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Autoevaluación inicial – Dirección de proyectos PMI II

¿Cuál de las siguientes características de los proyectos y el trabajo operativo NO es cierta?:

No están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos. Los proyectos

y el trabajo operativo si están limitados por restricciones, incluso restricciones de
recursos.

¿Cuál de las siguientes NO es una característica de la dirección de proyectos efectiva?:

Rentabilidad. La rentabilidad no es una característica de la dirección de proyectos

efectiva.

Un proyecto se inicia formalmente…:

Con la firma del acta de constitución. El proyecto se inicia formalmente con la firma
del acta de constitución del proyecto aprobada, que es un documento que autoriza
formalmente el inicio de un proyecto o una fase del mismo.

¿Qué es un cronograma?:

Se refiere tanto a los cálculos de tiempo que permiten estimar la duración de las
actividades y el documento impreso que lo representa. El cronograma en términos
generales se refiere tanto a los cálculos de tiempo que permiten estimar la duración de
las actividades y el documento impreso que lo representa.

Dentro de los procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, el grupo de

procesos de ejecución hace referencia a…:

Proceso que contiene todos los procesos que se deben contemplar para completar el
trabajo precisado en el plan para la dirección del proyecto, con el objetivo de cumplir
las especificaciones del mismo. El grupo del proceso de ejecución contiene todos los
procesos que se deben contemplar para completar el trabajo precisado en el plan para
la dirección del proyecto, con el objetivo de cumplir las especificaciones del mismo.

PRUEBA UNIDAD 1 CLASE 1 – Gestión de costos

Existe una práctica emergente relacionada con el concepto de Cronograma Ganado (ES), pero
¿cuál de las siguientes opciones es FALSA en relación a dicho concepto?:

Para el cálculo de la variación del cronograma (SV), en relación al cronograma ganado,

se utiliza la siguiente fórmula: cronograma ganado menos valor ganado. En base al
concepto de cronograma ganado (ES), la variación del cronograma se calcula = ES
(cronograma ganado) – AT (tiempo real). Se puede revisar este concepto en la
introducción al capítulo 7 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

¿Cuál de las siguientes respuestas es FALSA en relación a la Línea Base de Costos?:

 Incluye las reservas de contingencia y de gestión. La línea base de costos incluye la
reserva de contingencia pero NO incluye la reserva de gestión, si no que se suma a ésta
para obtener el presupuesto del proyecto. Puede revisarse el concepto de Línea Base
de Costos en la Guía del PMBOK® 6ª Edición, en el apartado 7.3.3.1.

Para estimar el costo de las actividades se utiliza la estimación por 3 valores. La fórmula para
el costo esperado = (optimista+ 4 más probable + pesimista)/6, ¿a qué tipo de distribución
hace referencia?:

Beta. Tradicionalmente, la estimación por 3 valores ha utilizado un tipo de distribución

Beta para calcular el rango de valores para la estimación de costos. Puede revisarse el
método de 3 valores en el apartado 7.2.2.5. de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

“Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado”. ¿A qué término
pertenece la anterior definición?:

Valor ganado (EV). Es la definición exacta de Valor Ganado, corresponde con el trabajo
realmente completado pero expresado en términos de presupuesto. Pueden revisarse
los anteriores conceptos en el apartado 7.4.2.2. de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿Cuál de las siguientes técnicas para la estimación de costos es más exacta?:

Estimación paramétrica. De las técnicas citadas, la estimación paramétrica se obtienen

niveles superiores de exactitud. La estimación análoga y mediante juicio de expertos
son técnicas sencillas y rápidas de utilizar pero con bajo nivel de precisión. Puede
revisarse la estimación paramétrica en el apartado 7.4.2.3. de la Guía del PMBOK® 6ª
edición.

En relación a las herramientas y técnicas para estimar el costo de las actividades, ¿cuál es la
opción VERDADERA?:

La estimación paramétrica se puede aplicar a un proyecto por completo o a partes del

mismo. La estimación por tres valores sólo utiliza los tipos de distribución beta y
triangular; la estimación por analogía ofrece un nivel de exactitud bajo y la estimación
paramétrica ofrece mayor nivel de exactitud que la estimación por analogía. Pueden
revisarse las herramientas y técnicas de estimación de costos en la Guía del PMBOK®
6ª Edición, en el apartado 7.2.2.

Si el TCPI o índice de desempeño del trabajo por completar para finalizar dentro de lo
planificado fuera menor de 1. ¿Cómo se interpretaría este dato?:

El proyecto será más sencillo de completar. Cuando el índice de desempeño del trabajo
por completar es inferior a 1, el proyecto es más sencillo de completar ya que, por así
decirlo, hay más presupuesto disponible para el trabajo restante. Puede revisarse el
concepto de TCPI en la Guía del PMBOK® 6ª Edición, en el apartado 7.4.2.3.

