La Colaboración en Red como clave para

la organización del futuro

Julián E. Malcón González (1, 2) Verónica Azevedo Lavecchia (2)
1 Red Abierta de Prospectiva e Innovación para América Latina y el
Caribe
2 Dextra | Ingeniería e Innovación Organizacional

La ambidestreza organizacional
Distintos autores coinciden en la idea de que las organizaciones
exitosas en un entorno dinámico son ambidiestras, es decir, alineadas
y eficientes en su gestión de las demandas comerciales de hoy
mientras que también son lo suficientemente adaptables a los
cambios en el entorno como para seguir existiendo mañana.
En el libro Prospectiva y ambidestreza (Malcón, 2021) se analiza en
profundidad la evolución del concepto de ambidestreza desde su
surgimiento, y las evidencias de ser un modelo que mantiene pleno
interés por parte de los investigadores a nivel global.
El citado trabajo observó las prácticas en innovación de las tres
principales empresas públicas del dominio comercial e industrial del
Uruguay, analizó evidencias de trabajos publicados y contrastó estos
hallazgos con referentes calificados a nivel nacional e internacional
mediante técnicas de investigación cualitativa. Se encontró que el
desarrollo de la capacidad ambidiestra contextual ofrece múltiples
ventajas, entre las que se encuentran un mayor rendimiento de la
organización y la sostenibilidad del negocio, el desarrollo de
capacidades internas y el fomento de la aparición de un liderazgo
comprometido y distribuido en toda la organización, y una mayor
capacidad de adaptación de la organización a los cambios del entorno.
Son múltiples sus aplicaciones prácticas en la industria y en las
empresas de servicios de todos los rubros.
El principal reto al que nos enfrentamos es, cómo desarrollar la
ambidestreza contextual en organizaciones que, por la rigidez
heredada de su origen y sostenimiento en el tiempo (creadas por ley o
por el legado de sus fundadores) poseen una muy arraigada cultura
jerárquica donde prima el interés por la explotación. Este tipo de
situaciones las podemos encontrar en empresas públicas y en
empresas privadas de diversos tamaños en que la verticalidad ha sido
la manera de progresar y mantenerse en el tiempo.

Colaboración en red: una instrumentación práctica para la

organización del futuro
Para dar un paso decisivo hacia la ambidestreza hace falta encontrar
un modelo práctico que permita a la organización experimentar,
aprender y colonizar la cultura jerárquica, sin afectarla al punto de
que deje de cumplir con su propósito de dar continuidad al negocio y
servir a los clientes actuales.
Hemos elaborado un modelo a partir de la aplicación de técnicas
cualitativas de investigación, considerando análisis de datos
secundarios a través de revisión bibliográfica, por consulta a
referentes calificados y por observación directa y reflexión crítica,
entendida como señalan Watts y Lawson (2009) como la “evaluación
sistemática de un rango de factores complejos cuyo resultado es un
juicio o decisión sobre el curso de una acción o respuesta futura”. La
experimentación en la industria ha mostrado un buen desempeño y
ha permitido retroalimentar desde la praxis el desarrollo teórico.
Su grado de avance actual es expuesto en los párrafos siguientes.
El método busca aumentar la participación del personal para producir
un movimiento del paisaje mental imperante (propio de la
organización jerárquica) hacia uno en que, manteniendo sus
obligaciones y responsabilidades, aparezca como un derecho la
posibilidad de aportar a mejoras, mediante un nuevo esquema de
colaboración.
El esquema aplicado ha mostrado menor grado de resistencia por
parte de los responsables de la explotación al mantenerse la
administración de las redes a cargo de patrocinadores que forman
parte de la estructura jerárquica. Ha permitido, además, aprovechar y
desarrollar el potencial de la gente, promoviendo la aparición de
liderazgos naturales distribuidos y descargando las tensiones que
existen en las organizaciones jerárquicas mediante el
empoderamiento a actores. En este modelo, las redes de colaboración
son gestionadas con un alto grado de autonomía administrada.
El concepto de colaboración
A los fines prácticos, entendemos por colaborar el hacer algo juntos
para un fin común. Es importante, siempre que sea posible, que la
participación sea voluntaria.
Ser parte es a la vez, consecuencia de que somos reconocidos como
alguien necesario en la construcción de la solución del tema que se
esté buscando resolver y también, una oportunidad de que hagamos
conscientemente la opción de querer brindar nuestros aportes.
Permite sentirse bien porque se es útil para resolver una situación que
atañe o afecta a varios.

