Contabilidad Administrativa

Cuestionario:

1. Naturaleza, Objetivos y características

• Naturaleza:
La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las
necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a
facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama de
la contabilidad es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa
logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y
una clara diferenciación que la distinga de otras empresas. El análisis de todos
sus procesos, de las actividades que se llevan a cabo en ellos, así como de los
eslabones que las unen, permite detectar áreas de oportunidad para diseñar una
estrategia que asegure el éxito.
Desde que surgió, la contabilidad administrativa ha estado atenta a las
demandas del entorno que viven las empresas.
Ahora la competencia se dirime en una arena mundial y los cambios que suceden
en Europa, Asia y América son vertiginosos. Las características actuales de las
empresas han generado nuevos retos a la contabilidad administrativa. Por
mencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puesto de manifiesto
la necesidad de contar con un mejor sistema de información para determinar los
costos. Por ejemplo, en muchas plantas latinoamericanas aún se utiliza una sola
tasa de aplicación de los gastos de fabricación indirectos que son absorbidos por
todos los productos. Existe poca o nula cultura para determinar los costos
incrementales que generan los pedidos de acuerdo con las especificaciones de los
clientes, lo cual crea sistemas engañosos. Por este enfoque, los administradores
han perdido el control de los costos incrementales. En cambio, las empresas de
países de la Cuenca del Pacífico cuentan con metodologías de avanzada para
medir los costos incrementales y los identificables con cada proceso o actividad
específica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de
líneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido al
empleo de un sistema de costeo incorrecto, lo cual da pie a decisiones
equivocadas.
En esta obra se analiza el enfoque clásico de la contabilidad administrativa
dentro del proceso de la administración, en especial lo referente a las actividades
de planeación y control. También se considera la forma en que la contabilidad
administrativa facilita el proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como
en el largo plazos, en los diversos niveles de la administración.

Además de la administrativa, se encuentran dos categorías muy importantes

para la vida de los negocios:
 Contabilidad financiera. Sistema de información cuyo objetivo es
información a terceras personas relacionadas con la empresa, como
accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar
sus decisiones.
Contabilidad fiscal. Sistema de información cuya meta es dar
cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones.

• Objetivos:
El objetivo principal de la contabilidad financiera es medir correctamente la
utilidad. Por su lado, los objetivos de la contabilidad administrativa son más
amplios, pues se enfocan en seis procesos fundamentales de la empresa:
Proveer información para costeo de servicios, productos y otros aspectos
de interés para la administración.
Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto
táctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratégica.
Facilitar el proceso de toma de decisiones mediante la generación de
reportes con información relevante.
Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente
herramienta de realimentación para los diferentes responsables de las
áreas de una empresa, lo cual implica que los reportes no deben limitarse
a señalar errores.
Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la
empresa.
Motivar a los administradores para alcanzar los objetivos
organizacionales.

• Característica:
La contabilidad administrativa se orienta al futuro debido a que una de sus
funciones esenciales es colaborar en la planeación y diseño de acciones que
proyecten a la empresa, así como a la toma de decisiones cuyo resultado se
verá en el futuro.
La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la
precisión de la financiera, ya que otorga más relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que, en
muchos casos, son estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la
empresa, por lo cual no es ineludible preocuparse por la exactitud que exigen
las NIF o las IFRS para determinar correctamente la utilidad.
La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa
como células o centros de información (divisiones, líneas de producto, etc.)
para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Este
enfoque permite un proceso de mejora continua, a través del análisis de las
actividades y procesos que se efectúan en cada área con el fin de incrementar
la competitividad, más que de la empresa vista globalmente, tarea que tiene
 a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos
en ella.
La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativo,
recurre a ciencias como la estadística, la economía, la investigación de
operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el
fin de aportar soluciones a los problemas de la organización; de ahí que
exista gran relación con otras disciplinas, lo que no sucede con la contabilidad
financiera.
La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la
administrativa, que es un sistema de información opcional. De acuerdo con
nuestra legislación mercantil, deben presentarse a la asamblea de accionistas
los resultados del ejercicio tres meses después del cierre. Esta información es
requerida por las instituciones de crédito para llevar a cabo sus análisis. En
cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad
administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que sólo un
pequeño porcentaje de las compañías mexicanas se ha dado a la tarea de
diseñar un sistema interno de información para la toma de decisiones.

2. Contabilidad administrativa vs contabilidad financiera

Como se ha comentado al hablar de las diferentes ramas o áreas de la contabilidad,
existe también gran similitud entre ellas:

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del
mismo banco de datos (sería ilógico e incosteable mantener un sistema de captación de
datos diferente para cada área). Cada una agrega o modifica ciertos datos, según las
necesidades específicas que se quieran cubrir.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en
manos de los administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor
de manera global, mientras que la administrativa lo hace por áreas o segmentos.

