Informe Word Grupo 6

CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros padres,

Porque siempre están ahí para apoyarnos en todo
Momento que gracias a ellos somos las personas que nos
Hemos Convertido hoy en día por todas las enseñanzas que nos
inculcaron desde un principio y a Dios que nos ha
dado la vida y la fortaleza de cada día.
A muestro docente CPC. Aníbal Pinchi Vásquez

Que cada día nos brinda sus conocimientos y es un guía ejemplar
para nosotros como estudiantes y futuros profesionales.
2
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecemos de manera muy especial a DIOS, por

la energía y fuerzas que nos ha dado para poder llegar al final de
nuestro trabajo.
Gracias también a usted profesor que siembras con tus enseñanzas

para que nosotros cosechemos y porque verdaderamente has
demostrado que posees la vocación para enseñar y hacer lo que un
buen maestro hace.
Y a nuestros estimados padres, por estar ahí cuando más los

necesitamos.
¡GRACIAS…!
3
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN------------------------------------------------------------------------------------- 6
OBJETIVOS ------------------------------------------------------------------------------------------- 7
CAPÍTULO I ------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LA UTILIZACIÓN DE PRESUPUESTO MAESTRO COMO INSTRUMENTO
FINANCIERO A LARGO PLAZO --------------------------------------------------------------- 8
PRESUPUESTO MAESTRO --------------------------------------------------------------------------------------------8
1. DEFINICIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------9
2. OBJETIVOS --------------------------------------------------------------------------------------------------9
3. IMPORTANCIA ------------------------------------------------------------------------------------------- 10
4. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS ----------------------------------------------------------- 10
5. ETAPAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO ------------------------------------------------------------ 11
I. PRE-PLANEACIÓN --------------------------------------------------------------------------------------- 11
II. ELABORACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------- 11
III. EJECUCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------- 11
IV. CONTROL ---------------------------------------------------------------------------------------------- 11
6. LINEAMIENTOS DE PRESUPUESTO MAESTRO --------------------------------------------------- 11
A. ENFOQUE DE LA ALTA DIRECCIÓN. ---------------------------------------------------------------- 11
B. ENFOQUE SOBRE LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN. -------------------------------------------- 11
7. PRESUPUESTOS OPERATIVOS ----------------------------------------------------------------------- 12
A. PRESUPUESTO DE VENTAS --------------------------------------------------------------------------- 13
B. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------- 14
C. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA -------------------------------- 15
D. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA --------------------------------------------------- 16
E. PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ----------------------------------- 17
F. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN ----------------------------------------------------- 18
G. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA) ---------------------------------------- 18
H. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV) ---------------------------------------------------- 19
8. PRESUPUESTO FINANCIERO ------------------------------------------------------------------------- 19
A. EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO --------------------------------------------------------------------- 20
B. EL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO ------------------------------------------------ 21
C. EL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO--------------------------------------------------------- 21
4
CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO -------------------------------------------------- 22

CAPÍTULO II --------------------------------------------------------------------------------------- 23
LA UTILIZACIÓN DE RATIOS PARA EL DIAGNOSTICO FINANCIERO ----- 23
1. DIAGNÓSTICO FINANCIERO -------------------------------------------------------------------------------- 24
2. ¿QUE SON LOS RATIOS? ------------------------------------------------------------------------------------- 25
3. CLASIFICACIÓN: ------------------------------------------------------------------------------------------------ 25
I. Ratio de liquidez ---------------------------------------------------------------------------------------- 25
II. Ratios de solvencia ------------------------------------------------------------------------------------- 26
III. Ratios de rentabilidad: -------------------------------------------------------------------------------- 26
IV. Ratios de solvencia: ------------------------------------------------------------------------------------ 27
V. Ratios de rentabilidad --------------------------------------------------------------------------------- 28
VI. Ratios de gestión: --------------------------------------------------------------------------------------- 29
CASO PRACTICO CON REFERENCIA A LOS RATIOS PARA EL
DIAGNOSTICO FINANCIERO --------------------------------------------------------------- 31
CONCLUSIONES ----------------------------------------------------------------------------------- 32
BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------------- 33
5
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se pretende dar a conocer dos temas de suma importancia en el
ámbito empresarial, uno de ellos es el presupuesto maestro como instrumento a largo
plazo y la utilización de ratios para el diagnóstico financiero. De ello se dice que
presupuestar implica la necesidad de una etapa previa de previsión y planificación, en el
sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse. Teniendo en cuenta, el presupuesto
maestro es de importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa
que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para
desarrollar una mejor inversión, así tener menos gastos y mayor ingreso para la compañía.
Si hacemos un buen presupuesto, consultando a las diferentes áreas de la compañía, tales