El concepto de red
También desde un punto de vista práctico, la red está constituida
como todas las redes que conocemos, de nodos y líneas.
Los nodos pueden ser personas, grupos, unidades organizativas o
regionales, organizaciones tales como empresas y otras entidades,
universidades o centros de investigación y otros.
Las líneas representan los vínculos entre nodos, tales como
comunicaciones, interacciones, intercambios y flujos, por ejemplo.
La topología de la red, entendida como la configuración de relaciones
entre los nodos a través de las líneas, puede ser cualquiera, desde un
árbol, un anillo, una línea, una estrella, del tipo todos contra todos o
de bus.
Si bien la estructura jerárquica es una red con topología de árbol
invertido, por la rigidez de sus relaciones pierde interés como modelo
nuevo al que apostar, en la medida de que los problemas actuales que
las organizaciones deben enfrentar en entornos como se presentan
actualmente, no se resuelven solamente con más jerarquía.
Decir esto implica dejar constancia de que las estructuras de red que
presentan interés en el marco de este análisis y artículo, son las que
no se sustentan en el principio de jerarquía, sino que funcionan a
través de esquemas de colaboración.
El modelo de colaboración en red
Como decíamos, este modelo no reproduce el principio de
funcionamiento jerárquico.
Se distancia por tanto no solamente del fundamento de las pirámides
organizacionales, sino también de las estructuras duales que instalan
una ambidestreza organizacional del tipo estructural, al crear nuevas
estructuras del tipo proyectos. En las mismas, si bien la estructura de
poder es diferente a la jerárquica convencional y el poder mismo está
distribuido de una forma diferente, al estar basadas en el mismo
principio de jerarquía, no desarrollan necesariamente un paisaje
mental diferente.
La colaboración en red se basa en un principio de igualdad de los
actores en cuanto a su relación con el poder. Su relacionamiento debe
surgir del propósito común y de la capacidad para auto-organizarse
en función de las necesidades y capacidades de aporte de cada actor.

La estructuración de la red
En el modelo que hemos desarrollado y que venimos experimentando
existe una interacción compleja entre tres perspectivas: los principios,
los recursos y las etapas.
Existen cuatro principios para la colaboración en red que se presentan
como diagrama NIPE (necesidad, interacción, parte y empatía).

Diagrama NIPE — Principios de la colaboración en red (elaboración propia)

Existen tres tipos de recursos para que la colaboración sea posible,

que se presentan como diagrama ABP (actores, bienes y
posibilitadores).
Y el proceso de la colaboración en red tiene un ciclo de vida de cinco
grandes etapas que desarrollaremos a continuación.
La primera etapa es la identificación de un desafío o asunto a resolver.
El mismo debe cumplir el principio de necesidad, que tiene que ver
con la importancia que tiene para esa comunidad, debe corresponder
a un problema real y debe existir sentido de urgencia u oportunidad.
En la segunda etapa, una figura de la organización jerárquica que
detenta una porción de poder suficiente, selecciona al primer Actor
que es una persona o grupo muy pequeño de personas como nodo
inicial de la red, y luego lo empodera para trabajar en el objetivo.
Esa semilla de red debe tener conciencia de la interdependencia de
los distintos actores (fragilidad, las transformaciones son
multisistémicas y los cambios sólo se logran en conjunto con el
ecosistema).
El nodo inicial debe aceptar voluntariamente ser parte y asumir esa
responsabilidad para la que es convocado.
Para que eso sea posible, no solamente debe contar con el apoyo del
patrocinador de la red, sino que debe reunir algunas características
tales como habilidades y conocimientos, valores y capacidad para
auto-organizarse, motivaciones, actitudes y comportamientos. Estos
elementos deben ser evaluados por quien va a habilitar al nodo inicial
para iniciar el trabajo de desarrollo de la red.
En la tercera etapa, ese nodo construye una red básica compuesta por
otras personas que también quieran ser parte y que compartan la
visión del problema o desafío y de la pertinencia de trabajar para
resolverlo. Que estén de acuerdo en que es oportuno, lo valoren como
una oportunidad de aportar y, por último, tengan empatía con el
resto de los actores en términos de confianza, valores compartidos y
encontrar un lugar para sentirse bien.
Es necesario puntualizar que, si bien la conformación de la red básica
depende en mucho de las elecciones que haga el nodo inicial para
convocar a los actores interesados, la naturaleza del desafío a
enfrentar tiene poder de estructuración sobre la red, pues de ella
derivan necesidades en términos de conocimientos, habilidades,
motivaciones, comportamientos, intereses, etc.
 Diagrama ABP — (elaboración inspirada en Fjeldstad, Ø. D. et al., 2012)

