Naed Naed-308 Manual

N ITEM CONTENIDO
01 ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES

1.1 LOGÍSTICA
1.1.1 ORIGEN – EVOLUCIÓN – DEFINICIÓN-OBJETIVOS - ETAPAS
1.1.2 SISTEMA LOGÍSTICO- EMPRESAS DE MANUFACTURA, COMERCIALES Y
DE SERVICIOS (SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO)
1.1.3 RELACIÓN INTERNA CON LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
1.1.4 RED LOGÍSTICA - PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA
1.2 DEPARTAMENTO DE COMPRAS

1. 2.1 PROCESO DE COMPRAS: MARCO CONCEPTUAL
1.2.2 PERSONAL, ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
1.2.3 OBJETIVOS
1.2.4 FUNCIONES
1.2.5 POLÍTICAS
1.2.6 INFORMACIÓN QUE RECIBE.
1.2.7 INFORMACIÓN QUE PROCESA
1.2.8 FUENTES DE ABASTECIMIENTO
1.2.9 INFORMACIÓN QUE TRANSMITE
1.3 CATÁLOGO DE PROVEEDORES

1.3.1 REGISTRO DE PROVEEDORES RP: DEFINICIÓN Y ALCANCES
1.3.2 ELABORACIÓN DEL REGISTRO DE PROVEEDORES RP
1.3.3 FUNCIONES DEL RP
1.3.4 MANTENIMIENTO DEL RP Y RECATEGORIZACIÓN DEL RP
02 ELABORACIÓN DEL INFORME DE RESULTADO DE LA
NEGOCIACIÓN
2.1 COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JITP)
2.1.1 ANTECEDENTES JIT (JUST IN TIME)
2.1.2 ANTECEDENTES KAN BAN
2.1.3 DEFINICIÓN DEL “JUST IN TIME PURCHASING”
2.1.4 GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROVEEDOR
2.1.5 CANTIDAD DEL PEDIDO
2.2 VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)

2.2.1 DEFINICIÓN
2.2.2 ETAPAS : REQUISITOS PREVIOS, E-VMI , FASES DE IMPLEMENTACIÓN
2.2.3 VENTAJAS, APLICACIÓN Y CASOS
2.3 SEGMENTACIÓN DE PROVEEDORES

2.3.1 PROVEEDOR: DEFINICIÓN, TIPOS Y UBICACIÓN EN LA SCM
2.3.2 GESTIÓN DE RELACIONES CON PROVEEDORES SRM
2.3.3 MODELOS DE CARTERA DE COMPRAS
2.3.4 MATRIZ DE KRAJLIC
2.3.5 MODELO DE OLSEN Y ELLRAM
2.4 NEGOCIACIÓN
2.4.1 TIPOS DE NEGOCIACIÓN (POR POSICIONAMIENTO Y POR INTERESES)
2.4.2 EL CICLO DE NEGOCIACIÓN (PREPARACIÓN Y ENTREVISTA DE
NEGOCIACIÓN)
2.4.3 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
03 ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
DE PROVEEDORES
3.1 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
3.1.1 MÉTODO DE VALORIZACIÓN DE FACTORES
3.1.2 MÉTODO DE MENOR COSTO
3.1.3 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS
3.1.4 MÉTODO COMPARATIVO DE OFERTA – MÉTODO PUGH
3.2 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

3.2.1 CAPACIDAD TÉCNICA E INGENIERÍA
3.2.2 CAPACIDAD INSTALADA
3.2.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
CAPACIDAD FINANCIERA
3.2.4
CAPACIDAD GERENCIAL
3.2.5 CAPACIDAD DEL SERVICIO
04 ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS

4.1 PLAN DE COMPRAS
4.1.1 PRONOSTICO Y EVALUACIÓN DE COMPRAS
4.1.2 PLANEACIÓN DE LAS COMPRAS,
4.1.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS
4.1.4 PROGRAMA DE COMPRAS – DIAGRAMACIÓN
4.1.5 FLUJOGRAMA DE COMPRAS
05 ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE COMPRA O SERVICIO
5.1 EMISIÓN DE DOCUMENTOS
5.1.1 PRODUCTO PRESUPUESTADO Y NO PRESUPUESTADO
5.1.2 PROCESO DOCUMENTARIO
5.1.3 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD
5.1.4 SOLICITUD/REQUERIMIENTO DE COMPRA
5.1.5 SOLICITUD DE COTIZACIONES
5.1.6 CUADRO COMPARATIVO - EVALUACIÓN
5.1.7 ORDEN DE COMPRA / ORDEN DE SERVICIO
5.1.8 ORDEN DE PAGO
5.2 APROVISIONAMIENTO
5.2.1 DEFINICIÓN Y COMPARACIÓN CON LA FUNCIÓN DE COMPRAS
5.2.2 MODELOS DE APROVISIONAMIENTO
5.3
SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA U ORDEN DE ORDEN
5.3.1 DE SERVICIO
5.3.2 SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE LA COMPRA
5.3.3 SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE SERVICIO
COSTOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
COSTO DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
COSTO DE ADQUISICIÓN
COSTO DE RUPTURA DE STOCK
COSTO DE PÉRDIDA DE STOCK
PROCESO DE COMPRAS
HERRAMIENTAS /
N OPERACIONES
INSTRUMENTOS
1 Elaborar y mantener el catálogo de proveedores
Identificar y administrar el flujo de la información de

2
proveedores (recepción, procesamiento y emisión)
3 Homologar proveedores
DENOMINACIÓN TAREA 1
ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES HT-01
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tiempo :
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1

PROCESO DE COMPRAS
ELABORACIÓN DE CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.1. DEFINICIONES EN LOGÍSTICA

1.1.1. LOGÍSTICA
ORIGEN DE LA LOGÍSTICA
El nacimiento de la logística se
remonta al origen del ser humano, si
bien el concepto no se desarrolló en
aquella época, ya los individuos o
familias empleaban la logística en sus
vidas diarias, desde que almacenaban
comida en sus cuevas como previsión
para las épocas de invierno.
EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA
En el contexto histórico, en el origen del ser humano, los bienes que las personas
querían, no se producían donde se querían consumir; las diferentes mercancías
estaban dispersas en muchos lugares y solo había disponibilidad en ciertas
épocas del año, esta situación origina que haya una evolución en el proceso
logístico a lo largo del tiempo, teniendo hitos bien marcados, que se muestran
en el gráfico N° 1.
GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL TIEMPO

• Las pirámides egipcias, representaron uno de los mayores esfuerzos
-2700 a. a. c.: logísticos de la humanidad; bloques de piedra de toneladas de peso fueron
transportados y ensamblados
-300 a. a. c. : •Buques de remo griegos atravesaban el mar haciendo rutas intercontinentales
•Se utiliza la logística para la segunda guerra mundial

-1930. Logística Militar •Se relaciona la logística militar con la logística de negocios
• Análisis costo total

1956: Conceptualización • Atención a canales de distribución
de logística • Se desarrollan los primero centros de distribución y tranporte
• Servicio al cliente base para competir

1973: Logística en prueba • DEsarrollos iniciales en gestion de inventarios
• Avances en conceptos de distribución física
1980: Impacto • Microcomputación fomenta descentralización e intercambio de información

tecnológico • Revolución de tecnología de comunicación y código de barras
• Logística de Hubs
2000: Integración hacia • Reprogramación de flujo de materiales, consolidación
Cadena de Suministro • Tercerización
Elaboración: SENATI

PROCESO DE COMPRAS
DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA
Según el CLM (Consejo de dirección logística), logística es
” La parte del proceso de la cadena de suministro que planea,

ejecuta y controla el flujo y almacenamiento
Empresa eficientes y efectivo de
bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde
el punto del origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes”
GRÁFICO 2. LOGÍSTICA DE NEGOCIOS
Proveedor Transporte Almacenamiento Fábrica Transporte Cliente
OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA:
 Asegurar menores costos operativos

 Incrementar la satisfacción de los clientes,por medio del suministro
oportuno y adecuado de productos o servicios
 Ser fuente de ventaja competitiva para cualquier organización, es decir
ser un factor diferenciador
GRÁFICO 3. OBJETIVOS DE LA LOGISTICA
Reducir Costos
Objetivos
de la
Optimizar rendimiento
logística Aumentar Nivel de Servicio
sobre inversión

PROCESO DE COMPRAS
ETAPAS
Para lograr atender los requerimientos de los clientes, la logística tiene etapas
que son mostradas en el gráfico 4.
GRÁFICO 4. ETAPAS – PROCESOS DE LA LOGÍSTICA
1.1.2. SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESAS DE MANUFACTURA, COMERCIALES Y

DE SERVICIOS (SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO)
Las organizaciones en el sector privado cuentan mínimo con un responsable

logístico hasta un staff logístico, con diferentes roles:
- Jefe
- Analistas de compra
- Almaceneros
- Reponedores
- Coordinadores de transporte
En el sector público las organizaciones cuentan con staff similares, sin embargo
y adicionalmente intervienen organismos de control como la OSCE (organismo
supervisor de contrataciones del estado). Así mismo toda la logística del sector
público se rige por, el decreto legislativo 1439 decreto legislativo del sistema
nacional de abastecimiento
1.1.3. RELACIÓN INTERNA CON LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Dada la relevancia de la logística, esta interactúa con diferentes áreas, esto se
muestra en el gráfico N° 5

PROCESO DE COMPRAS
Marketing
Recursos Producció
humanos n
Logística
Ingeniería
/
Desarrollo Ventas
de
productos
Atención Tesorería
al cliente y Finanzas
Gráfico 5. Relación de Logística con otras áreas
1.1.4. RED LOGÍSTICA – PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA

La planificación logística, involucra decisiones sobre tres aristas: Localización,
inventario y transporte, el servicio al cliente es el resultado de estas decisiones.
Gráfico 6. RED LOGÍSTICA

CONTROL
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN

PROCESO DE COMPRAS
1.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1.2.1. PROCESO DE COMPRAS – MARCO CONCEPTUAL:
El proceso de compras es el
proceso por el cual las
organizaciones adquieren
materias primas, suministros,
componentes, productos,
servicios y otros recursos de
proveedores, esto para poder
ejecutar sus operaciones.
Tiene una interrelación muy
importante con las
actividades de movimiento
(transporte) y
almacenamiento.
Dado que casi de un 40% a un 60% del valor de ventas esta representado por el
valor de los componentes y/o suministros adquiridos, se puede decir que
reducciones de costo muy pequeñas pueden generar un gran impacto en las
ganancias de la empresa.
Involucra planificar, ejecutar y controlar los procesos de adquisición de bienes
de procedencia nacional o extranjero, de acuerdo con la normatividad legal y
administrativa vigente.
1.2.2. PERSONAL, ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
Existe diferentes modelos de organigramas, que básicamente tienen que ver con
el tamaño de la empresa y el rubro. Sin embargo, por lo general son como sigue:
Gráfico 7. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS
Jefe Logístico
Asistente de
Compras
Comprador de Comprador de
Comprador de Comprador de
productos suministros de
bienes para stock Servicios
importados oficina

PROCESO DE COMPRAS
Gerencia
Logística
Asistente de
Compras
Jefe de Compras Jefe de Almacén
Comprador de
Coordinador de
bienes para
Transporte
stock
Comprador de
Coordinador de
productos
almacén
importados
Comprador de
Servicios
1.2.3. OBJETIVOS DEL PROCESO DE COMPRAS:

El proceso de compras tiene los siguientes objetivos:
 Garantizar el adecuado abastecimiento de bienes y servicios a nuestros
clientes internos y externos, en forma oportuna con la calidad y cantidad
necesaria,
 Reducir el costo final de los productos.
 Prevenir quiebres de stock
1.2.4. FUNCIONES
El área de compras involucra diversas funciones, que tienen un impacto

importante en las actividades de movimiento (transporte) y almacenamiento por
lo que debe haber una permanente coordinación y comunicación con estos
procesos, las principales funciones se muestran en el gráfico 8.

PROCESO DE COMPRAS
Gráfico 8. Funciones del área de Compras
Seleccionar y Evaluar el
Negociar
calificar desempeño del
contratos
proveedores proveedor
Programar Contratar bienes Comparar precio

compras y servicios calidad y servicio
Predecir el
Establecer las
Evaluar el valor precio, servicio y
condiciones de
recibido cambios en la
venta
demanda
Especificar la
forma en que se
recibirán los
bienes
1.2.5. POLÍTICAS
Las políticas representan marcos de acción que facilitan la toma de decisiones,

por ello para la gestión de compras, las organizaciones establecen algunas que
son como siguen:
 Política de selección y evaluación de proveedores: Relacionada al trato con

proveedores, declaraciones de transparencia, y confidencialidad de
información. Se pueden establecer requisitos legales, así como de
condiciones respecto a plazos, precios, formas de pago y calidad.
 Política de aprobaciones de compras y centralización: Relacionada a que

niveles jerárquicos pueden aprobar ciertos montos de compras ,así mismo
que todas las compras de la organización se deben realizar por el área de
compras.
 Política de compras por tipo de material: Dependiendo del tipo de material se
puede establecer los intervalos de reposición, las formas de abastecimiento,
etc.

PROCESO DE COMPRAS
1.2.6. INFORMACIÓN QUE RECIBE, PROCESA Y TRANSMITE EL PROCESO DE

COMPRAS
El proceso de compras consolida toda la información de requerimientos de la

organización, esto incluye especificaciones técnicas, así mismo debe considerar
la data histórica, y los pronósticos en función a las ventas; la información que
procesa está relacionada al establecimiento de acuerdos con los proveedores en
función a las negociaciones previas, la ejecución de órdenes de compra u
órdenes de servicio según corresponda, para luego transmitir la información al
proveedor seleccionado, así como dar aviso cuando la compra haya sido
entregada por el proveedor. En el gráfico 9 se puede observar, en resumen, toda
la información que recibe, procesa y transmite el proceso de compras.

PROCESO DE COMPRAS
Gráfico 9. PROCESO DE COMPRAS
Información que Información que

Información que recibe
procesa transmite
Información de proyección de ventas Registro de evaluación de proveedores

Selección y evaluación de proveedores
Data histórica de ventas y compras
Peticiones de oferta
Planes de producción Evaluación de desempeño de proveedores
Aviso de reposición de stock Programación de compras

Negociación de Contratos
Requerimientos de diferentes áreas
Contratos negociados
Información de devolución de inventario Comparativa precio, calidad y servicio
Información de productos defectuosos y Órdenes de compra
en exceso
Pronósticos y análisis de reposición
Programación de recepción de productos Señal de reposición al cliente
Conformidad de recepción Programación de compras

Conformidad de recepción
Espacio disponible en almacén
Condiciones del proveedor Aprobación de pago al proveedor
Información del proveedor

PROCESO DE COMPRAS
1.3. CATÁLOGO DE PROVEEDORES
1.3.1. REGISTRO DE PROVEEDORES: DEFINICIÓN Y ALCANCES

El registro de proveedores representa la información almacenada, consolidada y
segura de proveedores, donde se encuentran los datos más relevantes del
proveedor; esta puede ser almacenada en una base de datos Excel o por medio
de un sistema de información o un ERP (Enterprise Resource Planning).
El contar con un catálogo actualizado y confiable tiene los siguientes beneficios:
 Agiliza la selección de proveedores

 Optimiza el tiempo de compra
 Mejora la calidad de toma de decisiones
 Reduce costos de archivamiento, papeles
En las siguientes figuras, algunas interfases de sistemas para registro de

proveedores:

PROCESO DE COMPRAS
1.3.2. ELABORACIÓN DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
Este registro corresponde a los responsables de compras y por lo general debe

contener la siguiente información:
Datos Generales del proveedor

Dato Uso
 Código Código asignado por la empresa, sirve para la
Proveedor identificación de compras e interrelación con el
proveedor
 Nombre del Es la razón social del proveedor, tal como se encuentra
Proveedor registrado en SUNAT
 Nombre Es el nombre que habitualmente utiliza el proveedor.
Comercial del Ej. Repuestos “La llave”, no necesariamente es igual a
Proveedor la razón social
 Productos / Permite conocer la variedad de productos o servicios
Servicios que ofrece el proveedor
 Dirección del Se podrá conocer la ubicación del domicilio fiscal del
proveedor proveedor
 Teléfono del Registrar el N° telefónico de la empresa, puede ser un
Proveedor N° celular o un teléfono fijo
 Nombre del Se debe considerar el responsable con el que se
Contacto coordina las compras, por lo general es el vendedor
 Teléfono Registrar el N° telefónico del contacto
Contacto
 Correo Corresponde al email del contacto de la empresa

PROCESO DE COMPRAS
Datos contables
Dato Uso
 RUC Registro de tributos a SUNAT
 Razón Social Validación de proveedor a SUNAT
 Tipo de persona Natural o jurídica
 Tipo impuestos Se puede clasificar de acuerdo a los productos o
servicios que ofrezca, si está afecto a retenciones
y/o detracciones
 Clasificación Se puede clasificar si es agente de retención
tributaria
 Forma de Pago Útil para realizar la programación de pagos
Las opciones pueden ser:
- Contado contra entrega
- Anticipo 50%, 50% pago contra
entrega
- Crédito 7 días
- Crédito 15 días
- Crédito 30 días
 Moneda de Pago Útil para la ejecución del pago, generalmente es
soles (S/.), aunque puede ser en dólares.
 Descuento Si existe algún descuento acordado, sobre la lista
de precios
Datos Financieros
Dato Uso
 N° de cuentas Importante dado que ahora la mayoría de los
bancarias pagos se deben hacer de forma bancarizada
 Banco Identifica la cuenta a que banco pertenece
 Cuenta de Importante para el depósito de detracción en los

detracción casos que corresponda
Datos de Calidad (Evaluación)
Dato Uso
 Datos de Calificación según Para conocer historial de
criterios de evaluación del comportamiento del cliente en cada
proveedor (Calidad, tiempo de entrega.
entrega, disponibilidad, precios,
servicio posventa, etc.)

PROCESO DE COMPRAS
Transacciones de registro de proveedores en SAP
XK01 -> Creación de Proveedores
XK02 -> Modificación de Proveedores
XK03 -> Visualización de Proveedores
MKVZ ->Lista de proveedores compras
1.3.3. FUNCIONES DEL REGISTRO DE PROVEEDORES
El Registro de proveedores cumple las siguientes funciones:
 Dar acceso a la información del proveedor

 Dar acceso al histórico de compras generadas con el proveedor
 Permite modificar los datos del proveedor producto de evaluaciones
 Permite consolidar proveedores por tipo de servicio o producto a comprar
1.3.4. MANTENIMIENTO DEL REGISTRO DE PROVEEDORES Y

RECATEGORIZACIÓN
Es importante mantener un registro de proveedores actualizado, ya que esto

permitirá agilizar las labores de compra, así como de selección de proveedores.
Así mismo la recategorización influye en la calificación del proveedor y su nivel
de servicio, lo cual le da mayores probabilidades de lograr un contrato con la
organización.
Prácticamente todos los datos del proveedor pueden variar en el tiempo. Sin
embargo, los datos que más varían en el tiempo son:
 Nombre del contacto

 Teléfono del contacto
 Dirección fiscal
 Razón Social
 Productos y/o servicios ofrecidos: Por ampliación de giro el proveedor puede
cambiar o ampliar los productos y/o servicios que ofrece
 Forma de pago: esta puede variar en la renegociación de acuerdos con el
proveedor, o en un trabajo en específico a realizar.
 % de descuento: puede variar de acuerdo a negociaciones de contrato
realizadas.
 N° de cuentas bancarias: Puede cambiarse, o incrementarse el N° de
cuentas bancarias.
 Datos de calidad: pueden variar la calificación del proveedor de acuerdo a la
evaluación de cada entrega, o en caso se proceda a una homologación de
proveedores, o una evaluación de los mismos.

