Nota Técnica Trabajo en Equipo

EL RETO DE TRABAJAR EN EQUIPO

Bajo la expresión trabajo en equipo solemos referimos a formas de colaboración que

abarcan un espectro muy amplio: desde la mutua ayuda entre dos jefes de sección que
colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un círculo de calidad, hasta el
trabajo conjunto de un comité de dirección.
En esta nota nos centraremos en las condiciones que han de darse para que se realice el
trabajo en equipo al nivel de ejecutivos con responsabilidad en la toma de decisiones de una
empresa.

Las condiciones básicas del trabajo en equipo

Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo de los directivos serán
aplicables a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de
decisiones en áreas de menos envergadura.

1.- Confianza mutua

Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la primera
base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente básico de cualquier
relación humana. Sin confianza, es difícil imaginar la cooperación.
Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido
principalmente a las experiencias tenidas en las primeras etapas del desarrollo psicológico. La
confianza es una realidad psicológica muy compleja, que parece escaparse a la definición.
Sabemos cuándo la sentimos, pero cuesta trabajo identificar su contenido.
La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: la de que la otra persona
actuará de un cierto modo. Confiarnos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre
el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que nos
ayude a resolver un problema difícil.
En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que
la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa siempre estar a
merced de ella, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de un riesgo
calculado, en el sentido de que responde a un juicio apropiado sobre la realidad, esto es, sobre
las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un
juicio sobre dos clases de cualidades de ésta: su actitud y su capacidad para la respuesta que
esperamos de ella.
Esto significa que, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en segundo lugar,
que sea capaz de hacer aquello a lo que se comprometido. La confianza tiene un fuerte
componente afectivo. Decimos que tenemos confianza en otra persona. Se habla del
sentimiento de confianza.
La confianza no se desarrolla de la boca para afuera, sino a través de la comunicación
sincera y de la cooperación. Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en ese grado
somos sinceros y confiamos en ella, y viceversa, en el grado en que la otra es sincera y coopera
con nosotros, en ese grado nos inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la
cooperación son, pues, modos de expresión y bases de la confianza.
Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos –la cooperación- que en
las palabras, de acuerdo con aquel viejo refrán castellano de «obras son amores y no buenas
razones». Siendo todavía más precisos en términos de comportamiento humano, podemos decir
que la confianza se apoya en la percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de las

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personas. Y aquí juegan factores psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a

percibir malas intenciones o infravalorar las capacidades de los demás; son personas
básicamente desconfiadas. Por otro lado, como veremos más adelante, hay circunstancias
interpersonales difíciles en las que nos resulta complejo apreciar las intenciones de los demás.

2.- Comunicación interpersonal

La comunicación es, en cierto modo, la "moneda" a través de la cual se expresa la
confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es
comunicarse. Cuando no comunicamos bien con otras, nuestro primer pensamiento pone la
culpa en la otra persona en lugar de considerar que es una responsabilidad compartida.
Comunicar es algo más -¡mucho más! que transmitir información. Es, también, básicamente,
transmitir actitudes, sentimientos, emociones etc.
Demasiado frecuentemente el componente afectivo de la comunicación oscurece el
mensaje y hace que la otra parte oiga algo muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un
filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con estos sentimientos. La
comunicación es, básicamente, un proceso interpersonal. Contemplada así, revela toda su rica
y profunda complejidad. En cierto modo, podemos decir que, en último término, nos
comunicamos realmente cuando nos encontramos con la otra persona. Y entiendo que dos
personas se encuentran cuando no sólo están físicamente presentes la una con la otra, sino
cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas confían mutuamente. Por lo tanto,
confianza y comunicación están entre sí estrechamente ligadas.

3.- Apoyo mutuo

El apoyo mutuo es la consecuencia de la confianza y de la comunicación espontánea;
es, a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito
cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se deshace.
El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la expresión de la
justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere
la esfera en que ésta se produce: los vecinos se prestan favores; los amigos se turnan en
invitarse a cenar; los esposos intercambian ternura y ayuda. Lo mismo podemos decir del
apoyo requerido entre quienes integran un equipo de trabajo: intercambian atención a los
puntos de vista expresados por cada parte, apoyo a los razonamientos formulados por sus
integrantes y respeto hacia las alternativas recomendadas.
Una reunión de trabajo de un equipo es, una serie de intercambios que, si son de signo
positivo, conducen a la cooperación y, si son de signo negativo, disgregan al grupo y siembran
la hostilidad. Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación
duradera y profunda. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración durante un
largo período de tiempo, a veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el
más puro interés individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, pide frecuentemente
concesiones, trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. Pide generosidad y
espíritu de servicio en un grado muy alto.

