- Competencias básicas para el trabajo en red 21- Mapas Comunicacionales Bibliografía

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1- Naturaleza del liderazgo Generalmente solemos hablar de líderes en lugar de liderazgo, y la pregunta recurrente al abordar este tema suele ser ¿Líder se nace o se hace? Por supuesto que dicha cuestión no tiene respuesta fácil, pero aunque algunos la consideren tan complicada como la que pregunta si es primero el huevo o la gallina, a lo largo de este curso intentaremos fundamentar las siguientes proposiciones: 1. Es más conveniente pensar y hablar en términos de liderazgo, en lugar de limitarse a analizar sólo la figura del líder. 2. El liderazgo es un fenómeno social y por lo tanto está fuertemente influenciado por los factores culturales. 3. Si bien es probable reconocer la existencia de algunas tendencias innatas, la capacidad de acceder a una posición de liderazgo precisa ser entrenada, y depende mucho del reconocimiento de la propia autoridad, de la integridad y del dominio personal. 4. La complejidad que caracteriza a las organizaciones actuales trasciende la posibilidad de aparición de un “superlíder” capaz de motivar a todos los participantes y solucionar todos los problemas. Por lo tanto se precisa de un nuevo paradigma que permita distribuir el liderazgo en todos los niveles de la organización, para que las personas adecuadas puedan asumir el compromiso de dirigir soluciones a los problemas concretos que tienen a su alcance. Desde una perspectiva muy general podemos definir al liderazgo como un fenómeno social que surge como resultado de varios procesos de influencia recíproca entre una persona que llamamos líder y otras personas, sus seguidores, que lo apoyan voluntariamente en función de obtener objetivos comunes. Las características fundamentales de tal definición radican en la existencia de un objetivo común y en la voluntariedad de la adhesión. Es por tales razones que en los últimos años han crecido fuertemente las propuestas que impulsan liderazgos basados en valores, entendiendo que la identificación de los valores comunes a los que asocia el grupo permitirá sin duda reforzar el compromiso y la confianza que es necesario construir entre líderes y seguidores para llevar a buen término los proyectos encarados. Las razones por las que un grupo de personas decide alinear sus esfuerzos detrás de un líder pueden 2 responder a múltiples causas y en cada caso habrá que analizar los objetivos de la empresa , los objetivos particulares de los seguidores, el entorno en que se mueve la organización, las características del líder, las incertidumbres asociadas al emprendimiento, y el grado en que los seguidores tienen cubiertas sus diferentes expectativas. La mayoría de la bibliografía enfoca el tratamiento del tema haciendo énfasis en la persona del líder, ya sea desde una perspectiva biográfica o tomando como ejemplo las historias de líderes reconocidos. A partir de tales enfoques siempre es posible encontrar información sobre las circunstancias que generaron el surgimiento del liderazgo y sobre los factores que influyeron en la
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Aquí utilizamos el término empresa en su sentido más amplio, para referirnos tanto a la organización como al desafío emprendido o al resultado que se espera conseguir. 2- Los autores mencionados utilizan la expresión “locus of leadership” en alusión a “locus of control”. El “locus de control” es una expresión del campo de la psicología y refiere a un rasgo de personalidad que ubica a las personas en un continuo según la responsabilidad aceptada sobre lo que les ocurre. Fue propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966. El locus de control se define como el rasgo mediante el cual el individuo percibe el control de la causa de su conducta de manera interna o externa a él. En razón de lo anterior la traducción adecuada de “locus of leadership” sería “locus de liderazgo”, que más vulgarmente podría expresarse como “conciencia de liderazgo”, pero teniendo en cuenta el contexto de nuestro trabajo preferimos traducir como “voluntad de liderazgo”.

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decisión de los seguidores, pero dado que el énfasis se coloca en las capacidades y la personalidad del líder, no siempre es fácil acceder a un análisis sistemático. La presente propuesta invita por lo tanto a “despersonalizar” la problemática del liderazgo, es decir, a pensar el liderazgo desde una perspectiva sistémica en lugar de limitar el análisis a la figura del líder. Otra consideración merece el hecho que el enfoque hacia los líderes trata generalmente sobre los casos exitosos, pero poco dice sobre aquellos intentos que fracasaron y que quizás podrían aportar interesantes argumentos para la reflexión y el aprendizaje. También es necesario reconocer que en muchos casos existen liderazgos genuinos y muy valiosos aunque los resultados obtenidos no sean los esperados. El escenario deportivo permite analizar la historia de muchos equipos, que en distintas disciplinas, han llegado a realizar campañas sumamente meritorias, aunque quizás no hayan obtenido el máximo galardón. Estamos acostumbrados a juzgar a los líderes en función del éxito y quizás sea correcto porque en definitiva los seguidores comprometen sus esfuerzos aspirando a cumplir los objetivos. Pero esta tradición que denigra y derroca a los líderes que fracasan también resulta cómoda y sirve de excusa para que muchos de los seguidores expíen sus culpas o su falta de compromiso. Poner el énfasis en el análisis del proceso liderazgo, en lugar de enfocarlo sobre la figura del líder, requiere de un esfuerzo adicional para aplicar el pensamiento sistémico, incorpora la problemática de la incertidumbre, obliga a repensar el compromiso de todos los involucrados y sobre todo ayuda a que las organizaciones interpreten la posibilidad de distribuir autoridades y responsabilidades entre todos los participantes. Con respecto a la distribución de responsabilidades, resulta motivadora la propuesta de Mc Gill y Slocum (1998) quienes en su artículo titulado “Por favor, un pequeño liderazgo” invitan a asumir el desafío de los problemas cotidianos sosteniendo que: “El aprendizaje real del liderazgo sólo puede tener lugar cuando la escala de liderazgo es reducida a la situación a nuestro alcance.” Dichos autores justifican su propuesta explicando que generalmente tratamos de abordar los grandes problemas que, si bien resultan acuciantes, están fuera de nuestro alcance y ello provoca angustia, frustración y desaliento. Según Mc Gill y Slocum: “Un pequeño liderazgo puede ser practicado independientemente de la posición de poder” y agregan que “el primer paso consiste en volverse consciente de la voluntad de liderazgo (locus of leadership)2”. Interpretar los pequeños liderazgos que están a nuestro alcance podría ser un principio de solución para muchos problemas sociales. Ser cordial en las comunicaciones, respetar las reglas de tránsito, asumir con compromiso las responsabilidades propias de cada uno, puede sin duda ayudar a construir un mundo mejor. Se trata de lograr masa crítica aprovechando la sinergia que produce la correlación de los pequeños esfuerzos. Resulta interesante reflexionar cómo, dicha sinergia, llega a manifestarse aún en ámbitos tan generales y aparentemente desvinculados de toda planificación, como son las situaciones de la vida cotidiana. Por ejemplo, el cartero siempre de buen humor, la maestra comprometida, el almacenero amable, el vecino solidario, el empresario responsable y muchos más, son vivencias que a diario recorro por mi barrio y fortalecen mi espíritu, haciéndome sentir que a pesar de otras situaciones que no son agradables, existe todavía la posibilidad de construir una sociedad mejor. Por último, además de implicar la perspectiva sistémica, la definición del liderazgo como un “fenómeno” persigue el objetivo de encontrar un nivel de abstracción que permita dar la suficiente generalidad a nuestra propuesta teórica como para poder interpretar todos los casos de liderazgo. Por supuesto que existe aquí una relación de compromiso, ya que cuanto más amplia es la definición, con menor profundidad podremos enfocar los casos particulares. También reconocemos que a lo largo de la historia se han desarrollado más de una veintena de teorías de liderazgo, muchas de ellas complementarias, las que dependiendo de la especificidad de sus definiciones se aplican mejor a unos casos que a otros. Veremos más adelante que el aporte de esta propuesta se potencia con el análisis del ciclo de vida del liderazgo, constituyendo un método de interpretación que permite la aplicación complementaria de diferentes teorías.
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2- Evolución de las teorías de liderazgo En los últimos años se desarrollaron varios trabajos tendientes a analizar el desarrollo del pensamiento y la evolución de las teorías de liderazgo. En 1990 Van Seters y Field publicaron un interesante artículo en el que sugieren que la evolución de las teorías de liderazgo hasta la actualidad se produjo a través de nueve eras. Van Seters y Field (1990) son cuidadosos en remarcar que es muy difícil fijar fechas específicas para delimitar el paso de una era a la siguiente, sobre todo porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de pensamiento, algunas de ellas con resurgimientos periódicos. La primera era, llamada Era de la Personalidad, incluye las primeras teorías formales sobre liderazgo y está dividida en dos períodos, el Período del Gran Hombre y el Período de las Cualidades. En el primero los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y sugirieron que una persona que copiara sus personalidades y comportamientos podría convertirse en un líder. Esta corriente de pensamiento alcanzó su frustración cuando se cayó en cuenta que muchos líderes altamente efectivos presentaban personalidades y comportamientos diferentes, y en muchos casos hasta evidentemente opuestas (como por ejemplo los casos de Gandhi y Hitler). Como una consecuencia de lo anterior y para evitar las dificultades de copiar determinadas personalidades surgió entonces el segundo período, que se basó en considerar el desarrollo de un grupo de cualidades o características que se suponía fortalecerían el desempeño del liderazgo. Aunque los estudios empíricos han fallado en establecer relaciones directas entre determinadas características y el liderazgo efectivo, existe la creencia generalizada de que algunas características resultan fundamentales para el desempeño exitoso del liderazgo (Kouzes y Posner (1999), en su libro “El Desafío del Liderazgo” presentan un interesante estudio sobre las características de los líderes admirados). La segunda fase en el desarrollo de las teorías de liderazgo fue denominada como Era de la Influencia. El avance aportado en esta era fue el reconocimiento de que el liderazgo es fruto de la relación entre individuos y no de las características de un líder solitario. En esta era se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia, identificándose dos períodos diferentes, el Período de las Relaciones de Poder y el Período de la Persuasión. El primero estuvo orientado exclusivamente al estudio de las relaciones de poder, mientras que en el segundo se puso énfasis en los factores relacionados con la atracción más que con la coerción. La tercera fase, la Era del Comportamiento, tomó una dirección completamente diferente a las anteriores y se enfocó al estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y la diferenciación de aquellos inefectivos. Para esta era, Van Seters y Field propusieron tres períodos. El Período Temprano del Comportamiento consistente en una extensión del Período de las Cualidades, a diferencia de que en lugar de estudiar cualidades personales, el énfasis fue puesto en las cualidades de comportamiento. El Período Tardío del Comportamiento, que se caracterizó por adaptar las teorías anteriores a la aplicación gerencial, bajo el supuesto de que los líderes no causan directamente el comportamiento de los subordinados, sino más bien proveen las condiciones y estímulos necesarios para ello. El Período Operante, que consideró al líder como gestor de reforzamientos, bajo la creencia de que con el comportamiento apropiado del líder se reforzarían los comportamientos deseados en los subordinados. En la cuarta fase, denominada Era de la Situación, los investigadores reconocieron la importancia de factores adicionales al líder y sus subordinados, volcando su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. En esta fase es posible identificar tres períodos que se corresponden con diferentes categorías de contextos. Dichos períodos son el Período Ambiental, el Período de Estatus Social y el Período Socio-Técnico. La quinta fase, la Era de la Contingencia, representó, según Van Seters y Field “un avance mayor en la evolución de la teoría de liderazgo”. En palabras de los autores: “Por primera vez se reconoció que el liderazgo no se fundamentaba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente,
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sino más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o más de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situación”. En la sexta fase, la Era Transaccional, se sugirió que quizás el liderazgo resida no sólo en la persona, o en la situación, sino también y quizás aún más en la diferenciación de roles y la interacción social. En esta era es posible identificar dos períodos sucesivos: el Período del Intercambio en donde se reconoció la existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los subordinados; y el Período del Desarrollo de Roles, que hizo énfasis en estudiar la forma en que tanto líderes como subordinados desarrollaban sus roles a través del tiempo. La séptima fase, llamada Era del Anti-Liderazgo, se produjo como consecuencia de que los numerosos estudios empíricos conducidos para verificar las teorías anteriores no brindaron resultados concluyentes. La idea principal postulaba entonces que quizás no existiera un concepto válido llamado liderazgo. Surgió así primeramente el Período de la Ambigüedad en donde se argumentaba que quizás el liderazgo fuera sólo un fenómeno de percepción en la mente del observador. Más tarde, el Período Sustitutivo evolucionó hacia la identificación de sustitutos para el liderazgo. El desasosiego que pudo haber causado la era anterior, se desvaneció con el advenimiento de la Era Cultural. En esta octava era se propuso que el liderazgo no era quizás un fenómeno del individuo, de una pareja, o de un pequeño grupo sino de la organización como un todo. Se postuló entonces que si el líder podía crear una cultura fuerte en una organización, entonces la gente podía en efecto liderarse a sí misma. El rol clave del líder fue entonces el de reconocer la necesidad para el cambio cultural y trabajar fuertemente para que ello se produzca. En esta era se sitúan por ejemplo los trabajos de Edgar H. Schein (1996) quien estudió las relaciones entre el liderazgo y la cultura organizacional proponiendo considerar el liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas. En palabras de Schein: “Ninguna de las teorías le ha prestado mayor atención a este punto pero para muchos observadores ha sido de gran sorpresa descubrir que el liderazgo puede tener, para el grupo o para la organización, una gran cantidad de funciones diferentes. Por consiguiente, puede ser de más utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se define como líder”. La novena fase es la Era Transformacional. Esta era representa la última y más prometedora fase en el desarrollo evolutivo de la teoría de liderazgo. Su dramática mejora sobre las eras previas se sustenta sobre la base de la motivación intrínseca, en lugar de la motivación extrínseca. Los autores identifican dos períodos en esta era. El primero es el Período Carismático, en donde el tema principal es que el líder debe ser visionario y debe estar preparado para trabajar en forma colectiva. “El liderazgo no se mantiene solo en los hombros de un individuo sino también en todos aquellos que comparten la misión y la visión. En este sentido el liderazgo se transforma en un estado de conciencia, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades”. El segundo período de la Era Transformacional es el Período de la Profecía Autorrealizada (Self-Fulfilling Prophecy). Este período está basado sobre una idea de Field y Van Seters (1988), quienes sugieren que el factor clave para el éxito de este tipo de liderazgo es construir expectativas positivas. Es decir que la tarea del líder radica entonces en construir, monitorear y fortalecer una cultura de altas expectativas. Para resumir lo anterior podríamos decir que el Liderazgo Transformador se concentra en un estilo de compromiso ético, y se produce cuando las personas se elevan unas a otras a niveles más altos de motivación y moralidad. A esta última era pertenecen los trabajos de Jim Kouzes y Barry Posner, quienes bajo el predominio de las motivaciones intrínsecas definen el liderazgo como “el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”. Otro trabajo interesante es el de Ronald Heifetz (1997) quien también promueve establecer una concepción teórica del liderazgo basado en valores. Heifetz propone la idea de Liderazgo adaptativo. Lo define así porque según dice es una actividad que surge de situaciones de conflicto o “desequilibrio” y tiende a lograr una mejora para la sociedad. De esta manera propone una metáfora de la adaptación biológica pero en términos de “adaptación cultural”. Considerar al liderazgo como una actividad es un avance muy importante en el desarrollo teórico, porque permite abandonar las
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viejas concepciones descriptivas y abre las puertas al trabajo prescriptivo, esto es al diseño y la gestión de procesos de liderazgo. Lo anterior constituye una compleja secuencia de teorías, muy conocidas por algunos pocos investigadores, pero prácticamente inexistentes para el ciudadano común. Es importante reconocer que todas estas teorías se han ido acumulando en los estantes de las librerías, pero es muy poco el conocimiento que se ha derramado en forma organizada a la sociedad. La mayoría de estas teorías, o algunos de los aspectos que las constituyen, se presentan todos mezclados cada vez que un grupo de personas intenta abordar la problemática del liderazgo. A continuación recorreremos una serie de temas que pueden ayudar a vislumbrar la complejidad de la problemática. Van Seters y Field (1990) proponen que quizás estemos ante el inicio de una décima era, la Era Integrativa, sobre la cual no aportan mayores precisiones pero sugieren que dará lugar a la interacción simultánea de muchos tipos de variables. En la Figura 1 presentamos un esquema de árbol que muestra la forma en que evolucionaron las teorías de liderazgo. En esta figura, adaptada del trabajo original de Van Seters y Field, nos animamos a presentar el análisis del ciclo de vida del liderazgo como una de las posibles herramientas para desarrollar la Era Integrativa.

:: Figura 1 ::
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3- Gestión de la incertidumbre ¿Podemos conocer el futuro? Ciertamente no, y ese es el gran problema que se nos presenta cada vez que debemos tomar una decisión. También es la cuestión que enmarca la génesis del liderazgo: si el futuro fuera cierto y previsible quizás no habría necesidad de líderes que motiven nuestros compromisos, sólo de técnicos y administradores capaces de coordinar los esfuerzos necesarios para llegar de un nivel de desarrollo a otro, en el tiempo prefijado. El futuro plantea espacios de incertidumbre que resultan cada vez mayores en la medida que intentamos avanzar en el tiempo. En los próximos párrafos trataremos de analizar algunas de las características con que se presentan los posibles escenarios futuros. Tal vez entonces, podamos prepararnos más adecuadamente para seleccionar o diseñar las herramientas que nos permitan gestionar la incertidumbre. Hablamos de seleccionar y diseñar herramientas porque consideramos imposible enfrentar eficazmente al futuro apelando a un “recetario” de soluciones aplicadas en el pasado. Al igual que un tornero que fabrica sus propias herramientas o que un artesano que diseña y optimiza sus utensilios, la tarea que emprendamos frente al futuro deberá ser una construcción propia, y si pretendemos que sea exitosa, deberá contar con el aporte creativo de todos los miembros que integren nuestro colectivo social (grupo de trabajo, empresa, sociedad, alianza, cooperativa, red, etc). Acabamos de introducir el éxito como variable para juzgar las tareas que emprendamos, pero esta introducción no es casual, la idea de éxito está tan arraigada en la filosofía occidental que influye fuertemente en nuestra forma de plantearnos ante el futuro. Los resultados son importantes y las personas estarán dispuestas a seguir al líder que les posibilite alcanzarlos. De todos modos no debemos reducir el análisis del liderazgo a esta única perspectiva: el respeto por los valores comunes, la forma en que se establecen las relaciones y el compromiso compartido, son algunos de los factores que también influyen en la evaluación del liderazgo. Considerar la incertidumbre significa reconocer que cualquier resultado será probabilístico, es decir que la obtención de los resultados esperados no dependerá exclusivamente de la calidad y magnitud de nuestro trabajo, sino que intervendrán diversos factores y variables. En un artículo titulado “Estrategia en tiempos de incertidumbre”, Courtney y colaboradores (2) plantean la existencia de cuatro niveles de incertidumbre que aquí presentamos como: futuro previsible, futuros alternativos, abanico de futuros y ambigüedad. En la figura 2 se muestran esquemas de los niveles propuestos. El primer nivel de incertidumbre es muy bajo y corresponde a un futuro previsible, al cual seguramente podremos acceder siguiendo una estrategia sencilla. Este futuro resulta muy conveniente en cuanto presenta una alta probabilidad de llegar sin contratiempos a la situación prevista. Si bien este futuro nos ofrece la ventaja de acceder a él con cierta tranquilidad, también es cierto que alcanzarlo no representará necesariamente un posicionamiento más competitivo, ya que la misma información estará seguramente disponible para la mayoría de nuestros posibles competidores. En el segundo nivel nos encontramos con aquellos casos en que pueden tener lugar diferentes resultados alternativos. Por ejemplo cuando una empresa encamina sus esfuerzos hacia un sector que está en espera de una nueva regulación, de la cual sólo se conocen ciertos indicios y que dependiendo del texto final de la ley permitirá uno u otro niveles de desempeño, o cuando intentamos una negociación sabiendo que podemos obtener diferentes niveles de participación dependiendo de la forma en que se acomoden las diferentes variables.

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:: Figura 2 ::

El tercer nivel está representado por un abanico de futuros y se refiere a aquellos casos en que, de acuerdo a los conocimientos del sector en que nos desempeñamos y en función de nuestras capacidades, podemos asegurar un piso de operaciones (dado por la parte inferior del abanico) y un techo (dado por la parte superior), pero sin poder asegurar a ciencia cierta en que lugar, dentro de ese abanico, podrán situarse nuestros resultados. En el cuarto nivel las dimensiones de la incertidumbre interactúan de tal manera que muy posiblemente nos encontramos limitados para entender cómo llegamos a tal situación y además es prácticamente imposible prever que es lo que podrá ocurrir. Estos momentos de gran ambigüedad no suelen ser muy duraderos, pero si se quiere salir bien parado, es necesario mantener la cabeza muy fría y profundizar en la búsqueda de aquellos indicadores que permitan vislumbrar una estrategia adecuada. Lo peor que podemos hacer en tal situación es actuar basándonos en la mera intuición, ya que tal grado de incertidumbre no aporta ni siquiera los datos mínimos para anclar nuestro accionar haciendo paralelismo con situaciones anteriores. Courtney y colaboradores también proponen la posibilidad de adoptar tres posturas estratégicas como opciones ante los diferentes niveles de incertidumbre, las que denominan como: configurar el futuro, adaptarse al futuro y reservarse el derecho a participar. En la Figura 3 se presentan esquemas de estas tres posturas que implican acciones positivas, a las que hemos agregado dos posturas estratégicas negativas, como son la de impedir y la abandonar.