PROCESO DE COMPRAS
El mantenimiento o recategorización se puede dar por tres motivos,

mostrados en el gráfico 10.
Gráfico 10. Motivos de Recategorización de proveedores
Actualización de la
categoría del
proveedor, por
ampliación de
oferta de bienes o
servicios
3. Por
De acuerdo a los
información 1. Política de intervalos de tiempo de
Cambio de datos
de contacto y otros
enviada por empresa la empresa, para
el proveedor validar vigencia de
proveedores
2. Luego de entregas Revisión de últimas

recibidas operaciones con la
empresa
Revisión de
calificaciones
Elaboración: SENATI obtenidas por los
servicios o productos
entregados

PROCESO DE COMPRAS
HERRAMIENTAS /
N OPERACIONES
INSTRUMENTOS
1
Compras Justo a Tiempo (JITP)
2 Vendor Managed Inventory (VMI)
3
¿Dónde y a quiénes comprar?
4
Segmentación de Proveedores
5
Negociación
6
DENOMOINACIÓN TAREA 2
ELABORACIÓN DEL INFORME DEL RESULTADO DE

HT-02
LA NEGOCIACIÓN

PROCESO DE COMPRAS
2. ELABORACIÓN DEL INFORME DEL RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN

El obtener un resultado de negociación y por ende el informe, depende de conocer los
conceptos, estrategias y técnicas de varios aspectos que se tratarán dentro de esta tarea
de aprendizaje, entre ellos:
 Determinar cuándo comprar

 A quien comprar
 Que estrategias de integración beneficiosa existen
 Como negociar mejor con los proveedores
2.1. COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JITP)

2.1.1. ANTECEDENTES JUST IN TIME (JIT)
El Sistema 'Justo a Tiempo' (JIT o 'Just in Time') fue desarrollado en el marco de
la administración de operaciones en empresas de producción manufacturera,
específicamente en Japón durante la década de 1960 y 1970 en una empresa
del sector automotriz (Toyota), por lo que también se le denomina el 'Sistema de
Producción Toyota' (TPS o 'Toyota Production System'), que luego dio origen al
concepto de ‘Manufactura Esbelta’ durante la década de 1990 (‘Lean
Manufacturing), un concepto más general que engloba varias metodologías para
la administración de operaciones basadas en los mismos principios.
La definición JIT como filosofía es:
“Serie integrada de actividades diseñadas para lograr un

volumen elevado de producción utilizando inventarios mínimos
de partes que llegan a la estación de trabajo exactamente
cuando se necesitan”
En el gráfico 11. Se observan soluciones bajo filosofía JIT y bajo un enfoque

tradicional.
Gráfico 11. Soluciones JIT Versus Soluciones Tradicionales
Elaboración: IPEA

PROCESO DE COMPRAS
2.1.2. SISTEMA KANBAN
El ‘Sistema Kanban’ (que viene de la palabra cartel en japonés), es parte del

‘Sistema de Producción Toyota’ y tuvo su apogeo durante la década de 1960 y
1970. En esta metodología la información debe viajar desde las últimas hacia las
primeras estaciones de producción y hasta los almacenes de materias primas.
De esta forma cada estación limita su producción a las necesidades de la
siguiente estación de producción, y, en consecuencia, se disminuye la cantidad
de inventarios en productos proceso y terminados, mientras que el área de
compras limita los inventarios de materias primas a los requerimientos del área
de producción, y, en consecuencia, se disminuye la cantidad de inventarios de
materias primas. En otras palabras, la producción y la logística deben responder
de forma inmediata a la demanda, de manera que cuando se coloca una Orden
de Producción, la información fluye a través de toda la línea de producción
hacia el Área de Compras. A este método de programación de la producción,
que responde de forma inmediata a la demanda, se le denomina coloquialmente
como ‘Jalar’ (o ‘Pull’), pues la producción es ‘jalada’ por la demanda cuando se
coloca una Orden de Producción.
GRÁFICO 12. SISTEMA KANBAN

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 15. TARJETA KANBAN
TARJETA KANBAN
CÓDIGO DEL PRODUCTO: _____________________ FECHA DE SOLICITUD: _____________________
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: _____________________ FECHA DE ENTREGA: _____________________
CANTIDAD REQUERIDA: _____________________
CONTENEDOR: _____________________ NOTAS ADICIONALES _____________________
UBICACIÓN: _____________________ _____________________
CÓDIGO DEL PROVEEDOR: _____________________
DESCRIPCIÓN DEL PROVEEDOR: _____________________
2.1.3. DEFINICIÓN DEL JITP (JUST IN TIME PURCHASING)
Desde el punto de vista de la logística, esta filosofía busca la minimización de

todos los inventarios de la empresa, incluyendo las materias primas, productos
en proceso y productos terminados, ya que incrementan innecesariamente los
costos de producción, debido a que generan costos de almacenamiento y costos
financieros de capital invertido en inventarios que se encuentran inmovilizados,
mientras que no contribuyen en absoluto al incremento de la propuesta de valor
para el cliente.
Gráfico N°14. Compras JIT – Empresa - Proveedores
P1
P10 P2
P9 P3
E
P8 P4
P7 P5
P6
Específicamente, desde el punto de vista del área de compras, la estrategia

consiste en disminuir el número de proveedores (P), usualmente seleccionando
aquellos cuyas instalaciones se encuentran más cerca a las instalaciones de la
empresa (E) y compartiendo información sobre la programación de la producción
para que el proveedor pueda anticiparse a la demanda de la empresa. De esta
forma se pueden realizar pedidos más pequeños y frecuentes a un número
reducido de proveedores.

PROCESO DE COMPRAS
Los principales pilares de acción de JITP se muestran en el gráfico 15
Gráfico 15. Pilares de Just in time Purchasing
Cantidad de producción: Programación de entregas: Es

Basado en lotes pequeños de frecuente debido al tamaño de los
producción lotes y los bajos costos de orden
Ventana de entregas: Muy Tiempos de entrega: rigurosos y

estrecha reducidos de forma significativa
Calidad de materiales:
Base de proveedores:
Responsabilidad del
Considerablemente pequeña
proveedor
Comunicación on line (ERP - Contratos de largo plazo con

EDI)/ Kan Ban proveedores
2.1.4. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROVEEDOR
En la gestión de compras un tema de principal

importancia es como encontrar proveedores
que aseguren niveles de calidad y respuesta
que no perjudiquen los procesos productivos,
costos o la competitividad de la empresa en los
productos y servicios brindados al consumidor;
por ello la empresa debe gestionar la calidad a lo
largo de toda la cadena de suministro, desde la
logística de entrada hasta el servicio postventa, y de forma más específica el
área de compras debe realizar la gestión de proveedores y procesos; un marco
de referencia para la implementación y seguimiento de proveedores, es la Norma
ISO 9001 sobre sistemas de gestión de calidad.
El capítulo 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados

externamente” enumera los principios que deben tomarse en cuenta para
determinar la aplicabilidad, el alcance y el tipo de controles. A continuación, se
muestra un extracto de la norma:
8.4.1. Generalidades
[…] determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando:
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a
incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;

PROCESO DE COMPRAS
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los

clientes por proveedores externos en nombre de la organización;
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.
8.4.2. Tipo y alcance del control
[…] La organización debe:
[…]
1. definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los
que pretende aplicar a las salidas resultantes;
2. tener en consideración;
i.el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
ii.la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
[…]
Los campos de acción específicos para gestionar la calidad de proveedores se

muestran en el gráfico 13, donde se considera la evaluación de proveedores,
desde un punto de vista general previo a la contratación y luego de la
contratación la Evaluación de Desempeño con respecto a los servicios
contratados, finalmente en la evaluación global, siempre se integrará los dos
aspectos.
Gráfico 16. Evaluación de Proveedores basados en ISO 9001 - 2015

Evaluación General de
Evaluación de Desempeño
Proveedores
•Experiencia pertinente •Análisis de los Plazos de Entregas: se

verifica si el producto o servicio
comprado está disponible en el
•Desempeño de los proveedores en momento acordado, ni antes ni
relación con los competidores después.
•Requisitos de calidad del producto,

precio, entrega y repuesta a los
problemas •Cumplimiento de estandar de
•Capacidad potencial para especificaciones técnicas: se
proporcionar los productos requeridos, comprueba si el producto o servicio
en las condiciones requeridas comprado alcanza el estandar exigido.
•Evaluación financiera para asegurar
la viabilidad del proveedor durante todo •Calidad del Servicio que presta: se
el período de suministro analiza si la gestión del proveedor
ocasiona o no inconvenientes, cómo
•Respuesta del proveedor a consultas, responde a reclamos o solicitudes, etc.
solicitudes de presupuestos y de ofertas
•Cumplimiento de los requisitos

legales y reglamentarios pertinentes •Confiabilidad: demostración de que lo
suministrado es confiable
repetitivamente.

PROCESO DE COMPRAS
2.1.5. EL TAMAÑO ECONÓMICO DE PEDIDO (EOQ)
La cantidad económica de pedido (EOQ o ‘Economic Order Quantity’) es una

metodología que permite optimizar el ‘Tamaño de la orden de compra’ (Q), es
decir que minimice el ‘Costo de inventario total anual’ (K).
El Costo de inventario total anual (K), se define mediante la siguiente fórmula:
𝐷 𝑄
𝐾 = 𝐾𝑐 + 𝐾𝑜 + 𝐾𝑎 = 𝐷 ∗ 𝑘𝑐 + ∗ 𝑘𝑜 + ∗ 𝑘𝑎
𝑄 2
Donde:
D = Demanda anual del producto

Q = Tamaño de la orden de compra
K = Costo de inventario anual

Kc = Costo de compra anual
Ko = Costo fijo de orden de compra anual
Ka = Costo de almacenamiento anual
kc = Costo de compra unitario

ko = Costo fijo de orden unitario, compuesto por los costos
administrativos, de transporte y de manipulación de cada orden de
compra.
ka = Costo de almacenamiento unitario, compuesto por el costo de
capital, el costo de mantenimiento del almacén, el costo de refrigeración
y el costo de aseguramiento.
Luego:
El Kc se calcula como el producto de la Demanda anual (D) y el Costo

unitario de compra (kc).
El Ko se calcula como el producto de la Cantidad de pedidos anuales
(D/Q) y el Costo fijo de orden unitario (ko).
El Ka se calcula como el producto de Inventario promedio (Q/2) y el
Costo de almacenamiento unitario (ka).
Finalmente, la Tamaño de la orden de compra (Q) que minimiza el

Costo de inventario anual (K), es decir el Tamaño económico de pedido
(EOQ), se calcula con la siguiente ecuación.
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝑘𝑜
𝐸𝑂𝑄 = √
𝑘𝑎

PROCESO DE COMPRAS
Como se puede concluir al analizar la ecuación del EOQ, el tamaño óptimo

para la orden de compra depende de:
 Demanda anual del producto (D)
 Del Costo fijo de orden unitario (ko) y,
 del costo de almacenamiento unitario (ka)
Mientras que el EOQ, es independiente del Costo de compra unitario (kc).
En el gráfico se puede observar la interacción entre las curvas de costo de

almacenamiento, costo de inventario anual y el costo fijo de orden anual
Gráfico 17. Tamaño económico de orden (EOQ)
CASO PRÁCTICO 1: Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ)

para vehículos.
Un concesionario de vehículos importa periódicamente un lote de vehículos

de cada modelo cada vez que el inventario alcanza el nivel mínimo de
seguridad. La demanda de cada modelo es proporcional al precio de venta,
es decir, que los vehículos de menor gama tienen menor demanda y se
puede observar en la siguiente tabla.

PROCESO DE COMPRAS
MODELO PRECIO DE COMPRA DEMANDA ANUAL

MOD "A" $ 10,500 1080 unid.
MOD "B" $ 15,000 720 unid.
MOD "C" $ 17,500 720 unid.
MOD "D" $ 25,000 360 unid.
La empresa alquila un almacén techado fuera de la cuidad para mantener los

vehículos en buenas condiciones por lo que debe pagar $10,000 mensuales
por un almacén con capacidad para 500 vehículos, incluyendo los gastos de
seguridad y de personal logístico. Además, ha contratado un seguro contra
todo riesgo para el inventario por el que paga $5,000 mensuales.
Cada vez que la empresa emite una orden de compra, el proveedor demora 3
meses en entregar los vehículos en el puerto de destino a partir de donde la
empresa debe asumir el riesgo y los costos de transporte hasta el almacén.
Además, la empresa incurre en gastos administrativos cada vez que emite una
orden de compra que se estiman en $500.
En base a esta información la empresa desea calcular cual es el tamaño óptimo

de la orden de compra para cada modelo de vehículos.
SOLUCION
En este caso el costo de almacenamiento (ka) está representado por el costo
de alquiler del almacén y el costo del seguro contra todo riesgo prorrateado
para cada unidad, es decir ($10,000 + $5,000) / 500 = $30.
Por otro lado, el costo fijo de orden de compra (ko) es de $500.
A partir de esta información se puede calcular que el tamaño de lote económico

para cada modelo reemplazando ka y ko en la ecuación y la demanda anual
de cada modelo en la ecuación de EOQ.
2 ∗ 𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 ∗ $500

𝐸𝑂𝑄 = √
$30
Los resultados se muestran en la siguiente tabla.
MODELO TAMAÑO DE LOTE
MOD "A" 190 unid.

MOD "B" 155 unid.
MOD "C" 155 unid.
MOD "D" 110 unid.

PROCESO DE COMPRAS
CASO PRÁCTICO 2: Tamaño Económico de Pedido de Compra (EOQ)

para cadenas de supermercados.
Una cadena de supermercados desea determinar los parámetros de compra

para los productos del área de electrónica de consumo. A continuación, se
muestra la lista de productos, así como el precio de compra y la demanda
anual.
PRODUCTO PRECIO DE COMPRA DEMANDA ANUAL

TELEVISOR $ 800 5000 unid.
PANTALLA PLANA 40”
TELEVISOR $ 1,200 2100 unid.
SMARTPHONE 16GB $ 300 5000 unid.
LAPTOP MARCA A $ 1,800 1200 unid.
LAPTOP MARCA B $ 2,600 800 unid.
Las mercancías son almacenadas en los locales de la empresa para asegurar

la disponibilidad inmediata de los productos al momento de la venta. Debido a
que los puntos de venta se encuentran en zonas comerciales donde el costo
de alquiler es muy alto, el costo almacenamiento también es alto. La empresa
paga $30,000 mensuales de alquiler, y el almacén ocupa el 40% del espacio
alquilado. El almacén tiene capacidad para 1,000 unidades.
Por otro lado, debido a que el proveedor es una empresa internacional grande,
las órdenes de compra se colocan a través de su plataforma virtual y el tiempo
de entrega es de 1 mes. Debido a la practicidad del proceso de compras, el
costo de lanzamiento es relativamente bajo, y se estima en $10 por orden de
compra.
Se desea determinar el tamaño económico del lote de compra para cada
producto.
SOLUCIÓN
En base a los costos de operación descritos, la empresa incurre en un costo
de almacenamiento por unidad de:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑞𝑢𝑖𝑙𝑒𝑟 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
𝑘𝑎 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
$360,000 ∗ 0.4
= = $ 144
1,000
Además, se conoce que el costo de lanzamiento de pedido (ko) es de $10 por

orden de compra.
Con la información recolectada se puede calcular que el lote económico de
pedido para cada producto reemplazando los valores en la siguiente fórmula:

PROCESO DE COMPRAS
2 ∗ 𝐷 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜 ∗ $10

𝐸𝑂𝑄 = √
$144
Los resultados se muestran en la siguiente tabla.
MODELO TAMAÑO DE LOTE
TELEVISOR 10 unid.
TELEVISOR 13 unid.
SMARTPHONE 16GB 7 unid.
LAPTOP MARCA A 16 unid.
LAPTOP MARCA B 20 unid.

PROCESO DE COMPRAS
2.2. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
ANTECEDENTES EFECTO LÁTIGO EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO

El efecto látigo describe un problema común en las cadenas de suministro, en el
cual cada agente en la cadena de suministro sobrestima la demanda en una
proporción cada vez mayor en la medida en que se encuentra más lejos del
consumidor cada vez que hay un incremento en el nivel de demanda del
consumidor.
La sobrestimación de la demanda por cada agente de la cadena de suministro
es ocasionada por la falta de información directa con respecto a la demanda del
consumidor final, ya que cada agente responde al cambio de la demanda del
siguiente agente en la cadena de suministro y no a la demanda del consumidor
final. Para evitar este tipo de pérdidas, cada agente necesita de información
acerca de los niveles de inventario del siguiente agente en la cadena de
suministro, para poder responder adecuadamente a los cambios en la demanda.
GRÁFICO 18. EFECTO LÁTIGO O FORRESTER

PROCESO DE COMPRAS
EJEMPLO:
Comerciante minorista 1
Imaginemos un supermercado que vende una cantidad determinada de
producto y necesita reponerla. Para cubrir su demanda pide la cantidad
vendida -o una predicción de la que va a vender- más un porcentaje
adicional para contar con un stock de seguridad, ya que el que tenía se
ha terminado por un pico de ventas.
Comerciante mayorista 1
El pedido llega a su inmediato proveedor,que además acaba de sufrir
problemas de desabastecimiento y retrasos por parte del siguiente
escalón. Por lo que al exceso de pedido inicial le añade aún más
cantidad de la debida, motivado por el pánico y la falta de confianza.
Comerciante mayorista 2
El siguiente eslabón, además, no es informado de que el tamaño del
pedido inicial está influido por la reposición del stock de seguridad por
un pico puntual de ventas y considera que el incremento forma parte de
una subida estable de la demanda, por lo que empieza a pedir a su vez
aún más producto para las próximas semanas.
Productor
La situación puede repetirse en cada paso de la cadena de suministro
de forma que al llegar al final la cantidad de producto que será
empujada cadena arriba puede diferir mucho de la que el destinatario
final necesita. De ese crecimiento en cada una de las ‘curvas’ viene su
comparación con un látigo.
2.2.1. DEFINICIÓN
En respuesta al efecto látigo, una estrategia es el Inventario administrado por el
vendedor (‘Vendor-Managed Inventory’ o VMI), que es:
“Un sistema de control de inventarios en el cual el comercio minorista

comparte la información del nivel de inventarios con el siguiente agente
en la cadena de suministro.”
De esta forma, el proveedor (comercio mayorista, el distribuidor o el productor)

puede determinar el tamaño de la Orden de Compra por el vendedor y asume la
responsabilidad de mantener el nivel de inventarios del vendedor y de evitar la
ruptura de inventarios, pero al mismo tiempo puede ajustar su propia demanda
sin ningún tipo de distorsión.
GRÁFICO 19. ABASTECIMIENTO NORMAL VERSUS ABASTECIMIENTO

CON VMI

PROCESO DE COMPRAS
Orden de Compra Abastecimiento a demanda
CLIENTES CLIENTES
PROVEEDOR PROVEEDOR
Entrega del producto Entrega del producto

ABASTECIMIENTO
NORMAL ABASTECIMIENTO VMI
Por un lado, el vendedor se beneficia ya que el proveedor asume la carga

administrativa y el riesgo de administrar el nivel de inventarios, mientras que el
proveedor tiene información directa de los cambios de la demanda del vendedor,
lo que le permite reducir costos relacionados al nivel de inventario inmovilizado.
2.2.2. ETAPAS
Vistos los beneficios del VMI, lo siguiente es conocer cómo hacer la

implementación.
E-VMI
Un tema previo a conocer es que para el VMI puede estar respaldado por el
sistema de planificación de recursos de la empresa o sistema ERP a través del
intercambio de datos electrónico (‘Electronic Data Interchange’ o EDI) que
permite a la empresa compartir información sobre el nivel de inventario en tiempo
real con el proveedor. Con este tipo de soporte el proveedor puede asumir la
responsabilidad total de la gestión de los inventarios de la empresa de forma
remota.
REQUISITOS PREVIOS
Según Iglesias A. (2012), los principales requisitos previos son:

 Establecer acuerdos de colaboración abierta entre proveedores y
clientes, para generar sinergia
 Establecer procedimientos para la gestión del flujo de información, que
consideren los siguientes aspectos mostrados en el siguiente gráfico:

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 20. ELEMENTOS PARA INTEGRAR FLUJO DE INFORMACIÓN
Experiencia:
Transparencia: Análisis
Requiere profesional
confianza, para conjunto de
ver la misma tendencias de
información negocio y
entre cliente y hacer
proveedor transferencia
de know how
Integración:
Contar con tecnología
de información robusta,
confiable y flexible.
Integra almacén del
cliente y del proveedor
FASES DE IMPLEMENTACIÓN DE VMI
Con los requisitos previos, según Pan- Pro (2004) la implementación VMI se
lleva a cabo dentro de 3 categorías o etapas, en cada caso hay diferencias entre
el nivel en el que se opera si es estratégico, táctico u operativo. En el modelo
automatizado, la integración es en todos los niveles, desde la coordinación de
estrategia hasta la integración de data por medio de sistemas ERP.
GRÁFICO 21. CATEGORÍAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL VMI
COLABORATIVO TRANSFERENCIA TOTALMENTE

POR MANDATO AUTOMATIZADO
(COSTO)
• Se determina un
pronóstico conjunto • Nivel estratégico:
• Plan de producción • Comprador transfiere objetivos y
conjunto costos y actividad de restricciones VMI
gestión de inventario • Nivel táctico y
al proveedor operativo: trabaja con
• Se envía una persona la herramienta
al cliente para hacer informática para
los pedidos ejecutar actividades
de reabastecimiento.