La contabilidad administrativa está organizada con el objeto de producir información

para uso interno de la administración.
Por ejemplo:
Formula, mejora y evalúa políticas de la empresa.
Conoce las áreas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a
través, por ejemplo, de la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones diarias.

3. Papel de la contabilidad administrativa en la planeación, control

administrativo y toma de decisiones.

Planeación: El diseño de acciones con el fin de alcanzar los objetivos deseados en un periodo
determinado.
La actividad de planeación ha adquirido mayor importancia en la actualidad, debido a
aspectos como el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado
de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante que se
posee hoy en las empresas en la que se encuentra la mayoría de los países.
La planeación es necesaria por diferentes motivos:
Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que, anticipándose a ellos, les
sea más fácil adaptarse a las organizaciones y puedan competir exitosamente
con estrategias.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes
elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeación, se logra mayor efectividad y eficiencia en las

operaciones y mejor administración. Entre las diferentes definiciones de planeación,
vale la pena elegir la siguiente: “Diseño de acciones cuya misión es cambiar el objeto
de la manera en que éste haya sido definido”.

La contabilidad administrativa se enfoca especialmente en la planeación a corto

plazo, la cual consiste en el diseño de cursos de acción para alcanzar los objetivos
operativos de la empresa. Para ello, la contabilidad administrativa provee
herramientas útiles como el modelo costo-volumen-utilidad y el presupuesto. A fin de
que la empresa pueda determinar mejor la estrategia competitiva que le permitirá
obtener un lugar en el mercado, dichas herramientas se apoyan en diversas
tecnologías de vanguardia para la asignación correcta de los costos y el
aseguramiento de la creación de valor en la empresa, como el costeo basado en
actividades y el análisis de la cadena de valor.

Control administrativo: proceso mediante el cual la administración se asegura de obtener

los recursos y usarlos de manera eficiente y efectiva en función de los objetivos.
Se necesita un sistema de información basado en la estadística que muestre dichas
desviaciones, lo que implica la necesidad de utilizar una buena técnica de control
administrativo que propicie la mejora continua. Por lo tanto, el control administrativo debe
ser el proceso mediante el cual la administración se asegura de obtener los recursos y
usarlos eficiente y efectivamente, en función de los objetivos organizacionales.

La información que genera la contabilidad administrativa puede ser útil en el proceso de

control de estos tres aspectos:
Como medio para comunicar información acerca de lo que la dirección desea que se
haga.
Como medio de motivar a la organización a fin de que actúe en la forma más
adecuada para alcanzar sus objetivos.
 Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qué tan buenos frutos
se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeño de los responsables de cada
área de la empresa.

La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez que se
ha concluido una determinada operación, se deben medir los resultados y compararlos
con un estándar fijado previamente con base en los objetivos planeados, de tal suerte
que la administración pueda asegurarse de que los recursos fueron manejados con
efectividad y eficiencia. El estándar surge al utilizar cualquiera de las siguientes
herramientas: costos estándar, presupuestos, centros de responsabilidad financiera,
etcétera.

El control administrativo se efectúa a través de los informes que genera cada una de las
áreas o centros de responsabilidad, lo cual permite detectar síntomas de desviaciones y
conduce a la alta gerencia a la administración por excepción, de tal modo que al
manifestarse algún desvío puedan aplicarse las acciones correctivas necesarias para
lograr efectividad y eficiencia en el empleo de los recursos con que cuenta la
organización. En los países en desarrollo, entre más difícil es la economía más actual es
el principio administrativo que afirma: “Sistema que no se controla, se degenera”, de
donde deriva la relevancia de esta función.

Toma de decisiones:
En la definición de contabilidad administrativa se explicó que facilita la toma de decisiones.
Se verá ahora cómo realizar esta labor. Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el
método científico, que puede desglosarse de la siguiente manera:

Modelo de toma de decisiones.

Paso 1: Definir el problema
Paso 2: Identificar alternativas.
Paso 3: Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas
factibles.
Paso 4: Considerar factores cualitativos.
Paso 5: Seleccionar la estrategia que ofrezca mayor beneficio.
Paso 6: Monitorear la alternativa seleccionada.

4. Funciones de contador gerencial y el contralor

• Contador general:
Es responsable de la planificación, dirección, supervisión y control de las operaciones
contables de la empresa, velando por mantener actualizados sus estados financieros, y
cumplir con las obligaciones tributarias y las disposiciones legales emitidas por los
organismos de control.
 Funciones del Contador General.

