MarÃ - A Fernanda Arellano - CaacupÃ© 2021 5 (1º BORRADOR 16-02-2022)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN
Facultad de Ciencias Económicas

Contaduría Pública
Trabajo Final de Grado presentado para la obtención del Título de

Contador Público
Estrategias de Desarrollo Económico y

Competitivo de las Pequeñas y Medianas
Empresas del Sector Hotelero de San
Lorenzo. Periodo: 2020-2021
Autores
Aguilar Villalba, Mirna Leticia

Almeida Mereles, Paola Gabriela
Arellano Alvarenga, María Fernanda
Duarte, Lorena García
Galeano, Camila Soledad
Meza Arias, Azucena Beatriz
Caacupé – Paraguay
Marzo de 2022
Trabajo Final de Grado presentado para la obtención del Título de

Contador Público
Estrategias de Desarrollo Económico y

Competitivo de las Pequeñas y Medianas
Empresas del Sector Hotelero de San
Autores
Aguilar Villalba, Mirna Leticia

Almeida Mereles, Paola Gabriela
Arellano Alvarenga, María Fernanda
Duarte, Lorena García
Galeano, Camila Soledad
Meza Arias, Azucena Beatriz
Tutora Técnica: Dra. María Nathalia Valdez
Caacupé – Paraguay
Marzo de 2022
T
343.04
C113d Mirna Leticia Aguilar Villalba, Paola Gabriela Almeida
Mereles, María Fernanda Arellano Alvarenga, Camila Soledad
Galeano, Lorena García Duarte, Azucena Beatriz Meza Arias.
Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las

Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Hotelero de San
Lorenzo. Periodo: 2020-2021.
XII; ….. h.; 30 cm.
Incluye referencias bibliográficas, gráficos y anexos.
Trabajo Final de Grado (Contaduría Pública). – Escuela de

Contabilidad de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Asunción.
1 Estrategia 2 Desarrollo económico 3 Competitividad 4

Pymes
HOJA DE DECLARACIÓN JURADA
Los abajo firmantes suscriben la presente hoja de declaración jurada como alumnos de
la Carrera de Contaduría Pública en la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Asunción y declaramos bajo juramento.
Que el Trabajo Final de Grado titulado:
“Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las Pequeñas y Medianas
Empresas del Sector Hotelero de San Lorenzo. Periodo: 2020-2021”, es de nuestra
autoría y que no hemos plagiado total o parcialmente según Normas de Citación para
que conste a los efectos oportunos en su evaluación y defensa; firmamos la presente
declaración en la ciudad Caacupé en fecha 11 de marzo de
2022.-----------------------------
AUTORES
Nombre Completo C.I. N° Firma
Aguilar Villalba, Mirna Leticia 5.191.261 ……………….

Almeida Mereles, Paola Gabriela 5.232.194 ………………
Arellano Alvarenga, María Fernanda 5.233.707 ………………
García Duarte, Lorena 6.734.275 ………………
Galeano, Camila Soledad 5.349.386 ………………
Meza Arias, Azucena Beatriz 5.204.572 ………………
ii
HOJA DE APROBACIÓN
Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las Pequeñas y

Medianas Empresas del Sector Hotelero de San Lorenzo. Periodo:
2020-2021
Trabajo de Grado presentado y defendido en la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Asunción, como requisito para la obtención del Título de
Contador Público.
AUTOR CALIFICACIÓN FINAL FECHA
Aguilar Villalba, Mirna Leticia ____________________ _________

Almeida Mereles, Paola Gabriela ____________________ _________
Arellano Alvarenga, María Fernanda ____________________ _________
Duarte, Lorena García ____________________ _________
Galeano, Camila Soledad ____________________ _________
Meza Arias, Azucena Beatriz ____________________ _________
Aprobado: …………………. Aprobado: ………………….
…………………………. ………………………….
Mag. Marcial Samudio Rios Dra. María Nathalia Valdez
Tutor Metodológico Tutora Técnica
Tribunal Examinador
…………………………. ………………………….
Miembro Miembro
………………………….
Presidente
…………………………...
Prof. C.P. Manuel Agüero
iii
Director de la Filial Caacupé
(Sello)
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo lo dedicamos