PROCESO DE COMPRAS
En todos los casos para efectos de la operación a nivel táctico y operativo, se

debe tomar en cuenta que el programa integrado debe tomar en cuenta los
siguientes datos:
 Inventario físico del producto, en los ¿Qué es Lead time?

puntos de venta y almacenes del
cliente Es el tiempo que
 Mercancía en tránsito al cliente transcurre desde que se
coloca una orden de
 Previsión de la demanda por ítem y por producción u orden de
punto de venta en un plazo establecido compra hasta que se
(lead time), en base a información completa
histórica y estadística.
2.2.3. VENTAJAS Y CASOS

VENTAJAS
La implementación de este modelo de negocio resulta en varias ventajas
tanto para el comprador como para el proveedor, estas se muestran en el
siguiente gráfico:
GRÁFICO 22. VENTAJAS DEL VMI
Ventajas para el Ventajas para el

comprador proveedor
Nivel óptimo de inventario Optimización de la

planificación de la
producción
Reducción de rupturas de
inventario
Reducción del nivel de
inventarios
Disminución del trabajo
administrativo
Mayor cercanía al
consumidor y sus
Mayor visibilidad de la preferencias y patrones de
cadena de suministro consumo

PROCESO DE COMPRAS
APLICACIÓN
Una forma de aplicar el VMI es como Western
Publishing está haciendo el trabajo de VMI en sus
líneas Golden Book. Western editor de libros para
niños desarrolla una relación con sus minoristas en
las que estos dan a Western datos del punto de venta.
La información de punto de venta suministra al editor
datos del inventario que todavía tiene el minorista, el
cual es comparado con una cantidad fija de punto de
nuevo pedido (reorden). Los niveles de inventario por
debajo de ese punto de reorden disparan
automáticamente un pedido de reaprovisionamiento. La propiedad del inventario
cambia al minorista una vez que el producto es enviado. Compartir información de
lo que sucede en el punto de venta es la clave para hacer trabajos de continuo
reaprovisionamiento de manera eficiente y en el momento adecuado.
CASOS
EJEMPLO 1:
El VMI es utilizado por muchas
grandes cadenas de supermercados como
Walmart (la empresa más grande de
EEUU en el 2018) o Home Depot, o
cadenas de estaciones de abastecimiento
de combustible. Este tipo de relación con
los proveedores es común en las grandes
cadenas de retailers con gran participación
de mercado debido a que, al ser el
principal nexo entre el consumidor y el productor, pueden negociar con los
proveedores información de mercado a cambio de la implementación de este tipo
de sistema de gestión de inventarios.
EJEMPLO 2:
Otro ejemplo es Zara, un fabricante
y minorista español de indumentaria
que ha logrado integrar el uso de datos de
demanda en las operaciones en todos los
niveles de su cadena de suministro. Zara
diseña y fabrica ropa para mujeres, hombres
y niños, y cuenta con 500 puntos de venta en
grandes ciudades de todo el mundo entre
ellos Perú, Chile, Brasil. Zara puede reaccionar a los cambios de tendencia y
diseñar, fabricar y entregar nuevas prendas a las tiendas en solo unas pocas
semanas. Esta capacidad de respuesta se crea mediante una combinación de su
propia fabricación y capacidad flexible local, de aplazamiento de algunas fases de
producción, como el teñido, de la reserva de capacidad no especificada por parte
de los proveedores para hacer posibles cambios de último momento, de un
sistema logístico eficiente y de gestión eficiente de la tienda y conceptos de la
tienda

PROCESO DE COMPRAS
2.3. SEGMENTACIÓN DE PROVEEDORES ¿DÓNDE Y A QUIENES COMPRAR?

2.3.1. PROVEEDOR:
DEFINICIÓN
Una definición general de proveedor es la siguiente:
“Un proveedor es cualquier agente, que puede ser una persona o una
organización, que suministra periódica o esporádicamente algún bien o
un servicio a alguna organización.”
Esta definición incluye a cualquier agente que se encuentre antes de la

organización en la cadena de suministro.
UBICACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Bajo el concepto de que cadena de suministro es la red de organizaciones

(cada una de las cuales tiene su propia cadena de valor) que proveen de un
bien o un servicio a alguna otra organización en la siguiente capa de la red,
hasta llegar al consumidor final; un proveedor será el que se encuentre en el
eslabón anterior a la organización de producción o que brinda el servicio, tal
como se ve en el gráfico siguiente:
GRÁFICO 23. PROVEEDORES EN LA CADENA DE SUMINISTRO

PROCESO DE COMPRAS
TIPOS DE PROVEEDORES
Conocer los tipos de proveedores que existen es esencial porque así se puede
elegir con argumentos cuáles son los que necesitamos para el óptimo funcionamiento
de una empresa, producto de buenas negociaciones. La clasificación de proveedores
se puede hacer atendiendo a distintos enfoques, como se observa en el siguiente
gráfico:
GRÁFICO 24. TIPOS DE PROVEEDORES POR ENFOQUE

SEGUN EL ROL EN EL SEGÚN SU UBICACIÓN
POR EL TIPO DE BIENES
PROCESO DE COMPRAS EN CS
Proveedores de Proveedores Normales:

Productos: obligados a hacer 3 Fabricantes
cotizaciones Minoristas: venden el
• muebles, vehículos
laptops Proveedores artículo sin
Confiables: tiene intermediario (tienda de
características la esquina)
Proveedores de
Servicios. Compañía de esenciales Mayoristas: Actúa de
teléfonos, agua, etc. Proveedores intermediario entre el
específicos: abastecen productor y minorista
productos especiales
Proveedores de Distribuidor: Hace que
Proveedores de
Recursos: entidades llegue el producto al
Convenio: se tiene un cliente, usa sistema o
financieras contrato en un plazo.
establece red.
Importador: introduce
en el mercado,
productos de otros
países
Exportador: envía
productos a otros
países
2.3.2. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES (SRM)

La gestión de la relación con los proveedores (SRM) es un proceso que busca
establecer relaciones de sinergia o beneficio mutuo entre el comprador y el
proveedor, de manera que el desempeño de ambos mejore producto de los
convenios alcanzados.
Algunos de los beneficios que pueden alcanzarse son:
 Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, producto del intercambio

mutuo de información.
 El uso compartido de activos a lo largo de la cadena de suministro, de manera
que se evite la duplicación de gastos.
 Promover la innovación para mejorar la productividad al conocer mejor las
necesidades de otros agentes en la cadena de suministro.
 La ruptura de las barreras funcionales, mediante la promoción de un enfoque
holístico a los procesos de ambas organizaciones.

PROCESO DE COMPRAS
Existen dos modelos para el proceso de gestión de relación con los

proveedores.
 Modelo básico
 Modelo integrado
En el modelo básico solo existe un punto de contacto (en forma de cuello de
corbata), es decir, las relaciones entre ambas organizaciones son gestionadas por
un encargado de compras o de ventas en cada lado. Esta forma de relación con los
proveedores es más fácil de administrar, sin embargo, depende fuertemente de la
interacción de un grupo reducido de los colaboradores lo cual puede generar
dependencia por parte de la empresa sobre este personal, además de reducir la
eficiencia del proceso de toma de decisiones y la probabilidad de generar convenios
interorganizacionales que generen beneficios mutuos.
GRÁFICO 25. MODELO

BÁSICO DE SRM
En el modelo integrado existen varios puntos de contacto (en forma de diamante),

es decir, las principales áreas funcionales del comprador trabajan en conjunto con
las áreas funcionales correspondientes del vendedor, de manera que se produzcan
relaciones sinérgicas en las operaciones de ambas empresas. Por ejemplo, el área
de producción de la empresa vendedora coordina sus operaciones con el área de
marketing de la empresa compradora, de manera que la empresa vendedora puede
anticiparse al incremento en la demanda en ciertos productos como resultado de una
campaña publicitaria del área de marketing de la empresa compradora.
GRÁFICO 26. MODELO

INTEGRADO DE SRM

PROCESO DE COMPRAS
2.3.3. MODELOS DE CARTERA DE COMPRAS
Los modelos de cartera de compras tienen como objetivo la clasificación de los

proveedores en categorías utilizando distintos criterios con el objetivo de definir
políticas diferenciadas para la gestión de inventarios y de la relación con los
proveedores, basándose en el riesgo que cada categoría de artículos representa
para la empresa.
2.3.4. MATRIZ DE KRALJIC

La matriz de Kraljic clasifica a los proveedores en categorías, clasifica los
materiales y/o servicios que se utilizan en las operaciones de una empresa en
función del riesgo para la empresa, así como su incidencia en los resultados. Se
basa en 2 criterios:
 Valor de la compra: que a su vez depende de 3 subcriterios:

- Monto absoluto de compra
- Monto relativo de compra, en relación a todas las compras de la empresa
- Impacto potencial en la calidad del producto final
 Riesgo de suministro: que a su vez depende de 3 subcriterios:

- Disponibilidad en el mercado, que a su vez depende de la cantidad de
proveedores y de la demanda
- Capacidad de autoabastecimiento (fabricación in-house)
- Disponibilidad de productos sustitutos en el mercado
Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a
cada proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:
a. Productos No críticos o Rutinarios: artículos que representan poco gasto y

poco de riesgo para la organización. La política de compras para esta categoría
de artículos es minimizar los gastos administrativos, por ejemplo, colocando
las órdenes de compra a través de internet, y, además, optimizar el nivel de
inventarios y el tamaño de pedidos.
b. Apalancados: artículos que representan alto gasto, pero poco riesgo para la
organización. La política de compras para esta categoría de artículos son
negociaciones orientadas a la búsqueda de precios bajos o la sustitución por
productos de bajo costo con el objetivo de convertirlos en productos rutinarios.
c. Cuellos de botella: artículos que representan poco gasto, pero alto riesgo para
la organización. Teóricamente requieren bajos niveles de inventario, pero en
caso de desabastecimiento podrían detener la producción. La política de
compras para esta categoría de artículos incluye el trato directo con el
proveedor y la búsqueda de potenciales proveedores alternativos, además de
mantener un inventario de seguridad.

PROCESO DE COMPRAS
d. Críticos o estratégicos: artículos que representan alto gasto y riesgo para la

organización. La estrategia de compras para esta categoría de artículos incluye
la búsqueda de la integración con el proveedor mediante la formación de
alianzas estratégicas y el seguimiento de indicadores de desempeño.
GRÁFICO 27. MATRIZ DE KRALJIC
https://www.slideshare.net/augustohernandezfranco/gestin-de-compras-66924627
2.3.5. MATRIZ DE OLSEN Y ELLRAM

Esta matriz fue desarrollada basándose en la matriz de Kraljic. Clasifica a los
proveedores basándose en 2 criterios distintos:
1. Fuerza de la relación con el proveedor

2. Poder de negociación del proveedor
Dependiendo del puntaje obtenido en cada uno de los criterios se debe clasificar a
cada proveedor en una de las siguientes categorías de artículos:
a. No hay atracción
b. Atracción del comprador
c. Atracción del proveedor
d. Atracción mutua
Los criterios de clasificación y las categorías de artículos de la Matriz de Olsen y

Ellram son análogas a las de la Matriz de Kraljic, y las estrategias de compra para
cada categoría de artículos son las mismas. La diferencia está en la interpretación
que se les da a los criterios. La Matriz de Kraljic utiliza términos en relación a
contabilidad y administración de riesgos mientras que la Matriz de Olsen y Ellram
utiliza términos en relación a la administración de relaciones con el proveedor.

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 28. MATRIZ DE OLSEN Y ELLRAM
Fuente: Olsen, R. F.; Ellram, L. M. 1997. Portfolio approach to supplier

relationships, Industrial Marketing Maganement
https://www.fep.up.pt/docentes/cbrito/Tese%20Carla%20Ramos.pdf
2.4. NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso que tiene como objetivo lograr un acuerdo entre 2
partes cuando existen intereses contrapuestos. El proceso de negociación consiste
en dar y recibir concesiones de la contraparte hasta alcanzar un conjunto de términos
que ambas partes tengan la capacidad y se comprometan a cumplir. Los términos del
acuerdo deben ser expresados de forma clara y específica y pueden tener respaldo
legal mediante la firma de un contrato.
2.4.1. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
POR POSICIONAMIENTO
En esta forma de negociación los participantes fijan
su posición inicial al inicio del proceso. Luego, ambas
partes intercambian concesiones en la medida en que
la negociación progresa lo cual depende del poder de
negociación, es decir de la capacidad que tienen de
exigir que la contraparte acepte ciertas condiciones
favorables a sí mismos. Es una forma de negociación
que promueve la competencia pura entre los participantes.

PROCESO DE COMPRAS
Dentro de este tipo de negociación existe, lo que se muestra en el siguiente

gráfico:
GRÁFICO 29. NEGOCIACIÓN DURA Y SUAVE
•Se ve al otro como el

Negociación Suave
Negociación Dura
•Trata de ver al otro como un
amigo y por quien el adversario.
negociador estaría dispuesto a •Busca la victoria a cualquier
sacrificarse. costo y considera que golpear
•No es eficiente en la al otro es la clave para
negociación lograrla.
•También se registra cuando
•Puede ser estable en
una de las personas se siente
lo suficientemente débil situaciones en las cuales los
comparativamente con el poderes de las partes son muy
•otro y piensa que lo mejor es diferentes y mas que
entregarse negociación es imposición
POR INTERESES
En esta forma de negociación los participantes
inician tratando de entender los intereses de la
contraparte de manera que se puedan proponer
condiciones que beneficien a ambas partes y
que cada parte haga concesiones en aquellos aspectos en donde tiene la
capacidad de soportar condiciones menos favorables en relación con la
contraparte. Es una forma de negociación que promueve la cooperación de los
participantes.
En la siguiente tabla se puede observar las acciones que se ejecutan en los
criterios de aproximación.
GRÁFICO 6. NEGOCIACIÓN POR INTERESES
CRITERIOS •NEGOCIACION POR INTERESES
Participantes •Solucionadores
Meta •Buen acuerdo
Concesiones •Hacen/demandan
Relación •Cultivan
Con el problema •Duros
Con la Gente •suaves
Con los otros •Neutrale
Posición •Intereses
Avance •Exploran intereses
Límites •Evitan tenerlos
PROCESO DE COMPRAS
https://joseitobon.com/images/pdfs/Metodo-Harvard_Capitulo2.pdf
2.4.2. CICLO DE NEGOCIACIÓN
El proceso de negociación consiste en 3 etapas:
 planificación de la negociación,
 ejecución de la negociación y,
 entrega del acuerdo.
GRÁFICO 7. EL CICLO DE NEGOCIACIÓN
7. Entrega del 1.Establecer

acuerdo objetivos
6. Ejecución de 2.Recopilar
la negociación información
5.
3. Establecer
Coordinación
el equipo de
previa de las
negociación
reuniones
4. Establecer
la zona de
acuerdo
a. Planificación de la negociación
Esta etapa del proceso es decisiva en relación a la capacidad del personal de
compras de alcanzar condiciones favorables para la empresa en el acuerdo de
compra.
 Establecer objetivos
Definir y establecer las prioridades de los términos de que se desean alcanzar
en el acuerdo con el proveedor, basándose en la política de compras para la
categoría de artículos correspondiente en la Matriz de Kraljic.

PROCESO DE COMPRAS
 Recopilar información
Recabar información sobre acuerdos previos con el proveedor, o incluso,
acuerdos con otras empresas, para establecer el rango de negociación del
proveedor.
 Establecer el equipo de negociación
Determinar roles para el equipo de negociación que debe estar conformado
por un negociador principal, encargado de transmitir las propuestas al
vendedor, un negociador secundario, encargado de consolidar las
condiciones del acuerdo durante el progreso de las negociaciones, y uno o
varios observadores de otras áreas funcionales que pueden aportar distintos
puntos de vista.
 Establecer la zona de acuerdo
Determinar el rango de variación para cada condición del acuerdo que la
empresa está en dispuesta de aceptar, es decir, la ‘Zona de negociación,
así como los límites máximos y mínimos que la empresa está en capacidad
de aceptar. Si es posible, también se debe determinar la zona de
negociación para el vendedor.
 Coordinación previa de las reuniones
Determinar el alcance, la agenda y el lugar de las reuniones de negociación.
Pueden realizarse en las instalaciones del vendedor con el objetivo de
recopilar mayor información acerca de sus operaciones, o en las instalaciones
de la empresa para explicar las operaciones proveedor.
GRÁFICO 8. ZONA DE NEGOCIACIÓN
b. Ejecución de la negociación
Este es el momento en el que se exponen los argumentos y se utiliza
alguno de los tipos de negociación, por buena práctica es mucho mejor
aplicar la negociación por intereses.

PROCESO DE COMPRAS
En el momento de la negociación es importante contar con todo lo

planificado, las habilidades del equipo de negociación son fundamentales,
el establecer un clima de confianza y buena comunicación, serán también
elementos claves. Así mismo, tomar en cuenta que:
 la negociación se hace con personas con quienes tenemos una

relación de interdependencia
 la negociación es realmente un proceso en el cual se trata de influir en
el otro;
 queremos que el otro tome una decisión específica que nos conviene;
 debemos analizar las situaciones que ayudan a que el otro tome tal
decisión, así como las que la obstaculizan
 debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
c. Entrega del acuerdo

Los términos del acuerdo de aprovisionamiento con un proveedor no solo
incluyen el precio de los artículos, sino, además, las condiciones de
entrega, las condiciones de garantía y las condiciones del servicio de
postventa.
 Condiciones de entrega
Indica el lugar de entrega que pueden ser las instalaciones del
proveedor, del comprador, o de algún intermediario; y si se debe adquirir
y quién debe asumir el costo del aseguramiento de los artículos durante
el transporte.
 Condiciones de garantía:
Indica bajo qué condiciones el proveedor está obligado a reemplazar
aquellos artículos que no cumplan con las características definidas o no
se encuentren en buenas condiciones.
 Condiciones del servicio postventa:
En el caso de compra de maquinaria y equipos como activos para la
empresa, es preferible pactar por adelantado las actividades, frecuencia
y costo de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo.
2.4.3. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Existen una multiplicidad de recomendaciones de técnicas de negociación, aquí
las más importante según el método Harvard.
 META: Tener los objetivos fijos y se flexibles en el procedimiento

 CONCESIONES:
 El negociador principal debe presentar y justificar sus propuestas
con argumentos sólidos, y al mismo tiempo evitar discutir sino
argumentar a favor de los intereses de la empresa.
 Identificar aquello que es de alto valor para la empresa, pero de bajo
valor para la otra parte. Dar concesiones en aquellos aspectos

PROCESO DE COMPRAS
donde la organización tiene mayor flexibilidad e intercambiar por

aquellos aspectos donde la empresa tiene menor flexibilidad.
 No dar concesiones de último minuto para acelerar el proceso.
 Intercambiar una condición favorable por una desfavorable. No se
deben dar concesiones a cambio de nada.
 RELACIONES: Son importantes y estratégicas, pero no entran en la
negociación como objeto de concesión.
 ESCUCHA: Escuchar atentamente las propuestas de la contraparte sin
interrumpir para criticar antes de proponer una contraoferta.
 ANÁLISIS: Analizar las estrategias de negociación del otro lado.
COMO NEGOCIAR
https://www.youtube.com/watch?v=CTdKFiTKQ6s
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=TJ5VtJgwdG8

PROCESO DE COMPRAS
N OPERACIONES HERRAMIENTAS /
INSTRUMENTOS
1 Elaborar lista de proveedores potenciales
2 Aplicar métodos de evaluación y selección de proveedores
3 Realizar visitas a las instalaciones del proveedor
4 Realizar auditorías a los procesos del proveedor
5 Comparar los indicadores logrados por el proveedor con los

mínimos establecidos por la empresa
6
ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y HT-03

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

PROCESO DE COMPRAS
3. ELABORACIÓN DEL REPORTE DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

PROVEEDORES
En esta tarea de aprendizaje el objetivo está ligado a que se conozca cómo realizar de
manera adecuada una evaluación y selección de proveedores, en la tarea de aprendizaje
2 de este manual, se abordó la elaboración de la lista de proveedores potenciales, lo que
servirá de base inicial para la presente tarea.
PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Existen muchos procesos de evaluación y selección de proveedores, que van a variar
de acuerdo a cada organización y sus propias políticas y recurso.
sin embargo, es muy útil tener un marco de trabajo.
GRAFICO 33. PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Evaluación
Busqueda de Criterios de Selección de Evaluación
de
Proveedores Selección proveedores en marcha
Proveedores
El proceso
puede
desglosarse
un poco más
a detalle,
como se
muestra en el
gráfico, para
entender
mejor como
se realiza la
evaluación
de
proveedores.

