CD 3939libro

I
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA PLANTA

DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA UMCO S.A.
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO MECÁNICO
JUAN CARLOS POZO GUERRA
pozojc@hotmail.com
FRANCISCO JAVIER ROGEL CAJILEMA (†)
DIRECTOR: ING. LUIS FERNANDO JÁCOME JIJÓN
fernando.jacome@epn.edu.ec
QUITO, OCTUBRE 2011

II
DECLARACIÓN
Juan Carlos Pozo Guerra, Francisco Javier Rogel Cajilema (†), declaramos bajo
juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido
previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y hemos
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad

intelectual correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según
lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la
normativa institucional vigente.
Juan Carlos Pozo Guerra Francisco Javier Rogel Cajilema (†)

III
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente trabajo fue desarrollado por Juan Carlos Pozo Guerra y
Francisco Javier Rogel Cajilema (†), bajo nuestra supervisión
_____________________
Ing. Fernando Jácome
Director del proyecto
_____________________
Ing. Álvaro Aguinaga Ph.D. Ms.C.
Colaborador del proyecto

IV
AGRADECIMIENTOS
Este proyecto no hubiera sido posible sin la ayuda de un amigo incondicional, Él

quien me ha dado la vida, fuerza y valor para continuar adelante, quien ha puesto a
las personas idóneas para mi formación como persona y profesional, gracias Dios
mío por todo.
Agradezco al Ing. Fernando Jácome por su completa asistencia y consejos en cada

dificultad que se presentó.
Este proyecto no lo hubiese realizado sin la ayuda todo el personal del Departamento
Técnico Mecánico de UMCO S.A. y sus dirigentes, quienes me apoyaron y me
abrieron las puertas para juntamente con ellos colaborarnos.
De igual manera doy gracias a todos los profesores quienes me forjaron durante la
estadía que tuve en esta gran universidad.
A mis padres, hermano, a mi enamorada Gaby y todos aquellos familiares y amigos

quienes nunca dejaron de creer en mí.
Un agradecimiento especial a mi compañero de colegio, de universidad y de tesis

Francisco “Paco” Rogel, porque fue él mientras Dios le dio vida quien ayudó de
manera ardua a que este proyecto tenga un gran inicio.
Juan Carlos Pozo Guerra

V
DEDICATORIA
El esfuerzo de este trabajo lo dedico a mi mamá, Vicky, porque ella ha sido una
fuente incondicional de consejos durante toda mi vida, quien ha estado para celebrar
conmigo en momentos de alegría y también ha sido mi amparo en instantes de
tristeza.
A mi papá Juan José, quien gracias a su carácter y ejemplo de vida ha logrado

forjarme para llegar a ser lo que soy.
A mi hermanito Juan Pablo, ahora entiendo porque te demoraste tanto tiempo en

llegar y es porque en varios momentos difíciles que se me han presentado en la vida
he necesitado de una caricia especial y sincera, tú has estado ahí para apoyarme
hermano.
A quien ha hecho mi vida de colores, Gaby quien con su ternura, alegría, imaginación
y por sobretodo su gran cariño y amor, hace que cada momento que vivo con ella
sea especial y único en mí.
A mis grandes amigos quienes hemos pasado magnas aventuras en estos últimos
años Kleber, Santiago, Cristian y Vinicio.
Este logro tiene una dedicatoria muy exclusiva, para ti Paco, lo conseguimos!
Juan Carlos Pozo Guerra

VI
CONTENIDO
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA UMCO S.A. ................................................... 1
1.1 CARACTERÍSTICAS. ................................................................................ 1
1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA. .............................................................................. 1
1.1.2 LOCALIZACIÓN. ....................................................................................... 2
1.1.3 MISIÓN. .................................................................................................... 3
1.1.4 VISIÓN. ..................................................................................................... 3
1.1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ................................................................ 4
1.1.6 POLÍTICA EMPRESARIAL. ...................................................................... 4
1.1.7 CLIENTES. ............................................................................................... 5
1.2 CRECIMIENTO ECONÓMICO. ................................................................ 6
1.3 HIGIENE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL. ............................... 7
1.4 ASPECTOS AMBIENTALES. ................................................................... 9
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 11
MÁQUINAS, EQUIPOS Y PRODUCTOS ELABORADOS. ...................................... 11
2.1 EQUIPOS QUE CONFORMAN LA PLANTA. ......................................... 11
2.2 MANUFACTURA DE LOS PRODUCTOS. ............................................. 16
2.2.1 EVOLUCIÓN. ......................................................................................... 16
2.2.2 MATERIA PRIMA. .................................................................................. 19
2.2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN............................................................ 19
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS. ....................................... 20
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 23
TEORÍA Y TIPOS DE MANTENIMIENTO................................................................. 23
3.1 INTRODUCCIÓN. .................................................................................. 23
VII
3.2 IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO. .............................................. 23
3.3 VARIABLES DEL MANTENIMIENTO. ................................................... 24
3.3.1 FIABILIDAD. ........................................................................................... 24
3.3.2 DISPONIBILIDAD................................................................................... 24
3.3.3 MANTENIBILIDAD. ................................................................................ 25
3.3.4 SEGURIDAD. ......................................................................................... 25
3.4 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO. ................................................... 25
3.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO. .............................................................. 26
3.5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ....................................................... 26
3.5.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ........................................................ 27
3.5.2.1. Características del mantenimiento preventivo. ....................................... 27
3.5.2.2. Mantenimiento preventivo a tiempo fijo. ................................................. 29
3.5.2.3. Mantenimiento preventivo a tiempo variable. ......................................... 30
3.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO. ......................................................... 30
3.5.3.1. Técnicas aplicadas en el mantenimiento predictivo................................ 32
3.5.3.1.1. La termografía. ....................................................................................... 32
3.5.3.1.2. La radiografía industrial. ......................................................................... 33
3.5.3.1.3. El ultrasonido. ......................................................................................... 33
3.5.3.1.4. Análisis de vibraciones. .......................................................................... 34
3.5.4 MANTENIMIENTO PROACTIVO. .......................................................... 35
3.5.5 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. ........................................... 36
3.5.6 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM) ......... 38
3.5.6.1. Objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone. ........... 39
3.5.6.2. Proceso de análisis de fallos que fundamenta el RCM. ......................... 40
3.5.6.3. Contratación externa de implantación del RCM y su proceso. ............... 41

VIII
3.6 DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. .................... 42
3.6.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN EN MANTENIMIENTO. ............. 43
3.6.2 CICLO DEMING. .................................................................................... 43
3.6.1.1 Planificar (planear). ................................................................................ 44
3.6.1.2 Ejecutar el plan (hacer). ......................................................................... 45
3.6.1.3 Controlar (verificar). ................................................................................ 45
3.6.1.4 Actuar. .................................................................................................... 45
3.7 TIPOLOGÍA DE FALLOS. ...................................................................... 45
3.7.1 TIPOS DE FALLO SEGÚN LA PROBABILIDAD ASOCIADA LA EDAD

MEDIA……... ........................................................................................ 46
3.7.2 DESGASTE. ........................................................................................... 47
3.7.3 FRICCIÓN Y LUBRICACIÓN. ................................................................ 47
3.8 HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO DE FALLAS. .................... 48
3.8.1 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA). ....................................................... 50
3.8.2 ÁRBOL DE FALLOS (FTA). ................................................................... 50
3.8.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE ISHIKAWA. ............................. 53
3.8.4 TEOREMA DE PARETO. ....................................................................... 55
3.8.5 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE HOLMES. .......................................... 57
3.9. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO. ................................................ 58
3.9.1. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM). ........ 58
3.9.1.1. Ventajas del mantenimiento centrado en la confiabilidad. ...................... 59
3.9.1.2. Desventajas del mantenimiento centrado en la confiabilidad. ................ 59
3.9.2. ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y EFECTO (AMFE). .............................. 60
3.9.2.1. Denominación del componente e identificación. .................................... 61
3.9.2.2. Parte del componente, operación o función. .......................................... 61

IX
3.9.2.3. Modo de fallo. ......................................................................................... 62
3.9.2.4. Efecto de falla. ........................................................................................ 62
3.9.2.5. Causas del modo de fallo. ...................................................................... 62
3.9.2.6. Consecuencias de falla. ......................................................................... 63
3.9.2.7. Índices de evaluación de modos de fallo. ............................................... 64
3.9.2.8. Índice de prioridad y riesgo (IPR). .......................................................... 67
3.9.2.9. Acciones correctivas. .............................................................................. 68
3.9.2.10. Responsables y plazo. ........................................................................... 68
3.9.2.11. Acciones implantadas............................................................................. 68
3.10. INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ................................................. 69
3.10.1. CLASES DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO............................. 70
3.10.1.1. Indicadores de desempeño operativo de equipos (indirectos) ............... 70
3.10.1.2. Indicadores de costos operativos de mantenimiento (directos) .............. 71
3.10.1.3. Indicadores de desempeño de gestión de mantenimiento. .................... 71
3.10.1.4. Indicadores de clase mundial ................................................................. 72
3.10.1.4.1. Tiempo medio entre fallas (TMEF) ......................................................... 72
3.10.1.4.2. Tiempo medio para reparar (TMPR)....................................................... 72
3.10.1.4.3. Disponibilidad. ........................................................................................ 72
3.10.1.4.4. Disponibilidad por averías. ..................................................................... 73
3.10.1.4.5. Confiabilidad. .......................................................................................... 73
3.10.1.4.6. Índice de mantenimiento programado (IMP). ......................................... 73
3.10.1.4.7. Índice de mantenimiento correctivo (IMC). ............................................. 74
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................. 75
PLAN DE MANTENIMIENTO ................................................................................... 75
4.1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................... 75
X
4.2 REQUERIMIENTOS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. ....................... 75
4.2.1 SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPO. ................................. 75
4.2.2 GENERACIÓN Y REGISTRO DE INFORMACIÓN. ............................... 82
4.2.2.1 Informes de actividades.......................................................................... 82
4.2.2.2 Recopilación de la información. .............................................................. 84
4.2.2.3 Clasificación y codificación de equipos. ................................................. 84
4.2.2.4 Manuales e instructivo de mantenimiento. ............................................. 85
4.3 ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO. ................................................. 86
4.3.1 SELECCIÓN DE MAQUINARIA Y/O EQUIPO. ...................................... 87
4.3.2 IDENTIFICACIÓN DE SISTEMAS Y SUBSITEMAS. ............................. 87
4.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ........................................... 87
4.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. ................................................... 88
4.5.1. MÁQUINA BRILLADORA DE OLLAS SILLEM. ...................................... 89
4.5.1.1 Funcionamiento y operación. ................................................................. 91
4.5.1.2 Sistemas y componentes. ...................................................................... 95
4.5.1.2.1. Sistema mecánico. ................................................................................. 95
4.5.1.2.2. Sistema eléctrico. ................................................................................... 97
4.5.1.2.3. Sistema neumático. ................................................................................ 99
4.5.1.3. Codificación de sistemas, subsistemas y componentes. ...................... 100
4.5.1.3.1. Sistema. ............................................................................................... 100
4.5.1.3.2. Subsistema. .......................................................................................... 100
4.5.1.3.3. Componentes. ...................................................................................... 101
4.5.1.4. Diagrama de causa y efecto. ................................................................ 102
4.5.1.5. Árbol de fallos. ...................................................................................... 102
4.5.1.6. Análisis modal de falla y efecto (AMFE). .............................................. 102

XI
4.5.1.7. Cuadros de correctivos. ........................................................................ 115
4.5.1.8. Actividades de mantenimiento. ............................................................. 115
4.5.1.9. Plan de mantenimiento para la máquina brilladora Sillem. ................... 127
4.5.1.10. Indicadores de mantenimiento. ............................................................ 128
4.5.1.10.1. Tiempo medio entre fallas. (TMEF) ...................................................... 129
4.5.1.10.2. Tiempo medio para reparar (TMPR)..................................................... 130
4.5.1.10. 3. Disponibilidad. ...................................................................................... 130
4.5.1.10.4. Índice de mantenimiento programado. ................................................. 131
4.5.1.10.5. Índice de mantenimiento correctivo. ..................................................... 131
4.5.1.10.6. Resultados de indicadores de mantenimiento. ..................................... 132
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................... 133

ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO ....................................................................... 133
5.1 COSTOS E INGRESOS POR PRODUCCIÓN. .................................... 133
5.1.1. Costo de mantenimiento. ...................................................................... 133
5.1.2. Producción anual. ................................................................................. 135
5.1.3. Valor unitario por mantenimiento. ......................................................... 135
5.1.4. Depreciación de maquinaria. ................................................................ 136
5.2 COSTO BENEFICIO. ........................................................................... 137
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................... 138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 138
6.1 CONCLUSIONES. ................................................................................ 138
6.2 RECOMENDACIONES. ....................................................................... 141
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 143

ANEXOS ................................................................................................................. 144
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 3. 1 Características del Mantenimiento Preventivo .................................. 28

Figura No. 3. 2 Ciclo Deming .................................................................................... 44
Figura No. 3. 3 Árbol de fallos ................................................................................... 51
Figura No. 3. 4 Ejemplo de árbol de fallos ................................................................ 53
Figura No. 3. 5 Diagrama de causa y efecto ............................................................. 54
Figura No. 3. 6 Diagrama de Ishikawa para fallo de rodamientos ............................. 55
Figura No. 4. 1 Componentes del sistema mecánico. ............................................... 95
Figura No. 4. 2 Componentes del sistema eléctrico. ................................................. 98
Figura No. 4. 3 Componentes del sistema neumático. .............................................. 99
Figura No. 4. 4 Sistema de codificación de subsistemas de la máquina brilladora
. Sillem .............................................................................................. 100
Figura No. 4. 5 Sistema de codificación de componentes de la máquina brilladora
. Sillem .............................................................................................. 101
Figura No. 4. 6 Diagrama Causa-Efecto de la máquina brilladora Sillem cuando no
. funciona .......................................................................................... 103
Figura No. 4. 7 Árbol de fallos para los brazos de molde de la brilladora de ollas
. Sillem .............................................................................................. 104
XIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No.1. 1 Porcentajes de ventas por año ........................................................... 7

Gráfico No. 3. 1 Análisis de vibraciones .................................................................... 34
Gráfico No. 3. 2 Curva de la Bañera ......................................................................... 47
Gráfico No. 3. 3 Diagrama de Pareto ........................................................................ 56
Gráfico No. 4. 1 Diagrama de Pareto para la cantidad de fallos graves en los
. últimos 2 años en los diferentes procesos de producción. .............. 78
Gráfico No. 4. 2 Diagrama de Pareto para la cantidad de fallos graves en los
. últimos 2 años en la línea de producción 1...................................... 80
XIV
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía No. 1. 1 Fundación de la Fábrica UMCO ................................................... 1

Fotografía No. 1. 2 Ubicación de la Fábrica UMCO .................................................... 3
Fotografía No. 2. 1 Ollas de barro antiguas .............................................................. 17
Fotografía No. 3. 1 Termografía ................................................................................ 32
Fotografía No. 3. 2 Radiografía Industrial ................................................................. 33
Fotografía No. 3. 3 Pruebas de ultrasonido ............................................................... 34
Fotografía No. 4. 1 Máquina brilladora de ollas Sillem (vista isométrica frontal) ....... 89
Fotografía No. 4. 2 Máquina brilladora de ollas Sillem (vista posterior) .................... 90
Fotografía No. 4. 3 Válvula de paso de aire y sistema eléctrico de encendido de
. aspiradora de polvo .................................................................... 91
Fotografía No. 4. 4 Tablero eléctrico ......................................................................... 92
Fotografía No. 4. 5 Palanca de interrupción general ................................................. 92
Fotografía No. 4. 6 Botones de funcionamiento de la brilladora ................................ 93
Fotografía No. 4. 7 Botonera de mando .................................................................... 93
Fotografía No. 4. 8 Botones de funcionamiento de felpas ......................................... 94
Fotografía No. 4. 9 Pedal .......................................................................................... 94
Fotografía No. 4. 10 Cabezales de felpas. ................................................................ 96
Fotografía No. 4. 11 Brazos de molde. ...................................................................... 97
Fotografía No. 4. 12 Accionamiento del tambor de rotación. .................................... 97
Fotografía A No. 3. 1 Cabezal de felpa (vista posterior) .......................................... 152
Fotografía A No. 3. 2 Cabezal de felpa (lateral) ...................................................... 153
Fotografía A No. 3. 3 Tapa de protección de banda de transmisión ....................... 153
Fotografía A No. 3. 4 Bandas de transmisión de movimiento.................................. 154
Fotografía A No. 3. 5 Protección de cabezal de felpas ........................................... 154
Fotografía A No. 3. 6 Felpas para brillado en el cabezal ......................................... 155
Fotografía A No. 3. 7 Felpas de brillado .................................................................. 155
Fotografía A No. 3. 8 Felpa 1 de brillado ................................................................. 156
Fotografía A No. 3. 9 Matrimonio porta-felpa .......................................................... 156
Fotografía A No. 3. 10 Cabezal de felpas ............................................................... 157
XV
Fotografía A No. 3. 11 Brazo de molde (vista lateral derecha) ................................ 157

Fotografía A No. 3. 12 Brazo de molde (vista lateral izquierda) .............................. 158
Fotografía A No. 3. 13 Brazo de molde con banda de transmisión visible .............. 158
Fotografía A No. 3. 14 Entrada de aire al brazo de molde ...................................... 159
Fotografía A No. 3. 15 Reductor de velocidad......................................................... 159
Fotografía A No. 3. 16 Caja de brazo de molde y eje .............................................. 160
Fotografía A No. 3. 17 Porta-moldes ....................................................................... 160
Fotografía A No. 3. 18 Porta-moldes en desmontaje .............................................. 161
Fotografía A No. 3. 19 Porta-moldes desmontado .................................................. 161
Fotografía A No. 3. 20 Brida en desmontaje ........................................................... 162
Fotografía A No. 3. 21 Brida .................................................................................... 162
Fotografía A No. 3. 22 Caja del brazo de molde ..................................................... 163
Fotografía A No. 3. 23 Partes de la caja de brazo de molde ................................... 163
Fotografía A No. 3. 24 Reductor de velocidad en desmontaje ................................ 164
Fotografía A No. 3. 25 Reductor de velocidad (vista frontal) ................................... 164
Fotografía A No. 3. 26 Reductor de velocidad (vista posterior) ............................... 165
Fotografía A No. 3. 27 Reductor de velocidad en despiece .................................... 165
Fotografía A No. 3. 28 Sistema corona y tornillo sin fin del reductor de velocidad .. 166
Fotografía A No. 3. 29 Partes del reductor de velocidad (vista 1) ........................... 166
Fotografía A No. 3. 30 Partes del reductor de velocidad (vista 2) ........................... 167
Fotografía A No. 3. 31 Reductor de velocidad con nuevo sistema de corona ......... 167
Fotografía A No. 3. 32 Mesa de rotación ................................................................. 168
Fotografía A No. 3. 33 Interior de la mesa de rotación ............................................ 168
Fotografía A No. 3. 34 Carcaza del sistema de movimiento de la mesa de
. rotación .............................................................................. 169
Fotografía A No. 3. 35 Sistema de movimiento de la mesa de rotación .................. 169
Fotografía A No. 3. 36 Sistema de frenado de la mesa de rotación ........................ 170
Fotografía A No. 3. 37 Tablero de eléctrico de fuerza y control .............................. 170
Fotografía A No. 3. 38 Tablero eléctrico (vista lateral) ............................................ 171
Fotografía A No. 3. 39 Tablero eléctrico de fuerza (vista interior) ........................... 171
Fotografía A No. 3. 40 Tablero eléctrico de control (vista interior) .......................... 172
XVI
Fotografía A No. 3. 41 Tablero eléctrico (vista interior) ........................................... 172

Fotografía A No. 3. 42 Colector de anillos rozantes y portacarbones ..................... 173
Fotografía A No. 3. 43 Llave de paso del aire del sistema neumático y tablero
. eléctrico del sistema de aspiración de polvo ....................... 174
Fotografía A No. 3. 44 Regulador de presión .......................................................... 174
Fotografía A No. 3. 45 Generador de vacío en operación ....................................... 175
Fotografía A No. 3. 46 Generado de vacío .............................................................. 175
Fotografía A No. 3. 47 Generador de vacío (vista interior) ...................................... 176
Fotografía A No. 3. 48 Manguera de circulación del vacío ...................................... 176
Fotografía A No. 3. 49 Cilindro neumático de freno de la mesa de rotación ........... 177
Fotografía A No. 3. 50 Válvula de tres vías ............................................................. 177
Fotografía A No. 3. 51 Accionamiento de aire de empuje ....................................... 178
Fotografía A No. 3. 52 Electroválvula de cabezal de felpa ...................................... 178
XVII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. 1 Distribuidores de Productos UMCO en la Sierra .................................. 5

Tabla No. 1. 2 Distribuidores de Productos UMCO en la Costa .................................. 5
Tabla No. 1. 3 Ventas estimadas por la empresa UMCO ............................................ 6
Tabla No. 2. 1 Equipos del área de mecánica. .......................................................... 11

Tabla No. 2. 2 Equipos del área de repujado. ........................................................... 12
Tabla No. 2. 3 Equipos de la línea de producción 1. ................................................. 12
Tabla No. 2. 4 Equipos de la línea de producción 2. ................................................. 13
Tabla No. 2. 5 equipos de la línea de producción de sartenes. ................................. 14
Tabla No. 2. 6 Equipos de la línea de plásticos. ........................................................ 14
Tabla No. 2. 7 Equipos de la línea de producción de tapas. ..................................... 15
Tabla No. 2. 8 Equipos del área de fundición. ........................................................... 15
Tabla No. 2. 9 Equipos del área de troquelado. ........................................................ 15
Tabla No. 2. 10 Equipos del área de compresores. .................................................. 15
Tabla No. 2. 11 Equipos de los elevadores. .............................................................. 16
Tabla No. 2. 12 Bandas transportadoras. .................................................................. 16
Tabla No. 2. 13 Utensilios de cocina de aluminio. ..................................................... 20
Tabla No. 2. 14 Utensilios de cocina con antiadherente. .......................................... 21
Tabla No. 2. 15 Utensilios industriales. ..................................................................... 22
Tabla No. 3. 1 Técnicas de calidad para el análisis y solución de problemas ........... 49

Tabla No. 3. 2 Símbolos para el árbol de fallos. ........................................................ 52
Tabla No. 3. 3 Averías en un conjunto de bombas centrífugas ................................. 56
Tabla No. 3. 4 Ponderación de matriz de Holmes ..................................................... 57
Tabla No. 3. 5 Matriz de Holmes para el proceso de elaboración de lingotes ........... 58
Tabla No. 3. 6 Ejemplo de cuadro AMFE .................................................................. 61
Tabla No. 3. 7Valores de la gravedad del modo de fallo ........................................... 65
Tabla No. 3. 8 Valores de la frecuencia del modo de fallo ........................................ 66
XVIII
Tabla No. 3. 9 Valores de la detectabilidad del modo de fallo ................................... 67
Tabla No. 4. 1 Matriz de Holmes de índices o factores para priorización de

. maquinaria ......................................................................................... 76
Tabla No. 4. 2 Cantidad de fallos graves en las diferentes líneas de producción
. de la Fábrica UMCO S.A. .................................................................. 77
Tabla No. 4. 3 Matriz de priorización para la selección del proceso de producción
. de UMCO S.A. ................................................................................... 79
Tabla No. 4. 4 Cantidad de fallos graves en la línea de producción 1 ....................... 80
Tabla No. 4. 5 Matriz de priorización para la selección de maquinaria de la línea
. de producción de ollas de presión. ................................................... 81
Tabla No. 4. 6 Orden de trabajo para mantenimiento. .............................................. 83
Tabla No. 4. 7 Especificaciones técnicas de la brilladora de ollas Sillem .................. 90
Tabla No. 4. 8 Codificación de los sistemas de la máquina brilladora Sillem. ......... 100
Tabla No. 4. 9 Codificación de los componentes del sistema mecánico de la
. máquina brilladora Sillem. ............................................................... 102
Tabla No. 4. 10 AMFE para el sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem.. 105
Tabla No. 4. 11 AMFE para el sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem
. (Continuación) ................................................................................ 105
. (Continuación) ................................................................................ 107
. (Continuación) ................................................................................ 108
Tabla No. 4. 14 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem.... 109
Tabla No. 4. 15 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem
. (Continuación) ................................................................................ 110
Tabla No. 4. 16 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem
. (Continuación) ................................................................................ 111
Tabla No. 4. 17 AMFE para el sistema neumático de la máquina Brilladora Sillem. 112
Tabla No. 4. 18 AMFE para el sistema neumático de la máquina brilladora Sillem. 113
XIX
Tabla No. 4. 19 AMFE para el sistema neumático de la máquina brilladora Sillem