principalmente a Dios, por ser el inspirador y darnos
fuerza para continuar en este proceso de obtener uno
de los anhelos más deseados.
iv
.
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por bendecirnos la vida, por

guiarnos a lo largo de nuestra existencia, ser el
apoyo y fortaleza en aquellos momentos de
dificultad y de debilidad.
A nuestros padres por ser los principales promotores

de nuestros sueños.
Agradecemos a nuestros docentes por haber

compartido sus conocimientos a lo largo de la
preparación de nuestra profesión.
v
Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las
Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Hotelero de San
Autores:
Mirna Leticia Aguilar Villalba
Paola Gabriela Almeida Méreles
María Fernanda Arellano Alvarenga
Camila Soledad Galeano
Lorena García Duarte
Azucena Beatriz Meza Arias
Tutor Técnico: María Nathalia Váldez
RESUMEN
El tema de investigación gira en torno a las estrategias de Desarrollo económico y competitivo de las
pequeñas y medianas empresas del sector hotelero de San Lorenzo. Periodo: 2020-2021. El objetivo
general de la investigación fue Identificar las estrategias para el desarrollo económico y competitivo que
han implementado las pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector hotelero la ciudad de San
Lorenzo, en el periodo: 2020-2021. La muestra de investigación estuvo integrada por 33 personas que
desarrollan sus actividades como propietarios y/o gerentes de los establecimientos hoteleros de la ciudad
de San Lorenzo. La metodología fue de nivel descriptivo, de diseño bibliográfico, documental, apoyado
en un trabajo de campo. El muestreo fue no probabilístico por conveniencia. Entre las conclusiones del
estudio se menciona que muchas de las empresas han optado por aplicar acciones basadas en la
disminución de la mano de obra directa de manera a reducir el costo directo, formando cuadrillas o
grupos reducidos de trabajo, dada las restricciones y el riesgo sanitario. El impacto de las estrategias en
los ingresos fue mínimo, ya que no se tuvieron los resultados esperados en este aspecto. Entre las
principales acciones aplicadas fueron la disminución de salarios y gastos corrientes. La mayoría de los
hoteles registró una disminución en la rentabilidad, es decir, ganó menos pero no tuvo pérdidas,
confirmando que las acciones llevadas a cabo por la mayoría de estas empresas tuvieron consecuencias
positivas, además, más de la mitad de las empresas ha logrado mantener su cartera de clientes.
Palabras Claves: Estrategias, desarrollo económico, pymes, competitividad.
vi
Economic and Competitive Development Strategies for Small
and Medium-sized Companies in the Hotel Sector of San
Lorenzo. Period: 2020-2021
Authors:
Mirna Leticia Aguilar Villalba
Paola Gabriela Almeida Mereles
María Fernanda Arellano Alvarenga
Camila Soledad Galeano
Lorena García Duarte
Azucena Beatriz Meza Arias
Technical Tutor: María Nathalia Váldez
SUMMARY
The research topic revolves around the economic and competitive development strategies of small and
medium-sized companies in the hotel sector of San Lorenzo. Period: 2020-2021. The general objective of
the research was to identify the strategies for economic and competitive development that have been
implemented by small and medium-sized enterprises (SMEs) in the hotel sector in the city of San
Lorenzo, in the period: 2020-2021. The research sample was made up of 33 people who carry out their
activities as owners and/or managers of hotel establishments in the city of San Lorenzo. The methodology
was descriptive level, bibliographic design, documentary, supported by field work. Sampling was non-
probabilistic for convenience. Among the conclusions of the study, it is mentioned that many of the
companies have chosen to apply actions based on the reduction of direct labor in order to reduce the
direct cost, forming crews or small work groups, given the restrictions and the health risk. . The impact of
the strategies on income was minimal, since the expected results were not obtained in this regard. Among
the main actions applied were the reduction of salaries and current expenses. Most of the hotels registered
a decrease in profitability, that is, they earned less but had no losses, confirming that the actions carried
out by the majority of these companies had positive consequences, in addition, more than half of the
companies have achieved maintain your customer base.
Keywords: Strategies, economic development, MSMEs, competitiveness.
vii
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................1
- Planteamiento del Problema...................................................................................1
Pregunta General........................................................................................................1
Preguntas Específicas.................................................................................................2
- Objetivos.................................................................................................................2
Objetivo General........................................................................................................2
Objetivos Específicos.................................................................................................2
- Hipótesis.....................................................................................................................2
- Variables de investigación..........................................................................................3
- Justificación............................................................................................................3
- Alcance, contexto y viabilidad...............................................................................3
- Limitaciones...........................................................................................................3
CAPÍTULO I.....................................................................................................................4
MARCO TEÓRICO..........................................................................................................4
1.1 Antecedentes de la investigación............................................................................4
1.1.1 Las Pymes en el Paraguay.................................................................................5
1.1.2 Pymes y la Pandemia........................................................................................6