4.- Comprensión e identificación con los objetos de la organización

Los objetivos son el elemento que proporcionan unidad a la acción. Por esta razón, es
decisivo que los integrantes del equipo los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos.
La definición de los objetivos constituye, un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima
apertura, el esfuerzo continuo y la mejor disposición de todos los integrantes del equipo.

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5.- Tratamiento de las diferencias

En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se abordan
adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean la
comunicación y paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada miembro del
equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar,
pues, que ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso
afirmar que estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son la expresión de ópticas
diferentes, todas ellas meritorias.
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo, y al propio tiempo, lo
que hace difícil su funcionamiento. Se trata pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo
que no se conviertan en enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso
sobre soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es
abordarlas. Ante las diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que forman parte
del estilo interpersonal de cada individuo.
Se pueden distinguir cinco tácticas básicas:
Ignorar las diferencias: Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que
«el tiempo cura todas las heridas», lo cual sólo parcialmente es verdad.
Suavizar las diferencias: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la
necesidad de mantenerse unidos para "limar asperezas", pero el conflicto continúa actuando
subyacentemente.
Supresión de las diferencias: se hace uso del poder para prohibir que las diferencias
afloren.
Asumir las diferencias: cada parte se priva de algo en beneficio de la unidad, pero
generalmente no queda ninguna plenamente satisfecha.
Confrontar las diferencias: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que
ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar
malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.
Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica de menos
a más arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias
y la madurez del grupo. En cualquier caso, hemos de recalcar que sólo la confrontación aborda
directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente esta táctica llega a las raíces del
problema.

Desarrollo de habilidad para el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver
problemas y tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades,
algunas de orden "intelectual" - Pensar y decidir colectivamente - y otras de orden "social" -
comunicar, escuchar, apoyar y buscar el consenso -.
Una reunión de trabajo es una actividad compleja, a la vez intelectual y social. Por esta
razón, el entrenamiento y desarrollo de las habilidades de conducción puede ser decisivo.

Atributos de liderazgo
Un equipo de trabajo es un "sistema social" y, como todo sistema, requiere para su buen
funcionamiento la acción integradora -tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto
social- de quien dirige el equipo. La labor del líder es decisiva. Su conducta y ejemplo define el
marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

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Feedback positivo.
No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no
disponemos de información –feedback- sobre los efectos de nuestras acciones. Esta afirmación
vale para el desarrollo de las habilidades más diversas: el tenis, la conducción de un automóvil,
el uso del tenedor o la interacción social. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas el
feedback es inmediato y visible, -cualquier giro en el volante se traduce en un cambio en la
trayectoria del automóvil-, sobre la conducta humana el feedback suele ser fragmentario,
cuando no inexistente. Esta es la razón de que nuestras habilidades sociales progresen tan
lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y poco eficaces.
El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar como los demás. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en
una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback.
El equipo es, en cierto grado, ciego a sus procesos internos, tanto al modo en que piensa -al
analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas- como al modo en que se desenvuelven las
relaciones entre sus componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es
proporcionarle el feedback.
El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, ejemplo:
 Grabando filmando la reunión para su posterior análisis.
 Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede expresar
sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo .
 Hablando directamente entre los miembros sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja
el equipo. Este feedback puede y debe ser la base del "análisis de proceso”. Se entiende por
análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el
funcionamiento del grupo. El feedback aporta información para detectar las barreras que
bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de funcionamiento.