como ventas, cobranzas, compras, etc., comparando nuestros estados financieros con los
de otras empresas de nuestro mercado y tenemos en cuenta las tendencias económicas y
financieras, además de las normas vigentes, podremos generar una poderosa herramienta
de gestión empresarial.
En el capítulo II abordaremos todo relacionado a nuestro entorno económico, que se

muestra cada vez más cambiante, por lo que es necesario saber qué pasa con nuestra
empresa. Es por eso que un análisis financiero, es muy importante porque proporciona
información relevante para el proceso de toma de decisiones al interior de la Empresa,
como también, influye en las decisiones por parte de los Inversionistas externos que desean
participan en la Empresa, con una visión de Largo Plazo.
Definitivamente, tanto a la gerencia como a los inversionistas y otros usuarios internos y

externos les interesa saber cómo marcha la empresa para lo cual es necesario realizar un
diagnóstico para poder realizar un planeamiento financiero a corto, mediano y largo plazo
o para tomar decisiones para mejorar la situación económica financiera de la empresa. Para
ello existe un conjunto de principios que permiten analizar e interpretar económica y
financieramente el comportamiento de la empresa en el pasado y apreciar su situación
financiera actual, con el objetivo básico de realizar una estimación sobre su situación y los
resultados futuros.
6
OBJETIVOS
 Determinar los ingresos y gastos de una empresa en un período de tiempo

determinado permitiendo, de esta manera, estimar de manera aproximada el
estado financiero de la empresa y poder tomar decisiones de inversiones futuras
que, de otro modo, no serían posibles.
 Establecer un control para conocer si los planes de un presupuesto maestro son

llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos
establecidos.
 Proporcionar información relevante sobre el análisis financiero de la Compañía;
para que así los directivos puedan evaluar y tomar decisiones sobre la rentabilidad,
liquidez, gestión y solvencia de la misma; estableciendo mecanismos de medición y
control.
 Efectuar un análisis financiero horizontal Y vertical para los años 2016 y 2017 de la
empresa seleccionada, para establecer los aumentos y disminuciones de cuentas
contables más importante que muestran los estados financieros.
Calcular y analizar los indicadores financieros.
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CAPÍTULO I
LA UTILIZACIÓN DE PRESUPUESTO
MAESTRO COMO INSTRUMENTO
FINANCIERO A LARGO PLAZO
8
PRESUPUESTO MAESTRO
1. DEFINICIÓN
El presupuesto maestro proporciona un plan global para el periodo futuro a partir

de una meta en términos de utilidad, concluye con el diseño de un programa para
lograrlo. Como cualquier otro presupuesto, la debilidad de este método es el
pronóstico de un futuro, siempre incierto.
Un Presupuesto Maestro es, en resumen, un análisis más extenso del primer año de
un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal cuantitativa de los
planes de la gerencia. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la
actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta y la
posición financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la Gerencia.
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que

están ligados entre sí, a esto se le llama presupuesto maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos
presupuestos, más pequeños que son:
 El presupuesto de operación
 El presupuesto financiero.
Y a la vez estas se dividen en Estado de Resultados Presupuestado:
 Presupuesto de Ventas.
 Presupuesto de Costo de Ventas.
 Presupuesto de Producción.
 Presupuesto de Compra de Materiales Directos.
 Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa.
 Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación.
 Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos.
2. OBJETIVOS
 Buena organización: Estructura las relaciones entre funciones, niveles, y
actividades.
 Mejor coordinación: Dirección, equilibra las diferentes secciones que
integran la organización.
 Buen control: Acción de apreciación si los planes y objetivos se están
cumpliendo.
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 Buenas decisiones: Con ayuda de esta herramienta tendrán más claro el

procedimiento de la empresa y tomaran mejores decisiones.
3. IMPORTANCIA
Pueden existir muchas razones para indicar la importancia del presupuesto maestro
en el mundo empresarial, sin embargo, algunas de esas razones son las siguientes:
 El presupuesto maestro es importante porque ayuda a minimizar el riesgo

en las operaciones de la organización.
 Por medio de este presupuesto se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
 Sirve como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
4. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
 Están basados en estimaciones.