PROCESO DE COMPRAS
Ejemplo de procedimiento de evaluación y selección de proveedores en una

empresa

PROCESO DE COMPRAS
3.1. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
De la calidad y la eficacia de las piezas o materiales proporcionados por los

proveedores depende, en gran medida, la calidad de los productos que se elaboren
más adelante. Es claro que, a mayor calidad de los insumos, mayor será la calidad de
los artículos o servicios que se comercialicen; la relación es proporcional.
Los procesos de evaluación de proveedores generalmente son rigurosos y
estructurados mecanismos, estos comparten ciertas características en común y deben
de ser: comprensibles, objetivos, viables, flexibles y en algunos casos
matemáticamente comprobables.
3.1.1. MÉTODO DE VALORIZACIÓN Y COMPARACIÓN DE FACTORES

Un enfoque objetivo y estructurado es el diseño e implementación de
cuestionarios para ser aplicado por un equipo de auditores de la organización a
todos los potenciales proveedores. Este método se centra en factores
cualitativos, es decir, cuando es complejo o no es posible realizar un cálculo
monetario del impacto de las diferencias en el desempeño de los potenciales
proveedores.
Dichos cuestionarios deben cumplir con las siguientes características:
 Deben estar estructurados por

categorías de desempeño, las
cuales deben ser
seleccionadas en base a las
necesidades de la
organización.
 Debe definirse una escala de
calificación donde cada nivel
debe estar claramente
definido, de manera que la
escala sea objetiva.
 Tanto la escala de calificación como cada ítem del cuestionario deben ser
confiables, es decir que la encuesta debe estar redactada de manera que
cualquier encuestador pueda llegar a la misma conclusión de forma objetiva.
 El cuestionario debe ser flexible de manera que pueda ser acondicionado
para la evaluación de otros proveedores requerimientos de desempeño
disantos mediante el reajuste de los pesos asignados a cada categoría e
ítem.
 La forma de cálculo del resultado debe ser sencilla. De preferencia utilizar el
promedio ponderado del puntaje de cada ítem.
El proceso de diseño e implementación de los cuestionarios consiste en las

siguientes etapas:

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 34. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE CUESTIONARIOS
a)1. Identificar
a)4. Ejecución e y asignar un
informe de la peso a las
evaluación categorías de
evaluación
a)3. Definir la a)2. Identificar

escala de y asignar un
calificación peso a los
para categorías ítems de
e ítems evaluación
Del gráfico anterior, se despliega que:
a) Identificar y asignar un peso a las categorías de evaluación

Para seleccionar las categorías de evaluación la organización se debe
considerar cuáles son las áreas de desempeño de los proveedores que
tienen mayor influencia en el desempeño de la organización, basándose en
las prioridades, fortalezas y debilidades de la organización.
Por ejemplo, una empresa de moda rápida puede priorizar el tiempo de
aprovisionamiento mientras que una empresa de metalmecánica puede
priorizar la confiabilidad de los procesos de producción. Un ejemplo en la
siguiente tabla
b) Identificar y asignar un peso a los ítems de evaluación

Se deben determinar los ítems que conforman cada categoría de
evaluación en base a la opinión del personal del área funcional
correspondiente. Además, cada ítem debe ser descrito de forma clara y
precisa, de manera que el auditor pueda calificar objetivamente.
Por ejemplo, el área de producción debe determinar cuáles son los criterios
de evaluación para las instalaciones, maquinaria y equipo del proveedor, y

PROCESO DE COMPRAS
el área de contabilidad y finanzas debe determinar cuáles son los criterios

de evaluación para la situación financiera del potencial proveedor.
c) Definir la escala de calificación para categorías e ítems

Se deben definir escalas objetivas donde cada nivel de la escala sea
definido de forma clara y específica. Es preferible usa escalas cortas con
descripciones detalladas en vez de escalas largas con títulos cortos como
1-2 ‘no cumple’, 3-4 ’débil’, 5-6 ’insuficiente’,7-8 ’cumple’, 9-10
‘sobresaliente’, pues son subjetivas. Una buena escala de calificación toma
criterios cualitativos y subjetivos y genera una escala de medición
cuantitativa y objetiva.
En la tabla siguiente la evaluación va de 0 (desempeño insatisfactorio) a 1
(totalmente satisfactorio).
d) Ejecución e informe de la evaluación

El equipo auditor debe visitar las instalaciones del proveedor y recabar la
información necesaria para llenar el cuestionario. Se debe determinar el
nivel mínimo de desempeño aceptable para cada categoría. De esta forma
el equipo auditor puede determinar si la empresa tiene la capacidad de
implementar acciones correctivas o si se considera que el potencial
proveedor debe ser descartado permanentemente. La identificación de
oportunidades de mejora para el potencial proveedor es una parte
importante de la auditoría y debe servir de retroalimentación.
En la tabla siguiente se observa los cálculos y como el proveedor 2, tiene
el, más alto puntaje entre todos.
3.1.2. Método de menor costo

Este método consiste en realizar un cálculo cuantitativo de todos los factores del
desempeño del proveedor que pueden ser traducidos en costos para la
organización. Luego es posible realizar la comparación del desempeño de los

PROCESO DE COMPRAS
proveedores en base a la estimación del costo total de compra. (Degraeve y

Roodhooft, 1999)
El costo total de compra se encuentra compuesto por:

 Costo del producto: conformado por el precio de compra del artículo. En el
caso de proveedores extranjeros, el costo el costo de importación también
debe ser incluido en el costo del producto. Este factor suele ser el foco de
atención al momento de realizar la compra, sin embargo, este enfoque
simplista omite todos los otros aspectos del costo total de compra que se
describen a continuación.
 Costo de transporte: en algunos casos el proveedor asume solo
parcialmente los costos de transporte y la organización debe asumir el resto.
Por ejemplo, el costo de aseguramiento de las mercancías en tránsito no
siempre es asumido por el proveedor quien solo asume el riesgo hasta que
las mercancías salen de su almacén. En otros casos, donde el proveedor
tiene mayor poder de negociación, es posible que la organización deba
asumir todos los costos de transporte.
 Costo de almacenamiento: las operaciones de cada proveedor tienen
distintas características. Aquellos proveedores con mayor capacidad
instalada tienen precios de compra más bajos, pero producen lotes más
grandes y tienen tiempos de aprovisionamiento mayores. Por otro lado,
aquellos proveedores con menor capacidad instalada tienen precios de
compra más altos, pero producen lotes más pequeños y tienen tiempos de
aprovisionamiento menores.
Para la empresa, cambiar a un proveedor más grande, se traduce en órdenes
de compra más grandes, que a su vez se traducen un incremento del
inventario medio, lo que a su vez se traduce en un incremento del costo de
almacenamiento. Para que el cambio de proveedor sea beneficioso para la
empresa este incremento en el costo de almacenamiento debe ser
compensado por una disminución en otros componentes del costo total de
compra.
 Sobrecostos: cada proveedor tiene diferentes niveles de desempeño tanto
en producción como en logística que pueden traducirse en costos para la
organización. La tasa de fallos del proveedor ocasiona costos en el área de
producción en forma de desperdicios como paradas de producción,
reprocesamiento o productos inservibles. Por otro lado, la variabilidad en el
tiempo de aprovisionamiento puede disminuir la tasa de disponibilidad de los
productos ocasionando paros en la producción u oportunidades de venta
perdidas.
Este método permite comparar a los proveedores de forma objetiva en base al
costo total de compra, pero se limita a aquellos factores de desempeño que
ocasionan costos directamente rastreables a los productos adquiridos de cada
proveedor. Además, realizar el cálculo financiero de todos los costos puede
suponer una carga administrativa mucho mayor en comparación con el método
de valoración y comparación de factores, por lo que se recomienda su aplicación
para aquellas categorías de productos que suponen un alto nivel de gasto.
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCS0000699/C2.pdf

PROCESO DE COMPRAS
3.1.3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE CRITERIOS (AHP)
En este método se priorizan alternativas cuando múltiples criterios tienen que

ser considerados y permite que los marcadores decisivos ordenen la estructura
del problema en niveles integrales del mismo.
El análisis de jerarquías comprende dos etapas:
Identificación del Problema:
 La meta, para es escoger al proveedor mejor calificado para prestar el

servicio
 El criterio, criterios podrían ser calidad, precio, servicio, entrega, etc.
 Y las alternativas. son todas las diferentes propuestas dadas por el
proveedor.
Gráfico 35: MÉTODO DE COMPARACIÓN
Valoración de los elementos:
Luego se debe de medir las extensiones en las que cada alternativa propuesta
por el proveedor alcanza a cada uno de los criterios, éstos para que finalmente
los resultados de las dos vías sean sintetizados y procesados según la
importancia relativa de cada alternativa para el alcance de las metas.
Para manejar este método se usan juicios administrativos, los que son
expresados en términos comparativos de los criterios designados en un
determinado nivel y es analizado según su impacto en el criterio del siguiente
nivel superior. Al comparar la importancia relativa de un criterio contra otro en
alcanzar una meta determinada, se logra estimar el ratio del peso de los dos
criterios comparados.

PROCESO DE COMPRAS
Debido a que este método utiliza una escala de ratios

basada en el juicio humano su grado de subjetividad
es alto.
El uso de este método ofrece varias ventajas, una de ellas y la más importante es su
simplicidad, también puede acomodar información no certera y subjetiva que da lugar
al uso de la experiencia e intuición de una manera lógica.
Consiste en seguir cinco pasos claves [Nydick and Hill, 1992]:

1. Especificar las series de criterios para evaluar las ofertas de los proveedores.
2. Obtener la comparación de la importancia relativa de los criterios en relación al
alcance de las metas, y procesar las prioridades y los pesos de cada criterio
basándose en la información.
3. Obtener las mediciones que describen las extensiones en las que cada
proveedor alcanza el criterio.
4. Usando la información del paso número tres, se obtiene la comparación de la
importancia relativa del proveedor con respecto a cada criterio, y se procesa
según sus prioridades correspondientes.
5. Usando la información del paso dos y cuatro, se procesan las prioridades de
cada proveedor en el alcance de la meta.
La siguiente figura muestra
Gráfico 36. CRITERIOS DE EVALUACIÓN

PROCESO DE COMPRAS
Continuación en:
https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADCS0000699/C2.pdf
3.1.4. MÉTODO PUGH

Conocido también como “total design”, emplea de manera conjunta todos los
posibles criterios de evaluación implicados a los que se ha de asignar una
importancia relativa y compara las alternativas en cada uno de ellos para obtener
una valoración ponderada de todas ellas; involucra los siguientes pasos:
- Identificación de las posibles alternativas
- Definir los criterios: estos dependerán del objetivo perseguido, sirven para
evaluar cada una de las alternativas propuestas y la exactitud
condicionara el éxito final
- Definición de importancia relativa de cada criterio, se utiliza usualmente
una tabla para emitir juicios en una escala del 1 al 5, donde el uno es
importancia nula y el cinco importancia externa, luego se promedia las
calificaciones para hallar la ponderación de cada criterio.
- Comparación de las alternativas con la referencia, se utiliza una matriz
como la que sigue:
Gráfico 37. MÉTODO PUGH
- Selección de mejor alternativa: se selecciona la que presenta mayor

diferencia positiva.
EJEMPLO

PROCESO DE COMPRAS
SOLUCIÓN
Según los resultados el carro B y C son mejores que la referencia de A, se

debe hacer una iteración más para determinar cuál es mejor entre B y C.
3.2. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

3.2.1. CAPACIDAD TÉCNICA Y DE INGENIERÍA
Un marco de referencia para la evaluación de la capacidad técnica de la empresa
es la Norma ISO 9001 para Sistema de Gestión de Calidad.
El capítulo 8.1 Planificación y Control Operacional, establece los siguientes
criterios de evaluación para las operaciones de la organización.
La organización (en nuestro caso el proveedor) debe establecer:
 Requisitos para los productos y servicios: El proveedor debe definir
formalmente las características técnicas del producto o servicio que va
a aprovisionar a la organización.
 Criterios para el control de procesos: El proveedor debe definir los
parámetros técnicos bajo los cuales debe operar cada proceso de
manera que se cumplan con los requisitos para los productos y
servicios.
 Control de los procesos: El proveedor debe determinar y ejecutar el
control de los procesos en base a los criterios para el control de
procesos para asegurar que los procesos operan dentro de los
parámetros establecidos.

PROCESO DE COMPRAS
CASO PRÁCTICO
Una empresa produce planchas de acero para una empresa de
metalmecánica para la fabricación de termas. El proveedor debe
definir los requisitos técnicos para las planchas de acero de
manera que pueda realizar el control de calidad en base a dichos
parámetros. Algunos parámetros son: las dimensiones, el
espesor, la densidad, la resistencia a la tracción, la resiliencia
elástica y la dureza. De esta forma el proveedor puede muestrear
cada lote y realizar ensayos de materiales para determinar el
cumplimiento de dichos requerimientos. El proveedor debe definir
los requisitos del producto en un documento que debe ser
revisado por el equipo de auditoría.
Un proceso para la fabricación de las planchas de acero es el

tratamiento térmico de los bloques de acero que mejora las
propiedades físicas del material. La temperatura de operación del
horno, la cual debe variar a lo largo del tiempo dentro de cierto
rango, es un criterio de control para este proceso, el cual debe
ser medido por sensores de temperatura para asegurar que el
proceso produzca los resultados esperados. El proveedor debe
definir dichos criterios para el control del proceso de tratamiento
térmico en un documento que debe ser revisado por el equipo de
auditoría.
Luego de haber definido la temperatura como un criterio para el

control del proceso de tratamiento térmico, el proveedor debe
llevar untiene
Una empresa registro de control
permanentes donde se
problemas conindica la fecha, la hora
sus operaciones y
de lavado
el valor de este
de maquinarias, cadaproceso
medición y almacenar
está dichos
tercerizado, registros.
sin embargo El equipo
está buscando
de auditoría debe confirmar la existencia de dichos registros.
nuevos proveedores, el área de compras realiza la convocatoria y se
presentan varios proveedores, para efectos de evaluar la capacidad
técnica desarrolla la hoja de evaluación de proveedor, donde se evalúan
criterios más específicos como el proceso, las máquinas, el personal con el
que cuenta, entre otros, la hoja entera de evaluación de un proveedor se
muestra en la siguiente gráfica.
Gráfico 38. Hoja de evaluación de proveedor

PROCESO DE COMPRAS
Hoja de Evaluación de Proveedor - Servicio de Lavado
Proveedor: AUTO BODY Fecha de la evaluación:

Día Mes Año
Tipo de servicio: Lavado Tipo de vehículo: Camión Tiempo de ejecución: 1:45 hora 25 10 2016
Evaluador: Puntaje
Resultado de evaluación General sobre 7 aspectos evaluados
96.4
Instrucciones: Califique la condición de la operación de cada estándar y registre el puntaje obtenido (1, 2, 3 o 4 puntos) en las celdas de la columna "Calificación".
Descripción 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos Comentarios Calificación Puntaje

M
A Cuenta con máquina de Cuenta con máquina de
Q Cuenta con los equipos y Cuenta con máquina de
lavado, aspiradora, entre lavado, aspiradora, entre
U herramientas menores para No cuenta con equipos
otros pero en malas
lavado, aspiradora, entre
otras máquinas para
4 / 4 100
I cumplir con el servicio otros en buenas condiciones.
N condiciones. realizar el servicio.
A
Cumplió con los tiempos de Antes del tiempo

En el tiempo prometido, En el tiempo prometido,
entrega pactados para la Fuero del tiempo prometido prometido, con excelente 4 / 4 100
acabado deficiente acabado ideal
prestación del servicio lavado
M
E
T
O
Cumple con menos de 3 "S" Cumple con 3 "S" Cumple con 5 "S"
D Cumple con 4 "S" Limpieza
O Limpieza Limpieza Limpieza
Cumple la metodología 5 "S" Clasificación y Descarte
Clasificación y Descarte Clasificación y Descarte Clasificación y Descarte
al realizar la prestación del
Organización Organización
Organización
Organización
4 / 4 100
servicio Higiene y visualización
Higiene y visualización Higiene y visualización Higiene y visualización
Disciplina y Compromiso
Disciplina y Compromiso Disciplina y Compromiso Disciplina y Compromiso
Durante la ejecución del

M
servicio contó con personal Personal entrenado a base a
A Personal cuenta con Personal cumple con el
técnico calificado para cumplir Personal no cuenta con un método de trabajo pero no
N método de trabajo, pero no método de trabajo definido 4 / 4 100
O las actividades propias del método de trabajo cumple con todas las
está capacitado por el proveedor
servicio según método de actividades
D
trabajo
E
O
El personal empleado tiene la
Personal no cuenta con Personal cuenta con equipo Personal cuenta con equipo
B indumentaria necesaria para Personal cuenta con equipo de
equipo de protección de protección personal de protección personal 3 / 4 75
R garantizar su seguridad protección personal básico
A personal incompleto completo
durante el servicio.
M
A P Cuenta con los insumos y
T R Cuenta con los insumos y No cuenta con los insumos Cuenta con los insumos y Cuenta con los insumos y
materiales necesarios e
E I materiales mecesarios para y materiales básicos para el materiales básicos para el materiales básicos para el
ideales para el servicio (de
4 / 4 100
R M cumplir con el servicio. servicio servicio (a granel) servicio (a granel y marca)
I A marca)
A
Insumos y materiales:
Caja de herramientas VERDADERO Ambientador en spray FALSO Restaurador de cuero FALSO
Baldes FALSO Cepillo FALSO Silicona de aros y llantas VERDADERO
Champú VERDADERO Esponja aplicadora VERDADERO Limpiador de aros y llantas FALSO
Quitamanchas FALSO Paño todo proposito VERDADERO Pasta pulidora FALSO
Desengrasante VERDADERO Paño para pulir VERDADERO Otros:
Ambientador liquído FALSO Silicona renovador de auto VERDADERO
Número de isumos y
8
materiales:
S
C
A
E El vehículo entregado Cumple con las buenas
R estaban en buenas No cumple con las Cumple con el detallado Cumple con las buenas condiciones fìsicas y su
L
D V
I
E I condiciones fìsicas y su condiciones deseadas pero no de forma deseada. condiciones de detallado. apariencia satisface las 4 / 4 100
D
C apariencia satisface las (menor a 15 puntos OK) (de 15 a 19 puntos OK) (de 20 a 25 puntos OK) expectativas.
A
I expectativas (de 26 a 30 puntos OK)
D
O
El resultado general de evaluación con respecto a capacidad técnica se muestra en

la siguiente tabla
Resumen de evaluación de proveedores - Villa El salvador

Criterios de calificación
Tiempo de N° de Puntaje de
Proveedor Equipos y Personal Insumos y Calidad de
Tiempo 5 "S" EPP operación operarios evaluación
herramientas calificado materiales servicio
100 100 100 100 75 100 100 1:45 hora 2 96.43

AUTOBODY
50 50 75 75 25 50 75 1:50 hora 2 57.14

SECURITAS
No se presentó a
BENTEX pruebas
AUTOFORCE 75 100 100 100 75 100 100 1:45 hora 2 92.86

CORTIJO 75 100 100 75 75 50 100 1:50 hora 2 82.14
No se presento a
pruebas
0.00
SEISOU
SERVICIOS ORBITALES

PROCESO DE COMPRAS
Luego de aplicar la evaluación a todos los proveedores, el equipo de evaluación debe

realizar un cuadro comparativo. Como se puede observar, la empresa ‘Autobody’ ha
obtenido el mayor puntaje promedio (96.43), por encima de Autoforce (92.86); en
algunos criterios de evaluación como, equipo y herramientas; personal calificado;
insumos y materiales ‘Autobody’ llega a tener 100 puntos, además, tiene un tiempo de
operación menor que el resto de los proveedores (1:45 horas). En conclusión, basados
en esta evaluación técnica el equipo de evaluación de proveedores debería
seleccionar a ‘Autobody’ como proveedor pues tiene un mejor desempeño promedio
en todos los criterios definidos para la evaluación.
Al mirar esta elección como solución a los problemas de la empresa, lo mostrado por
‘Autobody’ mayor confiabilidad en sus procesos, mayor responsabilidad por cumplir
protocolos y estándares, lo que también apoyará luego un mejor desempeño cuando
se ponga en marcha el contrato con este proveedor.
3.2.2. CAPACIDAD INSTALADA O DE PRODUCCIÓN

El equipo de auditoría debe determinar si las instalaciones del proveedor tienen
la capacidad de producción necesaria para atender la demanda de la empresa.
Para ello debe determinar la capacidad de cada estación de la línea de
producción y diagnosticar la existencia de cuellos de botella que limiten el ritmo
de producción.
3.2.3. CAPACIDAD FINANCIERA

Muchas organizaciones utilizan la evaluación financiera como un proceso de
filtro antes de iniciar el proceso de evaluación. Esto se debe a que un proveedor
en malas condiciones financieras es un riesgo para la empresa por los siguientes
motivos:
 Posibilidad de discontinuación del suministro debido a bancarrota.