. (Continuación) ............................................................................... 114
Tabla No. 4. 20 Cuadro de correctivos para el sistema mecánico de la máquina
. brilladora Sillem. ............................................................................ 116
Tabla No. 4. 21 Cuadro de correctivos para el sistema eléctrico de la máquina
Tabla No. 4. 22 Cuadro de correctivos para el sistema neumático de la máquina
Tabla No. 4. 23 Actividades de mantenimiento, cambio de bandas de transmisión. 119
Tabla No. 4. 24 Actividades de mantenimiento, mantenimiento brazo de molde. ... 120
Tabla No. 4. 25 Actividades de mantenimiento, mantenimiento brazo de molde
. (continuación). ................................................................................ 121
Tabla No. 4. 26 Actividades de mantenimiento, mantenimiento relés y
. temporizadores. ............................................................................. 122
Tabla No. 4. 27 Actividades de mantenimiento, motores y contactores. ................. 123
Tabla No. 4. 28 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío. ......................... 124
Tabla No. 4. 29 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío (continuación). .. 125
Tabla No. 4. 30 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío (continuación). .. 126
Tabla No. 4. 31 Plan de mantenimiento para la máquina brilladora de ollas
. SILLEM .......................................................................................... 127
Tabla No. 4. 32 Plan de mantenimiento para la máquina brilladora de ollas SILLEM
. (continuación) ................................................................................ 128
Tabla No. 4. 33 Datos tomados para obtener los indicadores de mantenimiento. .. 129
Tabla No. 4. 34 Resumen de resultados de indicadores de mantenimiento para la
. brilladora Sillem ............................................................................. 132
XX
Tabla No. 5. 1 Costo anual de repuestos para la máquina brilladora de ollas Sillem
....................................................................................................... 133
Tabla No. 5. 2 Costo anual de mano de obra para la máquina brilladora de ollas
Sillem ........................................................................................... 134
Tabla No. 5. 3 Depreciación de la máquina brilladora de ollas Sillem nueva ....... 136
Tabla A No.2. 1 Procesos de producción de ollas de presión ................................. 148

Tabla A No.2. 2 Procesos de producción de ollas de presión (continuación) .......... 149
Tabla A No.2. 3 Procesos de producción de ollas de presión (continuación) .......... 150
XXI
RESUMEN
CAPÍTULO 1
Describe las características generales de historia, localización, misión, visión, política

empresarial y clientes de UMCO S.A., además da información del crecimiento
económico, describiendo también los cuidados que da al ambiente y las acciones de
seguridad industrial.
CAPÍTULO 2
Abarca la descripción de la maquinaria de la empresa, así como la evolución de la

manufactura de los productos de cocina, partiendo desde la materia prima hasta el
producto terminado.
CAPÍTULO 3
Engloba la teoría del mantenimiento indicando la importancia, variables, objetivos y

tipos, explicando el desempeño de las herramientas para llevar a cabo la estrategia
de mantenimiento con ayuda de los indicadores.
CAPÍTULO 4
Es el desarrollo del plan de mantenimiento mediante la aplicación de los temas

tratados en los capítulos anteriores, teniendo en cuenta los requerimientos de la
empresa y desarrollando los indicadores de mantenimiento para su posterior análisis
y control.
CAPÍTULO 5
Explica el análisis costo beneficio, realizando cálculos de los costos que influyen en
el mantenimiento, comparando entre la depreciación e inversión, así como ingresos
de producción anual de la línea a la que pertenece la máquina analizada.
CAPÍTULO 6
Recoge las conclusiones y recomendaciones que se han obtenido a lo largo del

presente proyecto de titulación.
XXII
PRESENTACIÓN
El plan de mantenimiento preventivo se lo realiza con el fin de que la maquinaria se

mantenga y conserve un buen estado, además que no presenten una para repentina
en su funcionamiento y de esta manera evitar retrasos en toda o parte de la
producción de la empresa.
El mantenimiento correctivo debe ser poco utilizado hoy en día en la industria, ya

que no se espera que una máquina sufra un desperfecto para intervenir, sino que a
través del mantenimiento preventivo se tiene en un banco de datos de las tareas
que se realizarán para determinada maquinaria en un periodo de tiempo propuesto,
las mismas que se aplicarán dependiendo de las características de la máquina, con
lo cual se ahorra a la empresa paras innecesarias, retrasos en la producción y por
ende significativas pérdidas económicas.
Varios son los beneficios que se pueden conseguir con la aplicación de un plan de
mantenimiento preventivo, como es la optimización de los recursos como mano de
obra, materiales, equipamiento, menor costo en reparaciones, disminuir el tiempo
ocioso en el proceso de producción, debido a que se disminuyen las paras e
imprevistos de los equipos de producción; se consigue también menor número de
productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de calidad, debido a la
correcta adaptación o calibración del equipo.
1
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA UMCO S.A.
1.1 CARACTERÍSTICAS.
UMCO S.A. es una empresa ecuatoriana dedicada a la fabricación de elementos de

cocina hechos en aluminio, mediante procesos de laminado, repujado, embutido,
corte, pulido, brillado y remachado, utilizando métodos manuales, mecánicos y
automáticos.
1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA.
El 1 de octubre de 1950, hace 61 años, en un pequeño local de la Plaza de Santo

Domingo nace UMCO. Inició con once obreros y sus artículos se fabricaban en su
totalidad por el sistema de repujado, desde entonces ha tenido un liderazgo absoluto,
gracias a su continuo desarrollo de productos, innovación tecnológica, y su
preocupación por las necesidades del cliente.
1
Fotografía No. 1. 1 Fundación de la Fábrica UMCO
1
FUENTE: http://www.umcoecuador.com/historia.html
2
Con el pasar de los años la empresa ha presentado un constante desarrollo,

mejorando siempre la calidad de sus procesos de producción y productos
terminados. Obteniendo así ventajas competitivas que no solo han permitido a
UMCO, una gran participación nacional, sino también el ingreso a mercados
internacionales.
Este proceso de constante desarrollo tecnológico ha permitido que nuevos

colaboradores se unan al esfuerzo diario, hasta llegar a lo que hoy es UMCO S.A.,
líder en artículos de aluminio.
UMCO del Ecuador es una empresa orgullosamente ecuatoriana que mantiene altos
estándares de calidad en sus productos cumpliendo normas internacionales tanto en
la producción de ollas de presión, pailas, bidones, ollas de aluminio como en
sartenes con antiadherente.2
1.1.2 LOCALIZACIÓN.
UMCO S.A. es una sociedad organizada y existente de acuerdo a las leyes

ecuatorianas, con domicilio en la Calle Sincholagua Oe1-141 y Av. Maldonado desde
sus inicios como se muestra en la Fotografía No. 1. 1, Sector Chimbacalle, Barrio
Villaflora, Parroquia Eloy Alfaro de la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha,
República del Ecuador. La ubicación de la fábrica se la puede observar desde una
vista aérea en la Fotografía No. 1. 2.
2
FUENTE: http://www.umcoecuador.com/historia.html
3
Fotografía No. 1. 2 Ubicación de la Fábrica UMCO
1.1.3 MISIÓN.
Ofrecer soluciones para el hogar y la industria con productos innovadores, de

excelente calidad y seguridad para el cliente, a través del eficiente uso de los
recursos, desarrollando a su talento, humano y otorgando rentabilidad a sus
accionistas
1.1.4 VISIÓN.
Ser la empresa de fabricación y comercialización de artículos para el hogar y uso

profesional, más eficiente y rentable de América ofreciendo el mejor producto y
servicio al cliente3
3
FUENTE: http://www.umcoecuador.com
4
1.1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Buscar el crecimiento continuo del negocio, en términos de mercado, de utilidades y

manteniendo un claro respeto por su capital humano.
Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, por medio de la entrega de

productos que cumplan los requisitos de calidad establecidos, dentro de los plazos y
cantidades especificadas, y cumpliendo con la filosofía justo a tiempo con unos
niveles de inventario bajos.
Reducir el nivel de reclamos y devoluciones de productos no conformes, por medio

de la implementación de controles adecuados, la prestación de un servicio post venta
amable y oportuno, y la permanente asistencia técnica a nuestros clientes.
1.1.6 POLÍTICA EMPRESARIAL.
Mantener el liderazgo en la producción y venta de utensilios de uso doméstico e

institucional, que satisfagan las expectativas y necesidades de los involucrados;
aplicando la mejora continua en todos los procesos productivos, relacionados con
calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional; mediante el compromiso del
desarrollo a todo el personal y la utilización eficaz y eficiente de los recursos.
Las políticas y normas de seguridad y salud son parte integral del concepto de
calidad que se aplica para mantener el desenvolvimiento correcto de la empresa.
Para lograr este objetivo la empresa incluirá en su presupuesto anual los recursos
necesarios que se invertirán en todos los planes y programas de seguridad, salud y
ambiente.
Para comprobar su eficacia se realizará evaluaciones periódicas de los resultados

obtenidos de la implantación del sistema de gestión de prevención de riesgos
laborales.
5
1.1.7 CLIENTES.
UMCO S.A. cuenta con clientes que distribuyen los productos hacia los
consumidores finales, a las diferentes regiones del Ecuador, los mismos que se
encuentran detallados en la Tabla No. 1. 1 y Tabla No. 1. 2:
Tabla No. 1. 1 Distribuidores de Productos UMCO en la Sierra
SIERRA
CARCHI PICHINCHA TUNGURAHUA AZUAY
Nudec
José Ugalde
Supermaxi Dialum
Ignacio Veloz
Austrodistribuciones
Vicente Riofrío T-Ventas
Sukasa
JC Distribuidora Comercializadora
Fuerzas Armadas
JCEV
Kiwy
Tabla No. 1. 2 Distribuidores de Productos UMCO en la Costa
COSTA
MANABÍ GUAYAS EL ORO
Tía
Darpa
Mi Comisariato
Umcohogar
Alessa
Pedro Figueroa
Abad
De Prati
La Bamba
Importadora Panda
Distribuidora Ayala
Alfrema
6
Además también cuenta con un almacén para que el consumidor final adquiera
directamente de la fábrica que se encuentra ubicado en las instalaciones de la
empresa.
1.2 CRECIMIENTO ECONÓMICO.
Es necesario conocer el desenvolvimiento económico en los últimos años de la

empresa, debido a que la actividad productiva es básica para el desarrollo de un
país.
Por lo tanto en la Tabla No. 1. 3 se indica las ventas estimadas de la empresa por
año a sus diferentes clientes.
Tabla No. 1. 3 Ventas estimadas por la empresa UMCO
VENTAS AÑO (%) 2007 2008 2009

(estimado)
DISTRIBUIDORES 17 26 3
CADENAS 17 14 25
ALMACEN UMCO 6 20 29
A continuación se presenta en el Gráfico No.1. 1, un gráfico comparativo de la

evolución de ventas durante los años 2007 al 2009.
7
%
35
29
30
26 25
25
20
20 DISTRIBUIDORES
17 17
14 CADENAS
15
ALMACEN UMCO
10
6
5 3
0
2007 2008 2009 Año
(estimado)
Gráfico No.1. 1 Porcentajes de ventas por año
Se observa que las ventas en los distribuidores presenta un crecimiento en el 2008, y

decrece considerablemente para el 2009.Las cadenas de venta se presentan
constantes en el periodo 2007 al 2008, y crecen para el 2009.El Almacén UMCO
presenta un crecimiento en sus ventas desde el 2007 hasta el 2009.
1.3 HIGIENE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL.
La empresa divide a la higiene y seguridad institucional en cuatro importantes ejes

para poder tratar enfermedades patológicas y físicas del personal de trabajo, los
mismos que son:
MEDICINA PREVENTIVA
· Charlas educativas.
· Vacunación.
ATENCIÓN MÉDICA A PATOLOGÍAS
· Realización Historia Clínica a todos los trabajadores.

· Atención de patologías (15 horas/semana).
8
· Manejo de estadísticas y 10 primeras causas de patologías por grupo de

edad.
MEDICINA OCUPACIONAL
· Realización de listas de pedidos para la implementación del departamento

médico e implementación de botiquines.
· Realización de mapa de riesgos.
· Investigación y análisis de accidentes laborales.
· Realización matriz de EPP por puesto de trabajo y riesgo laboral.
· Modificación del reglamento interno: acápites medicina ocupacional.
· Realización del presupuesto anual de exámenes ocupacionales.
· Aplicación test riesgos psicosociales (ISTAS 21).
· Aplicación test de OWAS (riesgos ergonómicos).
· Realización de flujo grama para el ingreso de los trabajadores.
· Entrenamiento en lo referente a levantamiento de cargas.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
· Implementación botiquines.
· Entrenamiento en el manejo de botiquines.
· Entrenamiento en simulacros.
· Realización de simulacros.
· Entrenamiento en primeros auxilios.
· Entrenamiento para evitar accidentes de tránsito y atropellamientos.
· Entrenamiento en tipos de fuego y uso adecuado de extintores.
Además para el año 2009 la empresa implementó en sus instalaciones su

“REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL”, el mismo que tiene
como objetivos:
· Establecer y cumplir las medidas de prevención sobre riesgos laborales

establecidos en la legislación nacional.
9
· Exigir el cumplimiento a directivos, mandos medios, visitantes y personas

ajenas a la empresa; que ingresen a las instalaciones, de todas las
disposiciones en prevención de riesgos laborales.
· Prevenir, disminuir o eliminar los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales.
· Analizar las causas que provocarían los riesgos laborales e implementar las
medidas correctivas adecuadas.
· Establecer programas de entrenamiento y capacitación en prevención de
riesgos dirigidos a todos los trabajadores.
· Establecer sanciones para el caso de incumplimiento de las normas,
disposiciones y procedimientos que se impartan en prevención de riesgos.
· Garantizar la seguridad en el trabajo a todos y cada uno de los trabajadores
de la empresa, mediante la implementación y mejoramiento de condiciones de
trabajo a fin de que no presenten peligro para su vida o su salud.
· Proteger las instalaciones y demás bienes de la empresa para asegurar tanto
el flujo continuo de los productos que esta provee a la comunidad así como la
fuente de trabajo del personal.
1.4 ASPECTOS AMBIENTALES.
La fábrica UMCO S.A. presenta un plan de seguridad ambiental, el mismo que se

encuentra enfocado para prevenir la contaminación provocada por los desechos que
produce.
Este plan propone que las aguas tóxicas que salen de la planta de producción, sean
tratadas químicamente para bajar su nivel de contaminación y con eso evitar que
éstas contaminen el medio ambiente, la empresa no bota directamente las aguas
utilizadas en sus procesos de producción al río, sino que hace lo mencionado
anteriormente.
Debido a que la empresa trabaja con aluminio como materia prima, para la
elaboración de sus utensilios de cocina, todos los residuos de aluminio que quedan
10
son reciclados en recipientes, los cuales son llevados cada cierto periodo de tiempo
(3 meses aproximadamente) a una fábrica anexa a UMCO en Cuenca la misma que
se encarga de fundir estos desechos y convertirlos en discos de aluminio para
volverlos a utilizar en los procesos de producción.
Finalmente todos los desechos relacionados con papel y cartones que son muy
frecuentes en la empresa, son reciclados en una bodega. En esta bodega estos
desechos son clasificados entre papel y cartón, vale la pena recalcar que el reciclaje
de papel y cartón está a cargo de una familia de muy bajos recursos económicos, los
mismos que reciben un salario por realizar esta actividad dentro de la fábrica.
11
CAPÍTULO 2
MÁQUINAS, EQUIPOS Y PRODUCTOS ELABORADOS.
2.1 EQUIPOS QUE CONFORMAN LA PLANTA.

La fábrica cuenta con la siguiente maquinaria la misma que se encuentra dividida en
varias secciones, éstas se detallan a continuación desde la Tabla No. 2. 1 hasta la
Tabla No. 2. 12.
Tabla No. 2. 1 Equipos del área de mecánica.
UBICACIÓN MÁQUINA CÓDIGO MARCA MODELO

Torno Celtic DTM-05 Celtic 20
Torno Cincinati DTM-04 Cincinati QZK
Torno South Bend DTM-03 South Bend
Torno Meuser DTM-02 Meuser
Sierra Uniz DTM-14 Uniz
Sierra Circular Koller DTM-17 Koeller R40
Limadora Vardamo DTM-15 Vardamo EV-3
Taladro Radial Bawes DTM-22 Bawes BR40X1250
Taladro Truper DTM-12 Truper
Fresadora Vardamo DTM-11 Vardamo UB-2
Fresadora Bridgebort DTM-13 Bridgebort
Mecánica Rectificadora de Sup. Cilíndricas DTM-08 WMW SWU25OI

Rectificadora de Superficie
DTM-06 JAKDOSEN
Planas
Rectificadora de Herramientas DTM-07 WMW SWFGH6
Pantógrafo 3D DTM-21 ----
Electroerosionadora DTM-25 Engemaq EDM 700MX
Esmeril Pedestal DTM-09 Ball Bering
Horno Eléctrico Findberg DTM-18 Findberg 1.304520E
Horno Eléctrico de Revenido DTM-19 Kilns&Furnases EF033
Prensa Hidráulica DTM-24 ----
CNC CNC Leadwell V-30I
Tecle DTM-16 ----
Tecle DTM-16 ----
12
Tabla No. 2. 2 Equipos del área de repujado.

Esmeril ESM1 Truper
Torno R02 ----
Torno R16 ----
Torno R22 ----
Torno R23 ----
Torno R24 ----
Repujado
Torno R06 ----
Torno Clover E-02 ----
Prensa Troqueladora M10 HUB
Tecle V-08 ----
Remachadora RE-06 HUB
Remachadora RE-07 ----
Tabla No. 2. 3 Equipos de la línea de producción 1.

Banda Transportadora LP1 Icobandas
Engrasadora de discos E- 08 ----
Prensa 115-1 E 115-1 HME
Prensa UCIMU UCIMU Omera&Ucimu OP163CV
LP1-03
Torno óvalos (TO-01) ----
LP1-02
Torno corte y borde 1 (TC-01) ----
Torno corte y borde 1 LP2-04 ----
Brilladora de tapas BRIL1 ----
Línea de Torno R17 ----
Producción 1 Esmeril R1 ----
LP-01 (V
Pulidora 1 03) ----
Pulidora 2 LP2-05 ----
Pulidora LP-01 ----
Pulidora PL-HN Hidro New HN LA24
Pulidora PL-06 ----
Sillem Sillem Sillem Milano 134S5
Extractor Sillem E-Sillem ----
Brilladora Hindú 2 Grind master DB400-E-SW
Perforadora O.P LP1-12 ----
Remachadora O.P LP1-12B ----
Remachadora O.P LP1-13 Hub
Remachadora CAP 1 LP-07 CAP Capelli CAP 140
13
Tabla No. 2. 4 Equipos de la línea de producción 2.

Prensa Bliss E- 03 EwBliss CO
Prensa Hidraúlica COHA COHA CohaLtda PV-70-303
Prensa 115-2 E115- 2 HME
Prensa COHA P-COHA CohaLtda EV30156
O.R.MO,
Prensa Cavenaghi Cavenaghi Cavenaghi&Ridolfi
1000KN-2E
LP2-E03
Torno corte y borde 2 ----
(TC-03)
Embenadora LP10 ----
Engrasadora discos E-07 ----
Banda Transportadora 1 LP2 ----
Pulidora 1 LP2-08 ----
Línea de
Producción 2 Pulidora 2 LP2-08 ----
Brilladora Sillem2 ----
Brilladora Hindú 1 Grind master DB-400
Banda Transportadora 2 LP2-S ----
LP2-06
Remachadora CAP 1 Capelli CAP 140
CAP
LP2-09
Remachadora CAP 2 Capelli CAP 140
CAP
BRANCH
Prensa Branch E 08
HIDRAULIC
Engrasadora de discos E 09 ----
PLb 400HVB
Torno Leifeld Leifeld Leifeld V.CO
39/4
14
Tabla No. 2. 5 equipos de la línea de producción de sartenes.

Soldadora de Puntos Tecna Tecna
Horno Lindenberg M26 Lindenberg
Empacadora BECK BECK 9974
Torno Borneador Bontempi Bontempi TLO.B
Brazo Mecánico Bontempi Bontempi CSTLOB
Prensa de chapas AG AG 2RPR140
Remachadora RE-HUB HUB
Perforadora RE-08 HUB
Remachadora Manual RE-M ----
Prensa de Sellos PS1 ----
Prensa de Sellos PS2 ----
Cabina de Spray M21 Devibiss PYBC413
Horno TKF M05 TKF
Banda para poner teflón MP-1 Masterpaint MPC500
Sartenes
Banda para poner teflón MP-2 Masterpaint
Banda para poner teflón MP-3 Masterpaint MPC500
Horno Premac M36 Premac PLUG FAN
Horno Termaltec Termaltec Termaltec 222
Prensa de Embutición M33 ELIN
Banda transportadodora LP-3 ----
Borneadora Brasilera BRA ----
Borneadora Española DENN ----
Soldadora de Puntos STUD STUD
Remachadora RE-CAP Capelli CAP140
Remachadora RE-CAP-L Capelli CAP140L
Lijadora de Discos Solimag Solimag LVS600
Chorro de Arena Automático M04 ----
Chorro de Arena Manual Blastigbras Blastigbras BB9010
Tabla No. 2. 6 Equipos de la línea de plásticos.

Termofraguado PT-01 Tos Kakounik CBJX 100-8
Termofraguado PT-02 Tos Kakounik CBJ 100-9
Termofraguado PT-03 WMW
Inyectora MIR PT-05 RMP.190.DIGIT 5907
Inyectora Fisher PT-04 Fisher
Plásticos
Inyectora Haitian PT-08 Haitian HTF250X
Iyectora INSOEXCA PT-09 INSOEXCA 170T
Inyectora Haitian (nueva) PT-10 Haitian MA2500e
Compresor Devibiss PT-06 Devibiss
Torno Revolver TR-01 Bodem 36-AV
15
Tabla No. 2. 7 Equipos de la línea de producción de tapas.

Brilladora B03 ----
Extractor de la brilladora B03-01 ----
Prensa troqueladora M6 HME LM40
Tapas
Engrasadora de discos P5 ----
Pulidora PL-T ----
Perforadora RE 01 ALVA ALLEN BO3
Tabla No. 2. 8 Equipos del área de fundición.

Taladro M-09 Trade Mark PDM-30
Taladro M-10 Morgon MD-14MM
Taladro M-11 Trade Mark PDM-30
Remachadora M11 Excelsior H8C
Fundición Remachadora RE-16 Excelsior H8C
Remachadora RE-14 Excelsior H8C
Cortadora de discos P-12 Pexto 299-C
Prensa Troqueladora M10 HUB 1982
Lijadora A77 ---- 1978
Tabla No. 2. 9 Equipos del área de troquelado.

Prensa Troqueladora M1 Raskin 20T.R.2.B
Prensa Troqueladora M2 Indugevi M220
Prensa Troqueladora M7 NuovaOmec TA60VP
Seguidor de Tiras Festo Festo BV-100-200C
Torno E-04 ---- 1980
Torno de repujado R20 ---- 1980
Troquelado
Pulidora LP4-01 ---- 1994
Pulidora LP4-02 ---- 1994
Prensa Troqueladora M8 Ewbliss 1992
Prensa Troqueladora M9 Ewbliss 1992
Remachadora perforadora CAP
CAP CAP160R
automática automática
Tabla No. 2. 10 Equipos del área de compresores.

Gardner
Compresor Gardner Denver CO-001 EBRHA
Denver
Compresores
Compresor Atlas Copco CO-002 Atlas Copco GA37
Compresor Schulz CO-003 Schulz SRP3040
16
Tabla No. 2. 11 Equipos de los elevadores.

Por línea 1 MT-01 ----
Elevadores Por Troqueles MT-02 ----
Por bodega MT-03 ----
Tabla No. 2. 12 Bandas transportadoras.