¿Cuál de los siguientes elementos NO forma parte del contenido del Plan de Gestión de los
Costos?:
 El presupuesto del proyecto. Un plan de gestión de costos no incluye el presupuesto del
proyecto, que es la salida del proceso de Determinar el Presupuesto. El resto de
opciones sí forman parte del plan. Puede revisarse el contenido del Plan de Gestión de
Costos en el apartado 7.1.3.1. de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Para un proyecto, la Actividad A tiene un valor planificado de 10.000€, está completada al

60% y su costo real asciende a 5.000€; la Actividad B tiene un valor planificado de 15.000€,
está completada al 50% y su costo real asciende a 7.500€; la Actividad C tiene un valor
planificado de 30.000€, está completada al 40% y su costo real asciende a 12.000€. Teniendo
en cuenta que el proyecto se encuentra justo a la mitad de su desarrollo ¿Qué conclusión
puede extraerse con los anteriores datos?:

El proyecto marcha retrasado pero está ahorrando costos. El proyecto, según los datos
aportados, marcha retrasado en relación al cronograma pero ahorrando costos en
relación al presupuesto. El valor planificado (PV) = 27.500€ [(10.000€*50%) +
(15.000€*50%) + (30.000€*50%)]; el valor ganado (EV) = 25.500€ [(10.000€*60%) +
(15.000€*50%) + (30.000€*40%)] y el costo real (AC) = 24.500€ (5.000€ + 7.500€ +
12.000€). Si se hacen los cálculos del SPI y CPI, la respuesta correcta es que el
proyecto marcha retrasado (SPI = 0,927) y ahorrando costos (CPI = 1,04). Pueden
revisarse las fórmulas mencionadas en la Guía del PMBOK® 6ª Edición, en el apartado
7.4.2.2.

En cuanto a la técnica del Análisis del Valor Ganado (EVA, por las siglas en inglés), ¿cuál de los
siguientes enunciados es FALSO?:

El costo real tiene un límite superior, que supone la restricción de costos del proyecto.
El valor planificado total del proyecto no se conoce como presupuesto hasta la
conclusión (BAC). Pueden revisarse los conceptos relacionados con el Análisis del Valor
Ganado (EVA) en la Guía del PMBOK® 6ª Edición, en el apartado 7.4.2.2.

PRUEBA UNIDAD 1 CLASE 2 – Gestión de calidad

En entornos ágiles/adaptativos, la gestión de calidad tiende a realizarse hacia el final del

proyecto:

Falso. Los métodos ágiles requieren que pasos frecuentes de calidad y revisión sean
incorporados a lo largo del proyecto en lugar de hacia el final del mismo. Puede
revisarse esta idea en la introducción del Tema 8 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Conjunto de guías técnicas que pueden utilizarse para optimizar un aspecto específico de
diseño:

Diseño para X. El diseño para X (DfX) puede hacer referencia a aspectos de desarrollo
del producto tales como la fiabilidad, el despliegue, el ensamblado o la facilidad de uso.
Puede revisarse en el apartado 8.2.2.6 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.
Técnica que se utiliza para determinar si un proceso es estable y si tiene un comportamiento
predecible:

Diagrama de control. El diagrama de control es una herramienta del proceso Controlar

la Calidad que utiliza unos límites para determinar si el proceso es estable en el tiempo.
Puede revisarse en el apartado 8.3.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Los costos de evaluación de calidad son considerados como costos de conformidad:

Verdadero. Los costos de evaluación pueden ser los derivados de pruebas, pérdida en
pruebas destructivas e inspecciones para evitar fallas durante el proyecto. Puede
revisarse el costo de calidad en el apartado 8.1.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

También se denominan Diagrama de Ishikawa:

Diagramas de espina de pescado. El Diagrama de Causa y Efecto también se denomina

diagrama de Ishikawa, espina de pescado o diagramas por qué-por qué. Puede revisarse
en el apartado 8.2.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Pueden ser programadas o aleatorias, internas o externas y su principal objetivo, entre otros,
es identificar las no conformidades:

Auditorías. La auditoría es un proceso estructurado e independiente utilizado para

determinar si las actividades del proyecto cumplen las políticas, los procesos y
procedimientos del proyecto y la organización. Pueden revisarse las auditorías de
calidad en el apartado 8.2.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Gestión de calidad total (TQM), Six Sigma o Lean Six Sigma son métodos reconocidos cuyo
principal objetivo es:

La mejora continua. Son iniciativas que mejoran no solo la calidad de la dirección del
proyecto si no, también, la del producto, servicio o resultado final. Puede revisarse
esta idea en la introducción del Tema 8 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Los costos derivados de las obligaciones, trabajos con garantía y pérdida de negocio se
consideran:

Costos de no conformidad. Se consideran costos de no conformidad, concretamente

costos de fallas externas, las fallas encontradas por el cliente. Puede revisarse el
costo de calidad en el apartado 8.1.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Muestra actividades, puntos de decisión, ramificaciones, rutas paralelas y el orden de

procesamiento:

Diagrama de flujo. Un diagrama de flujo, también denominados mapas de procesos, es

la representación gráfica de un proceso. Puede revisarse el costo de calidad en el
apartado 8.1.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En un Diagrama de Control son los límites que se determinan de forma estadística:

 Límites de control. Los límites de control superior e inferior se determinan mediante la
utilización de cálculos y principios estadísticos para establecer la capacidad natural de
obtener un proceso estable. Puede revisarse en el apartado 8.3.2.5 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

