LOS

PASOS
DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO

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 LOS
PASOS
DEL
PLANTEAMIENTO
ESTRATGICO
JUAN ADOLFO GAHAN

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 Los 6 pasos del planteamiento estratgico
Juan Gandolfo Gahan, 2005

De esta edicin:

D.R. Santillana Ediciones Generales, sa de cv

Universidad 767, colonia del Valle
cp 03100, Mxico, D.F.
Telfono: 54-20-75-30
www.puntodelectura.com.mx

Primera edicin en Punto de Lectura (formato maxi): mayo de 2010

isbn: 978-607-11-0525-7

Diseo de cubierta: Claudio A. Carrizo

Impreso en Mxico

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tocopia o cualquier otro, sin permiso por escrito previo de la editorial
y los titulares de los derechos.

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 ndice

Prefacio . ........................................................................... 9

Reconocimientos............................................................ 13

I. Qu es el planeamiento estratgico?..................... 15
La nocin de planeamiento estratgico...................... 16
La visin de futuro es fundamental............................. 18
Evolucin del planeamiento estratgico..................... 21
Los beneficios.............................................................. 23
Estrategias de las organizaciones lderes..................... 26
Su uso en las empresas privadas.................................. 29
Los proyectos especiales . ........................................... 30
Las organizaciones gubernamentales.......................... 32

II. Sntesis de un modelo estratgico.......................... 35

Primer paso: El anlisis de los escenarios................... 35
Anlisis de escenarios externos.................................... 36
Anlisis de escenarios internos.................................... 37
Segundo paso: Definir la visin de futuro................... 38
Tercer paso: Seleccionar las estrategias....................... 39
Cuarto paso: Formular la misin actual...................... 41
Quinto paso: Disear la estructura............................. 42
Sexto paso: Los planes de accin................................. 44

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 III. El anlisis de los escenarios................................... 47
Los escenarios externos............................................... 50
Las oportunidades....................................................... 51
Los riesgos................................................................... 52
Los escenarios internos............................................... 52
Las fortalezas y las debilidades internas...................... 54
Un caso prctico: La reunin en Brentville................ 55

IV. Definir la visin de futuro..................................... 61

Las visiones y las actitudes.......................................... 62
Visin de futuro y actitud proactiva............................ 64
Visin focalizada en el pasado y actitudes
reactivas........................................................................ 65
Los beneficios de contar con una visin
de futuro...................................................................... 66
La visin y los valores.................................................. 67
Una empresa diferente: Ford...................................... 68
Una experiencia personal............................................ 70
Visin y valores de Gminis........................................ 72
La visin compartida................................................... 74

V. Seleccionar las estrategias...................................... 77

Estrategias de desarrollo............................................. 77
Estrategias de integracin........................................... 79
Estrategias de diversificacin...................................... 81
Estrategias de alianza................................................... 83
Estrategias de defensa.................................................. 84
La necesidad de repensar estrategias........................... 86
Brainstorming de estrategias posibles........................... 88

VI. Asignar una misin. .................................................. 91

La visin se instrumenta por medio de la misin....... 93
Definicin de la misin de una empresa..................... 94

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 Los productos y servicios............................................ 96
Los clientes.................................................................. 96
Los mbitos geogrficos.............................................. 97
Ejemplos de misiones empresarias.............................. 98
La misin como parte de un plan estratgico integral.... 99
Empresa y gobierno: Cuando las misiones se
complementan........................................................... 101

VII. Disear la estructura . ....................................... 103

La estructura por funciones...................................... 105
La estructura por divisiones...................................... 105
Organizacin de divisiones por lnea
de productos.............................................................. 106
Organizacin de divisiones por reas
geogrficas................................................................. 107
La estructura holding.................................................. 107
La estructura por proyectos...................................... 108
La estructura internacional....................................... 110
Otros ejemplos en el mundo..................................... 113
La estructura de microempresas en red.................... 114
Utilizacin simultnea de distintas estructuras......... 115

VIII. El plan de accin................................................ 117

Algunos ejemplos....................................................... 118
Objetivos concretos y cronogramas.......................... 121
La asignacin de recursos.......................................... 124
El Presupuesto Base Cero...................................... 126
Monitorear los resultados: El tablero de gestin.. 127
Quines y cmo controlan el tablero?................. 129
Lderes para el plan de accin................................... 130

IX. La cultura estratgica.......................................... 133

Un seminario en Copenhague.................................. 134

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 Los perfiles de un jefe y de un lder.......................... 137
El paciente ingls y los retiros estratgicos................. 139
Anlisis de gestin..................................................... 142
Repensar la organizacin........................................... 144
Las estrategias de Peter Drucker.............................. 148
Expansin de la produccin y los servicios............... 149
Expansin geogrfica................................................. 149
Integracin vertical.................................................... 150
Diversificacin de la produccin............................... 150
Las estrategias de Arie de Geus................................. 151
Adaptacin a escenarios cambiantes.......................... 153
Desarrollo de nuevos proyectos................................ 154
Difusin de una cultura propicia al trabajo............... 154
Procesos de continuo aprendizaje............................. 155