 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración.
 Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su
cometido, y no para entrar en competencia con ella.
 El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de
los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la
autoridad adecuada.
 La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los
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recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o

indirectamente ayudan al plan de operaciones.
5. ETAPAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

I. PRE-PLANEACIÓN
Evaluación de la Información Histórica de la empresa, análisis del entorno
sectorial y general de la Economía. Analiza los objetivos de la empresa en el
corto y largo plazo.
II. ELABORACIÓN
El empresario o emprendedor debe realizar las proyecciones de acuerdo a los
objetivos que quiera alcanzaren el tiempo, se debe tomar en cuenta la
proyección de las ventas, producción, gastos operativos, etc. En el caso de una
empresa constituida cada Jefe de Área (ventas, producción, etc.) si es el caso,
prepara las proyecciones de acuerdo a los objetivos y los remites a la gerencia.
III. EJECUCIÓN
El empresario debe ejecutar el presupuesto de acuerdo a las estrategias y plan
de trabajo previamente estipuladas.
IV. CONTROL
Debe haber una permanente evaluación de los resultados obtenidos
comparados con los presupuestados. Reformulación del presupuesto para los
periodos siguientes.
6. LINEAMIENTOS DE PRESUPUESTO MAESTRO

A. ENFOQUE DE LA ALTA DIRECCIÓN.
Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben

pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la
empresa y el mercado.
B. ENFOQUE SOBRE LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN.
El pronosticado se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja
radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el
desarrollo de la estimación presupuestal. La figura muestra claramente los
elementos que componen el presupuesto maestro y que desarrollaremos de
forma detallada a continuación.
11
Presupuesto de Presupuesto de ventas

operación
Presupuesto de producción
PRESUPUESTO
MAESTRO
Presupuesto de materia prima directos
Presupuesto
financiero Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de gastos indirectos de

Estado de resultados Estado de flujo de fabricación
presupuestado efectivo presupuestado
Costo de producción
Balance general
presupuestado
Gastos de ventas y administrativos
7. PRESUPUESTOS OPERATIVOS
Hacen referencia al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión,
los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), en algunos casos pueden
referenciarse en trimestres, semestres, etc.
Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de materia prima directa
 Presupuesto de mano de obra directa
 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
 Presupuesto de costo de producción
 Presupuesto de gastos de venta y administrativos.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán la cuenta de
resultados previsional.
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A. PRESUPUESTO DE VENTAS
Este presupuesto es la base para los demás cálculos presupuestales. Existen varios
métodos para el cálculo del presupuesto de ventas: promedio de años anteriores,
incrementos porcentuales, cálculos según la inflación esperada, estudios de
mercado, patrones de acuerdo a las ventas de años anteriores, estimaciones
realizadas por vendedores de la empresa, planes de publicidad y promoción, análisis
estadísticos, etc.
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles

de inventario, las compras y gastos de operación dependen de las ventas.
Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben desarrollarse teniendo
en cuenta la planificación total de la empresa, es decir, el plan de ventas táctico (a
un año) se inscribe dentro del plan estratégico de ventas (largo plazo).
Hacer un pronóstico de ventas es un problema fundamental, para lo cual se requiere

definitivamente una adecuada formulación presupuestaria. Para este fin es preciso
establecer una previsión de ventas y el método que nos permitirá su realización.
Las técnicas de carácter empírico, económico y estadístico facilitan prever las ventas
en cantidad y valen; teniendo en cuenta factores que interna como externamente,
condicionan la marcha de la empresa; por otra parte, para un buen plan de ventas
es indispensable una ordenada recopilación, clasificación y evaluación de datos
históricos y en algunos casos el respectivo estudio de mercado, realizado mediante
la encuesta a los posibles demandantes de nuestro producto o servicio.
I. Los elementos del proceso de planificación total de ventas, son los

siguientes:
1) Fijación de las bases, tomar decisiones teóricos - analíticas sobre:
 Objetivos de la empresa
 Las estrategias de la empresa
 La previsión de ventas
 Las variables externas e internas que actúan sobre ventas
2) Construcción de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes expresan
los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar un
volumen de negocio.
II. Elaboración de un presupuesto de venta:
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Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro
el cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada trimestre.
Formula:
PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid.
La información que se determine en el presupuesto de ventas, una vez autorizado