PRUEBA UNIDAD 1 CLASE 3 – Gestión de recursos

En relación a la matriz de asignación de responsabilidades formato RACI, todas las opciones a

continuación correctas EXCEPTO:

El responsable (R) es el que tiene la responsabilidad última sobre la tarea. El rol

identificado con la R corresponde a la persona responsable de ejecutar la tarea,
mientras que el rol identificado con la A es la persona con responsabilidad última sobre
la actividad. Puede revisarse la matriz RACI en el apartado 9.1.2.2 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

En algunas ocasiones, los recursos físicos o del equipo están designados de manera previa,
considerándose entonces recursos pre asignados. Incluso, pueden asignarse recursos, tanto
físicos como humanos, al equipo en la etapa de anteproyecto por cumplir con unas
especialidades características o cualidades:

Falso. No se contempla la posibilidad de que algunos recursos sean asignados al

proyecto antes de que éste comience formalmente. Si es posible que algunos recursos
pre asignados queden designados en el acta de constitución, pero no antes. Puede
revisarse la pre asignación de recursos en el apartado 9.3.2.3 de la Guía del PMBOK®
6ª edición.

Debido a que los recursos críticos son escasos en las organizaciones, éstas han comenzado a
utilizar buenas prácticas para la gestión adecuada de recursos. Las siguientes son
herramientas reconocidas por ayudar a gestionar los recursos dentro de la organización
EXCEPTO:

Técnicas del valor ganado (EVM). Todas las mencionadas son herramientas o métodos
reconocidos para la gestión más eficiente de recursos dentro de una organización, pero
las técnicas del valor ganado no hacen referencia a este tema si no a la medición del
desempeño del proyecto utilizando una serie de técnicas que se estudiaron en temas
anteriores. Pueden revisarse estos conceptos en la introducción del capítulo Gestión de
Recursos de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿A qué hace referencia el término “ground rules” dentro del proceso de Planificar la Gestión
de Recursos?:

A unas reglas básicas de comportamiento que se definen para el equipo del proyecto. El
término “ground rules” hace referencia a una serie de reglas básicas de
comportamiento aceptadas entre los miembros del equipo para evitar conflictos y
 malentendidos derivados de las diferencias entre ellos. Se incluyen dentro del Acta de
Constitución del Equipo, que puede revisarse en el apartado 9.1.3.2 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

Los proyectos que se desarrollan en entornos ágiles/adaptativos se caracterizan, en relación a

la gestión de recursos, por fomentar los entornos colaborativos desarrollando equipos auto-
organizados:

Verdadero. Es correcto, los entornos colaborativos tienden a aumentar la

productividad, mejora la comunicación y aumenta el intercambio de conocimientos entre
los miembros del equipo. Pueden revisarse estos conceptos en la introducción del
capítulo Gestión de Recursos de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Cuando un equipo de proyectos se desarrolla, según el modelo desarrollado por Tuckman, pasa
por cinco etapas, lo que se conoce como la escalera de Tuckman. ¿Cuál de las siguientes
opciones es INCORRECTA en relación al mencionado método?:

El equipo debe siempre avanzar en las etapas, no se considera la posibilidad de

retroceder a una etapa anterior. El equipo podría retroceder en las etapas si se diera
la circunstancia, aunque no es lo idóneo. Pueden revisarse las fases en la introducción
del apartado 9.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos utiliza una situación perder-
perder?:

Consensuar/conciliar. De las técnicas enumeradas, la única que ofrece una situación

perder-perder es consensuar/conciliar aunque, finalmente, se consigue la solución del
problema en la medida en que ambas partes ceden en sus pretensiones. Pueden
revisarse las técnicas de resolución de conflictos en el apartado 9.5.2.1 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

Una tendencia cada día más arraigada es la creación de equipos virtuales/distribuidos, siendo
posible gracias a todas las herramientas tecnológicas disponibles. Los equipos virtuales
ofrecen todas las siguientes ventajas EXCEPTO:

Mayor facilidad en el seguimiento del progreso y productividad. Siempre es común la

desventaja relacionada con la dificultad de realizar seguimiento al progreso y
productividad de los miembros del equipo virtual, tradicionalmente mayor que en
equipos localizados. Pueden revisarse estos conceptos en la introducción del capítulo
Gestión de Recursos de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Tareas asignadas y trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto para
completar las actividades del mismo, hace referencia a:

La responsabilidad del miembro del equipo. La responsabilidad es exactamente lo que se

menciona en el enunciado de la pregunta. Cada miembro del equipo debe tener un rol
asignado, el cual tiene unas responsabilidades asociadas. Puede revisarse el contenido
del Plan de Gestión de Recursos en el apartado 9.1.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª
edición.
La técnica de resolución de conflictos que consiste en centrarse en los asuntos en los que las
partes están de acuerdo más que centrarse en las que están en desacuerdo se denomina:

Suavizar/adaptarse. Suavizar/adaptarse consiste en poner énfasis en los puntos de

acuerdo en lugar de las diferencias, también consiste en ceder en la postura propia
frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones. Pueden
revisarse las técnicas de resolución de conflictos en el apartado 9.5.2.1 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

PRUEBA UNIDAD 2 CLASE 4 – Gestión de las comunicaciones

¿Cuál de las siguientes puede considerarse una salida del proceso Monitorear las
Comunicaciones?:

Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio suelen ser el resultado habitual de la

monitorización de las comunicaciones, con la finalidad de ajustar algún elemento de las
comunicaciones debido a nuevos interesados, nuevas expectativas o cambios en el
entorno del proyecto. Pueden revisarse las salidas del proceso en el apartado 10.3.3 de
la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

El plan de gestión de comunicaciones del proyecto incluye, como parte de su contenido,

diagramas de flujo de la información del proyecto y las restricciones derivadas de la
legislación o normativa específica que pudieran afectar a las comunicaciones:

Verdadero. El plan de gestión de las comunicaciones incluye una información muy amplia
entre la cual se encuentra la mencionada en el enunciado de la pregunta. Puede
revisarse el contenido del plan de gestión de las comunicaciones en el apartado 10.1.3.1
de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Para desarrollar el plan de gestión de comunicaciones se pueden utilizar diversas

herramientas y técnicas como, por ejemplo, la representación de datos. ¿Cuál es la
herramienta para representar datos recomendada específicamente por la Guía PMBOK® 6ª
Edición?:

Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados. La matriz de evaluación de

involucramiento de interesados se estudiará en detalle en el tema de Gestión de
Interesados pero también se utiliza para la gestión de comunicaciones. Mediante esta
matriz se determina el nivel actual de participación de los interesados y la
participación deseada de esos interesados. Pueden revisarse las salidas del proceso en
el apartado 10.1.2.7 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

En relación a la herramienta denominada Métodos de Comunicación, ¿cuál de las siguientes

opciones es FALSA?:
 La comunicación masiva es aquella que distribuye un gran volumen de información a los
interesados. La comunicación masiva es aquella donde existe una conexión mínima entre
la personas o grupo que envía el mensaje y los grupos grandes, a veces anónimos, a
quienes está dirigida la información. Pueden revisarse estos conceptos en el apartado
10.1.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

Las reuniones periódicas de seguimiento del proyecto finalizan con la redacción de un acta de
la reunión que describe los acuerdos adoptados en la misma. ¿Qué tipo de comunicación es un
acta de una reunión?:

Formal por escrito. El tipo de comunicación formal por escrito es el que se utiliza para
dejar constancia de eventos importantes dentro de un proyecto como, por ejemplo, al
acta de constitución, los contratos, la aceptación de los entregables y las actas de las
reuniones. Se pueden revisar los distintos tipos o dimensiones de la comunicación en los
conceptos clave de la Gestión de las Comunicaciones de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

Para entornos ágiles, donde existe un alto nivel de incertidumbre y el cambio es un elemento
habitual, se recomienda que los controles del equipo sobre las comunicaciones sean poco
frecuentes, derivado de la dispersión física de los miembros del equipo durante el proyecto:

Falso. Lo correcto es justo lo contrario: en entornos ágiles se recomienda que los

controles del equipo sean frecuentes y la ubicación de los miembros del equipo en el
mismo lugar tanto tiempo como sea posible. Se puede revisar esta idea en las
consideraciones para entornos ágiles/adaptativos de la Gestión de Comunicaciones de la
Guía del PMBOK® 6ª Edición.

A lo largo de un proyecto, el director emplea la mayor parte de su tiempo en actividades de

comunicación:

Verdadero . El director está constantemente relacionado con actividades de

comunicación: reuniones con el equipo, con el cliente, con el patrocinador, con
proveedores, resolución de incidencias y conflictos, responder correos electrónicos,
responder llamadas, elaborar informes, motivar, negociar, etc. Esta idea está presente
a lo largo de todo el tema de Gestión de Comunicaciones, especialmente es su apartado
de conceptos clave.

En el proceso de Gestionar las Comunicaciones se puede utilizar diversa información a modo

de entrada como, por ejemplo, las políticas de gestión de personal. ¿En qué entrada se pueden
encontrar esas políticas?:

Factores ambientales de la empresa. Las políticas de gestión de personal se consideran

factores ambientales de la empresa. Puede considerarse una excepción en la medida
que, habitualmente, las políticas, procesos, procedimientos y guías de la organización se
consideran activos de procesos. La Guía del PMBOK® 6ª Edición no explica
concretamente la razón, sin embargo, en el apartado 2.2.2 entiende que es una factor
ambiental externo a la organización porque pueden existir restricciones legales
relacionadas con el empleo.
Para evitar malentendidos en las comunicaciones escritas, se recomienda aplicar las 5Cs de la
comunicaciones, entre las que NO se encuentra que la comunicación sea:

Consensuada. Las 5Cs de las comunicaciones implica que sea: correcta, concisa, clara,
coherente y controlada. Pueden revisarse las 5Cs en los conceptos clave para la gestión
de comunicaciones de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Si, como Director del Proyecto, debe distribuir un gran volumen de información a una
audiencia muy grande, ¿qué método de comunicación sería el más recomendable?:

Tipo pull (tirar). Las 5Cs de las comunicaciones implica que sea: correcta, concisa, clara,
coherente y controlada. Pueden revisarse las 5Cs en los conceptos clave para la gestión
de comunicaciones de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

PRUEBA UNIDAD 2 CLASE 5 – Gestión de riesgos

Si los riesgos individuales del proyecto han sido priorizados utilizando más de dos parámetros,
¿qué tipo de representación gráfica se requiere?:

Diagramas jerárquicos. Los diagramas jerárquicos son las representaciones adecuadas

cuando los riesgos han sido clasificados tomando en consideración más de dos variables.
Puede revisarse el diagrama jerárquico en el apartado 11.3.2.6 de la Guía del PMBOK®
6ª edición.