X. Nuevas estrategias en el mundo............................ 157

Los ricos, los emergentes y los pobres...................... 157
Los ricos..................................................................... 158
Los emergentes.......................................................... 158
Las nuevas estrategias de China ............................... 161
China y Japn............................................................ 165
China, los Estados Unidos y el comercio
mundial...................................................................... 166
La gestin en organismos pblicos........................... 170
Repensar las estrategias de las empresas................... 172
El caso de Haumuller ............................................... 173
El caso de Nike.......................................................... 176
Origen, desarrollo y declinacin de Nike................. 178
Nike replantea su visin y sus estrategias................. 179
Los bancos europeos en los Estados Unidos............ 181
Los pasos del Len Celta.......................................... 182
Las opciones en Amrica latina................................. 187

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 Prefacio

En la actualidad, el xito de los individuos, las organizacio-

nes y las naciones est ms que nunca relacionado con su
capacidad para detectar con precisin los cambios que se
producen en todo tipo de escenarios y para desarrollar con
celeridad planes coherentes y sustentables que les permi-
tan transformar sus sueos en realidad.
De eso trata el planeamiento estratgico, con un mo-
delo de seis pasos que recorreremos juntos en este libro
y que refleja mis experiencias personales en empresas y
organizaciones de primera lnea, en los Estados Unidos,
Amrica latina y Europa.
Comenzaremos nuestro recorrido familiarizndo-
nos con los nuevos conceptos de los planes estratgicos
en el mundo moderno, para luego presentar una sntesis
del modelo integral al que responden. A lo largo de su-
cesivos captulos, analizaremos los elementos que com-
ponen este modelo, considerando los aspectos tericos y
prcticos de los seis pasos del planeamiento estratgico:
el anlisis de los escenarios, la definicin de una visin de
futuro, la seleccin de estrategias, la formulacin de la
misin actual de la organizacin, el diseo de su estructu-
ra y sus planes de accin. Luego comprobaremos la rele-
vancia de desarrollar lo que podemos llamar una cultura
estratgica, para finalmente considerar, mediante los
ejemplos ms destacados de la actualidad, casos exitosos

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 de estrategias puestas en accin en distintos escenarios
internacionales.
Para la preparacin de este libro he tomado muy en
cuenta las estrategias actuales de las organizaciones ms
exitosas, tanto del sector privado como del estatal. Entre
ellas se incluyen las nuevas tendencias en materia del ta-
mao de las organizaciones y la duracin de los em-
pleos. A modo de ejemplo, digamos que, durante el ao
2004, ms del 70% de los nuevos puestos de trabajo en
los Estados Unidos fue generado por empresas medianas
y pequeas. Las propias compaas gigantes utilizan la
contratacin externa cada vez ms en su produccin y re-
organizan sus propias actividades para descentralizarlas y
crear unidades ms pequeas y mucho ms eficientes. Hoy
slo uno de cada diez norteamericanos trabaja en alguna
de las 500 empresas ms grandes de su pas y el nmero
ser todava menor en el futuro. La misma tendencia se
observa en otras partes del mundo y con una intensidad
an mayor.
Adems, como podr apreciar el lector, este libro hace
hincapi en los profundos cambios que se producen en los
escenarios mundiales desde la conclusin de la guerra
fra hace una dcada. Muchos de los pases que otrora
componan el bloque sovitico han iniciado una nueva for-
ma de vida, integrndose a las naciones democrticas de
Europa. Por su parte, cumpliendo los sueos de estadistas
de fuste como Jean Monnet, Robert Schumann, Alcide De
Gasperi y Konrad Adenauer, veinticinco pases componen
hoy la pujante y esperanzada Unin Europea. En Espaa,
la nueva dirigencia poltica en sus distintos matices po-
lticos ha consolidado la vida institucional y el despegue
econmico. En Irlanda, una nueva generacin de dirigen-
tes empresarios y polticos, en pocos aos, logr revertir

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 la pobreza y convertir a su pequeo pas en un interesante
ejemplo de que, cuando las cosas se hacen bien, los resulta-
dos llegan antes de lo esperado.
En Asia, y siguiendo a la desintegracin del bloque
sovitico, la dirigencia de China implementa modernas es-
trategias para lograr la creacin de nuevas fuentes de tra-
bajo para sus habitantes y la grandeza de su nacin. China
ha virado su rumbo econmico 180 grados, estimulando la
activa participacin de inversores y empresarios japoneses,
norteamericanos y europeos en el desarrollo de su pas.
Servirn los acelerados cambios que se producen
en los escenarios de Europa y Asia para encarar una nue-
va forma de hacer las cosas en Amrica latina, en funcin
de las reales necesidades de la gente, un profundo respeto a
las instituciones democrticas y la futura grandeza de sus
naciones? Mi gran anhelo es que s, por lo que creo muy
relevante incluir su anlisis en esta obra.
Este libro est dirigido a todos los hombres y mujeres
que suean con un futuro mejor y que estn dispuestos a
ser protagonistas de su propio destino. Como individuos,
pero tambin como activos participantes en el desarrollo de
las organizaciones empresarias y polticas en su mbito
de actividades. Espero que su contenido sea un aporte para
ayudarlos a alcanzar las metas que se hayan propuesto.

