Unidad I. El papel de la informacin contable en la Planeacin 1.1 Naturaleza de la informacin contable 1.2 Perspectivas de la informacin financiera 1.

3 Comparacin de la contabilidad financiera, contabilidad administrativa y contabilidad de costos 1.4 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin 1.5 Papel de la contabilidad administrativa en el control interno 1.6 Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones 1.7 Objetivo de la contabilidad administrativa 1.8 Papel del contralor 1.9 Actitud tica de los contadores que proveen la contabilidad administrativa Unidad II. Anlisis del comportamiento de los costos 2.1 Clasificacin de los costos 2.2 Comportamientos de los Costos 2.3 Como reportar costos fijos y los costos variables 2.4 Fundamento del costeo directo y del costeo absorbente Unidad III Comportamiento del costo volumen - utilidad 3.1. Margen de contribuciones 3.2 Margen de contribuciones unitario 3.3. Punto de equilibrio 3.4. Meta de las operaciones- Utilidades 3.5. Margen de seguridad 3.6. Apalancamiento de operacin (Generalidades) Unidad IV. Planeacin y presupuesto 4.1 Concepto de planeacin 4.2 Tipo de Planeacin 4.3 Planeacin estratgica 4.4 Concepto de presupuesto 4.5 Control del presupuesto 4.6 Manual del presupuesto 4.7 Los presupuestos en la planeacin 4.8 Tipos de presupuestos

1.1NATURALEZA DE LA INFORMACION CONTABLE. CONCEPTO DE CONTABILIDAD. Herramienta intrnsecamente informativa, que se utiliza para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones Internas y externas por parte de los diferentes usuarios. Se puede definir a la Contabilidad como una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables que la afectan, con objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica. Existen diversas ramas de la Contabilidad, todas integrantes del mismo suprasistema de informacin. CONTABILIDAD FINANCIERA. Sistema de Informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como Accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, etctera a fin de facilitar sus decisiones. CONTABILIDAD FISCAL. Sistema de Informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. Sistema de Informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin, control y toma de decisiones. La Contabilidad Administrativa permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas. 1.2 PERSPECTIVAS DE LA INFORMACION FINANCIERA. La informacin financiera es un medio indispensable para evaluar la efectividad con la que la administracin logra mantener intacta la inversin de los accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento justo. Para qu sirve? Toma de decisiones Mayor probabilidad de xito en las decisiones Lograr: liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

1.3 COMPARACION DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y CONTABILDAD DE COSTOS CONTABILIDAD FINANCIERA La contabilidad financiera o contabilidad externa, tambin llamada simplemente Contabilidad es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran, se sumarizan y se informa de las operaciones cuantificables en dinero, realizadas por una entidad econmica. La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida econmica de una empresa, los registros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones que beneficien en el presente o a futuro. Caractersticas: Rendicin de informes a terceras personas. Totalidad de operaciones en forma sistemtica, cronolgica e histrica. Se basa en reglas, principios y procedimientos contables. La contabilidad administrativa es la ramificacin de la contabilidad la cual est enfocada a proporcionar diferentes tipos de informes que se encuentran basados en las tcnicas contables que sirven de ayuda para la administracin de una empresa, creando nuevas polticas de planificacin y de control de todas las funciones correspondientes a una empresa. La contabilidad administrativa se ocupa especficamente de la comparacin cuantitativa de todas las actividades realizadas y los objetivos cumplidos, con todo aquello que est siendo planeado en la actualidad, realizando el anlisis correspondiente a todas las reas de la empresa. El mismo debe incluir todos los procedimientos contables, contando con la informacin de la empresa existente, con el fin de evaluar la eficiencia de cada sector. Caractersticas: se utiliza para informar de forma interna como externa. Reporta cualquier movimiento cuantificable de la empresa No es obligatoria Ayuda a la toma de decisiones CONTABILIDAD DE COSTOS. Se ocupa de la planeacin, clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. La Contabilidad de Costos es una fase del procedimiento de contabilidad general, por medio de la cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de material, mano de obra, cargos indirectos y costos ajenos a la produccin necesarios para producir y vender un artculo. Caractersticas: Obtencin de informacin referente al costo unitario de producto o lote de artculos. Anlisis de costos en todos sus aspectos, con el fin de lograr una informacin detallada hacia los ejecutivos de la empresa. Registra, clasifica, resume y presenta nicamente las operaciones, pasadas o futuras necesarias para determinar, lo que cuesta adquirir, explotar, producir y vender un artculo o un servicio.