Banda de bodega 1 BT001 Icobandas
Bandas Banda de bodega 2 BT002 Icobandas
Inclinadas Banda de bodega 3 BT003 Icobandas
Banda de bodega 4 BT004 Icobandas
La ubicación exacta de cada maquinaria detallada en las tablas anteriores se

encuentra en el plano “Distribución de Maquinaria” que se encuentra en el anexo 1.
2.2 MANUFACTURA DE LOS PRODUCTOS.
Debido a que este proyecto está centrado a contribuir con un proceso de

mantenimiento garantizando así la disponibilidad de la maquinaria sin riesgo de
paras, es necesario el mencionar como ha venido evolucionando el proceso de
producción de ollas, para así poder aplicar de una mejor manera los conocimientos
de mantenimiento en la empresa.
2.2.1 EVOLUCIÓN.
La historia acerca de la evolución de las ollas es muy amplia por lo que existieron
algunas culturas antiguas que utilizaron varios métodos para cocinar sus alimentos,
en general se encontró que en los tiempos prehistóricos, el hombre preparaba su
comida sobre una hoguera, utilizando los utensilios y herramientas rudimentarias
como cuencos de piedra para los líquidos, un mortero y la mano de almirez para
pulverizar sal y hierbas, y fragmentos de pedernal para cortar la carne asada en un
espetón.
17
En el Medio Oriente, la cocina primitiva fue objeto de una primera modernización

alrededor del año 7000 a.C. con el invento de las vasijas de barro como se muestra
en la Fotografía No. 2. 1, que fueron las primeras piezas de cerámica. Un artículo
podía ser fabricado en cualquier tamaño o forma que se deseara, cocido en un horno
y después barnizado. A principios de los años sesenta se descubrió en Turquía una
extensa colección de cacharros de cocina más antiguos que se conocen, puesto que
pertenecieron a una tribu neolítica. Predominaban los cuencos, uno de los utensilios
más prácticos que sirve para múltiples usos, seguidos por recipientes para el agua y
las copas.
4
Fotografía No. 2. 1 Ollas de barro antiguas
Durante las épocas griega y romana, la mayoría de las innovaciones en la cocina

consistieron más bien en materiales que en objetos. Bandejas de oro, copas de plata
y botellas de cristal para los ricos, y para los pobres platos de barro, copas
fabricadas con cuernos de carnero vaciados y jarras de madera dura.
Alrededor del año 700 d.C., se inició una importante transformación de la cocina.
Debido a la dureza de la existencia en la Edad Media, muchas familias se agruparon,
la vida se hizo cada vez más comunitaria y la cocina, con sus alimentos y el calor
que ofrecía su fuego, se convirtió en la habitación más espaciosa y frecuentada de la
casa.
4
FUENTE: http://www.culturamazatlan.com
18
El primer utensilio de cocina fabricado en América fue una olla de hierro forjado que
data del año 1642, la hoy famosa SaugusPot, producida en los talleres SaugusIron
Works, en la vieja ciudad de Lynn, en el estado norteamericano de Massachusetts.
Esta olla, de tosca silueta, provista de tres patas, con una tapadera y una capacidad
de poco más de un litro, marcó el comienzo de la industria de utensilios culinarios en
Norteamérica, puesto que antes de esa fecha todos los artículos metálicos en la
cocina de un colono eran de importación británica.
Al tiempo que las fundiciones norteamericanas empezaban a producir ollas de hierro

negro y con áspera superficie exterior, la industria alemana se orientaba hacia algo
totalmente nuevo y, al parecer, muy poco práctico para las cocinas: la porcelana.
En el año 1750, el inventor Johann Heinrich Gottiob von Justy sugirió recubrir el
tosco exterior de las ollas y cacerolas de hierro, con los lisos y lustrosos esmaltes
utilizados desde hacía largo tiempo en joyería. Sus críticos arguyeron que la
delicadeza del esmalte de porcelana no podría resistir el uso en la cocina, pero Von
Justy contraatacó con el hecho indiscutible de que cientos de antiguos artefactos de
porcelana, habían conservado su brillo y su dureza durante siglos, y que ciertos
ornamentos egipcios databan del año 1400 a.C.
En el año 1788 la fundición Konigsbronn, en Württemberg, produjo los primeros

cacharros de cocina provistos de un resplandeciente acabado de esmalte blanco.
Este descubrimiento inició una nueva era en los utensilios culinarios, procurando a
las amas de casa una amplia variedad de utensilios que podían limpiar con mayor
facilidad que todo lo conocido hasta entonces. La porcelana fue el teflón del siglo
XVIII.
Sin embargo, estos innovadores de la porcelana no habían previsto la reacción del

público. Aquellas ollas, cazuelas y cacerolas relucientes eran demasiado atractivas
para utilizarlas solamente en la cocina, y así, durante largos años, las amas de casa
alemanas exhibieron con orgullo estos recipientes como objetos de adorno, en las
19
repisas de las chimeneas, sobre los pianos y en los antepechos de las ventanas para
que los admirasen los transeúntes.
En cambio, los británicos adoptaron esta artística creación alemana y le dieron una
aplicación práctica, aunque muy vulgar. Produjeron los primeros orinales de
porcelana, de paredes altas o bajas, destinados a hospitales y hogares. Una vez
más, la superficie lavable y antiadherente del nuevo material contribuyó a su rápida
aceptación.5
2.2.2 MATERIA PRIMA.
Para la elaboración de artefactos de cocina, UMCO S.A. utiliza el aluminio que se

importa directamente de Brasil, Venezuela, Costa Rica, México, Colombia, Alemania,
Austria y Bélgica.
En ellos el aluminio se extrae a partir de la bauxita por un a proceso electroquímico

de extracción de contaminantes y otros minerales, logrando una óptima calidad de
alto grado de pureza. Luego que se ha realizado este proceso, el aluminio llega al
País en forma de lingotes, después se funde en un horno basculante de donde sale
en forma de planchetas, para pasar a la prensa laminadora, de la que saldrá una
lámina con el espesor deseado para cada fin.
Con éstas mediante un cuidadoso proceso se elaboran discos de aluminio, que luego
de un largo proceso se convertirán en los artefactos de cocina para el hogar.
2.2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN.
El proceso de producción empieza en el departamento de diseño industrial, lugar

donde se crean prototipos experimentando con materiales, colores, usos, practicidad
y duración.
5
FUENTE:http://www.tinet.cat
20
Luego de que se ha diseñado el artefacto de cocina se sigue con el siguiente paso;

con los discos de aluminio que son conformados en prensas de embutición profunda
de 115 toneladas. En otros casos se utilizan tornos de repujado en donde se fabrican
vasos y platos de aluminio, también se efectúa aquí el bordeado para de inmediato
pasar a la sección de pulido, donde una máquina realiza el brillado a los artefactos
dejándolos listos para el armado de sus complementos, con accesorios que también
se elaboran en la fábrica tales como asas y mangos de aluminio y plástico.
2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS.
En la fábrica UMCO se elaboran las siguientes líneas productos:

Tabla No. 2. 13 Utensilios de cocina de aluminio.
ALUMINIO
Cocinar Olla de presión (Cierre Interno)

Olla de presión 6-8-10 litros
(Cierre Externo)
Olla Multi uso
Olla Ovalado
Caldero Practico
Caldero Recortado
Caldero Ovalado
Caldero Bordeado
Arrocera
Tamalera
Canguilera
Hervidora de agua
Tetera
Freir Sartén
Pailas
Hornear Moldes
Sets Juegos de Calderos

Juego de Ollas
21
Tabla No. 2. 14 Utensilios de cocina con antiadherente.
ANTIADHERENTE
Calderos
Cocinar Perol
Jarro
Sartenes
Freir Asadores
Planchas
Comal
Freidora de
huevos
Wok
Paelleros
Moldes
Hornear
Juegos de calderos
Sets Moldes
22
Tabla No. 2. 15 Utensilios industriales.
INDUSTRIAL
Calderos Ollas
Pailas y sartenes Otros productos
Hacienda
Bidones
23
CAPÍTULO 3
TEORÍA Y TIPOS DE MANTENIMIENTO
3.1 INTRODUCCIÓN.
El mantenimiento es el conjunto de actividades utilizadas en una organización por

medio de las cuales se conserva, protege, cuida, asegura la funcionalidad de los
equipos e instalaciones durante su utilización, de manera que se respete la
seguridad, salud, higiene y protección tanto del ambiente como de los trabajadores.
Sistematizando los procesos con un buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor
costo posible.
Toda maquinaria o instalación sufre de deterioro por su tiempo de uso o no utilización

periódica del mismo, así como por su forma normal o inapropiada de manejo ya sea
por averías en el ensamblaje o montaje, o especificaciones técnicas mal
comprendidas. Por esta razón, la ingeniería del mantenimiento permite tomar
decisiones encaminadas a la rehabilitación del funcionamiento, llevando a cumplir
objetivos y satisfaciendo las expectativas deseadas y necesitadas tanto por
empresarios, empleados, clientes y proveedores, así como del medio donde se
desenvuelve dicha organización.6
3.2 IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
El principal objetivo del mantenimiento es conservar todos los bienes que componen
los eslabones del sistema directa e indirectamente afectados a los servicios, en las
mejores condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad,
calidad y al menor costo posible.
6
FUENTE:TORRES, L.; Mantenimiento su Implementación y Gestión; segunda edición; Universitas: Argentina;
2005, pág. 19
24
Su finalidad es conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del

sistema productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y
mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
El mantenimiento debe tratar de evitar las fallas, restablecer el sistema lo más rápido
posible, dejándolo en condiciones óptimas de operar a los niveles de producción y
calidad exigidas.7
3.3 VARIABLES DEL MANTENIMIENTO.
Para interpretar la manera en la que se desenvuelve el mantenimiento, se deben

analizar algunas variables de significación que repercuten el diseño de los sistemas.
Entre las cuales se puede mencionar:
3.3.1 FIABILIDAD.
La fiabilidad es la probabilidad de que la maquinaria funcione sin ningún

inconveniente de falla o daño, en un determinado período y bajo condiciones
específicas.
3.3.2 DISPONIBILIDAD.
La disponibilidad es la probabilidad para que la maquinaria esté funcionando

satisfactoriamente al momento que sea requerido, luego de haber comenzado su
operación, usándose en condiciones estables, donde el tiempo total considerado
incluyendo tiempos de operación, activo de reparación, inactivo, en mantenimiento
preventivo, administrativo y logístico.
7
FUENTE: TORRES, L.; Mantenimiento su Implementación y Gestión; segunda edición; Universitas: Argentina;
2005, pág 19
25
3.3.3 MANTENIBILIDAD.
La mantenibilidad es la probabilidad de que una máquina y/o equipo de un sistema

pueda ser reparado en condiciones específicas dentro de un lapso de tiempo,
siempre que el mantenimiento sea hecho con métodos y recursos dados.
3.3.4 SEGURIDAD.
Conjunto de leyes, principios, normas y mecanismos de prevención y minimización

de los riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden provocar un accidente
ocupacional, con daños destructivos a la vida de los trabajadores y las instalaciones
o equipos de las diferentes empresas y/o fábricas en toda su extensión.
3.4 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada

a la permanente consecución de los siguientes objetivos
· Optimizar de la disponibilidad del equipo productivo.

· Disminuir de los costos de mantenimiento.
· Optimizar de los recursos humanos.
· Maximizar de la vida de la máquina.
· Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
· Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
· Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
· Evitar accidentes.
· Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
· Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas
de operación.
· Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
· Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
26
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener

un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número
de fallas.
Se dice que algo falla cuando deja de brindar el servicio que debía dar o cuando
aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue
construido o instalado el bien en cuestión.
3.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO.
Existen varios tipos de mantenimiento, de los cuales se nombran los más

importantes y relevantes, debido a que se los utiliza con mayor frecuencia:
3.5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
El mantenimiento correctivo es aquel que una vez que se ha producido el fallo o el

paro imprevisto de la máquina o instalación se ocupa de la reparación. En este tipo
de mantenimiento el personal es el encargado de avisar de las averías producidas,
siendo el personal de mantenimiento quien realice las reparaciones.
El inconveniente que se presenta en este tipo de mantenimiento es que el operario

detecta la avería al momento de utilizar el equipo. Al no tener una buena
organización conlleva a la discontinuidad en los flujos de producción y logísticos, por
ello lleva a una gran incidencia en los costos de mantenimiento por producción y
logísticos.
Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento de arreglo.- Se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque

no se elimine la fuente que provocó la falla. El mismo que puede servir para poder
salvar la producción de un período de tiempo hasta que se pueda repararla en su
totalidad.
27
Mantenimiento de reparación.- Se encarga de la reparación propiamente pero

eliminando las causas que produjeron la falla. Mientras se prioriza la reparación
sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.
La función principal de una adecuada gestión del mantenimiento consiste en rebajar

el correctivo hasta el óptimo nivel de rentabilidad para la empresa.
El mantenimiento correctivo no se puede eliminar en su totalidad, por lo tanto una

correcta gestión extraerá datos y conclusiones de cada parada intentando realizar la
reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando un
paro, para que esa falla no se vuelva a repetir.
3.5.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de disminuir el correctivo y todo lo

que éste representa. Reduciendo las reparaciones por medio de rutinas de
inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.
Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el

conocimiento de la máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las
mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se
realizarán las acciones necesarias, engrasar, cambiar correas, desmontaje, limpieza,
etc.
3.5.2.1. Características del mantenimiento preventivo.
El mantenimiento preventivo trata de obtener al máximo rendimiento de la vida útil de

los elementos de una máquina, disminuyendo hasta donde sean posibles las paradas
imprevistas. Cubriendo todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin
de prevenir ocurrencias de fallas.
Con anterioridad se conoce que es lo que se debe hacer, de manera que cuando se
pare el equipo para efectuar la operación, se disponga de personal, repuestos e
información técnica necesaria para realizarla correctamente.
28
Este tipo de mantenimiento se basa en el análisis previo de información técnica,

características, inspecciones, experiencia y factores que afectan a la operación y
servicio de los equipos; a partir de ello se planifican y programan actividades
rutinarias de mantenimiento. Agrupa todas las tareas proyectadas, ejecución y
control de los trabajos mecánicos, eléctricos que se realizarán a los equipos en
funcionamiento necesarios para evitar hasta donde sea posible los daños y
situaciones imprevistas.
Por las razones expuestas se podría afirmar que el Mantenimiento Preventivo es una
“técnica de dirección” que provee los medios para la conservación de los elementos
físicos de una empresa, en condiciones de operar con una máxima eficiencia,
seguridad, economía y con una afectación mínima de impacto ambiental.
La principal característica que ha permitido escoger a este tipo de mantenimiento

como idóneo para la implantación en las fábricas en nuestro medio, es que permite
desarrollar una serie de pasos de acción lógica que lleva a cabo estas actividades de
una manera segura y eficiente, son las indicadas en la Figura No. 3. 1.
8
Figura No. 3. 1 Características del Mantenimiento Preventivo
8
FUENTE: JÁCOME, Luis Fernando; Ingeniería de Mantenimiento, septiembre 2010
29
El mantenimiento preventivo es una estrategia en la que se programan

periódicamente las intervenciones en las máquinas, y básicamente tiene dos
componentes operativos que son:
a) Inspección periódica de las condiciones de los componentes

b) Reemplazar elementos que se han detectado y que se encuentran en mal
estado, operación que se la realiza luego de un tiempo prudencial y una vez
que se disponga de todos los elementos necesarios como repuestos, mano de
obra, herramientas, etc. Las intervenciones se programan una vez que ha
cumplido el ciclo determinado para estas actividades aun cuando la máquina
esté en funcionamiento satisfactorio. Se basa en programar el mantenimiento
basado en estimaciones de vida útil o tiempo de fallas esperadas.
3.5.2.2. Mantenimiento preventivo a tiempo fijo.
En este tipo de mantenimiento las acciones de inspección y operación se las planifica

conjuntamente con el área de producción en fechas predeterminadas con
anterioridad, para realizar sus acciones es importante tener a punto todos los
requisitos necesarios como:
- Recursos humanos
- Repuestos
- Documentación técnica
- Herramientas, etc.
Con la suficiente anticipación, estas actividades se lo realiza básicamente por la

imposibilidad de hacer paros programados a los equipos sujetos a este
mantenimiento en otras fechas, ya que el proceso productivo solo se puede parar
luego de realizar una producción programada por lotes o por temporada, con el fin de
evitar problemas operativos, y los consiguientes efectos colaterales como son desde
30
perdida de materia prima hasta incumplimiento con los clientes. Razón por la que
estos paros programados se los hace una y hasta dos veces al año.
Las fábricas que trabajan bajo este régimen poseen equipos redundantes o de
emergencia, en los procesos críticos con el fin de evitar posibles fallas imprevistas.
3.5.2.3. Mantenimiento preventivo a tiempo variable.
Este modelo de mantenimiento difiere del anterior en que su planificación se lo

realiza en diferentes periodos de tiempo durante el año, de acuerdo a las
disponibilidades particulares de realizar paros obligatorios en periodos de tiempo
más cortos, como son fines de semana o feriados, evitando paros de producción
imprevistos.
Las operaciones de mantenimiento se llevan a cabo a intervalos irregulares de

tiempo, determinados por el número de horas de operación, número de ciclos,
cantidad de piezas trabajadas o de acuerdo a las recomendaciones dadas por el
fabricante, en catálogos y manuales que acompañan a los equipos y principalmente
por la experiencia de quienes operan y cuidan de dichos equipos.9
3.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se

produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo
o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se
utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.
El mantenimiento preventivo es una actividad programada de inspecciones, tanto de

funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza,
lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un
plan establecido. El propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y
corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los niveles y
eficiencia óptimos.
9
FUENTE: JÁCOME, Luis Fernando; Ingeniería de Mantenimiento, septiembre 2010.
31
El mantenimiento preventivo permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos

muertos por paradas, aumentar la vida útil de equipos, disminuir costes de
reparaciones, detectar puntos débiles en la instalación entre una larga lista de
ventajas.
Relativo a la informática, el mantenimiento preventivo consiste en la revisión

periódica de ciertos aspectos, tanto de hardware como de software en un PC. Estos
influyen en el desempeño fiable del sistema, en la integridad de los datos
almacenados y en un intercambio de información correctos, a la máxima velocidad
posible dentro de la configuración optima del sistema.
Dentro del mantenimiento preventivo existe software que permite al usuario vigilar
constantemente el estado de su equipo, así como también realizar pequeños ajustes
de una manera fácil.
Además se debe agregar que el mantenimiento preventivo en general se ocupa en la

determinación de condiciones operativas, de durabilidad y de confiabilidad de un
equipo en mención este tipo de mantenimiento nos ayuda en reducir los tiempos que
pueden generarse por mantenimiento correctivo.
En lo referente al mantenimiento preventivo de un producto software, se diferencia

del resto de tipos de mantenimiento (especialmente del mantenimiento perfectivo) en
que, mientras que el resto (correctivo, evolutivo, perfectivo, adaptativo...) se produce
generalmente tras una petición de cambio por parte del cliente o del usuario final, el
preventivo se produce tras un estudio de posibilidades de mejora en los diferentes
módulos del sistema.
Aunque el mantenimiento preventivo es considerado valioso para las organizaciones,

existen una serie de riesgos como fallos de la maquinaria o errores humanos a la
hora de realizar estos procesos de mantenimiento. El mantenimiento preventivo
planificado y la sustitución planificada son dos de las tres políticas disponibles para
los ingenieros de mantenimiento.
32
Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos de

mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo son las recomendaciones de los
fabricantes, la legislación vigente, las recomendaciones de expertos y las acciones
llevadas a cabo sobre activos similares.
El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los

fallos del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las
tareas de mantenimiento predictivo incluyen acciones como cambio de piezas
desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento predictivo debe
evitar los fallos en el equipo antes de que estos ocurran.
3.5.3.1. Técnicas aplicadas en el mantenimiento predictivo.
Las técnicas de monitoreo conocidas para detectar fallas en el mantenimiento

predictivo se tiene:
3.5.3.1.1. La termografía.
Es una técnica que sin necesidad de contacto físico permite medir temperaturas
exactas a distancia y sin necesidad de contacto físico, con el objetivo deanalizar
mediante la captación de la radiación infrarroja del espectro electromagnético,
utilizando cámaras termográficas, se puede convertir la energía radiada en
información sobre temperatura, la
La Fotografía No. 3. 1 muestra este efecto en un sistema de engranes en

funcionamiento.
10
Fotografía No. 3. 1 Termografía
10
FUENTE: http://www.prensas.net
33
3.5.3.1.2. La radiografía industrial.
Es un método de inspección que sirve para detectar defectos internos en los

materiales de piezas metálicas. Consiste en colocar películas radiográficas en los
materiales a inspeccionar haciendo pasar a través de ellos algún tipo de radiación. Si
existen defectos, estos serán detectados en las películas radiográficas una vez sean
reveladas como se muestra en la Fotografía No. 3. 2.
11
Fotografía No. 3. 2 Radiografía Industrial
3.5.3.1.3. El ultrasonido.
El ultrasonido estudia las ondas acústicas de baja frecuencia generadas por equipos,
que no los puede percibir el oído humano. Sus principales aplicaciones son:
a) Detección y caracterización de discontinuidades

b) Medición de espesores, extensión y grado de corrosión;
c) Determinación de características físicas, tales como: estructura metalúrgica,
tamaño de grano y constantes elásticas;
d) Definir características de enlaces (uniones);
e) Evaluación de la influencia de variables de proceso en el material.
11
FUENTE: http://blog.utp.edu.co/metalografia/2010
34
La Fotografía No. 3. 3 se muestra el control del funcionamiento de un equipo

mediante una prueba de ultrasonido.
12
Fotografía No. 3. 3 Pruebas de ultrasonido
3.5.3.1.4. Análisis de vibraciones.
La medición y análisis de vibraciones como técnica de prevención y diagnóstico de

fallas mecánicas de máquinas en operación, constituye, actualmente, la técnica
fundamental del Mantenimiento Predictivo, el Gráfico No. 3. 1 muestra el resultado de
una análisis de vibraciones en diferentes periodos de tiempo
13
Gráfico No. 3. 1 Análisis de vibraciones
12
FUENTE: http://www.inseprod.com.ar
35
3.5.4 MANTENIMIENTO PROACTIVO.
El mantenimiento proactivo, es una estrategia de mantenimiento, dirigida

fundamentalmente a la detección y corrección de las causas que generan el
desgaste y que posteriormente conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que
han sido localizadas las causas que generan el desgaste, no se debe permitir que
éstas continúen actuando en la maquinaria, ya que de hacerlo, su vida y desempeño,
se verán reducidos. La duración de los componentes del sistema depende de que los
parámetros de causas de falla sean mantenidos en los límites aceptables, utilizando
una práctica de "detección y corrección" de las desviaciones según el programa de
mantenimiento proactivo. Límites aceptables, significa que los parámetros de causas
de falla están dentro del rango de severidad operacional que conducirá a una vida
aceptable del componente en servicio. Los costos de este tipo de mantenimiento son
similares a los del predictivo.
Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad,

colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que
todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento
deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos,
profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que
se llevan a cabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada individuo
desde su cargo o función dentro de la organización, actuará de acuerdo a este cargo,
asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se
debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la cual
debe estar incluida en el plan estratégico de la organización. Este mantenimiento a
su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso
de las actividades, los logros, aciertos, y también errores.14
13
FUENTE: http://www.gmingenieria.com/productos/mantenimiento
14
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos13/opema/opema.shtml
36
3.5.5 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón como un sistema

destinado a lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del
proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo
“Just in Time” o “justo a tiempo”. TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o
en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto
supone:
ۛ Cero averías
ۛ Cero tiempos muertos
ۛ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
ۛ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de
los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al

proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento
de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización
trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco
principios fundamentales:
ۛParticipación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
ۛCreación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
37
ۛImplantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
ۛImplantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
ۛAplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que
produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva en
todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las “seis
grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir con la producción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de
ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al
cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
38
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a

estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea
realizado en conjunto por el personal de producción y el de mantenimiento, porque
los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones
deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.15
3.5.6 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)16
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de
mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes
sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde
los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la
rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo
industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el
campo aeronáutico. RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener
una instalación, sus consecuencias y la forma de evitarlos. El RCM ha sido usado
para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad
industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este
proceso sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado
con su uso y con el paso del tiempo. Sin embargo el uso extendido de este nombre
ha llevado a que surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que
difieren significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”.
Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos inicialmente y
algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el
proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
15
FUENTE: RENOVETEC; Ingeniería de mantenimiento; Técnicas avanzadas de gestión del mantenimiento
industrial; pp 31-33.
16
FUENTE: RENOVETEC; Ingeniería de mantenimiento; Técnicas avanzadas de gestión del mantenimiento
industrial; pp 27-30
39
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos
criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM”
surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No
intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente
establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología
para que pueda llamarse RCM.
3.5.6.1. Objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone.
Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento Centrado

en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y
disminuir costes de mantenimiento.
El análisis de una planta industrial según esta metodología aporta una serie de
resultados:
ۛMejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas.