Juan Gandolfo Gahan

jgandolfogahan@speedy.com.ar

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 Reconocimientos

A lo largo de mi vida he podido comprobar que disfruta-

mos mucho ms de nuestras actividades y nuestros pro-
yectos cuando los realizamos con quienes compartimos
valores y creencias. Tambin he aprendido que, cuando
surgen ideas excelentes, es necesario disear planes de esa
misma calidad para que esos proyectos lleguen a convertir-
se en realidades tangibles. Como ejemplos de esta filosofa
compartida, deseo mencionar al profesor Paul Ivory, de la
Universidad de California; a Jim McElroy, de Ford Mo-
tor Company; a Lou Thompson, de la Organizacin de las
Naciones Unidas, y a Jordi Cistero Bahima, del puerto de
Barcelona.
A la gente de la editorial Aguilar, porque sus muy
oportunos comentarios enriquecieron este libro y convir-
tieron la revisin de estas pginas en una excelente expe-
riencia.
A mi mujer, Cristina, por su amplia visin de la vida,
que nos ayud a sentirnos como en casa tanto en Argentina
como en los Estados Unidos, Espaa, Holanda o el Brasil.
A nuestros hijos, Joanna, John, Cristian y Patricio, por ser
una continua fuente de inspiracin.

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 I. Qu es el planeamiento estratgico?

La formulacin de un plan estratgico es vital.

Permite orientar, motivar y entusiasmar
a la mayora de las personas.
Michael Sonnenfeld

Estratega es una antigua palabra que deriva de la expre-

sin griega stratgos. Originalmente era utilizada para refe-
rirse a quienes conocan los caminos (en griego, stratas) y
por lo tanto podan orientar a los viajeros en su travesa por
una regin. Para usar un trmino de origen espaol, esos
primeros estrategas eran como baquianos que guiaban a
exploradores, comerciantes, funcionarios y ejrcitos que, si
bien tenan claro a qu lugar deseaban llegar, no conocan
las rutas que mejor los llevaran a su destino.
Quien emprenda un viaje en aquellos tiempos al igual
que las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar
adelante un proyecto ante todo deba analizar el conjunto
de circunstancias que lo rodeaban (lo que el Diccionario de
la Real Academia Espaola define como escenario, en su
cuarta acepcin) para anticiparse a las oportunidades y los
riesgos posibles, y, luego, elegir el lugar de destino, infor-
marse sobre los caminos que poda utilizar, seleccionar la
ruta ms conveniente y, entonces s, ponerse en marcha.
Esos mismos pasos son los que contempla el planea-
miento estratgico, al que podemos definir como un siste-
ma de liderazgo que se inicia con una visin sobre el des-
tino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone
en marcha las estrategias que nos permitirn trasladarnos
desde nuestra situacin actual hasta esa otra que buscamos
alcanzar en un futuro determinado.

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 La nocin de planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico es una herramienta indispen-

sable para conducir adecuadamente todo tipo de organi-
zaciones pblicas o privadas,
El planeamiento estratgico con o sin fines de lucro, grandes,
es un sistema de liderazgo medianas o pequeas. Incluye
que se inicia con una visin los siguientes seis pasos: anali-
sobre el destino al que za los escenarios para detectar
deseamos dirigirnos y luego oportunidades y riesgos; define
selecciona y pone en marcha una visin de futuro para fijar el
las estrategias que nos rumbo; selecciona las estrategias
permitirn trasladarnos (los caminos elegidos) para unir
desde nuestra situacin el presente con el futuro desea-
actual hasta esa otra que do; asigna una misin a la or-
buscamos alcanzar en un ganizacin; disea la estructura
futuro determinado. ms adecuada para esa misin;
prepara por escrito un plan de
accin con los objetivos y cronogramas para cada uno de
los integrantes de la organizacin.
Veamos un poco ms en detalle estos pasos, que se
desarrollarn en los captulos siguientes.

1. Analiza los escenarios

El primer paso del planeamiento estratgico consiste en
estudiar las circunstancias que nos rodean para detectar las
oportunidades y anticipar los riesgos. La vida alrededor de
las personas y de las organizaciones est en permanente
cambio, y es necesario conocer en qu sentido se modifi-
can esos escenarios para orientarnos adecuadamente.

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 2. Formula una visin de futuro
Se trata de saber hacia dnde vamos, estableciendo el
destino al que deseamos dirigirnos. Como veremos segui-
damente, esta visin nos permite desarrollar conductas
proactivas, con las que hacemos frente a los desafos que
tenemos por delante.

3. Selecciona las estrategias ms adecuadas

Las estrategias son los caminos que podemos tomar para
alcanzar el destino que hemos identificado en nuestra vi-
sin. Siempre existe ms de una va para alcanzar la meta
que nos propusimos. Si slo vislumbramos un camino, de-
bemos revisar nuestro mapa: un buen mapa de estrategias
debe identificar distintas rutas posibles. Entre ellas, elegire-
mos las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo
disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los
riesgos de cada alternativa.

4. Asigna una misin

La definicin de la misin responde a dos preguntas: qu
haremos? y dnde lo haremos?. La misin, entonces,
es el resultado de una visin previa que indica hacia dn-
de deseamos dirigirnos y de la eleccin de determinadas
estrategias o determinados caminos que nos permitirn al-
canzar esas metas.

5. Disea una estructura adecuada

Cada organizacin debe tener una estructura que se adecue
a la misin asignada. Esta estructura, como veremos en el
captulo VII, podr ser funcional, divisional, por proyecto,
en forma de holding, internacional o una microempresa que
trabaja en red con otras empresas de mayor tamao.