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:: Figura 3 ::

Crear o configurar el futuro significa desempeñar un papel de liderazgo en la determinación de la forma de operar en el mercado, por ejemplo mediante la creación de nueva tecnología, fijando los criterios básicos de operación mediante normas o legislaciones, o también creando demanda. Adaptarse al futuro significa tener la flexibilidad, la agilidad y la rapidez necesarias para reconocer y apoderarse de las oportunidades que se generan en los mercados existentes. También puede ser la capacidad de seguir a los innovadores implementando ideas similares con el menor retraso posible. Negociar participación o reservarse el derecho a participar implica invertir los esfuerzos necesarios para no quedar desplazado, pero evitando mayores compromisos o inversiones prematuras cuando todavía no se ha despejado la incertidumbre sobre el éxito de los nuevos emprendimientos. Ésta postura estratégica será posiblemente la menos redituable, pero nos ofrece la posibilidad de seguir participando con una inversión moderada. Impedir significa toda acción determinada a frenar el desarrollo de emprendimientos que puedan afectar la situación actual o cualquier situación futura prevista. Una cuestión de relevancia estratégica para desarrollar una oposición efectiva es la de valorar con la mayor precisión posible, con qué fuerzas cuento y ante qué fuerzas me enfrento. De tales evaluaciones surgirán los datos que permitan prever durante cuanto tiempo será posible y oportuno intentar una oposición, y en todo caso la decisión de optar por otras posturas estratégicas como son las de adaptarse, negociar participación o abandonar. La última de las estrategias propuestas es la de abandonar. Como tal, parece ser la más negativa de todas, pero es necesario reconocer que muchas veces puede resultar beneficiosa, sobre todo cuando nos encontramos ocupados en más frentes de acción de los que podemos abarcar eficientemente. Una cuestión relevante para resolver este problema es la de identificar cuáles son las actividades específicas que aportan valores diferenciales a nuestro accionar. Si podemos reconocer cuáles de todas nuestra actividades son las que aportan valor, podremos delegar parte de nuestra gestión en otros participantes (proveedores, clientes e incluso competidores) mediante acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas. Acabamos de analizar cuatro niveles de incertidumbre y cinco posturas estratégicas y es casi seguro que en cada una de ellas nos encontramos reconocidos. Esto es así porque nos movemos en un
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mundo complejo, interactuando con diversos actores, vinculándonos con diferentes problemáticas y en diversos sectores. Por dichas razones es que no existe una única respuesta a todos nuestros problemas. Y puesto que en cada circunstancia los problemas se presentan con características diferentes, deberemos estar listos para utilizar las posibles combinaciones de incertidumbres y posturas estratégicas, generando planificaciones que se adecuen específicamente a cada una de las situaciones planteadas. Como conclusión podemos decir que a medida que aumenta el grado de incertidumbre disminuye nuestra capacidad para predecir el futuro, pero es cierto también que aumentan nuestros grados de libertad para diseñar estrategias que, de ser exitosas, asegurarán un mejor posicionamiento con respecto a otras alternativas o a posibles competidores. Complementando lo anterior podríamos sumar a nuestra breve discusión sobre planificación estratégica los aportes de Carlos Matus (2007), orientados a identificar e interpretar las relaciones existentes entre tres elementos que convergen en el ejercicio del liderazgo público. Si bien Matus realizó su propuesta en el marco del liderazgo público, sus postulados sobre el “triángulo de gobierno” resultan muy adecuados para pensar la gestión de cualquier tipo de proyecto social, incluyendo los de implementación de sistemas de gestión de la calidad. Adaptando la terminología propuesta por Carlos Matus a nuestros propósitos, los tres elementos podrían expresarse como: el proyecto de gestión, la gobernabilidad del sistema y la capacidad de gestión. A continuación se desarrollan los tres elementos propuestos por Matus: El proyecto de gestión: El proyecto constituye una propuesta de abordaje de problemas que debe construirse teniendo en cuenta los objetivos que se pretenden alcanzar, las relaciones costo-beneficio de todos los actores involucrados, el acuerdo de valores entre tales actores, las capacidades de gestión con que se cuenta, y la viabilidad de los métodos propuestos. La gobernabilidad del sistema: Como ya dijimos, todo proyecto se desarrolla en el marco de un sistema que lo contiene y cuya complejidad genera interacciones con otros proyectos y con diversos actores. Para manejar tal complejidad se torna imprescindible la identificación y ponderación precisa de las variables que influirán sobre el alcance de los objetivos previstos. La gobernabilidad del sistema puede definirse entonces como una estimación de la dificultad para alcanzar los objetivos propuestos y surge de la relación entre el peso de las variables que controla y las que no controla un actor durante su gestión. Por supuesto, la gobernabilidad debe medirse siempre en función de las variables relevantes y pertinentes a cada proyecto. Podemos plantear cuatro explicaciones para justificar que “la gobernabilidad es siempre relativa a un actor y un proyecto.”3 a) En el caso de proyectos en competencia, el grado de dificultad de mi proyecto seguramente será diferente al de mi oponente, ya que, en todo sistema social distintos actores controlan porciones diferentes de las variables del sistema. b) La gobernabilidad del sistema depende de los objetivos propuestos. El sistema será más gobernable para objetivos modestos, y menos gobernable para objetivos ambiciosos y que involucren la participación de muchos actores. c) La gobernabilidad del sistema será mayor si el actor pertinente tiene alta capacidad de gestión,

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Matus Carlos. Opera citada. Hoja 11 de 76

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d) La gobernabilidad del sistema será mayor cuando el actor pertinente ocupe un lugar de autoridad superior dentro de la organización o escenario en donde se realiza el proyecto. La capacidad de gestión: Es una medida de la pericia para realizar un proyecto, que se construye evaluando el dominio de teorías, métodos y técnicas de gestión. En la capacidad de gestión, sea de una persona, de un equipo o de una organización, convergen tres elementos: experiencia, conocimientos y liderazgo. La capacidad de gestión tiene características dinámicas y como tal debe ser desarrollada en forma continua: generar espacios para desarrollar el aprendizaje organizacional, promover la cooperación interdisciplinaria, facilitar una comunicación abierta en toda la organización, implementar un sistema de delegación eficaz, motivar el liderazgo compartido y fomentar el fortalecimiento de la autoridad multidireccional, constituyen aspectos clave de la capacidad de gestión. De lo anterior se desprende que para implementar con éxito una buena planificación, es necesaria la constitución de un equipo de administración eficiente, que sea a la vez respetuoso del nivel estratégico que generó la planificación. Tomando como ejemplo la implementación de un sistema de gestión de calidad o de un programa de Responsabilidad Social en una Empresa, la planificación dependerá del máximo nivel de dirección, donde se cuenta con la visión sistémica y con los recursos de información, coordinación y negociación suficientes como para elaborar los planes. Por su parte, la implementación dependerá de todos los colaboradores, en sus diferentes niveles de responsabilidad, y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al servicio de la planificación establecida. Si algunos de los involucrados interpretaran la posibilidad de realizar cambios en la planificación, sin la autorización y supervisión por parte del nivel superior de coordinación, muy posiblemente todo el plan colapsaría.

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4- Pensamiento sistémico Cuando realizamos una actividad, cuando presagiamos una tormenta e incluso cuando estamos tranquilos porque no prevemos ninguna complicación, lo hacemos en función de una serie de indicadores que a veces nos resultan evidentes y otras quizás, sólo los percibimos como una leve intuición. ¿Qué significa esto? Significa que el mundo que nos rodea no es un escenario aislado en donde periódicamente se cambia la escenografía, sin que necesariamente afecte nuestra actuación, sino que es un mega-sistema complejo, constituido por una infinidad de sistemas y subsistemas que interaccionan constantemente entre sí. De hecho, nosotros mismos somos un sistema complejo. Nuestro cuerpo y nuestra mente son sistemas íntimamente relacionados que constituyen nuestro “ser”. Pero además ese ser que comúnmente definimos como “persona”, es un sistema abierto, que depende del medio para procurarse la energía necesaria para vivir y además interacciona con otros seres y objetos, en un plano cultural que posibilita la definición de su identidad. Es interesante observar, que mediante el juego de interacciones y retroacciones que se establece entre los distintos sistemas, la misma persona que se desarrolla según su entorno, modifica a su vez al mismo entorno. De tal manera que, si pensamos un individuo perteneciente a una organización, podemos decir que su identidad está constituida en ese entorno cultural, mientras que a la vez, el mismo sujeto es constituyente de la cultura organizacional. A todo esto debemos sumar la complejidad adicional de que las personas participan simultáneamente de diferentes organizaciones; al igual que las organizaciones primarias (familias, empresas, instituciones) participan de diversas organizaciones de índole superior (clubes, asociaciones, corporaciones, alianzas estratégicas). De la misma forma que intentamos una reflexión filosófica para atisbar la complejidad de la existencia humana, las organizaciones, en cuanto construcciones sociales, resultan ser también sistemas abiertos y complejos. El gran desafío de las organizaciones incluye, entonces, reconocer la complejidad, fortalecer su estructura interna y diseñar estrategias que le permitan afrontar la incertidumbre identificando y aprovechando las interacciones y retroacciones propias de su relación con el medio. En palabras de Edgar Morin (2005): “La inteligibilidad de un sistema debe encontrarse no solamente en el sistema mismo, sino también en su relación con el ambiente, y esa relación no es una simple dependencia, sino que es constitutiva del sistema”. Siguiendo el razonamiento anterior podremos pensar a una organización (empresa, familia, organismo público, ONG, etc.) como un sistema abierto en relación con el ambiente, pero ya no desde una simple visión utilitaria, como podría ser la mera adquisición de información, bienes o servicios. En su relación con otros sistemas la organización se modifica, se adapta, adquiere características propias y particulares del macrosistema que la contiene, ejerciendo influencias que a su vez modifican a los otros componentes. El pensamiento sistémico incorpora la complejidad, no es en sí mismo una solución a los problemas, pero es la herramienta que posibilita la creación de las estrategias que permitirán resolverlos. En la medida que vislumbremos la complejidad, estaremos en condiciones de proponer estrategias a partir de una decisión inicial, podremos imaginar de que manera se modificarán los escenarios futuros para la acción, y podremos (o más bien deberemos) evaluar los resultados y las circunstancias que guiarán nuestras próximas decisiones. La estrategia, por lo tanto, surge del reconocimiento de la complejidad y requiere de una actitud vigilante para mantener su adecuación a lo largo del tiempo. Para tranquilidad nuestra, conviene recordar, que complejidad no significa necesariamente incertidumbre o turbulencia. En otras palabras, debemos reconocer que muchas de nuestras actividades se desarrollan en entornos estables. Para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable, conviene utilizar programas (o rutinas). A diferencia de la estrategia, el programa no obliga a estar vigilante. No obliga a innovar.
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Según Morin: “La ventaja del programa es, evidentemente, la gran economía: no hace falta reflexionar, todo se hace mediante automatismos. Una estrategia, por el contrario, se determina teniendo en cuenta una situación aleatoria, elementos adversos, e incluso adversarios, y está destinada a modificarse en función de las informaciones provistas durante el proceso, puede así tener una gran plasticidad. Pero una estrategia, para ser llevada a cabo por una organización, necesita, entonces, que la organización no sea concebida para obedecer a la programación, sino que sea capaz de tratar a los elementos capaces de contribuir a la elaboración y al desarrollo de la estrategia.” En este párrafo de Morin se pone en evidencia la complejidad de la tarea del líder, quien por un lado tiene que bregar por una cultura proactiva, generando visiones atractivas y estrategias realistas que faciliten el compromiso por el desarrollo. Es decir, tiene que movilizar a la organización hacia el futuro. Mientras que, por otro lado, tiene que infundir en la organización el espíritu de cuerpo necesario para amalgamar los esfuerzos individuales orientándolos eficazmente al cumplimiento de la estrategia, aplicando programas que deben desarrollarse en forma meticulosa. Es decir que tiene que mantener un adecuado equilibrio, entre la fuerza centrífuga que impulsa a los miembros a salir de la organización e involucrarse con la inestabilidad de los factores externos; y la fuerza de cohesión interna, que permite aislarse temporalmente de las fluctuaciones y amenazas provenientes del medio, sumergiéndose en la calma impuesta por las rutinas y programas propios de la organización. Dejando un poco de lado la profundidad de la reflexión filosófica, intentaremos ahora un acercamiento más concreto al escenario en que se desarrollan nuestras organizaciones. Como señalamos anteriormente, las organizaciones son sistemas sociales abiertos que interaccionan con múltiples ambientes (tecnológico, ecológico, social) y se relacionan con diferentes sistemas (clientes, proveedores, competidores, económico, político, sindical). Debido a sus condiciones de sistema abierto, las personas que lo integran no sólo prestan atención a las directivas internas de la organización sino que están sometidas a una diversidad de estímulos externos. La figura 4 brinda un esquema gráfico de cómo podría verse una empresa en tal situación.

:: Figura 4 ::

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El pensamiento complejo nos acerca a la interpretación ecológica y a la búsqueda de sustentabilidad. En otras palabras, cuando generamos proyectos de desarrollo, debemos procurar la interpretación de diferentes variables relacionadas, de tal manera que un avance en un sentido no afecte negativamente otras fuentes de sustento, cuyas deficiencias en el futuro podrían resultar perjudiciales. La visión sistémica es fundamental para diseñar proyectos sustentables, que permitan superar los enfoques situacionales que a menudo permiten salvar la circunstancia pero sólo logran soluciones incapaces de sostenerse con el tiempo. En su libro titulado “El liderazgo y la lucha por la integridad”, Badaracco y Ellsworth (1994) advierten que el enfoque situacional, según el cual basta con determinar la conducta que exige la situación y adaptarse a ella, representa una sencillez falsa, ya que tal comportamiento aplica soluciones coyunturales sin previsión de los problemas que pueden surgir en el futuro. Atendiendo a lo anterior, es necesario recrear un modelo de pensamiento que facilite nuestra interpretación de la complejidad en relación con los proyectos humanos. Para ello, una buena estrategia es pensar que nuestras acciones se pueden desplegar sobre diferentes dimensiones, al igual que los planos y gráficos que utilizamos para construir y analizar el comportamiento de diferentes máquinas y fenómenos. Pero a diferencia del mundo de la Física, en el que aplicamos nuestro razonamiento en dimensiones de espacio y tiempo, en el ámbito de la humanidad es necesario desplegar nuestro pensamiento con la ayuda de nuevas dimensiones: ecoambiental, cultural, política, económica y social. En la figura 5 se presentan estas dimensiones que es necesario tener en cuenta para asegurar la sustentabilidad de cualquier proyecto o emprendimiento.

:: Figura 5 ::

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5- Planificación estratégica La mejor manera de alcanzar un objetivo es desarrollando un proyecto. Es decir, planificando e implementando una serie de actividades, relacionadas y consecutivas a través del tiempo. Cuando nos planteamos un objetivo siempre pensamos en el futuro, y cuanto más lejos en el tiempo ubiquemos nuestro objetivo, menos seguridad tendremos de acertar exactamente cómo serán las condiciones de dicho futuro. Por eso es fundamental que quien lidere el proyecto tenga lo más clara posible una visión de ese futuro, y además, pueda comunicarla de tal manera que los otros también la comprendan. Dado que las condiciones para el logro del objetivo, y el objetivo mismo, pueden ir cambiando con el paso del tiempo, también será necesario que el líder sepa compartir con sus seguidores la planificación y la evaluación de la marcha del proyecto, teniendo en cuenta la posibilidad de realizar los ajustes o modificaciones que sean convenientes. A este tipo de planificación que considera las situaciones cambiantes del entorno se la denomina planificación estratégica. La planificación estratégica consiste en interpretar que el escenario en donde se desarrollará el proyecto es un escenario móvil, es decir que en un momento inicial trazamos una línea o camino indicando como llegar a los objetivos, pero tales objetivos representan en un principio sólo una expresión de deseo. Será al cabo del tiempo, y de nuestro propio esfuerzo, que podremos verificar si hemos alcanzado las metas planteadas originalmente. Pero nuestro propio esfuerzo no será la única variable de cambio, a lo largo del tiempo surgirán nuevas condiciones del entorno que podrán ser favorables a nuestros objetivos, o que podrán representar escollos con diferentes grados de dificultad. También es probable que a lo largo de nuestro recorrido no nos encontremos con situaciones adversas o barreras que impidan nuestros planes, pero que sin embargo aparezcan otros factores no previstos, como el surgimiento de nuevas regulaciones, innovaciones tecnológicas o competidores, que hagan que nuestros objetivos de desempeño, aún habiendo sido alcanzados, ya no representen los beneficios esperados en un principio. Por tales razones, en toda planificación estratégica se hace imprescindible definir indicadores y establecer puntos de control que permitan verificar periódicamente el grado de avance del proyecto y la forma en que se va modificando el entorno. Planificar estratégicamente significa entonces no sólo “analizar el presente” y “elaborar un pronóstico” sino también “tener una actitud previsora”. El análisis del estado actual es imprescindible para saber desde donde partimos, mientras que el pronóstico consiste en interpretar al futuro en términos probabilísticos, y la actitud previsora consiste en desarrollar estrategias de alternativa que nos permitan reorientar los esfuerzos ante las posibles desviaciones que se generen en el entorno. La figura 6 presenta un esquema conteniendo todos los aspectos analizados.

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:: Figura 6 :: Por último es necesario reconocer que para implementar con éxito cualquier planificación, se precisa de una administración eficiente que sea a la vez respetuosa del nivel estratégico que la generó. Tomando por ejemplo la implementación de un sistema de calidad en una organización, la planificación depende del máximo nivel de dirección, donde se cuenta con la visión sistémica y con los recursos de información, coordinación y negociación suficientes como para elaborar el plan. Por su parte, la implementación depende de muchos empleados en diferentes niveles de responsabilidad y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al servicio de la planificación establecida. Si cada uno de los involucrados interpretara la posibilidad de realizar cambios en la planificación, sin el control adecuado por parte del nivel superior de coordinación, entonces todo el plan colapsaría.

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6- Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos Teniendo en cuenta la complejidad de los sistemas reales y la incertidumbre asociada con los procesos de planificación estratégica, resulta conveniente plantear la problemática del liderazgo en función del objetivo común perseguido por el grupo. Como veremos al analizar el ciclo de vida del liderazgo, dicha propuesta tiene la ventaja de enfocarse en el proceso, en lugar de centrar la discusión en la figura del líder. Se abre así la posibilidad de pensar el liderazgo como una construcción grupal que permite alternar la figura del líder entre los distintos miembros del grupo. Los siguientes aspectos sobre los que promovemos la reflexión pueden considerarse factores clave del aprendizaje organizacional y corresponden a los conceptos de: Autoridad, Motivación, Rol y Aprendizaje. La figura 7 muestra los factores clave del aprendizaje organizacional

:: Figura 7 :: Autoridad: Generalmente se asocia la autoridad al poder ostentado por una persona de acuerdo al cargo o a la función que ocupa en una organización, ya que el poder es precisamente uno de los componentes fundamentales de la autoridad. Pero más allá de ello, cada uno de nosotros a través de diferentes experiencias, hemos aprendido a reconocer que a algunas personas les otorgamos mayor autoridad que a otras aún cuando todas ocupen los mismos cargos. Esta última situación se explica postulando que existe un segundo componente fundamental de la autoridad: el respeto. Cuando una persona basa su autoridad solamente en el poder que le otorga su cargo o la función que representa, es probable que pueda dirigir, pero quizás no ejerza un liderazgo sobre sus colaboradores. En cambio aquellas personas que fundamentan su autoridad en el respaldo de su trayectoria y se preocupan por construir vínculos de confianza, no sólo lograrán dirigir sino que además liderarán a sus colaboradores contando con la mayor motivación de estos para con la tarea emprendida. Desde la perspectiva señalada, es entonces posible reconocer cómo, mediante su trabajo y su comportamiento, muchas personas generan nuevos espacios de autoridad en la organización trascendiendo los establecidos para la función en que se desempeñan. Esa autoridad adicional, cuando se reconoce como un compromiso orientado a los objetivos de la organización, facilita la integración de grupos de trabajo, reduce la posibilidad de conflictos improductivos y permite amalgamar los esfuerzos individuales logrando sinergia y potenciando los beneficios. La política y el manual de calidad de la organización cumplen una función importante como instrumentos orientadores de los compromisos individuales y grupales, permitiendo reconocer y potenciar las autoridades asociadas al desempeño de las diferentes funciones y promoviendo la mejora continua en todos los ámbitos de la organización. Motivación: La motivación humana puede clasificarse como interna o externa dependiendo de donde se sitúe su origen. Cuando estamos convencidos de algo y nos disponemos a cumplir nuestro propósito en forma independiente de presiones o beneficios externos decimos que actuamos por motivación interna. En cambio, cuando basamos nuestro accionar en función de una retribución o
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reconocimiento que nos viene entregado por los demás, o cuando abandonamos una tarea sucumbiendo ante posibles peligros o agresiones del medio que nos rodea decimos que actuamos por motivaciones externas. En una organización las motivaciones internas pueden estar vinculadas al logro de los objetivos de calidad, al propio reconocimiento de la tarea realizada, a la predisposición para ayudar a otros en su trabajo, al compromiso ético por procurar beneficios en un marco de responsabilidad social o al placer por la búsqueda de la excelencia; mientras que las motivaciones externas pueden asociarse con recompensas económicas, beneficios por producción, galardones científicos. En realidad no podemos decir que un tipo de motivación sea mejor que otro. Sí debemos reconocer que ambos son importantes y podemos analizar las características propias de cada uno de ellos y su relación con nuestra organización. A partir de dicho análisis, cada organización o grupo de trabajo deberá establecer políticas adecuadas para la compensación de los compromisos de su personal, de manera de respetar la equidad interna entre diferentes cargos o funciones, y estableciendo un ambiente que permita desarrollar la motivación interna sin descuidar los aspectos relacionados a la motivación externa. Rol: Generalmente definimos como rol a cada una de las funciones que interpretan las personas que integran un grupo, sean dichas funciones las establecidas formalmente en un organigrama (gerente, supervisor, técnico, administrador) o incluso aquellas más informales que se desempeñan de manera circunstancial (colaborador, acompañante, mediador en un conflicto). Independientemente de la característica formal o circunstancial, el rol siempre contempla dos componentes esenciales: la persona y el personaje. El personaje es la parte que le otorga identidad al rol, es su razón de ser, su argumento, se define por la misión y por las actividades características que es necesario desarrollar. La persona en cambio es quien representa el papel y le da vida al personaje. Desde la perspectiva de la gestión de la calidad es muy útil saber interpretar estas características del rol, ya que se espera que las personas comprometan sus mejores esfuerzos al desarrollar sus funciones. Un personaje bien definido aportará facilidad para su interpretación y respaldará a las personas cuando deban tomar decisiones importantes en cumplimiento de ese rol. Podemos ver entonces la relevancia de contar con un organigrama bien diseñado, con una clara definición de las responsabilidades y tareas que son propias de cada función. Por otra parte, la Política de Calidad y una adecuada planificación de objetivos, aportarán la guía adecuada para que las personas puedan enriquecer las funciones con sus compromisos y sus ideas, en un ambiente de trabajo más relajado y cordial. Aprendizaje: Al igual que las personas aprenden de la experiencia, las organizaciones, en cuanto grupo humano, también aprenden. Por supuesto que la forma en que las organizaciones aprenden es un poco más complicada que la forma en que cada persona obtiene su aprendizaje individual, dependiendo fuertemente del grado en que las comunicaciones se manifiesten de una manera abierta y dinámica entre todos los integrantes, y también de la forma en que se registren y transmitan los aprendizajes previos. Compartir los conocimientos y las experiencias permite la transformación del aprendizaje individual en aprendizaje grupal, con la ventaja adicional que los agregados sociales poseen mayor capacidad de almacenamiento de conocimiento que los individuos que los constituyen (Maier, 2001). De la misma manera, el hecho de asumir junto a otras personas la realización de pequeños desafíos permite la construcción de la confianza y el fortalecimiento del respeto mutuo (Fukuyama, 1996). Para avanzar en el camino del aprendizaje organizacional es necesario entonces, no sólo crear el contexto adecuado, sino también identificar y superar las barreras individuales y organizacionales a la creación de nuevos conocimientos (Von Krogh, 2001).