por la alta dirección de la empresa, será considerada para la elaboración del
presupuesto de producción.
B. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
El presupuesto de producción está íntimamente vinculado al presupuesto de
ventas pues sin él resultaría imposible saber cuánto va a intentar vender una
empresa en un período determinado.
El presupuesto de producción debe cuidadosamente utilizar los datos determinados

en el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden
cierto balance durante el periodo. El número de unidades elaboradas para llegar a
las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es
establecido en el presupuesto de producción.
I. Características del presupuesto de producción
Para llevar a cabo un presupuesto de producción eficaz, una empresa debe

tener en cuenta una serie de factores:
 El personal disponible para crear el producto;

 El margen de beneficio buscado;
 El tiempo necesario para llevar a cabo la producción (horas de trabajo).
 El valor por hora.
II. Puede clasificarse en:
 Presupuesto por volumen de Producción: Hace referencia a las
cantidades que deberán producirse, considerando la cantidad que se
espera vender.
 Presupuesto por costos de Producción: Indica el costo total de las
unidades a producir, proporciona elementos de enlace entre lo
presupuestado, los resultados y los presupuestos de operación y de caja.
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III. Elaboración de un presupuesto de producción:
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,

evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente

manera:
+Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas,
+ Unidades deseadas como inventario final,
- Unidades estimadas como inventario inicial
= presupuesto de producción
A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para determinar

las cantidades estimadas de compras de materiales directos.
C. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA

La información que se recoge en el presupuesto de materias primas son todos los
conceptos relacionados con la compra de los elementos necesarios para
la producción de los bienes y servicios de la empresa. Es un tipo de presupuesto que
se suele utilizar sobre todo en industrias o empresas que producen un bien material.
Permite saber en todo momento la cantidad de productos que necesitamos para
seguir con la producción de nuestra actividad comercial.
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Se determina tanto en unidades como en términos monetarios.
Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los
requerimientos de producción se obtiene:
 Cantidad de materia prima = el volumen de producción o presupuesto de

producción x el estándar de uso de cada una de las materias primas directa.
Para determinar el:
 Costo de las materias primas = el total de necesidades de materia prima

directa x por el precio unitario estimado de compra.
+Total de necesidades de materia prima
+ Inventario final de materiales deseado
- Inventario inicial de materiales estimado
= presupuesto de compras de materia prima directa
El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para

preparar el presupuesto de mano de obra.
D. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias

para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de
producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano
de obra directa y de costo de mano de obra directa.
Los requisitos de producción fijados en el presupuesto de producción también

proporcionan el punto de partida para la preparación del presupuesto de la mano
de obra directa.
I. Componentes:
 Personal diverso
 Cantidad horas requeridas
 Cantidad horas trimestrales
 Valor por hora unitaria
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Para determinar el número de horas de mano de obra se deben de contar con la

siguiente información:
 Presupuesto de producción x estándar de mano de obra para elaborar cada

producto (expresado en horas)
= presupuesto de mano de obra en horas.
Para obtener el costo de mano de obra es necesario realizar los siguientes
cálculos:
 Presupuesto de mano de obra en horas x costo por hora de mano de obra

= costo de mano de obra presupuestado
Para definir el número de trabajadores es:
 el total de horas de mano de obra directa / el total de horas efectivas de

trabajo del periodo que se está presupuestando
= el número de trabajadores.
E. PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

La estimación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación, usualmente incluye el
costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación, con su
correspondiente clasificación en fijos y variables. Los gastos indirectos de fabricación son
todos aquellos que no se pueden cuantificar con exactitud y que son necesarios para la
elaboración de un producto, tales como materia prima indirecta, mano de obra indirecta y
otros gastos de fabricación indirectos (mantenimiento del equipo de producción, consumo
de energía eléctrica, renta de área de producción entre otros).
Para su elaboración, se puede utilizar la fórmula del presupuesto flexible:
Y = a + bx
Donde:
Y es igual a presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
a son los gastos fijos
b son los gastos variables, y
x es el presupuesto de producción.
17
F. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de

fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea
producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
 Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
 Debe estimarse el costo.
 No todos requieren los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
producción.
Para determinar el presupuesto de gastos de administración y ventas se utiliza

generalmente presupuesto de ventas, ya que de éste, se estima un porcentaje para
cubrir los gastos de venta y de administración.
G. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la

mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar
con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad
al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los
planes y programas de la empresa.
I. Características:
 Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la

empresa y no en forma paralela a la inflación.
 Son gastos indirectos.
 Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.
 Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
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H. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su

influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso

de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los
mercados de consumo.
I. Características:
 Comprende todo el Marketing.