 Incapacidad del proveedor de invertir en activos como instalaciones,
maquinaria y equipo que le permita mejorar la calidad del suministro.
 El proveedor podría volverse financieramente dependiente de la
organización.
 La mala condición financiera podría ser un indicador de mal desempeño
que haya ocasionado la pérdida de clientes.
Sin embargo, es importante considerar que una débil condición financiera

puede provenir de otras causas como:
 Un proveedor nuevo que aún está en el proceso de formar una cartera de

clientes que le brinde estabilidad financiera.
 Malas decisiones financieras como la inversión un proyecto no rentable.
 Un proveedor pequeño que no tiene la capacidad administrativa de
recaudar sus cuentas por cobrar a tiempo.
Por otro lado, en muchos casos no será posible hacer la evaluación financiera
debido a que el proveedor puede considerar que brindar información financiera

PROCESO DE COMPRAS
puede revelar detalles sobre la estructura de costos que le brindan una ventaja
competitiva sobre otras empresas del mismo rubro.
También es posible contratar a una empresa de consultoría para que haga la
evaluación financiera por encargo de la organización y que asegure la
confidencialidad de la información entregada por el proveedor.
Algunos ratios financieros que permiten una evaluación rápida de la condición

financiera del proveedor se muestran en la siguiente tabla:
RATIOS INTERPRETACIÓN
LIQUIDEZ
Debe ser mayor a 1.0, pero cada

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 industria tiene un promedio
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 distinto. Un valor alto puede ser
=
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 indicador de mala administración
de activos.
Al menos 0.8 si el proveedor

𝑇𝑒𝑠𝑡 á𝑐𝑖𝑑𝑜 vende al crédito. Un valor bajo
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 indica problemas de efectivo,
=
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 mientras que un valor alto indica
mala administración de activos.
OPERACIONES
Comprar con el promedio de la

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 industria. Un valor bajo indica
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 bajo movimiento del inventario
=
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 que puede ocasionar problemas
de efectivo.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
industria. Un valor bajo puede
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= indicar que el proveedor no utiliza
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
sus activos fijos eficientemente.

industria. Un valor aceptable está
entre 45 y 50 si la empresa vende
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 al crédito por 30 días (caso más
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑥 365 común). Un valor muy alto genera
=
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 problemas de flujo de efectivo, un
valor muy bajo puede indicar que
las políticas de crédito son muy
restrictivas.
RENTABILIDAD

PROCESO DE COMPRAS
RATIOS INTERPRETACIÓN
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
industria.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
= Indica la rentabilidad en relación a
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
las ventas del periodo.
𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 industria.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 Indica la rentabilidad de la
=
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 empresa en relación a todo lo que
posee.
𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑚𝑖𝑜 industria.
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 Indica la rentabilidad de la
=
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 inversión de los accionistas en la
empresa.
DEUDA
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 industria.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 Un valor por encima de 3 indica
=
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 alto apalancamiento (nivel de
endeudamiento)
Un valor por encima de 1.0 es
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 riesgoso. Cuando la ratio es alta,
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 el proveedor podría tener
=
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 problemas para pagar a sus
acreedores.
3.2.4. CAPACIDAD GERENCIAL
La competencia y el perfil de la gerencia de la empresa influyen en su desempeño

en el mediano y largo plazo. Mediante la aplicación de una entrevista se debe
determinar el perfil de la gerencia en los siguientes aspectos:
 ¿Existe compromiso con la Gestión total de la calidad y con la Mejora continua
en las operaciones de la empresa?
 ¿Se centran en las necesidades y expectativas de los clientes para administrar
la empresa?
 ¿Cuál es la ratio de rotación de los puestos de gerencia?
 ¿Cuál es la experiencia profesional y el perfil educativo de la gerencia?
 ¿Cómo es el historial de relación entre la gerencia y el personal de la empresa?
 ¿Se invierte en el desarrollo del personal a través de actividades de
capacitación?
 ¿La gerencia considera importante la inversión en equipos y tecnologías que
mejoren el desempeño de la empresa?

PROCESO DE COMPRAS
3.2.5. CAPACIDAD DEL SERVICIO POSVENTA

Cuando la organización requiere comprar activos como maquinaria y equipos o un
programa informático, el equipo de auditoría debe asegurar que el nivel del servicio
de postventa cumple con los requerimientos de las operaciones de organización.
En este tipo de adquisiciones, es recomendable que la organización realice un
‘Acuerdo de Nivel de Servicio’ con el proveedor, antes de realizar la compra. Dicho
acuerdo debe contener las condiciones del servicio:
 Tiempo máximo de respuesta

 Tiempo máximo de reparación
 Disponibilidad horaria y cobertura del servicio
 Nivel de capacitación del personal técnico
 Costos de acuerdo al tipo de servicio
CASO PRÁCTICO
Una empresa del sector minero desea adquirir maquinaria pesada
debido al inicio de un nuevo proyecto minero en una zona alejada
en el interior del país. Debido a la naturaleza de las operaciones
mineras, la organización debe asegurarse que el proveedor de la
maquinaria está en la capacidad de ejecutar el servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo en el lugar de donde se llevan
a cabo las operaciones y que el tiempo de respuesta sea menor a 3
días. Por ello el proveedor debe contar con personal técnico
capacitado disponible para viajar al lugar de las operaciones y
contar con el inventario de repuestos necesario para ejecutar el
servicio en todo momento. Caso contrario, las operaciones de la
organización podrían quedar paralizadas por demasiado tiempo
ocasionando grandes pérdidas. En este tipo de casos, la firma de
un ‘Acuerdo de nivel de servicio’ al momento de realizar la compra
de la maquinaria es de vital importancia para las operaciones de la
organización.

PROCESO DE COMPRAS
3.2.6. AUDITORÍAS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDOR

Para efectos de evaluar capacidades, se pueden realizar auditorías a los
proveedores, estas pueden ser de estos tipos:
Cuando se habla de auditar el Producto/Servicio, se toma en cuenta criterios como

la calidad específica del producto, como:
 Fabricación de zapatillas, resistencia de la tela de la zapatilla,
acabados del pegado de etiquetas, etc.
Cuando se hace una auditoría al proceso, se toma en cuenta criterios relacionados

a como se realiza la fabricación del producto o la prestación del servicio; como:
 Calificación del Personal

 Máquinas y herramientas utilizadas operativas
 Infraestructura para producción
Algunas empresas contratan auditores, o empresas para realizar un proceso de

homologación, y otros lo realizan con personal propio; esto va a variar de acuerdo
al tamaño de la empresa y de la criticidad del producto o servicio para la empresa.
Una buena guía es utilizar la norma ISO 9001-2015; sin embargo, cada empresa
puede establecer su propio check list, con los aspectos a auditar, relacionado a
las capacidades a evaluar.
El proceso de auditoría puede llevarse a cabo en diferentes momentos, como:
 Previo a la contratación del proveedor: Para evaluar de manera

tangible al proveedor y reducir el riesgo en la contratación
 Durante la prestación del servicio: Para validar que se están
cumpliendo las condiciones del contrato.

PROCESO DE COMPRAS
En los siguiente ejemplos veremos modelos de listas de verificación ‘Check list’

para auditar el proceso de un proveedor.
CHECK LIST MODELO DE AUDITORÍA DE PROVEEDOR – AUDITORÍA DEL

PROCESO
5M Estándar Resultado Descripción del Área de Oportunidad
Responsable de CC trabajos
Mano de Obra
Personal Capacitado
Computadora
Máquina Conexión dedicada de Internet
Medidor de Presión de Neumáticos
Verificar que trabajos de servicio esten concluídos.
Contar como fuente de informcion la Orden de
Trabajo, el H1.
Verificar el registro del Inicio de tiempo y fin del
servicio - OT.
Realiza control de calidad prueba de ruta
Realiza control de calidad estático
Verifica recomendaciones del tecnico en el H1 y firma.
Verificar registro del reporte manual
Verificar el Registro de inicio y fin de QC en Módulo de
Método
Tiempos.
Evidenciar que se controla imantados de lavado.
Verificar que la pizarra de control ya no esté con el
imantado
Verificar la entrega de documentacion (OT.
terminadas) al AASS.
Verificar si dispone de un Procedimiento de QC.
Verificar si dispone de su Instructivo de QC.
Verificar si cuenta con Instructivo de cálculo de
indicador
CHECK LIST MODELO DE AUDITORÍA DE PROVEEDOR – AUDITORÍA

DEL PROCESO
CHECK LIST DE AUDITORÍA DE PROCESOS DE REPUESTOS
Resp de
em Proceso Procedimiento Actividad Tipo Descripción
Auditar
Revisar que los pedidos de los usuarios se realicen dentro de los

1 Despacho y DistribuciónDespacho
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de
Correcto
Repuestos
pedido
y Suministros
de usuarios a almacén Crítico Procesos
plazos establecidos
Revisar que todos los pedidos se recepcionen en almacén por medio
Contar con el sustento del pedido de
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de Repuestos y Suministros Importante CI del picking impreso o comprobante de pago u hoja de pedido de
repuestos
repuestos.
Verificar que la preparación de los pedidos se realiza de acuerdo a
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de
Eficiente
Repuestos
preparación
y Suministros
de pedidos Importante Procesos lo solicitado, y asegurándose que los códigos y cantidad de los
repuestos coinciden. Así mismo revisar el cumplimiento de las
Verificar que la entrega de los repuestos y/o suministros se realice
verificando que el empaque se encuentre en buen estado
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de
Entrega
Repuestos
correcta
y Suministros
de pedidos a usuarios Crítico Procesos
asegurando la conformidad del repuesto o suministro.
Verificar la correcta emisión de guías de remisión de acuerdo a

Emisión correcta de Guía de Remisión para documento de pedido (pedido validado por analista de Repuestos,
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de Repuestos y Suministros Crítico CI
distribución de repuestos a sucursales pedido de emergencia), el Coordinador de Almacén /Asistente
Operativo, deberá emitir la guía de remisión para ello debe utilizar el
Verificar el correcto embalaje de los repuestos y/o suministros, para
Embalaje correcto y chequeo de cantidades proteger el estado de los repuestos dado que serán transportados
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
de Repuestos y Suministros Importante Procesos
de repuestos y suministros para distribución por un tiempo considerable. Previo al embalaje debe chequearse la
correspondencia entre lo pedido y lo embalado tanto en cantidad y
Verificar el correcto archivamiento de los cargos de guía de envío y
Archivo de cargos de envío de bienes
de Repuestos
y Distribución
y Suministros
ESCUELA DE de(repuestos
Repuestos y Suministros
ADMINISTRACIÓN
y/o suministros)
Crítico
DE EMPRESAS CI ticket de la empresa de transporte de acuerdo al N° de guía de
62
remisión.
PROCESO DE COMPRAS
3.2.7. EJEMPLO DE CRITERIOS FILTRO Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Una empresa tiene dos etapas de evaluación para los proveedores: Evaluación
Filtro y evaluación de desempeño del proveedor.
 EVALUACIÓN FILTRO: Utilizando criterios filtro para sus proveedores, este

filtro indica que cualquier proveedor con el que se quiera trabajar debe
cumplir estos dos primeros criterios.
Como se observa en la imagen el primer criterio es de CONFIABILIDAD, y

se refiere a su nivel de formalización, referencias, y aspectos financieros;
este criterio se evalúa en conjunto con el área de finanzas.
El segundo criterio filtro es el de ESPECIFICACIONES, este se evalúa con
el área de desarrollo de producto para validar que cumpla las
especificaciones técnicas
En ambos casos las calificaciones son cumple o no cumple, con puntajes

cerrados de 0 o 10.
It Criterios Filtro Concepto Calificación Puntaje

Formalización, referencias Cumple 10
1 CONFIABILIDAD
positivas, referencias infocorp)
No Cumple 0
Que los productos ofrecidos se
Cumple 10
ESPECIFICACIONES ajusten a los requerimientos
técnicos de la organización
2 No Cumple 0
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR: Luego de que el

proveedor haya pasado por la evaluación filtro, el proveedor puede ser
evaluado de manera más específica con respecto a diferentes criterios que
son relevantes para la empresa contratante, tales como: precios,
disponibilidad, condiciones de pago; en este caso la empresa aplica
puntajes máximos a la calificación de cada criterio y un peso, donde se
puede observar que el criterio precio tiene un peso de 30% muy relevante.,
los demás criterios un 20% y finalmente el criterio de condiciones de pago
10%.
Puede surgir una consulta de donde se encuentra la calidad del producto,

en esta tabla, no se encuentra pues ya se evaluó dentro del criterio filtro.
Finalmente cada organización es independiente, y puede establecer los

criterios de la manera mas conveniente, siempre tomando en cuenta que
se deben cumplir los objetivos de la empresa, sean de calidad, tiempos de
entrega, disponibilidad, etc.

PROCESO DE COMPRAS
MATRIZ EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

PROCESO DE COMPRAS
HERRAMIENTAS /
N OPERACIONES
INSTRUMENTOS
1 Determinar la Demanda
Calcular la cantidad de ingredientes, componentes,

2
partes o suministros a comprar
DENOMOINACIÓN TAREA 4
ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS HT-04

PROCESO DE COMPRAS
4. ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS

4.1. PLAN DE COMPRAS
4.1.1. PRONÓSTICO Y EVALUACIÓN DE COMPRAS
Para poder realizar el presupuesto de compras para un periodo futuro, la
organización debe:
 Realizar un pronóstico de la demanda de los productos terminados

basándose en información histórica del nivel de ventas.
 Luego, al pronóstico de la demanda puede determinar la demanda interna
para toda la línea de producción hasta llegar a las materias primas, piezas
o partes que deben ser aprovisionadas por un proveedor.
Debido a que la demanda de los productos terminados depende del mercado, el

cual a su vez depende de muchos factores externos a la empresa, se le
denomina demanda independiente (probabilística), pues el nivel de demanda
no puede ser calculado con un modelo determinístico (es decir mediante cálculo
directo) sino que existen varios métodos de pronóstico. Por otro lado, a la
demanda de materiales, piezas o partes requeridas se le denomina demanda
dependiente, pues el nivel de la demanda puede ser calculado con un modelo
determinístico (es decir mediante cálculo directo a partir de la demanda de
productos terminados) utilizando la lista de materiales de cada subensamble.
A continuación, se describen varios modelos matemáticos para el pronóstico de

la demanda independiente (probabilística).
 REGRESIÓN LINEAL
Este método debe aplicarse cuando el nivel histórico de la demanda tiene una
tendencia de crecimiento o decrecimiento durante varios periodos
consecutivos y es probable que dicha tendencia continúe de forma
relativamente estable durante los siguientes periodos. En otras palabras,
cuando el nivel de demanda tiene comportamiento lineal.
Ej. Una empresa está evaluando el impacto que tiene los que acceden a la
página web con sus ventas

PROCESO DE COMPRAS
El método consiste en hallar la

ecuación de la recta que
describe con mayor precisión el
comportamiento del nivel
histórico de la demanda
representada por una nube de
puntos.
La fórmula de dicha ecuación es la siguiente.
𝜎𝑥𝑦
𝑦 = 𝑦̅ + (𝑥 − 𝑥̅ )
𝜎𝑥2
Donde:
𝜎𝑥𝑦 = 𝑐𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑋 𝑦 𝑌
𝜎𝑥 = 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋
𝑥̅ = 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋
𝑦̅ = 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑌
A continuación, se definen los siguientes conceptos estadísticos necesarios

para la aplicación del método de regresión lineal: el promedio, la varianza y la
covarianza.
Promedio
El promedio o media aritmética representa el valor característico, es
decir, el más representativo, de un conjunto de valores.
∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖
𝑥̅ =
𝑛
Ejemplo: en el caso de las ventas que dependen del n° de usuarios de

la página el promedio de usuarios es de 10.43
MES VENTAS N° USUARIOS

y x
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
PROMEDIO x 10.43

PROCESO DE COMPRAS
Varianza
La varianza es una medida de dispersión de un conjunto de datos
cuantitativos con respecto al promedio. Si el valor de la varianza es
mayor, indica que la nube de puntos está más dispersa o alejada del
valor promedio, mientas que un valor menor indica que la nube de
puntos es más densa o cercana al valor promedio.
∑𝑛𝑖=1(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )2
𝜎𝑥2 =
𝑛

la página, la dispersión de la variable N° de usuarios es de 7.10.

y x
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
VARIANZA 7.10
Covarianza
La covarianza indica el grado de variación conjunta de dos conjuntos
de datos cuantitativos con respecto al promedio respectivo. Si el valor
absoluto de la covarianza es mayor, indica que existe correlación en el
comportamiento de ambas variables, es decir que existe la posibilidad
de que una variable sea dependiente de la otra, por otro lado, si el
absoluto valor de la covarianza es menor indica que existe poca
dependencia en el comportamiento de ambas variables.
∑𝑛𝑖=1(𝑥𝑖 − 𝑥̅ )(𝑦𝑖 − 𝑦̅)
𝜎𝑥𝑦 =
𝑛
la página, el valor de 7.84 indica que si hay dependencia entre estas
dos variables.

y x
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
COVARIANZA 7.84

PROCESO DE COMPRAS
Para desarrollar la regresión lineal, tomando en cuenta la siguiente tabla:

y x
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
PROMEDIO y 9.71
PROMEDIO x 10.43
VARIANZA 7.10
COVARIANZA 7.84
Se puede indicar que, en los meses de proyección P, la demanda podría ser la

que se muestra líneas abajo en sombreado en amarillo.

y x
1 8 9
2 5 6
3 7 8
4 10 11
5 12 12
6 12 13
7 14 14
P 10.3 14
P 11.2 20
P 12.8 30
P 14.3 40
 PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
Este método es más efectivo cuando no se observa una tendencia de

crecimiento o decrecimiento en el nivel de la demanda histórica, y cuando,
además, no existe estacionalidad de la demanda, es decir picos de demanda
en ciertos periodos específicos del año. El método utiliza el promedio de la
demanda de los últimos ‘n’ periodos para estimar la demanda en el siguiente
periodo.
∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖
𝑃=
𝑛
Donde:
𝑃 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
𝑥𝑖 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 − 𝑖

PROCESO DE COMPRAS
CASO PRÁCTICO
Se conoce la demanda histórica de un producto determinado y requiere realizar
la proyección de la demanda para el siguiente año. A continuación, se muestra
la proyección de la demanda utilizando el método del promedio móvil simple
con varios parámetros.
 Pronóstico 1: Promedio de los últimos 3 periodos
Error Error Error

Pronostico Pronostico Pronostico
Mes Demanda (3 (4 (6
(3 period) (4 period) (6 period)
period) period) period)
ene-18 1,596 - - - - - -
feb-18 1,670 - - - - - -
mar-18 2,766 - - - - - -
abr-18 1,307 2,011 704 - - - -
mayo-18 2,149 1,914 -235 1,835 -314 - -
jun-18 2,921 2,074 -847 1,973 -948 - -
jul-18 4,065 2,126 -1,939 2,286 -1,779 2,068 -1,997
ago-18 3,585 3,045 -540 2,611 -974 2,480 -1,105
sep-18 4,495 3,524 -971 3,180 -1,315 2,799 -1,696
oct-18 3,786 4,048 262 3,767 -19 3,087 -699
nov-18 2,990 3,955 965 3,983 993 3,500 510
dic-18 1,691 3,757 2,066 3,714 2,023 3,640 1,949
Demanda
2,752 2,939 - 2,919 - 2,929 -
Promedio
Error
- - 948 - 1,046 - 1,326
Promedio
Error (+) 3,997 3,016 2,459

Error (-) -4,532 -5,349 -5,497
Error 8,529 8,365 7,956
# Periodos 9 8 6
Como se puede observar, el error promedio se incrementa en la medida en que

se utiliza un mayor número de periodos para proyectar la demanda. Por ello se
debe seleccionar el Pronóstico 1 (con un error promedio de 948).

PROCESO DE COMPRAS
5,000
Nivel o Pronóstico de la Demanda

4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Periodo
Demanda Pronostico Pronostico Pronostico

(3 period) (4 period) (6 period)
 PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Este método debe aplicarse cuando no se observa una tendencia de

crecimiento o decrecimiento en el nivel de demanda histórica, y cuando,
además, existe estacionalidad de la demanda, es decir picos de demanda
en ciertos periodos específicos del año. El método utiliza el promedio
ponderado de la demanda de los últimos ‘n’ periodos.
∑𝑛𝑖=1 𝑝𝑖 𝑥𝑖
𝐷=
𝑛
Si se observa que la demanda tiene una tendencia de crecimiento o
decrecimiento particularmente pronunciada en los últimos periodos y se espera
que dicha tendencia continúe en el siguiente periodo, entonces se puede
asignar mayor peso a la demanda de los últimos periodos. En el caso contrario,
si se observa un pico o un valle pronunciado en la demanda de los últimos
periodos, pero se conoce la causa de dicho comportamiento y se desea
desestimar su efecto en la proyección, se puede asignar menor peso a la
demanda de los últimos periodos.
CASO PRÁCTICO
la proyección de la demanda utilizando el método del promedio móvil
ponderado con varios parámetros.