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Autoridad multidireccional Teniendo en cuenta los conceptos anteriores podemos ver cómo, independientemente de su posición dentro de la jerarquía organizacional, cualquier persona tiene la posibilidad de construir espacios de autoridad en distintas direcciones, concepto que proponemos aquí bajo el nombre de “Autoridad Multidireccional”. La figura 8 representa gráficamente el concepto de autoridad multidireccional, permitiendo observar que existe también la posibilidad de trascender los límites de la propia organización, para generar espacios de autoridad en otras organizaciones, redes o asociaciones. Esta situación se percibe muy comúnmente, por ejemplo, cuando un técnico o un gerente de una empresa es reconocido como referente por parte de otras empresas u organizaciones que integran una asociación, una alianza estratégica, una red, una mesa de negociación o algún comité de normalización.

:: Figura 8 ::

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7- Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo Cuando presentamos la evolución histórica de las teorías de liderazgo advertimos la necesidad de establecer un nivel de abstracción adecuado, que permita interpretar el fenómeno del liderazgo desde una perspectiva general. El análisis del ciclo de vida del liderazgo se presenta aquí como un mecanismo idóneo para interpretar la evolución de cada fenómeno en particular integrando diferentes teorías que, sin poder responder cada una de ellas a la totalidad de las cuestiones, se complementarán para construir una respuesta adecuada. La tarea emprendida no es menor, ya que, según Calder (1997), la investigación académica sobre el liderazgo ha sido dominada por supuestos cotidianos, por lo cual no ha generado abstracciones de “orden superior”. La construcción de un nivel de abstracción adecuado permitirá, sin duda, fijar un escenario común desde el cual se puedan analizar, interpretar, complementar, utilizar o descartar los diferentes modelos y paradigmas establecidos hasta el presente. La proposición que se presenta a continuación apunta precisamente a establecer dicho nivel de abstracción. Nuestro planteo consiste en considerar al liderazgo como un fenómeno y, a partir de allí, analizarlo a través de su ciclo de vida. Somos conscientes que esta proposición puede ser considerada como ingenua. De hecho creemos que tal nivel de abstracción ha estado implícito en los trabajos de muchos investigadores, pero hasta el momento no ha sido explicitado formalmente. Las aproximaciones más interesantes están dadas por Ronald Heifetz (1997), quien considera al liderazgo como una actividad, y por Philip Sadler (2001), quien establece que una de las características comunes a las diferentes definiciones de liderazgo es que se trata de un proceso social. La elección del término “fenómeno”, incluyendo en él los de “actividad” y “proceso” radica en el reconocimiento de que no todos los casos de liderazgo nacen del diseño, la planificación o la experiencia, sino que en varias ocasiones grupos humanos de diferentes características se encuentran sin pensarlo ante nuevas circunstancias que requieren de algún tipo de liderazgo. En todos los casos, programados o no, más que una teoría particular de liderazgo se necesita de un nivel de abstracción que permita afrontar el problema desde una visión sistémica y a partir de ello poder decidir qué tipos de estrategias son las más adecuadas. Como dicen Osborns y col. (2002) “El liderazgo efectivo no es universal, depende de una gran variedad de condiciones ambientales y organizacionales, por lo que es necesario considerar una serie de teorías, más que una teoría individual de liderazgo”. Considerar al liderazgo como un “fenómeno” permite plantear su ciclo de vida, identificar las condiciones necesarias y suficientes para que se produzca y establecer pautas de acción para lograrlo. Al considerar el ciclo de vida del fenómeno de liderazgo se pueden identificar cuatro etapas, gestación, crecimiento, madurez y ocaso y para cada una de ellas se puede analizar la posibilidad de implementar diferentes estrategias, utilizando los aportes de distintas teorías y habilitando para actuar a diferentes personas. De esta manera la propuesta intenta valorizar el liderazgo como una estrategia para el logro de objetivos comunes, por sobre los enfoques más tradicionales que ponen énfasis en el estudio de las personas. En la figura 9 se presenta un esquema del modelo propuesto. Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los líderes radica en la posibilidad de extender la vida útil del liderazgo. Enfocados exclusivamente en la búsqueda “del líder” quizás no demos solución a los problemas planteados, bien puede ser porque no encontremos la persona capaz de gestionar, hacer crecer, administrar e incluso desactivar un proyecto cuando esto sea necesario, o porque el proyecto deba ser trabajado a muy largo plazo. Una disquisición interesante puede ser la de considerar aquí la experiencia política de la Argentina, en donde el paradigma del líder carismático imposibilita el surgimiento de planes a largo plazo. Prácticamente no existen a ningún nivel de gobierno en la Argentina planificaciones que excedan la duración de los mandatos.

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:: Figura 9 :: Otra ventaja de poner el énfasis en la consideración del liderazgo por sobre la persona del líder es la de posibilitar la ampliación de los beneficios que se pueden obtener. Un ejemplo de ello son los programas de multiplicadores utilizados con mucho éxito en temas tales como alfabetización y cuidado de la salud. La figura 10 presenta un resumen de estas consideraciones.

:: Figura 10 ::

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8- Identificación del perfil personal del líder Muchos líderes son identificados por su perfil personal y muy probablemente son admirados por ello, aunque a veces es probable encasillarlos en una función determinada. Otros, sin embargo, se han desarrollado exitosamente en ambientes y circunstancias muy diversos. Lo que más se admira de ellos no son entonces sus características particulares o sus habilidades específicas, sino más bien el conjunto de ellas y su destreza para adecuar la aplicación de sus conocimientos a cada cuestión individual manteniendo la armonía del conjunto. Utilizando términos metafóricos, el líder no se asemeja tanto al concertista virtuoso sino al director de la orquesta, quien brega por mantener la armonía del conjunto brindando lo mejor de sí y promoviendo la entrega de cada uno de los músicos en favor de un beneficio grupal. Con lo anterior queremos significar que el liderazgo es un arte. Como tal, implica práctica, esfuerzo y dedicación. Es un camino de aprendizaje constante para desarrollar una habilidad creativa. Pero entonces ¿Cuál es el instrumento de nuestro artista? Sin duda es él mismo, su propia personalidad. Al hablar de personalidad nos vemos obligados a referirnos a la cuestión de la imagen. En definitiva “somos” porque hay otros que nos reconocen. En este juego social de percepciones y mutuos reconocimientos intersubjetivos, la cuestión de la imagen se ha convertido en uno de los trabajos más rentables del liderazgo (pensemos por ejemplo en la realidad del liderazgo político). Como acabamos de indicar, la imagen es un factor importante, en cuanto constituye la puerta al reconocimiento, pero la cuestión más importante radica en la esencia que atrae voluntades para dicho reconocimiento. Si reflexionamos cuidadosamente, desde una perspectiva histórica que integre nuestra propia experiencia y la de la humanidad en su conjunto, podremos concluir que dicha esencia radica en el dominio personal y la integridad. El dominio personal y la integridad son fundamentales para cimentar la confianza y el respeto necesarios para gestar el liderazgo. A partir de allí podremos entonces considerar las habilidades y los elementos virtuosos necesarios para enfrentar tal o cual situación. Más aún podremos entender que, dada la creciente complejidad de los sistemas actuales, se hace cada vez más difícil que una persona integre todos los conocimientos y competencias necesarios. Nuestra deducción nos lleva entonces a considerar la posibilidad de compartir el liderazgo. Esta es la esencia de nuestro mensaje. En un grupo de trabajo pueden coexistir varios líderes, lo trascendente es fijar reglas de juego para fomentar la integridad y el dominio personal de cada uno de los participantes, permitiendo que cada participante pueda practicar y ejercer la autoridad... La integridad es fundamental para mantener el liderazgo asegurando que a pesar de jugar diferentes papeles (roles), el líder sigue siendo confiable y autentico en sus convicciones. La imagen del líder es el resultado de un proceso de construcción grupal. El líder reconstruye su imagen en su interacción con el grupo. Los distintos matices que surgen de tal construcción son lo que a menudo definimos como perfil, pero es preciso que el líder mantenga su esencia. Es decir que pueda interpretar las necesidades del grupo permitiendo, mediante un proceso de influencia mutua y retroalimentación la aparición de fenómenos tales como la sinergia y la potenciación (Manucci, 2004). El liderazgo es sin duda un problema complejo para el cual no existen respuestas fáciles (Heifetz, 1997) y por lo tanto es imposible profundizar sobre el perfil de un líder sin hacerlo desde varias perspectivas. En el apartado anterior, al analizar el ciclo de vida del liderazgo, propusimos la posibilidad de compartir el liderazgo en una secuencia de responsabilidades que implicaban diferentes habilidades y predisposiciones según la etapa del ciclo de vida. En ese momento, a partir del reconocimiento de las propias expectativas también estábamos definiendo perfiles personales de liderazgo. Peter Senge (2004), por ejemplo propone otras posibilidades como son las de considerar al líder como diseñador, mayordomo, maestro o inspirador.

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El líder como diseñador implica la capacidad de establecer o recrear la visión, la misión, los valores, las políticas y las estrategias de la organización. Pero además, dado que el diseño es una actividad integradora, el líder debe aplicar el pensamiento sistémico, promover un espíritu de conjunto y fortalecer una cultura de aprendizaje. La idea del líder como mayordomo ha sido utilizada por varios autores y básicamente se refiere a destacar el espíritu de servicio que impulsa a sumir el liderazgo con humildad, tomando consciencia que más allá de los propios éxitos o fracasos importa la consideración sobre las personas y la sociedad. El líder mayordomo es aquel que asume la responsabilidad y manifiesta su compromiso poniéndose, antes que nadie, al servicio de la visión y al de sus propios colaboradores. El líder maestro es aquel que se esfuerza por ayudar a la gente a entender la visión. Mientras el líder trasciende las fronteras de la organización y aplica el pensamiento complejo para vislumbrar nuevos horizontes y crear estrategias eficaces, muchos otros miembros, dentro de la organización, desarrollan tareas programadas en ambientes protegidos de las incertidumbres externas. El líder maestro ayuda entonces a levantar la cabeza y mirar alrededor, pero sobre todo ayuda a integrar la visión y los valores, orientándolos al propósito de la organización. Tal comportamiento otorga mayor significado a la tarea de cada colaborador, fortaleciendo los compromisos y uniendo los esfuerzos en un destino común. Sumando las tres características anteriores, señala Senge, llega el líder a la posibilidad de ser reconocido como inspirador, es decir, como aquella persona que promueve en la organización el sentido apremiante de que es posible cambiar la realidad promoviendo mejoras. Esta es quizás la tarea más difícil del líder. Tal dificultad no radica sólo en el sentido de motivar (quizás eso lo hacen también muchos demagogos que no miden las consecuencias de sus promesas) sino más bien en la adecuada administración de la “tensión creativa” que se produce en la organización cuando se abren nuevos canales de participación y se amplían los grados de libertad para la generación de propuestas. Uno de los grandes desafíos del liderazgo radica en mantener un adecuado equilibrio entre la fuerza expansiva de la creatividad estratégica (que debe apuntar al cielo buscando nuevos horizontes) y la restrictiva acción pragmática (que debe poner los pies en la tierra para que los objetivos se transformen en realidad). Para finalizar este capítulo conviene recalcar la importancia del dominio personal y la integridad como fundamentos de un liderazgo basado en valores. Como dice Senge (2004) “La verdadera eficacia estriba en saber qué es lo más importante para nosotros. Si ignoramos que nos importa de veras, las prácticas y métodos específicos para trabajar con el subconsciente corren el riesgo de transformarse en técnicas mecánicas, simplemente un modo de manipularse para ser más productivo.” También Badaracco (1994) hace un llamado a trabajar por la propia integridad, y lo justifica enfatizando en una “Fuerte ética personal”, en la “Confianza positiva en los demás” y en la “Visión apremiante”, que define como el resultado de una creatividad personal e imaginativa que va más allá del análisis, impulsando la iniciativa en las acciones, valor para tomar riesgos y voluntad para las realizaciones. Por último deberíamos recalcar que el liderazgo se aprende haciendo, podemos leer muchos libros, asistir a varios cursos y tratar de aprender nuevas habilidades, pero sólo nos convertiremos en líderes si tenemos la voluntad de integrarnos comprometidamente en el desarrollo de proyectos que impliquen desafíos. La integridad por otra parte, es una construcción que cada uno de nosotros deberá edificar identificando los valores que motivan nuestra vida, asociándonos responsablemente con otras personas y manteniendo en nuestra conducta la coherencia entre ideas, dichos y hechos. Para resumir podríamos decir que nuestro liderazgo comienza cuando nos reconocemos capaces de asumir una responsabilidad, y surgirá como el resultado de la manera en que enfrentemos los sucesivos desafíos de nuestra vida, siendo conscientes de la necesidad de una práctica constante, en la cual podremos equivocarnos pero debemos sobre todo tratar de no defraudarnos.
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9- Desarrollo de habilidades. En su libro “El desafío del liderazgo”, Kouzes y Posner (1999) proponen las siguientes cinco prácticas fundamentales del liderazgo:  Desafiar el proceso  Inspirar una visión compartida  Habilitar a otros para actuar  Servir de modelo  Brindar aliento Cada una de estas prácticas involucra habilidades que será necesario promover y fortalecer para que los distintos integrantes de la organización puedan acceder a una función de liderazgo cuando la situación lo requiera. Para desafiar el proceso debemos conocer perfectamente el ambiente en que nos desempañamos y ser capaces de interpretar los mecanismos subyacentes (internos y externos) que regulan y modifican el escenario de realización de nuestros proyectos. La seguridad que aporta la excelencia en nuestro desempeño profesional específico, el pensamiento sistémico, la capacidad de observar y escuchar, la predisposición al trabajo Interdisciplinario son algunas de las habilidades que deberemos desarrollar para enfrentarnos con autoridad proponiendo nuevos desafíos. Inspirar una visión compartida no es una tarea simple. Antes que nada deberemos estar plenamente convencidos de las posibilidades concretas que puede aportar dicha visión al desarrollo de la organización (empresa, institución, sociedad o red en donde proponemos el nuevo escenario). El estudio de dichas posibilidades deberá incluir no sólo aquellas favorables, sino que deberemos tener la capacidad de prever la aparición de circunstancias adversas, de modo de diseñar estrategias alternativas y planes de contingencia. Las habilidades de comunicación, inspiradas en la propia motivación y compromiso, serán las mejores herramientas para transmitir la visión. Habilitar a otros para actuar significa tener confianza en sus capacidades o prever un proceso de aprendizaje que culmine con la construcción de dicha confianza en un plazo coherente con las fechas en que será necesario habilitar la delegación. La delegación es el mecanismo que permite multiplicar los esfuerzos de la organización y eficazmente administrada es el mejor recurso para llevar adelante cualquier proyecto. Sin embargo es necesario entender que existen factores psicológicos que a veces minan nuestra capacidad de delegación. Uno de ellos es el sentimiento de temor, e incluso de culpa, que fruto de una excesiva responsabilidad, nos impide delegar algunas cuestiones creyendo que sólo nosotros seremos capaces de realizarlas convenientemente. Otro es el sentimiento de duelo por dejar en manos de otros una tarea que nos agrada realizar y que además, puede implicar la posibilidad de ganar beneficios, un mejor posicionamiento, contactos, nuevas amistades, etc. Servir de modelo no implica solamente la mencionada coherencia entre ideas, dichos y hechos. La integridad y el compromiso éticos son fundamentales para desarrollar con éxito el liderazgo, pero para que ello sea posible es necesario que el líder sepa comunicarse adecuadamente y que desarrolle las habilidades necesarias para crear, mantener y soportar el nivel de exposición que requiera el desarrollo del proyecto. Este factor resulta ser crítico para muchas personas, que teniendo todas las capacidades morales y técnicas necesarias para desarrollar un emprendimiento, optan por mantener papeles secundarios, delegando en otros el protagonismo de las reuniones, las negociaciones e incluso el manejo de los conflictos. Muy comúnmente vemos cómo dichas personas transmiten luego la frustración de un emprendimiento malogrado, o de objetivos distorsionados, porque quizás aquellos elegidos para ser “la imagen del proyecto” no contaban con la integridad o el respeto necesarios para inspirar confianza en las contrapartes.

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Parte de las tareas del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. Brindar aliento resulta ser una de las tareas fundamentales porque seguramente el líder es consciente de su visión, está preparado para lidiar con diversos niveles de incertidumbre, pero lamentablemente este tipo de habilidades no es comúnmente desarrollada por todas las personas y es seguro que muchos colaboradores se sentirán abrumados, precisando un entrenamiento que les permita fortalecer tales habilidades y sobre todo un estímulo constante durante el desarrollo de sus tareas. Una de las habilidades características del líder es el pensamiento sistémico, la posibilidad de vislumbrar en un esquema mental toda la complejidad del sistema, pudiendo prever diferentes circunstancias y relacionar cada una de ellas con las capacidades y potenciales de sus colaboradores. Además, el líder debe estar preparado para manejar el conflicto. La posibilidad de conflicto no provendrá únicamente de las desavenencias que puedan surgir de negociar con otras partes interesadas, también se deben reconocer los propios conflictos internos que pueden tener diversos orígenes (diferencias en la visión, ineficiencias en las comunicaciones internas, conflictos de intereses entre miembros del grupo, diferentes percepciones del valor de los esfuerzos o de los compromisos grupales y personales). Pequeños cambios en el entorno pueden afectar la confianza del grupo en los objetivos previstos. El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones y podríamos incluso asegurar que constituyen su motor de desarrollo. El conflicto puede considerarse funcional o disfuncional. Será disfuncional cuando el conflicto surge de posiciones egoístas, intolerantes o con ánimo de atacar a determinadas facciones. En tales casos es posible ver que toda la organización gasta valiosos esfuerzos en tratar de solucionar situaciones que nada tienen que ver con el logro de los objetivos propuestos. El conflicto funcional, por el contrario, es el que promueve nuevos desarrollos, potencia la consecución de los objetivos, permite acordar nuevas visiones y conduce a cambios innovadores. Para concluir podríamos asegurar qué, por definición, el líder es un generador de conflictos. De hecho comenzamos este apartado resaltando las prácticas de desafiar el proceso, Inspirar una visión y habilitar a otros para actuar. Estas tres actividades conllevan la probabilidad de generar conflictos cuando se desarrollan al interior de una organización, o en cualquier otro ámbito. Por lo tanto, la posibilidad de desempeñar un liderazgo efectivo no radicará sólo entonces, en la integridad y la capacidad de comunicación del líder, y en sus virtudes para servir de modelo y brindar aliento, sino además en la forma positiva con que éste enfrente y resuelva los conflictos.

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10- Estructuras de equipos y situaciones de trabajo En los últimos veinte años hemos asistido a una diversidad de debates relativos a las formas de las organizaciones, en donde prevalecía la dicotomía vertical-horizontal. En la actualidad, interpretando el concepto de “autoridad multidireccional” y complementando con nuevas tendencias en aprendizaje organizacional podemos asegurar que existen muchas ventajas en la constitución de organizaciones horizontales y dinámicas. Hay que reconocer sin embargo que existen muchas organizaciones que, por cuestiones de seguridad, complejidad de las operaciones o responsabilidades asociadas con la toma de decisiones, deben funcionar con estructuras verticales. La tendencia para estas últimas está signada por generar estructuras flexibles, que permitan la reorganización de distintos grupos de trabajo manteniendo conformidad con los niveles críticos de toma de decisiones. Las organizaciones deberían ser más flexibles y estar preparadas para dar respuestas a las variaciones siempre más dinámicas del entorno. Las estructuras rígidas, con grupos estables y funciones predeterminadas no siempre resultan adecuadas frente a las situaciones cambiantes. Es cierto que se deben establecer jerarquías de responsabilidades, pero ellas deberían adecuarse a una estructura dinámica, que permita la rotación de las personas por diferentes grupos, dando la posibilidad de administrar distintos proyectos ejerciendo responsabilidades y liderazgos compartidos. Este nuevo tipo de organización aportará la ventaja de generar mayores espacios para la comunicación y el aprendizaje. Aprendizaje que no se dará tan sólo en el plano de las habilidades técnicas o de gestión, sino que implicará una mayor cohesión social, es decir la posibilidad de interacción creativa, crítica y constructiva entre todos los miembros de la organización.

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11- Problemas clave de la dinámica de grupos Es posible identificar tres problemas clave de la dinámica de grupos (Figura 11): a) la comunicación humana b) la construcción de la confianza c) el ejercicio de la autoridad Sobre la problemática de la comunicación humana ya hemos avanzado un poco y es muy común que la interpretemos como un proceso. En cuanto a los otros dos problemas, ambos son también procesos, pero comúnmente no se los ve así. Es muy común oír entre la gente comentarios del siguiente tipo: “En este grupo no hay confianza” o “a este grupo le falta autoridad”, el imaginario colectivo se refiere a estos temas como si fueran bienes de uso, es decir como si pudiéramos comprar en algún lado la confianza o la autoridad para implantarlas en los grupos, o como si éstas surgieran espontáneamente en algunos grupos favorecidos mientras que en otros no, o al menos no en la calidad o cantidad esperada (nótese que en este razonamiento nos encontramos con algunas dificultades metodológicas, ya que seguro podemos analizar dichos factores en términos cualitativos, pero resulta muy vaga la idea de aplicar a ellos un análisis cuantitativo). La construcción de la confianza en un grupo de trabajo es un proceso crucial para la existencia del grupo y depende mucho de cómo se establezcan los lazos de comunicación entre los diferentes actores. Para analizar este proceso es necesario interpretar la comunicación desde la doble perspectiva señalada por Kotter (2000): comunicación en palabras y comunicación en hechos. En el contexto que estamos estudiando, hablar de grupo significa pensar en personas asociadas para la realización de un proyecto determinado. Sin importar mayormente por ahora la formalidad de dicha asociación, sí es relevante reconocer que cada uno de los participantes colabora con su esfuerzo para el logro de un objetivo. En ese caso será necesario para ellos identificar claramente el tipo de aporte que corresponde a cada uno y los instrumentos que permitirán evaluar el esfuerzo realizado. La construcción de la confianza dependerá entonces de diferentes variables, algunas asociadas con las palabras (confidencialidad, respeto, calidad en las comunicaciones, trato cordial) y otras con los hechos (compromiso, dedicación, desarrollo de habilidades, esfuerzo). Un ejemplo de las ventajas del ejercicio de la autoridad la vemos en los simulacros de evacuación frente a contingencias como podría ser un incendio. Supongamos que nos encontramos de visita en las oficinas del director de una empresa y se desata un incendio. ¿Hacia donde vamos? ¿Quién podrá guiarnos hacia la salida más segura? La primera impresión podría ser confiar en la autoridad del Director. Pero quizás él mismo no sepa cual es la mejor vía de escape. Es probable que debido a sus múltiples actividades gran parte de su trabajo se realice en reuniones fuera de su empresa y por lo tanto podría no estar enterado de algunos cambios en la disposición de materiales que puedan estar trabando una alternativa para nuestra salida. En cambio, es seguro que el personal de limpieza, o de ordenanza, estarán al tanto de tales disposiciones temporarias y conozcan la mejor manera de sacarnos sin daño del edificio. Las preguntas que deberíamos hacernos previendo tal caso son: ¿Está dentro de las funciones del Ordenanza la de dirigir la evacuación del edificio en caso de incendio? ¿Se han realizado ejercicios de evacuación como parte de la política de seguridad de la empresa? ¿Ha podido el Ordenanza ejercitar las habilidades de mando necesarias para asumir la autoridad durante la evacuación? ¿Está el Director de la empresa, y el resto del personal, dispuesto a subordinar sus movimientos bajo las órdenes del Ordenanza? Las respuestas correctas a estas preguntas podrían salvar muchas vidas, pero para ello la organización debe planteárselas con anterioridad, planificando la resolución de contingencias y permitiendo el ejercicio de la autoridad por parte del Ordenanza. A todo lo anterior conviene sumar el reconocimiento de que cada persona es un ser independiente y autónomo, que puede integrarse al grupo considerando distintas realidades y analizando las situaciones desde diferentes perspectivas. Como una simple introducción a este tipo de complejidad,
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a continuación analizaremos brevemente las consideradas “necesidades básicas interpersonales” propuestas por Will Schutz a mediados del siglo pasado (Figura 11).