1.4 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: 1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias. 2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. 3. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etctera. 1.5 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL AMINISTRATIVO. El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin. La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso de control de estos tres aspectos. 1.- Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga. 2.- Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma mas adecuada para alcanzar los objetivos empresariales. 3.- Como medio para evaluar los resultados, y de esta manera evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de la empresa. La contabilidad administrativa es esencial para obtener mejor control. El control administrativo se efecta a travs de los informes que genera cada una de las areas o centros de responsabilidad, lo cual permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administracin por excepcin por parte de la alta gerencia y puedan realizarse las acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de los recursos con que cuenta la organizacin.

1.6 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES En la definicin de la administrativa se explico que esta facilita la toma de decisiones. Se vera ahora como realizar esta labor. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico que puedes desglosarse de la siguiente manera: 1.- anlisis a) reconocer que existe un problema b) definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios c) obtener y analizar los datos 2.- decisin a) proponer diferentes administrativas b) seleccionar la mejor 3.- puesta en prctica a) poner en prctica la alternativa seleccionada b) realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido 1.7 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

1.- Proveer informacin para costeo de servicios, productos y otros aspectos de inters para la administracin. 2.- Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratgica , que ante este entorno de competitividad es cada da mas compleja. 3.- Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante 4.- Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de retroalimentacin para los diferentes responsables de las reas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben limitarse a sealar errores. 5.- Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa. 1.8 PAPEL DEL CONTRALOR Est constituida por un conjunto de actividades tendientes a lograr los objetivos de custodiar e invertir los valores y recursos de una empresa, a mantener los sistemas de informacin adecuados para el control de activos y operaciones de dicha empresa y a proteger el capital invertido. 1.9 ACTITUDES TICAS QUE DE DEBEN DE TENER LOS CONTADORES ENCARGADOS DE PROVEER LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Competencia (Capacidad): debe de estar atento a las innovaciones en el campo de al contabilidad administrativa, y dominar las nuevas tecnologas. Objetividad: Comunicar la informacin en forma justa y objetiva. Integridad: Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran afectar a la empresa, segn la decisin que se tome, Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en ciertos

campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener una informacin ms completa al momento de tomar decisiones. UNIDAD II. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS 2.1 LA CLASIFICACION DE LOS COSTOS Costo: Es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo. Aplicaciones del clculo de costos: El Clculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestin de una empresa. Conocer no slo que pas, sino tambin dnde, cundo, en qu medida (cunto), cmo y porqu pas, permite corregir los desvos del pasado y preparar una mejor administracin del futuro. Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes tareas: Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios. Conocer qu bienes o servicios producen utilidades o prdidas, y en que magnitud. Se utiliza para controlar los costos reales en comparacin con los costos predeterminados: (comparacin entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, post-clculo). Localiza puntos dbiles de una empresa. Determina la parte de la empresa en la que ms urgentemente se debe realizar medidas de racionalizacin. Disear nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio. Guiar las decisiones de inversin. CLASIFICACIN Y TIPOS DE COSTOS Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones. 1. Clasificacin segn la funcin que cumplen DE PRODUCCIN: Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo: Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo Sueldos y cargas sociales del personal de produccin Depreciaciones del equipo productivo. Costo de envases y embalajes. Costos de almacenamiento, depsito y expedicin

DE COMERCIALIZACIN: Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial. Comisiones sobre ventas. Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera Seguros por el transporte de mercadera. Promocin y Publicidad. Servicios tcnicos y garantas de post-ventas. DE ADMINISTRACIN: Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la empresa Honorarios pagados por servicios profesionales. Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa. Alquiler de oficina. Papelera e insumos propios de la administracin DE FINANCIACIN: Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: Intereses pagados por prstamos. Comisiones y otros gastos bancarios. Impuestos derivados de las transacciones financieras. 2. Clasificacin segn SU GRADO DE VARIABILIDAD Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de actividad. FIJOS: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres Amortizaciones o depreciaciones Seguros Impuestos fijos Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.) Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. VARIABLES: Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto). Materias Primas directas. Materiales e Insumos directos. Impuestos especficos. Envases, Embalajes y etiquetas. Comisiones sobre ventas.