1.1.3 Sector hotelero en Paraguay..............................................................................7
1.2 Marco Conceptual....................................................................................................7
1.2.1 Pymes y crecimiento económico.......................................................................7
1.2.2 Características de las empresas hoteleras..........................................................9
1.3 Marco Legal...........................................................................................................12
CAPÍTULO II..................................................................................................................14
DISEÑO METODOLÓGICO.........................................................................................14
2.1. Área de Estudio y Delimitación Temporal...........................................................14
2.1.1 Área de estudio................................................................................................14
2.1.2 Delimitación temporal.....................................................................................14
2.1 Tipo de estudio.......................................................................................................15
viii
2.1.1 Enfoque o paradigma de Investigación...........................................................15
2.2.2 Nivel o alcance de Investigación.....................................................................15
2.1.3 Diseño o estrategia de investigación...............................................................15
2.3 Hipótesis................................................................................................................15
2.4 Variables............................................................................................................16
2.4.1 Determinación de variables.............................................................................16
2.4.2 Definición conceptual de variables.................................................................16
2.4.3 Definición operacional de variables................................................................17
2.4.4 Matriz de operacionalización de variables......................................................17
2.5 Población, muestra y muestreo..............................................................................18
2.5.1 Sujetos de estudio............................................................................................18
2.5.2 Tipo de Muestra..............................................................................................19
2.3.3 Tamaño de la Muestra.....................................................................................19
2.5.4 procedimiento de selección.............................................................................19
2.6 Técnicas e instrumento de recolección de datos....................................................20
2.6.1 Técnicas de recolección de datos....................................................................20
2.6.2 Instrumentos de Recolección de Datos...........................................................20
2.6.3 Procedimiento de recolección de datos...........................................................20
2.7 Procesamiento y análisis de datos..........................................................................20
2.7.1 Procesamiento de datos...................................................................................20
2.7.2 Análisis de los datos........................................................................................20
2.8 Confiabilidad y validez de instrumentos de medición...........................................21
2.8.1 Prueba piloto...................................................................................................21
2.8.2 Confiabilidad, validez y objetividad del instrumento de medición.................21
2.9 Consideraciones Éticas..........................................................................................21
CAPÍTULO III................................................................................................................22
RESULTADOS...............................................................................................................22
3.1. Resultados de la encuesta.....................................................................................23
3.1.1 Indicador: Acciones llevadas a cabo durante la pandemia..............................23
3.1.2 Indicador: Ingreso...........................................................................................29
3.1.3 Indicador: Egresos...........................................................................................31
ix
3.4 Limitaciones de la investigación............................................................................38
CAPÍTULO IV................................................................................................................39
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................39
4.1 Conclusiones..........................................................................................................39
4.2 Recomendaciones..................................................................................................41
ANEXO...........................................................................................................................42
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................45
APÉNDICE.....................................................................................................................47
x
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Acciones con el personal................................................................................23
Gráfico 2 Metodología de trabajo...................................................................................24
Gráfico 3 Acciones con los clientes...............................................................................25
Gráfico 4 Acciones con entidades bancarias y financieras............................................26
Gráfico 5 Acciones para la competitividad empresarial.................................................27
Gráfico 6 Acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y egresos.........................28
Gráfico 7 Impacto de las acciones implementadas sobre los ingresos...........................29
Gráfico 8 El comportamiento de los ingresos guarda relación con las acciones

(estrategias) implementadas............................................................................................30
Gráfico 9 Impacto de las acciones implementadas sobre los egresos............................31
Gráfico 10 ¿El comportamiento de los egresos guarda relación con las acciones
implementadas?...............................................................................................................32
Gráfico 11 ¿Cuál fue el comportamiento de la rentabilidad en el periodo 2020?..........33
Gráfico 12 ¿El resultado del ejercicio guarda relación con las acciones o estrategias
implementadas a raíz de la pandemia?............................................................................34
Gráfico 13 ¿Que comportamiento tuvo su cartera de clientes en el 2021, con relación al

2020?...............................................................................................................................35
Gráfico 14 Cambios en las operaciones internas de la empresa.....................................36
Gráfico 15 Acciones aplicadas pueden incidir en el mejoramiento de los procesos......37
Gráfico 16 Estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la competitividad de la

empresa............................................................................................................................38
xi
LISTA DE SIGLAS, ABREVIATURAS Y SÍMBOLOS
PCM Programa Competitividad Microempresarial
DGEEC Dirección General de Estadísticas Encuestas y Censos
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas
SET Sub Secretaría de Estado de Tributación
xii
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación trata sobre las estrategias para el desarrollo

económico y competitivo de las pequeñas y medianas empresas, en adelante Pymes, del
sector hotelero de la ciudad de San Lorenzo, en el contexto de la Pandemia del Covid-
19, periodo 2020 y 2021. En este sentido, los pequeños comerciantes y
microempresarios son uno de los motores económicos de cualquier país. En el Paraguay
actualmente se cuenta con el apoyo del estado para potenciar su desarrollo, así existe el
Programa Competitividad Microempresarial (PCM) del Ministerio de Industria y
Comercio a través del Viceministerio de Pymes. Cabe destacar que la pandemia del
Coronavirus (COVID-19) constituye un hecho histórico a nivel mundial y marca un
punto de inflexión en el quehacer cotidiano de toda la humanidad.
- Planteamiento del Problema
El planteamiento del problema se sostiene en que las pymes son impulsores de la

economía nacional, favorecen la competencia y el emprendimiento, pero en general no
cuentan con mucho apoyo del sector financiero y buscan ayuda del estado. La crisis
sanitaria en el mundo no solo ha impactado en el crecimiento económico y en el empleo
de las empresas, sino que también ha impactado en la gestión de las actividades de las
empresas. En el caso de las pymes de la ciudad de San Lorenzo, constituyen el sustento
para muchas personas. Son emprendimientos con variada especialización y acceso a
créditos. En este sentido, la aplicación de estrategias empresariales para enfrentar
diversas crisis tanto sanitarias como económicas es un desafío para las pymes, lo cual
amerita un acercamiento en cuanto al tipo de estrategias y sus efectos en el desarrollo
económico de las empresas además de la incidencia en la competitividad de las mismas
para el éxito en tiempos de crisis. En base a lo expuesto, el presente trabajo de grado
busca desarrollar una aproximación descriptiva del impacto de las estrategias para el
desarrollo económico y competitivo de las pymes de la ciudad de San Lorenzo en
tiempo de Pandemia.
1
Pregunta General
¿Cuáles son las estrategias para el desarrollo económico y competitivo que han
implementado las pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector hotelero la ciudad
de San Lorenzo, en el periodo: 2020-2021?
Preguntas Específicas
¿Qué tipo de estrategias de desarrollo económico y competitivo han aplicado las