:: Figura 11 :: Dichas necesidades son las de inclusión, control y afecto, y son definidas como “interpersonales” desde la perspectiva de que sólo pueden ser satisfechas a través de la interacción con otras personas. Inclusión: La necesidad de inclusión puede encontrar su fundamento más temprano en las ideas filosóficas que postulan la naturaleza social del ser humano, ideas que con el tiempo han sido plenamente respaldadas por estudios antropológicos, biológicos y sociales. Control: La necesidad de control proviene más bien del campo de la psicología y se refiere a la angustia que sentimos cuando nos encontramos frente a la incertidumbre, por ejemplo en un sitio extraño, con gente desconocida de la cual desconocemos los códigos que manejan. La necesidad de control está muy relacionada con la sobrecarga de estrés y por dicha razón nos encontramos más cómodos en aquellos grupos u organizaciones en donde las reglas son claras, y cuentan con una visión y una misión bien definida y debidamente explicitada. Afecto: Quizás la necesidad de afecto sea la más conocida y aparentemente no requiera mayores explicaciones en el ámbito de nuestra discusión, pero si miramos a nuestro alrededor encontraremos muchas personas que organizan su vida laboral en función de los afectos. Basado en los trabajos de Schutz, Cepeda Herrera (1999) propone que el proceso de desarrollo de un grupo de alto rendimiento sigue consecuentemente una secuencia de tres etapas: 1. Generar inclusión 2. Generar control 3. Generar apertura las que se corresponden con las necesidades citadas. Veremos más adelante que una estrategia para comprender la motivación humana es la de analizar las necesidades de las personas. Pero dado que cada persona es un individuo único e irrepetible, es
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necesario comprender que no existe una receta de comportamiento gerencial que permita obtener el éxito tratando a todas las personas por igual. La habilidad para comprender las necesidades de cada una de las personas que integran la organización y responder a sus distintas necesidades manteniendo la integridad y la equidad es uno de los factores estratégicos que todo buen líder debería desarrollar. Lecturas relacionadas a temas tales como inteligencia emocional (Goleman, 1996) y psicología de las organizaciones (Katz, 1997; Schein, 1996; Zepeda Herrera, 1999; Schvarstein, 1991) podrían ser muy beneficiosas para todos aquellos que aspiren a desarrollar sus habilidades de liderazgo.

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12- Misión, visión y valores; su influencia en el comportamiento organizacional
Misión La misión constituye el propósito de la organización en su sentido más amplio y, como tal, establece qué hace y para quién. La misión define el porqué de la organización, su esencia, su razón de ser, su compromiso. Una misión bien establecida ayudará a que los miembros de la organización encuentren sentido a su trabajo, promoverá la motivación de cada persona involucrada y facilitará el reclutamiento de personas comprometidas. En la misión se debe establecer claramente cuáles son las actividades principales de la organización y quienes son los destinatarios que justifican su existencia. La misión puede entenderse como el marco que contiene el accionar de los miembros de la organización, puede verse también como el paraguas bajo el cual los esfuerzos de la organización toman sentido y pertinencia, pero sobre todo debe interpretarse como la fuerza impulsora de todos los compromisos y como fuente de inspiración para desarrollar mejoras en la organización. Generalmente, la misión queda establecida en el acto constitutivo de una organización. Es la piedra fundamental sobre la que se construye la organización. La misión rara vez es modificada y cuando se lo hace generalmente es para ampliar sus alcances.

Visión La Visión es el estado futuro deseado para la organización en el mediano y largo plazo. A diferencia de la misión, la visión es dinámica y puede ser modificada no sólo cuando se alcancen los objetivos previstos, sino también cuando lo requieran las interpretaciones que la organización haga de los posibles escenarios futuros. Mientras que a lo largo de la vida de una organización la misión puede quedar inalterada, la visión debe revisarse periódicamente y reconstruirse a medida que se generen cambios en el entorno, cuando aparezcan indicadores que permitan prever nuevos escenarios futuros, o por el contrario, cuando se generen espacios de incertidumbre que puedan poner en duda las visiones prefijadas. Los indicadores que determinan los cambios en la visión pueden provenir de diferentes sectores y estar relacionados con diversos factores tales como los tecnológicos, políticos, económicos, sociales o epidemiológicos. La visión es responsabilidad directa de la dirección de la organización y la capacidad que ésta demuestre para construir visiones atractivas está directamente relacionada con la habilidad de liderazgo atribuible a dicha dirección. La visión puede ampliar y complementar el potencial de motivación establecido por la misión. Una visión desafiante que busque posicionar a la organización en un sitio de excelencia seguramente comprometerá los esfuerzos de aquellos empleados ansiosos por superarse, por el contrario una visión poco ambiciosa, que busque solamente mantener el nivel departicipación de la organización en el medio en que se desempeña, no aportará gran valor para el cumplimiento de los objetivos prefijados. La figura 12 muestra las características recomendadas por John Kotter (2000) para que una visión sea efectiva.

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:: Figura 12::

Valores Explicitar adecuadamente los valores a los que asocia la organización permite establecer las condiciones éticas y morales que deben regir el comportamiento de todos sus miembros. En muchas organizaciones es común observar la existencia de un código de ética que establece para todos sus miembros un compromiso insoslayable con valores tales como el cumplimiento de las leyes vigentes, la amabilidad en el trato a los clientes, la confidencialidad de los datos, la cooperación entre el personal, la calidad de los productos y servicios ofrecidos y la búsqueda de posibilidades de mejora. El código de ética se inscribe dentro del campo de la ética normativa y como tal responde a un proceso de construcción de la organización, en cuanto a la elaboración original o adhesión de códigos preexistentes, marcando claramente cuáles son los valores que deben regir el funcionamiento de la organización. Generalmente el código de ética está relacionado a un sistema de penalizaciones que debe responder con la magnitud de la pena al agravio que se haga sobre alguno de los valores especificados. Por otra parte se debe aclarar bajo qué condiciones y mediante qué instancias de investigación, descargo y juzgamiento se aplicarán las sanciones establecidas. Será tarea fundamental de quienes ejerzan el liderazgo tratar de prevenir o resolver prontamente los conflictos relacionados con comportamientos éticos, siendo aquí de fundamental importancia el ejemplo que transmitan los líderes de la organización. Además de la comunicación interna de valores, como puede ser mediante el código de ética, es importante que la organización difunda sus compromisos al medio en que se desenvuelve. Según Von Krogh (2001) esas señales abrirán nuevas oportunidades para la organización, como la atracción de individuos talentosos, aliados de varios sitios e incluso nuevas fuentes de financiamiento. Por ejemplo, incorporar los valores a la visión y comunicarlos externamente, ayudará a una empresa para informar a sus proveedores y clientes sobre lo que podrán esperar de ella a largo plazo. Es probable también que dicha información influencie a los competidores y a empresas de otros sectores relacionados, generando una visión compartida que seguramente facilitará la creación de alianzas estratégicas.
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Un aspecto de importancia estratégica es el de organizar una escala de valores de la organización, y en caso de que la organización se asocie con otras, elaborar en conjunto una escala de valores consensuada. En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de construcción de escala de valores de una asociación estratégica entre tres empresas. Como puede notarse, las escalas de cada empresa difieren en la prioridad que otorgan a cada valor, y seguramente, de actuar en forma aislada sus responsables tomarán decisiones diferentes ante circunstancias comunes. En cambio, al acordar de manera consensuada una escala de valores propia de la Asociación, independientemente de la filiación empresarial de las personas que actúen en representación de la Asociación, las decisiones estarán regidas por la misma escala de valores.

EJEMPLO DE ESCALA DE VALORES prioridad 1 2 3 4 5 6 Empresa A Compromiso social Respeto por las personas Renta Calidad Seguridad y ambiente Imagen institucional Empresa B Calidad Renta Respeto por las personas Imagen institucional Compromiso social Seguridad y ambiente Empresa C Renta Imagen institucional Seguridad y ambiente Calidad Respeto por las personas Compromiso social Asociación Calidad Renta Respeto por las personas Imagen institucional Seguridad y ambiente Compromiso social

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13- Gestión de la calidad y compromiso grupal. Orientación a los procesos y al cliente En sus "Principios de gestión de la calidad", las normas ISO 9000 establecen que una organización depende de sus clientes y, por lo tanto debe evaluar y satisfacer sus necesidades actuales y futuras, procurando siempre superar sus expectativas a través de una evaluación sistemática de los insumos y desempeños. Este enfoque permite: • Aumentar la participación en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para responder a las oportunidades que presenta. • Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la organización. • Reafirmar la lealtad y satisfacción del cliente, estimulándolo a que retorne con regularidad. Adicionalmente, el énfasis en la atención del cliente conduce a: • Comprender sus necesidades y expectativas, y transmitirlas a todos los integrantes de la organización. • Asegurar que los objetivos de la organización estén vinculados a esas necesidades y expectativas. • Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia. • Promover un acercamiento entre los clientes que se encuentran satisfechos y otras partes interesadas dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto. Planear la calidad significa establecer un sistema de gestión que permita mejorar en forma continua el desempeño de la organización teniendo en consideración a todos los involucrados: gerentes, empleados, clientes, comunidad y proveedores. Las Normas ISO 9000 identifican 8 principios para la gestión de la calidad en pos de una mejora continua del desempeño y constituyen la base de las Normas de Calidad: 1. Enfoque al cliente: La organización debe comprender las necesidades de los clientes, satisfacerlas y si es posible exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: Los líderes en la conducción de la organización definen su orientación y deben lograr que el personal se involucre con los objetivos de la misma. 3. Participación del personal: El personal es la columna vertebral de la organización y se debe lograr su compromiso total para el beneficio mutuo y el de los clientes. 4. Enfoque basado en procesos: Todas las actividades y los recursos relacionados se deben gestionar dentro de un proceso para su transformación en un resultado final que satisfaga al cliente. 5. Enfoque de sistema para la gestión: Entender los procesos de una organización como un conjunto de elementos relacionados o que interactúan, favorece la eficacia y eficiencia de sus resultados. 6. Mejora continua: La mejora continua a través de la evaluación del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: El análisis detallado de los datos y mediciones de un proceso facilita la toma de decisiones. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organización y sus proveedores son interdependientes y una buena relación es mutuamente beneficiosa.

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Administración o gestión de procesos Aunque a veces el líder y el administrador de un proceso sea la misma persona, existen marcadas diferencias entre ambas actividades: Mientras el Líder debe enfrentarse a la incertidumbre generando una visión que transmita una imagen sensata y atractiva del futuro, y definiendo objetivos y estrategias con una lógica que permita alcanzar la visión; el Administrador debe organizar los planes para implementar las estrategias y administrar los presupuestos realizando análisis de costos, proyecciones y objetivos financieros. La figura 13 muestra las relaciones que acabamos de comentar.

:: Figura 13 :: Un buen diseño y gestión de procesos cuenta con objetivos muy precisos y una estructura de responsabilidades y autoridad bien definida. La administración de los procesos comprende básicamente tres fases: diseño, control y mejoramiento. Diseño: Debe enfocarse a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios; prevenir errores, rechazos y otros problemas de calidad; y mantener elevados niveles de rendimiento, en otras palabras lograr la eficacia y eficiencia del proceso. Control: En todo proceso se producen variaciones que pueden surgir de diferentes causas y se debe prestar especial cuidado en detectar y prevenir aquellas que puedan ser críticas para la marcha del proceso o afectar significativamente la calidad esperada. Se busca eliminar las causas de variación que hacen que el proceso se catalogue como fuera de control. Mejoramiento: Implica modificar el desempeño, llevándolo a un nivel más satisfactorio, tanto para la organización, como para sus clientes y para la sociedad. La gestión de los procesos debe orientarse siempre a la prevención y mejoramiento con respecto a las necesidades del cliente. Si es necesario adoptar medidas correctivas, deben enfocarse a la búsqueda de las verdaderas causas, con el propósito de eliminarlas y no sólo de remediar los síntomas. La simplificación y flexibilidad de los procesos ayudan a reducir los errores y proporcionan ciclos más cortos, mayor capacidad de adaptación y la satisfacción de los usuarios. De forma creciente se espera que sean las organizaciones las que se adapten a los usuarios y no al contrario. Por otra parte resulta fundamental una actitud preventiva ya que cualquier sistema orientado sólo al control final (o de resultados) podría detectar errores en forma tardía, cuando la prestación ya se ha realizado en forma deficiente, pudiendo implicar daños a los clientes y la comunidad.

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14- Motivación humana El trabajo del líder está profundamente relacionado con el concepto de motivación humana. Las personas (y las organizaciones o grupos representados) se involucrarán con un determinado proyecto en función de sus necesidades y expectativas, siendo fundamental la forma en que se transmite la visión del futuro, se plantean los objetivos y se negocian los compromisos y las condiciones de trabajo que deberán ser asumidos por cada una de las partes. A continuación se presentan algunos de los factores de Motivación en una Organización (Figura 14):

:: Figura 14 :: La figura 15 representa la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow en 1943. En dicha gráfica, también conocida como “la pirámide de Maslow”, podemos reconocer cinco diferentes niveles de necesidades, que se representan en forma escalonada, colocando los más básicos en la parte inferior para ir subiendo gradualmente hacia aquellos que representan mayor nivel de desarrollo. Esta teoría se fundamenta en cuatro premisas fundamentales: 1) La motivación sólo es función de las necesidades insatisfechas; 2) Las necesidades de las personas se pueden colocar en un orden de jerarquía creciente, que parte de las necesidades más básicas (fisiológicas) para terminar en las más elevadas (autorrealización); 3) Las personas no se sentirán motivadas a satisfacer una necesidad de orden superior hasta que no sientan satisfechas, al menos en parte, las de orden inferior; 4) Los tipos de necesidades, partiendo desde las más básicas son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

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:: Figura 15 ::

Según la propuesta de Maslow, sólo es posible ascender a un nivel superior de motivación en la pirámide en la medida que se encuentren satisfechas las necesidades indicadas por los niveles inferiores. La propuesta de Maslow ha tenido mucho éxito y de ella podemos concluir por ejemplo que resultará imposible pretender el máximo involucramiento para con los objetivos de la organización mientras las personas que trabajan en ella reciben salarios que resultan insuficientes para proveer a su familia de las necesidades básicas de vivienda y alimentos. Al igual que lo hicimos con las necesidades básicas interpersonales, es posible reflexionar que aún dentro de la misma organización, tendremos que considerar la existencia de diferentes estrategias de motivación. Por ejemplo en una empresa que fabrica productos químicos, mientras los obreros pueden estar demandando un aumento de salario o mejores condiciones de seguridad, los ingenieros y supervisores pueden coincidir con las exigencias de seguridad pero en lugar de aumento salarial podrían demandar mayor capacitación y flexibilización de sus horarios laborales, mientras que los gerentes podrían estar más preocupados por lograr una membresía en alguna asociación o participar en alguna feria o congreso internacional. De todos modos, debemos reconocer que la complejidad de los sistemas humanos trascienden la posibilidad de generalización de las teorías sociales. Con esto pretendemos advertir, una vez más, que no existen recetas para el desarrollo de las organizaciones. Bastará considerar un par de reflexiones para darnos cuenta de la relatividad de esta teoría. En principio podríamos pensar en las vidas del Mahatma Gandhi y la Madre Teresa de Calcuta, para encontrar personas que sin importarles sus propias necesidades más básicas, lograron su autorrealización a un nivel tan alto que es reconocido por todo el mundo. Aunque hayamos tomado estos dos ejemplos paradigmáticos, es interesante observar que existen a nuestro alrededor muchas personas que viviendo en entornos sociales desfavorables, desarrollan trabajos comunitarios ejemplares, convirtiéndose en verdaderos motores de la promoción humana. Por otra parte, bastará revisar las crónicas y reportajes sensacionalistas para encontrar numerosos ejemplos de personas que aún siendo muy exitosas y sumamente ricas, tienen carencias personales tan grandes que las llevan a la depresión, las adicciones y en muchos casos al mismo suicidio. Las teorías de motivación, al igual que vimos con las de liderazgo, son modelos que no pueden ser utilizados como recetas, sino que primero deben ser interpretados a la luz de las condiciones históricas (sociales, culturales, económicas, políticas…) que les dieron origen, para luego definir los criterios que nos permitan reinterpretarlas adecuando su uso a las diferentes circunstancias con que nos enfrentemos en el futuro. Para ejemplificar lo anterior basta con observar que mientras en los
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países desarrollados, hace ya varias décadas que el dinero ha dejado de considerarse como un factor de motivación, en muchas zonas de Latinoamérica existen situaciones de inequidad social y de desempleo tan críticas que hacen insostenible mantener ese tipo de discurso. Las personas que aspiran a desempeñar papeles de liderazgo en Latinoamérica deberían reflexionar seriamente sobre los pormenores de la motivación humana en contextos complejos y enriquecer sus visiones con conceptos tales como los de “capital Social” y “Responsabilidad Social” (Kliksberg, 2004). En la figura 16 se presenta parte de los resultados Herzberg (1968) quien desarrolló su teoría en Estados Unidos, durante la posguerra, entrevistando empleados de la industria metalmecánica, que vivían en condiciones tales que aseguraban la satisfacción de las necesidades más básicas propuestas por Maslow. Mientras que el título original del trabajo de Herzberg, en Estados Unidos, en el año 1968 fue “Una vez más: ¿cómo motivar a sus empleados? No mediante la mejora de las condiciones de trabajo, el alza de salarios o la rotación de puestos de trabajo”, es probable que todavía varias empresas de Latinoamérica no se hayan hecho esa pregunta, y de las que se lo cuestionaron, muchas hayan respondido de la misma manera que Herzberg trataba de desalentar. Con esto queremos decir que es necesario analizar con profundidad la propia organización y las condiciones de su entorno antes de decidir cualquier estrategia de motivación. La teoría de Herzberg es muy útil y algunos trabajos inspirados en el suyo han sido realizados en Argentina (Shaumeyer, 2000) dando resultados comparables en cuanto al reconocimiento de los principales motivadores y desmotivadores, pero con algunas diferencias, principalmente en cuestiones relacionadas con salario, seguridad y estabilidad en el empleo.

:: Figura 16 :: La teoría de Herzberg es conocida como “teoría de higiene y motivación”, también llamada “teoría bifactorial”, porque interpreta que en el ámbito laboral existen dos tipos de factores: los higiénicos y los motivadores: Factores higiénicos: son aquellos cuya ausencia causa descontento o desmotivación pero su presencia no genera motivación. La teoría de Herzberg se basa entonces en reconocer que en el contexto laboral existen algunos factores que hacen que el trabajo sea más cómodo y seguro, los cuales promueven a la insatisfacción cuando están ausentes, pero no refuerzan la motivación cuando están presentes. Así, por ejemplo, será muy complicado esperar que un tornero al que no dotamos de zapatos de seguridad ni de buena iluminación trabaje con entusiasmo y logre superar las metas de producción propuestas (ya que probablemente estará muy preocupado ante la posibilidad de sufrir
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un accidente). Por otra parte nada asegura que dicha persona trabaje con más entusiasmo si se satisfacen esas necesidades, sólo podríamos asegurar que trabajará más tranquilo. En la figura 16 se presentan algunos de los resultados del trabajo original de Herzberg, en donde se destacan las normas de gestión de la compañía y la supervisión. Nótese que el salario, podría considerarse como un factor de higiene, pero incluso no aparece con intensidad como para considerarlo un factor relevante, al menos en las condiciones de vida en que Herzberg realizó sus estudios. (Invitamos a los lectores a revisar las políticas de motivación de sus organizaciones a la luz de las teorías que aquí se discuten). En cuanto a las normas de gestión y a la supervisión, en conjunto resultan esenciales para fijar las reglas de juego, obtener retroalimentación sobre el logro de los objetivos y evitar la sobrecarga de estrés en el trabajo. El éxito de los sistemas de gestión de la calidad, que promueven la mejora continua mediante un enfoque orientado a controlar los procesos, expresar políticas claras y elaborar manuales de calidad, es una muestra de la importancia de estos factores. Aunque también permite percibir que al principio muchos trabajadores se muestran reacios frente al control y la documentación, porque su exceso no resulta motivador, sólo desmotiva su ausencia. Factores de motivación: Son aquellos cuya presencia genera motivación en los empleados, aunque su ausencia pueda no ser percibida como un factor de desmotivación. Esto es así porque los seres humanos nos movemos en diferentes ambientes (laboral, social, familiar, deportivo…), de tal manera que obteniendo la posibilidad de promover nuestra autorrealización desarrollando factores de motivación en un ámbito, podríamos no percibir la necesidad en otro (por ejemplo es muy común encontrar personas desmotivadas, que consideran su trabajo como el lugar en donde cambian esfuerzos por recursos para luego desarrollar sus aspiraciones personales, muy motivados en otras ocupaciones). Los principales factores de motivación son el logro, el reconocimiento, el propio trabajo, y la responsabilidad. Al igual que hicimos con los factores de higiene, proponemos analizar que pasa cuando los factores de motivación no están presentes. En general, muchas personas se sienten desmotivadas en sus trabajos, pero no perciben la ausencia de dichos factores porque quizás los tienen incorporados en otros ambientes. Ciertamente que la responsabilidad hará más interesante y comprometido nuestro trabajo, que entonces aplicaremos voluntariamente más esfuerzo obtendremos logros que podrán ser reconocidos. Pero también es cierto que los trabajadores no están agolpados en la puerta de la gerencia solicitando mayores responsabilidades; que quizás el trabajo no sea interesante, pero varios empleados participan responsablemente de organizaciones políticas o comunitarias, se dedican a hacer deportes, o tienen micro-emprendimientos comerciales o empresariales en donde desarrollan su potencialidad; obteniendo en otros sectores el logro y el reconocimiento que la organización no sabe proporcionarles. Volviendo nuestra reflexión sobre el liderazgo y los sistemas de gestión de la calidad, podemos realizar una interesante escalada: las reglas de gestión de la compañía, en la medida que sean claras y confiables, establecerán el marco propicio para que la gente pueda comprometer esfuerzos adicionales en el logro de los objetivos. Los sistemas de control y supervisión orientados a los procesos, facilitarán la delegación eficaz y la toma de responsabilidades porque permitirán establecer metas y verificar su cumplimiento, dando lugar a la posibilidad de retroalimentación y reconocimientos. La asunción de responsabilidades en el marco que acabamos de establecer, hará más interesante el trabajo, de tal manera que las personas promuevan enfrentar nuevos desafíos que les permitirán arribar al logro y el reconocimiento.