 Es base para calcular el Margen de Utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplia mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.
II. Desventajas:
 No genera rentabilidad.
 Puede ser mal utilizado.
Con el presupuesto de gastos de administración y ventas se concluye el presupuesto
de operación.
8. PRESUPUESTO FINANCIERO
Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un análisis del presupuesto

de operación con objeto de determinar si con los ingresos esperados se puede hacer
frente a los gastos que se van a generar.
Dicho presupuesto está integrado por:
 El presupuesto de efectivo.
 El estado de resultados presupuestado
 El balance general presupuestado.
En principio, vamos a comentar los pasos sugeridos para elaborar el presupuesto de
efectivo.
19
A. EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Presenta la información de los posibles ingresos esperados y los pagos o

desembolsos de efectivo que se generan en un periodo de tiempo.
Con información de los diferentes presupuestos que integran el presupuesto de

operación, tales como:
 El presupuesto de ventas
 El presupuesto de compras de materia prima directos.
 El presupuesto de gastos de venta y administrativos.
Afectan el presupuesto de efectivo.
 El presupuesto de gastos por capital

 Las políticas de dividendos
 Los planes de capital social y el
 Financiamiento por deuda a largo plazo
También afectan el presupuesto de efectivo.
Saldo inicial de efectivo
Más: Total de entradas de efectivo
Igual: Efectivo disponible
Menos: Total de salidas de efectivo
Igual: Flujo de efectivo
Menos: Saldo de efectivo deseado
Igual: Sobrante o Faltante de efectivo
Con la información generada en el presupuesto de efectivo, la alta dirección de una

empresa, está en posibilidades de hacer una evaluación para estar en posibilidad de
tomar la decisión que así convenga a la empresa; si existe sobrante donde se va a
invertir y si hay faltante como se va a financiar.
Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido y el presupuesto de gastos de

administración y de ventas combinados con la información de otros ingresos, otros
gastos, e impuestos, son usados para preparar:
20
B. EL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
El cual nos va a dar información si la empresa en el periodo que se está

presupuestando va obtener pérdidas o ganancias.
El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de

las operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos
de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta
presupuestada es muy baja, la administración puede revisar los planes operativos
en un intento de mejorar la utilidad.
C. EL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
Nos va a mostrar cual sería la situación financiera de la empresa, una vez que
transcurra el periodo que estamos presupuestando.
El balance general presupuestado, es un componente de lo que se conoce como

presupuesto financiero. El cual nos indica cual será la situación financiera de la
empresa al terminar el periodo presupuestal. Capital, al final del periodo que se está
presupuestando.
21
CASO PRACTICO DE
PRESUPUESTO
22
CAPÍTULO II
LA UTILIZACIÓN DE RATIOS PARA
EL DIAGNOSTICO FINANCIERO
23
1. DIAGNÓSTICO FINANCIERO
La realización de un correcto diagnóstico financiero en la empresa es clave para una
correcta gestión. Permitirá a la empresa atender correctamente sus compromisos
financieros, financiar adecuadamente las inversiones, así como mejorar ventas y
beneficios, aumentando el valor de la empresa.
Para que el diagnóstico sea útil, debe realizarse de forma continuada en el tiempo
sobre la base de datos fiables, y debe ir acompañado de medidas correctivas para
solucionar las desviaciones que se vayan detectando.
Existen diferentes métodos de análisis financiero:
 Comparación de masas de los estados financieros.

 Análisis de ratios
 Método gráfico
 etc
En este cuaderno nos centraremos en dos de los métodos más ampliamente

utilizados:
a) ¿Por qué realizar un diagnóstico financiero?
En una primera aproximación al análisis financiero de una empresa, debe hacerse

referencia al balance y a la cuenta de resultados, cuya correcta interpretación
deberá dar respuestas a cuestiones como:
¿Cuáles son las inversiones de la empresa?
¿Cómo se financian estas inversiones?
¿Es adecuada la relación entre la exigibilidad de la financiación y el grado de liquidez

de las inversiones?
La respuesta a estas cuestiones será un indicador el equilibrio financiero de la