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 6. Prepara el plan de accin
Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada
rea, se obtienen y asignan los distintos recursos huma-
nos, materiales, tecnolgicos y econmicos, se ponen en
marcha las actividades diarias y se monitorean los resul-
tados. Las organizaciones ms prestigiosas y reconocidas
por sus pares lo son por la calidad y la capacidad de sus
dirigentes y de las personas que componen sus equipos.
Estas organizaciones privilegian la seleccin de las mejores
personas disponibles y, una vez que stas han sido incorpo-
radas al grupo, las capacitan y les asignan responsabilida-
des claras.

La visin de futuro es fundamental

Prever hacia dnde nos dirigimos es clave para cualquier

proyecto que deseemos implementar. La visualizacin de
un destino que buscamos alcanzar en un tiempo determi-
nado es una fuerza poderosa que nos impulsa a ponernos
en marcha y hacer frente a los desafos que pueda presentar
la travesa. Como seala Michael Sonnenfeld, especialista
en el campo de las organizaciones, una visin de futuro
inspira y entusiasma a la mayora de las personas, espe-
cialmente cuando la realizacin de esa visin permite que
experimenten un mayor grado de bienestar.
Sin esa visin de futuro no sabremos hacia dnde
deseamos dirigirnos. Caminaremos sin una direccin y
repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con nues-
tra atencin puesta en el presente o, lo que es peor, en el
pasado. En estos casos, nuestras conductas sern reacti-
vas: reaccionaremos frente a los estmulos externos con-

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 dicionados por las circunstancias que nos rodean. Nuestras
conductas sern positivas o negativas, segn lo sean esos
estmulos diarios. Y, si no hay estmulos, nuestra actitud
ser pasiva.
El planeamiento estratgico nos permite independi-
zarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas proac-
tivas, mediante las cuales determi-
namos nuestro propio rumbo. La visualizacin de un
En contraste, quienes no em- destino que buscamos
plean el planeamiento estratgico alcanzar en un tiempo
se ven ms expuestos a los riesgos y determinado es una fuerza
dificultades cotidianos. Sus decisio- poderosa que nos impulsa
nes, en lugar de respaldarse en una a ponernos en marcha y
visin de futuro, se ven condiciona- hacer frente a los desafos
das por hechos del pasado o son la que pueda presentar la
respuesta inmediata a los distintos travesa.
acontecimientos diarios. Al no tener
como perspectiva un futuro mejor,
las personas, las comunidades y las organizaciones se vuel-
ven apticas y se cargan de frustraciones. Ante cualquier
dificultad ven seales que les indican que No se puede o
que La culpa la tienen los dems. De este modo, se con-
vierten en un barco encallado, sin presente y sin futuro.
Para desencallar el barco, ante todo, es necesario pen-
sar que es posible lograrlo y que el destino depende de
nosotros mismos, no de los dems. Al aceptar la propia
responsabilidad, se podr poner en marcha el proyecto que
permita sacar a la embarcacin de los bancos de arena y
hacerlo navegar nuevamente.
El anlisis desapasionado y realista de sus problemas y
de sus posibilidades para superarlos sirve para que la tripu-
lacin del barco de nuestra metfora se ponga en marcha y
se dirija a su prxima escala en su viaje por la vida.

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 De este modo actan las organizaciones que articulan
sus planes a partir de una visin de futuro y definen las
estrategias necesarias para convertir ese futuro deseado en
realidad. Los obstculos que inevitablemente se presentan
en su camino son vistos como desafos que deben superar-
se y no como dificultades insalvables o el resultado de la
mala voluntad de los dems.
Cuando tenemos una visin de futuro y confianza en
las propias capacidades, aun en contextos muy complejos,
estamos en mejores condiciones de superar los desafos
que se nos presentan.
Hace ms de tres siglos, el cardenal Richelieu, que era
canciller de Francia, deca: En la vida diaria, se presentan
dos tipos de problemas: los que hemos anticipado, que son
los solucionables; y los que no hemos previsto, que pueden
ser los ms difciles de resolver.
La historia contempornea nos presenta una infini-
dad de ejemplos de lderes de naciones, comunidades, or-
ganizaciones y empresas que han superado circunstancias
muy difciles. Y lo seguirn haciendo, con determinacin,
optimismo y confianza en sus propias fuerzas. Incluso
cuando se cometen errores, stos pueden ser subsanados
rpidamente si se los reconoce con celeridad y se corrige
el rumbo.
Como sabemos, la historia tambin registra la con-
ducta de lderes que no logran superar dificultades simila-
res o de menor cuanta, porque no se lo proponen o por-
que no saben cmo hacerlo. Tampoco solicitan la ayuda
de personas ms experimentadas. Por el contrario, las me-
jores organizaciones acuden diariamente a la cooperacin
de profesionales cada vez que lo consideran necesario para
cumplir con su misin.