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15- Delegación eficaz Delegar eficazmente es una función estratégica del liderazgo. Las principales ventajas de la delegación consisten en ganar más tiempo para desarrollar tareas de mayor complejidad, permitir a otras personas que se familiaricen con nuevas actividades y ganen experiencia, construir confianza entre los miembros del grupo, y como vimos al analizar el ciclo de vida del liderazgo, agranda la continuidad del proyecto mediante la sucesión de otros líderes y potencia los resultados mediante la multiplicación de unidades operativas. Tal como se indica en la figura 17, “Delegar significa pasar la responsabilidad y autoridad requerida para realizar una tarea sin renunciar a la responsabilidad final”. La parte más visible de la delegación está dada por el traspaso de responsabilidad. De hecho es una cuestión que se interpreta implícitamente en cualquier grupo u organización, por ejemplo cuando María habilita a Juan para que realice determinada tarea, Juan asume implícitamente la responsabilidad asociada con su desarrollo. Ahora bien ¿Qué ocurre si Juan tiene un problema? Podemos encontrar dos posibilidades de respuesta: a) María acude en ayuda de Juan y re-asume la responsabilidad ante cualquier consecuencia, o b) María se lava las manos y trata de “despegarse del problema” dejando para Juan el peso de las consecuencias. Lamentablemente es muy común encontrar la segunda situación.

:: Figura 17 :: Otra cuestión que ocurre con cierta frecuencia es pasar la responsabilidad sin ceder la autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. Este error que puede poner en peligro la realización de la tarea, se soluciona explicitando ante la organización la cesión de la autoridad. Por ejemplo supongamos que Rodríguez, miembro estable de la Cámara de Comercio local, participa como coordinador de una reunión para establecer acuerdos de cooperación comercial entre varias empresas. Al terminar la reunión, cuando ya varios participantes se retiraron, se da cuenta que posiblemente deba modificar la fecha acordada para el próximo encuentro porque tiene previsto otro compromiso impostergable, cuya realización se definirá la próxima semana. En ese momento mira a su alrededor y le pide a Gutiérrez (un colega de otra empresa que asistió por primera vez) que le haga el favor de esperar su llamado, y en caso de ser necesario a fines de la semana próxima avise sobre la postergación de la reunión. Supongamos que se da el caso mencionado y Gutiérrez comienza a hacer sus llamados. Es
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probable que algunas de las personas ni siquiera recuerden quien es Gutiérrez y duden de la veracidad de la situación o incluso comiencen a pensar que es una estrategia para alejarlos temporalmente de la mesa de negociaciones. Se puede dar entonces que algunos participantes concurran a la cámara en la fecha equivocada. También podría ser probable que ante el fracaso de la reunión, al pedirle la dirección de la Cámara explicaciones a Rodríguez, éste responda que delegó la comunicación en Gutiérrez, pero que evidentemente no supo llevar a cabo la tarea. El problema anterior podría haberse evitado si al comienzo de las negociaciones se delegaba explícitamente a una o dos personas, como voceros para transmitir comunicaciones de último momento. La decisión de delegar debería basarse siempre en los siguientes factores de desempeño:

A continuación se presentan algunas claves de éxito para la delegación eficaz: 1. Delegar para crecer: No delegue sólo las tareas rutinarias o aquellas que a Usted no le gusta realizar. Delegue también aquellas tareas que impliquen desafíos capaces de ser desarrollados por sus colaboradores. Para seleccionar a qué personas delegar cada tarea convendrá tener en cuenta los factores de desempeño mencionados anteriormente. Este primer consejo, en cuanto apunta al crecimiento personal a través de logros, está directamente relacionado con las reflexiones sobre motivación que vimos en el capítulo anterior. 2. Establecer metas específicas: Cuando establecemos metas estamos trazando un camino para desarrollar la tarea. Le estamos brindando a la persona que recibe la delegación una orientación muy valiosa sobre la forma en que debe realizar su tarea, indicando cuál es la secuencia de actividades, cuál la calidad y magnitud de los resultados esperados y con qué plazos de tiempo contará para cumplir con lo establecido. 3. Analizar los alcances de la tarea: Esta recomendación tiene dos beneficios principales: a) evita la dispersión de esfuerzos en tareas colaterales innecesarias y b) previene la aparición de conflictos evitando la superposición de tareas, el avasallamiento de las incumbencias de otros sectores e incluso la atribución indebida de responsabilidades. 4. Proporcionar autonomía: Si delegamos para crecer, lo mejor que podemos hacer es dejar que la gente viva la experiencia sin tener que soportar nuestras presiones, angustias o inseguridades. Por otra parte, si elegimos a la persona reconociendo los factores de desempeño, establecimos adecuadamente las metas y analizamos los alcances de la tarea, habremos reducido enormemente la posibilidad de que se presenten complicaciones de relevancia. 5. Facilitar apoyo logístico: Las personas sólo podrán cumplir convenientemente con las tareas que les delegamos siempre que cuenten con los materiales, insumos, equipos y representaciones necesarios. 6. Establecer pautas de control: El control de los procesos aportará la tranquilidad necesaria para delegar sin presiones y además servirá para que la persona encargada pueda verificar el cumplimiento de las metas.

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7. Proporcionar retroalimentación: Revisar el proceso, informar sobre los logros obtenidos, reconocer los méritos e identificar las posibilidades de mejora, son cuestiones esenciales para reconocer el crecimiento que indicamos como objetivo en la primera recomendación. Tengamos en cuenta que incluso cuando los resultados no son buenos siempre es posible reconocer algún beneficio. Pero sobre todo, la retroalimentación es siempre estimulante, porque representa el interés de los otros sobre nuestro trabajo. No hay nada peor que comprometer nuestro esfuerzo en realizar un trabajo para que luego pase desapercibido y nadie se preocupe por conocer los resultados.

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16- Asociativismo La gente se asocia y busca sus líderes teniendo en cuenta la posibilidad de cumplir un objetivo común. La voluntad de asociarse surge entonces de reconocer que se precisa de otros para cumplir el objetivo que se persigue. Más adelante analizaremos distintos tipos de alianza y pondremos énfasis en las alianzas estratégicas. Pero ahora centraremos nuestra atención en los aspectos más relevantes para lograr una asociación exitosa:  Objetivos compatibles: Más arriba dijimos que las asociaciones se producen cuando los participantes (personas u organizaciones) buscan un objetivo común. Puede darse también el caso que se persigan objetivos diferentes, como en muchas alianzas estratégicas, lo importante es que los objetivos sean compatibles, es decir que puedan desarrollarse en el mismo ambiente sin que el logro de uno vaya en desmedro de los demás. Habilidades complementarias: Quizás por una cuestión de comodidad, o de costumbre, la mayoría de las personas busca asociarse con aquellas que guardan cierta semejanza. Pero las asociaciones que logran mayor potencialidad de trabajo son aquellas que involucran personas u organizaciones con diferentes disciplinas, de tal manera que pueden enriquecerse unos a otros y construir en conjunto visiones más desafiantes, generar mejores estrategias y aplicar nuevos estilos de operación. Valores compartidos: Así como el liderazgo basado en valores resulta ser la estrategia más adecuada para cimentar la confianza entre el líder y sus seguidores, también en el caso de las asociaciones resulta crítico establecer alianzas con aquellas personas y organizaciones que mantengan respeto por la misma clase de valores. Este tipo de tendencia busca fortalecer un compromiso ético compartido, y redunda en menores tiempos para la consolidación efectiva de la sociedad, disminución de la carga de estrés entre las partes negociadoras, disminución de posibilidades de conflicto, generación de un clima de transparencia y agilidad en las comunicaciones. Evaluación de riesgos: Como vimos al hablar sobre gestión de la incertidumbre y planificación estratégica, la posibilidad de riesgos está siempre presente en cualquier proyecto. Al trabajar en asociación con otros actores, es probable que ocurran contingencias de diferente naturaleza, las que seguramente podrán afectar más a unas partes que a otras. Será necesario entonces que la sociedad invierta parte de sus reuniones en la tarea de analizar escenarios futuros, previendo para cada caso la manera en que unirán sus esfuerzos para salvar las situaciones desfavorables, implementando de ser necesario mecanismos de ayuda para los socios más dagnificados. Reglas claras: La mejor manera de mantener asociaciones exitosas es por medio de reglas claras. Por tal razón será preciso que en las reuniones previas a la constitución de cualquier asociación, se invierta todo el tiempo necesario para poner sobre la mesa las expectativas, las visiones, los valores, las dudas e incluso los temores de cada participante, propiciando un diálogo abierto y constructivo que permita generar acuerdos equitativamente beneficiosos. Es recomendable que el contrato social explicite claramente los objetivos de la sociedad, los alcances del acuerdo, la duración prevista, los aportes que hará cada uno de los miembros, los beneficios que se esperan obtener, la forma en que se organizarán para administrar su funcionamiento, la forma en que se controlará la administración, la forma en que solucionarán los conflictos, la posibilidad de incorporación de nuevos socios, la posibilidad de retiro de socios y todas otras cuestiones que los miembros puedan considerar relevantes. Beneficios compartidos: Las negociaciones en que sólo una parte sale ganando difícilmente den lugar a asociaciones duraderas. Más allá de la percepción intuitiva que podemos tener de esta situación, ya sea a través de la historia, de los legados culturales o de nuestra propia experiencia, hay interesantes trabajos de simulación matemática que demuestran que a largo plazo, las mayores
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posibilidades de obtener beneficios para todas las partes, se dan cuando establecen negociaciones del tipo Gana-Gana. Por otra parte, se debe considerar que los beneficios no deben medirse únicamente desde la perspectiva económica, en toda asociación exitosa es posible percibir diferentes emergentes, tales como el aumento de la perspectiva sistémica, mayor responsabilidad social e incluso generación de lazos afectivos.

Alianzas estratégicas Una alianza es una forma de asociación en donde se pone de manifiesto la importancia de la filosofía “gana-gana”. Como asociación en sí, podemos aplicar a las alianzas todos los conceptos vertidos en el capítulo anterior. Podríamos definir una alianza como la conformación de una unión de socios que acuerdan aportes particulares concretos y el establecimiento de intercambios diversos, en los cuales se asumen compromisos comunes de producción, servicio, comercio, funcionamiento, estudios de mercados, misiones exploratorias, capacitación, actualización tecnológica, desarrollo de nuevos productos, responsabilidad social, cuidado del ambiente, etc. Las alianzas asumen la condición de estratégicas cuando se establecen de forma selectiva entre organizaciones o agentes que pueden dedicarse al mismo o distintos rubros, con objetivos compatibles y habilidades complementarias, para la concreción de un único objetivo o de objetivos compatibles, que pueden incluir entre otros: promover el desarrollo de un sector, generar normas o participar en la elaboración de nuevas regulaciones, hacer frente a una amenaza o un problema que afecte sus funcionamientos, unirse para enfrentar una situación con mayor masa crítica y poder de negociación. Una de las cuestiones relevantes de la constitución de alianzas estratégicas es negociar con la mayor precisión posible los espacios de poder y las autoridades delegadas para ejercer una administración equitativa en la toma de decisiones. Para ello será fundamental identificar aquellos factores que puedan ser fuente de conflicto y establecer las autoridades competentes y los mecanismos idóneos para solucionarlos de la manera menos traumática. En toda alianza estratégica se debe recordar que: • Los socios se agrupan detrás de un objetivo común, o de una serie de objetivos compatibles, pero en otras áreas pueden ser competidores. • Los socios ampliarán sus redes de contactos y se potenciarán las posibilidades, tanto de aprender unos de otros, como de generar nuevos conocimientos. En este aspecto particular, cada uno de los socios deberá verificar sus sistemas de protección de información confidencial. • La potencialidad de conflicto estará siempre presente, y será mayor en la medida que los alcances de la alianza no hayan sido claramente definidos, establecidos y revisados periódicamente. • Cada organización deberá ser responsable de indicar claramente a todos sus integrantes los alcances de la alianza, de modo que sepan interpretar hasta donde llega la cooperación y donde deben aplicar el compromiso competitivo para la propia organización. Algunos de los tipos de alianzas estratégicas que podemos identificar son los siguientes: - Externalización o tercerización: Cuando una empresa encuentra en otras compañías capacidades operativas que pueden ser aprovechada de forma conveniente para la producción de sus productos (ya sea porque poseen mayor capacidad productiva, una tecnología más económica, o porque tienen una planta instalada en un sitio en donde saldría más costoso transportar y comercializar productos fabricados en la planta matriz. - Franquicias: Es el mecanismo por el cual muchas empresas establecen una administración descentralizada de sus negocios, distribuyendo responsabilidades limitadas y controlando de manera coordinada los aspectos clave del negocio, como son por ejemplo la calidad, el sistema de producción, el servicio al cliente, el uso de la marca y la imagen de las instalaciones comerciales. - Alianzas comerciales: Este tipo de estrategia es muy utilizada por pequeños empresarios y productores e incluyen asociaciones para la compra de insumos, la comercialización de productos, la promoción de las actividades, la capacitación, la búsqueda de nuevos mercados. Un caso particular son los consorcios de exportación, en donde es posible ver el caso de empresas del
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mismo rubro que se asocian para alcanzar volúmenes de exportación, pero también es muy común la asociación de diversos productores de muy diferentes rubros que se asocian para compartir un contenedor y los trámites necesarios para colocar sus productos en un mercado determinado. - Alianzas promocionales: Mediante las cuales una o varias compañías acceden a promocionar los productos y servicios de otra. - Alianzas logísticas: Cuando una empresa ofrece apoyo logístico (incluyendo atención al cliente) para los productos de otra empresa. - Acuerdos de precios: Cuando las empresas de un mismo sector acuerdan en mantener los precios de sus productos o servicios en una franja de precios establecida de común acuerdo. Una de las claves para el éxito de cualquier alianza estratégica es la de investigar previamente las necesidades y aspiraciones de todos los posibles interesados, ya sea que se prevea su implicación directa en el proyecto en cuestión o que sólo se vean involucrados indirectamente. En la figura 18 se muestra una tabla que resultó muy útil para afianzar la concreción de una asociación de productores de turismo rural en un consorcio productivo integrado por siete municipios de la Provincia de Buenos Aires, en Argentina. En dicha oportunidad era menester desarrollar un trabajo de evaluación de la calidad de las prestaciones de distintos establecimientos que ofrecían turismo rural, con el objeto de evaluar la capacidad operativa, establecer mercados potenciales y sentar las bases operativas de la asociación. Como ocurre en todo proceso de conformación de alianzas estratégicas, uno de los principales desafíos fue el de promover lazos de confianza entre los propios productores y entre ellos y los otros sectores involucrados. Para ello se diseño la matriz que se muestra en la figura 18, en donde luego de identificar a los diversos grupos de interés, se procedió a investigar, mediante la participación activa de todos los involucrados, cuáles eran sus expectativas más comunes, cuáles sus obligaciones y cuáles sus necesidades de respaldo por parte de los otros sectores. Los muy buenos resultados obtenidos con el uso de esta estrategia, nos alientan a invitar a los lectores a desarrollar esta práctica en sus futuros proyectos asociativos.

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Figura 18 Sectores Involucrados con el Turismo Rural (listado no exhaustivo)
Sector
Establecimientos de turismo rural

Expectativas más comunes
Establecerse en el mercado en forma competitiva. Obtener ganancias. Desarrollar una cartera de clientes. Participar de asociaciones y consejos tendientes a elaborar proyectos para el sector. Recibir un salario justo por su trabajo. Mantener la continuidad del empleo. Acceder a posibilidades de promoción.

Obligaciones
Cumplir las leyes vigentes. Brindar servicios de calidad acorde a la oferta realizada. Respetar los contratos. Cumplir con las reglamentaciones específicas del sector Cuidar del medio ambiente. Asociarse en forma responsable. Cumplir las leyes vigentes. Cumplir sus funciones con motivación y cooperación. Buscar y proponer oportunidades de mejora. Capacitarse. Administrar eficientemente el uso de los recursos. Cuidar del medio ambiente. Cumplir las leyes vigentes. Ofrecer productos de alta calidad, respetando el uso de materias primas de la zona y empleando procedimientos tradicionales. Cumplir normas de buenas prácticas, particularmente en la manipulación de alimentos, el buen trato y la información. Cumplir las leyes vigentes. Brindar servicios de calidad acorde a la oferta realizada. Respetar los contratos. Cumplir normas de buenas prácticas, particularmente en el buen trato y la información. Cumplir con las leyes vigentes. Apoyar los emprendimientos comunales. Cuidar del medio ambiente. Fomentar la hospitalidad y el respeto mutuo con los visitantes. Cumplir las leyes vigentes. Comprometerse activamente con la defensa de la ecología y las necesidades de la comunidad. Ejercer un liderazgo moral en todas las acciones de gobierno. Cuidar del patrimonio histórico. Cumplir las leyes vigentes. Respetar el medio ambiente. Respetar las culturas y tradiciones locales. Cumplir con los códigos de comportamiento establecidos. Cumplir las leyes vigentes. Compartir sus conocimientos. Respetar los intereses de todos los involucrados. Mantener en todo momento una perspectiva ética.

Necesidad de Respaldo
Reglamentación de la actividad para evitar la proliferación de competencias desleales. Acceso a financiación para desarrollar nuevos proyectos. Mantenimiento de rutas de acceso, señalización, estructuras básicas y servicios generales. El compromiso ético de la empresa para con la comunidad local y el medio ambiente. Un sistema integrado de capacitación y delegación eficaz que brinde autoridad y confianza al personal de contacto. Recursos adecuados. Marco jurídico que reglamente específicamente sus actividades. Prioridad para la exposición y comercialización de productos locales. Programas de capacitación y fomento para micro-emprendimientos locales. Acceso a créditos. Reglamentaciones que contemplen específicamente las actividades relacionadas con el turismo rural. Programas de capacitación y fomento para la contratación de mano de obra local. Programas gubernamentales que garanticen la cobertura de sus necesidades básicas y creen posibilidades de desarrollo. Capacitación específica en temas de turismo rural y medio ambiente. Apoyo y colaboración de las cámaras y asociaciones locales. Compromiso de la comunidad local en el cumplimiento de las reglamentaciones vigentes.

Empleados

Productores artesanales

Ampliar el nivel de sus negocios. Participar de ferias y disponer de otros espacios y canales para la comercialización de sus productos.

Empresas de Servicios

Establecerse en el mercado en forma competitiva. Obtener ganancias. Contar con mano de obra especializada en las comunidades locales.

Miembros de la comunidad

Posibilidades de desarrollo. Preservación y fortalecimiento de la identidad cultural. Oportunidades de empleo. Mejoras en la estructura de servicios. Sentirse útiles. Lograr éxito en sus gestiones. Contar con el reconocimiento de la ciudadanía.

Autoridades comunales y provinciales

Turistas

Expertos Técnicos

Recibir una calidad de servicios acorde a lo contratado. Disfrutar del entorno natural y aprender sus características. Conocer la cultura e historia de las comunidades locales. Acceder a posibilidades de recreación. Sentirse útiles. Asociar su nombre a proyectos exitosos.

Existencia de una red de servicios de calidad reconocida. Información adecuada sobre costumbres y reglamentaciones. Códigos de comportamiento.

Aceptación de la comunidad. Compromiso de los involucrados. Apoyo de las autoridades.