1. Planificar, organizar, dirigir, programar y controlar las actividades del departamento.

2. Emitir estados financieros oportunos, confiables y de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados y otras disposiciones vigentes.
3. Supervisar, evaluar y controlar la emisión de órdenes de pago
4. Revisar reportes o estados financieros y demás documentos contables.
5. Revisar conciliaciones bancarias y declaraciones de impuestos.
6. Analizar saldos de cuentas contables de años anteriores requerido por organismos
financieros de control.
7. Desarrollar e implantar la nueva estructura contable y procedimientos de control que
fortalezcan la actividad económica de la empresa.
8. Diseño e implantación de reportes gerenciales que faciliten la interpretación correcta de
la información contable financiera.
9. Revisar contratos de proveedores.

• Contralor:
Es la persona o funcionario encargado de examinar las cuentas y la legibilidad de los gastos
públicos.

El contralor es el copiloto de la dirección general cuya función es llevar a la empresa al logro

de sus fines.

La función de contraloría se encuentra dentro de los departamentos de servicio, encabezado

por el contralor, quien tiene autoridad sobre sus subordinados de línea, pero en lo referente
a los demás departamentos solo tiene autoridad de consejo y ayuda respecto a las funciones
de Planeación, Control Administrativo y Toma de Decisiones.

El campo de acción del Contralor depende del tipo de empresa de que se trate. El Contralor
es responsable de la información y de que la contabilidad administrativa cumpla su función.

En la organización, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones

puede estar subordinado al director general.

Funciones del Contralor.

1. Contabilidad financiera.
2. Presupuestos y planeación.
3. Cumplimiento de obligaciones fiscales.
4. Auditoría interna.
5. Control administrativo.
6. Diseño, informe y evaluación del desempeño.
7. Salvaguarda de activos.
8. Estudios especiales.
 9. Procesamiento de datos.
10. Costos.

5. Teoría del valor

Valor: Es una energía o una fuerza que motiva la acción humana.

Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna
manera satisfacen sus necesidades. Así, por ejemplo, una persona que padece los efectos del
calor se sentirá atraída por comerciales que anuncian sistemas de ventilación; una con hambre
se le antojarán los diversos platillos que componen un menú; una persona que necesita
transporte centra su interés en diferentes automóviles o medios de transporte que satisfagan su
necesidad. En resumen, cada persona da valor a las cosas según la forma en que éstas
satisfacen sus necesidades.
El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios, pues es mucho más
que una característica del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor
se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce. Algunos métodos incrementan el
valor por medio de la mejora del desempeño de los productos o servicios que ofrece la empresa;
otros se enfocan en mejorar el valor de la compañía en sí misma; y algunos más se enfocan en el
futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que apenas
se encuentran en la etapa de diseño.

Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando sólo en la
reducción de costos, fijándose como objetivo eliminar o sustituir partes sin cambiar
significativamente el diseño del artículo. Sin embargo, en la actualidad, el objetivo del análisis
de valor es identificar el valor que un producto o servicio brinda a los clientes.

El perfeccionamiento de un producto por medio de la utilización de disciplinas de valor es el

resultado del empleo sistemático de técnicas que se concentran en las funciones básicas de un
producto y aseguran que cada una de las actividades agregue realmente valor. A pesar de que
puede involucrar un análisis de reducción de costos convencionales, el estudio de valor incluye
aún más ámbitos de análisis.

La administración basada en el valor (value management) se enfoca en ofrecer el máximo valor

a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo,
todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que genere flujo de
efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los costos. El proceso de value
management (VM) lo realizan las compañías que desean mantener su competitividad en el
futuro. La administración basada en el valor, al igual que el despliegue de la función de calidad
(quality function display QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas
que les permitirán ser competitivas en el futuro. Las compañías que implanten un programa de
administración del valor tendrán ventajas para competir en cuanto a diseños de productos que
están orientados al cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen valor
a un bajo costo.
6. Las restricciones

Es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras
para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

Esta permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su
tamaño), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximicen
sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de utilidades y
efectos en la organización. Por lo general, la administración selecciona aquella mezcla que
genera el mayor margen de contribución, el cual se determina seleccionando las líneas que
proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, de ordinario se consideran sólo los costos
variables como costos relevantes, es decir, se pasan por alto las restricciones que normalmente
tiene que enfrentar una empresa. Es utópico pensar que la demanda de un producto es ilimitada
en el caso de una empresa cuya capacidad instalada también es ilimitada. Con frecuencia
existen restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad instalada, las
cuales se deben tener en cuenta para una toma de decisiones correcta, respecto de la mezcla
que debe producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya sea interna, como
disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de un producto.