Bibliografía: El reto del trabajo en equipo J. M. Rodriguez – IESE

LA AUTOGESTIÓN COMO HERRAMIENTA

Uno de los desafíos de fines de esta década descansará en la facultad que posean las
organizaciones para consolidar genuinos equipos de trabajo. Nuevos escenarios con fuertes
inclinaciones hacia el cambio requerirán de un alto entrenamiento y desarrollo de habilidades
que contribuyan a profesionalizar y generar el trabajo colectivo.
Un equipo se constituye a partir de la necesidad de alcanzar una meta u objetivo, en un
tiempo determinado en el que cada integrante debe desarrollar en forma óptima todas sus
competencias. Cada integrante debe, además, cooperar con sus pares para favorecer el logro de
todos los propósitos del equipo.
El deporte como disciplina es un excelente ejemplo para resaltar estos temas. Un
jugador de fútbol, por ejemplo, se entrena diariamente para alcanzar su mejor desempeño, pero
en el juego propiamente dicho requiere del complemento de sus compañeros para que su equipo
logre un resultado favorable.
Los jugadores profesionales día a día reciben un fuerte entrenamiento físico y táctico y
concentran juntos, para producir su mejor estado de perfeccionamiento cuando se enfrentan con
su rival.
Es en la cancha donde cada equipo sale a ganar con una estrategia determinada; el
objetivo principal es tener la pelota el mayor tiempo posible, sorprender a su rival y definir, ni
antes ni después, sólo en el momento oportuno.

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Interacción permanente

Desde esta óptica, el trabajo en equipo no constituye la suma de producciones

individuales, sino la interacción permanente de sus integrantes para una producción conjunta.
No se trata de manifestar las habilidades en forma individual, sino en función del equipo, para
generar un efecto permanente de complemento.
Esto implica, además, que cada integrante perciba la importancia de constituirse como
un recurso polifuncional dentro de su equipo, característica que requiere un constante
entrenamiento y capacitación de los distintos papeles que desempeña cada integrante.
Así sucede en el fútbol, cuando ante la suspensión o lesión de un jugador, es común
observar el cambio de papeles: el delantero pasa a defender o viceversa y cambia
inmediatamente la funcionalidad del equipo.
Por eso, es menester que cada integrante desarrolle una evaluación objetiva de sí mismo,
incremente su nivel de autocrítica y su interés por el aprendizaje. La disposición hacia un
entrenamiento intenso y la evaluación individual y colectiva favorecerán a un mejor desempeño
del equipo. Constituir genuinos equipos es una tarea compleja. Sin embargo, la presencia de un
líder muestran resultados más favorables.

Mejor rendimiento

¿Qué modalidad se deberá implementar para formar un verdadero equipo?

Seguramente se debe buscar al más apto para cada puesto; sin embargo, esto no garantiza la
constitución de un equipo de trabajo ganador.
Los equipos que han alcanzado el éxito en los deportes siempre han tenido como
soporte técnico un líder fuera de los límites de la cancha, y otro dentro, que los lleva a
consumar sus objetivos. Por lo general, estos líderes tienen la capacidad de lograr que cada
jugador alcance su mejor rendimiento y se complemente con sus pares.
A partir de aquí, otra es la visión y otra la importancia que recobra el poder contar con
personas que salgan de sus despachos, acompañen al equipo que dirigen, lo defiendan,
fomenten sentimientos de pertenencia, y les enseñen que no hay un jugador estrella que se lleva
la gloria del gol, sino un equipo que hace goles en beneficio de todos.

Células auto-dirigidas

A medida que vamos creciendo en la vida personal y en la trayectoria laboral, los

cambios se producen con una velocidad tal que se terminan asumiendo como algo natural, y se
actúa ante ellos en consecuencia. Se trata de anticiparlos y amortiguarlos, no por una cuestión
de comodidad, sino por una elemental necesidad de sobrevivir a ellos.
Junto con estos diarios cambios, concurren temas que mantienen una permanente
actualidad en las organizaciones, como reducir costos y ser más eficientes y eficaces logrando
satisfacción del Factor Humano. Así, una y otra vez se piensa en los métodos de trabajo que
permiten alcanzar la eficiencia y se evalúa el estilo gerencial para alcanzar la eficacia.
Aunque resulte poco creíble, estas exigencias que impone el cambio no han sido
totalmente internalizadas en muchas organizaciones, así como la idea de que el real cambio de
las empresas se impone en el gerenciamiento de los grupos humanos.
Existe resistencia en aceptar que los conceptos de conducción sustentados en el mando y
el control son cada vez más obsoletos y repercuten directa y negativamente en la productividad.

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Poder de decisión
Estos conceptos van siendo reemplazados por hábitos mucho más profundos, basados en
la cooperación responsable entre personas con capacidad de autogestionarse y que constituyen
verdaderos equipos de trabajo autodirigidos.
Cuando estos equipos engloban la totalidad del proceso de una compañía se los llama células
autónomas.
Esta forma de organización permite otorgar poder de acción y decisión a personas que,
mediante su conocimiento y la información sobre su trabajo, sean capaces de responsabilizarse
por el cumplimiento de objetivos y se encuentren motivadas para aceptar el compromiso.