ۛAnaliza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla
mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas
intrínsecas al propio equipo o por actos personales.
ۛDetermina una serie de acciones que permiten garantizar una alta
disponibilidad de la planta.
Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan de

mantenimiento más avanzado y completo que la simple recopilación de las
instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones
preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:
· Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de

una planta industrial o una instalación.
· Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento
· Modificaciones o mejoras posibles.
40
· Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables

para la empresa.
· Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en
planta para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.
3.5.6.2. Proceso de análisis de fallos que fundamenta el RCM.
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se analizan

tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir
y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de análisis debe
contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada

sistema?
2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?
4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?
6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases

para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que

componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del
sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo
significativo integrado en cada subsistema.
Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior
41
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los

fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de

los fallos.
Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías.

Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y
procedimientos de operación y de mantenimiento
Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas
3.5.6.3. Contratación externa de implantación del RCM y su proceso.
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos
conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar
el servicio con una consultoría especializada en la implantación de RCM o con una
empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de trabajo,

cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la
persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la
siguiente:
ۛReunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a

todos los interesados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y
producción, otras secciones como ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que
van a estar implicados.
ۛCursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas en

el proceso de implantación
ۛSelección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de

que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de
equipos o áreas en las que se va a realizar la implantación
42
ۛPlanificación del proceso
ۛReuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que

participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los
equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una
vez analizados se proponen las medidas preventivas necesarias
ۛAplicación de las medidas preventivas
ۛAnálisis de los resultados obtenidos
ۛSelección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de RCM

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un
resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
ۛSi el facilitador es una persona experimentada
ۛSi el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a

equipos
ۛSi consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la

empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus
consecuencias
ۛSi las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras
que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en
estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en
el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y
no tanto en las personas.
3.6 DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.
El desempeño de la gestión del mantenimiento consiste en actuar sobre todos los

aspectos de importancia para el óptimo funcionamiento de la empresa.
43
No se debe limitar solo a la reparación de las instalaciones, sino también debe

pilotear los costos de mantenimiento, recursos humanos y almacenes con el fin de
desarrollar una óptima gestión de mantenimiento.
3.6.1 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN EN MANTENIMIENTO.
La implementación de la gestión en mantenimiento tiene como primera fase definir un

plan directriz de actuación. Este plan debe establecer la descripción de las diferentes
etapas que se llevarán a cabo para la implementación definitiva de la gestión de
mantenimiento, que deberá guardar coherencia con el plan estratégico de la
empresa.
Para realizar el plan es conveniente aplicar el método por fases denominado ciclo
Deming.
3.6.2 CICLO DEMING.
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el

Ciclo Deming mostrado en Figura No. 3. 2. En realidad el ciclo fue desarrollado por
Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron
los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr.
William Edwards Deming.
Este procedimiento es utilizado para la mejora continua de la calidad dentro de una

empresa. El ciclo consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos para el
mejoramiento y aprendizaje continuo, estos pasos son:
· Planificar (planear)
· Ejecutar el plan (hacer)
· Controlar (verificar)
· Actuar
44
17
Figura No. 3. 2 Ciclo Deming
3.6.1.1 Planificar (planear).
En base a la situación actual y los recursos de que se disponen, se debe definir los
objetivos que se quieren cumplir con la gestión de mantenimiento y realizar el plan,
fijando los objetivos, ir avanzando y asegurando cada uno de ellos.
Para elaborar un buen plan es necesario realizarse algunas preguntas:
-¿Por qué?
-¿Qué?
-¿Cómo?
-¿Quién?
-¿Dónde?
-¿Cuándo?
Cuánto más concreto sea el objetivo a cumplir, será más fácil alcanzarlo.
17
FUENTE: http://www.degerencia.com/grafart/1568imagen2.jpg
45
3.6.1.2 Ejecutar el plan (hacer).
Una vez fijado el punto de partida y los objetivos a los que se quiere llegar, se debe
gestionar los recursos disponibles para lograrlos, de ser posible, en una pequeña
escala, aplicando soluciones y documentar las acciones realizadas.
3.6.1.3 Controlar (verificar).
Es necesario evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados, el control

de los resultados se realizará en comparación con las metas prefijadas, además de
vigilar los cambios realizados.
3.6.1.4 Actuar.
Si existen desviaciones entre el modelo prefijado y los resultados, se debe proceder

a corregir actuando sobre la planificación, la ejecución y el control, estableciéndose
así la retroalimentación del sistema. Haciendo ajustes necesarios, aplicando nuevas
mejoras y documentando lo ocurrido.
3.7 TIPOLOGÍA DE FALLOS.
Se entiende por fallo de una máquina cualquier cambio en la misma que impida que
ésta realice la función para la que fue diseñada. Dentro de esta definición cabe un
gran número de diferentes tipologías de fallo, clasificadas según la causa que lo
generó: fallo mecánico, fallo eléctrico, fallo en la instrumentación de medida, fallo en
los dispositivos de control, etc.
Las causas de fallo de una máquina son también numerosas y muy diversas. No
suelen ser las mismas cuando el fallo se produce en el inicio de la vida útil de la
máquina que cuando se produce al final de su vida útil. Así, los fallos pueden
clasificarse según la probabilidad asociada a la edad de la máquina.18
18
FUENTE: RODRIGUEZ Pablo J. y Otros; ¨Mantenimiento mecánico de máquinas¨, Universitat Jaume, 2006.
46
3.7.1 TIPOS DE FALLO SEGÚN LA PROBABILIDAD ASOCIADA A LA EDAD

MEDIA.
En función de la probabilidad de que aparezcan fallos y de la dependencia de esta

probabilidad del momento a lo largo de la vida útil de la máquina, estos fallos pueden
clasificarse en:
· Fallos iniciales (o infantiles): Esta etapa se caracteriza por tener una elevada
tasa de fallos que desciende rápidamente con el tiempo. Estos fallos pueden
deberse a diferentes razones como equipos defectuosos, instalaciones
incorrectas, errores de diseño del equipo, desconocimiento del equipo por
parte de los operarios o desconocimiento del procedimiento adecuado.
· Fallos normales: Etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos
no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas
aleatorias externas. Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala
operación, condiciones inadecuadas u otros.
· Fallos de desgaste: Esta etapa se caracteriza por una tasa de errores
rápidamente creciente. Los fallos se producen por desgaste natural del equipo
debido al transcurso del tiempo.19
El Gráfico No. 3. 2 representa de manera cualitativa la curva de probabilidad de

aparición de cada uno de estos tipos de fallo frente al tiempo de vida de la máquina.
Se representa también la probabilidad total de fallo, obtenida como suma de las otras
tres. A esta curva se la llama, por su forma, curva de la bañera.
19
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Curva_de_la_bañera
47
20
Gráfico No. 3. 2 Curva de la Bañera
3.7.2 DESGASTE.
El desgaste se define como el cambio acumulativo e indeseable en el tamaño, forma

o propiedades de una estructura, sistema, máquina, equipo o dispositivo que
conduce a una falla. El desgaste no es solamente una propiedad del material, es una
respuesta integral del sistema.
3.7.3 FRICCIÓN Y LUBRICACIÓN.21
La fricción se define como la resistencia al movimiento durante el deslizamiento o

rodamiento que experimenta un cuerpo sólido al moverse sobre otro con el cual está
en contacto. Esta resistencia al movimiento depende de las características de las
superficies. Una teoría explica la resistencia por la interacción entre puntos de
contacto y la penetración de las asperezas.
El deslizamiento entre superficies sólidas se caracteriza generalmente por un alto

coeficiente de fricción y un gran desgaste debido a las propiedades específicas de
las superficies. La lubricación consiste en la introducción de una capa intermedia de
un material ajeno entre las superficies en movimiento. Estos materiales intermedios
20
FUENTE: RODRIGUEZ Pablo J. y Otros; ¨Mantenimiento mecánico de máquinas¨
21
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Tribología
48
se denominan lubricantes y su función es disminuir la fricción y el desgaste. El

término lubricante es muy general, y puede estar en cualquier estado material:
líquido, sólido, gaseoso e incluso semisólido o pastoso.
3.8 HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNÓSTICO DE FALLAS.
Entre los años 70 y 90, aparece una generación caracterizada por el uso de
herramientas estadísticas, usadas principalmente para definir períodos de falla en
mantenimiento predictivo cuya función es la de predecir con la adecuada exactitud
del tiempo de falla, también en esta etapa aparecen estrategias de mantenimiento
proactivo y el Mantenimiento Productivo Total (TPM) con nuevos métodos de análisis
muy potentes, especialmente en el análisis de falla tales como:
· Análisis de Causa Raíz (RCA), y

· Árbol de Fallos (FTA);
Se han adaptado y aplicado al mantenimiento métodos como el Diagrama de Causa

y Efecto, el Teorema de Pareto y el Análisis Modal de Falla y Efecto; además se
desarrollan y usan potentes paquetes informáticos para automatizar la programación,
control del mantenimiento y los métodos antes mencionados. Desde los años 90
hasta la actualidad se han sintetizado todas estas estrategias de mantenimiento en
procesos aglutinadores como el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) que
son poderosos métodos de planificación y gestión del mantenimiento que permiten
alcanzar el mayor grado de confiabilidad en los equipos y máquinas obteniendo
productos altamente competitivos por la calidad y bajo costo.22
Para el uso de los diferentes métodos se utilizará la Tabla No. 3. 1, en la misma que
se puede visualizar cada método que se requiera o necesite según en el paso que se
encuentre en el ciclo Deming (plan, do, act o check).
22
FUENTE: UNIDAD DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA, Terceras Jornadas
Internacionales de Mantenimiento y Mejoramiento Empresarial, EPN; 2008.
49
23
Tabla No. 3. 1 Técnicas de calidad para el análisis y solución de problemas
23
FUENTE: www.calidad.org.com
50
3.8.1 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA).
Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas
y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces
permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida
útil, mejora la seguridad y la confiabilidad del proceso. Existen tres tipos de causas
que deben ser identificadas durante el desarrollo del RCA.
Causa raíz física, es la causa tangible de porqué está ocurriendo una falla. Siempre
proviene de una raíz humana o latente. Son las más fáciles de tratar y siempre
requieren verificación.
Causa raíz humana, es producto de errores humanos motivados por sus

inapropiadas intervenciones. Nacen por la ausencia de decisiones acertadas, que
pueden ser por convicción u omisión. Nunca utiliza nombres individuales o grupales
cuando se especifica la causa.
Causa raíz latente, es producida por la deficiencia de sistemas de información.

Provienen de errores humanos. En algunas ocasiones afectan más que el problema
que se está estudiando, ya que pueden generar circunstancias que ocasionan
nuevas fallas.24
3.8.2 ÁRBOL DE FALLOS (FTA).
Es un método deductivo de análisis que empieza de una previa selección de un

suceso accidental particular (accidente) o un suceso de menor importancia, para
averiguar en ambos casos el o los orígenes de los mismos.
El FTA fue desarrollado por ingenieros para mejorar la seguridad de los sistemas de
misiles. Entendieron que la mayoría de accidentes/incidentes resultan de fallas
inherentes a un sistema.
24
FUENTE: http://noria.com/sp/rw2005/memorias/ogarcia.pdf
51
Un sistema consta de personas, equipo, material y factores ambientales. Este

sistema realiza tareas específicas con métodos recomendados. Los componentes de
un sistema y su ambiente están interrelacionados, y una falla con cualquier parte
puede afectar las demás partes.
Un evento negativo puede ser un incidente que puede resultar en lesiones

personales a un empleado o daños a equipo/propiedad. El esquema del árbol de
fallos se muestra en la Figura No. 3. 3.
25
Figura No. 3. 3 Árbol de fallos
El árbol de fallos se va desarrollando, partiendo de un suceso no deseado o

accidental que ocupa la cúspide del árbol. A partir de este suceso, se van
estableciendo de forma sistemática todas las causas inmediatas que contribuyen a
su ocurrencia definiendo así los sucesos intermedios unidos mediante las puertas
lógicas.
25
FUENTE: www.siafa.com.ar
52
Es una metodología que se puede aplicar a sucesos relativamente complejos para

los cuales intervienen muchos elementos y que se pueden descomponer en sucesos
más sencillos. Requiere de uno o dos analistas con experiencia y conocimiento del
sistema a analizar, frecuentes consultas a técnicos, operadores y personal
experimentado en el funcionamiento del sistema y la documentación necesaria
consiste en diagramas de flujos, instrumentación, tuberías, junto con procedimientos
de operación/mantenimiento.26
Los símbolos representan tanto sucesos, puertas lógicas y transferencias. Los más
importantes se indican en la Tabla No. 3. 2:
26
Tabla No. 3. 2 Símbolos para el árbol de fallos .
53
Un ejemplo de árbol de fallos se muestra en la Figura No. 3. 4, para lo cual se toma

en consideración lo siguiente: En una instalación industrial existe un generador de
vapor que trabaja con combustible diesel y tiene con una presión de operación
250psi. Se desea determinar los eventos que deberían suceder para una posible
explosión del caldero.
Figura No. 3. 4 Ejemplo de árbol de fallos
3.8.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE ISHIKAWA.
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una

herramienta que facilita el análisis de problemas y sus soluciones. Se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que se puede ver
de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha, como
se muestra en la Figura No. 3. 5.
54
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas (como las espinas de un pez) que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por
una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un
grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas
como la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, entre otras, facilita un resultado
óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solución del mismo.
26
Figura No. 3. 5 Diagrama de causa y efecto
La primera parte de este diagrama indica aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que se tiene, la segunda fase es la
ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente
sobre los problemas principales, esta ponderación se realizar por la experiencia de
quienes participan.
26
FUENTE: www.herramientasparapymes.com
55
La Figura No. 3. 6 muestra un ejemplo práctico del diagrama de Ishikawa, respecto

de las causas de los fallos de rodamientos.
Figura No. 3. 6 Diagrama de Ishikawa para fallo de rodamientos
3.8.4 TEOREMA DE PARETO.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, es una gráfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente los pocos vitales, muchos triviales, es

decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la gráfica se coloca los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales"
a la derecha.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.
56
Los pasos a seguir son:
- Anotar en orden progresivo decreciente, el importe de los fallos, averías o

consumo de repuestos a analizar. En definitiva, el problema a analizar.
- Calcular y anotar, a su derecha las frecuencias relativas.
- Calcular y anotar, luego las frecuencias acumuladas.
- Representar los elementos en porcentajes decrecientes de izquierda a
derecha (histograma) y la curva de porcentaje acumulado.
Seguidamente se citará un ejemplo de aplicación del diagrama de Pareto:
En la Tabla No. 3. 3 se encuentran las averías encontradas en un conjunto de

bombas centrífugas. Se trata de seleccionar el problema o avería a analizar.
Tabla No. 3. 3 Averías en un conjunto de bombas centrífugas
Concepto Importe Frecuencias Frecuencias

anual relativas % acumuladas
A Fuga cierre mecánico 40 46,5 46,5
B Fallo cojinetes 20 23,3 69,8
C Desgate anillos impulsor 15 17,5 87,3
D Daños en el eje 7 10,1 95,4
E Daños en el impulsor 3 3,5 98,9
F Daños en carcaza 1 1,1 100
100,0 100,0
90,0 90,0
80,0 80,0
70,0 70,0
60,0 60,0
50,0 50,0
40,0 40,0
30,0 30,0
20,0 20,0
10,0 10,0
0,0 0,0
A B C D E F
Gráfico No. 3. 3 Diagrama de Pareto

57
En el diagrama de Pareto mostrado en el Gráfico No. 3. 3, se tiene que controlando

los tipos de fallos de fuga cierre mecánico, fuga de cojinetes y desgaste de anillos
impulsor controlan el 87,3% del importe anual de reparaciones de bombas
centrífugas27
3.8.5 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE HOLMES.
Considerando necesaria la comparación entre los procesos de producción de una

fábrica entre el humanismo, la tecnología y mantenimiento de acuerdo al objetivo
fundamental de priorización de maquinaria. En base a ello se ubican los factores.
Para sustentar esta ubicación e interrelación se creó un instrumento conocido como
la Matriz de Holmes, donde se tiene un valor cuantitativo correspondiente para cada
factor, que influirá de acuerdo al punto de vista y experiencia de la persona que
utilice este instrumento.
Su construcción se basa en colocar las actividades en una tabla, y luego realizar la

comparación entre cada una de éstas con una calificación previamente elegida. Al
terminar de llenar la tabla se procede a sumar cada una de las ponderaciones con
las que ha sido calificada cada operación, luego se obtienen los respectivos
porcentajes, aquellos que sean mayores son los procesos más notables, es decir los
priorizados.
La ponderación utilizada en la mayoría de Matrices de Holmes es la indicada en la
Tabla No. 3. 4:
Tabla No. 3. 4 Ponderación de matriz de Holmes
IMPORTANCIA
PONDERACIÓN
DEL PROCESO
0 Menor
0,5 Semejante
1 Mayor
27
FUENTE: AGUINAGA, Álvaro; Ingeniería del Mantenimiento; 2008.
58
En la Tabla No. 3. 5 se encuentra un ejemplo de la Matriz de Holmes para el proceso

de elaboración de lingotes de acero.
Tabla No. 3. 5 Matriz de Holmes para el proceso de elaboración de lingotes
ORDEN CRITERIO 1 2 3 4 5 6 7 SUMA PRIORIZACIÓN ORDEN

1 recopilación de chatarra 0,5 1 0 0 0 0,5 0,5 2,5 10,20 3
2 compactación de chatarra 0 0,5 0,5 0 0 1 0,5 2,5 10,20 3
3 alimentación del horno 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 5 20,41 2
4 fundición de chatarra 1 1 0,5 0,5 0,5 1 1 5,5 22,45 1
5 colado de lingotes 1 1 0,5 0,5 0,5 1 1 5,5 22,45 1
6 enfriado de lingotes 0,5 0,5 0 0 0 0,5 0,5 2 8,16 4
7 almacenamiento 0,5 0 0 0 0 0,5 0,5 1,5 6,12 5
De la matriz anterior se tiene que la fundición de chatarra y el colado de los lingotes

son los procesos más importantes en la elaboración de los mismos
3.9. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO.
3.9.1. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).
A la confiabilidad se puede definir como la probabilidad en que un producto realizará

su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo
condiciones indicadas; es decir la capacidad de un producto de realizar su función de
la manera prevista.
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad
de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones delos
activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen en la
Industria Aeronáutica.
El Mantenimiento RCM pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como
en las características técnicas de las mismas, mediante:
59
· Integración de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de

aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que sean
considerados a la hora de tomar decisiones en la materia.
· Conservación de la atención en las tareas del mantenimiento que más
incidencia tienen en el funcionamiento y desempeño de las instalaciones,
garantizando que la inversión en mantenimiento se utiliza donde más beneficio
va a reportar.
El objetivo principal de RCM está reducir el costo de mantenimiento, para enfocarse

en las funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de
mantenimiento que no son estrictamente necesarias.28
3.9.1.1. Ventajas del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
· Alta productividad.
· Facilidad de revisión por el personal a cargo.
· Disminución de costos con mejor calidad de productos y procesos.
· Reducción de tiempo de paras de máquinas.
· Control de seguridad industrial e impacto ambiental.
3.9.1.2. Desventajas del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
· Excesiva demora en el tiempo de implementación y en dar resultados.

· Es necesario un gran conocimiento de fiabilidad y mantenibilidad de los
sistemas y componentes.
28
FUENTE: http://www.solomantenimiento.com
60
3.9.2. ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y EFECTO (AMFE).
Es una herramienta para la identificación, evaluación y prevención de los posibles

fallos y efectos que pueden aparecer en un producto o sistema.
El AMFE ofrece un enfoque analítico al gestionar los modos de fallos potenciales y

sus causas asociadas. Al tener en cuenta posibles fallos en el diseño de seguridad,
coste, rendimiento, calidad o resistencia, un ingeniero puede obtener una gran
cantidad de información sobre como alterar los procesos de fabricación para evitar
estos fallos.
Además otorga una herramienta sencilla para determinar qué tipo de riesgo es el
más importante, y por lo tanto que acción es necesaria para prevenir el problema
antes de que ocurra. El desarrollo de estas especificaciones asegura que el producto
cumplirá los requisitos definidos.
La aplicación del AMFE por los grupos de trabajo implicados en las instalaciones o
procesos productivos de los que son en parte conductores o usuarios en sus
diferentes etapas, aporta un mayor conocimiento de los mismos y sobre todo de sus
aspectos más débiles, con las siguientes medidas preventivas a aplicar para su
necesario control. Con ello si está facilitando la integración de la cultura preventiva
en la fábrica, descubriendo que mediante el trabajo en equipo es posible profundizar
de manera ágil en el conocimiento y mejora de la calidad de productos y procesos
reduciendo costos.
A continuación se indican los pasos necesarios para la aplicación del método AMFE
de forma genérica. Se debe definir si el AMFE a realizar es de proyecto o de
proceso. Los pasos siguen la secuencia indicada en el formato que se presenta en la
Tabla No. 3. 6.
61
Tabla No. 3. 6 Ejemplo de cuadro AMFE
ANÁLISIS MODAL DE FALLA Y EFECTO Facilitador:

Sección: Auditor:
LOGO
Sistema: Código: Hoja N°:
Subsistema: Código:
C Condición Situación de
Componente
o Actual Mejora
n
s
e
Modo
c
de Efecto
Causas u I Acciones I
Fallo de
Código Nombre de Fallo e F D G P Correctivas F D G P
Fallo Estado
n R R
c
i
a
3.9.2.1.Denominación del componente e identificación.
En las dos primeras filas del cuadro AMFE se escribe el nombre del producto o parte
del proceso incluyendo los subconjuntos y componentes sobre el que se va a aplicar.
También se incluyen todos los subconjuntos y los componentes que forman parte del
producto a analizar, bien sea desde el punto de vista de diseño del producto o del
proceso que se vaya a utilizar para la fabricación. Es útil añadir tal información con
códigos numéricos para evitar posibles confusiones al definir componentes.
3.9.2.2.Parte del componente, operación o función.
Se completa con distinta información según el AMFE que se esté realizando un. Para
el AMFE de diseño se incluyen las funciones que realiza cada uno de los
componentes, además de las interconexiones existentes entre los componentes.
Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan a lo largo
del proceso de fabricación de cada componente incluyendo las operaciones de
aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de almacenado y de transporte.
62
3.9.2.3.Modo de fallo.
Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona de

acuerdo con la especificación al momento de cumplir con un propósito. Un fallo no
puede ser inmediatamente detectable y esto es un aspecto importante a considerar y
no debería pasarse nunca por alto.
Los modos de fallo potencial se deben describir en términos técnicos. El error

humano de acción u omisión en principio no es un modo de fallo del componente
analizado.
3.9.2.4.Efecto de falla.
Por lo general es el problema detectado por el usuario del modo de fallo, es decir si
ocurre el fallo potencial como lo percibe el cliente, pero también como repercute en el
sistema. Se describen las consecuencias no deseadas del fallo que se las puede
detectar u observar, y se deberían indicar en términos de rendimiento de la máquina
o equipo; describiendo los síntomas como lo haría el mismo operador.
Entre los efectos típicos de fallo se tienen los siguientes:
· Diseño: ruido, basto acabado, inoperante, olor desagradable, inestable, etc.