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 Evolucin del planeamiento estratgico

Hasta hace unos treinta aos, el planeamiento estratgi-

co slo era empleado por un pequeo grupo de empre-
sas de elite, particularmente en los sectores automotriz y
energtico. Desde entonces, cada vez ms organizaciones
grandes, medianas y pequeas lo han ido adoptando al
comprobar los beneficios que aporta.
En Amrica latina, comenz Las organizaciones que
a ser utilizado hace una dcada por han alcanzado niveles
un nmero reducido de empresas superiores de desempeo
privadas con actividades internacio- son reconocibles por la
nales. Tambin algunos organismos calidad de sus lderes y la
estatales han formulado ocasio- claridad de sus planes.
nalmente planes estratgicos para Se destacan por la
cumplir con su misin. formulacin de su visin
En los Estados Unidos, la y de sus estrategias, que
Unin Europea y Japn, el planea- son compartidas y
miento estratgico es una herra- adoptadas por sus
mienta utilizada por profesionales, miembros.
empresas de todos los tamaos,
agencias estatales y organizaciones no gubernamentales.
En mi experiencia personal, las organizaciones que han
alcanzado niveles superiores de desempeo son reconocibles
por la calidad de sus lderes y la claridad de sus planes. Se
destacan por la formulacin de su visin y de sus estrategias,
que son compartidas y adoptadas por sus miembros.
La posibilidad de incorporar y capacitar a las personas
ms adecuadas para sus proyectos es una opcin que est
al alcance de todo tipo de organizaciones. Contra lo que
a veces se cree, no son las grandes empresas, con mayo-
res recursos y miles de empleados, las que logran mejores
resultados. Por el contrario, hoy en los ambientes corpo-

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 rativos muchas empresas crean emprendimientos ms pe-
queos porque reconocen las ventajas de las organizacio-
nes ms livianas y veloces. As sucede en General Electric,
Asea Brown Boveri, Sony y Nestl, entre miles de otras. El
menor tamao permite un mayor conocimiento entre sus
integrantes y facilita el seguimiento de los resultados.
Las herramientas de anlisis, planeamiento y gestin
estratgica son utilizadas en todo
Las herramientas de tipo de actividades grupales e indivi-
anlisis, planeamiento y duales. Sirven para poner en marcha
gestin estratgica son proyectos y disear la estructura de
utilizadas en todo tipo las organizaciones. Quienes las han
de actividades grupales adoptado, se destacan por una clara
e individuales. visin de futuro, una actitud ms po-
sitiva y la implementacin de estrate-
gias adecuadas para alcanzar sus metas.
Por ejemplo, la empresa automotriz Saab entrega a
los profesionales que trabajan en las reas de produccin,
finanzas y comercializacin un documento llamado mapa
de ruta (road map, en ingls). En l se sintetizan las con-
diciones que prevalecen en los escenarios donde deben
desempearse, los objetivos de su misin durante los si-
guientes doce meses y recomendaciones sobre las estrate-
gias ms adecuadas para cumplirlos. Tambin las Nacio-
nes Unidas usan estos mapas de ruta para instruir a los
consultores enviados a distintos pases. En mi experiencia
personal como consultor del Programa de Desarrollo de
las Naciones Unidas (pnud), se trata de una valiosa herra-
mienta para el cumplimiento de la misin y motiva a quie-
nes deben cumplir con sta, ya que les asigna responsabili-
dades precisas, al mismo tiempo que les otorga la libertad
suficiente para que contribuyan al xito con sus talentos y
conocimientos.

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 Los beneficios

Michael Cowley es un especialista internacional en el pla-

neamiento estratgico de empresas privadas y organismos
pblicos. Durante una reciente conferencia en Montreal
sobre liderazgo, comparti algunas de sus experiencias
prcticas referentes a los recursos humanos en distintos
pases.
Segn Cowley, quienes trabajan en organizaciones
que utilizan sistemas de planeamiento y gestin estrat-
gica disfrutan ms de sus trabajos, estn ms alertas a los
cambios que se producen en los escenarios donde deben
actuar, tienen actitudes proactivas en lugar de reactivas y
son mucho ms proclives a aportar ideas para mejorar el
funcionamiento de sus grupos, ya que se sienten protago-
nistas de su propio destino.
Cowley ha observado los siguientes beneficios del
planeamiento estratgico:

Fortalece el trabajo de equipo

Los integrantes de la organizacin estn informados sobre
el rumbo y las estrategias elegidos. Si no lo estn, es por-
que su organizacin carece de ellos. Tambin las personas
conocen en detalle los objetivos y los planes de accin asig-
nados a las distintas unidades internas de la organizacin,
lo que facilita superlativamente el trabajo de equipo. Los
planes estratgicos son multidisciplinarios, porque integran
las distintas funciones de la organizacin, como produc-
cin de bienes y servicios, finanzas, recursos humanos, rea
comercial, departamento tcnico, servicios legales, adqui-
sicin de insumos, relaciones institucionales y administra-
cin de la organizacin. En las organizaciones que carecen

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 de una visin compartida y de estrategias comunes, las uni-
dades internas muchas veces poseen objetivos distintos y
contradictorios que compiten entre s, poniendo en riesgo
la supervivencia del grupo.

Favorece la percepcin de los cambios

Los grupos que practican el planeamiento y la gestin es-
tratgica estn ms alertas a los cambios en sus escenarios
y prestan especial atencin a las nuevas estrategias de sus
competidores, los avances tecnolgicos que se producen en
materia de nuevos productos y servicios y las oportunidades
y los riesgos que surgen en los mercados locales y externos.

Desarrolla actitudes proactivas

Las organizaciones que recurren al planeamiento estrat-
gico saben hacia dnde se dirigen. Estn mejor preparadas
para superar los desafos que se presentan en su camino,
sin perder de vista su rumbo. Sus actitudes son proactivas,
porque se focalizan en sus metas, que permanecen firmes
ante los acontecimientos diarios.