3. Clasificacin segn ASIGNACIN DIRECTOS: Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. INDIRECTOS: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos. 4. Clasificacin segn SU COMPORTAMIENTO VARIABLE UNITARIO: Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc. VARIABLE TOTAL: Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad FIJO TOTAL: Es la suma de todos los costos fijos de la empresa. FIJO UNITARIO: Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad COSTO TOTAL: Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales. Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

2.2 EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES

Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales directos y los costos de mano de obra directa son generalmente clasificados como costos variables. Los costos variables son costos que varan en total proporcin a los cambios en el nivel de actividad. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS Cuando las unidades producidas es la medida de actividad, ejemplos de costos fijos incluyen la depreciacin en lnea recta del equipo de una fabrica, seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios de supervisores, etctera. Los costos fijos son costos que continan igual en su monto total aun y que el nivel de actividad cambie. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS Un costo mixto tiene las caractersticas tanto de un costo fijo como de uno variable. Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permanecer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporcin a los niveles de actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son algunas veces llamados costos semivariables o semifijos. 2.3 COMO REPORTAR COSTOS FIJOS Y VARIABLES La clasificacin de un costo como variable o fijo depende de si el costo cambia o permanece igual en relacin con el nivel de la actividad comercial. Costos Variables Son los costos que aumentan o disminuyen en respuesta a los aumentos o disminuciones en el nivel de actividad comercial. Costos Fijos Son los costos que no cambian con los cambios en el nivel de actividad comercial. 2.4 FUNDAMENTOS ABSORBENTE DEL COSTEO DIRECTO Y DEL COSTEO

El costeo absorbente es el ms usado con fines externos incluso para tomar decisiones en las empresas. ste mtodo incluye en el costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su costo fijo o variable. Los que propones el mtodo de costeo directo(sus pioneros Harris y Harrison) afirman que los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta, a su vez, sta en funcin de un periodo determinado, no del volumen de produccin. Diferencias entre ambos mtodos 1. El sistema de costeo directo considera los costos fijos de produccin como costos de periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. 2. Para valuar los inventarios, el costeo directo slo considera los costos variables; el costeo absorbente incluye ambos. Esto repercute en el balance general. 3. La forma de presentar la informacin en el estado de resultados.

4. En el costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otro con aumentos y disminuciones en los inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce, disminuyendo los inventarios. sta diferencia segn el mtodo de costeo que se utilice, puede dar origen a las siguientes situaciones: a) La utilidad ser mayor en el sistema de costeo directo si el volumen de ventas es mayor que el volumen de produccin. En el costeo absorbente, la produccin y los inventarios de artculos trminos disminuyen. b) Mediante el costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de produccin. En el costeo directo, la produccin y los inventarios de artculos terminados aumentan. c) Ambos mtodos reportan Utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de produccin. Ambos mtodos difieren en el tratamiento que dan a los costos que se incluyen en el inventario, y en la clasificacin y orden de presentacin que se emplean. Los que proponen ambos mtodos coinciden en que el costeo directo es ms adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines externos.

UNIDADIII. COMPORTAMIENTO DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD 3.1 MARGEN DE CONTRIBUCIONES

El margen de contribucin es el la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es considerado tambin como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia. En el proceso de produccin se incurren en costos fijos, costos variables y adicionalmente se espera una margen de utilidad. Si el margen de contribucin se determina excluyendo de las ventas los costos variables, entonces el margen de contribucin es quien debe cubrir los costos fijos y la utilidad esperada por el inversionista. El precio de venta, est compuesto por tres elementos: Cosos fijos, Costos variables y la utilidad. La formula es muy sencilla, puesto que todo lo que se hace es restar al precio de venta unitario el costo variable unitario, por lo que queda MC = PVU-CVU. Precio de venta 6.000 Costo fijo 2.000 Costo variable 3.000 MC = 6.000 3.000 = 3.000 Importancia del margen de contribucin El margen de contribucin permite determinar cuanto est contribuyendo un determinado producto a la empresa. Permite identificar en que medida es rentable seguir con la produccin de ese artculo. Algunas situaciones que el margen de contribucin permite identificar y analizar son las siguientes: 1. Si el margen de contribucin es positivo, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de contribucin, mayor ser la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo as vare el margen de contribucin) 2. Cuando el margen de contribucin es igual al costo fijo, no deja margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa est en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde). 3. Cuando el margen de contribucin no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costos fijos, si no se toman medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajo suficiente, puesto que ste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribucin. 4. Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costos variables son superiores al precio de venta, se est ante una situacin crtica la cual necesariamente debe conducir a suspender la produccin del bien en cuestin.

3.2 MARGEN DE CONTRIBUCIONES UNITARIO MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO

El margen de contribucin unitario tambin es til para calcular el potencial de utilidades de proyectos propuestos. El margen de contribucin unitario es la cantidad monetaria (dlares, pesos, euros, etc.) de cada unidad de ventas disponible para cubrir los costos fijos y proporcionar utilidades de operacin. Por ejemplo, si el precio de venta unitario de la compaa Fusin, Inc. es $20 y el costo variable unitario es $12, el margen de contribucin unitario es $8 ($20 - $12). 3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas), donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni prdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar el nmero de unidades a vender, de modo que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos). Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para: permitirnos una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad de ventas se empezarn a obtener utilidades. conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio. ver a partir de qu nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor. saber que nmero de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta utilidad. Veamos a continuacin los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de equilibrio: 1. Definir costos 2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) 3. Hallar el costo variable unitario (Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables totales entre el nmero de unidades producidas y vendidas (Q)). 4. Aplicar la frmula del punto de equilibrio La frmula para hallar el punto de equilibrio es: |(P x U) (Cvu x U) CF = 0 | Donde: P: precio de venta unitario. U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que los ingresos sean iguales a los costos. Cvu: costo variable unitario. CF: costos fijos. El resultado de la frmula ser en unidades fsicas, si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente multiplicamos el resultado por el precio de venta. 3.4 META DE LAS OPERACIONES UTILIDADES 3.5 MARGEN DE SEGURIDAD

Es la diferencia entre el ingreso real por ventas y las ventas correspondientes al punto de equilibrio. Este indica el posible decremento en las ventas que podran ocurrir antes que se produzca una perdida de operacin. Por ejemplo, si el margen de seguridad es bajo, aun un pequeo decremento en el ingreso por ventas puede dar como resultado una perdida de operacin. Si las ventas son de $250,000 el precio de venta unitario es de $25 y las ventas correspondientes al punto de equilibrio son de $200,000; el margen de seguridad es de 20%. El margen de seguridad tambin puede plantearse en trminos de unidades. Por ejemplo, el margen de seguridad de 20% es equivalente a ($250,000 X 20%) = $50,000. En unidades, el margen de seguridad es de ($50,000 / $25) = 2,000. Por lo tanto, las ventas reales de $250,000 pueden disminuir en $50,000 o 2,000 unidades antes que ocurra una perdida de operacin. 3.6 APALANCAMIENTO DE OPERACIN (GENERALIDADES) Es til para medir el impacto de los cambios en las ventas sobre la utilidad de operacin, sin preparar un estado de resultados formal. Mientras mayor sea el grado de apalancamiento operativo, mas afectaran los cambios en la actividad de ventas a las Utilidades. Por ejemplo, un alto nivel de apalancamiento operativo indica que un pequeo aumento en ventas dar como resultado un fuerte incremento porcentual en la utilidad de operacin. UN ALTO APALANCAMIENTO DE OPERACIN significa que un cambio en ventas relativamente pequeo, dar como resultado un gran cambio en ingresos de operacin. UN BAJO APALANCAMIENTO DE OPERACIN esta disponible por la presencia de Costos Fijos mayores.

UNIDAD IV. PLANEACION Y PRESUPUESTO

4.1 CONCEPTO DE PLANEACION En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin. La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc. . "Planeacin" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditora. 4.2 TIPO DE PLANEACION Planeacin operativa La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Planeacin tctica

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. 4.3 PLANEACION ESTRATGICA Es el proceso mediante el cual la empresa planea y decide la estrategia a seguir para lograr ser competitiva y as poder logar exitosamente su misin. Se decide a que mercados se va dirigir Se asignan recursos Se analiza a la competencia Se buscan alianzas Se prevn riesgos A dnde se desea que llegue la empresa? La misin establece el propsito y la meta de la empresa, esta refleja el objetivo principal de la empresa. Adems de la misin, la empresa debe de estructurar su visin, en la cual se debe establecer como se ve la organizacin a futuro Dnde se encuentra actualmente la empresa? Implica conocer en que terreno se encuentra la organizacin en la actualidad. 1. Identificacin del negocio Se determina cuantos negocios integran la organizacin, pueden existir uno o varios negocios. 2. Anlisis de la industria Se identifica la posicin de la empresa en la industria, as como las amenazas y oportunidades que existen en el entorno 3. Identificacin de los factores bsicos de competencia. Conocer la opinin de los clientes, visitar las instalaciones de los negocios competidores y analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades respecto nuestra competencia. CAMBIOS DE LA EMPRESA PARA LLEGAR AL LUGAR DESEADO Despus de definir la misin, visin y los valores de la compaa, y despus de analizar la situacin actual de la empresa comienza uno de los pasos ms delicados de la planeacin estratgica: Situacin actual a la situacin deseada, lo que es direccin estratgica Direccin estratgica Rumbo del negocio mnimo 3 aos. Disear planes de accin concretos. Fortalecer factores bsicos de competencia.(Fijar objetivos, implicaciones y riesgos del que hacer)