Para priorizar un riesgo individual, el grado en que se percibe que un riesgo importa por parte
de uno o más de los interesados se conoce como:

Propincuidad. La definición aportada corresponde exactamente al término

“propincuidad”. Pueden revisarse los parámetros de priorización de riesgos individuales
en el apartado 11.3.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿Cuál de las siguientes opciones es FALSA en relación a las estrategias de respuesta a

amenazas y oportunidades?:

La estrategia de transferencia habitualmente implica el pago de una prima de riesgo

para quien asume la oportunidad. La estrategia de transferencia aplica a un riesgo y no
a una oportunidad. Las oportunidades, debido a que tienen un impacto positivo, no son
transferibles.

En relación al análisis FODA para la identificación de riesgos del proyecto, ¿cuál es la opción
CORRECTA?:

Primero se analizan las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis FODA

primero identifica las fortalezas y debilidades de la organización para, posteriormente,
identificar las oportunidades y amenazas del proyecto. Puede revisarse el análisis
FODA en el apartado 11.2.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.
Si el director del proyecto quiere conocer qué riesgos individuales tendrán mayor impacto
sobre los resultados del proyecto, ¿qué herramienta/técnica sería la más apropiada?:

Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad es una técnica de análisis de datos

que se utiliza precisamente para conocer qué riesgo individual tiene un mayor impacto
en los resultados del proyecto, correlacionando diversas variables. Puede revisarse
esta técnica en el apartado 11.4.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En proyectos que se desarrollan en entornos ágiles/adaptativos, el nivel de riesgos e

incertidumbre es más elevado, por lo que la gestión de riesgos no se desarrolla a largo plazo si
no que se considera en cada iteración:

Verdadero. Los entornos ágiles/adaptativos son, por naturaleza, más inciertos que los
entornos predictivos, por lo que se prefiere gestionar los riesgos en cada iteración
mejor que a largo plazo. Pueden revisarse las consideraciones para entornos ágiles y
adaptativos en la introducción de la gestión de riesgos del proyecto de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

Si en el proyecto se identifica un riesgo individual con impacto negativo sobre uno de los
entregables principales del proyecto y el equipo del proyecto decide desarrollar un prototipo
como acción concreta para enfrentar dicho riesgo, ¿qué estrategia de respuesta está
utilizando?:

Mitigar. Desarrollar un prototipo es un ejemplo típico de mitigar una amenaza, con el

objetivo de reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto sobre alguno de los
objetivos del proyecto. Pueden revisarse las estrategias de respuesta a las amenazas
en el apartado 11.5.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Para priorizar los riesgos individuales del proyecto pueden utilizarse diversos parámetros a
parte de la probabilidad y el impacto como, por ejemplo, la controlabilidad, que se define como
la facilidad con que pueden ser detectados y reconocidos los resultados de que el riesgo
ocurra:

Falso. La definición aportada corresponde al parámetro denominado “detectabilidad”.

Pueden revisarse los parámetros de priorización de riesgos individuales en el apartado
11.3.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En la gestión de riesgos del proyecto pueden existir riesgos no relacionados con eventos
específicos, que son los denominados riesgos de variabilidad y ambigüedad. El riesgo de
ambigüedad existe acerca de los podría suceder en el futuro:

Verdadero. La ambigüedad está asociada al conocimiento imperfecto sobre el proyecto

y que podría afectar para conseguir los objetivos. Pueden revisarse estos términos en
las tendencias y prácticas emergentes en la gestión de riesgos del proyecto de la Guía
del PMBOK® 6ª edición.

Todo lo siguiente forma parte del contenido del Plan de Gestión de Riesgos EXCEPTO:
 Lista de riesgos individuales. El plan de gestión de riesgos no incluye una lista de
riesgos, si no del registro de riesgos. Puede revisarse el contenido del plan de gestión
de riesgos en el apartado 11.1.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

PRUEBA UNIDAD 3 CLASE 6 – Gestión de adquisiciones

La salida principal del proceso Controlar las Adquisiciones son las adquisiciones cerradas pero
¿cuál de las siguientes opciones es FALSA en relación a las mismas?:

El equipo de dirección del proyecto notifica el cierre de una adquisición de manera

formal por escrito. No es el equipo de dirección del proyecto si no el administrador
autorizado de compras en que proporciona al vendedor una notificación formal por
escrito de que el contrato ha sido completado. Puede revisarse la conferencia de
oferentes en el apartado 12.3.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿Cuál de las siguientes opciones sobre la Gestión de Adquisiciones puede considerarse

FALSA?:

Un contrato puede estar sujeto a cambios pero siempre siguiendo el proceso formal de
cambios establecido de forma general para el proyecto. Un contrato es un documento
formal por escrito pero que puede ser sujeto de cambios pero, sin embargo, requiere
un proceso de gestión de cambios establecido al efecto, habitualmente el contrato
incluye una cláusula de gestión de cambios, que suele ser más detallada que el proceso
general de gestión de cambios del proyecto. Puede revisarse esta idea en la
introducción del tema 12 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

¿Cuál sería el tipo de contrato más adecuado para una relación contractual que se extenderá
en un largo periodo de tiempo y de la que no se esperan cambios significativos en el trabajo
comprometido?:

Precio fijo con ajustes económicos de precio. El contrato de precio fijo con ajustes
económicos de precio es recomendado cuando la relación contractual abarca un largo
periodo de tiempo y, además, el alcance del trabajo está claramente definido y no se
esperan cambios significativos. Pueden revisarse los contratos de precio fijo en el
apartado 12.1.1.6 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Las conferencias de oferentes también son conocidas por todas los siguientes denominaciones
EXCEPTO:

Conferencia de vendedores. Cuando tiene lugar la conferencia de oferentes aún no se

ha adjudicado el contrato, es una reunión de proveedores potenciales que acuden a
obtener información más detallada o resolver las dudas sobre los documentos de la
adquisición. El término vendedor hace referencia a que ya existe un contrato firmado,
por tanto, no es correcto. Puede revisarse la conferencia de oferentes en el apartado
12.2.2.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.
Durante el proceso de planificar la gestión de las adquisiciones, hay que tomar decisiones
sobre hacer o comprar productos, resultados o servicios para el proyecto. Todas las
siguientes son consideraciones relacionadas con HACER excepto:

Hacer es casi obligado para pequeños volúmenes de productos, resultados o servicios.

Hace referencia a comprar, el resto si son consideraciones relacionadas con hacer.
Puede revisarse el análisis de hacer o comprar en el temario y en el apartado 12.1.2.3
de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Cuando es necesario adquirir servicios, las tareas que el contratista debe realizar, los
estándares aplicables al proyecto que el contratista debe cumplir, los datos que deben
presentarse para aprobación o la definición del cronograma oficial, entre otros, son
considerados:

Términos de referencia. Los términos de referencia (TOR) se utilizan en la adquisición

de servicios e incluye, entre otros, elementos como los enumerados. Pueden revisarse
los términos de referencia en el apartado 12.1.3.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Una solicitud de cotización (RFQ) se utiliza cuando es necesaria más información sobre cómo
los proveedores pueden satisfacer los requisitos y cuánto costará:

Verdadero. Puede revisarse la definición de solicitud de cotización (RFQ) en el

apartado 12.1.3.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Si el comprador no está satisfecho con los resultados del trabajo del vendedor, a pensar de
que el trabajo se ha completado de acuerdo a lo especificado en el enunciado del trabajo
(SOW) de las adquisiciones, el cual era claro y estaba bien ¿Cómo debe considerarse el
contrato?:

Completo. Si se ha completado el trabajo de acuerdo al enunciado del trabajo de la

adquisición, que era claro y bien definido, el contrato debe entenderse completado a
pesar de la insatisfacción del comprador. Puede revisarse el enunciado del trabajo
relativo a las adquisiciones en el apartado 12.1.3.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En la gestión de las adquisiciones del proyecto y, principalmente, en la negociación de los

acuerdos, el director del proyecto ejerce un rol de liderazgo:

Falso. El que lidera el proceso de negociación que conduce a la adjudicación de acuerdos

es un miembro del equipo de adquisiciones, generalmente un administrador autorizado
de compras, que está autorizado para ello. Puede revisarse la negociación en el
apartado 12.2.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Los documentos de las licitaciones se estructuran con el objetivo de facilitar la elaboración de

la respuesta por parte de los posibles vendedores, por ello deben ser muy detallados y rígidos:

Falso. Los documentos de licitaciones deben ser detallados pero, al mismo tiempo,
flexibles para poder incorporar posibles recomendaciones o sugerencias por parte de
los posibles vendedores. Pueden revisarse los documentos de las licitaciones en el
apartado 12.1.3.3 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.
 PRUEBA UNIDAD 3 CLASE 7 – Gestión de interesados

Se pueden clasificar los interesados en base a la dirección de la influencia, que puede ser
ascendente, descendente, hacia afuera y lateral. ¿Qué dirección de influencia hay que
considerar al referirnos a los expertos externos que participan de manera temporal en el
proyecto?:

Descendente. Tanto los expertos externos que participan de manera temporal como los
miembros del equipo, pueden englobarse como dirección de influencia “descendente”.
Puede revisarse la matriz en el apartado 13.1.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

El modelo de prominencia para describir y clasificar a los interesados toma en consideración

el poder, la urgencia y la legitimidad. En ocasiones, en lugar de la legitimidad se incluye la
influencia:

Falso. La legitimidad se sustituye por la proximidad. Puede revisarse el modelo de

prominencia en el apartado 13.1.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Según las matrices de poder/interés, poder/influencia o impacto/influencia para clasificar a

los interesados del proyecto, ¿qué se entiende por “interés”?:

El nivel de inquietud acerca de los resultados del proyecto. Según estas matrices, el
interés se define como el nivel de inquietud acerca de los resultados del proyecto.
Pueden revisarse estos conceptos en el apartado 13.1.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª
edición.