empresa.
¿Es una empresa rentable a lo largo del tiempo?
¿Cómo se remunera a los accionistas?
Con ello, tendremos una idea de la rentabilidad de la empresa.
¿La empresa es capaz de hacer frente a sus pagos?
24
¿Existen saldos ociosos de tesorería?
¿Existe capacidad de endeudamiento?
Cuestiones cuya respuesta será orientativa de la solvencia de la empresa.
Para un correcto análisis de estos estados, es preciso apoyarse en las aclaraciones

que al respecto se incluyen en otro documento de las cuentas anuales: la Memoria.
No habrá tampoco que perder de vista que los datos que ofrecen los estados
financieros se corresponden con el pasado, por lo que a la hora de tomar decisiones
de cara al futuro, habrá que considerar las tendencias de mercado, coste de
capitales, coste de mano de obra, inversiones previstas, etc. Que afectarán a nuestra
empresa dentro del periodo que estemos estudiando.
2. ¿QUE SON LOS RATIOS?

Las ratios, razones o indicadores financieros son coeficientes o razones que
proporcionan unidades contables y financieras de medida y comparación, a través
de las cuales, la relación entre sí de dos datos financieros directos permiten analizar
el estado actual o pasado de una organización.
3. CLASIFICACIÓN:
I. Ratio de liquidez: Estos ratios miden la capacidad de pago que tiene la
empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo. Es decir, es el
dinero en efectivo disponible para cancelar sus deudas, expresando la
capacidad que se tiene para convertir en efectivo los activos y pasivos
corrientes. Aquí encontramos los siguientes ratios:
 Razón corriente. A mayor ratio, se tendrá mayor capacidad para
hacer frente a las obligaciones.
Si: >1 Buena capacidad de pago
=1 Cubre el pago de sus obligaciones
<1 mala capacidad de pago.
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
𝐴=
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
 Prueba ácida. Representa una medida más estricta de la

disponibilidad financiera de corto plazo de la empresa.
25
𝐴=
II. Ratios de solvencia: Llamados también “ratios de endeudamiento”, son

aquellos que cuantifican la capacidad de la empresa para generar fondos y
cubrir sus deudas: intereses financieros, pago del principal, costo de créditos,
etc., de mediano o largo plazo.
 Apalancamiento financiero Este ratio indica el porcentaje de los
recursos de la empresa que son financiados por terceros (deuda), es
decir, relaciona la proporción que representa los pasivos del total de
activos.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐴𝑓 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
 Estructura de capital Este ratio mide el nivel de endeudamiento que

tiene la empresa respecto a su patrimonio neto.
𝐸𝑐 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
III. Ratios de rentabilidad: Nos sirven para medir la rentabilidad sobre las
inversiones de la empresa, específicamente analizando los beneficios. Se debe
tener en cuenta un análisis en conjunto con sus factores, como por ejemplo,
sus precios, gastos de producción, etc.
 Rentabilidad patrimonial (ROE). Mide la rentabilidad del aporte de
los inversionistas.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐸 =
26
 Rentabilidad sobre los activos (ROA). Mide la rentabilidad de los

activos respecto a su aporte en la utilidad neta.
𝑅𝑂𝐴 =
 Margen bruto. Nos muestra la cantidad que se obtiene de utilidad

bruta por cada unidad monetaria de ventas, después de haber
incurrido en los costos de venta y producción.
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝐵 =
 Margen de la utilidad operativa Este ratio indica la cantidad de

ganancias operativas por cada unidad vendida y se calcula
comparando la utilidad operativa con el nivel de ventas.
𝐴=
 Margen neto. Nos muestra la relación que existe entre la utilidad que
se obtiene en relación a las ventas totales.
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐴=
IV. Ratios de solvencia: Llamados también “ratios de endeudamiento”, son

aquellos que cuantifican la capacidad de la empresa para generar fondos y
cubrir sus deudas: intereses financieros, pago del principal, costo de créditos,
etc., de mediano o largo plazo.
27
 Apalancamiento financiero Este ratio indica el porcentaje de los

recursos de la empresa que son financiados por terceros (deuda), es
decir, relaciona la proporción que representa los pasivos del total de
activos.
𝐴𝑓 =
 Estructura de capital Este ratio mide el nivel de endeudamiento que

tiene la empresa respecto a su patrimonio neto.
𝐸𝑐 =
V. Ratios de rentabilidad: Nos sirven para medir la rentabilidad sobre las