· Proceso: no puede sujetar, no se puede alinear, no puede perforar, no se
puede montar, etc.
Si un modo de fallo tiene muchos efectos a la hora de operar al momento de ser

evaluado se escogerán los más peligrosos.
3.9.2.5.Causas del modo de fallo.
En esta columna se reflejan todas las causas potenciales del modo de fallo
atribuibles a cada uno de ellos. Constituyendo como indicio de una debilidad del
proceso cuya consecuencia es el mismo modo de fallo. Es necesario relacionar con
la mayor amplitud todas las causas posibles que se puedan asignar a cada modo.
63
Las causas deberán relacionarse de la forma más concreta y completa posible para
que las correcciones se dirijan adecuadamente. Por lo general un modo de fallo
puede ser provocado por dos o más causas encadenadas.
Entre las causas típicas de fallo podrían citarse las siguientes:
· En diseño: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga, etc.

· En proceso: daño en la manipulación, utillaje incorrecto, sujeción, amarre, etc.
3.9.2.6.Consecuencias de falla.
Las fallas a un equipo puede afectar de distintas formas:
· Ocultas, son las que aparecen en sistemas o componentes de seguridad

(válvulas de seguridad). Se llaman así porque nadie se da cuenta hasta que
ocurre algo crítico.
· Contra Seguridad y Ambiente, como por ejemplo fugas, derrames, corrosión,
vibraciones, etc. Son evidentes pues se pueden observar afectando a la
ecología, además de tener seguridad de las personas.
· Operativas, implican disminución en los estándares de operación y
funcionamiento de las máquinas y los procesos.
· No Operativas, son evidentes y no tienen importancia en el elemento.
El análisis se divide en esta etapa, pues el tratamiento que se la va a dar a cada

modo de falla depende de la categoría de consecuencias en la que se haya sido
clasificado. No sería prudente tratar de la misma forma que pueden afectar la
seguridad que las que tienen consecuencias económicas. El criterio a seguir para
evaluar tareas de mantenimiento es diferente si las consecuencias de falla son
distintas.
Para el presente proyecto no se analizará este ítem, puesto que todas las
consecuencias de falla producidas son operativas para la misma máquina.
64
3.9.2.7.Índices de evaluación de modos de fallo.
En los cuadros AMFE se incluye este apartado de análisis para reflejar los índices de
evaluación de modos de fallo existentes para asegurar la calidad de respuesta del
componente/producto/proceso. La fiabilidad de estas medidas de ensayo y control
limitará la frecuencia de aparición de cada uno de los modos de fallo. Estos índices
deben corresponderse para cada una de las causas.
a) Gravedad (G)
Indica la severidad del efecto del modo de fallo potencial para el cliente, pues este
índice está íntimamente relacionado con la falla evaluando el nivel de consecuencias,
de manera que el valor del índice incrementa en función de:
· La insatisfacción del cliente.

· La rapidez de aparición de la avería.
· Costos de reparación.
Este índice es independiente de la frecuencia y de la detección. Para utilizar unos

criterios comunes en la empresa ha de utilizarse una tabla de clasificación de la
gravedad de cada efecto de fallo de manera que se cuantifique la gravedad del
mismo. Generalmente el rango es con números enteros como se muestra en la Tabla
No. 3. 7 la puntuación va del 1 al 10, aunque a veces se utilizan menores rangos
(como del 1 al 5), desde una pequeña insatisfacción, pasando por una degradación
funcional en el uso hasta el caso más grave de no adaptación al uso. Además la
Tabla No. 3. 7 muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos del fallo con el
índice de gravedad.
65
29
Tabla No. 3. 7 Valores de la gravedad del modo de fallo
Criterio Valor de G
Gravedad Ínfima, el defecto sería imperceptible por el usuario.

1
Gravedad Escasa, el cliente puede notar un fallo menor, pero solo 2-3
provoca una ligera molestia.
Gravedad Baja, el cliente nota el fallo y le produce ciertos 4-5

inconvenientes.
Gravedad Moderada, el fallo produce disgusto e insatisfacción al 6-7

cliente.
Gravedad Elevada, el fallo es crítico, originando un alto grado de 8-9

insatisfacción en el cliente.
Gravedad Muy Elevada, el fallo implica problemas de seguridad o 10

de no conformidad con los reglamentos.
Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones de diseño o rediseño, y no

se ve afectado por los controles actuales.
b) Frecuencia (F).
Es la probabilidad de que una causa específica se produzca y dando lugar al modo

de fallo. El índice de frecuencia es un valor intuitivo si no se tiene datos estadísticos,
de fiabilidad. En esta columna se pondrá un valor de probabilidad de ocurrencia de la
causa específica.
Este índice de frecuencia está relacionado con la causa de fallo, y consiste en

calcular la probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como se indica en la
Tabla No. 3. 8
29
FUENTE: http://blog.pucp.edu.pe/media
66
30
Tabla No. 3. 8 Valores de la frecuencia del modo de fallo
Criterio Valor de F
Frecuencia Muy Escasa, defecto inexistente en el pasado.

1
Frecuencia Escasa, muy pocos fallos en circunstancias pasadas 2-3

similares.
Frecuencia Moderada, defecto aparecido ocasionalmente. 4-5
Frecuencia Frecuente, en circunstancias similares anteriores el 6-7

fallo se ha presentado con cierta reiteración.
Frecuencia Elevada, el fallo se ha presentado reiteradamente en 8-9

el pasado.
Frecuencia Muy Elevada, es seguro que el fallo se producirá 10

frecuentemente.
Para reducir el índice de frecuencia, hay que proceder con una o dos acciones:
· Rediseñar, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo pueda

producirse.
· Incrementar o mejorar los sistemas de prevención y/o control que impiden que
se produzca la causa de fallo.
c) Detectabilidad (D)
Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo, sea detectado
con la suficiente anticipación para evitar daños, por medio de controles. A
continuación se muestra la Tabla No. 4. 9 que relaciona la probabilidad de que el
defecto alcance al cliente o producto.
67
30
Tabla No. 3. 9 Valores de la detectabilidad del modo de fallo
Criterio Valor de D
Detectabilidad Muy Escasa, el defecto es obvio, resulta muy

1
improbable que no sea detectado por los controles existentes.
Detectabilidad Escasa, el defecto aunque es obvio y fácilmente 2-3

detectable, podría raramente escapar a algún primer control, pero
sería detectado posteriormente.
Detectabilidad Moderada, el defecto es una característica de 4-5

bastante fácil detección.
Detectabilidad Frecuente, defectos de difícil detección que con 6-7

relativa frecuencia llegan al cliente.
Detectabilidad Elevada, el defecto es de naturaleza tal, que su 8-9

detección es relativamente improbable mediante los
procedimientos convencionales de control y ensayo.
Detectabilidad Muy Elevada, el defecto no puede detectarse, casi 10

seguro que lo percibirá el cliente final.
Para mejorar este índice será necesario colocar un sistema de control de detección,
aunque aumentar los controles signifique un aumento de coste, que es el último
medio al que se debe recurrir para mejorar la calidad. Algunos cambios en el diseño
también pueden favorecer la probabilidad de detección.
3.9.2.8.Índice de prioridad y riesgo (IPR).
El Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) es el producto de la gravedad, frecuencia y

detectabilidad, y debe ser calculado mediante la ecuación (3.1) para todas las causas
de fallo.
‫ ܴܲܫ‬ൌ ‫ܦ כ ܨ כ ܩ‬ (3. 1)
68
El IPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial del fallo para posibles
acciones correctivas, globalizando la criticidad que tiene una falla determinada, pero
no debe evitar el análisis parcial de los tres índices anteriores. El IPR también es
llamado NPR (número de prioridad de riesgo).
Cuando el IPR es mayor que 100, corresponde realizar un análisis más profundo lo
que se llama cuadro correctivo o acciones correctivas AMFE.
3.9.2.9.Acciones correctivas.
En este paso se incluye una acción correctiva propuesta. Para estas acciones es
conveniente seguir un cierto orden de prioridad en su elección:
· Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso general.

· Cambio en el proceso de fabricación.
· Incremento del control o la inspección.
Siempre hay que tener en cuenta la eficiencia del proceso y la reducción de costos.
3.9.2.10. Responsables y plazo.
Se indica quienes son los responsables de las acciones propuestas y las fechas
previstas de implantación de las mismas.
3.9.2.11. Acciones implantadas.
En esta columna que es opcional y puede ser de gran utilidad para un control de las
soluciones dadas, aquí se describirán las acciones realmente implantadas que
pueden, en algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente
recomendadas. En estas situaciones se debería recalcular el nuevo IPR para
comprobar que está por debajo del nivel de actuación exigido.
69
3.10. INDICADORES DE MANTENIMIENTO.30
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,

funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está
destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y
que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el
mantenimiento, al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más
abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a
garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la
producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la
identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del
equipamiento.
Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel personal o de organización,

se exige como primera etapa que se adquiera conciencia de la realidad y que se
definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario
monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo
largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el grado de calidad de dicho
desempeño, constatando si se ha mejorado con respecto al inicio del período.
Se debe evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas, porque

necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se
ha planificado para el entorno productivo de la empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles
en el mantenimiento realizado. Una buena política para controlar y evaluar la gestión
de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un
paquete de indicadores.
30
FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/comomeman.htm
70
3.10.1. CLASES DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO.
En la actualidad existen tantos indicadores como objetivos se pueda mantener bajo

control para cumplir con la misión asignada.
Por ejemplo si para manejar un vehículo una persona que lo lleva a velocidad que
puede exceder en más de veinte veces su propia velocidad de desplazamiento
emplea una máquina que es relativamente compleja; la misma que para manejarlo
posee un velocímetro, un medidor de nivel de combustible, un termómetro, un
tacómetro entre otras alarmas que indican si hay algo que necesita atención. En
cambio para manejar un avión existen más relojes y alarmas para controlar, esto se
debe a que la máquina es más compleja, el riesgo es mucho más alto y un máximo
nivel de confiabilidad. ¿Y qué ocurriría con una bicicleta?
Por lo tanto, no todos deben medir la misma cantidad de indicadores ni el mismo

tipo.31
Las clases de indicadores de mantenimiento se pueden clasificar en:

· De desempeño operativo de equipos (Indirectos)
· De costos operativos de mantenimiento (Directos)
· De desempeño de gestión de mantenimiento
· De clase mundial
3.10.1.1. Indicadores de desempeño operativo de equipos (indirectos)
Son aquellos que tienen que ver netamente con los equipos o máquinas, su tiempo,
uso y modo de fallos. Los indicadores de desempeño operativo de equipos son los
siguientes:
a) Tiempo medio entre fallas (TMEF)

b) Tiempo medio para reparar (TMPR)
c) Disponibilidad
31
FUENTE: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/IndicadMant.pdf
71
d) Confiabilidad
e) Confiabilidad en %
f) Rendimiento sintético de equipos
g) Tasa de fallas
h) Necesidad
i) Utilización.
3.10.1.2. Indicadores de costos operativos de mantenimiento (directos)
Estos tipos de indicadores son directos pues tiene que ver con el costo de servicios
que se necesita para dar un correcto y buen funcionamiento a la maquinaria; éstos
son:
a) Costo de mantenimiento por facturación

b) Costo de mantenimiento por costo de reposición
c) Costo de mantenimiento por costo producción
d) Progreso esfuerzos reducción de costos
e) Costo de mano obra externa
f) Costo de mantenimiento por volumen de producción
g) Costo de capacitación
h) Inmovilización de repuestos
3.10.1.3. Indicadores de desempeño de gestión de mantenimiento.
Aquí los indicadores tienen que ver con el personal que trabaja con los equipos y
quienes hacen mantenimiento. Los indicadores de esta clase son los siguientes:
a) Relación preventivo / correctivo

b) Tiempo promedio entre mantenimientos preventivos
c) Tiempo promedio para mantenimientos preventivos
d) No conformidades de mantenimiento
e) Sobrecarga de servicios de mantenimiento
f) Alivio de servicios de mantenimiento
72
g) Trabajo en mantenimiento preventivo

h) Trabajo en mantenimiento correctivo
i) Estructura personal de control
j) Estructura personal de supervisión
3.10.1.4. Indicadores de clase mundial
Son indicadores mundialmente reconocidos y han sido estandarizados por lo que

permiten el uso no solo del Benchmarking, sino también de una correcta evaluación
para el mantenimiento de una empresa.
3.10.1.4.1. Tiempo medio entre fallas (TMEF)
Permite conocer la frecuencia con la que suceden las averías, como se indica en la
ecuación (3.2).
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙࢚࢕࢚ࢇ࢒ࢋ࢙ࢊࢋ࢒࢖ࢋ࢘À࢕ࢊ࢕ࢊࢋ࢚࢏ࢋ࢓࢖࢕ࢇ࢔ࢇ࢒࢏ࢠࢇࢊ࢕
ࢀࡹࡱࡲ ൌ (3. 2)
࡯ࢇ࢔࢚࢏ࢊࢇࢊࢊࢋࢇ࢜ࢋ࢘Àࢇ࢙
3.10.1.4.2. Tiempo medio para reparar (TMPR)
Permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo

considerando el tiempo medio hasta su solución, para lo cual se utiliza la ecuación
(3.3).
࡯ࢇ࢔࢚࢏ࢊࢇࢊࢊࢋࢎ࢕࢘ࢇ࢙ࢊࢋ࢖ࢇ࢘࢕࢖࢕࢘ࢇ࢜ࢋ࢘Àࢇ࢙
ࢀࡹࡼࡾ ൌ (3. 3)
࡯ࢇ࢔࢚࢏ࢊࢇࢊࢊࢋࢇ࢜ࢋ࢘Àࢇ࢙
3.10.1.4.3. Disponibilidad.
Es uno de los indicadores más importantes de la planta. Es el cociente de dividir la

cantidad de horas que un equipo ha estado disponible para producir y la cantidad de
horas totales de un periodo, como indica la ecuación (3.4)
73
ࡴ࢙࢘Ǥ࢚࢕࢚ࢇ࢒ࢋ࢙ࢌ࢛࢔ࢉ࢏࢕࢔ࢇ࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕ିࡴ࢙࢘Ǥ࢖ࢇ࢘ࢇࢊࢇ࢖࢕࢘࢓࢚࢚࢕Ǥ
ࡰࡵࡿࡼࡻࡺࡵ࡮ࡵࡸࡵࡰ࡭ࡰ ൌ (3. 4)
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙࢚࢕࢚ࢇ࢒ࢋ࢙ࢊࢋࢌ࢛࢔ࢉ࢏࢕࢔ࢇ࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕
En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de
una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética para
obtener la disponibilidad total.
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es aconsejable
definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la
disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no aportará
ninguna información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar
aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.32
3.10.1.4.4. Disponibilidad por averías.
Se tiene en cuenta tan solo las paradas por averías y las intervenciones no
programadas, utilizando la ecuación (3.5).
ࢀࡹࡱࡲିࢀࡹࡼࡾ
ࡰࡵࡿࡼࡵࡺࡵ࡮ࡵࡸࡵࡰ࡭ࡰࡼࡻࡾ࡭ࢂࡱࡾA࡭ ൌ (3. 5)
ࢀࡹࡱࡲ
3.10.1.4.5. Confiabilidad.
Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones

de uso determinadas en un período determinado. El estudio de confiabilidad son los
fallos de un equipo o componente.
3.10.1.4.6. Índice de mantenimiento programado (IMP).
Es el porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado

sobre horas totales.
32
FUENTE: http://www.renovetec.com/indicadores.html
74
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙ࢊࢋࢊ࢏ࢉࢇࢊࢇ࢙ࢇ࢓ࢇ࢔࢚ࢋ࢔࢏࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕࢖࢘࢕ࢍ࢘ࢇ࢓ࢇࢊ࢕
ࡵࡹࡼ ൌ (3. 6)
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙࢚࢕࢚ࢇ࢒ࢋ࢙ࢊࢋ࢓ࢇ࢔࢚ࢋ࢔࢏࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕
3.10.1.4.7. Índice de mantenimiento correctivo (IMC).
Es el porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo

sobre horas totales, para lo cual se utiliza la ecuación (3.7)
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙ࢊࢋࢊ࢏ࢉࢇࢊࢇ࢙ࢇ࢓ࢇ࢔࢚ࢋ࢔࢏࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕ࢉ࢕࢘࢘ࢋࢉ࢚࢏࢜࢕
ࡵࡹ࡯ ൌ (3. 7)
ࡴ࢕࢘ࢇ࢙࢚࢕࢚ࢇ࢒ࢋ࢙ࢊࢋ࢓ࢇ࢔࢚ࢋ࢔࢏࢓࢏ࢋ࢔࢚࢕
El IMC es un indicador muy útil cuando se está tratando de implementar un plan de

mantenimiento preventivo en una planta en la que no existe; también es ventajoso
cuando se están implementando cambios en un área de la planta.33
Lo ideal es llegar a tener un IMC bajo, con un IMP que vaya subiendo con el tiempo.
33
FUENTE: http://www.renovetec.com/indicadores.html
75
CAPÍTULO 4
PLAN DE MANTENIMIENTO
4.1 INTRODUCCIÓN.
El presente capítulo muestra un plan estratégico de mantenimiento pues hoy en día

es necesario aplicar este tipo de conceptos para obtener una producción continua y
controlada disminuyendo exorbitantes pérdidas económicas mediante la aplicación
estratégica en la gestión de mantenimiento.
4.2 REQUERIMIENTOS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO.
El presente plan de mantenimiento requiere de dos pilares, la selección de la

maquinaria y/o equipo además de la generación y registro de información.
4.2.1 SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA Y/O EQUIPO.
Para este fin es necesario estudiar algunos criterios relacionados con el estado de la
maquinaria y/o equipo así como la afectación directa a la producción. Dichos factores
son:
· Tiempo de reparación: Se producen pérdidas de tiempo en la producción al

existir fallas inesperadas de una o varias máquinas; para esto, mantenimiento
dispone de datos que son válidos para el presente estudio.
· Incidencia en la producción: En el caso de que ocurra un fallo imprevisto, es
importante saber qué maquinaria afectará la producción.
· Mantenimiento correctivo: De acuerdo al historial llevado por el departamento
de mantenimiento, es posible conocer cuáles máquinas han sufrido un paro
inesperado; por lo tanto, su aporte con los otros factores será vital para la
priorización.
76
· Años de funcionamiento: Se debe tomar en cuenta este criterio, pues la vida

útil de la máquina pudo haber concluido, afectando el normal desempeño de la
misma.
· Detectabilidad de falla: El mantenimiento, ya sea correctivo o preventivo,
requiere de personal, herramientas, repuestos, entre otros; lo que significa,
una inversión para la empresa, por lo que hay tomar en cuenta este factor.
· Complejidad del equipo: Dependiendo de la tecnología que tengan los equipos
se hace que se requiera de mayor tiempo y capacitación del personal para la
realización del mantenimiento.
· Cantidad de máquinas: Al existir un mayor número de un mismo tipo de
máquinas, son fácilmente reemplazables y no pueden llegar a afectar a la
producción. Pero al existir una máquina de un solo tipo y su paro afecta a la
producción, se tendrá que realizar un mayor control sobre ésta. La priorización
de las máquinas depende también de este factor.
La priorización de la maquinaria se lo hace también con ayuda de información

obtenida por parte del personal de mantenimiento, quienes gracias a su experiencia
proporcionan datos acerca del funcionamiento de la maquinaria
Existen varios criterios que pueden afectar de manera directa o indirecta al

funcionamiento adecuado de la maquinaria y por ende a la producción. Se ha
realizado una primera priorización para obtener los principales factores y así poder
clasificar las máquinas y/o equipos de una mejor manera. Esta priorización se la
realiza en la Tabla No. 4. 1.
Tabla No. 4. 1 Matriz de Holmes de índices o factores para priorización de maquinaria
CRITERIO 1 2 3 4 5 6 7 SUMA PRIORIZACIÓN ORDEN

1 tiempo de reparación 0,5 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 2,5 10,20 6
2 incidencia en la producción 0,5 0,5 0,5 1 0 0,5 1 4 16,33 3
3 mantenimiento correctivo 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 5 20,41 1
4 años de funcionamiento 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 3 12,24 5
5 detectabilidad de falla 1 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 4,5 18,37 2
6 complejidad de equipo 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 1 3,5 14,29 4
7 cantidad de máquinas 0,5 0 0 0,5 0,5 0 0,5 2 8,16 7
77
En la Tabla No. 4. 1 se determina que los siguientes criterios son los de mayor
prioridad:
· Mantenimiento correctivo.
· Detectabilidad de falla.
· Incidencia en la producción.
Por medio de un estudio de estos factores, se tiene según la Tabla No. 4. 1 que la
mejor manera para planear la priorización de la maquinaria y/o equipos, es utilizando
la Matriz de Priorización de Holmes para los Procesos de Producción de Ollas.
Para seleccionar la maquinaria de la empresa UMCO S.A., se necesita tomar en

cuenta que en la misma existen algunas líneas de producción y para ello se debe
priorizarlas y saber a cuál de ellas se le va a realizar el análisis exhaustivo para su
mantenimiento.
El mismo análisis se lo va a realizar de acuerdo al Teorema de Pareto que se

encuentra a continuación.
Tabla No. 4. 2 Cantidad de fallos graves en las diferentes líneas de producción de la Fábrica UMCO S.A.
LÍNEAS DE FALLOS GRAVES

FRECUENCIAS
PRODUCCIÓN DE PROCESO EN LOS ÚLTIMOS FRECUENCIAS
ACUMULADAS
FÁBRICA UMCO S.A. 2 AÑOS
Producción de ollas de presión LP1 63 43,15 43,15

Producción de sartenes SARTENES 33 22,60 65,75
Producción calderos LP2 18 12,33 78,08
Producción de artículos de
13 8,90 86,99
hacienda HACIENDA
Otros OTROS 8 5,48 92,47
Producción de plásticos PLÁSTICOS 7 4,79 97,26
Producción de artículos de
4 2,74 100,00
hotelería REPUJADO
Producción de cocinetas COCINETAS 0 0 100,00
78
155 100
Cantidad de fallos graves en los últimos 2 años
135 90
80
115
70
95 60
75 50 FALLOS GRAVES
EN LOS ÚLTIMOS
55 40 2 AÑOS
30 FRECUENCIAS
35 ACUMULADAS
20
15 10
-5 0
Procesos
Gráfico No. 4. 1 Diagrama de Pareto para la cantidad de fallos graves en los últimos 2 años en los
34
diferentes procesos de producción.
En el Gráfico No. 4. 1 se observa que el 20% de los procesos de producción (LP1,

SARTENES, LP2) representan un 80% delos defectos, por lo tanto centrándose en la
empresa, en esas 8 líneas de producción se reduciría en un 80% el número de
defectos.
Al existir en este caso 3 procesos de producción (de ollas de presión, de sartenes y

de calderos) que son pocos vitales de los muchos triviales, han necesitado de mayor
atención en los últimos 2 años.
En la Tabla No. 4. 3 se realiza el análisis de Holmes para la priorización de las tres

líneas de producción obtenidas con el teorema de Pareto de la fábrica UMCO S.A.
34
FUENTE: Propia
79
Tabla No. 4. 3 Matriz de priorización para la selección del proceso de producción de UMCO S.A.
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA FÁBRICA UMCO S.A.

PROCESO 1 2 3 SUMA PRIORIZACIÓN ORDEN
Producción de
1 ollas de presión
con cierre externo 0,5 1 0,5 2 44,44 1
Producción de
2 ollas de presión
con cierre interno 0 0,5 0,5 1 22,22 3
Producción de
3
sartenes 0,5 0,5 0,5 1,5 33,33 2
Del análisis anterior se obtiene que el principal proceso comparando entre todos es
el de “Ollas de presión” (LP1), el mismo que va a ser examinado con mayor
exhaustividad, pues éste necesita de mayor atención para su mantenimiento.
Al momento se han hecho 2 análisis para la elección de la línea de producción,

según Pareto la Línea de Producción 1 (LP1) es la más vital, y de acuerdo con
Holmes el proceso al que se le va a realizar el análisis es la misma.
Para averiguar la máquina crítica, de igual manera se realizará el análisis de la LP1.

Se hace primero el estudio según el diagrama de Pareto, mostrado en la Tabla No. 4.
4 y en el Gráfico No. 4. 2.
80
Tabla No. 4. 4 Cantidad de fallos graves en la línea de producción 1
FALLOS
Máquinas empleadas GRAVES
FRECUENCIAS
para la producción de EN LOS FRECUENCIAS
ACUMULADAS
ollas de presión ÚLTIMOS
2 AÑOS
Brilladora SILLEM 16 25,40 25,40

Prensa HME 115-1 12 19,05 44,44
Prensa BLISS 9 14,29 58,73
Prensa COHA 8 12,70 71,43
Torno óvalos 5 7,94 79,37
Pulidora 5 7,94 87,30
Remachadora 4 6,35 93,65
Remachadora CAP 2 3,17 96,83
Banda transportadora 0 1,59 98,41
Engrasadora 0 1,59 100,00
63 100,00
60 100,00
Fallos graves en los últimos 2 años
90,00
50
80,00
70,00
40
60,00 FALLOS
GRAVES
30 50,00 EN LOS
40,00 ÚLTIMOS
20 2 AÑOS
30,00
FRECUENCIAS
20,00 ACUMULADAS
10
10,00
0 0,00
Máquinas empleadas en la producción de Ollas de Presión
Gráfico No. 4. 2 Diagrama de Pareto para la cantidad de fallos graves en los últimos 2 años en la línea de
producción 1
81
Del Gráfico No. 4. 2 se obtiene que existen 5 máquinas que son pocos vitales de los
muchos triviales que han sufrido fallos graves en los últimos 2 años, las mismas que
están a continuación:
· Brilladora SILLEM
· Prensa HME 115-1
· Prensa Bliss
· Prensa Coha
· Torno óvalos
Con estas máquinas obtenidas se procede a elegir una con la matriz de priorización
de Holmes en la Tabla No. 4. 5 para la “Línea de producción de ollas de presión”.
Tabla No. 4. 5 Matriz de priorización para la selección de maquinaria de la línea de producción de ollas de
presión.
LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE OLLAS DE PRESIÓN

PROCESO 1 2 3 4 5 SUMA PRIORIZACIÓN ORDEN
1 Prensa BLISS 0,5 0,5 0,5 1 0 2,5 20,00 2
2 Prensa HME-115 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2,5 20,00 3
3 Prensa COHA 0,5 0,5 0,5 0,5 0 2 16,00 4
4 Torno óvalos 0 0,5 0,5 0,5 0 1,5 12,00 5
5 Brilladora SILLEM 1 0,5 1 1 0,5 4 32,00 1
De la Matriz de Priorización para la Selección de Maquinaria de la Línea de

Producción de Ollas de Presión, se puede observar que la máquina Brilladora de
ollas SILLEM Milano 134S5, es la requiere mayor atención y su respectivo estudio
como modelo para el diseño del Plan de Mantenimiento Preventivo para la Planta de
Producción de la Empresa UMCO S.A.
82
4.2.2 GENERACIÓN Y REGISTRO DE INFORMACIÓN.
La generación y registro de información consta de varios pasos que son la

generación de informes de actividades, recopilación de la información, clasificación y
codificación de equipos y manuales e instructivo de mantenimiento.
4.2.2.1 Informes de actividades.
También llamado Libro de Actividades Diarias de Mantenimiento, en este documento

se escribe toda la información necesaria en lo que se refiere a los trabajos rutinarios
realizados por el personal de mantenimiento.
Estos documentos son importantes para tener un registro del mantenimiento

realizado a las máquinas, pues con este registro se puede realizar un control de los
tiempos de servicio, optimizando así recursos económicos, evitando un
mantenimiento innecesario y reduciendo tiempos muertos por fallas. También
permite priorizar responsabilidades de los grupos de trabajo en las tareas de
mantenimiento.
En el Informe de Actividades se indica y se tiene la notificación de los trabajos

rutinarios que realiza el personal de mantenimiento; tomando en cuenta a la persona
responsable, solución, repuestos o materiales utilizados, observaciones y firma de
responsabilidad. Obteniéndose así información de la maquinaria de manera que se
procesa a diario por parte de los supervisores para luego avisar al jefe de
departamento, quienes luego de un análisis proceden a administrar el
mantenimiento.
83
El ejemplo de Informe de Actividades Diarias se aprecia en la Tabla No. 4. 6.

35
Tabla No. 4. 6 Orden de trabajo para mantenimiento.
LOGO INFORME DE ACTIVIDADES
M.P. M.C.
Fecha Programada de Mantenimiento: _________________________
Máquina: ______________________ Código:__________________
Sección: ______________________
1. Inspección Previa:
Fecha de Inspección: _________________________
Modos de Falla: __________________________________________
_____________________________________________________________
Efecto: __________________________________________________________
__________________________________________________________
Trabajos a realizar:
1 _______________________________________________________
2 _______________________________________________________
3 _______________________________________________________
2. Lista de adquisición de repuestos necesarios:

Cantidad Descripción
1
2
3
3. Ejecución de mantenimiento:
Fecha de inicio: _________________ Hora de inicio: _________________
Núm. Trabajo Realizado Repuestos Horas Responsable
1
2
3
4
5
Fecha de finalización:_______________ Hora de finalización: _______________
Observaciones y Recomendaciones:________________________________
_______________________________________________________________
Supervisor:
Nombre:________________________ Firma:____________________
35
FUENTE: Propia
84
4.2.2.2 Recopilación de la información.
Se debe tener una buena información almacenada de forma ordenada y generar un

buen sistema de registro de maquinaria y equipos, para beneficios de la empresa y
en este caso particular del personal de mantenimiento. Los ítems que constituirán los
registros de control de mantenimiento que se deberían almacenar son los siguientes:
· Registros de equipos
· Historial de equipos
· Solicitud de trabajo de mantenimiento
· Reporte de falla
· Registro de mantenimiento de equipos
· Mantenimiento programado
4.2.2.3 Clasificación y codificación de equipos.
En los inicios de cualquier proceso de gestión de mantenimiento, hay elementos que

son vitales. La codificación de las máquinas, equipos y sistemas, es un importante
punto de partida para la eliminación de errores dentro del proceso.
Existen algunas metodologías para realizar la codificación, pero lo que sí está

presente en todas, es la necesidad de que el código responda a las características
del equipo o sistema. Otro elemento importante es que la codificación debe estar en
un lugar visible de la máquina, y que todos los operarios de mantenimiento conozcan
su código y todas las operaciones que se realicen, sean referidas al código que le
corresponda.
Desde el comienzo de la codificación de los equipos, se empiezan a obtener

beneficios. Se consigue una mayor organización de los trabajos, se pueden controlar
mejor las acciones y los recursos, pero la principal ventaja está dada en la
organización de los mismos según el histórico, ya que, a pesar de todos los
inconvenientes con que nos encontramos a lo largo de la historia de un equipo, todas
85
las acciones, las reparaciones, y los recursos que intervinieron en su mantenimiento,

quedan almacenados en soporte informático o en su respectivo expediente técnico.36
La mayoría de maquinaria en la fábrica UMCO S.A. está codificado de manera que

cada equipo tiene en su nomenclatura las letras del departamento o línea de
producción al que pertenecen, seguido del número de máquina al que corresponde.
También el código de algunas máquinas van seguidas del nombre de su propia
marca. Como se indica desde la Tabla No. 2. 1 hasta la Tabla No. 2. 12 del ítem 2.1.
4.2.2.4 Manuales e instructivo de mantenimiento.
El contenido del manual dependerá de factores tales como el tamaño de la empresa,

el tipo de productos que elabora y de servicios que brinda, los procedimientos de
trabajo, los equipos, instalaciones y tecnología de que dispongan y el nivel educativo-
cultural de todo su personal.
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable que refleja la filosofía,

política, organización, procedimientos de trabajo y de control de dicha área de la
empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto:
· Constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del

mantenimiento;
· Es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al
personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este
sistema;
· Permite la formación de personal nuevo;
· Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una
conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los
deberes establecidos.37
36
FUENTE: http://luisfelipesexto.blogia.com/2007/040201-codificar-para-que-.php
37
FUENTE: http://www.science.oas.org/oea_gtz/libros/manten_medida/ch5_ma.htm
86
4.3 ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO.
En los últimos años el mantenimiento ha recibido brillantes aportes provenientes del

campo de la estadística y de la confiabilidad. El mantenimiento de aeronaves ha sido
el motor que ha activado los mejores planteamientos dentro del mantenimiento.
Estas teorías, que también se han ampliado con estudios efectuados en grandes
flotas de transporte urbano, no pueden aplicarse a la totalidad de una fábrica u otra
empresa. Ello es debido a la falta de homogeneidad en los equipos instalados, a las
grandes diferencias entre fábricas y a la carencia de organismos que regulen, que
coordinen y tengan autoridad en lo que respecta a la práctica del mantenimiento.
No es que las bases teóricas globales estén vedadas a las fábricas, pero a la vista de
la situación general y a la necesidad de atender prioritariamente los problemas
inmediatos y de medio plazo, la experiencia es el mejor camino.
Ante esta situación, puede ser de primera necesidad el conseguir y seguir un método
que pretenda únicamente unificar criterios dentro de una misma organización.
Criterios que, como primer caso, se basen en la lógica y el conocimiento de los
equipos y de sus misiones. Son los mismos parámetros que se aplican a diario, pero
sistematizados para obtener una mayor uniformidad. El plan así diseñado, puede ser
un buen punto de partida para que posteriormente sea afinado y retocado con
aportaciones de mayor nivel.
Mantener se define como la causa para continuar o para permanecer en un estado

existente. Ambas explicaciones ponen de manifiesto que el mantenimiento significa
la preservación de algo.
Se tiene que tomar la decisión de mantener algo, ¿qué es o qué se necesita causar
que continúe? ¿Cuál es el estado existente que se desea preservar? La respuesta a
87
estas preguntas puede encontrarse en el hecho de que todo elemento físico se pone
en servicio para cumplir38
Para el desarrollo del plan de mantenimiento de la Planta de Producción de la

Empresa UMCO S.A., se necesita emplear herramientas como el RCM (AMFE), las
cuales posibilitarán solucionar varios problemas actuales.
4.3.1 SELECCIÓN DE MAQUINARIA Y/O EQUIPO.
Esta selección se la realiza de acuerdo al ítem 4.2.1.1, según la Tabla No. 4. 5, es a

dicha máquina a la que se le realizará la estrategia de mantenimiento.
4.3.2 IDENTIFICACIÓN DE SISTEMAS Y SUBSITEMAS.
Luego de seleccionada la maquinaria y/o equipo se procede a reconocer los distintos

sistemas y subsistemas que conforman a la máquina.
4.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
El plan de mantenimiento se debe implantar para elevar la vida útil de la maquinaria y

así garantizar su funcionamiento. Este proceso se hace al equipo elegido con la
ayuda de métodos estadísticos como Diagrama de Pareto y Matriz de Priorización de
Holmes (procedimientos que ya fueron utilizados en los literales 4.2.1), aquellos que
representan una mayor influencia en la producción, para el caso de este proyecto se
eligió la máquina Brilladora de Ollas SILLEM, la misma que se obtendrá información
de sus partes y sus funcionamientos por parte de los técnicos y operarios, se
procesará estos datos por medio de Diagramas de Causa y Efecto, Árbol de Fallos y
Cuadros AMFE.
La implementación se la llevará a cabo con la ayuda del operario pues es él quien

informa de algún contratiempo con la brilladora, además para solucionar estos
problemas se necesita de los técnicos eléctricos y mecánicos además del jefe de
38
FUENTE: http://www.rcm2-soporte.com/documentos/SOP-Articulos-RCM-20Nov-2009.pdf
88
mantenimiento para que pueda procesar la información obtenida y crear un enfoque

preventivo del equipo elegido.
Para poder verificar este plan se necesita realizar diferentes pruebas, y saber si falta
alguna información o si los datos procesados están correctos, además de comparar
lo obtenido con lo anteriormente fijado.
Finalmente se debe realizar los cambios respectivos y así ir mejorando el

mantenimiento del sistema, para controlar estos cambios se acude a la ayuda de los
indicadores de mantenimiento, los mismos que fueron citados en el literal 3.10.
4.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Tomando en cuenta los requerimientos desarrollados en la sección 4.2 se procede a

implementar la estrategia del mantenimiento preventivo.
Para el desarrollo e implantación del plan se utilizarán estrategias como registros de

control de mantenimiento citados en la sección 4.2.2.2 y la codificación de equipos
mencionada en la 4.2.2.3, porque son el punto de partida para la obtención de datos
iniciales en la implantación y control durante la vida útil del sistema, se requiere de la
intervención de operarios, técnicos y encargados del área para que esta etapa sea
exitosa.
Para la ejecución del plan la estrategia contempla realizar mantenimientos a tiempo

fijo debido a que se necesita preservar y tener disponible maquinaria confiable y
segura en el proceso productivo, evitando paros no programados, sin embargo por
las condiciones de operación de la empresa es necesario tomar en cuenta que
pueden existir mantenimientos programados a tiempo variable sin exceder la fecha
máxima del mantenimiento preventivo a tiempo fijo.
Mediante la utilización de herramientas como la Matriz de Priorización de Holmes y el

Diagrama de Pareto se determina que es prioritario desarrollar la estrategia de
mantenimiento en la máquina brilladora de ollas Sillem como se indica en la sección
4.2.1.
89
4.5.1. MÁQUINA BRILLADORA DE OLLAS SILLEM.
La máquina brilladora de ollas sirve para el acabado final e importante de las ollas de
presión, tanto de cierre interno de 6 litros de volumen, como de cierre externo de 4,
6, 8 y 10 litros de capacidad.
Esta máquina opera con la ayuda de cuatro cabezales para el brillado de las ollas y
de cinco brazos por el cual pasan las mismas, éstos van rotando de manera que van
por cada cabezal, realizando un brillado específico a la olla, comenzando por la parte
superior, la zona media, baja y finalmente un brillado general del utensilio. El brazo
sobrante es para poder acoplar la olla y luego de pasar por los cabezales de brillado
se la desmonta para dar paso a una nuevo ciclo de brillado. Como muestran las
vistas isométrica frontal y posterior respectivamente del equipo en la Fotografía No.
4. 1 y Fotografía No. 4. 2.
Brazo de
molde
Cabezal de
felpas
Fotografía No. 4. 1 Máquina brilladora de ollas Sillem (vista isométrica frontal)

90
Fotografía No. 4. 2 Máquina brilladora de ollas Sillem (vista posterior)
Se debe notar además que para el montaje de la olla la máquina tiene un sistema de
vacío que la sujeta evitando que ésta no resbale al momento de ser trabajada. Posee
también un sistema de extractor de viruta que la lleva la misma hacia un depósito.
UMCO S.A. posee un sistema de aire comprimido que alimenta a las máquinas que
lo necesitan.
En fin esta es una máquina compleja, de manera que el mantenimiento se dificulta

debido a los varios sistemas que maneja además de los años de servicio que tiene. A
continuación en la Tabla No. 4. 7 se indica las especificaciones técnicas de la misma.
Tabla No. 4. 7 Especificaciones técnicas de la brilladora de ollas Sillem
Especificaciones Técnicas
Equipo Brilladora
Código SILLEM
Marca SILLEM
Modelo 134 – 5S
Número de serie 841826
Año 1984
Volt / Hz 220 / 60
91
4.5.1.1 Funcionamiento y operación.
Los pasos para que la máquina brilladora de ollas Sillem pueda funcionar son los
siguientes:
1° Se debe accionar la válvula de paso de aire para el funcionamiento de los

sistemas neumáticos de la máquina.
2° Se activa el interruptor de los aspiradores de polvo que existen en cada cabezal

de felpas; como se indica en la Fotografía No. 4. 3.
Interruptor para
Válvula de accionar
paso de aire aspiradores
Fotografía No. 4. 3 Válvula de paso de aire y sistema eléctrico de encendido de aspiradora de polvo
3° En el tablero de potencia (Fotografía No. 4. 4) se acciona por medio de una

palanca de Interruptor General el paso de energía eléctrica (Fotografía No. 4. 5) al
momento de que existe este paso se enciende el indicador luminoso de color
amarillo.
92
Indicador
luminoso
amarillo
Palanca de
interrupción
general
Fotografía No. 4. 4 Tablero eléctrico
Fotografía No. 4. 5 Palanca de interrupción general
4° Después se activan 3 botones, para que comience a funcionar la brilladora, como

se indica en la Fotografía No. 4. 6.
93
Botones de
funcionamiento de
la brilladora
Fotografía No. 4. 6 Botones de funcionamiento de la brilladora
5° Posteriormente el operador de la máquina, verifica el movimiento de rotación de la

mesa, con la botonera que se encuentra junto a la brilladora, accionando el pulsador
verde (Fotografía No. 4. 7).
Activa el movimiento de
rotación
Pausa el movimiento
Apaga do de emergencia
de la brilladora
Fotografía No. 4. 7 Botonera de mando
6° Finalmente accionar los cuatro pulsadores (Fotografía No. 4. 8) de cada uno de

los cabezales de felpas para que éstos puedan rotar y comenzar con el proceso del
brillado.
94
Botones de funcionamiento de
los cabezales de felpas
Fotografía No. 4. 8 Botones de funcionamiento de felpas
Una vez terminado el proceso de encendido de la máquina el operario coloca la olla

en el primer brazo, presiona el pulsador de movimiento haciendo girar la mesa para
que ésta comience el proceso. Seguido, se pone otra olla en el brazo que continúa y
se pulsa nuevamente el botón para que avancen los brazos, este proceso se repite
tres veces más; de manera que a la sexta vez luego de que la primera olla ha
terminado el ciclo de brillado (ver fotografías del anexo 3), el usuario pisa el pedal
(Fotografía No. 4. 9) para desactivar la succión de vacío y da paso a que el brazo
empuje la olla soplándola y pueda salir fácilmente, para continuar el proceso.
Fotografía No. 4. 9 Pedal

95
4.5.1.2 Sistemas y componentes.
Para el funcionamiento de la máquina brilladora Sillem se necesita de 3 sistemas de

operación, que son los siguientes:
· Sistema Mecánico
· Sistema Eléctrico
· Sistema Neumático
4.5.1.2.1. Sistema mecánico.
Un sistema mecánico es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que

permiten producir, transmitir, regular o modificar movimiento. Cada operador cumple
una función específica dentro del sistema.39
El sistema mecánico de la máquina brilladora de ollas tiene los componentes que se

indican en la Figura No. 4. 1.
Sistema
Cabezales de Mesa de
Mecánico
felpas rotación
Brazos de
moldes
Figura No. 4. 1 Componentes del sistema mecánico.
39
FUENTE: www.educarchile.cl/medios/6122004143419.doc
96
· Cabezales de felpas: son cuatro y sirven para colocar las felpas que den el
brillado a las ollas, éstas giran a 3500 rpm en sentido anti horario, en la
Fotografía No. 4. 10 se muestra uno de los cuatro cabezales.
Fotografía No. 4. 10 Cabezales de felpas.
· Brazos de moldes: son cinco es en donde se colocan las ollas para ser
brilladas los mismos que giran a 100 rpm en sentido anti horario y contrario al
sentido de giro de las felpas. En la Fotografía No. 4. 11 se indica uno de los
brazos de molde.
97
Fotografía No. 4. 11 Brazos de molde.
· Tambor de rotación: sirve para el movimiento de toda la mesa de la máquina

el mismo que está accionado por un motor eléctrico de 5HP reduciendo la
velocidad mediante un sistema de engranajes, este es mostrado en la
Fotografía No. 4. 12
Fotografía No. 4. 12 Accionamiento del tambor de rotación.
4.5.1.2.2. Sistema eléctrico.
Un sistema eléctrico es un conjunto de componentes, que permiten generar, conducir

y recibir corriente eléctrica. Dependiendo de cómo estén dispuestos los elementos
dentro del o los circuitos, las fallas o daños causados serán variables. Un problema
en un componente puede producir una falla general, dañando un área extensa o una
falla local, sin interrumpir todo el sistema.40
El sistema eléctrico posee los componentes indicados en la Figura No. 4. 2.
40
FUENTE: www.educarchile.cl/medios/6122004143419.doc
98
Temporizadores Relés
Contactores
Sistema Variadores de
Eléctrico frecuencia
Motores Cableado
Figura No. 4. 2 Componentes del sistema eléctrico.

· Temporizadores: aparatos mediante los cuales, se regula la conexión ó
desconexión de un circuito eléctrico pasado un determinado tiempo desde que
se le dio dicha orden.41
· Relés:se activan o desactivan cuando el electroimán que forma parte del relé
es energizado con voltaje, éstos son los que permite la respuesta del
mecanismo, controlado su tiempo de cambio que está en el capacitor.42
· Contactores:es un componente electromecánico que tiene por objetivo
establecer o interrumpir el paso de corriente, ya sea en el circuito de potencia
o en el circuito de mando, tan pronto se energice la bobina.43
· Variadores de frecuencia:es un sistema para el control de la velocidad
rotacional de un motor de corriente alterna (AC) por medio del control de la
frecuencia de alimentación suministrada al motor. Un variador de frecuencia
es un caso especial de un variador de velocidad44
· Motores:es una máquina eléctrica que transforma esta energía en mecánica
por medio de interacciones electromagnéticas. Algunos motores eléctricos son
reversibles, transformando energía mecánica en energía eléctrica funcionando
así como generadores.
41
FUENTE: http://www.profesormolina.com.ar/electromec/temporizadores.htm
42
FUENTE: http://www.unicrom.com/Tut_relay.asp
43
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Contactor
44
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Variador_de_frecuencia
99
· Cableado: es el que conduce la energía eléctrica por todos los circuitos.
El circuito eléctrico de la máquina brilladora Sillem se muestra de forma esquemática

en el anexo 4.
4.5.1.2.3. Sistema neumático.
Un sistema neumático es aquel que posee la tecnología que emplea el aire

comprimido como modo de transmisión de la energía necesaria para mover y hacer
funcionar mecanismos. El aire es un material elástico y, por tanto al aplicarle una
fuerza se comprime, mantiene esta compresión y devuelve la energía acumulada
cuando se le permite expandirse, según dicta la ley de los gases ideales. La energía
neumática es el diferencial de presión de aire utilizado para provocar movimiento en
diferentes sistemas.45
Los componentes del sistema neumático se indican en la Figura No. 4. 3.
Sistema
Cabezales de Sujeción de la
Neumático
felpas olla
Pasta de Traba de la
brillado mesa
Figura No. 4. 3 Componentes del sistema neumático.
El sistema neumático de la máquina brilladora Sillem se muestra de forma

esquemática en el anexo 5.
45
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Neum%C3%A1tica
100
4.5.1.3. Codificación de sistemas, subsistemas y componentes.
La codificación requiere un estudio inicial de estructuración de la máquina, sus

sistemas, subsistemas y componentes. El código será el registro que identificará en
cada momento.
4.5.1.3.1. Sistema.
Para este caso la codificación del sistema será el mismo de la máquina:

Ejemplo:
Máquina brilladora de la línea de producción 1: Sillem
4.5.1.3.2. Subsistema.
Para el caso de los subsistemas, se han detectado 3 tipos diferentes de

funcionamiento de la máquina como se indica en la Tabla No. 4. 8.
46
Tabla No. 4. 8 Codificación de los sistemas de la máquina brilladora Sillem
Sistema Subsistema Código
Máquina Sistema Mecánico Sillem SM

Brilladora Sistema Eléctrico Sillem SE
Sillem Sistema Neumático Sillem SN
La codificación se muestra en la Figura No. 4. 4.
Figura No. 4. 4 Sistema de codificación de subsistemas de la máquina brilladora Sillem
46
FUENTE: Propia
101
Ejemplo:
Sillem SM Subsistema mecánico
Máquina brilladora
4.5.1.3.3. Componentes.
Para la máquina en estudio los componentes tendrán la siguiente codificación que se

indica en la Figura No. 4. 5.
Figura No. 4. 5 Sistema de codificación de componentes de la máquina brilladora Sillem
Ejemplo:
SM CF 01 Componente 01
Cabezal de felpas
Sistema Mecánico
Un ejemplo de codificación de los componentes del sistema mecánico de la máquina

brilladora Sillem, se realiza en la Tabla No. 4. 9.
102
47
Tabla No. 4. 9 Codificación de los componentes del sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem
Sistema Subsistema Componente Código

Cabezal de
SM CF 01
felpas
Sillem SM Brazo de
SM BM 01
moldes
Mesa de
SM MR 01
rotación
4.5.1.4. Diagrama de causa y efecto.
En la Figura No. 4. 6 se muestra el diagrama de Ishikawa para la máquina brilladora

Sillem, tomando en cuenta los criterios de la sección 3.8.3.
4.5.1.5. Árbol de fallos.
A continuación en la Figura No. 4. 7 se indica el árbol de fallos para el caso de la

máquina brilladora Sillem, el principal evento que podría ocurrir es que no gire uno o
varios de los brazos de moldes.
Los problemas principales que llevan a este evento son fallos mecánicos y eléctricos.
4.5.1.6. Análisis modal de falla y efecto (AMFE).
A partir de la Tabla No. 4. 10 hasta la Tabla No. 4. 19, se muestra el Análisis Modal
de Fallos y Efectos de la máquina brilladora Sillem.
47
FUENTE: Propia
103
48
Figura No. 4. 6 Diagrama Causa-Efecto de la máquina brilladora Sillem cuando no funciona
48
FUENTE: Propia
104
49
Figura No. 4. 7 Árbol de fallos para los brazos de molde de la brilladora de ollas Sillem
49
FUENTE: Propia
105
50
Tabla No. 4. 10 AMFE para el sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem.

Sección: Producción de Ollas de Presión Auditor:
Sistema: Brilladora Sillem Código: Sillem Hoja N°:
Subsistema: Mecánico Código: Sillem SM 1
Componente Condiciones
Modo de fallo Efectos de fallo Causas de fallo Estado
Código Nombre F D G IPR
Deslizamiento de Mecanismo del Desgaste 4 3 6 72 Normal
banda de transmisión sistema de rotación Mal montaje 1 3 6 18 Normal
de menor al 5% de su
Sistema Rotura 2 2 6 24 Normal
SMCF01 movimiento(3VX375) marcha 3500rpm
motriz
Rodamiento en mal Movimiento Desgaste abrasivo 2 8 6 96 Normal
estado, luego de defectuoso del Lubricante deficiente 1 8 6 48 Normal
50000horas de trabajo sistema motriz Mal montaje 1 8 6 48 Normal
Desgaste 2 3 4 24 Normal
Anillos de la felpa Desalineación de la
Mal montaje 2 3 4 24 Normal
aislados felpa más de 5mm
Cabezal de Rotura 1 3 4 12 Normal
SMCF02
felpa Desgaste 4 3 5 60 Normal
Porta-felpa no sujeta la Aislamiento de la
felpa felpa
Rotura 3 3 6 54 Normal
51
Tabla No. 4. 11 AMFE para el sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem. (Continuación)
50
FUENTE: Propia
106

Deslizamiento de Desgaste 6 3 5 90 Normal
Mecanismo del
banda de Mal montaje 1 3 5 15 Normal
sistema de motriz
transmisión de
menor al 5% de su
Sistema movimiento Rotura 5 3 5 75 Normal
SMBM01 marcha a 1800rpm
motriz (3VX250)
Movimiento Desgaste abrasivo 4 4 5 80 Normal
Rodamiento en mal
defectuoso del Lubricante deficiente 3 5 5 75 Normal
estado
sistema motriz Mal montaje 2 4 5 40 Normal
Fallo
Suciedad del ambiente 5 7 6 210
potencial
Reductor de Existe un juego Vibración excesiva 6 3 6 108 Normal
SMBM02 Corona desgastada
velocidad mayor a 3° Lubricación incorrecta 2 6 6 72 Normal
Mal diseño 3 4 6 72 Normal
Mal ensamblaje 2 7 6 84 Normal
51
FUENTE: Propia
107
52

| Subsistema: Mecánico Código: Sillem SM 3
Fallo
Suciedad del ambiente 3 7 6 126
potencial
Tornillo sin fin Existe un juego Vibración excesiva 5 3 6 90 Normal
desgastado mayor a 3° Lubricación incorrecta 3 6 5 90 Normal
Mal diseño 3 4 6 72 Normal
Mal ensamblaje 1 7 6 42 Normal
Reductor de Movimiento Suciedad del ambiente 5 7 5 175
SMBM02 Rodamientos
velocidad defectuoso del Fallo
(16007 y/o 7203)x2 Lubricante deficiente 2 7 5 70
reductor de potencial
desgastado
velocidad Mal montaje 2 7 5 70 Normal
Desgaste abrasivo 4 7 3 84 Normal
Retenedores (30-
Escape del Mala elección del
18-8)x2 en mal 1 7 3 21 Normal
lubricante repuesto
estado
52
FUENTE: Propia
108
53

No funciona el
Eje desgastado Suciedad del ambiente 1 7 6 42 Normal
Sistema de brazo de molde
transmisión Fallo
SMBM03 Rodamientos (6210 Suciedad del ambiente 4 8 6 192
de Movimiento potencial
y/o 3210)
movimiento defectuoso del eje Lubricante deficiente 2 8 6 96 Normal
desgastados
Brida de acople Mal ensamblaje 2 2 4 16 Normal
Acople de incapaz de Vibración del
SMBM04
molde sujetarse al eje de sistema Pernos desgastados 3 2 6 36 Normal
movimiento
53
FUENTE: Propia
109
54
Tabla No. 4. 14 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem.

Subsistema: Eléctrico Código: Sillem SE 1
Fallo
Desgastado 4 5 7 140
potencial
No recibe señal del
No censa el ciclo La mesa gira sin 2 5 7 70 Normal
relé
de brillado parar o no gira
Fallo
Descalibrado 4 5 7 140
potencial
SETE01 Temporizadores Suciedad del tablero 7 2 7 98 Normal
Descalibrado 2 5 7 70 Normal
No organiza el Fallo del relé 3 4 7 84 Normal
La pistola de la
intervalo de
pasta dispara No recibe señal del
disparo de pasta 2 5 7 70 Normal
indefinidamente relé
brilladora
Suciedad del tablero 7 2 7 98 Normal
54
FUENTE: Propia
110
55
Tabla No. 4. 15 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem. (Continuación)

No es activado por el Fallo
4 7 7 196
temporizador potencial
Fallo
No permite el La mesa gira sin Desgastado 4 6 7 168
potencial
cambio de ciclo parar o no gira
Sobrecarga 3 4 7 84 Normal
Fallo
SERE01 Relés Descalibrado 4 5 7 140
potencial
No es activado por el
2 4 7 56 Normal
No activa el motor temporizador
No giran las
del cabezal de Sobrecarga 3 4 7 84 Normal
felpas
felpa Descalibrado 2 5 7 70 Normal
Desgastado 2 5 7 70 Normal
55
FUENTE: Propia
111
56
Tabla No. 4. 16 AMFE para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem. (Continuación)

Se disparan los relés Fallo
3 6 7 126
No funcionan los térmicos potencial
motores de los Fallo
Contactor no abre Descalibrado 3 6 7 126
SECO01 Contactores brazos de moldes potencial
ni cierra circuitos
ni cabezales de Sobrecarga 3 4 7 84 Normal
felpas Vibración del sistema 6 2 7 84 Normal
Suciedad del tablero 7 2 7 98 Normal
Variadores de No se pueden
SEVF01 No gira la mesa Suciedad del tablero 8 4 3 96 Normal
frecuencia brillar las ollas
Giran a menos Tensión fuera del
Motores Mal estado de 2 6 6 72 Normal
SEMT01 del 50% de su rango de trabajo
Eléctricos motores
capacidad Suciedad del tablero 8 2 6 96 Normal
Cables en mal Posibilidad de Deterioro 3 5 2 30 Normal
SECA01 Cableado
estado accidentes Malas conexiones 2 3 2 12 Normal
56
FUENTE: Propia
112
57
Tabla No. 4. 17 AMFE para el sistema neumático de la máquina Brilladora Sillem.

Subsistema: Neumático Código: Sillem SN 1
Cristalización de los
2 6 6 72 Normal
empaques del cilindro
Mal funcionamiento de Fallo
4 5 6 120
electroválvulas potencial
Cilindro No se realiza un
SNCN01 No se mueve Mala lubricación 2 5 6 60 Normal
neumático correcto brillado
Suciedad del ambiente 8 2 6 96 Normal
Empaques desgastados 2 6 6 72 Normal
Oxidación 1 6 6 36 Normal
No llega aire limpio 3 5 6 90 Normal
57
FUENTE: Propia
113
58
Tabla No. 4. 18 AMFE para el sistema neumático de la máquina brilladora Sillem.

Deterioro de elementos Fallo
4 8 5 160
internos potencial
Mala lubricación 2 6 5 60 Normal
Electro No se mueve el Fallo
SNEV01 Mal funcionamiento Descalibrado 4 7 5 140
válvulas cilindro neumático potencial
Sobrecarga 3 4 5 60
Suciedad 8 2 5 80 Normal
Elevado Filtros en mal estado 2 6 5 60 Normal
insuficiente de
Reguladores Baja la eficiencia
SNRP01 presión para
de presión de la máquina Falta de lubricación 2 4 5 40 Normal
transportar aire
comprimido
58
FUENTE: Propia
114
59
Tabla No. 4. 19 AMFE para el sistema neumático de la máquina brilladora Sillem. (Continuación)

Cristalización 4 3 6 72 Normal
Baja de eficiencia
Caída de un elemento
SNMA01 Mangueras Fugas de aire en el proceso de 1 3 6 18 Normal
cortante
brillado
Mal No acciona el Suciedad 8 3 4 96 Normal
SNVA01 Válvulas
Funcionamiento sistema de vacío Descalibrado 4 4 4 64 Normal
Suciedad de los Fallo
Sistema de No existe la 6 4 6 144
SNSV01 Mal funcionamiento conductos potencial
vacío suficiente succión
59
FUENTE: Propia
115
4.5.1.7. Cuadros de correctivos.
Luego de hechos los cuados AMFE, se debe observar los índices de prioridad y
riesgos (IPR), y aquellos que tengan un índice mayor 100 puntos deberán realizarse
un correctivo para los mismos.
De manera que con algunas acciones correctivas, se le puede reducir al IPR de los
modos de fallos seleccionados, así solucionando los inconvenientes encontrados.
Siempre hay que tener en cuenta la eficiencia del proceso y la reducción de costos.
Desde la Tabla No. 4. 20 a la Tabla No. 4. 22 se indican los cuadros correctivos para
la Máquina Brilladora de Ollas Sillem.
4.5.1.8. Actividades de mantenimiento.
Las actividades de mantenimiento constituyen una lista de acciones a ejecutar sobre

cada equipo, la descripción generalizada de la actividad a realizar, el tipo y cantidad
de personal involucrado en la ejecución, la frecuencia con que debe realizarse la
acción y el tiempo necesario para realizar la actividad, estableciendo de forma
paralela una lista de equipos, instrumentos, herramientas, materiales y repuestos
necesarios para la ejecución de dicha actividad
Este instrumento tiende a eliminar al hombre indispensable en la organización del

mantenimiento; además, se evitan pérdidas de tiempo por desconocimiento del
procedimiento de ejecución de cualquier acción.
Las actividades de mantenimiento se indican desde la Tabla No. 4. 23 hasta la Tabla

No. 4. 30
116
60
Tabla No. 4. 20 Cuadro de correctivos para el sistema mecánico de la máquina brilladora Sillem.
AMFE, ACCIONES CORRECTIVAS

Sección: Producción de Ollas de Presión Hoja N°:
Sistema: Brilladora Sillem Código: Sillem
1
Subsistema: Mecánico Código: Sillem SM
Componente Acciones Correctivas

Modo Causa Acción Correctiva Estado
Suciedad del Limpieza diaria del área
4 4 6 80 Normal
Corona desgastada ambiente circundante del equipo
Reductor de
SMBM02 Vibración excesiva Rediseño del sistema 4 3 6 72 Normal
velocidad
Tornillo sin fin Suciedad del Limpieza diaria del área
2 4 6 40 Normal
desgastado ambiente circundante del equipo
Reductor de Rodamientos Suciedad del Limpieza diaria del área
SMBM02 3 6 6 72 Normal
velocidad desgastados ambiente circundante del equipo
Sistema de
transmisión Rodamientos Suciedad del Limpieza diaria del área
SMBM03 2 6 6 60 Normal
de desgastados ambiente circundante del equipo
movimiento
60
FUENTE: Propia
117
61
Tabla No. 4. 21 Cuadro de correctivos para el sistema eléctrico de la máquina brilladora Sillem.

Acciones
Componente
Modo Causa Acción Correctiva Correctivas Estado
Descalibrado Programar su uso 2 5 7 70 Normal
No censa el ciclo de
SETE01 Temporizadores Realizar cambios
brillado Desgastado 3 4 7 84 Normal
periódicos
No es activado por Rediseñar el tablero
2 4 7 56 Normal
el temporizador eléctrico
No permite el
SERE01 Relés Descalibrado Programar su uso 2 6 7 84 Normal
cambio de ciclo
Realizar cambios
Desgastado 2 5 7 70 Normal
periódicos
Se disparan los Rediseñar el sistema
2 3 7 42 Normal
Contactor no abre ni relés térmicos eléctrico
SECO01 Contactores
cierra circuitos Realizar cambios
Obsoleto 2 4 7 56 Normal
periódicos
61
FUENTE: Propia
118
62
Tabla No. 4. 22 Cuadro de correctivos para el sistema neumático de la máquina brilladora Sillem.

Acciones
Componente
Modo Causa Acción Correctiva Correctivas Estado
Cilindro Mal funcionamiento Mantenimiento de
SNCN01 No se mueve 3 4 6 72 Normal
neumático de electroválvulas elementos
Deterioro de
Revisión de electroválvulas 3 6 5 90 Normal
elementos internos
SNEV01 Electroválvulas Mal funcionamiento
Cambio periódico de la
Obsolescencia 3 6 5 90 Normal
electroválvula
Sistema de Suciedad de los
SNSV01 Mal funcionamiento Limpieza periódica 4 3 6 72 Normal
vacío conductos
62
FUENTE: Propia
119
63
Tabla No. 4. 23 Actividades de mantenimiento, cambio de bandas de transmisión.
63
FUENTE: Propia
120
64
Tabla No. 4. 24 Actividades de mantenimiento, mantenimiento brazo de molde.
64
FUENTE: Propia
121
65
Tabla No. 4. 25 Actividades de mantenimiento, mantenimiento brazo de molde (continuación).
65
FUENTE: Propia
122
66
Tabla No. 4. 26 Actividades de mantenimiento, mantenimiento relés y temporizadores.
66
FUENTE: Propia
123
67
Tabla No. 4. 27 Actividades de mantenimiento, motores y contactores.
67
FUENTE: Propia
124
68
Tabla No. 4. 28 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío.
68
FUENTE: Propia
125
69
Tabla No. 4. 29 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío (continuación).
69
FUENTE: Propia
126
70
Tabla No. 4. 30 Actividades de mantenimiento, sistema de vacío (continuación).
70
FUENTE: Propia
127
4.5.1.9. Plan de mantenimiento para la máquina brilladora Sillem.

En la Tabla No. 4. 31 y Tabla No. 4. 32 se indica la programación anual del
plan de mantenimiento para la máquina brilladora de ollas Sillem.
Tabla No. 4. 31 Plan de mantenimiento para la máquina brilladora de ollas SILLEM
PLAN DE MANTENIMIENTO PARA LA MÁQUINA BRILLADORA DE

OLLAS SILLEM
Enero Responsable
1 Cambio de bandas de transmisión del cabezal de felpas 1 Mecánico
Febrero Responsable
1 Cambio de corona, rodamientos y banda del brazo de moldes 2 Mecánico
Marzo Responsable
1 Revisión de funcionamiento de motores y contactores Eléctrico
2 Revisión de funcionamiento de temporizadores y relés Eléctrico
Abril Responsable
Mayo Responsable
Junio Responsable
1 Revisión de funcionamiento de fusibles Eléctrico
2 Realizar una limpieza neumática del sistema Mecánicos
128
Tabla No. 4. 32 Plan de mantenimiento para la máquina brilladora de ollas SILLEM (continuación)
Julio Responsable
Agosto Responsable
Septiembre Responsable
Octubre Responsable
Noviembre Responsable
Diciembre Responsable
4 Revisión de funcionamiento de fusibles Eléctrico
5 Realizar una limpieza neumática del sistema Mecánicos
4.5.1.10. Indicadores de mantenimiento.

Como se señaló en el literal 3.10.1 se utilizarán los siguientes indicadores de
mantenimiento, los cuales fueron analizados en un lapso de tiempo de los
meses de mayo a julio del 2011, considerando que la máquina trabaja 8 horas
diarias de lunes a sábado. Las variables a considerar son tomadas de las
órdenes de trabajo para mantenimiento que se muestran en el anexo 6 Para
ello se tienen los datos mostrados en la Tabla No. 4. 33.
129
Tabla No. 4. 33 Datos tomados para obtener los indicadores de mantenimiento.
Variables a considerar Unidad MAYO JUNIO JULIO

Hrs. totales analizadas horas 208 208 216
Cantidad de averías unidad 4 2 3
Hrs. paro por avería horas 9,5 10 4
Con los datos de la Tabla No. 4. 33 se procede a determinar los valores de los
indicadores de gestión del mantenimiento.
4.5.1.10.1. Tiempo medio entre fallas. (TMEF)
‫ݎ݁݌݈݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬À‫݋݀ܽݖ݈݅ܽ݊ܽ݋݌݉݁݅ݐ݁݀݋݀݋‬
ܶ‫ ܨܧܯ‬ൌ
‫ݎ݁ݒܽ݁݀݀ܽ݀݅ݐ݊ܽܥ‬Àܽ‫ݏ‬
ܶ‫ ݋ݕܽ݉ܨܧܯ‬ൌ ͷʹ
ܶ‫ ݋݅݊ݑ݆ܨܧܯ‬ൌ ͳͲͶ
ܶ‫ ݋݈݅ݑ݆ܨܧܯ‬ൌ ͹ʹ
Este indicador muestra que en el mes de junio ha habido menos averías pues
el tiempo medio entre fallos es alto, mientras que en mayo existieron más
averías. Haciendo un cálculo promedio de TMEF durante los 3 meses la
máquina estudiada se ha paralizado cada 72 horas es decir cada 9,5 días, lo
que hace imprescindible programar mantenimientos preventivos cada 9 días o
revisiones en un período menor. Mientras mayor sea la cantidad de datos más
precisa se puede dar una predicción del tiempo necesario para realizar un
mantenimiento preventivo.
130
4.5.1.10.2. Tiempo medio para reparar (TMPR)
‫ݎ݁ݒܽݎ݋݌݋ݎܽ݌݁݀ݏܽݎ݋݄݁݀݀ܽ݀݅ݐ݊ܽܥ‬Àܽ‫ݏ‬
ܶ‫ ܴܲܯ‬ൌ
‫ݎ݁ݒܽ݁݀݀ܽ݀݅ݐ݊ܽܥ‬Àܽ‫ݏ‬
ܶ‫ ݋ݕܴܽ݉ܲܯ‬ൌ ʹǡ͵ͺ
ܶ‫ ݋݅݊ݑ݆ܴܲܯ‬ൌ ͷ
ܶ‫ ݋݈݅ݑ݆ܴܲܯ‬ൌ ͳǡ͵
En el mes de julio del presente año los daños producidos han sido reparados lo
más pronto posible. En cambio en junio aunque las averías fueron apenas dos,
se tuvo mucha dificultad para ser reparadas, es por eso que el valor del tiempo
medio para reparar es alto.
La limitación de este indicador está sujeto a que si no se tiene una gran

cantidad de datos no presenta un valor de comparación y referencia en cuanto
al tiempo medio que se demora el técnico en realidad en corregir una avería.
De la experiencia adquirida debe ser una cantidad mayor a veinte datos debido
al número de días laborados en un mes. Lo ideal es que este indicador cada
vez se vaya reduciendo de manera que se acerque a cero, esto indicaría que
existe mayor eficiencia en la corrección de averías.
4.5.1.10. 3. Disponibilidad.
‫ ݋ݐ݊݁݅݉ܽ݊݋݅ܿ݊ݑ݂݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏݎܪ‬െ ‫݋ݐݐ݉ݎ݋݌ܽ݀ܽݎܽ݌݁݀ݏݎܪ‬
‫ ܦܣܦܫܮܫܤܫܱܰܲܵܫܦ‬ൌ ‫ͲͲͳ כ‬Ψ
‫݋ݐ݊݁݅݉ܽ݊݋݅ܿ݊ݑ݂݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬
Este indicador es aplicable para líneas de producción en las que la parada de

una máquina supone la paralización de toda la línea, no solo de una máquina
como es la analizada en este proyecto, calculando la disponibilidad de cada
una de las líneas, y después calcular la media aritmética para obtener la
disponibilidad total de la planta.
El cálculo de la disponibilidad de un solo equipo no aporta ninguna información

valiosa dentro del sistema productivo.
131
4.5.1.10.4. Índice de mantenimiento programado.
‫݋݀ܽ݉ܽݎ݃݋ݎ݌݋ݐ݊݁݅݉݅݊݁ݐ݊ܽ݉ܽݏܽ݀ܽܿ݅݀݁݀ݏܽݎ݋ܪ‬
‫ ܲܯܫ‬ൌ ‫ͲͲͳ כ‬Ψ
‫݋ݐ݊݁݅݉݅݊݁ݐ݊ܽ݉݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬
Debido a que la planta no realiza mantenimiento programado este debe

implementarse según las recomendaciones de este proyecto de titulación y con
datos de al menos seis meses y preferiblemente de un año realizar el cálculo
de este índice. Al tener tiempos menores se corre el riesgo de obtener valores
que no den un resultado significativo de lo que está ocurriendo en la realidad.
Con el pasar del tiempo de realizar mantenimiento programado este índice

tenderá al 100%, lo cual es lo ideal.
4.5.1.10.5. Índice de mantenimiento correctivo.
‫݋ݒ݅ݐܿ݁ݎݎ݋ܿ݋ݐ݊݁݅݉݅݊݁ݐ݊ܽ݉ܽݏܽ݀ܽܿ݅݀݁݀ݏܽݎ݋ܪ‬
‫ ܥܯܫ‬ൌ ‫ͲͲͳ כ‬Ψ
‫݋ݐ݊݁݅݉݅݊݁ݐ݊ܽ݉݁݀ݏ݈݁ܽݐ݋ݐݏܽݎ݋ܪ‬
Como se indicó en el ítem anterior no se programó ningún tipo de

mantenimiento por lo tanto este índice es calculado y se lo hará cuando se
tengan datos de mantenimiento de al menos seis meses.
Lo contrario que con el índice anterior, el IMC debe tender a cero, de esta
forma se evitaría al máximo el mantenimiento correctivo.
132
4.5.1.10.6. Resultados de indicadores de mantenimiento.
La Tabla No. 4. 34 muestra un resumen de resultados tomando en cuenta los

principales indicadores de mantenimiento analizados en la máquina Sillem.
Tabla No. 4. 34 Resumen de resultados de indicadores de mantenimiento para la brilladora Sillem
INDICADOR DE MANTENIMIENTO MAYO JUNIO JULIO
Tiempo medio entre fallas (TMEF) [horas] 52 104 72

Tiempo medio para reparar (TMPR) [horas/avería] 2,38 5 1,3
Disponibilidad (rango 0 a 1) [%] Aplicable para líneas de producción
Índice de mantenimiento programado (IMP) [%] Aplicables para periodos
Índice de mantenimiento correctivo (IMC) [%] mayores a 6 meses
En general la tabla indica que en junio ha habido menos fallos, pero sin
embargo en este mismo mes existe un tiempo medio para reparar bastante
alto, esto se debió a que no existieron los repuestos ni el personal a disposición
inmediata, mientras que en julio el TMPR es bajo este es porque fueron daños
menores que se los reparó en poco tiempo.
133
CAPÍTULO 5
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
5.1 COSTOS E INGRESOS POR PRODUCCIÓN.
Para hacer un análisis costo beneficio, se realizará el cálculo estimado de los

costos que influyen en el mantenimiento de la máquina analizada comparando
entre los costos de depreciación e inversión en mantenimiento, así como los
ingresos en función del volumen de producción anual de la línea a la que
pertenece la brilladora de ollas Sillem.
5.1.1. Costo de mantenimiento.
En la Tabla No. 5. 1 se muestra el listado de repuestos que se utilizarán en un

año de mantenimiento de la máquina brilladora de ollas Sillem, con sus
respectivos costos, según el anexo 7.
Tabla No. 5. 1 Costo anual de repuestos para la máquina brilladora de ollas Sillem
COSTO COSTO
CANTIDAD
ÍTEM NOMBRE TIPO PROVEEDOR UNIDAD UNITARIO TOTAL
POR AÑO
[USD] [USD]
1 Rodamiento 16007 Tecniruliman 12 U 11,21 134,52
2 Rodamiento 7203 B Tecniruliman 12 U 17,64 211,68
3 Corona&Tornillo SF ---- G. Cuichán 6 U 420,00 2520,00
4 Retenedor 35x47x7 Tecniruliman 12 U 1,60 19,20
5 Rodamiento 3210 2Z Tecniruliman 5 U 63,52 317,60
6 Rodamiento 6210 2Z Tecniruliman 5 U 19,20 96,00
7 Banda de Transmisión 3 VX 250 Batra 6 U 4,57 27,42
8 Banda de Transmisión 3 VX 375 Batra 20 U 8,10 162,00
9 Tuercas de broce ---- S. Chicaiza 8 U 50,00 400,00
10 Fusibles y portafusibles 8A 10x40 Maelin 8 U 12,00 96,00
11 Aceite SAE 10W40 RJ 2000 26 L 1,30 33,80
Elementos varios
válvulas neumáticas
12 relés ---- varios 1 G 125,00 125,00
contactores
cables
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO ANUAL [USD] 4640,41
134
En la Tabla No. 5. 1, se obtiene el costo anual de mantenimiento que es de

4640,41 USD, detallando la cantidad de repuestos la misma que fue
determinada en base a la experiencia del personal del departamento de
mantenimiento de UMCO S.A. y sustentando también con los informes de
actividades presentados en el anexo 6.
En la Tabla No. 5. 2 se indica el costo anual de mano de obra que se utilizará

para dar mantenimiento a la máquina brilladora Sillem, se toma en cuenta el
tiempo utilizado en el equipo, resultando un costo de 1254,70 USD
correspondiente al 2,48% del costo total del personal de la planta destinado
para las labores de mantenimiento.
Tabla No. 5. 2 Costo anual de mano de obra para la máquina brilladora de ollas Sillem
COSTO
HORAS DE
VALOR ANUAL DE
TRABAJO
SUELDO DÉCIMO DÉCIMO APORTE MENSUAL M. O. M. O.
VACACIONES MENSUAL
CARGO MENSUAL TERCERO CUARTO PATRONAL DEPARTAMENTO EN LA
[USD] MÁQUINA
[USD] [USD] [USD] [USD] DE MTTO MÁQUINA
BRILLADORA
[USD] BRILLADORA
[USD]
[USD]
Jefe de mtto. 1200 100,00 22,00 50,00 145,80 1517,80 4,00 455,34
Ayudante 500 41,67 22,00 20,83 60,75 645,25 4,00 193,58
Técnico
350 29,17 22,00 14,58 42,53 458,28 5,83 200,38
mecánico
Ayudante
280 23,33 22,00 11,67 34,02 371,02 5,83 162,23
mecánico
Técnico
350 29,17 22,00 14,58 42,53 458,28 2,00 68,74
eléctrico
Ayudante
280 23,33 22,00 11,67 34,02 371,02 2,00 55,65
eléctrico
Limpieza 300 25,00 22,00 12,50 36,45 395,95 4,00 118,79
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA ANUAL [USD] 1254,70

135
El costo total anual de mantenimiento para la máquina es de 5895,11 USD, valor que
resulta del costo de los repuestos más el costo de la mano de obra.
5.1.2. Producción anual.
Según el departamento de producción por año se logra alrededor de 200 000 ollas
en la Línea de Producción 1 de UMCO S.A., y el costo promedio de cada olla
fabricada es de aproximadamente 20 USD, por lo tanto el costo de producción anual
en esta línea es de:
ʹͲͲͲͲͲ ‫ Ͳʹ כ‬ൌ ͶͲͲͲͲͲͲܷܵ‫ܦ‬
Cuatro millones de dólares, para lo cual de esa cantidad se debe destinar 5895,11
USD; que es aproximadamente el 0,15% del costo de producción.
5.1.3. Valor unitario por mantenimiento.
Por mantenimiento de la máquina brilladora de ollas Sillem, el costo de producción

unitario se incrementará en:
ܿ‫ܽ݊ݑ݊݁݋ݐ݊݁݅݉݅݊݁ݐ݈݊ܽ݉݁݀ܽݐ݋ݐ݋ݐݏ݋‬Ó‫݋‬
ൌ ‫݋ݐܿݑ݀݋ݎ݌ܽ݀ܽܿ݊݁ݎܽ݃݁ݎ݃ܽܽݎ݋݈ܽݒ‬
ܿܽ݊‫ܽ݊ݑ݊݁ݏܽ݀݅ܿݑ݀݋ݎ݌ݏ݈݈ܽ݋݁݀݀ܽ݀݅ݐ‬Ó‫݋‬
ͷͺͻͷǡͳͳ
ൌ ͲǡͲʹͻͶ͹͸ܷܵ‫ܦ‬
ʹͲͲͲͲͲ
Este valor y todos los correspondientes a cada una de las máquinas hacen un rubro
general de costo por mantenimiento el mismo que es cargado al costo de producción
y sobre este se agregan los costos administrativos y la utilidad sacando el precio de
venta al público, es decir el mantenimiento es pagado por el consumidor final,
dándose la recuperación inmediata de la inversión.
136
5.1.4. Depreciación de maquinaria.
El costo de la máquina brilladora de ollas Sillem nueva es de 226000 USD, se

considera de acuerdo a las normas internacionales de información financiera (NIIF)
que los equipos de este tipo se deprecian en 10 años. El equipo analizado tiene 27
años, entonces ya está devaluado por completo. El valor de salvamento se considera
que es de 50000 USD. La Tabla No. 5. 3 muestra la depreciación anual de esta
máquina mediante el método de línea recta.
Tabla No. 5. 3 Depreciación de la máquina brilladora de ollas Sillem nueva
TABLA DE DEPRECIACIÓN
DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN VALOR EN
AÑOS
ANUAL ACUMULADA LIBROS
0 0,00 0,00 226000,00
1 17600,00 17600,00 208400,00
2 17600,00 35200,00 190800,00
3 17600,00 52800,00 173200,00
4 17600,00 70400,00 155600,00
5 17600,00 88000,00 138000,00
6 17600,00 105600,00 120400,00
7 17600,00 123200,00 102800,00
8 17600,00 140800,00 85200,00
9 17600,00 158400,00 67600,00
10 17600,00 176000,00 50000,00
ʹʹ͸ͲͲͲ െ ͷͲͲͲͲ
݀݁‫ܽݎ݋݌݊×݅ܿܽ݅ܿ݁ݎ݌‬Ó‫ ݋‬ൌ
ͳͲ
݀݁‫ܽݎ݋݌݊×݅ܿܽ݅ܿ݁ݎ݌‬Ó‫ ݋‬ൌ ͳ͹͸ͲͲܷܵ‫ܦ‬

137
5.2 COSTO BENEFICIO.
El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:
· Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en

el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como
evaluación de proyectos; o
· Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza

inherente a toda acción humana.
Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un

peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de
una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable.
El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los

mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia
técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos
pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste
son exitosos, caso contrario fracasan.71
Los beneficios obtenidos al realizar el mantenimiento preventivo principalmente son

económicos pues se logra alargar la vida útil de la maquinaria, se puede notar que la
depreciación anual es de 17600 USD es decir que por cada año de funcionamiento
adicional a su vida útil en buenas condiciones la empresa percibe este valor.
Además la disponibilidad de la línea de producción cada vez será mayor evitando

pérdidas, por ejemplo en un día que esta máquina no funcione se dejaría de producir
alrededor de 770 ollas lo cual sacrifica un ingreso de 15400 USD más la utilidad del
35% es decir 20790 USD, que es un valor muy superior al valor anual invertido en
mantenimiento preventivo en esta máquina.
Por lo tanto con un día producido se obtendrá utilidades en esta línea de producción
de 5390 USD aproximadamente.
71
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_coste-beneficio
138
CAPÍTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES.
· Se ha desarrollado un plan de mantenimiento preventivo y se ha planificado

las actividades para su implementación en la Planta de Producción de UMCO
S.A. cumpliendo con los objetivos del proyecto.
· Se analizó los datos históricos de averías de los equipos, luego de un estudio

a través de los métodos Diagrama de Pareto y Matriz de Priorización de
Holmes, se determinó el equipo crítico resultando ser la máquina brilladora de
ollas Sillem.
· En la recopilación de datos no se pudo obtener alguna información de varios

sistemas de la máquina como catálogos, planos; dificultando el desarrollo del
proyecto. Pero con ayuda de la experiencia de los técnicos y operarios, se
obtuvo la información necesaria para el avance del plan mediante la creación
de las órdenes de trabajo.
· La máquina brilladora de ollas Sillem es la que presenta mayores fallas debido

a la variedad de sistemas que posee y su tiempo de servicio, ocasionando así
retrasos intempestivos de producción, y pérdidas para la empresa.
· Es posible la disminución de fallos con una adecuada ejecución del plan de

mantenimiento mediante el continuo control y análisis de los indicadores de
gestión de mantenimiento para la posterior ejecución de medidas de
preventivas.
139
· El plan de mantenimiento desarrollado en la máquina brilladora de ollas Sillem

muestra el ejemplo práctico para aplicar a toda la maquinaria y líneas de
producción de la Planta de Producción de la Empresa UMCO S.A.
· UMCO S.A. es la única empresa ecuatoriana que se dedica a la fabricación de

utensilios de cocina en aluminio con procesos de laminado, repujado,
embutido, corte, pulido, brillado y remachado, utilizando métodos manuales,
mecánicos y automáticos.
· La empresa UMCO S.A. abarca una gran parte del mercado nacional además
de ser un gran competidor en los mercados internacionales, sin embargo es
necesario trabajar en la implementación de planes de mantenimiento para
eliminar excesivas pérdidas por paros intempestivos y detectar si los equipos
han cumplido con su vida útil lo cual permite analizar el beneficio de la
adquisición de nuevos equipos que den una mayor productividad con menor
costo, además de un nuevo espacio que permita una mejor distribución de la
planta.
· La empresa realiza mantenimiento correctivo en la mayor parte de las

intervenciones y rara vez preventivo a tiempo variable, dependiendo si la
máquina entra en periodo de pausa de producción.
· Es posible la reducción de paros inesperados y la mejora de producción

mediante el control de la existencia de repuestos en bodega y del personal de
mantenimiento, con la ayuda de un software especializado para este fin, el
mismo que permita detallar las existencias de repuestos, el trabajo de cada
técnico, los tiempos y sistemas en los cuales deben intervenir.
140
· La disponibilidad no es aplicable como índice de mantenimiento en equipos

aislados, sino para líneas de producción y el objetivo del indicador es sacar la
disponibilidad total de la planta, por lo cual será adecuado calcularlo cuando
se ejecuten planes de mantenimiento en todas las líneas de producción,
cuando se tengan estos datos y en períodos de tiempos mayores a seis
meses solo ahí es adecuado calcular este indicador.
· Para analizar el mantenimiento realizado en una planta se debe hacer

calculando los indicadores en períodos de tiempos semestrales como mínimo,
lo más adecuado es anualmente, para tener valores que permitan interpretar
lo que está sucediendo en la realidad.
· El beneficio al realizar un mantenimiento programado es excede por mucho al

costo de inversión pues a más de obtener la producción estable que permite
maximizar la utilidad en el tiempo, también permite alargar la vida útil de los
equipos obteniendo ingresos adicionales por ajustes de depreciación de
maquinaria.
141
6.2 RECOMENDACIONES.
· Se recomienda implantar el presente plan de mantenimiento para lograr una

mejora continua, de manera que se aumenta la vida útil de los equipos y
sistemas, obteniendo una mejor producción.
· Capacitar al personal continuamente para afrontar emergencias de

mantenimiento, así los técnicos y operarios podrán resolver los inconvenientes
de forma eficiente, pues de ellos también depende la conservación en buen
estado de la maquinaria ya que los procesos y sistemas van mejorando a día
tras día.
· Crear un registro adecuado de fallos de los equipos, para poder realizar un

estudio de repuestos empleados, tiempo de arreglo, herramientas utilizadas,
personal que intervino, causas y consecuencias del fallo, entre otros.
· Se recomienda que para hacer cualquier trabajo de mantenimiento llene una

bitácora de trabajo de tal forma que el encargado de la gestión
necesariamente sea informado registrando la avería y los sucesos acaecidos
para el posterior análisis y realización de la gestión de mantenimiento
preventivo mediante las herramientas como el árbol de fallos y diagramas
causa efecto.
· Crear un departamento exclusivo de mantenimiento, anexando a este las

áreas de lubricación, eléctrica, mecánica y limpieza, además de dotar de
equipo especializado (cámara termográfica, medidor de vibración y ruido) para
su gestión.
142
· Utilizar el equipo de seguridad industrial el momento de realizar

mantenimiento y herramientas adecuadas para evitar daños a la maquinaria el
momento de la intervención.
· Se recomienda el control de las existencias de repuestos en bodega así como

del personal técnico con la ayuda de la programación del mantenimiento.
· Realizar una limpieza diaria en las áreas de pulido y brillado de ollas, pues
existe excesiva suciedad lo que conlleva a un mayor desgaste abrasivo de
partes siendo perceptible la vibración de las máquinas.
· Proveer la apertura y proponer la creación de normativas de mantenimiento a

nivel industrial de tal forma que se instituya en el País, de manera que se
estandarice los procesos de manutención así como el continuo mejoramiento
y aplicación de las herramientas para este fin.
· Se recomienda que a futuro se desarrolle los indicadores de desempeño

operativo y de mantenimiento mediante proyectos de titulación por separados
y tomando en cuenta el tiempo requerido para la recolección de datos de las
líneas de producción.
143
BIBLIOGRAFÍA
1) TORRES, L.; Mantenimiento su Implementación y Gestión; segunda edición;
Universitas: Argentina; 2005.
2) JÁCOME, Luis Fernando; Ingeniería de Mantenimiento, septiembre 2010
3) RENOVETEC; Ingeniería de mantenimiento; Técnicas avanzadas de gestión

del mantenimiento industrial.
4) UNIDAD DE POSTGRADOS DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

MECÁNICA, Terceras Jornadas Internacionales de Mantenimiento y
Mejoramiento Empresarial, EPN; 2008.
5) RODRIGUEZ Pablo J. y Otros; ¨Mantenimiento mecánico de máquinas¨,

Universitat Jaume, 2006.
6) AGUINAGA, Álvaro; Ingeniería del Mantenimiento; 2008.
7) http://www.umcoecuador.com
8) http://www.prensas.net
9) http://www.inseprod.com.ar
10) http://www.gmingenieria.com/productos/mantenimiento
11) http://www.degerencia.com/grafart/1568imagen2.jpg
12) www.calidad.org.com
13) www.siafa.com.ar
14) www.herramientasparapymes.com
15) http://www.solomantenimiento.com
16) http://www.mantenimientomundial.com/sites/s/IndicadMant.pdf
17) http://www.rcm2-soporte.com/documentos/09.pdf
18) www.educarchile.cl/medios/6122004143419.doc
144
ANEXOS
145
ANEXO 1
UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA EN LA PLANTA

146
147
ANEXO 2
GALERÍA FOTOGRÁFICA DEL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE OLLAS DE PRESIÓN
148
Tabla A No.2. 1 Procesos de producción de ollas de presión
PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE OLLAS DE PRESIÓN
Engrasado
del disco
Prensado de forma
Embutido
Prensado de fondo
149
Tabla A No.2. 2 Procesos de producción de ollas de presión (continuación)
Embutido
Cizallado en forma de pétalos
Pulido de
olla
Pulido interno Pulido externo
Brillado de
olla
150
Tabla A No.2. 3 Procesos de producción de ollas de presión (continuación)
Perforado
Remachado
de asa
Ensamble
de
elementos
151
ANEXO 3
GALERÍA FOTOGRÁFICA DE LA MÁQUINA BRILLADORA

DE OLLAS SILLEM
152
SISTEMA MECÁNICO
Cabezal de felpa
Fotografía A No. 3. 1 Cabezal de felpa (vista posterior)

153
Fotografía A No. 3. 2 Cabezal de felpa (lateral)
Fotografía A No. 3. 3 Tapa de protección de banda de transmisión

154
Fotografía A No. 3. 4 Bandas de transmisión de movimiento
Fotografía A No. 3. 5 Protección de cabezal de felpas

155
Fotografía A No. 3. 6 Felpas para brillado en el cabezal
Fotografía A No. 3. 7 Felpas de brillado

156
Fotografía A No. 3. 8 Felpa 1 de brillado
Fotografía A No. 3. 9 Matrimonio porta-felpa

157
Fotografía A No. 3. 10 Cabezal de felpas
Brazo de molde
Fotografía A No. 3. 11 Brazo de molde (vista lateral derecha)

158
Fotografía A No. 3. 12 Brazo de molde (vista lateral izquierda)
Fotografía A No. 3. 13 Brazo de molde con banda de transmisión visible

159
Fotografía A No. 3. 14 Entrada de aire al brazo de molde
Fotografía A No. 3. 15 Reductor de velocidad

160
Fotografía A No. 3. 16 Caja de brazo de molde y eje
Fotografía A No. 3. 17 Porta-moldes

161
Fotografía A No. 3. 18 Porta-moldes en desmontaje
Fotografía A No. 3. 19 Porta-moldes desmontado

162
Fotografía A No. 3. 20 Brida en desmontaje
Fotografía A No. 3. 21 Brida

163
Fotografía A No. 3. 22 Caja del brazo de molde
Fotografía A No. 3. 23 Partes de la caja de brazo de molde

164
Fotografía A No. 3. 24 Reductor de velocidad en desmontaje
Fotografía A No. 3. 25 Reductor de velocidad (vista frontal)

165
Fotografía A No. 3. 26 Reductor de velocidad (vista posterior)
Fotografía A No. 3. 27 Reductor de velocidad en despiece

166
Fotografía A No. 3. 28 Sistema corona y tornillo sin fin del reductor de velocidad
Fotografía A No. 3. 29 Partes del reductor de velocidad (vista 1)

167
Fotografía A No. 3. 30 Partes del reductor de velocidad (vista 2)
Fotografía A No. 3. 31 Reductor de velocidad con nuevo sistema de corona

168
Mesa de rotación
Fotografía A No. 3. 32 Mesa de rotación
Fotografía A No. 3. 33 Interior de la mesa de rotación

169
Fotografía A No. 3. 34 Carcaza del sistema de movimiento de la mesa de rotación
Fotografía A No. 3. 35 Sistema de movimiento de la mesa de rotación

170
Fotografía A No. 3. 36 Sistema de frenado de la mesa de rotación
SISTEMA ELÉCTRICO
Fotografía A No. 3. 37 Tablero de eléctrico de fuerza y control

171
Fotografía A No. 3. 38 Tablero eléctrico (vista lateral)
Fotografía A No. 3. 39 Tablero eléctrico de fuerza (vista interior)

172
Fotografía A No. 3. 40 Tablero eléctrico de control (vista interior)
Fotografía A No. 3. 41 Tablero eléctrico (vista interior)

173
Fotografía A No. 3. 42 Colector de anillos rozantes y portacarbones

174
SISTEMA NEUMÁTICO
Fotografía A No. 3. 43 Llave de paso del aire del sistema neumático y tablero eléctrico del sistema de
aspiración de polvo
Fotografía A No. 3. 44 Regulador de presión

175
Fotografía A No. 3. 45 Generador de vacío en operación
Fotografía A No. 3. 46 Generado de vacío

176
Fotografía A No. 3. 47 Generador de vacío (vista interior)
Fotografía A No. 3. 48 Manguera de circulación del vacío

177
Fotografía A No. 3. 49 Cilindro neumático de freno de la mesa de rotación
Fotografía A No. 3. 50 Válvula de tres vías

178
Fotografía A No. 3. 51 Accionamiento de aire de empuje
Fotografía A No. 3. 52 Electroválvula de cabezal de felpa

179
ANEXO 4
CIRCUITO ELÉCTRICO DE LA MÁQUINA BRILLADORA

SILLEM
180
181
182
183
ANEXO 5
SISTEMA NEUMÁTICO DE LA MÁQUINA BRILLADORA

SILLEM
184
185
ANEXO 6
ACTIVIDADES DIARIAS DE TRABAJO PARA

MANTENIMIENTO DE UMCO S.A. PARA LA MÁQUINA
BRILLADORA DE OLLAS SILLEM
186
INFORME DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

187

188

189

190

191

192

193

194

195
ANEXO 7
PROFORMAS DE REPUESTOS
196
197

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I

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA PLANTA

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO MECÁNICO

JUAN CARLOS POZO GUERRA

FRANCISCO JAVIER ROGEL CAJILEMA (†)

DIRECTOR: ING. LUIS FERNANDO JÁCOME JIJÓN

QUITO, OCTUBRE 2011

A través de la presente declaración cedemos nuestros derechos de propiedad

Juan Carlos Pozo Guerra Francisco Javier Rogel Cajilema (†)

Ing. Fernando Jácome

Director del proyecto

Ing. Álvaro Aguinaga Ph.D. Ms.C.

Colaborador del proyecto

Este proyecto no hubiera sido posible sin la ayuda de un amigo incondicional, Él

Agradezco al Ing. Fernando Jácome por su completa asistencia y consejos en cada

A mis padres, hermano, a mi enamorada Gaby y todos aquellos familiares y amigos

Un agradecimiento especial a mi compañero de colegio, de universidad y de tesis

Juan Carlos Pozo Guerra

A mi papá Juan José, quien gracias a su carácter y ejemplo de vida ha logrado

A mi hermanito Juan Pablo, ahora entiendo porque te demoraste tanto tiempo en

Juan Carlos Pozo Guerra

1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA. .............................................................................. 1

1.1.2 LOCALIZACIÓN. ....................................................................................... 2

1.1.3 MISIÓN. .................................................................................................... 3

1.1.4 VISIÓN. ..................................................................................................... 3

1.1.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ................................................................ 4

1.1.6 POLÍTICA EMPRESARIAL. ...................................................................... 4

1.1.7 CLIENTES. ............................................................................................... 5

1.2 CRECIMIENTO ECONÓMICO. ................................................................ 6

1.3 HIGIENE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL. ............................... 7

1.4 ASPECTOS AMBIENTALES. ................................................................... 9

2.2 MANUFACTURA DE LOS PRODUCTOS. ............................................. 16

2.2.1 EVOLUCIÓN. ......................................................................................... 16

2.2.2 MATERIA PRIMA. .................................................................................. 19

2.2.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN............................................................ 19

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS. ....................................... 20

3.2 IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO. .............................................. 23

3.3 VARIABLES DEL MANTENIMIENTO. ................................................... 24

3.3.1 FIABILIDAD. ........................................................................................... 24

3.3.3 MANTENIBILIDAD. ................................................................................ 25

3.3.4 SEGURIDAD. ......................................................................................... 25

3.4 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO. ................................................... 25

3.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO. .............................................................. 26

3.5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ....................................................... 26

3.5.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ........................................................ 27

3.5.2.1. Características del mantenimiento preventivo. ....................................... 27

3.5.2.2. Mantenimiento preventivo a tiempo fijo. ................................................. 29

3.5.2.3. Mantenimiento preventivo a tiempo variable. ......................................... 30

3.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO. ......................................................... 30

3.5.3.1. Técnicas aplicadas en el mantenimiento predictivo................................ 32

3.5.3.1.1. La termografía. ....................................................................................... 32

3.5.3.1.2. La radiografía industrial. ......................................................................... 33

3.5.3.1.3. El ultrasonido. ......................................................................................... 33

3.5.3.1.4. Análisis de vibraciones. .......................................................................... 34

3.5.4 MANTENIMIENTO PROACTIVO. .......................................................... 35

3.5.5 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. ........................................... 36

3.5.6 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM) ......... 38

3.5.6.1. Objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone. ........... 39

3.5.6.2. Proceso de análisis de fallos que fundamenta el RCM. ......................... 40

3.5.6.3. Contratación externa de implantación del RCM y su proceso. ............... 41