A partir de una propuesta de Spencer (2016) sobre las características

de las organizaciones colaborativas y sus diferencias con las
organizaciones tradicionales cooperativas, nosotros postulamos que
por la forma de estructuración de la red de colaboración que
proponemos, se logra una especie de microclima en que, aunque se
sea parte de una organización jerárquica, varios de los aspectos de las
organizaciones colaborativas se pueden vivenciar, tales como
confianza recíproca, valores compartidos y cultura homogénea, lo que
junto a las demás condiciones que se han venido desarrollando,
facilita la generación de nuevas ideas como grupo.
A la cuarta etapa la denominamos fase de crecimiento de la red. En la
misma, la red básica ya ha avanzado en la búsqueda y construcción de
la solución buscada, y concientiza que para lograr el objetivo debe
incorporar nuevos actores.
Para hacerlo, debe contar con el apoyo del patrocinador de la red,
quien debe lograr los acuerdos con las jerarquías superiores de esos
actores para lograr su participación.
La fase de crecimiento es un punto crítico de la red porque el criterio
de incorporación debe seguir cuidando los aspectos que se tomaron
en cuenta en las etapas iniciales, tales como habilidades y
conocimientos, valores, motivaciones y actitudes, comportamientos,
etc. No obstante, si la red básica ha alcanzado una buena cohesión,
actúa como un arquetipo que puede colonizar por contagio a la
organización a través de esos actores que se van sumando.
Es importante desde el principio ver a la red como un órgano abierto,
con entrada y salida de actores en función de distintos factores y
situaciones que pueden evolucionar con el tiempo. Esto evita
sentimientos de frustración, de pérdida o la presencia de personas que
no están a gusto o no son útiles en ese momento.
La quinta y última etapa del ciclo de vida de la red tiene que ver con
los procesos de cierre, captura de valor y desarticulación.

Ciclo de vida de la red de colaboración (elaboración propia)

Esta etapa es tan importante como las anteriores y se sustenta en el

concepto de que la red no puede desdibujarse o ir desapareciendo de
una manera no coordinada. Debe ser formalmente desarticulada por
el patrocinador y liberarse los recursos. Esto corresponde tanto luego
de haber alcanzado los resultados esperados como, en caso de no
alcanzarlos, mediante la decisión de dar por terminada esa forma de
trabajo en el caso en cuestión en el momento oportuno, decidiéndose
luego si se retoma y en qué modalidad. Es conveniente hacer esto a
través de una reunión de cierre del patrocinador con los actores que
fueron parte de la red, en la que se presente un informe de resultados
y rendición de cuentas por el uso de recursos. Esta es una práctica
indispensable en actividades que usaron gran volumen de recursos y,
también, en otras de menor porte, porque genera una cultura de
responsabilización. Forma parte de esta etapa la captura de valor,
consistente en adoptar las decisiones y acciones que permitan
incorporar o introducir las soluciones en los procesos habituales o en
los procedimientos de gestión, o si es el caso, implementar los nuevos
procesos emergentes del trabajo de la red. De esta forma se cierra el
ciclo de vida.

La función del patrocinador

Patrocinador de la red es una forma de denominar a esta figura de la
estructura jerárquica que los autores también denominan como
arquitecto social.
Es un estratega que define a qué desafíos o problemas, detectados por
la jerarquía o planteados por su equipo o por los clientes, da prioridad.
En caso de ser oportuno, decide el mecanismo para atenderlos: sean
los procesos de la organización o una estructura de proyecto o la
creación de una red de colaboración.
Si elige el uso de la colaboración en red, como dijimos, selecciona al
nodo inicial y acuerda el alcance del objetivo, como aspectos básicos.
Resulta indispensable su presencia (por oposición a ausencia o
abandono de la red a su suerte) a todo lo largo del proceso. Sus
funciones son: brindar apoyo (como, por ejemplo, coaching y
formación), asignar recursos, dar nuevas habilitaciones y coordinar
con terceros.
La red, para funcionar requiere que estén disponibles bienes
intangibles como información y know-how de la actividad y que se
faciliten posibilitadores para la interacción, tales como espacios,
tiempos, desplazamientos, locales equipados para reunión, protocolos
y medios de comunicación electrónica, entre otros.
Es función del patrocinador de la red habilitar su acceso.
Debe también encargarse de la “afinación”. Como en el caso de un
instrumento musical, la afinación es el proceso de ajustar el tono de
un sonido hasta que coincida con una nota musical de referencia, sin
que esto determine la partitura que se va a ejecutar.
En la red, los actores son como los músicos y se espera que creen
nuevas partituras, pero su actuación debe transcurrir en un marco que
es el de la organización en la cual están, que tiene reglamentaciones,
cultura y procedimientos. Esta es una función del patrocinador.
También es función de patrocinador propiciar las actividades de
cierre, captura de valor y desarticulación de la red.

Resultados de la colaboración en red

La primera consecuencia de esta modalidad de trabajo es que, aun en
el caso de que la red de colaboración se dedique a atender problemas
que en la pirámide de jerarquía de las necesidades humanas de
Abraham Maslow se encuentren en los niveles fisiológicos o de
seguridad, por la forma de participación, se viven experiencias
asociadas a los niveles afiliación, reconocimiento y autorrealización.
En los casos observados el resultado perseguido se ha conseguido de
manera muy satisfactoria. Desde el punto de vista de la motivación
intrínseca, este método también ha dado muy buenos resultados.
El proceso de la red brinda una retroalimentación de aprendizajes
para futuros casos y, en caso de conseguir los objetivos, reafirma el
nuevo paradigma.
Algunas de las problemáticas encaradas por esta modalidad
recabaron elementos emergentes sobre otros problemas y
oportunidades, que han quedado como un activo para que la línea
jerárquica los tome en consideración y eventualmente los priorice
para nuevas implementaciones.
En lo que refiere a la contribución de la colaboración en red al
desarrollo de una nueva cultura organizacional, se observa que las
redes creadas han sido un espacio de desarrollo de transparencia,
valores compartidos, normas de reciprocidad, confianza, escucha y
altruismo.
El esquema de la colaboración en red parece ser muy adecuado para
las nuevas generaciones de trabajadores, que están menos
preocupadas por la seguridad de mantener el empleo o por la
remuneración y más interesadas en que el trabajo sea una experiencia
de crecimiento y desarrollo personal, así como un lugar en el que
logren satisfacciones a corto plazo.
Algunos aspectos a tener en cuenta para el éxito en la aplicación de
este modelo tienen que ver con la necesidad del rol del patrocinador
acompañando todo el ciclo de vida de la red y con la adecuada
capacitación para quienes van a actuar en los distintos roles. Por otro
lado, es indispensable que la jerarquía dé señales consistentes de que
tal forma de gestión está respaldada. ¿Cómo? Apetito por la
experimentación de nuevas formas de organización del trabajo,
tolerancia a que los resultados sean diferentes de los que el
patrocinador hubiera planificado en caso de atender el desafío por las
estructuras convencionales y valoración del aprendizaje y crecimiento
individual y colectivo para el logro de resultados extraordinarios.

Conclusiones
Vivimos en un mundo BANI como lo ha caracterizado Cascio (2020).
Hemos experimentado la fragilidad de sistemas que pensábamos
eran robustos y permanentes y de pronto se han desmoronado.
Inmersos en una realidad que genera ansiedad sobre las personas en
todas las regiones del planeta. Conviviendo con procesos no
lineales, en que pese a que parece que todo está bien, nos estamos
aproximando a un punto de singularidad, y los esfuerzos para corregir
parecen no dar resultados. Otras veces vemos como algo pequeño a
nivel individual puede tener efectos globales desproporcionadamente
grandes. Un mundo que es a veces incomprensible, en que la
información es contradictoria y a veces inabarcable.
Tal entorno obliga a las organizaciones a adaptarse y trabajar duro
para satisfacer las nuevas necesidades de los destinatarios de sus
productos y servicios (clientes, otras empresas, comunidades, la
sociedad). Ejemplos de eso son la irrupción de China en el comercio
internacional, la pandemia del SARS-CoV2 y la guerra Rusia-Ucrania,
que han generado enormes impactos a nivel del comercio global en
cuanto a disponibilidad de insumos, variaciones de precios, aspectos
logísticos y plazos de entrega. En particular, en los países de la región
Latinoamericana y el Caribe afectan cadenas de valor, tensan el
cumplimiento de condiciones contractuales en asociaciones de
mediano y largo plazo, cambian la ecuación económica de muchísimas
empresas y modifican los equilibrios socio económicos de la
población.
En esa lucha, algunas compañías sucumben y otras nacen o
evolucionan a partir del avance tecnológico y del cambio en las
necesidades y preferencias de la sociedad, desarrollando novedades a
nivel de funcionalidades o grados de cobertura y satisfacción.
La necesidad de mejorar el desempeño requiere adaptación a ese
entorno a nivel de la estrategia y del uso de la tecnología, y también
otros ajustes endógenos relacionados con los procesos y con las
capacidades organizacionales.
Para esto es imprescindible el desarrollo de nuevas habilidades
individuales de sus componentes y también, la adopción de nuevos
esquemas de organización del trabajo. Pues, si bien los sistemas
tradicionales han sido exitosos para traernos hasta el presente, se han
observado limitaciones que, en la coyuntura actual, los vuelven
insuficientes para superar los desafíos, producir innovación y generar
valor agregado.
La sostenibilidad del negocio requiere ser capaces de atraer y retener
el talento clave y mantener un buen clima interno, pues las personas
no tienen ahora las mismas motivaciones personales que hace unos
pocos años. Y los esquemas jerárquicos ofrecen escasas oportunidades
para desarrollar a plenitud el potencial humano.
Existen numerosos trabajos teórico-conceptuales y evidencias
prácticas que fundamentan considerar el aporte de ambidestreza
organizacional.
Las modalidades de ambidestreza con separación estructural
(proyectos) o separación secuencial (retiro para innovación) no han
mostrado efectividad para transformar el paradigma mental
jerárquico. En cambio, la ambidestreza organizacional
contextual aparece como el modelo más beneficioso para las
compañías públicas y privadas.
La colaboración se presenta como una vía válida para recorrer el
camino de aprovechar las oportunidades de nuestro tiempo y llegar a
transformaciones en las que una organización tradicional jerárquica
no termina siendo eficaz a mediano y largo plazo.
En este artículo se propuso un modelo de colaboración en
red que se desarrolló a partir de la búsqueda de una forma práctica
para que empresas y organizaciones orientadas a la explotación,
puedan convertirse en ambidiestras logrando capacidad de
adaptación a los cambios en el entorno y también capacidad de
innovar para producir ellas mismas transformaciones del modelo de
negocio.
Su aplicación a casos concretos en una organización privada y en
variadas temáticas dentro de una unidad de una empresa pública han
permitido confirmar su utilidad. Asimismo, la praxis ha permitido
ajustar distintos elementos de la propuesta para tener mejores
oportunidades de éxito para aplicaciones futuras.
Este documento es un testigo de los avances y una base para continuar
este desarrollo observando su desempeño en otro tipo de ámbitos.