inversiones de la empresa, específicamente analizando los beneficios. Se debe
tener en cuenta un análisis en conjunto con sus factores, como por ejemplo,
sus precios, gastos de producción, etc.
 Rentabilidad patrimonial (ROE). Mide la rentabilidad del aporte de
los inversionistas.
𝑅𝑂𝐸 =
 Rentabilidad sobre los activos (ROA). Mide la rentabilidad de los

activos respecto a su aporte en la utilidad neta.
𝑅𝑂𝐴 =
 Margen bruto. Nos muestra la cantidad que se obtiene de utilidad

bruta por cada unidad monetaria de ventas, después de haber
incurrido en los costos de venta y producción.
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝐵 =
28
 Margen de la utilidad operativa Este ratio indica la cantidad de

ganancias operativas por cada unidad vendida y se calcula
comparando la utilidad operativa con el nivel de ventas.
𝐴=
 Margen neto. Nos muestra la relación que existe entre la utilidad que
se obtiene en relación a las ventas totales.
𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐴=
VI. Ratios de gestión: Estos ratios permiten evaluar el nivel de actividad de la

empresa y la eficacia con la cual se ha utilizado sus recursos disponibles, a
partir del cálculo del número de rotaciones de determinadas partidas del
balance general durante el año, de la estructura de inversiones, y del peso
relativo de los diversos componentes del gasto, sobre los ingresos que genera
la empresa a través de las ventas.
 Rotación de cuentas por cobrar Este ratio calcula el número de veces
que han sido renovadas las cuentas por cobrar. Se deriva de la
siguiente ecuación:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡 𝑐𝑥𝑐 =
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜
 Periodo promedio de cuentas por cobrar Este índice pondera el

número de días que dichas cuentas se convierten en efectivo; es
decir, calcula el tiempo que se demora en cobrar por los productos
o servicios proveídos.
360
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚 𝑐𝑥𝑐 =
𝑅𝑜𝑡 𝑐𝑥𝑐
29
 Rotación de cuentas por pagar Este ratio calcula el número de veces

que han sido renovadas las cuentas por pagar. Se deriva de la
siguiente ecuación:
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡 𝑐𝑥𝑝 =
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜
 Periodo promedio de cuentas por pagar Este índice pondera el

número de días que dichas cuentas deben ser pagadas por la
empresa; es decir, calcula el tiempo que se demora en pagar a los
proveedores.
360
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚 𝑐𝑥𝑝 =
𝑅𝑜𝑡 𝑐𝑥𝑝
 Rotación de inventarios Este ratio mide la eficiencia de la gerencia en

la administración de las existencias, a través de la velocidad promedio
en que estos entran y salen del negocio y se convierten en efectivo.
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡. =
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
 Rotación de activos Este ratio mide la eficiencia de la gerencia en la

administración de las existencias a través de la velocidad promedio
en que estos entran y salen del negocio y se convierten en efectivo.
𝑅𝑜𝑡. 𝐴 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠
30
CASO PRACTICO CON REFERENCIA

A LOS RATIOS PARA EL
DIAGNOSTICO FINANCIERO
31
CONCLUSIONES
 Un presupuesto maestro, es aquel que proporciona un plan global de proyectos

corporativos para un ejercicio económico próximo, a largo plazo. El mismo
generalmente se fija a un año e incluye el objetivo de utilidad y el programa
coordinado para lograrlo.
 Es el principal presupuesto de una empresa, la cúspide de todo un proceso de

planeación, por ello alcanza todas las áreas del negocio (ventas, producción,
compras, etc.).
 El proceso de diagnóstico financiero es muy similar al diagnóstico médico. El

profesional de la salud financiera (el consultor), luego de escuchar las dolencias de
su paciente, seguramente ordenará una serie de exámenes antes de prescribir una
receta.
 El análisis financiero y de presupuestos, está sujeto al cálculo de los indicadores

financieros que expresan liquidez, endeudamiento, rendimiento y rentabilidad de la
organización. Podemos decir que con toda seguridad que estos análisis, son una
herramienta gerencial, clave en toda actividad empresarial que determina las
condiciones y los recursos disponibles, nos ayuda a predecir el futuro de la empresa
32
BIBLIOGRAFÍA
 C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo, Planificación de los Costos de Producción (Parte
I). Actualidad Empresarial, Nº 169 - Segunda Quincena de Octubre 2008
 C.P.C.C. Isidro Chambergo Guillermo, El presupuesto de costos: informes para la

gestión gerencial. Actualidad Empresarial N. º 327 - Segunda Quincena de Mayo
2015
 CPCC Isidro Chambergo Guillermo, Planificación, presupuesto y control de costos.