PROCESO DE COMPRAS
 Pronóstico 1: Promedio ponderado con pesos 50%, 35% y 15%

Error Error Error

Pronostico Pronostico Pronostico
Mes Demanda (Pond (Pond (Pond
(Pond A) (Pond B) (Pond C)
A) B) C)
ene-18 1,596 - - - - - -
feb-18 1,670 - - - - - -
mar-18 2,766 - - - - - -
abr-18 1,307 545 -762 1,391 84 4,096 2,789
mayo-18 2,149 592 -1,557 1,472 -677 3,679 1,530
jun-18 2,921 653 -2,268 1,617 -1,304 3,952 1,031
jul-18 4,065 557 -3,508 1,433 -2,632 4,387 322
ago-18 3,585 818 -2,767 2,092 -1,493 6,225 2,640
sep-18 4,495 1,024 -3,471 2,576 -1,919 6,971 2,476
oct-18 3,786 1,193 -2,593 2,993 -793 7,959 4,173
nov-18 2,990 1,177 -1,813 2,946 -44 7,743 4,753
dic-18 1,691 1,202 -489 2,968 1,277 7,100 5,409
Demanda
2,752 862 - 2,165 - 5,790 -
Promedio
Error
- - 2,136 - 1,136 - 2,791
Promedio
Error (+) 0 1,361 25,123

Error (-) -19,228 -8,862 0
Error 19,228 10,223 25,123
# Periodos 9 9 9
Como se puede observar, el error promedio se disminuye cuando se da un

peso ligeramente mayor al último periodo en el pronóstico 2, con respecto al
pronóstico 1. Sin embargo, cuando se vuelve a incrementar el peso del último
periodo en el pronóstico 3, el error promedio se incrementa. Por ello se debe
seleccionar el Pronóstico 2 (con un error promedio de 1,136).

PROCESO DE COMPRAS
9,000
Nivel de la Demanda o Pronóstico
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Periodo
(Pond A) (Pond B) (Pond C)
 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Este método debe aplicarse cuando no es posible observar ninguna

tendencia de crecimiento o decrecimiento en la demanda, sino que el
comportamiento es más aleatorio y se requiere de un modelo matemático que
responda de inmediato a las variaciones de la demanda en los últimos periodos.
A continuación, se muestra la fórmula para el cálculo de la demanda
proyectada.
𝑃𝑚 = 𝑃𝑚−1 + 𝛼 ∗ (𝑃𝑚−1 − 𝐷𝑚−1 )
Donde:
𝑃𝑚 = 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑚

𝐷𝑚 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝛼 = 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Como se puede observar en la ecuación, la proyección de la demanda se

calcula adicionando un factor de corrección 𝛼 ∗ (𝑃𝑚−1 − 𝐷𝑚−1 ) a la proyección
de la demanda del periodo anterior. El factor de corrección es proporcional a la
constante de suavización α, que debe pertenecer al rango ]0;1]. Si se observa
que el nivel histórico de demanda tiene una variabilidad alta, entonces α debe
tener un valor más cercano a 1. Caso contrario, si se observa que el nivel
histórico de la demanda tiene una variabilidad baja, entonces α debe tener un
valor más cercano a 0.

PROCESO DE COMPRAS
CASO PRÁCTICO
la proyección de la demanda utilizando el método de suavización exponencial
con varios parámetros.
 Pronóstico 1: Factor de corrección de la proyección de 10%
Error Error
Pronostico Error Pronostico Pronostico
Mes Demanda (Proy (Proy
(Proy 1) (Proy 1) (Proy 2) (Proy 3)
2) 3)
ene-18 1,596 - - - - - -
feb-18 1,670 1,596 -74 1,596 -74 1,596 -74
mar-18 2,766 1,603 -1,163 1,633 -1,133 1,655 -1,111
abr-18 1,307 1,720 413 2,200 893 2,544 1,237
mayo-18 2,149 1,678 -471 1,753 -396 1,554 -595
jun-18 2,921 1,725 -1,196 1,951 -970 2,030 -891
jul-18 4,065 1,845 -2,220 2,436 -1,629 2,743 -1,322
ago-18 3,585 2,067 -1,518 3,251 -334 3,801 216
sep-18 4,495 2,219 -2,276 3,418 -1,077 3,628 -867
oct-18 3,786 2,446 -1,340 3,956 170 4,322 536
nov-18 2,990 2,580 -410 3,871 881 3,893 903
dic-18 1,691 2,621 930 3,431 1,740 3,171 1,480
Demanda
2,752 2,009 - 2,681 - 2,812 -
Promedio
Error
- - 1,092 - 845 - 839
Promedio
Error (+) 1,343 3,684 4,371

Error (-) -10,666 -5,613 -4,859
Error 12,009 9,297 9,230
# Periodos 11 11 11
Como se puede observar, el error promedio disminuye en la medida en que se

utiliza un factor de proyección mayor. Esto se debe a que la demanda es
altamente variable y un mayor factor de corrección incrementa la sensibilidad
de la proyección a cambios intempestivos de la demanda. Por lo tanto, se debe
seleccionar la proyección 3 (con error promedio de 839).

PROCESO DE COMPRAS
5,000

4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Periodo

(Proy 1) (Proy 2) (Proy 3)
 MÉTODO ESTACIONAL
Feb.
Este método debe aplicarse cuando
la demanda tiene comportamiento
Ener
estacional, es decir, que el
comportamiento del nivel de Abr.
demanda es muy distinto en ciertas
épocas del año. Por ejemplo, en el
caso de venta de trajes de baño, el
nivel de demanda crece durante los
meses de verano y luego regresa al Jul.
nivel normal durante el resto del
año.
El método para proyectar este tipo de demanda se describe a continuación.
Demanda promedio estacional
 Analizar el comportamiento histórico de la demanda para dividir el año

en periodos en los cuales se considera que la demanda se comporta de
forma homogénea, a los cuales se les puede llamar ‘estaciones’.
 Promediar la demanda de los periodos en cada estación para calcular
la demanda promedio estacional.

PROCESO DE COMPRAS
Índices estacionales
 Dividir la demanda promedio estacional entre la demanda promedio

anual para el mismo periodo para calcular los índices estacionales.
Ejemplo: Si el año está dividido en trimestres de manera que cada

estación dura 4 meses, entonces el índice estacional se obtiene dividiendo
la demanda promedio trimestral entre la cuarta parte de la demanda anual.
Demanda estacional proyectada
 Calcular la demanda anual proyectada utilizando cualquiera de los

métodos descritos anteriormente utilizando el nivel de demanda
histórico.
 Dividir la demanda anual proyectada por el número de periodos que
abarca cada estación para calcular la demanda estacional promedio
proyectada.
 Multiplicar la demanda estacional promedio proyectada de cada periodo
por el índice estacional correspondiente para calcular la demanda
estacional proyectada.
CASO PRÁCTICO
Se conoce la demanda histórica de los últimos 3 años de un producto

determinado y requiere realizar la proyección de la demanda para el siguiente
año. A continuación, se muestra la proyección de la demanda utilizando el
método de estacional.
Nota: Para la proyección de la demanda anual se utiliza el método de promedio
ponderado con pesos 10%, 25% y 65%, para los años 1, 2 y 3,
respectivamente.
Demanda Demanda Demanda

Periodo
Año 1 Año 2 Año 3
ene-18 5,530 5,369 5,022
feb-18 5,599 5,835 5,707
mar-18 5,695 5,812 5,093
abr-18 3,819 3,532 3,744
mayo-18 3,734 3,651 3,314
jun-18 3,969 3,182 3,505
jul-18 1,896 877 1,325
ago-18 705 741 1,200
sep-18 1,741 2,485 563
oct-18 3,577 3,984 3,038

PROCESO DE COMPRAS
Demanda Demanda Demanda

Periodo
nov-18 3,881 3,212 3,974
dic-18 3,975 3,958 3,851
Total 44,121 42,638 40,336
Promedio 3,677 3,553 3,361
Primero se debe calcular el índice para cada periodo de cada año dividiendo la
demanda de cada periodo entre la demanda promedio de cada periodo.
Seguidamente se calcula el índice promedio para cada periodo.
Indice Indice Indice Indice

Periodo
Año 1 Año 2 Año 3 Promedio
ene-18 1.50 1.51 1.49 1.50
feb-18 1.52 1.64 1.70 1.62
mar-18 1.55 1.64 1.52 1.57
abr-18 1.04 0.99 1.11 1.05
mayo-18 1.02 1.03 0.99 1.01
jun-18 1.08 0.90 1.04 1.01
jul-18 0.52 0.25 0.39 0.39
ago-18 0.19 0.21 0.36 0.25
sep-18 0.47 0.70 0.17 0.45
oct-18 0.97 1.12 0.90 1.00
nov-18 1.06 0.90 1.18 1.05
dic-18 1.08 1.11 1.15 1.11
Seguidamente se proyecta la demanda anual utilizando el método de promedio

ponderado. Luego, se debe calcular la demanda promedio proyectada y
multiplicarla por el índice estacional promedio correspondiente a cada periodo.
Periodo Pronostico
ene-18 5,162
feb-18 5,574
mar-18 5,402
abr-18 3,613
mayo-18 3,475
jun-18 3,475
jul-18 1,342
ago-18 860

PROCESO DE COMPRAS
sep-18 1,548
oct-18 3,441
nov-18 3,613
dic-18 3,820
Total 41,290
Promedio 3,441
Finalmente, como se puede observar la demanda proyectada responde a los

cambios en el nivel de demanda de forma similar a la demanda histórica de los
últimos 3 años.
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Periodo
Demanda Demanda Demanda Pronostico
4.1.2. PLANEAMIENTO DE LAS COMPRAS
Luego de determinar la demanda proyectada de productos terminados (demanda

independiente), se debe calcular la demanda proyectada de materias primas,
piezas y partes (demanda dependiente) requeridas por el área de producción.
Seguidamente, para determinar el plan de compras para cada artículo se debe
considerar la Lista de Materiales del Producto, en la cual puede observar
mediante un diagrama de árbol cada subensamble, parte y pieza, así como las
materias primas y los insumos, requeridos para la fabricación del producto.

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 1. ÁRBOL DE SUBENSAMBLES, PIEZAS Y MATERIALES
PRODUCTO
A
SUB- SUB-
ENSAMBLE ENSAMBLE
Insumo A
A-1 A-2
(2) (1)
SUB- SUB- SUB- SUB-

ENSAMBLE ENSAMBLE ENSAMBLE ENSAMBLE
Insumo B Insumo C
A-1.1 A-1.2 A-2.1 A-2.2
(1) (2) (4) (2)
MATERIAL PIEZA MATERIAL PIEZA PIEZA PIEZA MATERIAL PIEZA

A A B B A B B B
(6) (10) (2) (3) (7) (1) (5) (2)
Dichos cálculos pueden ser respaldados por sistemas de información para la

Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II o “Manufacturing Resources
Planning”). Debido a que el sistema almacena en una base de datos centralizada
toda la información de producción como productos, subensambles, partes,
piezas, materias primas e insumos, además de disponibilidad de personal y
maquinaria y equipos; así como toda la información de contabilidad como
inventario de materias primas e insumos, productos en proceso y productos
terminados, puede realizar todos los cálculos necesarios para la programación
de la producción y de las compras, de forma sistemática.
La programación manual de las compras se puede realizar utilizando hojas de

cálculo utilizando como base solo la proyección de la demanda independiente,
el árbol de subensambles, piezas y materiales, el tiempo de aprovisionamiento y
el nivel de inventarios actualizado.
Tiempo de aprovisionamiento (Lead Time LT)

El tiempo de aprovisionamiento o de espera (LT o ‘Lead Time’) aplica tanto para
producción como para logística. En el caso de producción, el LT indica el tiempo
desde que se coloca la orden de producción de un producto, subensamble o
pieza hasta que línea de producción o estación de trabajo correspondiente
coloca el pedido en el almacén de productos en proceso o productos terminados.
En el caso de logística. El LT indica el tiempo desde que se coloca la orden de
compra hasta que el pedido se encuentra disponible en el almacén de la
organización. Ej. Desde que se coloca una orden de compra de pedido de
autopartes de moto hasta su llegada producto de importación hay 30 días
Caso práctico
Una empresa recibe 2 órdenes de compra de 150 y 100 unidades del Producto
A (cuyo árbol de subensambles, piezas y materiales se muestra en la Gráfico 1).
El nivel de inventarios disponible y de seguridad, así como el tiempo de
aprovisionamiento de cada subensamble, pieza y material que conforma el

PROCESO DE COMPRAS
producto se muestran en la TABLA 1. NIVEL DE INVENTARIOS Y LT. Con la

información brindada se debe realizar el programa de compras para el material
A.
TABLA 1. NIVEL DE INVENTARIOS Y LT
Nivel de
Nivel de
Inventario LT
Inventario
de (días)
Inicial
Seguridad
Producto A 50 0 1
Subensamble A-1 21 0 1
Subensamble A-2 12 0 1
Subensamble A-1.1 11 0 1
Material A 20 20 2
Material B 30 20 2
Pieza A 30 30 3
Pieza B 30 30 3
Gráfico
GRÁFICO 39: 1.
ÁRBOL
ÁRBOLDE
DESUBENSAMBLES, PIEZASYYMATERIALES
SUBENSAMBLES, PIEZAS MATERIALES
PRODUCTO
A
SUB- SUB-
ENSAMBLE ENSAMBLE
Insumo A
A-1 A-2
(2) (1)
SUB- SUB- SUB- SUB-

ENSAMBLE ENSAMBLE ENSAMBLE ENSAMBLE
Insumo B Insumo C
A-1.1 A-1.2 A-2.1 A-2.2
(1) (2) (4) (2)
MATERIAL PIEZA MATERIAL PIEZA PIEZA PIEZA MATERIAL PIEZA

A A B B A B B B
(6) (10) (2) (3) (7) (1) (5) (2)
La producción se inicia inmediatamente después de recibir la orden de
producción mientras que, como se puede observar en la TABLA 1. NIVEL DE
INVENTARIOS Y LT, el nivel de inventarios de seguridad es mínimo y el tiempo
de aprovisionamiento es óptimo.
En la siguiente tabla se muestra la proyección de la producción de todos los

subensambles que utilizan el Material A. Finalmente es posible determinar que
se de lanzar una orden de compra de 1800 y 1200 unidades del Material A, 8

PROCESO DE COMPRAS
y 6 días antes, respectivamente de la fecha de entrega de la orden de

producción.
TABLA 2. PLANEAMIENTO DE COMPRAS
PLANEAMIENTO DE COMPRAS
Días
1 2 3 4 5 6 7 8
Aprovisionamiento 150 100

PROD A
Inventario Proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0
Inicio de Producción 150 100

SUB A-1

SUB A-1.1

MAT A
4.1.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS
El presupuesto de compras utiliza la información

generada por la proyección de la demanda
independiente (productos terminados) e independiente
(materias primas, piezas e insumos) y el nivel histórico
de precios proveniente de órdenes de compra

PROCESO DE COMPRAS
anteriores para hacer el presupuesto de compras anual expresado en

valores monetarios.
El presupuesto es elaborado por el área de compras y entregado al área de

contabilidad y finanzas para su integración en el presupuesto organizacional
para el siguiente año. De esta forma se puede determinar con anticipación el
flujo de caja y las necesidades de financiamiento de la organización.
El desarrollo de este presupuesto es de vital importancia para el área de

contabilidad y finanzas pues debe asegurar que la organización cuente con los
recursos financieros para continuar sus operaciones durante el siguiente
periodo. La falta de liquidez de la empresa podría ocasionar retrasos en las
órdenes de compra, y, en consecuencia, en las órdenes de producción.
En la práctica este presupuesto es revisado previamente por el

Jefe de logística y/o Gerente de Logística, previo a pasar al área
de Finanzas
Gráfico 40. PRESUPUESTO DE COMPRAS

PROCESO DE COMPRAS
4.1.4. PROGRAMA DE COMPRAS

El área de compras no solo debe
determinar el presupuesto de
compras consolidado para el
siguiente año, sino que debe
entregar un programa de compras
indicando los conceptos y
montos desagregados de las
compras para cada mes.
En el caso de demanda estacional,

algunos meses requieren de mayor
capital de trabajo por parte de la organización para poder sostener un ritmo
más elevado de operaciones.
Si el área de compras no provee de un presupuesto de compras desagregado

confiable, el área de contabilidad y finanzas no tendrá la capacidad de
responder a las necesidades de financiamiento de la empresa a tiempo, lo cual
podría ocasionar pérdidas a la empresa debido a oportunidades de venta
perdidas.
Si durante el transcurso del periodo proyectado, el área de compras detecta

que existen grandes desviaciones de la demanda real en relación a la demanda
proyectada que ocasionarán grandes discrepancias entre el presupuesto de
compras y el gasto real del área de compra debe enviar de inmediato el
presupuesto de compras corregido al área de contabilidad y finanzas para que
puedan tomar las acciones necesarias para asegurar la disponibilidad de
efectivo para continuar con las operaciones de la empresa.
Para asegurar que los pronósticos sean hechos de manera

adecuada, algunas organizaciones miden un indicador
llamado el Precisión de Forecast o Pronóstico, donde se
mide la diferencia entre lo real y lo pronosticado

PROCESO DE COMPRAS
La comunicación constante entre ambas áreas funcionales es de vital

importancia para la salud financiera de la empresa ya que el área de compras
es el mayor centro de gasto cualquier empresa de producción o de comercio.
Ej. Muchas organizaciones, realizan revisiones mensuales y trimestrales de

resultados, en estas se verifica y se hace seguimiento y de ser necesario se
solicitan las correcciones integrando a las áreas logísticas, con las áreas
comerciales y de marketing.
La formación de silos funcionales entre ambas áreas puede devenir, en el largo

plazo, en problemas financieros que podrían haber sido prevenidos con un
adecuado flujo de información financiera entre ambas áreas.
4.1.5. FLUJOGRAMA DE COMPRAS
Dependiendo del tipo de artículo que se requiere adquirir y del historial de

compras, el flujo de las actividades de compras es distinto, y puede o no incluir
todos los siguientes procesos.
Gráfico 41. CICLO DE PROGRAMACIÓN DE COMPRAS
Identificación
de
Necesidades
Selección y
Gestión de
Evaluación de
Compras
Proveedores
Pronóstico de Negociación de
la Demanda Condiciones de
Dependiente Compra
Pronósitco de
la Demanda
Independiente

PROCESO DE COMPRAS
4.1.6. FLUJOGRAMA DE COMPRAS

Procedimiento de Compras Nacionales
Asistente Logístico/Asistente
Gerencia o Jefatura Analista de Repuestos/Suministros
Operativo Logístico
Inicio
Revisar reporte de
Solped de Venta Directa
y solped Normal
aprobado s
¿Se requiere
petición de
oferta?
Si
Revisar especificaciones No
de suministro a comprar
si es necesario
EVALUACIÓN DE
Buscar Proveedores
PROVEEDORES
Crear petición de oferta
Recibir Cotización
Negociación de precios y
condiciones
Actualizar Precio Oferta
Realizar comparativa de
ofertas
Generar Pedido de
¿Pedido Compra
Aprobar compra Si Compra Nacional/
requiere liberación?
Calzada Nacional
No
Crear Pedido de Compra
Enviar Orden de Compra

a Proveedor
RECEPCIÓN Y
Realizar Seguimiento a
ALMAC ENAMIENTO
Compra
DE MATERIALES
Fin

PROCESO DE COMPRAS
N OPERACIONES HERRAMIENTAS /
INSTRUMENTOS
1 Elaborar la solicitud de cotización para potenciales
proveedores
2 Elaborar el cuadro comparativo de cotizaciones
3 Emitir la Orden de Compra
4 Aprovisionar la Orden de Compra
5 Realizar el seguimiento a los proveedores

6 Evaluar los costos de la gestión de compras
ELABORACIÓN DE ORDEN DE COMPRA Y HT-05

SERVICIOS

PROCESO DE COMPRAS
5. ELABORACIÓN DE ORDEN DE COMPRA Y SERVICIOS

La última parte muy importante también dentro del proceso de compras comprende la
elaboración de la orden de compra y servicios, documentos de gestión muy valiosos y que
tienen diferentes funciones dentro del proceso de compra.
5.1. EMISIÓN DE DOCUMENTOS

5.1.1. PRODUCTO PRESUPUESTADO Y NO PRESUPUESTADO
En el caso de transacciones comerciales repetitivas entre el proveedor y la

organización, el área de compras debe establecer un acuerdo comercial o
contrato marco, que regule todas las transacciones futuras para agilizar el
proceso de compra. En dicho caso muchos de los términos de la compra como
el precio y las condiciones de entrega no requieren de negociación para cada
transacción. Este tipo de artículos o servicios están presupuestados o son
regulares por lo que el proceso de compras es sistemático y estándar.
Si el área de compras no ha establecido un acuerdo comercial, ya sea tácito, o
a través de la firma de un contrato marco, o si se ha solicitado la compra de un
servicio no regular, como el mantenimiento correctivo de equipo, maquinaria o
instalaciones; entonces es un artículo o servicio no presupuestado, por lo que
se requiere de un proceso de compras distinto.
5.1.2. PROCESO DOCUMENTARIO
El proceso de compras debe ser respaldado por una serie de documentos que
permitan el flujo y el registro de la información durante el proceso de
negociación y compra (como las condiciones de compra y de la cadena de
aprobaciones) tanto entre las áreas funcionales de la organización, como con
el proveedor. La lista de documentos se describe a continuación:
Documento Emisión Recepción Aprobación

Jefatura del área
a. Solicitud de Área funcional Área de
funcional
Compra solicitante compras
solicitante
Área de
b. Cotización Proveedor No aplica
compras
Jefatura o
c. Orden de Área de Gerencia del área
Proveedor
Compra compras funcional
solicitante
d. Hoja de
Área de
Especificaciones Proveedor No aplica
compras
Técnicas
e. Hoja de Términos Área de
Proveedor No aplica
del Servicio compras

PROCESO DE COMPRAS
Documento Emisión Recepción Aprobación
f. Orden de Pago Área de Área de Jefatura del área

de Adelanto compras Contabilidad de compras
Jefatura o
g. Entrada de
Gerencia del área
Mercancías Área de Área de
funcional
h. Aceptación del compras Contabilidad
solicitante
Servicio
(opcional)
i. Comprobante de Área de
Proveedor No aplica
Pago Contabilidad
5.1.3. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD
El origen del proceso de compras en una organización siempre estará

determinado por la necesidad de satisfacer una solicitud o demanda del cliente
interno, que puede ser cualquier área pero es principalmente el área productiva
o la que desarrolla la actividad económica de la empresa.
Generalmente las necesidades se clasifican en:
Necesidades del Proceso Core del Negocio

•Necesidades de reposición de stock de materiales al nivel establecido
•Necesidad de compra un producto para venta específica (Mas conocido
como venta calzada)
•Necesidad de compra de servicios de terceros para venta
Necesidades de procesos de apoyo de la
empresa
•Necesidad de compra bienes para funcionamiento de la empresa
•Necesidad de compra de activos fijos
•Necesidad de servicios para mantenimiento de bienes e infraestructura de
la organización.
Frente a una necesidad, si el área de compras encuentra

que no existe historial de compras previas de dicho artículo
o servicio, entonces debe asegurarse de que el artículo o
servicio cumpla con las necesidades y expectativas del área
funcional que ha emitido la solicitud de pedido de compra
antes de iniciar la búsqueda de proveedor de o de emitir la
solicitud de cotización. Esto se debe a que, el área de compras cumple una
función de intermediación entre el área funcional solicitante y el proveedor, por
lo que debe trabajar conjuntamente con ambos en la determinación de las
características técnicas y cualitativas del artículo o servicio. Si el área de
compras no toma la responsabilidad del éxito del proceso de compras en esta
etapa y se limita a realizar las actividades administrativas de forma sistemática,
existe una mayor probabilidad de error.

PROCESO DE COMPRAS
5.1.4. SOLICITUD DE PEDIDO COMPRA

En el caso de materiales de consumo, como insumos de oficina, cada área
funcional debe emitir una solicitud de compra al área de compras. La solicitud
de pedido es creada manualmente por una persona del departamento
solicitante. La persona que crea la solicitud de pedido especifica que insumos
o servicio se requiere, así como la cantidad y la fecha de entrega. Luego, el
área de compras debe determinar si se cuenta con suficiente material en el
inventario o si se requiere emitir una orden de compra o de servicio. El costo
de compras correspondiente a dicha solicitud de pedido es imputado como un
gasto al área funcional que solicita la compra.
La solicitud de compras debe tener la

firma de aprobación del responsable
asignado para el área funcional En otras empresas se trabaja
solicitante (usualmente la jefatura del con presupuestos, y en estos
área) y debe asegurarse que el casos la solicitud de compra
documento no haya sido alterado de debe tener asignación
ninguna forma. presupuestal
.
Para el responsable de compras en la práctica, tendrá que consolidar todas las
solicitudes de compra y hacer la clasificación de acuerdo a las características.
´j
SOLICITUD DE PEDIDO DE COMPRA
NO. DE SOLICITUD: _____________ FECHA DE SOLICITUD: _____________
ÁREA FUNCIONAL: _____________ FECHA DE ENTREGA: _____________
CENTRO DE COSTO: _____________ ELABORADO POR: _____________
APROBADO POR: _____________
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UND. MEDIDA
Transacciones de Solped en SAP
ME51N -> Creación de Solped

ME52N -> Modificación de Solped
ME53N -> Visualización del Solped
ME5A-> Visualizar solicitudes de pedido

PROCESO DE COMPRAS
5.1.5. SOLICITUD DE COTIZACIÓN
En el caso de artículos no regulares el área de

compras puede solicitar al proveedor el envío de un
catálogo o consultar la información disponible a
través de su plataforma virtual. Al enviar la solicitud
de cotización, el área de compras debe asegurarse
de enviar todas las características técnicas y
cualitativas necesarias para asegurar un claro
entendimiento de los requerimientos de la
organización.
En caso de servicios no regulares, el área de

compras debe solicitar al proveedor un diagnóstico antes de emitir la cotización
para determinar las características del servicio como tiempo de ejecución,
mano de obra, repuestos e insumos. La ejecución de dicho diagnóstico suele
tener un costo ya que requiere que el proveedor envíe personal calificado para
realizar la evaluación.
Las cotizaciones son

información valiosa
para la organización
ya que provee de
información
referencial del
mercado para la
ejecución de compras
futuras, por lo que el área de compras debe almacenar dicha información en el
historial de compras del proveedor o del artículo correspondiente.
La emisión de la cotización por el proveedor constituye el primer paso del

proceso de negociación. Debido a que la solicitud de cotizaciones es utilizada
principalmente para el aprovisionamiento de artículos y servicios no regulares,
el proceso de negociación suele ser no presencial en estos casos.
Debe tomarse en cuenta que cada cotización tiene un periodo de validez (en
promedio de 10 días) por lo que se debe emitir la orden de compra dentro de
dicho periodo o el proveedor estaría en la facultad de modificar las condiciones
ofrecidas. Podría argumentar un cambio en la disponibilidad de inventarios o
del personal técnico para modificar ciertas condiciones como el tiempo de
aprovisionamiento o incluso el precio.
La solicitud de cotización en SAP se denomina Petición de Oferta

PROCESO DE COMPRAS
Transacciones de Petición de Oferta en SAP
ME41 Creación de petición de oferta

ME42 Modificar petición de oferta
ME4C Peticiones oferta p.grupo artículos
ME4L Peticiones oferta por proveedores
ME4M Peticiones oferta por material
Modelo de una cotización
Cuando hay acuerdos previos con proveedores (contratos marco),

en los cuales se acuerda previamente precios, plazos de entrega,
calidad del producto / servicio durante un periodo de tiempo, no se
requiere solicitud de cotización

PROCESO DE COMPRAS
Ver Caso Emarket Place – ADQUIRA – Grupo Telefónica

https://es.slideshare.net/rtrucios/caso-de-estudio-adquira
5.1.6. CUADRO COMPARATIVO. EVALUACIÓN
Luego de contar con las

cotizaciones por parte de los
proveedores, como mínimo 3; el
área de compras debe evaluar
todos los competentes del costo
de adquisición, así como las
variables cualitativas, para
seleccionar el proveedor
adecuado. Como se mencionó
en el capítulo de evaluación de selección de proveedores, se deben tener en
cuenta los siguientes componentes del costo total:
 Costo de producto
 Costo de transporte
 Costo de almacenamiento
 Sobrecostos
En este punto viene el proceso de negociación con el proveedor y la elección

de la propuesta ganadora del proveedor; esta decisión por lo general se toma
de la mano con el solicitante y el jefe de área.
En la práctica normal, se hace varios ajustes antes de llegar a esta etapa y por
lo general hay bastante comunicación entre el proveedor y comprador para
efectos de afinar las propuestas.
MODELOS DE CUADRO COMPARATIVO DE COTIZACIONES

PROCESO DE COMPRAS
Transacciones de para Ofertas en SAP
ME47 Entrar oferta

ME48 Visualizar oferta
ME4N Ofertas por petición de oferta
ME1E Historial del precio de oferta
ME49 Comparación de precios de oferta
5.1.7. ORDEN DE COMPRA U ORDEN DE SERVICIO
Al finalizar el proceso de negociación y habiendo elegido una cotización, el área

de compras debe emitir la orden de compra o servicio, que representan los
principales documentos para la contratación del trabajo de un proveedor,
siendo sus usos:
Orden de Compra
•Para la contratación de bienes tangibles (materia prima, activos fijos,
inventario físico, suministros, etc.). Ej. Hilos, telas, mobiliario, repuestos,
etc.
Orden de ServicioZ
•Para la contratación de servicios, directamente relacionados al negocio o
para las áreas de soporte. (Ej. Servicio de confección de prendas,
digitación de textos, mantenimiento de máquinas, reparación de
inmuebles, etc.)

PROCESO DE COMPRAS
Información que debe contener la Orden de Compra o Servicio
La Orden de compra o servicios debe contener la siguiente información:
Gráfica 42. Componentes de la Orden de Compra o Servicio
Dentro de este esquema, la orden de compra debe indicar todos los costos por
separado para minimizar la posibilidad de errores de comunicación. Por
ejemplo, si la organización debe pagar por el costo de transporte, se debe
indicar por separado en la orden de compra, de manera que quede claro que
el costo de transporte está incluido y el monto. De igual forma, en el caso de
servicios, se debe indicar por separado el costo de mano de obra, de repuestos
y de insumos.
Cualquier condición adicional que se haya acordado verbalmente debe
indicarse en las observaciones de la orden de compra, como por ejemplo el
lugar de entrega o el tiempo de aprovisionamiento. Además, las condiciones de
pago (al contado o al crédito) acordadas con el proveedor durante la
negociación también deben indicarse en la orden de compra.
Por otro lado, la orden de compra debe contar con la firma de aprobación del
responsable asignado del área funcional solicitante (usualmente la jefatura o
gerencia correspondiente, dependiendo del monto de la compra). Esta
confirmación es de vital importancia en el caso de compras no regulares, ya
que, el monto de la compra será imputado directamente al centro de costos del
área funcional correspondiente, así que el responsable debe aceptar la
ejecución de la compra explícitamente mediante una firma.
En algunas organizaciones la autorización de orden de compra es

hecha mediante software si aplica el ERP.

PROCESO DE COMPRAS
MODELOS DE ORDEN DE COMPRA

PROCESO DE COMPRAS
Documentos para adjuntarse:
Por práctica general, la orden de compra se envía por correo electrónico por el
responsable de compras, también se adjunta los siguientes documentos de ser
necesario:
- hoja de especificaciones técnicas del artículo o los términos del servicio,

- copia de la cotización, para que el proveedor pueda verificar las
condiciones ofrecidas.
Es fundamental garantizar la buena comunicación entre

proveedor y comprador, para agilizar los procesos.
El proveedor debe confirmar la recepción de la orden de compra y de la

aceptación de toda la información contenida en el documento. En algunos
casos se puede solicitar una firma o sello de aceptación del proveedor para que
sirva como respaldo de las condiciones acordadas.
Transacciones de para Pedidos de Compra (Órdenes de Compra) en SAP
ME21N Crear pedido

ME22N Modificar pedido
ME23N Visualizar pedido
ME2N Pedidos por número de pedido
5.1.8. ORDEN DE PAGO
Luego de que el proveedor ha entregado los artículos o ha ejecutado el servicio,

el área de compras debe emitir la entrada de mercancías o la aceptación del
servicio según corresponda. Para emitir dicho documento deben constatar que
el artículo o el servicio aprovisionado cumplen con todas las condiciones
estipuladas en la orden de compra. Se puede solicitar la aprobación verbal del
encargado del área funcional solicitante antes de emitir el documento, sin
embargo, la orden de compra y los documentos adjuntos (hoja de
especificaciones técnicas o términos del servicio) son los que sirven de
referencia para realizar la evaluación.
La entrada de mercancías o la aceptación del servicio deben ser enviadas

(adjuntando la solicitud de pedido de compra y la orden de compra con todas
las firmas de aprobación requeridas) al área de contabilidad para que realice el
pago correspondiente al proveedor. En este sentido, este documento cumple
la función de una orden de pago emitida por el área de compras, ya que sin
esta aprobación el área de contabilidad no se realizará el pago al proveedor.
En el caso de servicios, es usual que el proveedor solicite un adelanto antes

de iniciar las operaciones. En dicho caso, se debe seguir el mismo

PROCESO DE COMPRAS
procedimiento, pero en vez de enviar la entrada de mercancías o la aceptación

del servicio, el área de compras debe enviar al área de contabilidad una orden
de pago de adelanto, y enviar posteriormente la entrada de mercancías o la
aceptación del servicio para el pago del saldo.
GRÁFICO 43. FLUJO DE PROCESO DE COMPRA BASADO EN SAP
5.2. APROVISIONAMIENTO
5.2.1. DEFINICIÓN Y COMPARACIÓN CON LA FUNCIÓN DE COMPRAS
El proceso de compras comprende actividades asociadas con la adquisición de
productos o servicios, mientras que el plan de aprovisionamiento supone
acciones de gestión, planificación y control de los materiales y bienes que se
adquieren.
Se pueden confundir ambos procesos, porque pueden parecer similares, sin

embargo, el objetivo principal del plan de aprovisionamiento es lograr que el
producto esté disponible en el momento que se necesite, con la calidad
adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno, evitando pérdidas
reduciendo costos considerablemente. Para realizar un correcto plan de
aprovisionamiento en necesario controlar el inventario para conocer las
existencias.
Las compras es sólo una parte de ese proceso.
En el siguiente gráfico se observan las diferencias entre APROVSIONAMIENTO

y COMPRAS

PROCESO DE COMPRAS
GRÁFICO 44. COMPARACIÓN ENTRE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
5.2.2. MODELOS DE APROVISIONAMIENTO
Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción

representan la demanda que debe satisfacerse; un gerente de logística por lo
general tiene dos formas de satisfacer esta demanda:
Se programa el suministro para que se encuentre disponible justo cuando se
requiera para la producción, una técnica puede ser el MRP
La otra forma es atender el requerimiento con los suministros que existen en
inventario, las reglas de reabastecimiento mantienen los niveles ya establecidos.
Muchas empresas utilizan ambos métodos de manera simultánea.
Imagine que se debe producir 1000 polos, es diferente abastecer de a pocos la

materia prima para la producción (se ahorra espacio de almacenamiento,
procesos de picking y despacho, etc.) a contar con todo el stock de materia prima
con el consecuente espacio en almacén y costo que requiere su manipulación,
frente a esta situación surgen los modelos de aprovisionamiento:

PROCESO DE COMPRAS
Aprovisionamiento Just in Time JIT
Es una filosofía alterna al uso de inventarios, que tiene el objetivo de contar con
los bienes adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado; se puede
definir como:
“Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se

encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o
de clientes”
Se caracteriza por:
 Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas

 Información compartida entre proveedores y compradores
 Producción/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeñas
cantidades con niveles de inventario mínimos
 Eliminación de incertidumbre
 Objetivos de alta calidad
Aprovisionamiento Vendor Managed Inventory
Este modelo de aprovisionamiento se ha tratado en detalle en el capítulo 2.

Elaboración del Informe de resultado de la negociación
Aprovisionamiento con aplazamiento de fases productivas

En este modelo el proveedor espera el último momento para acabar el
componente que nos debe entregar una vez que conoce exactamente que tipo
de uso se le dará. Por ejemplo un proveedor de parachoques de vehículos puede
tener varios en stock pintados primariamente, y esperar a la comunicación del
productor que le indique el tipo de vehículo y color para proceder a dar los
procesos de pintado y acabado de los parachoques; de esta forma el proveedor
ahorra en tener un número de ítems de diferentes colores de parachoques y el
fabricante ahorra en la cantidad de componentes en stock.
Esto se aplica cuando hay mucha variedad de ítems y bastante cercanía
geográfica con el proveedor.
https://www.eoi.es/es/file/18680/download?token=hJyKd_5d
Aprovisionamiento con orden de compra planificada
También conocido como aprovisionamiento MRP, se ha definido como:
“ Un método formal y mecánico de programación de suministros por medio del

cual se sincroniza el momento adecuado de las adquisicones o de la producción

PROCESO DE COMPRAS
para cumplir los requerimientos operativos periodo a periodo, mediante la

compensación de la solicitud de suministro por parte de los requerimientos, con
la duración del tiempo de entrega”
Muchos softwares ERP cuentan con programas para el manejo de PRM
 La Planificación para el consumo se basa en los valores de consumo pasados y utiliza

la previsión u otros procedimientos estadísticos para determinar futuras necesidades.
 Se activa cuando los niveles de existencias se encuentran por debajo del punto de
pedido predefinido o por las necesidades pronosticadas calculadas utilizando últimos
valores de consumo.
GRÁFICO 45. LÓGICA DEL MRP
El PRM para Materiales con demanda relativamente continua, debe utilizar una
Planificación de necesidades por punto de pedido (VB), esto comprende:
 Se realiza para materiales con demanda continua que corresponden a los materiales
A y B de la clasificación ABC por consumos. Los materiales clasificados dentro de
este grupo se gestionan a través de un sistema de reposición (s, S).
 Este sistema de gestión asume una revisión continua de la situación de los stocks.
 Para este tipo de materiales si el stock iguala o baja por debajo del punto de pedido,
previamente definido para cada material, el sistema genera una orden planificada de
compra. La cantidad de esta orden de compra definida por el sistema es variable, y
se calculará para aprovisionar el almacén hasta el nivel de stock máximo después
de cubrir las necesidades futuras.
 La cantidad de la orden planificada de pedido que el sistema calculará será la
siguiente:

PROCESO DE COMPRAS
 Cantidad orden planificada= Máximo nivel de stock + Necesidades

totales – Stock disponible en almacén – Compras pendientes
proveedor
GRÁFICO 46. PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES POR PUNTO DE PEDIDO
5.3. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA U ORDEN DE ORDEN DE

SERVICIO
5.3.1. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE LA COMPRA
 Verificación en actividad y tiempo de la orden de compra
Luego de que el proveedor acepta la orden de compra, comienza a correr el

tiempo de aprovisionamiento pactado. Sin embargo, en el caso de compras de
artículos que pertenecen a las categorías “Productos críticos” y “Productos
cuellos de botella” (Matriz de Krajic), el área de compras debe realizar
seguimiento a las actividades del proveedor para asegurar el cumplimiento de
las condiciones de la orden de compra. En el caso de empresas de producción,

PROCESO DE COMPRAS
se pueden programar algunas visitas a las instalaciones del proveedor para

monitorear el avance, y en el caso de empresas de comercio se puede solicitar
información sobre el envío para hacer seguimiento en paralelo.
 Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos
En el caso de que se haya contratado una empresa

tercera para el servicio de transporte, ésta
solicitará, al momento de la entrega, la firma de un
documento de aceptación de entrega. El área de
compras debe confirmar que la entrega está
completa y en buen estado de acuerdo a lo indicado
en la guía de remisión. Una vez que se firma el
documento de aceptación, la empresa de
transporte se deslinda de toda responsabilidad, por
lo que es importante hacer la inspección de recepción en el momento de la
entrega.
Luego de la recepción de los productos, el área de compras debe realizar la
inspección de aceptación, es decir, verificar la conformidad de la entrega con
la orden de compra y con la hoja de especificaciones técnicas adjunta. Si la
entrega es aceptada, debe emitir la entrada de mercancías para indicar que ha
ingresado al inventario de la organización y enviar dicho documento al área de
contabilidad con la orden de compra adjunta como orden de pago al proveedor.
Dependiendo del tipo y cantidad de bienes, dentro de los

acuerdos de confianza con los proveedores, se suele
establecer un plazo de 24 horas para poder reportar fallas
de calidad en los bienes y estos serán reconocidos por el
proveedor, con evidencias enviadas.
 Informe de conformidad
En el caso de que se encuentren productos

dañados durante la inspección de recepción, se
debe indicar la no conformidad en el documento de
aceptación de la entrega e informar
inmediatamente al proveedor y a la empresa de
transporte quienes deben asumir el costo de los
productos dañados. El alcance hasta el cual la
empresa de transporte debe asumir los costos
depende del contrato con el proveedor, pero el área
de compras debe informar oportunamente para que el proveedor pueda tomar
las acciones pertinentes.
El informe de la no conformidad para la empresa de transporte se hace
mediante la anotación de observaciones en el documento de aceptación de la
entrega. Además, es recomendable recolectar evidencia fotográfica de la no
conformidad y adjuntarla al documento mencionado.

PROCESO DE COMPRAS
En el caso de que se encuentren no conformidades en la inspección de

aceptación, se debe enviar un informe detallado al proveedor. De igual forma,
dependiendo de las condiciones del contrato de compra el proveedor, éste
deberá asumir los costos de devolución y aprovisionamiento de los productos
de reemplazo. Una no conformidad del proveedor ocurre cuando el producto
enviado no cumple con las condiciones estipuladas en la orden de compra o
en la hoja de especificaciones técnicas. Algunos casos comunes son:
 Los productos no cumplen con las especificaciones técnicas.