Trabajos futuros
La experiencia en talleres sobre colaboración en red y la práctica de
funcionamiento de algunas redes han mostrado las fortalezas del
modelo y también han permitido observar situaciones que se dan a
nivel individual y colectivo con los equipos humanos, que merecen la
pena detenerse a analizar.
Las personas por lo general aceptamos y nos hemos adaptado a la
cultura predominante en la organización en que trabajamos. La
proporcionalmente menor cantidad de personas en los núcleos de
paisaje mental independiente es, diríamos, también una
demostración de la aceptación de esa cultura hegemónica.
Cuando las personas son puestas en una situación de colaboración en
red, en que prevalecen los vínculos e interacciones entre los actores y
se aleja la presencia de la jerarquía, aparecen algunas situaciones que
analizaremos en un próximo artículo, relacionadas con una
percepción de caos que produce en los actores sentimientos de
intranquilidad y frustración, que en la medida en que logran auto-
organizarse, son sustituidos por entusiasmo y pasión, llegándose
inclusive hasta casos de sobre excitación y auto exigencia desmedida
por el logro.
Estas situaciones emergentes del cambio en las reglas de juego
permiten un proceso de transición en el que los actores aprenden a
relacionarse de una nueva forma. Por esto es conveniente discutir
estos aspectos y desarrollar capacidades para gestionarlos.
Referencias bibliográficas
Azevedo V., Malcón J. Documento de trabajo sobre la experimentación
con el Modelo de Colaboración en Red (2022). No publicado
Cascio, J. Facing the age of chaos (2020). Disponible
en: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-
b00687b1f51d
Fjeldstad, Ø. D. et al. The Architecture of Collaboration (2012).
Disponible en: https://doi.org/10.1002/smj.1968
Malcón, J. Prospectiva e Innovación: capacidades para construir el futuro
del sector energético en Uruguay (2021), ISBN 978–987–575–217–7.
Disponible en: https://cepcuyo.com/prospectiva-y-ambidestreza-
capacidades-para-construir-el-futuro-en-el-sector-energetico-en-
uruguay-julian-eduardo-malcon-gonzalez/
Maruyama, M. Mindscapes and Science Theories, Current Anthropology,
Vol. 21, №5. (1980, 589–608).
Spencer, J. The Difference Between Cooperation and Collaboration
(2016). Disponible en: https://spencerauthor.com/can-you-force-
collaboration/
Watts, M., Lawson, M. Using a meta-analysis activity to make critical
reflection explicit in teacher education (2009, 610). Disponible
en: https://doi.org/10.1016/j.tate.2008.11.019