Actualidad Empresarial N.º 339 - Segunda Quincena de Noviembre 2015
 C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo, Presupuesto y Control de Gestión: Un Enfoque

Gerencial. Actualidad Empresarial, Nº 237 - Segunda Quincena de Agosto 2011
 C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo, Gestión de costos en el presupuesto

empresarial. Actualidad Empresarial, Nº 260 - Primera Quincena de Agosto 2012
 C.P.C. Luz Hirache Flores, El flujo de caja como herramienta financiera. Actualidad
Empresarial Nº 277 - Segunda Quincena de Abril 2013
 C.P.C.C. José Luis García Quispe, Estado de Flujos de Efectivo - Formato 3.18 (Parte
I). Actualidad Empresarial, Nº 277 - Segunda Quincena de Abril 2013
 Milton Rivadeneira Unda (CV), LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS EN EMPRESAS

MANUFACTURERAS. Centro de Desarrollo Industrial – CENDES
 https://www.emprendepyme.net/presupuesto-de-produccion.html
 https://www.webyempresas.com/presupuesto-de-produccion/
 https://www.factufacil.es/presupuesto-de-compras.html
33

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CONTABILIDAD DE COSTOS GERENCIALES

Dedicamos este trabajo a nuestros padres,

A muestro docente CPC. Aníbal Pinchi Vásquez

En primer lugar agradecemos de manera muy especial a DIOS, por

Gracias también a usted profesor que siembras con tus enseñanzas

Y a nuestros estimados padres, por estar ahí cuando más los

CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO -------------------------------------------------- 22

Si hacemos un buen presupuesto, consultando a las diferentes áreas de la compañía, tales

En el capítulo II abordaremos todo relacionado a nuestro entorno económico, que se

Definitivamente, tanto a la gerencia como a los inversionistas y otros usuarios internos y

 Determinar los ingresos y gastos de una empresa en un período de tiempo

 Establecer un control para conocer si los planes de un presupuesto maestro son

El presupuesto maestro proporciona un plan global para el periodo futuro a partir

Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que

Y a la vez estas se dividen en Estado de Resultados Presupuestado:

 Buenas decisiones: Con ayuda de esta herramienta tendrán más claro el

 El presupuesto maestro es importante porque ayuda a minimizar el riesgo

4. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

 Están basados en estimaciones.

recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o

5. ETAPAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

6. LINEAMIENTOS DE PRESUPUESTO MAESTRO

Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben

B. ENFOQUE SOBRE LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN.

Presupuesto de Presupuesto de ventas

Presupuesto de gastos indirectos de

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles

Hacer un pronóstico de ventas es un problema fundamental, para lo cual se requiere

I. Los elementos del proceso de planificación total de ventas, son los

PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid.

La información que se determine en el presupuesto de ventas, una vez autorizado

El presupuesto de producción debe cuidadosamente utilizar los datos determinados

I. Características del presupuesto de producción

Para llevar a cabo un presupuesto de producción eficaz, una empresa debe

 El personal disponible para crear el producto;

III. Elaboración de un presupuesto de producción:

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,

El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente

+Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas,

+ Unidades deseadas como inventario final,

- Unidades estimadas como inventario inicial

A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para determinar

C. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA

Se determina tanto en unidades como en términos monetarios.

 Cantidad de materia prima = el volumen de producción o presupuesto de

Para determinar el:

 Costo de las materias primas = el total de necesidades de materia prima

+Total de necesidades de materia prima

+ Inventario final de materiales deseado

- Inventario inicial de materiales estimado

= presupuesto de compras de materia prima directa

El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para

D. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias

Los requisitos de producción fijados en el presupuesto de producción también

Para determinar el número de horas de mano de obra se deben de contar con la

 Presupuesto de producción x estándar de mano de obra para elaborar cada

 Presupuesto de mano de obra en horas x costo por hora de mano de obra

Para definir el número de trabajadores es:

 el total de horas de mano de obra directa / el total de horas efectivas de

E. PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Para su elaboración, se puede utilizar la fórmula del presupuesto flexible: