Sol Garay Y11701

Amira Gimenez Y11460

Caso Practico Unidad V

Charles Martin en Uganda: Qué hacer cuando un gerente se vuelve nativo

James Green, vicepresidente de la empresa estadounidense Hydro Generation (HG), meditaba sobre una pregunta
específica: ¿debería conservar a Charles Martin para las fases de construcción y operación de un importante
proyecto de una presa en Uganda? (Martin ya había completado su tarea correspondiente en las fases preliminares
de construcción del proyecto, y lo había hecho en el tiempo y dentro del presupuesto acordados. Green. sin
embargo, estaba un poco preocupado por los medios con que Martin tendía a lograr sus metas. En opinión de Green,
Martin se mostraba demasiado dispuesto a adecuarse a las formas de hacer negocios en Uganda, algunas de las
cuales iban en contra tanto de la cultura organizacional de HG como de sus métodos usuales de operación en
entornos del extranjero. En particular, a Green le preocupaba que algunas de las acciones de Martin tuvieran
repercusiones imprevistas para la presencia de HG en Uganda. Green también conocía la filosofía y tos valores del
fundador y actual CEO, Lawrence Lovell. quien fue fundamental para conformar la misión y la cultura de HG. Lovell.
Un cristiano devoto y asistente regular al National Prayer Breakfast (Desayuno nacional de oración, evento anual con
presencia del presidente estadounidense), creía firmemente que las actividades de negocios, aunque fueran
seculares, deberían personificar los valores cristianos. Como gerente, creía que sus subordinados deberían tener
completa responsabilidad por la toma e implementación de decisiones, pero que también deberían hacerse
responsables de tos resultados. Sin embargo, Martin deseaba permanecer en Uganda, y HG tendría muchos
problemas para encontrar a otra persona con esa combinación de capacitación profesional, experiencia en HG, y
familiaridad con el país anfitrión. (Martin, a pesar de tener sólo 29 años, ya había demostrado ser eficaz al usar su
conocimiento sobre asuntos de desarrollo local para desarmar a muchos críticos de la planta de energía). Contratar a
Martin como especialista de relaciones del proyecto representaba un nuevo enfoque para HG. En cuanto a su
competencia. Martin había recibido una tarea de tres partes:

1. Ganar apoyo local para el proyecto al trabajar tanto con las autoridades de Uganda en la capital, Kampala, como
con tos aldeanos en las cercanías del sitio de construcción.

2. Establecer una oficina y contratar el personal adecuado para que se encargara de realizar las compras locales
(incluyendo contrataciones de menor nivel), pasar por la aduana los bienes de la empresa que ingresaban al país,
asegurar permisos de migración para los extranjeros asociados al proyecto, supervisar los planes para efectuar la
logística de transportar materiales desde el aeropuerto de Kampala al sitio de la presa, y mantener registros del
inventario y contables.

3. Ayudar al personal extranjero (en su mayor parte ingenieros) a establecerse y sentirse cómodo viviendo y
trabajando en Uganda.

Martin también era responsable de establecer una estructura operativa que ahorrara a los gerentes que recién
llegaban los problemas relacionados con el inicio de operaciones como obtener licencias, instalar teléfonos y
servicios, y encontrar el personal local que se necesitaría contratar para un amplio rango de empleos. Además,
aunque HG se especializaba en plantas de generación de energía (había construido plantas en 16 países y mantenido
acciones de propiedad en cerca de la mitad de ellas), el proyecto en Uganda era su primera empresa en África. En
cualquier lugar, la construcción de presas requiere enormes cantidades de capital, y los proyectos a menudo se
enfrentan a la oposición de grupos que actúan en nombre de intereses locales, tales como los de las personas que
tendrán que mudarse por las inundaciones subsecuentes. Así, para anticiparse a la publicidad adversa y, más
importante, a cualquier actividad que pudiera llevar a paros costosos durante la obra, HG necesitaba tantos aliados
locales como pudiera conseguir. Obtenerlos (y mantenerlos) era otra faceta clave del trabajo de Martin. Martin,
aunque aún era joven para muchos estándares, estaba bien adaptado para el proyecto en Uganda. Después de la
preparatoria, entró en la Universidad de Wisconsin, donde se fascinó con África mediante un curso de su historia pre
colonial. Graduado con una especialidad en estudios africanos, formó parte del Cuerpo de Paz en Kenia, donde
trabajó con pequeños empresarios incipientes y realizó viajes a Etiopía y Tanzania. Aunque le encantaba trabajar en
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Kenia, Martin desarrolló cierto desprecio por los gerentes y trabajadores occidentales que se aislaban en guetos de
expatriados y se congregaban en los hoteles de primera clase de la capital. Su propio credo era: “No llames la
atención (hacia ti mismo), y sobre todo, aprende y respeta la cultura". Al término de su periodo en el Cuerpo de Paz,
Martin estaba determinado a regresar y trabajar en algún lugar de África. Después de obtener su maestría en
administración de empresas por la Universidad de Maryland, tomó un empleo con HG donde trabajó durante dos
años en la licitación y elaboración de presupuestos de proyectos. Tanto cuando fue contratado como cuando HG se
involucró con el proyecto ugandés, Martin se aseguró de que sus superiores supieran que quería una asignación en
África. No sorprende que HG advirtiera la ventaja de tener alguien que poseyera tanto la perspectiva corporativa de
su país de origen como el conocimiento sobre la economía, política y cultura del país anfitrión. En Uganda, un país de
unos 25 millones de habitantes, el inglés es el idioma oficial, pero muchas personas hablan solamente un idioma
autóctono — principalmente las lenguas bantú y nilótico. Aunque cerca de dos terceras partes de los ugandeses son
cristianos (divididos casi por igual entre católicos romanos y anglicanos), hay un gran número de musulmanes y
practicantes de varias religiones animistas. Desde su independencia en 1962, Uganda ha tenido una historia infeliz en
su mayor parte. La dictadura despiadada de Idi Amín incluía el genocidio entre sus políticas públicas y, más
recientemente, Uganda se ha visto obligada a absorber un enorme número de refugiados que escapan del
derramamiento de sangre en Ruanda, Zaire y Sudán. El nepotismo es lo normal, y se considera que el gobierno es
uno de los más corruptos del mundo. En el lado positivo, las empresas extranjeras que desean hacer negocios en
Uganda no se ven fuertemente reguladas, y debido a que pocas personas tienen acceso a la electricidad, el gobierno
ugandés favorecía fuertemente el proyecto de la planta generadora de Hydro Generation. Ahora, mientras la fase
previa a la construcción del proyecto estaba por terminar, Green revisó el desempeño de Martin. Específicamente le
preocupaban no sólo algunas de las prácticas de negocios de Martin, sino también ciertos aspectos de su estilo de
vida, siendo uno de ellos (y no el menos importante) su participación en los rituales tribales de la localidad. HG no
tenía lineamientos formales para los estilos de vida de los gerentes expatriados por la empresa, pero la cultura
corporativa tendía a fomentar estándares de vida que fueran consistentes con los valores de una compañía
internacional próspera. Con lo que HG le pagaba, Martin ciertamente podía permitirse vivir en uno de los vecindarios
de lujo que eran el hogar de la mayoría de los gerentes que trabajaban en o cerca de Kampala. Martin, sin embargo,
prefería un vecindario ugandés de clase media y declinaba frecuentar los lugares donde los otros expatriados solían
reunirse, como iglesias y clubes. Desde el punto de vista de Green, no sólo el estilo de vida de Martin era
inconsistente con la cultura de HG, sino que su preferencia por aislarse de la comunidad expatriada también lo hacía
poco útil en ayudar a sus colegas a adaptarse al tipo de vida que sería cómoda para ellos en el entorno extraño de
Uganda. Durante la construcción de la presa, gerentes e ingenieros extranjeros comenzarían a mudarse con sus
familias. En lo referente a las prácticas de negocios de Martin. Green estaba listo para admitir que los negocios en
Uganda generalmente se movían a paso lento. Podía tomar meses hasta que instalaran un teléfono, que fueran
entregados tos suministros, o se emitieran licencias de operación. Martin; sin embargo, había aprendido
rápidamente que podía acelerar las cosas al entregar propinas por adelantado. Green tampoco podía afirmar que
tales pagos fueran exorbitantes; en un país donde el PIB per cápita es de unos 1200 dólares estadounidenses por
año, las personas tienden a tomar lo que puedan obtener. También era un hecho de la vida local el alto desempleo y
que las llamadas búsquedas de empleo generalmente se llevaban a cabo de boca en boca, sobre todo entre
miembros de la familia. Martin había desarrollado la práctica de mencionar las vacantes a las personas locales para
luego entrevistar y contratar a los parientes que recomendaban. En un país como Uganda, razonaba, tales
conexiones familiares podian ser útiles. Contratar a la sobrina de un funcionario aduanal de alto rango no podía ser
dañino cuando se trataba de conseguir autorizaciones de importación. Sin embargo, para Green, aunque estas
prácticas eran tanto normales como legales en las transacciones de negocios realizadas en Uganda, rozaban el límite
de lo considerado como ético en una organización estadounidense. También le preocupaban una serie de
consecuencias prácticas de largo plazo. Por ejemplo, ¿qué pasaría si se difundía que HG estaba pagando de más por
todo (e inevitablemente, esto sucedería)? ¿No comenzaría todo mundo a esperar recibir bonos por todos los
servicios, por pequeños que fueran? Lo peor, si los niveles más altos del gobierno ugandés oían algo al respecto,
probablemente HG se encontraría luego en tratos con personas ubicadas en posición de demandar grandes pagos
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por servicios tales como, digamos, no encontrar algún pretexto para impedir la operación eficiente del proyecto. No
sólo estos pagos comenzarían a ser costosos, sino que podrían resultar ilegales bajo la ley estadounidense. ¿Y qué
pasaría con la publicidad adversa que podría afectar de manera negativa las operaciones de HG en otros países? Por
último, Green no estaba cómodo con las prácticas de contratación de Martin. No tenía razón para dudar de la
competencia de alguno de los contratados, pero el nepotismo tiene sus riesgos. La conexión cercana de algún
empleado con algún funcionario del gobierno, por ejemplo, podría fomentar que el empleado participara más
activamente en el proceso de extorsión. ¿Qué tal si la mujer contratada para trabajar en las autorizaciones de
importación decidiera incursionar en tos negocios con su tío, el funcionario de aduanas, y cobrar un poco más por
cada aprobación aduanal? Además, por la historia de inestabilidad política de Uganda, la empresa corría el riesgo de
que sus amigos de hoy ubicados en los altos mandos pudieran ser los enemigos del Estado el día de mañana. Luego
estaba el asunto de tos rituales tribales. La presa desalojaría unos 700 aldeanos, y durante las primeras
negociaciones con el gobierno de Uganda (incluso antes de la transferencia de Martin a Uganda), HG armó un
paquete de reubicación que incluía renovación de escuelas y centros de salud en la nueva ubicación. Los ejecutivos
de HG comprendían que el paquete, valuado en millones de dólares, era aceptable para las personas afectadas. Poco
después de la llegada de Martin, sin embargo, dos tribus que vivían junto a las Cascadas de Bujagaii, cerca del sitio de
la presa, proclamaron que el rio era hogar de espíritus sagrados. Un líder de la tribu nombró ese sitio como La Meca
de su tribu. A medida que las noticias sobre estas declaraciones llegaban a la prensa internacional, el apoyo mundial
para las tribus comenzó a crecer. Con autorización de las oficinas centrales de HG, Martin contrató a un especialista
en religiones africanas que aconsejó a HG trabajar con los cuidadores religiosos de las cascadas para encontrar una
solución. Cuando fue contactado, el cuidador oficial reveló que, aunque los espíritus no podrían ser desplazados, sí
podían ser apaciguados mediante el precio correcto. Por una cuota de $7500, el cuidador de las cascadas sacrificó un
borrego, dos vacas, cuatro cabras, y dio muerte a un grupo de pollos, inmovilizándolos sobre carbón caliente
mientras 40 adivinos oraban y danzaban. Al final, se rociaron con sangre algunos árboles sagrados.
Desafortunadamente, los espíritus no se apaciguaron; al parecer porque Martin no participó en la ceremonia. Así que
Martin pagó otra cuota de unos $ 10 mil para repetir la ceremonia, en la cual tomó parte, apaciguando
evidentemente a los espíritus. Green estaba preocupado sobre el papel de Martin en la segunda ceremonia, la cual él
mismo consideraba pagana y probablemente una estafa. Por supuesto, la participación de Martin había permitido
que los trabajos continuaran, pero a Green le preocupaba que el episodio no solamente pudiera dañar la imagen de
HG, sino también ofender a la mayoría cristiana y a los muchos misioneros cristianos que hay en el país. A este
respecto, los evangelistas (que crecieron recientemente en número) estaban presionando para realizar una acción
nacional contra cualquier cosa “no cristiana", tal como demandar la pena de muerte para los homosexuales. Encima
de todo, la participación de Martin podría ser Interpretada como burla a las costumbres tribales en algunos círculos,
contribuyendo así a crear un entorno hostil para HG. Habiendo considerado cuidadosamente el caso de Charles
Martin, James Green tenía que tomar entonces decisiones sobre la contratación de personal para la fase operativa
del proyecto. Sabía que debía transferir a varios gerentes e ingenieros a Uganda, y ya había comenzado a entrevistar
algunos. Pero aún quedaba una cuestión crítica: ¿Cuánto se beneficiarían los expatriados por la presencia de un
estadounidense que, como Martin, podría ser una fuente valiosa de consejos sobre la cultura de Uganda? Y si debía
tener a alguien con esa función, ¿todavía era Martin el hombre correcto para desempeñar ese rol?

P R EG U N TA S

1. Describa los atributos culturales ugandeses que podrían afectar las operaciones de una empresa
extranjera que haga negocios allí.

Existen tres atributos que podrían afectar las operaciones de una empresa extranjera:

o Las contrataciones se realizan a través de recomendaciones familiares

o Las tribus que vivían junto a las Cascadas de Bujagaii y sus creencias religiosas
o El nepotismo existente
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2. ¿Quién tenía la razón. Green o Martin, sobre las acciones más controversiales de Martin en la facilitación
del proyecto? ¿Cómo podrían haber salido las cosas si Martin no hubiera formado parte del equipo del
proyecto?
Martin tenía razón, debido a que al integrarse con los lugareños, él se percató como debía de actuar para
lograr que la empresa pueda alcanzar su objetivo, en un lapso de tiempo menor al que hubiera tardado si no
actuaba de la manera que lo hace. Si Martin no hubiese formado parte del proyecto, probablemente el
trabajo no había comenzado todavía.
3. En la siguiente fase del proyecto —construcción de la planta generadora—, ¿HG debería emplear a alguien
cuya función principal sea la de enlace entre su cultura corporativa y la cultura de su país anfitrión? De ser
así. ¿Es Martin la persona más adecuada para desempeñar ese trabajo?
Si, Martin es la persona adecuada para esta fase. Porque entre todas las personas de la empresa que han ido
a Uganda, es la que más ha compartido con los locales por lo que él conoce como poder llegar a ellos y así
también tiene en claro los objetivos de la empresa y podrá convencer a los locales para determinadas
acciones que necesiten.