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17-Procesos de negociación La negociación es una actividad propia y característica de la raza humana. Por lo tanto constituye una cuestión ineludible en cualquier relación que establezcamos. Teniendo en cuenta lo anterior, es posible considerar que hay momentos o circunstancias en que las negociaciones se manifiestan como un factor crítico para el logro de nuestros proyectos o aspiraciones. Tanto en el ámbito grupal como en el de las relaciones entre empresas u organizaciones, la tarea de negociar se interpreta como una de las responsabilidades propias del líder o de personas delegadas a tal efecto, bajo la coordinación o en constante comunicación con quien ejerce el liderazgo. El objetivo de este capítulo es el de reconocer algunos de los aspectos fundamentales de los procesos de negociación. Como toda actividad humana, el desarrollo de mejores habilidades de negociación correrá por parte de cada uno de nosotros, siendo función de la profundización en el estudio, pero sobre todo de la práctica que podamos ejercitar. Las negociaciones duraderas sólo se respaldan con el compromiso ético de los actores intervinientes. La integridad y la confiabilidad y el desarrollo moral cognitivo son atributos fundamentales de todo líder y buen negociador. Estas son algunas de las conclusiones que se pueden obtener de la lectura de la muy buena recopilación de artículos realizada por Frederick (2001) en su libro La ética en los negocios. En su libro “Obtenga el sí” Fisher y Ury (2004) afirman que en último término, la finalidad de toda negociación es alcanzar acuerdos inteligentes y explican esto diciendo que cualquier método de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: 1) debe producir un acuerdo sensato; 2) debe ser eficiente; y 3) debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible, resuelve con limpieza los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta los intereses de la comunidad. A la luz de lo anterior es beneficioso considerar que quienes ostentan una posición de liderazgo deben enfrentar paralelamente dos escenarios de negociación, el externo y el interno: a) el externo es el escenario en donde el líder establece los acuerdos entre el grupo o la organización que representa y otros grupos, empresas u organizaciones; b) el interno se refiere a todas las negociaciones (conscientes o inconscientes, formales o informales, explícitas o implícitas) que se desarrollan en el grupo hasta consolidar una posición de liderazgo y posteriormente para mantenerla o modificarla. En El libro de la negociación, Luis Puchol (2005) reconoce los siguientes factores clave en el desarrollo de las negociaciones: a- La motivación de los negociadores. b- Los objetivos de la negociación. c- Los tipos de negociación (gana-pierde o gana-gana). d- La dinámica de la negociación. e- La intranegociación (la que se da con el grupo al que se representa) y la extranegociación. f- Las presiones. g- Los riesgos. En toda negociación es posible reconocer tres procesos diferentes (Puchol 2005): El proceso antes de la negociación: Es la etapa crítica en donde se sientan las bases para que la negociación sea exitosa. La preparación comienza con definir cual será el motivo de la negociación (en otras palabras que cosas estamos dispuestos a negociar y cuales no); se cuantifican los objetivos definiendo los valores máximos y mínimos y cuales serán los límites que pueden marcar la ruptura de la
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negociación; se recopila información sobre las características de las ofertas de ambas partes; se trata de averiguar quienes serán los negociadores de la otra parte; se calcula el tiempo que se dedicará a la negociación y se establece una agenda tentativa, que también deberá ser negociada con la otra parte. El proceso durante la negociación: Este proceso está definido por el tiempo que media entre la primera reunión con la otra parte hasta la finalización de la negociación (tanto si se haya conseguido un acuerdo como si no). Las actividades características consisten en establecer la agenda; intercambiar información; dar a conocer las respectivas opiniones; constatar los puntos de coincidencia y las discrepancias; argumentar posiciones y ofrecer alternativas hasta el momento en que las posiciones de ambas partes se aproximan a una zona de beneficio mutuo en que se concreta la negociación, o hasta que se evidencian posiciones incompatibles que derivan en la finalización de la negociación sin llegar a un acuerdo. El proceso después de la negociación: Consiste en revisar cada uno de los puntos tratados y dejar constancia escrita de todo lo acordado. Es probable que durante la negociación cada una de las partes haya tomado notas a medida que se alcanzaban los acuerdos, pero también es probable que en el fragor de las intervenciones una y otra parte hayan entendido distinto. Habiendo llegado a un acuerdo satisfactorio, es improbable que las discrepancias sean tan grandes como para volver la negociación al punto de partida, por eso es necesario invertir este tiempo de conclusiones para afinar lo acordado y evitar que pequeños malentendidos afloren más adelante generando conflictos de magnitud. Los acuerdos suelen incluir plazos de revisión, posibilidades y condiciones de prorroga de lo acordado, cláusulas de incumplimiento y jurisdicción a la que se someterán las partes para arbitrar cualquier conflicto. Cada uno de estos tres procesos constituye, entonces, una etapa diferente que hay que saber reconocer y gestionar teniendo en cuenta sus características particulares. Como ocurre con toda actividad, la habilidad para negociar se incrementa con la práctica. Por lo tanto, una buena estrategia para facilitar el aprendizaje y promover nuestra habilidad negociadora, puede ser la de reflexionar sobre nuestros procesos de negociación, ya sean anteriores o en curso.

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18- Administración de procesos de cambio Características del cambio Los procesos de cambio de una organización son difíciles y muchas veces toman más tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. En tal sentido, para ser sostenibles estos procesos deben contemplar determinadas características. Una de las más importantes es que el proceso sea liderado por la función de mayor responsabilidad (el gerente general o director de la organización). Muchos directivos delegan totalmente esa responsabilidad en un gerente de segunda línea (de desarrollo, de producción, de calidad, de recursos humanos), sin involucrarse directamente en el proyecto. En tales casos las personas perciben que quien consideran como el líder natural de la organización no ha cambiado culturalmente hasta el punto de comprometerse activamente con el nuevo proyecto, entonces, muchos miembros de la organización la organización tampoco lo hacen.

La figura 19 muestra un diagrama en el que se establece la jerarquía de criterios organizacionales que conviene aplicar para la gestión efectiva de cambios. Dichos criterios son los siguientes:  Compromiso de la Dirección  Políticas claras  Programa de gestión  Organización Centrada en el Hombre  Liderazgo Compartido  Comunicación Eficaz

:: Figura 19 ::
La manera más efectiva de encarar un proceso de cambio consiste en desafiar a la organización motivando su desarrollo. Paralelamente, es necesario que exista una comunicación fluida entre todos los integrantes de la organización, para poder explicar qué se está haciendo y por qué, destacando los resultados a corto plazo que resultan muy importantes para mantener alta la motivación. Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben tener en cuenta las siguientes condiciones de factibilidad: 1.- Existencia de una necesidad real 2.- Compromiso entre la solución y la evolución del negocio
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3.- Generación de una interacción dinámica con el contexto social 4.- Existencia de capacidades tecnológicas adecuadas 5.- Existencia de una decisión política 6.- Oportunidad La figura 20 muestra estas condiciones y las asocia con un gráfico que nos muestra que la necesidad del cambio puede surgir de alguna de las siguientes posibilidades: a) Disconformidad con el estado actual; b) La visión de un futuro mejor; c) Disconformidad con el estado actual y visión de un futuro mejor Independientemente de las razones que orienten al cambio (fíjese que dentro de una organización distintas personas o grupos podrían visualizar cualquiera de las tres posibilidades), una cosa es segura, sólo podremos planificar eficientemente la transición si conocemos acabadamente el estado actual y además tenemos una visión muy aproximada del estado futuro (en palabras más llanas, si sabemos donde estamos parados y conocemos adonde queremos llegar).

:: Figura 20 ::
Barreras y obstáculos Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas típicas, de las cuales la primera y más difícil es la “etapa del desconocimiento”. Las personas desconocen los nuevos conceptos (y sus implicaciones) y tienen miedo de ensayar cosas distintas; ya saben cómo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas razones (entre ellas el temor al ridículo o al fracaso, al aumento de la carga de trabajo, o la pérdida de espacios de poder). Luego, una vez que han comprendido de qué se trata, pasan por una segunda etapa, la del “escepticismo y rechazo”. En esta fase es común escuchar frases como “¿Por qué he de cambiar si siempre lo he hecho
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así?”; “Llevo años haciéndolo de esta manera, he sido exitoso, ¿y ahora quieren que cambie?” o “Ya estoy muy viejo para aprender esas cosas. Eso es para los jóvenes”. El umbral de comodidad está en lo que conocemos y dominamos, y debe existir una muy buena razón para cambiar lo que ya funciona. El cambio es algo emocional y hace que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido y dude de si misma, lo que suscita temor. El cambio es incómodo. Las personas crean zonas confortables para su trabajo y el cambio lleva hacia lo desconocido. Es común a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus tareas, cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuñada a través de los años. Por ello es necesario transmitir a los empleados, colaboradores y supervisores la idea de que no se está evaluando a un individuo en particular sino que, midiendo los resultados de las etapas del proceso, se busca ayudar a los sectores involucrados para que mejoren el desempeño de sus funciones. Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por sus superiores: “siempre lo he hecho así y nunca se han presentado problemas”, es la excusa más común. En este caso, un acercamiento condescendiente y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Es necesario tener presente que las personas que están a cargo de ciertas áreas son las que mejor conocen sus secretos; por ello, para combatir el escepticismo es imprescindible entender las motivaciones del personal, ganar su confianza y sumar la experiencia de cada uno de sus integrantes. Cuando un líder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el cambio, se alcanza el “entendimiento y compromiso”, que es la última etapa; aquí la gente “compra” el proyecto y se compromete con él. La “rutina” puede otorgar seguridad pero la “innovación” con el sustento del conocimiento promueve el desarrollo. Es muy importante recalcar que detrás de todas estas etapas siempre debe existir un liderazgo firme que no permita que los ánimos decaigan o se desvíen de los objetivos propuestos.

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19- Evaluación y planificación de compromisos La forma en que las personas se involucran en los diferentes proyectos no es casual o aleatoria sino que depende de múltiples variables, de las cuales algunas de ellas son susceptibles de gestión y otras no (motivación, liderazgo, visión, relaciones familiares, presiones externas, etc). A continuación haremos referencia a un método de evaluación y planificación de compromisos que puede resultar eficaz para el buen desarrollo de proyectos y negociaciones (Figura 21). Dicho método consiste en los siguientes pasos: 1.- Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario. 2.- Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio. 3.- Desarrollar un plan para obtener el compromiso de la masa crítica. 4.- Diseñar un sistema de evaluación del progreso. El sistema de evaluación del progreso consiste en una tabla de control en donde se colocan en las filas cada uno de los actores identificados, para luego señalar en diferentes columnas cual es la posición inicial, y cual la deseada, con respecto al proyecto o negociación que se pretende desarrollar. En la figura 21 podemos observar un caso real desarrollado por Ateca (2000) con motivo de negociar la ampliación de un laboratorio hospitalario, en el marco de un proceso de gestión de la calidad planificado por la dirección del laboratorio. En dicha ocasión, el Director del hospital era la única persona con autoridad necesaria para decidir la remodelación edilicia, pero dado que el hospital no contaba con una política de calidad, las exigencias del laboratorio a tal respecto no significaban ninguna prioridad y tenían para la Dirección el mismo peso que aquellas que provenientes de otros servicios. Un factor relevante para explicar la posición de la Jefa de Farmacia, es considerar que la única posibilidad de realizar la ampliación del laboratorio era tomando el sector ocupado por la farmacia y desplazar esta última a un sitio ubicado a 200 metros de distancia (propuesta que por supuesto era evitada por la Jefa de Farmacia, que además se sentía muy cómoda en su actual lugar de trabajo, situado al lado de la cafetería del hospital). El Laboratorio y la Farmacia, dependen ambos jerárquicamente del Jefe de Departamento de Diagnóstico y Tratamiento, quien podría ayudar a solucionar el conflicto, pero que en dicha oportunidad optó por no involucrarse, asumiendo la postura imparcial de permitir que ocurra el cambio sólo si el Laboratorio conseguía, por sus propios medios, el compromiso del Director del hospital. En este caso la participación de los técnicos de laboratorio no presentaba mayores complicaciones, existiendo un grupo que estaba más comprometido (aquellos que se beneficiarían con la ampliación) y otro que se mantuvo imparcial. Aunque las decisiones se tomen en los niveles más altos de la organización, considerar las posiciones del personal no es una cuestión menor, ya que en muchos casos hemos visto fracasar proyectos de empresas (fusiones, incorporación de nuevas tecnologías, reestructuraciones, alianzas, ingreso a nuevos mercados) sucumbiendo a las presiones ejercidas por las organizaciones de los trabajadores al no prestar atención a sus reclamos. La clave para destrabar el problema surgió a partir del respeto profesional que el Director del hospital mantenía por la Jefa de Laboratorio y la excelente relación de esta con el Departamento Técnico (que estando en una situación inicial que no implicaba ningún compromiso) accedió a colaborar con el proyecto motivado por el beneficio que implicaba para los pacientes y usuarios del laboratorio.

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Ejemplo: Ampliación del espacio físico de un laboratorio hospitalario

:: Figura 21 ::

Invitamos a los lectores a completar el siguiente cuadro con los actores involucrados en alguno de los proyectos que estén actualmente desarrollando o planificando.

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20- Competencias básicas para el trabajo en red Desde que se conformaron las primeras sociedades, comenzaron a tejerse redes entre las personas y organizaciones. Las formas que toman las redes dependen fuertemente de los participantes, de su carácter formal o informal, de los intereses puestos en juego, de las afinidades y sobre todo de los códigos y formas en que se establecen las comunicaciones. Demás está decir que gracias a las nuevas tecnologías de comunicación e información, somos parte de un vertiginoso fenómeno de generación y fortalecimiento de redes a nivel global. Actualmente es imposible pensar en una organización sin referirse a su participación en diferentes redes. La trama vincular que se teje a alrededor y a través de las organizaciones es muy vasta y constituye un sistema complejo, que involucra a la misma organización, a los grupos que la integran y a las personas como individuos, en diferentes tramas relacionales, todas superpuestas, que a veces cooperan, a veces compiten y a veces coexisten sin vinculación formal o aparente en el mismo espacio y en el mismo tiempo. Como ya dijimos las redes constituyen en la actualidad sistemas complejos, en donde algunas relaciones más cercanas pueden asirse con criterios de formalidad preestablecidos, pero en donde gran parte de los contactos y relaciones se establecen por vías indirectas y mecanismos informales. Por ejemplo, es totalmente factible que podamos administrar las comunicaciones de una red de pequeñas empresas que se organizan para trabajar juntas una estrategia de exportación, pero también es cierto que una vez que subimos la información de esa asociación a una página web, la capacidad de interconexiones se amplía de tal forma que será imposible mantener el control sobre todas las comunicaciones. La pregunta que nos hacemos entonces es ¿cuáles son las competencias básicas para el trabajo en red? Y para nuestra sorpresa, la respuesta no pasa por complejas elucubraciones referidas al constante aprendizaje y actualización de los métodos de comunicación (que por supuesto revisten gran importancia), sino por cuestiones, aparentemente más sencillas, pero fundamentales, como son la integridad personal, el compromiso ético, la confianza, la afabilidad y la voluntad de ayudar a otros. La construcción de nuestra propia integridad es un desafío que sólo podemos asumir cada uno de nosotros. Es un proceso de profundo conocimiento y de crecimiento gradual que implica entes que nada reconocer nuestra propia identidad en el contexto cultural en que se desenvuelve nuestra existencia. Identidad que, al igual que la cultura, se va modificando en función de las experiencias que le acontecen. La integridad es una función básica para el dominio personal y junto con éste, constituyen elementos diferenciadores para juzgar la confianza que nos pueden brindar otras personas. El compromiso ético está muy relacionado a los factores anteriores, y es crucial para el desarrollo sostenible de lazos de cooperación cada vez más intensos. Asumir cabalmente nuestros compromisos, cumplir nuestra palabra y mantener respeto por las normas morales, ayudará a generar confianza con aquellos con que nos comuniquemos, y estos a su vez, transmitirán a otros nuestro nombre, a la vez que nos presentarán nuevas personas dando lugar al entretejido de redes. Algunos mecanismos que promueven el comportamiento ético y la generación de confianza entre organizaciones a nivel global, lo constituyen los acuerdos de comportamiento ético establecidos por algunos sitios de Internet, la implementación de acuerdos internacionales de certificación de la calidad y ambientales, y más recientemente los sistemas de certificación de balances económicos y de no utilización del trabajo infantil. La afabilidad es la capacidad de generar un trato agradable en nuestras relaciones. El uso de un lenguaje cortés, la amabilidad en el trato, la capacidad de escucha, la predisposición para recibir la información que otros quieran darnos, y la sabiduría de evitar un protagonismo excesivo, son algunos de los consejos que Mister y Morgan (2006) presentan en su recopilación de artículos titulada Maestros del Networking (Maestros del trabajo en red).
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Por último es necesario recalcar la gran importancia que tiene la voluntad de ayudar a otros. El trabajo en red es un ejercicio eminentemente cooperativo y, como ya dijimos, las redes son hoy tan extensas y complejas, que muchas veces recibimos consultas laborales y oportunidades comerciales por referencias de personas u organizaciones con las que sólo hemos tenido un encuentro en alguna reunión, o que quizás nunca hayamos conocido (simplemente otros se han encargado de dar nuestras referencias). La voluntad de ayudar a otros funciona en las redes como un efecto “Boomerang”. Muy probablemente, las primeras redes se gestaron bajo el modelo de la tela de araña, con un nudo central que organizaba la red y pretendía obtener parte de los beneficios que se generaban en el desarrollo de toda la red. Las redes actuales distan mucho de ese modelo y se parecen más a las redes de los pescadores, en las que podemos pararnos en cualquier sitio y no veremos nudos centrales, sino canales homogéneos, que se multiplican en un sin fin de bifurcaciones no jerarquizadas.

Las tecnologías de información y su impacto sobre el cambio y el diseño organizacional Las nuevas tecnologías de la información, que permiten la rápida conexión, el intercambio de ideas y el comercio entre personas situadas en distintos lugares del mundo, han modificado la forma de actuar de muchas personas, cambiando también los aspectos culturales de las organizaciones, sus formas de operar y por supuesto su diseño organizacional. Muchas operaciones que antes requerían largas colas en oficinas públicas, o movilizarse cientos o miles de kilómetros hoy pueden ser realizadas sin moverse del escritorio. Ejemplo de ello son las reuniones de trabajo que se desarrollan mediante tele-conferencias, los cursos de capacitación a través de aulas virtuales, las ventas electrónicas y el tele-trabajo. La dinámica de las comunicaciones junto con la variedad y el exceso de información, influyen sobre nosotros modificando la forma en que pensamos y actuamos. Nuevos términos, nuevas expresiones, la conjunción de disciplinas que antes considerábamos alejadas de nuestro desempeño profesional, hacen que cada día debamos abrir nuestras mentes a nuevas interpretaciones, a la construcción de nuevos significados y al aprendizaje de nuevas habilidades. Enfrentarnos a un ambiente de trabajo transdisciplinario no significa que debamos o podamos abarcarlo todo, muy por el contrario requiere que las organizaciones revisen sus viejas estructuras y diseñen esquemas operativos más flexibles, con la posibilidad de organizar diferentes grupos de trabajo que operen en función de los procesos involucrados en cada caso. Haciendo una metáfora de los sistemas ecológicos naturales, en donde coexisten una diversidad de agentes y factores que determinan la posibilidad de desarrollo de un individuo de una determinada especie, Davenpot (1999) propone un “modelo ecológico para la administración de la información”. La propuesta de Davenport comienza por identificar “cuatro atributos clave de la ecología de la información”: 1. Integración de los diversos tipos de información. La eficacia de la comunicación de la organización con los diferentes actores del medio dependerá de la capacidad para utilizar diversos tipos de administración de la información. Esto significa un gran desafío para la organización en términos de fortalecer una cultura que fortalezca la identidad de la organización y la cohesión de sus miembros, en un ambiente en donde puedan relacionar distintas fuentes de información, formatos y perspectivas. 2. Reconocimiento del cambio evolutivo. Reconociendo que los sistemas ecológicos organizan sus propios mecanismos de evolución con el tiempo, es necesario interpretar la posibilidad de que los sistemas de información de la organización, y la organización misma, también puedan cambiar con el tiempo. Por dicha razón será aconsejable instalar el concepto evolutivo en la
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cultura de la organización y revisar periódicamente la adecuación de los sistemas de información. En otras palabras y de acuerdo a lo comentado cuando hablamos sobre gestión de la incertidumbre, la posibilidad de prever cualquier estrategia a futuro dependerá del entendimiento que tengamos del proceso evolutivo operando en nuestro entorno. 3. Énfasis en la observación y descripción. El entorno de la información en las organizaciones suele ser más complejo en la medida que se incrementa su tamaño. De todos modos, es dable reconocer que aún las empresas pequeñas, sobre todo aquellas ligadas a producción de tecnología o relacionadas con mercados globalizados, mantienen entornos de información bastante complejos. Será oportuno entonces que a modo de aprendizaje la organización organice algún sistema para recopilar la información propia, para optimizar los canales de comunicación interna y revisar los mecanismos de cooperación con otras organizaciones, como la participación en redes, asociaciones y cámaras. Veremos más adelante que el método de Mapas Comunicacionales puede ser una herramienta adecuada para desarrollar este propósito. 4. Enfoque en el comportamiento de la gente y la información. En cada organización es necesario analizar cómo se comportan las personas a la hora de tomar decisiones y qué peso dan a la intuición o al manejo racional de la información. Hay muchos ejemplos de cómo empresas familiares, originadas en entornos pequeños, lograron instalarse sólidamente siguiendo la intuición de su fundador. Pero también sabemos que las empresas que más crecieron son aquellas en donde el uso racional de la información fue complementando al manejo intuitivo, permitiendo la delegación en la toma de decisiones y por lo tanto la ampliación de las capacidades operativas. No descartamos aquí el uso de la intuición, de hecho, la intuición es un factor fundamental de toda actividad creativa, sino que analizamos las ventajas de fortalecer la intuición con el uso racional de la información. En el entorno cada vez más complejo en que nos movemos, sin un adecuado manejo de la información, la intuición no tiene fundamento.

Contexto de redes y aprendizaje organizacional Después de haber visto los aspectos básicos referidos a la cooperación y al trabajo asociativo, proponemos analizar algunas características del aprendizaje organizacional, cuando se opera en el contexto de redes. El aprendizaje organizacional puede definirse como el proceso mediante el cual una organización incorpora, en forma institucional, aquellos conocimientos y habilidades que se creen beneficiosos para la propia organización y para sus miembros. Existen diversos niveles de análisis para interpretar el aprendizaje organizacional. Uno es considerar que el aprendizaje y la creación de conocimiento puede darse primero a nivel individual, por ejemplo en cada uno de los puestos de trabajo de una organización, podríamos decir entonces, que el aprendizaje organizacional se da cuando el conocimiento pasa de los individuos al grupo social. Dicha transferencia se facilita a través de diversos mecanismos de experimentación (talleres, entrenamientos, capacitación, delegación) y de comunicación (normas. reglas, procedimientos). Otra posibilidad es considerar la creación de nuevos conocimientos en los grupos de trabajo. La confluencia de varias personas, con diferentes enfoques y capacidades orientadas a un mismo objetivo, permite la construcción de nuevos conocimientos. Esta construcción de nuevos conocimientos se verá potenciada en la medida que la organización implemente políticas específicas para promover trabajos Interdisciplinarios y transdisciplinarios. A lo anterior debemos sumar la perspectiva de adquirir y generar nuevos conocimientos, cuando una organización se vincula con otras. Tales vinculaciones pueden pensarse, por ejemplo, como la constitución de alianzas estratégicas o mediante la participación en redes. Es interesante considerar que quienes se vinculan son siempre personas (individuos o pequeños grupos), por lo tanto a través
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de cada vinculación externa, la organización obtendrá la posibilidad de aprendizajes individuales que luego convendrá extrapolar, haciéndolos explícitos para toda la organización Este análisis resulta interesante desde la perspectiva que permite comprender las distintas visiones, interpretaciones y actitudes, capaces de ser evidenciadas por diferentes funciones de una misma organización durante sus relaciones externas. Dichas diferencias son el fruto de la interacción de varios factores, entre los que podemos señalar: las características propias de cada actividad, el grado de libertad en la toma de decisiones, la estructuración de los procesos, la dinámica asociada a cada función y su relación con los tiempos del resto de la organización, la cultura de la función y su relación con la cultura de la organización, los condicionantes que surgen para cada función en el contexto en que se desarrolla la vinculación con otras organizaciones. En un artículo titulado “Aprendiendo mediante alianzas estratégicas” (Learning through strategic alliances), John Child (2001) elabora un pormenorizado análisis partiendo desde la interpretación que el término “alianza estratégica” refiere a la cooperación entre empresas con el propósito de mejorar las habilidades de los asociados. Desde tal perspectiva Child reconoce tres procesos de aprendizaje entre los socios de una alianza estratégica: 1. Transferencia de conocimiento: significa el traspaso de una tecnología, conocimiento o práctica de gestión, desde una organización experta a otra para la cual representa un nuevo conocimiento; 2. Creación de conocimiento: implica la generación de nuevo conocimiento o la transformación substancial de conocimiento existente, dentro del ámbito de la tarea asociativa. Este proceso implica el aprendizaje mutuo a través de una integración constructiva de los diferentes aportes ofrecidos por los socios. Es cualitativamente diferente del anterior ya que permite obtener valor agregado para todos los participantes y, aunque su concreción implica mayor desafío, constituye una relevante ganancia potencial; 3. Aprovechamiento del conocimiento: es el proceso que se produce cuando el conocimiento adquirido o generado por una parte de la organización, en un ámbito de cooperación externa, es asimilado posteriormente por otras áreas de la organización. Los procesos indicados permiten evidenciar dos posibles formas de enfocar el trabajo asociativo con miras a incorporar nuevos conocimientos. Una forma egoísta, estaría caracterizada por el llamado aprendizaje competitivo, mediante el cual una organización enfoca su búsqueda en la obtención de su propio beneficio, tratando de aprender de los otros, siendo probable que pierda interés en la alianza o que la abandone luego de haber cumplido su objetivo. Otra forma, identificada como aprendizaje colaborativo, se enfoca al fortalecimiento del capital social, y se presenta cuando las alianzas son utilizadas como medio para el aprendizaje mutuo. El aprendizaje colaborativo, en cuanto permite incrementar el capital social, aparece como una estrategia fundamental para el desarrollo y prosperidad de las alianzas. Si pudiéramos trazar un ciclo de vida (similar al que planteamos en la figura 9 para el fenómeno del liderazgo) podríamos observar que a lo largo de las distintas etapas del desarrollo de la alianza (inducción o gestión, crecimiento, madurez y ocaso), se darán diversas oportunidades para el aprendizaje por parte de los distintos socios. Este es un aspecto crítico para ser reflexionado, ya que antes de integrar cualquier alianza, convendrá planificar su ciclo de vida previendo cuándo y de qué manera se darán las oportunidades de obtener beneficios intangibles (conocimientos, experiencias) para cada uno de los socios.