La teoría de las restricciones ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto las
restricciones internas como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho de ellas,
subordinando cualquier actividad a la aplicación de las restricciones y a reducir las limitaciones
que provocan. Fox define una restricción como “cualquier cosa que dificulta que el sistema logre
un mayor desempeño y alcance su meta, tanto hoy como en el futuro”.

7. La cadena de valor

Cadena de valor: Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de

producción, desde la materia prima hasta la última actividad realizada para entregar el
producto terminado en manos del consumidor final.

El valor aumenta en la medida en que los procesos de su organización hacen llegar al

cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la
empresa en procesos como:

Desarrollo de productos para conquistar clientes.

Procesos productivos.
Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.

Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes,

genera un rendimiento mayor al que ofrece el mercado a los accionistas de la empresa
 y proporciona un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y
económicamente.
La cadena de valor es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos
para el desarrollo de estrategias encaminadas a lograr una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.
El administrador debe calcular el valor de la empresa a través del conocimiento y
análisis estratégico de la estructura de costos. Una vez que lo obtiene, debe compararlo
con el valor que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver
diferencias.

La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder

cuantificar si una empresa cumple con su misión de crear valor para los clientes, los
accionistas y la administración; por ello, es indispensable entender todo el proceso que
implica la cadena de valor. A continuación, se expondrán los pasos esenciales de dicha
herramienta:

Paso 1: Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
Paso 2: Identificar los generadores que impulsan el costo de cada “gran proceso”.
Paso 3: Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
Paso 4: Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

8. Diseño de procesos empresariales

Consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la
empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad.

Es encontrar una manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes,
las especificaciones del producto dentro del costo y otras restricciones administrativas.

El diseño de procesos es un método que puede utilizar para comprender los valores de su
empresa u organización en relación con sus ofertas. Por ejemplo, si su empresa está planeando
desarrollar un nuevo producto o servicio, puede utilizar el diseño de procesos para ayudar a
guiar su desarrollo y asegurarse de alinear el artículo con sus valores. También puede utilizar
este método para revisar e implementar actualizaciones de sus ofertas existentes. Al utilizar
este proceso, puede referirse a sus ocho principios de diseño para producir los mejores
productos o servicios para su público objetivo.

9. Ciclo de vida de un producto

Ciclo de vida de un producto: Tiempo que dura un producto desde su concepción hasta
que se le abandona, es decir, ya no se produce.
 El ciclo de vida de un producto es el tiempo que dura un producto, desde su concepción
hasta que es abandonado. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de
marketing son: la introducción del producto al mercado, su crecimiento en el mercado, la
etapa de maduración, en la cual el producto se posiciona en el mercado, y la etapa de
abandono, cuando la administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros
productos.

Desde el punto de vista de producción, el ciclo de vida de un producto

comprende: investigación y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y
actividades referentes a la logística. El punto de vista de producción subraya el
ciclo de vida del costo, mientras que la perspectiva de marketing se concentra en
el comportamiento de los ingresos.
Desde el punto de vista del cliente, el ciclo de vida del producto es analizado a
través de cuatro actividades: comprarlo, operarlo, mantenerlo y disponer de él,
en cada una de las cuales se generan costos.

Estos tres puntos de vista sobre el ciclo de vida del producto deben integrarse para
conocer con detalle cada una de las actividades y procesos que los configuran. Sólo
de esta forma se podrá tener una visión integral de todo el ciclo de costos para
administrarlos correctamente. El ciclo de vida de un producto puede ser corto o
largo, lo cual depende del éxito que tenga el producto y de la actuación de la
competencia respecto a él. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo de vida del
producto, por lo cual surge la necesidad de determinar correctamente los costos de
cada etapa para facilitar el proceso de toma de decisiones.

10. Costo de calidad de un producto

Control total de calidad: cuya misión es promover entre quienes colaboran con la empresa un
compromiso para la mejora continua de los procesos y áreas que la integran, desde sus
proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Las últimas décadas se
han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofía en un gran
número de empresas, lo cual ha generado un incremento muy relevante de sus utilidades y
liquidez, debido a la reducción de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al
ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes.

El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización
con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que
son importantes para el cliente. En esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que
la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que, finalmente,
está definida por el cliente. El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura para
competir es el compromiso de llevar a cabo la mejora continua con el ánimo de satisfacer
plenamente a los clientes.

Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Costos por fallas internas: Son aquellos que podrían ser evitados si no existieran defectos
en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos se destacan:

Costos de reproceso: Son los costos de corregir defectos de los productos para
que éstos puedan ser útiles en función del uso que deben tener.
Costos de desechos: Son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y
algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos
y no pueden ser utilizados para ningún propósito.
Costos por tiempo ocioso: Son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas; por ejemplo, una máquina que no se utiliza porque el
papel que se usa para imprimir es defectuoso.
Costos por fallas externas: Son aquellos que podrían ser evitados si los productos
o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos
costos surgen cuando los defectos se detectan después de que el producto es
entregado al cliente. Por ejemplo:
Costos por productos devueltos. Son los asociados con la recepción y sustitución de
productos
defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones. Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan por
un
producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
Costos de garantía. Son los que genera el servicio prestado a los clientes de acuerdo con
los
contratos de garantía.
Costos por rebajas: Son aquellos que se originan cuando el cliente acepta quedarse con
un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le
haga una rebaja al
precio original.
Costos de evaluación. Son aquellos en que se incurre para determinar si los productos o
servicios
cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden
mencionar:
Costos de verificación. Se incurre en ellos para comprobar la calidad de los materiales o
productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspección: Se incurre en ellos cuando se debe controlar la conformidad del
producto
a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el empaque y el
envío
del producto. Como se puede apreciar, estos costos tienen como misión principal evitar que el
cliente reciba un producto que no cumple con las normas de conformidad y las especificaciones.

Costos de prevención: Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin
de
minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre más costos se tengan
por
este concepto, más ahorros habrá si se reduce la cantidad de productos defectuosos. Entre ellos
se
pueden mencionar:
Costos de planeación de calidad: Incluyen aquellos costos relacionados con el diseño,
preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar un programa de
calidad total, así como el plan general de calidad, el de inspección, el de verificación,
etcétera.
Costos de capacitación: Comprenden todos los costos relacionados con los programas de
capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.
Costos de revisión de nuevos productos: Incluyen los costos referentes al diseño,
preparación
de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o simulación para lograr
nuevos productos.
Costos de obtención y análisis de datos de calidad. Engloban los costos en que se incurre
para
mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y monitorear los niveles
de
mejora alcanzados, con el fin de tomar las acciones correctivas oportunas.

11. Análisis del comportamiento de costos

El comportamiento de los costos es el término general que se utiliza para describir si un costo
cambia cuando el volumen de operación cambia. Un costo que no cambia a medida que varía el
nivel de actividad es un costo fijo.

Un costo que no cambia a medida que varía el nivel de actividad es un costo fijo. Por otra parte,
un costo variable se incrementa o disminuye en forma total con un aumento o disminución en el
nivel de actividad respectivamente. En economía, por lo general se supone que los costos fijos y
los costos variables son conocidos. Los contadores administrativos deben trabajar con los
requerimientos para evaluar los costos fijos y variables. Se revisarán primero los aspectos
básicos del costo y las medidas de producción final. Más adelante, se analizarán los costos fijos,
variables y mixtos. Y, por último, se evaluará el impacto del horizonte de tiempo en el
comportamiento de los costos.

12. El costeo variable

Un costo variable es aquel que se modifica de acuerdo con variaciones del volumen de
producción, se trata tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece,
estos costos decrecen, mientras que, si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase
de costos.
13. El costeo por absorción

Costeo absorbente: Es el método de costeo que incluye en el costo del producto todos los costos
de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.

El costeo absorbente es el que más se utiliza con fines externos e incluso para tomar decisiones
en la mayoría de las empresas latinoamericanas. Este método incluye en el costo del producto
todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o
variable. El argumento en que se basa dicha inclusión es que, para llevar a cabo la actividad de
producir, se requieren ambos. En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos
tipos de costos contribuyen a generar los productos y, por lo tanto, se deben incluir los dos, sin
olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variables y los fijos para reemplazar los activos.

14. El costeo directo

Costeo directo Es el método de costeo que incluye sólo los costos variables. Los costos fijos de
producción se llevan al periodo; por ello no asigna ninguna parte de ellos al costo de las
unidades producidas.

Los que proponen el método de costeo directo (especialmente sus pioneros, Harris y Harrison)
afirman que los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su
vez, está en función de un periodo determinado, pero jamás del volumen de producción. El
hecho de contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que,
independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un periodo
determinado. Por lo tanto, los costos fijos de producción no están condicionados por el volumen
de ésta, ya que no son modificables por el nivel en el cual se opera; para costear con este
método se incluyen sólo los costos variables. Los costos fijos de producción deben llevarse al
periodo, es decir, enfrentarse a los ingresos del año de que se trate, de ahí que no se asigne
ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.

Las principales diferencias entre ambos sistemas son:

1. El sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como costos del periodo,
mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.