Estrategia corporativa Se determina el rumbo a seguir. Estrategia de enfoque De diversificacin (tomar parte en varios negocios) Estrategia geogrfica Impulsores de estrategia: Diferenciacin Desarrollo de un nicho de mercado Liderazgo en costo Por lo tanto las estrategias de mercado, producto, recursos etc. Deben tener bien definidos los planes operativos los cuales se traducirn en acciones concretas para la compaa: Mercado Productos Anlisis de demanda del producto o servicio etc. 4.4 PRESUPUESTO Plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. 4.5 CONTROL DE PRESUPUESTOS El procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionar para un periodo definido un programa de previsin de administracin financiera y de operacin basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las condiciones que se prevn para el futuro. Tcnicas: la tcnica del control de presupuesto no es ms que un conjunto de herramientas y recursos del anlisis de los estados financieros para planear y coordinar y dictar medidas para controlar las operaciones y funciones de la empresa. Normas: la mayora de las empresas tiene por objetivo obtener un rendimiento equitativo en relacin al capital invertido tratando de proporcionar las mejores satisfacciones tanto a la organizacin como a los consumidores, normas a las que se debe sujetar el control presupuestal 1. Especificacin clara de las ventas en la empresa 2. Las metas deben ser supervisadas constantemente 3. Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos, empleados y obreros) 4. Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de responsabilidad y de determinacin de actividades individuales 5. El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin. 6. El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se permita corregirse de acuerdo a diversas circunstancias o correcciones.

7. Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que este de acuerdo con el sistema presupuestal 8. El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de autoridad tanto lineal como funcional. 9. debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de motivarlo o llamar la atencin. 10. la comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan antecedentes y proporcionarles una atencin a los directivos de los principales problemas existentes. 11. debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de las actividades. Objetivos del control presupuestal El propsito principal de los estados financieros al establecer este procedimiento consiste en comparar los resultados reales con los previstos al efectuarse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos: 1. Elaboracin de instructivos base para la comparacin. 2. Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados. 3. Interpretacin de los resultados de la comparacin. 4. Estudio de las variaciones. 5. Toma de decisiones. 4.6 MANUAL DE PRESUPUESTOS Definicin del Manual de Presupuesto Es un documento contentivo de las polticas, normas y procedimientos para la elaboracin del presupuesto general de la empresa; tendr explicitas las actividades y responsabilidades de los funcionarios que intervienen en el proceso presupuestal Objetivos del manual de presupuesto 1.- Proporcionar pautas generales sobre la secuencia en la elaboracin, ejecucin y control del presupuesto y sobre los compromisos que en torno a ellos asumen los diferentes niveles de la organizacin. 2.- Servir de gua, tanto para la implementacin como para el mantenimiento del sistema presupuestario. Contenido del Manual de Presupuesto 1.-Los pasos preliminares en los planes empresariales 2.-Las funciones del comit de presupuestos 3.-Instrucciones de como elaborar cada presupuesto, de acuerdo al rea funcional que corresponda. 4.- Relaciones presupuestarias internas y externas. 5.- Confeccin del un presupuesto. 6.-Las etapas del proceso presupuestal. 7.-Duracin del perodo presupuestario y fechas para suministrar estimaciones. 8.-Informes que han de producirse respecto a los presupuestos en cada rea funcional. 9.-Forma de obtener los Estados Financieros Presupuestados.

4.7 LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACION Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. 4.8 TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: Segn la flexibilidad Segn el periodo de tiempo que cubren Segn el campo de aplicabilidad de la empresa Segn el sector en el cual se utilicen. Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignados: son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Segn el periodo de tiempo A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Segn el campo de aplicacin en la empresa De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compra Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. o Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual trimestralmente. o Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Segn el sector de la economa en el cual se utilizan Presupuestos del Sector Pblico: son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.