Para identificar y, sobre todo, clasificar a los interesados puede utilizarse la técnica
denominada “análisis de interesados”, la cual analiza a los interesados en base a una
combinación de diversos elementos. ¿Cuál de los siguientes NO es un elemento que se tenga en
cuenta en este análisis?:

Urgencia. El análisis tiene en cuenta los siguientes elementos: interés, derechos

(legales o morales), propiedad, conocimiento y contribución, pero no considera la
urgencia. Puede revisarse el análisis de interesados en el apartado 13.1.2.3 de la Guía
del PMBOK® 6ª edición.

¿Qué herramienta o técnica para la identificación de interesados utiliza un modelo

tridimensional para representar la comunidad de interesados?:

Cubo de interesados. El cubo de interesados combina elementos matriciales con un

modelo tridimensional. Puede revisarse la matriz en el apartado 13.1.2.4 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

En entornos ágiles/adaptativos los interesados se involucrar en mayor medida, fomentando la

participación activa, lo que se denomina “cocreación”:

Verdadero. Es correcto, cuando los interesados se involucran en tal medida, se mitigan

los riesgos, aumenta el nivel de confianza y los ajusten se realizan de forma más
 temprana. Puede revisarse esta idea en la introducción al tema 13 de la Guía del
PMBOK® 6ª edición.

Un registro de interesados incluye toda la siguiente información EXCEPTO:

Estrategias de gestión de interesados. Las estrategias de gestión de interesados se

incluyen en el plan de involucramiento de interesados. Puede revisarse el contenido del
registro de interesados en el apartado 13.1.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

Sobre los interesados o la gestión de interesados, ¿cuál de las siguientes opciones es

FALSA?:

Se desarrolla una estrategia para involucrar a todas las categorías de interesados del
proyecto. Cuando se clasifican y priorizan los interesados, se desarrollan distintas
estrategias para para categoría de interesados, adaptadas a las circunstancias,
necesidades y expectativas de cada categoría. Puede revisarse el contenido del
registro de interesados en el apartado 13.2.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En la matriz de evaluación del involucramiento de los interesados se identifican diferentes

niveles de participación de los interesados que han sido identificados pero ¿cuál de los
siguientes NO es un nivel de participación de dicha matriz?:

Partidario. Los niveles de participación de los interesados son: desconocedor,

reticente, neutral, de apoyo y líder pero no partidario. Puede revisarse la matriz en el
apartado 13.2.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

En la matriz de evaluación de participación de los interesados, el nivel de participación de

líder corresponde con el interesado que conoce el proyecto y sus potenciales impactos y
manifiesta su apoyo al mismo:

Falso. El enunciado describe el nivel de participación denominado “de apoyo”. Puede revisarse
la matriz en el apartado 13.2.2.5 de la Guía del PMBOK® 6ª edición.

PRUEBA MASTERCLASS

La técnica EVM puede convertirse en Norma actualmente:

Verdadero.

¿Cuál es la finalidad de desarrollar la línea base integrada de plazo, alcance y coste?:

Identificar donde, en la estructura de desglose de trabajo o actividad y cuando, en el

cronograma del proyecto. Al establecer y desarrollar dicha línea podremos identificar
donde, en la estructura de desglose de trabajo o actividad y cuando, en el cronograma
del proyecto se incurrirán los costos previstos, estableciendo una línea de base del
proyecto (denominada comúnmente curva S) contra la cual se pueda hacer un
seguimiento del proyecto.

Los elementos que debe tener un cronograma según ISO 21508 son una trazabilidad tanto
vertical como horizontal:
 Verdadero. Los requisitos de un cronograma según ISO 21508 son tener una
trazabilidad tanto vertical, que permita garantizar que todo el alcance del programa
esté en el cronograma, como horizontal que permita establecer predecesoras y
sucesoras así como unas relaciones lógicas que aseguren el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.

¿Cuáles es el alcance de la norma ISO21508:2018?:

Programas y Proyectos.

¿Al aplicar la técnica de valor ganado obtendremos una mayor planificación?:

Verdadero. El EVM obliga a planificar y establecer una línea base, a establecer

maneras objetivas de medir el avance del proyecto, permite tener una visión única de
como va el proyecto y facilita la toma de decisiones.

De acuerdo con la ISO 21508 los procesos que constituyen el método EVM se descomponen
en:

Plan the work. Work the plan.

EVALUACION FINAL – DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMI II

Estando en una reunión con un colaborador, las preguntas que haga no deben dar la impresión
de ser:

Un interrogatorio. Toda pregunta debe ser directa, sencilla e interesante, además de

otras muchas características que hacen que el colaborador se sienta cómodo y pueda
explicarse en profundidad. Como arma de doble filo, una reunión no debe convertirse en
un interrogatorio.

Evaluación Masterclass – Dirección de proyectos PMI I

El rol del Project Manager no es necesario que sea cualificado. No es imprescindible que
cuente con unas cualidades específicas:

Falso. El rol del Project Manager es un rol altamente cualificado. Para desempeñar el
rol de Project Manager se debe combinar conocimiento, experiencia y habilidades
interpersonales.