Con planificación

Células autónomas de producción y administración constituyen una herramienta idónea

para el incremento de la productividad y la reducción de costos de cualquier emprendimiento
industrial y de servicios, siempre que se encaren con un real planeamiento estratégico de los
recursos humanos.
Los miembros de las células actúan en forma conjunta, con apoyo mutuo y midiéndose
permanentemente sobre la base de parámetros fijados y acordados en forma anticipada.
Los parámetros de medición deben ser concretos y referirse a productividad, accidentes
de trabajo, reducción de costos, trabajo en equipo, presentación de ideas y solución de
problemas. La misión de la compañía, además, debe ser conocida y comprendida por cada uno
de los miembros del grupo.
Para volverse operativas, se debe definir qué tipo de personal requiere la planta
industrial o unidad operativa en la que estas células se desempeñan; qué capacitación necesitan
en el corto, mediano y largo plazo, y definir la forma de medir la adquisición de nuevos
conocimientos y su aplicación en la práctica.
Todos los miembros de las unidades operativas, además, deben trabajar colaborando
entre sí, sin pérdidas de tiempo ni competencias desleales.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

"¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener
un cociente intelectual colectivo de 160 ?". Esta paradoja se da por el "aprendizaje en equipo".
Piter Sengue asegura, que "cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados
extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez".
"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender."
Podemos decir que aprendizaje en equipo consiste en desarrollar un proceso de Resolución de
Problemas / Toma de Decisiones, que tenga dos productos exitosos:
- La resolución de los problemas presentes, sobre bases duraderas.
- El incremento de la capacidad de los miembros del equipo de resolver problemas
futuros.
Para lograrlo es necesario tener en cuenta ciertos conceptos y prácticas:

1. Equilibrio entre diálogo y discusión.

"Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo
cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.
Diálogo difiere de 'discusión', que consiste en un 'peloteo' de ideas en una competencia

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donde el ganador se queda con todo."

Pueden existir dos o más individuos con su propia percepción de la situación y definición
de objetivos a alcanzar; consecuentemente el problema y la solución del mismo se
plantearán en distintos términos. El concepto de discusión implica que dichos individuos
intentan persuadir a los demás de lo acertado de su análisis. Sin embargo, diálogo significa
que intentarán buscar un camino en común para la definición de la situación y los objetivos,
y por consiguiente intentarán definir en forma conjunta el problema y hallar la solución, que
no necesariamente comprende tomar alguna de las alternativas planteadas sino, más bien,
buscar una tercer alternativa consensuada.

Se enuncian tres condiciones básicas:

"Suspender" los supuestos: lo cual "no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o
callarlos. Tampoco significa que tener opiniones sea malo o que debamos eliminar el
subjetivismo. Significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Esto
no se puede hacer si defendemos nuestras opiniones. Tampoco se puede hacer si no somos
conscientes de nuestros supuestos, o no somos conscientes de que nuestras perspectivas se
basan en supuestos y no en hechos incontrovertibles.
Verse como colegas: es un principio que tiende a la participación y respeto mutuo.
"Arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo (facilitador): es conveniente para evitar
que el diálogo se transforme en una mera discusión.

2. Lograr el consenso.

Es importante distinguir dos tipos de consenso:

Consenso "nivelador": donde se buscan los puntos de coincidencia de diferentes visiones
individuales
- Consenso "aperturista": donde no se logra la simple satisfacción de compartir puntos de
vista, sino comprender que existen otras perspectivas y estar dispuesto a sumarlas a la
propia para encontrar una visión única. Para lograr este tipo de consenso es fundamental
desarrollar la propia capacidad de reflexión e indagación. Esto contribuye enormemente a
mejorar los procesos de aprendizaje en equipo y RP/TD.

3.- Afrontar el conflicto / superar rutinas defensivas.

La ausencia de conflictos en un equipo no significa que el mismo haya alcanzado su
rendimiento óptimo. Por el contrario, puede suceder que se estén ocultando opiniones o
reprimiendo ideas que podrían enriquecer la Resolución de Problemas / Toma de
Decisiones y el aprendizaje en equipo.
Un equipo se enriquece si logra afrontar los conflictos y hacer que los mismos formen parte
del diálogo. Para ello es necesario que sus miembros superen rutinas defensivas, las que son
tan diversas y comunes que pueden llegar a pasar inadvertidas.

Bibliografía: La quinta disciplina de Peter Senge (Editorial Granica, 1990)