Optimiza los resultados econmicos y operativos

El planeamiento y la gestin estratgica permiten optimi-
zar el desempeo econmico y operativo, al existir mayor
coherencia dentro de la organizacin. La aplicacin de los
objetivos y los planes de accin en forma coherente por
parte de sus distintas unidades (departamentos, sectores o
divisiones) y de las personas que las integran produce re-
sultados superiores a los de otras organizaciones.

Asigna con mayor eficacia los recursos

Toda organizacin, incluso la ms grande, cuenta con recur-
sos limitados, que son difciles de obtener y cuyo costo es

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 elevado. Si los recursos se pierden, son difciles de reempla-
zar. Esto obliga a ser cuidadosos en cmo se los emplea, para
lograr la mayor eficacia posible. El planeamiento estratgico
permite que los recursos de todo tipo econmicos, huma-
nos, materiales y tecnolgicos sean asignados de acuerdo
con una serie de prioridades, determinadas por la existencia
de una visin, la misin encomendada a la organizacin de
conjunto y los objetivos de sus unidades internas.
Segn el especialista Steven Scott, las organizaciones
ms destacadas asignan objetivos que, en casi todos los ca-
sos, renen estas caractersticas:

Son concretos y su cumplimiento puede medirse.

Han sido comprendidos y aceptados por quienes
deben realizarlos.
Despiertan un inters autntico, ya sea porque sig-
nifican un desafo especial o porque generan ex-
pectativas de un futuro mejor, en el plano personal
y en el colectivo.

Es habitual que al tratar sobre la mejora del rendimiento en

contextos muy competitivos se use de ejemplo a los equi-
pos deportivos profesionales. No se trata de una metfora,
ya que actualmente las mejores instituciones deportivas del
mundo dan una gran importancia a la formacin estrat-
gica de sus integrantes. Equipos de muy alto rendimiento,
como los que compiten en la nba de los Estados Unidos o
en las ligas de ftbol europeas, analizan con mayor objeti-
vidad las oportunidades y los riesgos de los escenarios don-
de deben actuar, e identifican las fortalezas y debilidades
propias y las de sus rivales. Estos anlisis permiten orien-
tar la capacitacin individual y colectiva de sus deportistas
para optimizar los resultados.

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 Estrategias de las organizaciones lderes

Como hemos visto, la definicin de estrategias es similar a

la eleccin de las rutas para llegar a un destino. Las estra-
tegias sirven para unir dos puntos imaginarios: el punto A
es el sitio que se ocupa hoy y el punto B, el destino de-
seado. La distancia entre ambos puntos se describe como
la brecha estratgica (en ingls, strategic gap). Al hacer
un inventario de las distintas estrategias disponibles para
superar esa brecha, se evalan las ventajas y los inconve-
nientes que puede presentar cada opcin.
Hasta hace tres dcadas, el planeamiento era de tipo
operativo y de corto plazo. Se limitaba al anlisis de las
actividades del momento, que eran ordenadas de acuerdo
con un sistema de prioridades da a da. La atencin se
centraba en los acontecimientos diarios y en lo que suceda
dentro de cada grupo. No se evaluaban las posibles conse-
cuencias favorables y desfavorables de cada decisin (o de
la postergacin de decisiones, que es otra forma de decidir),
lo que en muchos casos comprometa seriamente el futuro
de una organizacin, una empresa o una comunidad.
Hoy el planeamiento estratgico parte de un cuida-
doso anlisis de la dinmica de las circunstancias y su evo-
lucin futura, identificando las
El planeamiento estratgico oportunidades (para maximizar
parte de un cuidadoso anlisis su aprovechamiento) y los ries-
de la dinmica de las gos (para evitarlos). Los esce-
circunstancias y su evolucin narios en los que actan las na-
futura, identificando las ciones, las organizaciones y las
oportunidades (para maximizar personas, de manera individual,
su aprovechamiento) y los son cada vez ms competitivos
riesgos (para evitarlos). y los cambios resultan ms fre-
cuentes. Por este motivo, las

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 organizaciones deben tomar decisiones con mayores fre-
cuencia y celeridad.
Veamos algunos ejemplos de cmo aplican el planea-
miento estratgico las organizaciones lderes.
El grupo de telecomunicaciones Nokia, de Finlan-
dia, hoy expande su produccin a un ritmo del 40% anual,
gracias a la reciente incorporacin de cambios estratgicos
en su organizacin y , dentro de su sector, cuenta con la
tasa de rentabilidad ms alta de su industria. A principios
del ao 2000 experiment dificultades econmicas y r-
pidamente decidi introducir cambios para modernizar el
gerenciamiento de su casa matriz y de las principales subsi-
diarias del grupo. Desarroll modernos sistemas de anlisis
de escenarios internacionales y de planeamiento estratgi-
co y control de gestin descentralizado para sus subsidia-
rias. Este nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de
los resultados de la empresa y de sus competidores, para
efectuar rpidos ajustes en la implementacin de sus es-
trategias.
Otro ejemplo es el del grupo estadounidense Gene-
ral Electric (ge). A comienzos de la dcada de los noventa
sufri distintos inconvenientes y repens su organizacin,
durante la gestin del legendario Jack Welch, que era su
director ejecutivo. El directorio dispuso la descentraliza-
cin del grupo en quince grandes lneas de negocios. As
abandon la estructura anterior, centralizada, mediante
la cual se controlaba (o se pretenda controlar), en forma
autocrtica y poco eficaz, todas las actividades de ge. Esa
centralizacin haba generado apata en los cuadros geren-
ciales y una importante declinacin en los resultados eco-
nmicos del grupo.
Welch dispuso la formulacin de planes estratgicos
individuales, que las empresas del grupo deban ejecutar de