Toda organización debe seguir una estructura jerárquica. En lo más alto encontramos el
portafolio, por debajo, el programa; por debajo el proyecto y por último las operaciones.

Verdadero. Toda organización debe seguir una estructura jerárquica. En lo más alto
encontramos el portafolio, por debajo, el programa; por debajo el proyecto y por último
las operaciones.
Los proyectos son la herramienta para la consecución de:

Los objetivos estratégicos. Los proyectos son la herramienta para la consecución de los
objetivos estratégicos.

El Project Manager debe ser:

Ambas respuestas son correctas. El Project Manager debe ser gestor (se debe
preocupar de los resultados) y líder (se tiene que preocupar de las personas). No son
items excluyentes sino complementarios.

Una de las herramientas más útiles en un proyecto es la estructura del desglose de trabajo.

Verdadero. Una de las herramientas más útiles en un proyecto es la estructura del

desglose de trabajo.

El PMI menciona que en un proyecto se puede pasar a la ejecución sin tener claramente
definido y formalmente aprobado el alcance.

Falso. El PMI menciona que en un proyecto nunca se puede pasar a la ejecución sin
tener claramente definido y formalmente aprobado el alcance.

EXAMEN FINAL – Dirección de proyectos PMI I

En ocasiones, como consecuencia de implementar una respuesta frente a una amenaza surge un
riesgo nuevo, ¿cómo se denomina?:

Riesgo secundario. El riesgo secundario es aquél que surge como consecuencia de

implementar una respuesta a un riesgo previo. Es un riesgo nuevo y diferente del riesgo
frente al que se aplica la respuesta. Puede revisarse en el apartado 11.5.3.3 de la Guía
del PMBOK® 6ª Edición.

En la identificación de interesados, ¿qué herramienta/técnica se está utilizando similar a una

tormenta de ideas pero con mayor nivel de definición?:

Escritura de ideas. La escritura de ideas o brain writing es similar a una tormenta de

ideas pero con mayor nivel de definición. Puede revisarse en el apartado 13.1.2.2 de la
Guía del PMBOK® 6ª Edición.

¿Cuál es la dirección de la influencia de los mandos intermedios con los que el director del
proyecto compite por obtener los recursos escasos de la organización a la hora de clasificar a
los interesados?:

Lateral. La dirección de influencia lateral puede presentarse con otros directores de

proyectos o mandos intermedios que compiten por los recursos escasos o que colaboran
con el director compartiendo recursos o información. Puede revisarse en el apartado
13.1.2.4 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.
En relación a la Gestión de Calidad, si el resultado se mide según una escala de satisfacción
que refleja el grado de conformidad, ¿a qué término se está haciendo referencia?:

Muestreo por variables. Es un par de términos relacionado con el control de calidad:

muestreo por atributos (el resultado es conforme o no conforme) y muestreo por
variables. Pueden revisarse los términos anteriores en la introducción del Tema 8 de la
Guía del PMBOK® 6ª Edición.

¿Quién tiene autoridad en el proyecto para dirigir las negociaciones que finalizan con la
adjudicación de un contrato con un vendedor?:

El gestor autorizado de adquisiciones. El director del proyecto no tiene autoridad para

firmar contratos o dirigir el proceso de negoción, si no que un miembro del
departamento de adquisiciones, denominado gestor autorizado de compras o
adquisiciones, es el que tiene la autoridad. Puede revisarse en el apartado 12.2.2.5 de la
Guía del PMBOK® 6ª Edición.

En las etapas iniciales del proyecto, las estimaciones no son precisas debido a la
incertidumbre existente y la falta de información y conocimiento sobre el proyecto aunque, a
medida que el proyecto avanza en la planificación, las estimaciones mejoran. ¿Cuál es el rango
de estimación aproximada por orden de magnitud en las etapas iniciales del proyecto en
relación a los costos?:

-25% a +75%. La estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) que tiene un
proyecto en su inicio es del -25% a +75% y, a medida que el proyecto avanza, puede
reducirse al -5% a +10%. Puede revisarse en la introducción del proceso 7.1 de la Guía
del PMBOK® 6ª Edición.

Cuando se identifican los riesgos en la primera iteración, el resultado es el Registro de

Riesgos, el cual incluye la siguiente información EXCEPTO:

Clasificación potencial de los riesgos. En la primera iteración, el registro de riesgos no

incluye la clasificación potencial de los riesgos, el resto de información sí se incluye.
Puede revisarse en el apartado 11.2.3.1 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

En relación al Cronograma Ganado (ES), ¿cómo se calcula la Variación del Cronograma (SV)?:

Cronograma ganado (ES) – Tiempo real (AT). Si el resultado es superior a cero significa
que el proyecto marcha adelantado respecto al cronograma planificado. Puede revisarse
el término en la introducción al Tema 7 de la Guía del PMBOK® 6ª Edición.

¿Cuál o quién es el público objetivo de la norma?:

Desarrolladores de estándares nacionales y desarrolladores de estándares a nivel

organizacional. Executive Managers, Gestores de Proyectos.

Qué significa las siglas EVMS:

Earned Value Management System. Las siglas son Earned Value Management System,
es un indicador en tiempo real de los gastos de un proyecto.