 El producto no ha sido acondicionado de acuerdo a las especificaciones de
la organización indicadas en la orden de compra, como modificaciones
particulares solicitadas por la organización.
El informe de no conformidad para el proveedor debe incluir una descripción

detallada de cada observación y hacer referencia a la orden de compra o a la
hoja de especificaciones técnica donde se indica la característica acordada.
 Devolución de productos no conformes

En el caso de no conformidades debido a productos
dañados encontrados durante la inspección de
recepción, la empresa de transporte, luego de
comunicarse con el proveedor, debe decidir qué
hacer con el producto no conforme. El responsable
de asumir los costos de devolución o de reparación
depende del contrato entre el proveedor y la
empresa de transporte.
En caso de daños menores, el proveedor puede
solicitar a la organización la recepción y almacenamiento de los bienes para
realizar las actividades de reparación en las instalaciones de la organización.
En caso de daños mayores, el proveedor puede solicitar a la empresa de
transporte el traslado inmediato de los productos a sus instalaciones para la
ejecución de las actividades de reparación.
La organización no debería aceptar ningún costo relacionado a la reparación,
reprocesamiento o devolución de productos no conformes ya que es
responsabilidad del proveedor (directamente o indirectamente a través de las
empresas subcontrata) asegurar el cumplimiento de todas las condiciones
estipuladas en la orden de compra y en la hoja de especificaciones técnicas.

PROCESO DE COMPRAS
MODELO PROCESO DE DEVOLUCIÓN DE PRODUCTOS NO

CONFORMES

PROCESO DE COMPRAS
5.3.2. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE SERVICIO
 Control del avance según programación
El área de compras debe solicitar al proveedor del servicio el cronograma de

trabajos (de acuerdo a la orden de servicio) donde se deben indicar:
 Secuencia de actividades
 Fecha de inicio y fin de cada
actividad
 Fecha de inicio y fin del trabajo
 Recursos destinados a cada
actividad como mano de obra y
maquinaria y equipos que
aseguren el cumplimiento del
cronograma
 Identificación de actividades
críticas, es decir aquellas actividades cuyo retraso ocasiona el retraso de la
fecha de entrega de los trabajos.
 Identificación de actividades con holgura, es decir aquellas actividades que
pueden admitir cierto periodo de retraso sin afectar la fecha de entrega
prometida.
 Identificación de las fases del trabajo integral así como las características
observables que permiten determinar el nivel de avance
A partir del cronograma, el área de compras se pueden programar

inspecciones de avance para asegurar el cumplimiento de las características y
de las fechas de entrega acordadas con el proveedor. En caso de
incumplimiento del cronograma de los trabajos, el área de compras debe
coordinar con el proveedor para que tome acciones al respecto, de forma que
se logre las fechas del trabajo. Finalmente si las fechas se incumplen, se
puede ser flexible en algún punto, sin embargo se puede dar paso al aplicación
de penalidades o sanciones, de acuerdo a como se haya establecido el
contrato.

PROCESO DE COMPRAS
MODELO DE CRONOGRAMA DE TRABAJOS DE SERVICIO
G+ L ARQUITECTURA Y SOLUCIONES SAC

INFORME DE AVANCE G+L - OT/2019-0070-001
CLIENTE : PARAISO DEL PERÚ

ATENCIÓN : JULIA OBLITAS COTIZACION REFERENCIA G+L/2019-0070
REMODELACIÓN SALA DE CAPACITACIÓN COMERCIAL -
PROYECTO :
SHOWROOM
ÁREA M2 :-
UBICACIÓN : AV. ARGENTINA
FECHA DE
: 2/09/2019 FECHA DE INICIO: 26/08/2019
APROBACIÓN
FECHA DE FIN
RESPONSABLE : GENARO VILLANUEVA 27/09/2019
PROGRAMADO:
DETALLE DE TRABAJO Agosto Setiembre

FECHA DE INICIO FECHA DE FIN TIEMPO 3 4 1 2 3 4
1.02 ARQUITECTURA SALA DE CAPACITACIÓN 2 UNID. CANT. ESTADO 26/08/2019 10/09/2019 COMENTARIOS
1.02.01 Muro Drywall
Desinstalación de muro de drywall existente y 100% 26/08/2019 28/08/2019
1.02.01.01 m2 32
eliminación
1.02.01.02 Instalación de muro de drywall (3.65 m alto) m2 45 100% 28/08/2019 29/08/2019
1.02.02 Suministro e Instalación de Puertas de vidrio templado
Suministro e instalación de puerta de vidrio templado 8
1.02.02.01 unid 1 40% 30/09/2019 09/09/2019
mm (0.9 m x 2.10 ) incluye accesorios
1.02.03 Piso falso estructura liviana
Suministro e instalación de estructura liviana para piso,
1.02.03.01 m2 7 10% 02/09/2019 02/09/2019
área ECRAM
1.02.04 Enchape piso porcelanato
Suministro e instalación de piso porcelanato color según
1.02.04.01 m2 7 0% 03/09/2019 03/09/2019
muestra, área exposición (Ecram)
1.02.05 Pintado de techo y paredes
Suministro y pintado de techo en pintura latex
1.02.05.01 m2 36 0%
supermate color blanco decorativo
Suministro y pintado de paredes en pintura latex
1.02.05.02 m2 104 0% 03/09/2019 06/09/2019
Suministro y pintado de paredes en zona exterior en
1.02.05.03 m2 48 0%
pintura latex supermate color blanco decorativo
1.02.06 Zócalos en muro drywall
Suministro e instalación de zocalos ( mismo material de
1.02.06.01 m 10 0% 06/09/2019 06/09/2019
el piso)
 Solicitud de conformidad de avance con el cliente
En el caso de servicios no regulares como mantenimiento

correctivo de maquinaria o equipo o mejora de las
instalaciones, el área de compras cumple una función de
intermediario entre el área funcional que solicita el servicio
y el proveedor.
En este tipo de compras el área de compras debe

comprometerse con el éxito del proceso de compras y no limitarse a la
ejecución de las actividades administrativas.
Para lograr dicho objetivo, por un lado, debe realizar el seguimiento de las
actividades del proveedor, y, por otro lado, debe comunicar e involucrar al área
funcional solicitante en la aprobación de cada fase del trabajo. De esta forma
asegura que la salida de los trabajos cumpla con las necesidades y
expectativas del cliente (en este caso, el área funcional solicitante).

PROCESO DE COMPRAS
MODELO DE INFORME DE SEGUIMIENTO

G+ L ARQUITECTURA Y SOLUCIONES SAC
INFORME DE AVANCE G+L - OT/2019-0070-001
CLIENTE : PARAISO DEL PERÚ

ATENCIÓN : JULIA OBLITAS COTIZACION REFERENCIA G+L/2019-0070
REMODELACIÓN SALA DE CAPACITACIÓN COMERCIAL -
PROYECTO :
SHOWROOM
ÁREA M2 :-
UBICACIÓN : AV. ARGENTINA
FECHA DE
: 2/09/2019 FECHA DE INICIO: 26/08/2019
APROBACIÓN
FECHA DE FIN
RESPONSABLE : GENARO VILLANUEVA
PROGRAMADO:
TOTAL MANO DE OBRA

DETALLE DE TRABAJO
1.02 ARQUITECTURA SALA DE CAPACITACIÓN 2 UNID. CANT. ESTADO COMENTARIOS IMÁGENES
1.02.01 Muro Drywall
Desinstalación de muro de drywall existente y 100%
1.02.01.01 m2 32
eliminación
1.02.01.02 Instalación de muro de drywall (3.65 m alto) m2 45 100%
1.02.02 Suministro e Instalación de Puertas de vidrio templado
Suministro e instalación de puerta de vidrio templado 8 100%
1.02.02.01 unid 1
mm (0.9 m x 2.10 ) incluye accesorios
1.02.03 Piso falso estructura liviana
Suministro e instalación de estructura liviana para piso, 100%
1.02.03.01 m2 7
área ECRAM
1.02.04 Enchape piso porcelanato
Suministro e instalación de piso porcelanato color según 100%
1.02.04.01 m2 7
muestra, área exposición (Ecram)
1.02.05 Pintado de techo y paredes
Suministro y pintado de techo en pintura latex 100%
1.02.05.01 m2 36
Suministro y pintado de paredes en pintura latex 100%
1.02.05.02 m2 104
Suministro y pintado de paredes en zona exterior en 100%
1.02.05.03 m2 48
pintura latex supermate color blanco decorativo
1.02.06 Zócalos en muro drywall
Suministro e instalación de zocalos ( mismo material de 100%
1.02.06.01 m 10
el piso)

PROCESO DE COMPRAS
CASO PRÁCTICO
Una empresa que se dedica a la producción de lácteos necesita incrementar la

capacidad del almacén de productos terminados por lo que solicita al área de compras
la adquisición e instalación de racks, así como la mejora del sistema de refrigeración.
Para ello el área de compras envía solicitudes de cotización, por lo que cada
potencial proveedor envía a un equipo técnico a hacer el diagnóstico y cotización
de los trabajos.
Luego de la evaluación y selección del proveedor, así como de la firma del contrato,
el área de compras recibe el cronograma de trabajos, indicando que el tiempo del
trabajo es de 85 días.
Debido a que la empresa no puede detener la producción durante la ejecución de los
trabajos debe alquilar y acondicionar un almacén temporal en las cercanías de la
planta.
Seguidamente, luego del inicio de trabajos, durante una inspección de avance del
equipo de auditoría, se observa que los ductos del nuevo sistema de refrigeración son
más pesados y el proveedor indica que debe instalar anclajes adicionales al techo.
Debido al incremento en el costo de implementación, la organización acuerda
incrementar el precio acordado, pero únicamente por el monto correspondiente al
precio de los anclajes adicionales. Sin embargo, el proveedor calcula que podría
requerir un aplazamiento de la fecha de entrega, por lo que la empresa le indica que
en dicho caso se deben aplicar una penalidad de $2,500 por día de aplazamiento
debido a que la empresa está arrendando un almacén temporal. Para impedir el pago
de la penalidad, el proveedor decide que es preferible subcontratar un equipo adicional
que se encargue de instalar los anclajes en paralelo. Por ello presenta la modificación
de los trabajos como una acción correctiva al área de compras, la cual a su vez
realiza el seguimiento de su implementación. Una vez implementada la acción
correctiva, se observa que la duración de los trabajos vuelve a su valor original y no
se requerirá el pago de penalidades.
Seguidamente, llegada la fecha de entrega, el equipo de auditoría realiza la
inspección de recepción de los trabajos. Durante la inspección encuentra que el
sistema de refrigeración no se apaga al alcanzar la temperatura programada, por lo
que emite un informe de no conformidad, entregado al proveedor.
Este indica que puede solucionar el problema en 1 día con un técnico especializado,
por lo que no es necesario aplazar el traslado del almacén temporal al almacén de la
empresa. Por dicho motivo la empresa no aplica ninguna penalidad. Sin embargo, el
equipo de auditoría debe hacer el seguimiento de la acción correctiva para
asegurar que el sistema de refrigeración este operativo luego del traslado.
Finalmente, durante el transporte de los productos terminados, se observa que
algunos de los camiones refrigerados no operan a la temperatura programada por lo
que parte de la producción debe ser desechada. El valor de la producción desechada
pasa a formar parte del costo de pérdida de inventario, pero no costo de los trabajos
pues el proveedor de los trabajos no es responsable del traslado de los productos.

PROCESO DE COMPRAS
 Informe de las no conformidades del servicio

Si durante las inspecciones de avance del trabajo, el área de compras
encuentra no conformidades, debe emitir un informe de no conformidades del
servicio, el cual debe ser entregado al área funcional solicitante y al proveedor.
Dicho informe debe indicar claramente la cláusula del contrato donde se
indican las características técnicas o cualitativas en incumplimiento, así como
evidencia de la no conformidad.
Se debe aclarar que una no conformidad solo incluye aquellos casos en los
que la ejecución de los trabajos no cumple con las condiciones estipuladas en
el contrato. Las discrepancias entre las necesidades del área funcional y la
ejecución de los trabajos que no se encuentran estipuladas en el contrato, no
son consideradas como no conformidades. En este caso se debe negociar con
el proveedor cambios al esquema de trabajo, sea en fechas y/o precios; lo ideal
no es llegar a estas instancias, es por ello la importancia de establecer un buen
acuerdo con el proveedor, que contemple diversas situaciones y riesgos.
 Levantamiento de observaciones
En caso de encontrar no conformidades durante la inspección de avance de
los trabajos, el proveedor debe proponer una acción correctiva, cuya
implementación debe estar sujeta a seguimiento por parte del área de compras
hasta que la no conformidad sea solucionada.
El levantamiento de la no conformidad puede requerir la modificación del
cronograma de trabajos o del incremento de recursos como mano de obra y
maquinaria y equipos para mantener las fechas de entrega de los trabajos.
 Reprogramación y penalidades
En caso de que, durante la inspección de avance de los trabajos, el área de
compras detecta un retraso con respecto al cronograma del trabajo, debe
solicitar al proveedor un incremento en los recursos utilizados (mano de obra o
maquinaria y equipos) para acelerar el ritmo de avance de los trabajos, o la
entrega de un nuevo cronograma de trabajos actualizado. El retraso en ciertas
actividades del esquema de trabajos generales no implica necesariamente el
retraso en la fecha de entrega de los trabajos, ya que ello depende del tipo de
actividad (crítica o con holgura).
Si el proveedor no puede cumplir con la fecha de entrega de los trabajos, el
contrato debe estipular penalidades proporcionales a la cantidad de días de
retraso del trabajo. Dichas penalidades deben ser justificadas en base a
pérdidas incurridas por la organización.
Cuando se habla de servicios, de acuerdo a la dimensión de los

trabajos se puede contar desde un esquema de trabajos simple,
hasta un esquema de proyecto, para esto existe, referencias para la
gestión de proyectos del PMI

PROCESO DE COMPRAS
5.3.3. COSTOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
 Costo de lanzamiento del pedido

Este tipo de costo está asociado a los
gastos administrativos del área de
compras en la gestión de cada
compra.
En el caso de compras regulares, el
costo de lanzamiento de pedido es
mínimo ya que debe existir un contrato
marco con el proveedor que minimiza la necesidad de negociación, por lo que
la carga administrativa se reduce al seguimiento de la orden de compra.
En el caso de compra no regulares, principalmente en el caso de compras de

activos, como maquinarias y equipos, o en el caso de proyectos, como la
mejora de las instalaciones de la organización, el proceso de gestión de
compras es más complejo pues debe incluir la identificación de las
necesidades, la evaluación y selección de proveedores, la solicitud de
diagnósticos y cotizaciones, el seguimiento de la importación o del avance del
proyecto y la negociación de modificaciones del proyecto.
Generalmente está asociado a la planilla del personal de compras, a los
sistemas utilizados, software, al tiempo invertido en la transacción.
 Costo de adquisición
Como se explica en detalle en el método de menor costo en el capítulo de
evaluación y selección de proveedores, el costo de adquisición o costo total de
compra está compuesto por:
o Costo del producto

o Costo de transporte
o Costo de almacenamiento
o Sobrecosto
Ejemplo: En una producción de sillas, podría involucrar el costo de las sillas, el
costo de trasladar las sillas al punto destino, el costo de alquilar un almacén
temporal y si hubiera algún sobrecosto debido a que se pidió la entrega en
menor tiempo.
 Costo de ruptura de inventario
Cuando la organización no puede atender una orden de compra debido a que

no cuenta con inventario de materias primas o piezas para lanzar la orden
de producción o no cuenta con inventario de mercaderías, corre el riesgo
de perder la oportunidad de venta debido a que el cliente potencial buscará
otras opciones si el tiempo de aprovisionamiento es muy alto. De la misma
forma, si los activos como maquinarias y equipos y personal capacitado
permanecen inactivos por falta de inventarios para continuar la producción, el
costo de oportunidad de los activos o el costo de personal representan pérdidas
financieras para la organización.

PROCESO DE COMPRAS
El área de compras debe tener en consideración que las pérdidas de

oportunidades de venta o activos con baja utilización debido a falta de
inventarios tienen un costo para la organización y que es responsabilidad del
área la minimización de dichos costos, es decir, de asegurar la disponibilidad
de inventarios.
En un grifo que tiene el negocio alternativos de servicio de lubricación, el costo

de no contar con un lubricante, puede significar perder varios clientes por
servicios completos, con las consecuencias monetarias.
 Costo de pérdida de inventario

Cuando la organización adquiere productos perecibles o de consumo
estacional, existe un riesgo de que dicho inventario sea declarado
obsoleto luego de cierto tiempo en almacenamiento. El inventario obsoleto
representa una pérdida financiera irrecuperable para la organización, por lo
que, es responsabilidad del área de compras, minimizar las pérdidas de
inventario por obsolescencia, y, al mismo tiempo, asegurar la disponibilidad de
inventarios.
Por otro lado, los robos, accidentes, vandalismo o desastres naturales
pueden ocasionar la pérdida de inventario. Sin embargo, si es posible
asegurar a la organización contra este tipo de riesgo mediante la adquisición
de una póliza de seguro. Usualmente el área de administración central o de
contabilidad y finanzas son responsables de la contratación de las pólizas de
seguros que forman parte del costo total de inventarios.
Ejemplo: En los supermercados, se presenta mucha cantidad de robos por

supuestos clientes, y este tipo de negocios tiene una partida contable para este
tipo de perdidas.

PROCESO DE COMPRAS
BIBLIOGRAFÍA
 (2011) Colin. Guide to Supply Chain Management (Springer)
 (2014) Monczka. Purchasing & Supply Chain Management (6th Ed., Cengage
Learning)
 (2011) Carreño. Logistica de la A a la Z (Fondo Editorial PUCP)
 (2003) Waters. Logistics. An Introduction to Supply Chain Management (Palgrave

Macmillan)
 (2010) Rushton. The Handbook of Logistics & Distribution Management (Koganpage)
 Just-in-time purchasing:An investigation for research and application. A.

Gunasekaran
 http://calidad-gestion.com.ar/boletin/72_evaluacion_de_proveedores.html
 https://www.academia.edu/26371165/Just-in-time_purchasing
 https://pdfs.semanticscholar.org/dd8f/1b30141773ca8daf558db3ed8e7fcabaa7c2.pdf
 https://es.slideshare.net/etoledoa/gestion-en-compras

PROCESO DE COMPRAS

Naed Naed-308 Manual

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Naed Naed-308 Manual

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

N ITEM CONTENIDO

01 ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES

1.2 DEPARTAMENTO DE COMPRAS

1.3 CATÁLOGO DE PROVEEDORES

2.2 VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)

2.3 SEGMENTACIÓN DE PROVEEDORES

3.2 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

04 ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS

1 Elaborar y mantener el catálogo de proveedores

Identificar y administrar el flujo de la información de

ELABORACIÓN DEL CATÁLOGO DE PROVEEDORES HT-01

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tiempo :

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1

ELABORACIÓN DE CATÁLOGO DE PROVEEDORES

1.1. DEFINICIONES EN LOGÍSTICA

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL TIEMPO

-300 a. a. c. : •Buques de remo griegos atravesaban el mar haciendo rutas intercontinentales

•Se utiliza la logística para la segunda guerra mundial

• Análisis costo total

• Servicio al cliente base para competir

1980: Impacto • Microcomputación fomenta descentralización e intercambio de información

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2

Según el CLM (Consejo de dirección logística), logística es

” La parte del proceso de la cadena de suministro que planea,

GRÁFICO 2. LOGÍSTICA DE NEGOCIOS

Proveedor Transporte Almacenamiento Fábrica Transporte Cliente

 Asegurar menores costos operativos

GRÁFICO 3. OBJETIVOS DE LA LOGISTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 3

GRÁFICO 4. ETAPAS – PROCESOS DE LA LOGÍSTICA

1.1.2. SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESAS DE MANUFACTURA, COMERCIALES Y

Las organizaciones en el sector privado cuentan mínimo con un responsable

1.1.3. RELACIÓN INTERNA CON LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 4

Gráfico 5. Relación de Logística con otras áreas

1.1.4. RED LOGÍSTICA – PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA

Gráfico 6. RED LOGÍSTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 5

1.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

1.2.1. PROCESO DE COMPRAS – MARCO CONCEPTUAL:

1.2.2. PERSONAL, ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COMPRAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 6

Jefe de Compras Jefe de Almacén

1.2.3. OBJETIVOS DEL PROCESO DE COMPRAS:

El área de compras involucra diversas funciones, que tienen un impacto

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 7

Gráfico 8. Funciones del área de Compras

Programar Contratar bienes Comparar precio

Las políticas representan marcos de acción que facilitan la toma de decisiones,

 Política de selección y evaluación de proveedores: Relacionada al trato con

 Política de aprobaciones de compras y centralización: Relacionada a que

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 8

1.2.6. INFORMACIÓN QUE RECIBE, PROCESA Y TRANSMITE EL PROCESO DE

El proceso de compras consolida toda la información de requerimientos de la

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 9

Gráfico 9. PROCESO DE COMPRAS

Información que Información que

Información de proyección de ventas Registro de evaluación de proveedores

Aviso de reposición de stock Programación de compras

Conformidad de recepción Programación de compras

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 10

1.3. CATÁLOGO DE PROVEEDORES

1.3.1. REGISTRO DE PROVEEDORES: DEFINICIÓN Y ALCANCES

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: _ FECHA DE ENTREGA: _

CONTENEDOR: _ NOTAS ADICIONALES _

UBICACIÓN: _ _