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 manera autnoma. Estos planes estaban hechos a la medi-
da de los productos y servicios de cada lnea de negocios y
respondan a los distintos tipos de clientes, competidores
y mercados de cada empresa. Desde entonces, ge ha recu-
perado su protagonismo en la innovacin de tecnologas y
productos, junto con una imagen institucional privilegiada.
Una encuesta, efectuada a fines de 2003 entre profesiona-
les y empresarios estadounidenses, sealaba a ge como uno
de los grupos ms prestigiosos de su pas. Los encuestados
destacaron tres factores que justificaban esa valoracin: su
visin de futuro, la calidad profesional de sus directivos y
la efectividad de sus estrategias. Welch puso en marcha
los planes estratgicos descentralizados para las unidades
de negocios de ge y desarroll un sistema de reuniones
mensuales con los responsables de cada unidad, para mo-
nitorear sus resultados y realizar con celeridad los cambios
necesarios en su implementacin.
En la actualidad ge mantiene un claro liderazgo en
una variedad de industrias muy dismiles. Los profesiona-
les estadounidenses consideran a ge y a Ford Motor Com-
pany como las dos empresas norteamericanas lderes que
otorgan mayor importancia a sus recursos humanos, tan-
to en su seleccin como en su capacitacin. Por su parte,
Ford identifica entre sus propias filas a los profesionales
que considera de ms alto potencial y los incorpora a los
Programas de Desarrollo Gerencial.
Otras empresas lderes, como Electronic Data Systems
(eds), Scandinavian Airlines (sas) y el puerto de Barcelona,
tambin adoptaron modernos sistemas de planeamien-
to estratgico. Practican el anlisis de escenarios a largo
plazo y prestan especial atencin a las oportunidades y los
riesgos que se presentan en distintas regiones. En todos
los casos, el anlisis estratgico incluye la participacin de

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 los empleados, clientes, proveedores y distribuidores. Esta
valiosa informacin sirve de base para desarrollar planes
estratgicos de ltima generacin, orientados al desarrollo
de productos y servicios, el ingreso en nuevos mercados y
la incorporacin de nueva tecnologa.

Su uso en las empresas privadas

El planeamiento estratgico permite seleccionar las acti-

vidades en las que desea participar la empresa y elegir las
estrategias ms convenientes para convertir la visin de fu-
turo de la organizacin en realidad.
Hasta la dcada de 1970, las empresas de los Estados
Unidos y Europa operaban en mercados con pocos com-
petidores. Las industrias automotriz, informtica, de co-
municaciones, alimentaria y muchas otras vendan todo
lo que fabricaban.
Pero, a partir de entonces, el enorme desafo presen-
tado por la irrupcin de las compaas japonesas llev a
las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la
necesidad de volverse mucho ms competitivas. La entrada
de productos fabricados en Japn, con altos niveles de cali-
dad, a precios ms razonables y con una tecnologa que an
hoy es admirada en todo el mundo, oblig a ese cambio
de actitud. Ya no bastaba controlar lo que ocurra dentro
de sus propios establecimientos, sino que adems era im-
prescindible estar atentos a los mltiples cambios que se
producan en los mercados.
Para mantener su competitividad, Las empresas ms
las empresas ms exitosas se ven obli- exitosas se ven obligadas
gadas a monitorear sin pausa los mer- a monitorear sin pausa
cados, para conocer el desempeo de los mercados.

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 los productos y servicios similares a los suyos, las necesida-
des y nuevas preferencias de sus clientes, las estrategias de
sus competidores, las regulaciones estatales y las demandas
local e internacional. Slo as es posible detectar a tiempo
las oportunidades y los riesgos externos, los avances tec-
nolgicos y la conveniencia de pensar nuevos productos y
servicios.
En el sector privado, Shell, Toyota y Sony fueron al-
gunas de las primeras en adoptar el planeamiento estrat-
gico como herramienta de direccin. En la actualidad, el
86% de las 850.000 empresas norteamericanas que cotizan
en bolsa posee planes estratgicos que sirven como gua
para la direccin de sus operaciones y la capacitacin per-
manente de sus empleados, y para brindar informacin y
la posibilidad de seguimiento a sus millones de inversio-
nistas.
El uso del planeamiento estratgico ha sobrepasado
ampliamente el mbito de las grandes corporaciones. Hoy
es aplicado en la mayora de las pequeas y medianas em-
presas de Europa, los Estados Unidos y Japn.

Los proyectos especiales

Compaas como Sony y Toyota fueron pioneras en el de-

sarrollo de estructuras novedosas. Crearon empresas ms
elsticas y menos burocrticas, redujeron los niveles je-
rrquicos para que sus lderes tuvieran un mayor contacto
con los dems integrantes de la organizacin, ahorraron
costos operativos por medio de sistemas logsticos moder-
nos acordados con sus proveedores (conocidos como just in
time) para disminuir la necesidad de inventarios de materias
primas y partes en sus depsitos. Entre estas innovaciones,