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La planificación del aprendizaje aporta diversos beneficios, entre los que se pueden enumerar los siguientes: - instala el aprendizaje colaborativo como tema de agenda para el fortalecimiento del capital social; - permite establecer en forma explícita los objetivos de aprendizaje de la alianza y los de cada uno de los socios, integrándolos a la planificación; - facilita la predisposición y orienta el enfoque de los socios para colaborar con el aprendizaje de los demás; - dado que posiblemente los distintos participantes obtendrán beneficios en diferentes etapas, la identificación de los objetivos de aprendizaje, adecuadamente correlacionados con las actividades previstas, permite calmar las ansiedades de los miembros cuyas organizaciones prevén beneficios a más largo plazo; - durante la planificación estratégica del aprendizaje, es probable prever un sistema de mejora continua, integrando procesos periódicos para la evaluación de logros y la revisión de objetivos. Adicionalmente, será necesario que los líderes de cada organización, expresen políticas claras y promuevan compromisos de acción, con el fin de involucrar a todos sus miembros en el logro del aprendizaje colaborativo. Cada una de las organizaciones socias deberá generar en su interior un clima adecuado para el aprendizaje, reconociendo la acumulación del conocimiento como capital intangible, estableciendo las responsabilidades para el aprendizaje y fijando pautas para el intercambio seguro de la información. El desafío de aprender en el contexto asociativo, no es una tarea fácil y pueden presentarse varios obstáculos. Entre ellos podemos mencionar que: - muchas veces no se incorporan criterios de aprendizaje organizacional cuando se seleccionan los posibles socios de una alianza o participantes de una red; - en algunas organizaciones con fuerte arraigo cultural algunos miembros podrían interpretar que no tienen nada que aprender de otras empresas u organizaciones, en particular de aquellas que presentan menor tamaño o participación en el sector; - en muchos puestos de trabajo, para aprender nuevos conocimientos y habilidades, antes es necesario desaprender lo aprendido; - en algunas organizaciones existen problemas de comunicación interna que no sólo dificultan la incorporación de nuevo conocimiento, sino que limitan fuertemente la capacidad de la organización para vincularse coherentemente con los socios de la alianza o participantes de la red con la que se vinculen. Iniciamos este capítulo definiendo al aprendizaje organizacional como un proceso de construcción social que permite la generación e incorporación de nuevos conocimientos para la organización. En la medida que fuimos profundizando en el tema encontramos que los mecanismos de comunicación son de vital importancia para el desarrollo del aprendizaje, no sólo aquellos relativos al interior de la organización, sino además los externos, y más aún cuando consideramos al aprendizaje organizacional en el contexto de diferentes asociaciones (alianzas, redes, consorcios, cámaras). A continuación proponemos profundizar esta problemática mediante el análisis de Mapas Comunicacionales.

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21- Mapas Comunicacionales

Aunque actualmente para muchas personas los avances logrados por las comunicaciones globales puedan hacerles pensar que el problema de la comunicación está resuelto, todavía falta mucho por hacer, y en especial al interior de las organizaciones, en donde la comunicación entre dos personas puede ser cotidiana y accesible, pero los códigos a través de los cuales cada una de ellas percibe, procesa y emite información pueden no ser los mismos y representan un nivel de ruido, que puede distorsionar fuertemente la emisión y recepción de los mensajes. El problema se hace más grande cuando se trata de la comunicación que se establece entre uno o más sectores de la organización, en donde se mezclan canales formales e informales, y donde los distintos integrantes de un sector alternan, o superponen, el papel de emisor o receptor de información con respecto a uno o varios de los restantes sectores de la empresa. Esta mezcla descontrolada entre comunicación personal y comunicación institucional es el origen de muchos conflictos, la mayoría de las veces muy difíciles de resolver. El crecimiento de una organización depende fuertemente de la madurez y compromiso de cada una de las personas que la integran y de las relaciones que se establecen entre ellas y entre los distintos grupos de trabajo que la conforman. Por dichas razones desde hace años se han llevado a cabo numerosos esfuerzos en los campos de la psicología y la sociología con el objeto de aportar un marco teórico adecuado que permita un mayor entendimiento de la dinámica de grupos y la motivación humana. La construcción de herramientas que permitan canalizar los esfuerzos humanos en beneficio de las organizaciones que los convocan es también un desafío permanente para todas aquellas personas que trabajan en el campo del desarrollo organizacional. Quizás de todos los factores que intervienen en el desarrollo y la vigencia de las organizaciones los aspectos culturales son los que influyen más fuertemente (Fukuyama, 1996, Druckcer, 1999). La cultura imperante en una organización y las relaciones de intercambio que se establecen entre esta y los distintos ambientes en que se desempeña son las resultantes del comportamiento de las personas que la integran. Es por ello que la investigación acerca de las relaciones humanas en las organizaciones es un tema plenamente vigente. En los últimos años la teoría de los sistemas ha realizado aportes importantes en todos los campos que afectan al desarrollo de las organizaciones. Es mediante la aplicación de una visión sistémica que se ha podido desarrollar la filosofía de la calidad total, la elaboración de nuevas estrategias para abordar la problemática ambiental, y en especial, se han sentado las bases para un nuevo abordaje de las relaciones humanas. Este nuevo abordaje de las relaciones humanas en las organizaciones desplaza los conceptos tradicionales de la psicología individual y las relaciones interpersonales hacia un contexto mucho más amplio en el que las estructuras sociales son interpretadas como sistemas abiertos. De esta manera se hace importante analizar no sólo al individuo, sino también a los grupos y sus sistemas de comunicaciones. Uno de los problemas más importantes en el análisis de los sistemas de comunicaciones en las organizaciones, es la complejidad para decodificar y valorar los mensajes en sus distintas componentes racionales, funcionales, sociales o afectivas. Como señala Davenport (1999): “nadie ha podido establecer una unidad de información común y fácil de medir”. Por su parte Katz (1997) señala el mismo problema diciendo: “No hay estudios sobre los tipos distintivos de comunicación que suelen fluir horizontal, vertical o descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho”. Al analizar los sistemas de comunicaciones de una organización estamos analizando la organización en si misma, ya que la convergencia de las distintas opiniones de los integrantes de un grupo a un plano común es la esencia de lo que conocemos como organización. Fernandez-Ríos y Sánchez (1997) definen organización justamente como "un sistema de significados compartidos". Esta visión
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es compartida por Davenport (1999) quien, a su vez, manifiesta que hay que tener mucho cuidado con la sobrecarga de información y con los significados múltiples. Al respecto Katz (1997) manifiesta que "la comunicación -el intercambio de información y la transmisión de significados- es esencia misma de un sistema social u organización" y también advierte sobre el problema de la "sobrecarga de la comunicación". Por otra parte Choo (1999) cree que una sobrecarga de información puede ser beneficiosa para el crecimiento de la organización al admitir que "se debe poner a disposición de los miembros de la organización una información que exceda de sus necesidades operacionales inmediatas. La redundancia de la información fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas". Como podemos observar, el problema de las comunicaciones es clave para el desarrollo de las organizaciones y no existe a priori un acuerdo para darle solución. En cambio le corresponde a cada organización, a la luz de su misión, su cultura y sus valores buscar la manera más idónea de resolverlo. A continuación se presenta el método de Mapas Comunicacionales (Grammatico, 2001) como una herramienta que permite realizar un diagnóstico del estado de las comunicaciones y del grado de compromiso al interior de las organizaciones, y entre éstas y los ambientes en que se desempeñan. Como toda herramienta no es ni buena ni mala en esencia, y los resultados que se obtengan con su uso dependerán tanto de la oportunidad y adecuación de su empleo, como de la capacidad y experiencia de aquellos que la empleen. Existe una variada cantidad de herramientas aplicables al desarrollo de las organizaciones. Algunas de ellas se han hecho muy populares en el ámbito de la gestión de la calidad, como por ejemplo la rueda del mejoramiento continuo de Deming, el diagrama de causa-efecto de Ishikawa, o el diagrama de Pareto. Quizás la clave del éxito de las herramientas mencionadas, radica en la sencillez de sus fundamentos y en la facilidad de su aplicación. Pero hay que reconocer también que, en algunos casos, tales virtudes representan un motivo de rechazo por parte de aquellas personas que, desde una posición estrictamente individual y sin aplicarlas al trabajo en grupo, las consideran demasiado elementales y argumentan que tales herramientas no hacen más que revelar situaciones cuyo análisis resulta obvio al aplicar el “sentido común”. Lo que se debe tener en cuenta al revisar el discurso anterior es que cuando las personas se encuentran sumergidas en sus organizaciones, soportando una variada gama de presiones y compromisos, y compartiendo la tarea con otras personas cuyas visiones y comportamientos no siempre son bien entendidos o interpretados, es muy necesario, o resulta casi imprescindible, contar con herramientas que ayuden a levantar la cabeza y construir una visión compartida y abarcadora de todo el sistema. Justamente, la mayor virtud de las herramientas que nos ocupan es la de poder representar, en un escenario común a todos, las distintas interpretaciones que cada individuo ha elaborado a nivel personal. El método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite elaborar diagnósticos de flujo de informaciones y grado de compromiso en el interior de una organización, entre algunos o todos los sectores que la componen, o entre ésta y otras organizaciones, permitiendo el diseño e implementación de nuevas estrategias y facilitando la aplicación de acciones correctivas y preventivas. Es una herramienta dinámica ya que en una misma organización se pueden elaborar diferentes mapas comunicacionales a través de períodos fijados de tiempo; o antes y después de la implementación de algún proceso de cambio, con el objeto de evaluar si ha habido modificaciones en las actitudes o comportamientos de las personas y/o sectores involucrados.
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Como herramienta general el método de Mapas Comunicacionales es aplicable a cualquier tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, empresas productoras o de servicios, asociaciones, cooperativas, organismos estatales u organizaciones no gubernamentales. Los Mapas Comunicacionales pueden ser utilizados en diferentes circunstancias, para elaborar diagnósticos, para diseñar puestos de trabajo, para selección de personal, para predecir comportamientos, para diseñar cambios en la estructura de la organización, para diseñar programas de capacitación. El método de Mapas Comunicacionales consiste en la elaboración de dos tipos de diagramas: “Mapas Comunicacionales” y “Relaciones Proveedor - Cliente”, a partir de información recabada mediante encuestas y entrevistas con los distintos actores de la organización. Es importante tener en cuenta que con el objeto de mantener criterios de objetividad es deseable que el método sea desarrollado por personas ajenas a la organización y debidamente capacitadas. Teniendo en cuenta las dificultades en evaluar la comunicación citadas anteriormente, y en función de obtener una imagen lo menos distorsionada posible de la cultura imperante en la organización, los distintos canales que conforman los Mapas Comunicacionales son considerados como flujos de comunicación, evaluando en principio la totalidad de la información transmitida o recibida, sin discriminar el tipo, calidad o intencionalidad del mensaje.

Mapas Comunicacionales Un mapa comunicacional es un diagrama que permite analizar el flujo de comunicaciones desde y hacia los distintos sectores de una organización. Por flujo de comunicaciones entendemos aquí todo tipo y cantidad de informaciones que un sector de la organización envía o recibe desde otros sectores, ya sean estos internos o externos a la organización a la que pertenece. La estructura mínima que puede tomar un mapa comunicacional está dada por la representación del flujo de comunicaciones entre dos sectores. A continuación se brinda un ejemplo de dicho caso:

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Diagramas de relaciones Proveedor-Cliente: Un diagrama de relaciones proveedor-cliente es un gráfico que permite analizar el compromiso que cada uno de los sectores tiene para con la calidad de la tarea de los demás y la forma en que cada sector considera que la calidad de su trabajo depende de los demás. El término “calidad” es interpretado aquí en su sentido más amplio, bajo el paradigma de la “filosofía de gestión de la calidad total” que se ha impuesto en el mundo a partir de mediados de la década de 1980. Es práctica general en todos los textos relacionados con el tema de gestión de la calidad hablar de relaciones “cliente-proveedor”, la inversión del orden, es decir “proveedor-cliente”, responde a la necesidad de mantener una coherencia en la forma de leer los diagramas. Esta definición permite que al igual que en los mapas comunicacionales las indicaciones del tipo Xy se lean de la siguiente manera “X = información hacia el exterior” e “y = información hacia el interior”. En el caso de los diagramas proveedor-cliente las indicaciones del tipo Xy significan entonces: “X = compromiso hacia la calidad del exterior” e “y = dependencia con la calidad del exterior”. Al igual que en los mapas comunicacionales la estructura mínima que puede tomar un diagrama de relaciones proveedor - cliente es entre dos sectores:

Construcción de mapas y diagramas Si bien en principio toda persona que conozca el método de Mapas Comunicacionales tiene acceso a la construcción de los mismos, cabe recalcar la importancia que tiene la formación profesional del constructor de los mapas sobre los alcances y derivaciones que pueden surgir del diagnóstico resultante. En tal sentido las organizaciones que deseen utilizar este tipo de herramientas deberán elegir cuidadosamente a las personas responsables de su empleo. Los consultores de empresas, los psicólogos organizacionales, los responsables de recursos humanos, los gerentes de sistemas de calidad y los administradores experimentados son algunos de los perfiles profesionales sobre los cuales la organización debería centrar su búsqueda.
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Los Mapas Comunicacionales se construyen mediante la utilización de encuestas y planillas que facilitan la recolección y el manejo de las informaciones pertinentes. Para lograr que las personas se involucren en el desarrollo de este tipo de diagnóstico es necesario explicar antes claramente cuales son los objetivos de las encuestas y de que manera el desarrollo de éstas redundará en beneficios para la organización. Una estrategia que ha dado buen resultado es la de desarrollar las encuestas en forma paralela o inmediatamente posterior al dictado de algún seminario sobre gestión de la calidad, dinámica de grupos o motivación humana. Durante el desarrollo de las encuestas es necesario contar con un ambiente adecuado para que los miembros de la organización bajo estudio participen en forma abierta y sincera. Las encuestas pueden diseñarse para ser llenadas por cada participante en forma individual (autoadministrada) o mediante la guía de un encuestador. Dadas las características del método es muy difícil asegurar el anonimato, pero sí debe asegurarse a cada participante el tratamiento confidencial de sus datos, con un espíritu de cooperación y en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de la organización.

Encuestas y planillas A continuación se presentan modelos de las encuestas y planillas utilizadas en la elaboración de los mapas comunicacionales. Es importante que la persona responsable de la elaboración de los Mapas Comunicacionales diseñe el proceso de recolección de datos teniendo en cuenta las características particulares de la organización bajo estudio4. Las planillas aquí presentadas permiten recabar informaciones sobre: “relación entre sectores”, “responsabilidades” y “tareas”. Estas informaciones son las bases para la construcción de los Mapas Comunicacionales pero es posible, además, trabajar con encuestas complementarias. En el presente trabajo se muestran encuestas que permiten la valoración del flujo de comunicaciones entre sectores en forma general, sin analizar la tipología de sus componentes (formal, informal, vertical, horizontal, verbal, escrita, ...). Lo mismo se hizo con el estudio de las relaciones de compromiso proveedor-cliente. Es posible construir diagramas más específicos, por ejemplo que permitan analizar distintos tipos de comunicación, pero en cada caso se requerirá previamente del diseño o selección de los indicadores adecuados. La estrategia de relevar por separado las informaciones referentes a “responsabilidades” y “tareas” surge del reconocimiento de que en la realidad cotidiana se delegan muchas tareas de manera informal no dejando establecida la cadena de responsabilidades correspondiente. Por ejemplo en un hospital, si preguntamos al Jefe de Compras cuales son sus responsabilidades, es probable que nos asegure que es responsable del 100 % de las adquisiciones que se realizan, pero también es muy probable que el Jefe de Farmacia nos diga que una de sus tareas es adquirir por compra directa, o por caja chica, aquellos medicamentos que se declaren en falta por alguna razón no prevista y que pongan en peligro la continuidad de la atención o la salud de los pacientes. Casos similares podremos encontrar en los sectores de mantenimiento, almacenes, servicios técnicos y administración. El ejemplo anterior nos muestra que en una organización pueden existir diferencias cualitativas y cuantitativas entre las responsabilidades asignadas o asumidas por una función, cargo o sector y las tareas que ésta lleva a cabo. El tipo y magnitud de las diferencias existentes dependerán del mayor o menor grado de formalización existente en la organización (organigrama de cargos y funciones, manuales de calidad, manuales de procedimientos, etc.) y del mecanismo de delegación y asunción de responsabilidades (particularmente en el caso de aquellas organizaciones en donde la estructura
4

Aquellos que deseen avanzar en el desarrollo de encuestas e investigaciones a nivel social pueden remitirse a: R.H. Sampieri, C.F. Collado, P.B. Lucio “Metodología de la Investigación”. Mc. Graw Hill, 1997.
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organizativa no está adecuadamente explicitada y en donde los integrantes pueden asumir algunas responsabilidades o encargarse de ciertas tareas por decisión propia o por delegación implícita). La planilla de “relaciones entre sectores” es la que aporta la información de cada individuo o función sobre las relaciones que mantiene desde su sector con los demás sectores. La visión de estas relaciones puede variar de una persona a otra entre los distintos integrantes de un sector, por lo tanto, es conveniente diseñar muy bien la muestra sobre la que se llevará a cabo la encuesta. La misma puede efectuarse sobre el responsable del sector, sobre todos sus integrantes, o sobre algunos de ellos debidamente seleccionados. Pueden existir sectores muy homogéneos, constituidos por personas que conforman un grupo de trabajo consolidado en donde todos tienen capacitaciones similares y alternan sus tareas compartiendo las mismas responsabilidades (por ejemplo un turno de enfermeras), en estos casos puede ser válido hacer las encuestas sólo con algunos de los integrantes y obtener los resultados del sector mediante una media aritmética. Por otra parte, pueden existir sectores muy heterogéneos, con personas de diferente capacitación, que conformen un grupo consolidado o en formación, con diversidad de responsabilidades y tareas, cuyas relaciones con los demás sectores de la organización estén especializadas (por ejemplo un servicio de cirugía), en estos casos será conveniente encuestar a todos los integrantes y las relaciones con los demás sectores deberán ser ponderadas mediante el análisis de las especializaciones de cada componente teniendo en cuenta las planillas de “responsabilidades” y “tareas”.

PLANILLA DE RESPONSABILIDADES: La presente planilla tiene como objetivo relevar el alcance de sus responsabilidades dentro de la organización. Por favor complete una planilla por cada responsabilidad o grupo de responsabilidades que le competen. 1.- Nombre: 2.- Cargo, antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3.- Responsabilidad dentro de la organización: 4.- Sectores y personas a su cargo: 5.- Delegación de la responsabilidad: 5.1.- ¿A otros sectores? 5.2.- ¿A otras personas? 5.3.- ¿En qué circunstancias? 6.- Defina brevemente la calidad de su trabajo: 6.1.- ¿Quiénes son sus clientes? 6.2.- ¿En qué medida la calidad de sus trabajos depende de Usted? 6.3.- ¿Quiénes son sus proveedores? 6.4.- ¿En qué medida la calidad de su trabajo depende de ellos?
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PLANILLA DE TAREAS La presente planilla tiene como objetivo conocer mejor todas las tareas que Usted realiza dentro de la organización. Por favor complete una planilla por cada tarea o grupo de tareas que le competen. 1.- Nombre: 2.- Cargo, antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3.- Enumere las tareas o grupos de tareas que realiza dentro de la organización: a) b) ..... 4.- Para cada una de las tareas anteriores responda: 4.1.- ¿Es Usted el responsable directo? sí no 4.2.- Si su respuesta es no. ¿Quién es el responsable? ¿Cuándo y en qué condiciones Ud. realiza dicha tarea? ¿Existe una delegación expresa del responsable hacia Ud.

PLANILLA DE RELACIONES ENTRE SECTORES 1.- Nombre 2.- Cargo, antigüedad en el cargo y antigüedad en la organización: 3.- Sector: 4.- Defina brevemente el aporte del sector a la calidad total del producto o servicio que brinda su organización: 5.- El siguiente cuadro tiene por objeto conocer el grado de comunicación que existe entre su sector y los restantes sectores de la organización. Por otra parte se analizará también el grado de interdependencia de la calidad de sus actividades con las de los otros sectores teniendo en cuenta los conceptos de proveedores internos y clientes internos. Complete cada casillero teniendo en cuenta las siguientes escalas: Para Comunicación: 1 nula, 2 insuficiente, 3 necesaria, 4 mucha, 5 excesiva Para calidad: 1 nula, 2 poca, 3 parcial, 4 mucha, 5 total. Mi sector: Comunicaciones hacia los otros Otros sectores sectores: A B C D E… Comunicaciones desde los otros sectores Grado de dependencia con mi calidad (yo proveedor) Grado de dependencia de mi calidad (yo cliente)

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Pautas para el análisis A continuación se presentan algunas consideraciones que se deben tener en cuenta para el análisis de los Mapas Comunicacionales. 1- Es una herramienta de diagnóstico. Antes que nada conviene tener siempre presente que el método de Mapas Comunicacionales es una herramienta que permite realizar diagnósticos de situación, enfocados a interpretar algunos aspectos de la cultura organizacional como son la comunicación y el compromiso. Por lo tanto, la aplicación del método no representa, por si misma, ninguna mejora de la situación, ni la posibilidad de solucionar un conflicto, ni la eliminación de un problema. Por otra parte, es necesario comprender que cuando se encaran actividades de este tipo, se crea en el grupo de aplicación una serie de expectativas que es necesario saber canalizar Con esto se quiere significar que la aplicación del método de Mapas Comunicacionales será tanto más exitosa en la medida que cuente con el apoyo de los máximos responsables de la organización, y que su implementación esté integrada a una planificación de actividades que contemple la posibilidad de dar solución a las falencias detectadas. 2- Se debe interpretar desde una visión sistémica. Ya sea que se aplique a toda la organización o a una parte de la misma, la construcción de los Mapas Comunicacionales se realiza en base a preguntas que, en algunos casos, pueden ser contestadas en forma subjetiva. Por ejemplo se pregunta ¿Cuál es el grado de comunicación que Ud. recibe de tal sector? y no “¿Indique el número de memorándums o informes que Ud. recibe mensualmente de tal sector?” (este último pedido podría usarse en aquellas organizaciones con un sistema de comunicaciones formales muy estructurado, o cuando se quiera analizar la utilización de ese medio específico de comunicación). Además, como dijimos anteriormente, se busca relevar algunos aspectos culturales de la organización, los que, además de depender de las características personales de los miembros de la organización, están sumamente relacionados con el clima y el ambiente en que se desarrollan las actividades y dependen en mayor o menor medida del entorno en que se mueve la organización. Por tal razón, es imprescindible conocer con cierto grado de profundidad los factores internos y externos que pueden influenciar la actitud de los encuestados durante el proceso de recolección de datos. 3- Se evalúa la organización y sus procesos, no las personas. El método de Mapas Comunicacionales ha sido diseñado para interpretar el flujo de comunicaciones y las relaciones de compromiso que se manifiestan entre los distintos sectores, grupos o personas que integran una organización. Debido a sus características de construcción, y a la necesidad de hacer generalizaciones o simplificaciones en función de obtener una visión de lo que ocurre en el sistema como un todo, no permite ser utilizado para efectuar evaluaciones de desempeño personal. Por otra parte, para lograr el involucramiento necesario de las personas que participarán en las encuestas, es necesario alejar de ellas todos los temores concernientes a la posibilidad de represalias o sanciones derivadas de un diagnóstico negativo. El método de Mapas Comunicacionales debería ser presentado y difundido en la organización como una herramienta para la mejora continua y como tal debería integrarse a las políticas o planes de calidad de la organización. 4- Durante el análisis se debe tener en cuenta el diseño de la toma de datos y la correlación entre las tareas y responsabilidades declaradas por los encuestados. También es necesario establecer reuniones de verificación de respuestas con alguno de los encuestados, cuando sus niveles de respuesta no se consideren compatibles con el resto de las obtenidas. 5- El objeto de estudio es dinámico. Se debe tener en cuenta que todo grupo humano u organización tiene vida propia y por lo tanto desarrolla sus propias dinámicas de crecimiento y maduración. Por lo tanto debemos tener siempre presente que el método de Mapas Comunicacionales nos permite obtener una especie de fotografía de dicho grupo u organización, la que debe ser siempre referida con fecha y acompañada de una breve reseña de la situación imperante al momento de su obtención, de tal manera que a lo largo del tiempo puedan compararse sucesivos estudios, o analizar la vigencia de los anteriores.
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6- Permite predecir comportamientos. A partir del relevamiento de los flujos de comunicaciones y sobre todo mediante la evaluación del compromiso entre sectores (relaciones proveedor-cliente) es probable estimar el comportamiento de algunas personas o sectores frente a la posibilidad de implementar algún cambio en la organización, o en los procedimientos que los involucren. Para esto es necesario tener en cuenta la forma de obtención de los diagramas, ya que, dependiendo del diseño de la muestra, las valoraciones pueden surgir de encuestas individuales o de promedios ponderados y no de medias aritméticas, siendo probable también que no hayan participado todas las personas. Esta propiedad de predicción del método de Mapas Comunicacionales resulta muy útil porque permite diseñar estrategias adecuadas para mejorar la implementación y la aceptación exitosa de cambios. Es necesario tener en cuenta que al hablar de “predicción de comportamientos” nos referimos en mayor medida a las “actitudes” que determinada persona o sector de la organización puede tomar frente a una propuesta y no al “compromiso” que dicha persona o sector puede asumir para el logro de la misma (por ejemplo entre dos sectores que manifiestan buena comunicación y alto grado de relación proveedor-cliente, es de esperar una actitud proactiva para encarar un trabajo conjunto, pero el grado de compromiso asumido por cada uno de ellos en el momento de la implementación dependerá también de otros factores tales como: reconocimiento asociado con la participación, grado de afectación de otros intereses propios de la persona o sector, distribución de la carga de trabajo, complejidad de aprendizaje. 7- Permite el análisis de caminos críticos: El método de Mapas Comunicacionales ha demostrado ser muy útil para realizar estudios de factibilidad y análisis de estrategias a partir del planteo de suposiciones y el posterior análisis de caminos críticos. Una vez relevados los datos y desarrollados los mapas generales, se pueden plantear hipótesis de cambios en la organización y/o de realización de nuevas tareas (producción de bienes o servicios) y determinar posteriormente cuales son los caminos críticos para el logro de tales propuestas. Una vez planteados los caminos críticos se busca en los Mapas Comunicacionales la existencia de fallas o bloqueos de comunicación, y en los Diagramas Proveedor-Cliente los debilitamientos o asimetrías de compromiso entre los sectores involucrados. También es útil analizar la existencia de caminos secundarios que puedan servir para el diseño de estrategias alternativas. 8- Es una herramienta para la mejora continua: El método de Mapas Comunicacionales ha sido concebido como una herramienta para la mejora continua. Su utilización por personas experimentadas puede ser de gran ayuda para el buen funcionamiento de las organizaciones y es recomendable que las conclusiones sean reflexionadas en profundidad. Debido a que el proceso de abstracción utilizado durante su construcción requiere efectuar algunas generalizaciones o simplificaciones, es probable que la visión que representen pueda no ser compartida por la totalidad de los involucrados, en tales casos es necesario escuchar las distintas posiciones y de ser necesario efectuar las correcciones pertinentes. La aplicación del presente método representa una buena oportunidad para que cada sector vea como es percibido por los demás y reflexione sobre su rol dentro de la organización. Es de particular importancia tener siempre presente que para obtener resultados exitosos, la aplicación de este método de diagnóstico debería estar enmarcada dentro de las políticas institucionales y contar con el apoyo de la Dirección. Estudio de Caso A continuación se presenta el caso de una empresa familiar de tipo SRL que se dedica al diseño, fabricación y venta de equipos automáticos y manuales para abertura de portones y persianas. La firma tiene más de 60 años de trayectoria y en ella trabajan más de 30 personas en producción y unas 6 en administración y ventas. La empresa está a cargo de los dos socios fundadores y sus hijos. Esta empresa se dedicó en principio a la producción, comercialización y montaje de motores para bombeadores. La empresa creció teniendo en cuenta como pilares fundamentales la calidad de sus productos y la ética de su conducta. Al comenzar a caer la demanda de bombeadores por el crecimiento de las redes de agua corriente, comenzó a desarrollar nueva matricería y a adaptar sus
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motores a sistemas elevadores eléctricos para cortinas y portones. Actualmente la empresa es uno de los líderes de dicho rubro en el mercado nacional. En cuanto a su organización la empresa tiene 3 niveles jerárquicos y los Departamentos y Sectores se entrecruzan, por otra parte las funciones específicas de cada operario no están bien definidas. Los sectores mejor organizados son Producción (en donde trabajan los socios gerentes), Instalaciones y Servicio posventa, y Administración Contable y de Personal. No tan definidos están los sectores de ventas, Compras y Almacenes, cuyas funciones no siempre son desarrolladas por la misma persona. En la cúpula, como sucede en muchas empresas de origen familiar, se entrecruzan las funciones y se superponen las tareas y las responsabilidades. Dadas las características de la empresa y puesto que algunos de los operarios, en especial de producción, realizan una diversidad de tareas específicas al interior del propio sector, las encuestas se realizaron a los responsables de cada uno de los sectores y no a la totalidad del personal. En aquellos casos en que la responsabilidad del sector es compartida por dos o más personas todas ellas fueron encuestadas al respecto, independientemente de las encuestas que se les realizaron sobre los sectores en que desarrollan sus principales responsabilidades. La reacción del personal ante las encuestas realizadas fue de mucha amabilidad, se observó una disposición cordial de los encuestados, aunque mostraron cierta reticencia a la hora de hablar sobre sus propias responsabilidades. El ambiente laboral que se percibe en la planta es bueno pero se nota cierto nivel de desmotivación, ya que varios empleados manifestaron tener poco interés en el análisis y mejoramiento de las condiciones de trabajo (las que consideran aceptables) a menos que esto sirviera para reducir los costos y que por consiguiente la empresa aumente los sueldos. Organigrama:

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Mapa Comunicacional MC1

Consideraciones sobre MC1: En MC1 podemos ver que los flujos de comunicación entre los distintos sectores son relativamente bajos, existiendo además diferencias entre las valoraciones que los distintos sectores asignaron (por parejas) a un mismo canal de comunicación. Podemos tomar como ejemplo la relación entre Compras y Almacenes (en adelante “Compras”) y Administración contable y Personal (en adelante “Administración”). Por lo que puede observarse ambos sectores están convencidos que aportan al otro mayor comunicación que la que reciben. Es probable suponer que ante una situación de este tipo se presenten conflictos o discusiones entre dichos sectores, ya que ambos interpretan que “el otro está en falta”. En estos casos es aconsejable que ambos sectores se sienten a analizar en forma conjunta la pertinencia de la información que cada sector le aporta al otro tratando de optimar el proceso de comunicación. Otro aspecto del mapa que llama la atención es el que contempla las comunicaciones que Administración mantiene con Ventas y con Producción. Nótese que Administración declara no enviar comunicación a dichos sectores, mientras que éstos dicen recibir información en forma parcial. El hecho que un sector declare no enviar comunicación y otro diga recibirla nos hace pensar en la existencia de canales de comunicación informales o clandestinos (tal vez mediante contactos casuales o “de hecho” entre el sector que recibe información con personal subalterno o no autorizado del sector que declara no enviar información).

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Relaciones Proveedor – Cliente PC1

Consideraciones sobre PC1: Este diagrama muestra que en general los distintos sectores que componen la empresa manifiestan tener bajo compromiso con respecto a la calidad del trabajo de los demás. Esto permite explicar, en parte, las deficiencias en los flujos de comunicación observadas en MC1. Nótese por ejemplo que Administración considera que sus actividades no afectan la calidad de Ventas ni la de Producción, a la vez que manifiesta no necesitar del aporte de dichos sectores para el buen desarrollo de sus funciones. Por otra parte tanto Ventas como Instalaciones y Servicios Posventa (de aquí en más “Instalaciones”) manifiestan que no mantienen relaciones de tipo proveedor-cliente con Administración. Estas actitudes podrían explicarse desde el punto de vista que los sectores involucrados realizan actividades que pertenecen a diferentes áreas de especialización, pero independientemente de la explicación que tratemos de argumentar nos encontramos frente a un síntoma de falta de visión sistémica, en el que las personas o sectores se encierran cada ves más en sus “islas” de trabajo, sin levantar la cabeza para ver que sucede con el resto de la organización. Este tipo de comportamiento es muy común en empresas pequeñas y medianas, muchas de ellas de origen familiar, que a lo largo del tiempo han ido creciendo en forma no estructurada, siguiendo al aumento de la demanda o aprovechando oportunidades de mercado. Es claro que frente a este tipo de crecimientos compulsivos las personas que dirigen la empresa deben realizar más actividades o en definitiva, delegarlas en personas especializadas. Por otra parte, si el crecimiento es grande, la coordinación de las actividades de la empresa demandará mayor tiempo de la persona responsable de la dirección. Ahora bien, en los casos en que dicha persona se desempeña en uno de los sectores, en nuestro caso Producción, es muy común encontrar que su aplicación al trabajo, asumida culturalmente como un valor, ejerza un fenómeno de anclaje que le impida administrar la empresa desde una óptica más general. Es así que basándose en la confianza que le brinda la capacidad técnica de los responsables (capacidad que
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muchas veces no puede evaluar objetivamente) poco a poco va otorgando más autonomía a cada sector perdiendo la capacidad de diseñar estrategias que permitan planificar el crecimiento. También llama la atención que Producción afirme tener poca incidencia sobre la calidad del trabajo de Ventas y el de Instalaciones. En realidad uno esperaría encontrar una situación diferente, más aún teniendo en cuenta que Producción es quien debe capacitar a Ventas e Instalaciones sobre las características de instalación, uso y mantenimiento de los equipos que produce, recibiendo de ellos la retroalimentación que le permita trabajar adecuadamente en el desarrollo de nuevos diseños. A continuación se analiza precisamente el supuesto caso del diseño y fabricación de un nuevo modelo de equipo mediante los diagramas MC2 y PC2.

Mapa Comunicacional MC2 Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo

Consideraciones sobre MC2: Como dijimos en la presentación de la empresa bajo estudio, la misma mantiene un buen posicionamiento en el mercado local. Los esfuerzos que realiza para mantener y tratar de mejorar su posición son muchos y entre ellos cuenta el compromiso de lanzar nuevos modelos de equipos al mercado. Es bien conocido que para llevar adelante el diseño y desarrollo de nuevos productos, es indispensable involucrar a todas la áreas de la empresa, ya que cada una de ellas puede hacer aportes importantes. En este caso, sin embargo, centraremos la discusión del planteo supuesto en el análisis técnico de la puesta en mercado de un nuevo producto. De esta manera podremos trazar un camino crítico dejando de lado, en principio, aquellos sectores de la empresa cuyos aportes sean menos relevantes.
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Con el objeto de visualizar con mayor grado de detalle cuales son los problemas técnicos con que podría encontrarse la empresa al tratar de lanzar un nuevo equipo al mercado, trabajaremos sobre el mapa comunicacional MC1 quitando aquellas relaciones que consideramos innecesarias o menos importantes para el desarrollo del planteo supuesto. De esta manera obtenemos el mapa comunicacional MC2, en donde están trazados los caminos críticos que se deberán recorrer para el éxito de la gestión. El enfoque evidentemente técnico que hemos asumido para el diseño de un nuevo modelo nos permite, en principio, minimizar la intervención de Administración, la que indudablemente será de mucha importancia cuando se requiera implementar la producción y comercialización del nuevo modelo. Otras relaciones que podemos descartar en este caso son las de Compras con Ventas e Instalaciones. En la empresa bajo estudio el diseño de nuevos modelos se realiza históricamente dentro del área de producción, sector que está a cargo del Director la empresa. Teniendo esto en cuenta analizaremos primero la relación entre este sector con los demás. Como se puede observar en MC2 el flujo de comunicaciones entre Producción y Compras es muy satisfactorio, mientras que las comunicaciones Producción con Ventas y con Instalaciones y Servicio Posventa caen a un nivel inferior. Este es un síntoma preocupante ya que para tener éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo, y para que su puesta en mercado sea efectiva, Producciones debería mantener mayor comunicación con estos últimos sectores. Es muy difícil suponer que Producciones tendrá éxito en el desarrollo de un nuevo modelo de equipo si no mantiene con Ventas, y con Instalaciones y Servicios Posventa, el nivel de comunicación que le permita realizar un análisis sobre las necesidades detectadas en el mercado y una retroalimentación sobre la percepción que tienen los clientes de la calidad del nuevo producto. Teniendo en cuenta que las tareas de Ventas están directamente relacionadas con las de Instalaciones y Servicio Posventa es de esperar que ambos sectores mantengan un elevado nivel de comunicaciones. Sin embargo, es precisamente entre estos dos sectores donde encontramos los más bajos niveles comunicación. La hipótesis que nos planteamos en un primer momento, cuando se relevaron los datos, es que deberían existir conflictos entre ambos sectores, ya que existiendo poca comunicación entre ellos es probable que Ventas trabaje colocando en el mercado los distintos equipos según las indicaciones técnicas de Producción, o según sus propios intereses, sin prestar caso de las observaciones posteriores que pudiera efectuar el sector de Instalaciones y Servicios Posventa. Cuando fueron presentados los mapas comunicacionales al Director de la empresa, éste no mostró ningún interés especial con los mapas generales MC1 y PC1. Sin embargo, al analizar juntos el mapa MC2 inmediatamente confirmó nuestra hipótesis manifestando que desde hacía varios años se enfrentaba a un conflicto permanente entre Ventas e Instalaciones, el que no alcanzaba a interpretar correctamente, y al que por lo tanto todavía no había podido dar solución. Entre los aspectos más importantes de su relato se contaban: 1. las quejas de Instalaciones y Servicio Posventa por tener que trabajar más de la cuenta en la instalación y adaptación de equipos sobredimensionados para el uso previsto por el cliente; 2. un número elevado de reparaciones posventa; 3. el reclamo de Ventas aduciendo que los problemas se originaban en la incapacidad técnica de Instalaciones y Servicio Posventa; 4. el reclamo de los vendedores por algunas quejas de clientes que les manifestaban su disconformidad luego de la visita del instalador, debido a que estos criticaban a los vendedores (actitudes que debilitan la imagen de la empresa ante el cliente); 5. los descargos de los vendedores que manifestaban realizar mejores operaciones en beneficio de la empresa (minimizando en su análisis de costo-beneficio las pérdidas por retrabajo y reparaciones).

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Durante la reunión con el Director de la Empresa se llegó a la conclusión de que sus esfuerzos por superar el conflicto (que no fueron pocos) habían fallado debido a que sólo implementaba relaciones unidireccionales desde Producción hacia los sectores en conflicto. De esta manera el recibía las quejas de ambos y trataba de actuar como mediador, pero desde su visión “centrada en Producción” no alcanzaba a vislumbrar un mecanismo alternativo para la solución del conflicto. Sólo cuando pudo “levantar la cabeza por sobre su propio sector” (esto es visualizar las posibles interacciones de los sectores de la empresa mediante su representación en un mapa) pudo diseñar la estrategia que permitió mejorar la situación planteada. Pero para esto debemos ver antes el diagrama de proveedor-cliente PC2. Relaciones Proveedor – Cliente PC2 Planteo supuesto: Nuevo Modelo de Equipo

Consideraciones sobre PC2: Como podemos observar en PC2, las relaciones proveedor-cliente entre los distintos sectores son bastante desparejas. Por un lado, Compras no se considera cliente de Producción, mientras que este último se considera proveedor del primero en grado sumo. Este aspecto es importante porque a la hora de planificar la producción de un nuevo modelo, será Producción la que deba entregar las especificaciones técnicas a Compras y juntos deberán analizar las ofertas de los proveedores. En cuanto a Producción y sus relaciones con Ventas e Instalaciones, vemos que considera que poco puede hacer su aporte para el buen desempeño de los dos sectores. Nótese sin embargo que desde esta situación el Director de la empresa infructuosamente había tratado de solucionar el conflicto planteado. Por otra parte, y de acuerdo a la estructura de esta empresa, la participación de
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Producción es clave para el adiestramiento de los vendedores e instaladores en el caso del lanzamiento de un nuevo modelo. Si analizamos la relaciones de compromiso proveedor-cliente entre Ventas e Instalaciones encontramos, en principio, que no son tan bajas como podría esperarse luego de haber analizado el mapa comunicacional MC2. Surgió a partir de aquí la necesidad de ahondar en el estudio de las causas que afectaban el flujo de información entre ambos sectores. Luego de realizar algunas entrevistas, se llegó a la conclusión de que el problema de comunicación entre ambos sectores no se debía tanto al desconocimiento de las actividades del otro, sino más bien a las siguientes causas: 1. El sector de Ventas nació junto con la empresa y los vendedores siempre cobraron un porcentaje sobre las ventas realizadas (esto explica en parte la venta de productos sobredimencionados a las necesidades de los clientes). 2. Originalmente las instalaciones las efectuaba el personal de Producción. La creación del sector de Instalaciones y Servicios Posventa no fue producto de una planificación determinada por la empresa, sino que surgió como respuesta a los problemas de Producción que ya no podía encargarse de tales actividades. 3. La empresa nunca definió correctamente las responsabilidades y funciones de coordinación que deberían existir entre cada uno de estos sectores. De todo lo anterior surgió entonces la siguiente estrategia de mejora a desarrollar durante el próximo lanzamiento de un nuevo modelo: a) En principio, Producción debería convocar a Ventas e Instalaciones para discutir periódicamente las posibles características técnicas del nuevo diseño (con esto buscamos crear un ambiente de diálogo entre los sectores). b) Luego, cuando el desarrollo se encuentre avanzado, y ya se prevea su posible comercialización, Producción debería organizar reuniones entre los tres sectores para capacitar a los vendedores e instaladores en forma conjunta (de esta manera se pondrían en evidencia las bases del conflicto existente y se podría trabajar en su superación). c) Durante la puesta en mercado del nuevo equipo, deberían plantearse reuniones periódicas (primero más frecuentes y luego más distanciadas) para analizar el impacto del nuevo producto y las posibles mejoras a efectuar (aquí estamos trabajando, mediante una tarea concreta, la consolidación de una conducta de cooperación que permita afianzar las relaciones entre Ventas e Instalaciones y Servicio Posventa). d) Más adelante los tres sectores deberían reunirse con una periodicidad definida para analizar la evolución del mercado y la posibilidad de responder a sus necesidades con nuevos productos. e) Por último, la empresa debería convocar a los responsables de todos los sectores para revisar el desempeño de la organización y definir nuevas pautas de coordinación entre sectores. Se debe tener en cuenta que el ejemplo presentado es real y que aquí sólo se presenta una parte resumida del mismo con el único objeto de ejemplificar el uso del método de Mapas Comunicacionales. Además de lo expresado arriba, durante el trabajo se consideraron otros factores de importancia como las características personales de los involucrados y las posibles modificaciones en las formas de reconocimiento a los vendedores y al resto del personal. ---o---

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