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 las empresas japonesas disearon estructuras para proyec-
tos especficos, que renuevan y modifican peridicamente
de acuerdo con sus prioridades estratgicas.
Para que esta forma de organizacin ad hoc funcione
adecuadamente, son imprescindibles una gran precisin y
un excelente nivel de comunicacin entre sus integrantes.
As lo pude comprobar personalmente, al trabajar en Ford
Motor Company como gerente de Planeamiento para la
implementacin de nuevos proyectos que exigan la partici-
pacin coordinada de distintos departamentos funcionales
Finanzas, Ingeniera, Recursos Humanos, Produccin y
Ventas. Muchas organizaciones con niveles de excelencia
similares han adoptado este tipo de estructuras (conocidas
en ingls como project management structures) para encarar
proyectos especiales que requieren la formacin de equi-
pos con profesionales de distintas disciplinas.
Esos equipos desarrollan sus propios planes estrat-
gicos, que definen su misin y sus objetivos especficos.
Por ejemplo, en el caso de Ford, para llevar adelante la
creacin del modelo Taurus se cre una empresa temporal
dentro de la compaa. El equipo estaba formado por un
grupo de talentosos expertos de distintas reas. Su misin
fue disear, fabricar, obtener financiacin y comercializar
un automvil revolucionario, que fue el ms exitoso de la
lnea Ford en los Estados Unidos durante la dcada de 1990.
Para cumplir esa misin fue necesario definir y llevar a cabo
distintos objetivos: investigar las preferencias de los clien-
tes sobre las caractersticas y prestaciones que deba tener
el nuevo vehculo, preparar los diseos, fabricar las matri-
ces, producir los vehculos, efectuar estrictos controles de
calidad, organizar exhibiciones (en ingls, road shows) para
presentar el Taurus al pblico, realizar la publicidad en dis-
tintos medios, asegurar la distribucin mediante los conce-

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 sionarios y establecer los programas de garanta y atencin
para los compradores.

Las organizaciones gubernamentales

La mayora de los organismos estatales de Japn, los Esta-

dos Unidos, Canad, Suecia, Holanda, Espaa, Francia y
el Reino Unido practican el planeamiento estratgico. Las
agencias internacionales como
La mayora de los el Programa de Desarrollo de
organismos estatales de las Naciones Unidas, por ejem-
Japn, Estados Unidos, plo tambin lo aplican para la
Canad, Suecia, Holanda, conduccin de sus misiones en
Espaa, Francia y el Reino distintos pases.
Unido practican el En estos casos, la finalidad es
planeamiento estratgico. optimizar el funcionamiento de
la administracin pblica y de sus
organismos descentralizados o autrquicos, en todo tipo
de jurisdicciones regional, nacional, provincial o esta-
dual, municipal. Las agencias de recaudacin fiscal, los
programas de inversiones pblicas, sistemas de transporte,
seguridad, salud o energa suelen recurrir al planeamiento
estratgico.
A partir de su incorporacin a la Unin Europa, Es-
paa ha adoptado el planeamiento estratgico en muchos
niveles de su administracin pblica, integrado en un am-
bicioso programa de modernizacin del sector guberna-
mental. Actualmente es una poderosa herramienta para
optimizar la aplicacin de nuevas estrategias relacionadas
con el comercio exterior, el turismo y el transporte.
En Amrica Latina an no se ha generalizado hasta
ese punto, si bien en los ltimos aos se han producido

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 avances. En Argentina tuve la oportunidad de participar
en el desarrollo de un nuevo enfoque estratgico para el
puerto de Buenos Aires, junto con un equipo multidisci-
plinario formado con especialistas de los puertos de Bar-
celona y de Rotterdam. Los directivos de ambos puertos
europeos consideran a su plan estratgico como su princi-
pal herramienta de direccin y lo exhiben y comparten con
un justificado orgullo. Sus planes estratgicos les permiten
incrementar sustancialmente sus actividades, crear polos
de desarrollo econmico y fuentes de trabajo, desarrollar
nuevas reas logsticas y poner en marcha programas con-
juntos con otras terminales martimas de Europa, Asia y
los Estados Unidos para facilitar y promover el crecimien-
to del comercio internacional.
La Autoridad Portuaria de Barcelona (apb) prepara su
plan estratgico y lo da a conocer a los organismos estata-
les y las empresas privadas que operan en Espaa, para su
difusin y para recibir el aporte de ideas de sus clientes,
que mejorarn sus actividades. El plan de la apb incluye
un anlisis de los escenarios internos y externos, estima las
futuras tendencias del comercio exterior, establece los ob-
jetivos de sus departamentos, informa sobre el desempeo
mensual y hace el seguimiento de los planes de accin, con
su evaluacin y sus correcciones.
Para que el Plan Estratgico del puerto de Barcelona
sea una herramienta dinmica de gerenciamiento, una
vez por mes se realizan encuentros de trabajo con clientes,
representantes de empresas espaolas e internacionales y
autoridades de otros puertos de Europa, Asia y los Estados
Unidos. En esas reuniones se informa sobre los resultados
del plan y se efectan recomendaciones para optimizar las
operaciones diarias. Esto permite una gran celeridad para
mejorar su funcionamiento e incorporar nuevos servicios,

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 como por ejemplo, un amplio y moderno Parque Logs-
tico, donde se ha instalado un gran nmero de empresas
que producen bienes a partir de insumos importados, ya sea
para su distribucin en Espaa o para su reexportacin.
Este y otros ejemplos como el programa Repensar
el gobierno, que veremos en el captulo IX muestran la
enorme relevancia del planeamiento estratgico para la in-
novacin de la administracin pblica en todo el mundo.

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