Pymes del sector hotelero de la ciudad de San Lorenzo, en el periodo 2020-2021?
¿Cuál es el impacto en los ingresos, gastos y rentas de las Pymes del sector
hotelero de la ciudad de San Lorenzo en el periodo: 2019-2021?
¿Qué resultados han obtenido las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San
Lorenzo en cuanto a cartera de clientes, optimización de procesos e innovación en el
periodo: 2020-2021?
- Objetivos
Objetivo General
Identificar las estrategias para el desarrollo económico y competitivo que han

implementado las pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector hotelero la ciudad
de San Lorenzo, en el periodo: 2020-2021.
Objetivos Específicos
Indagar qué tipo de estrategias de desarrollo económico y competitivo han

aplicado las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San Lorenzo, en el periodo 2020-
2021.
Comparar el impacto en los ingresos, gastos y rentas de las Pymes del sector
hotelero de la ciudad de San Lorenzo en el periodo: 2020-2021.
Detallar los resultados obtenidos por las Pymes del sector hotelero de la ciudad
de San Lorenzo en cuanto a cartera de clientes, optimización de procesos e innovación
en el periodo: 2020-2021.
2
- Hipótesis
El nivel de investigación corresponde al exploratorio y descriptivo por lo que no

se plantea ninguna hipótesis de trabajo.
- Variables de investigación
Variable cualitativa: Impacto de estrategias para el desarrollo económico y

competitivo
Variable cuantitativa: Las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San

Lorenzo.
- Justificación
La investigación es importante porque involucra a una población que representa

un sector importante de la economía del Paraguay como lo son las pymes. Cuenta con
relevancia dado que las pymes tienen un alto impacto económico, social, especialmente
en los sectores comerciales y de servicios de la economía nacional. Es interesante
porque la aplicación de estrategias en tiempos de crisis puede generar resultados
positivos desde el punto de vista económico, tributaria y competitivo, ya que, a partir de
la estabilización de ingresos, egresos y renta de las pymes se pueden lograr las metas
objetivas de corto, mediano y largo plazo.
- Alcance, contexto y viabilidad
En cuanto al alcance, la investigación se sitúa en la ciudad de San Lorenzo, del

departamento Central, específicamente en la zona urbana de esta ciudad, donde la
población constituye las pymes del sector hotelero, activos en el año 2021.
- Limitaciones
Las limitaciones son la falta de predisposición para participar de la encuesta,

disponibilidad de tiempo de los propios miembros del grupo de investigación, demoras
en el tiempo de respuesta y el establecimiento de nuevas medidas de distanciamiento
por parte de las autoridades sanitarias a raíz de la Pandemia del Covid-19). El trabajo
cuenta con una parte introductoria que incluye el planteamiento del problema, con las
preguntas y objetivos, así como la justificación, alcance y limitaciones. El capítulo I
contiene el marco teórico con los antecedentes del tema, el capítulo II se define el
3
diseño metodológico, el capítulo III presenta los resultados del trabajo de campo, la
descripción y análisis correspondiente y el capítulo IV contiene las conclusiones,
recomendaciones y el plan de acción, además de los anexos y apéndices.
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan algunos antecedentes de la investigación, además del

marco de referencia relacionado al impacto de las estrategias aplicadas por las Pymes el
sector hotelero de la ciudad de San Lorenzo, además de las bases teóricas, conceptuales
y legales del tema de investigación.
1.1 Antecedentes de la investigación
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (2013), “el bajo
crecimiento en la productividad de las Pymes en América Latina se debe a la falta de
inversión en tecnología, capital humano calificado e innovación tecnológica; esto
genera menores posibilidades competitivas y de rentabilidad, por debajo de las mypes”
(p. 18)
El brote del COVID-19 está teniendo un impacto devastador en la economía

y el empleo a nivel mundial. La industria del turismo ha resultado muy golpeada por
las medidas que hubo que adoptar para contener la pandemia, y es poco probable que
vuelva a la normalidad en un futuro cercano. Incluso después del levantamiento
progresivo de las medidas de contención, las empresas que sobrevivan a la crisis
seguirán teniendo dificultades durante una fase de recuperación que se anuncia lenta.
(Organización Internacional del Trabajo, 2019, pág. 2).
5
1.1.1 Las Pymes en el Paraguay
Según el Censo Económico Nacional 2011 las Pymes tienen participación

significativa, representan el 97% de las unidades económicas y emplean el 61% del
personal ocupado. Sin embargo, el ingreso que generan es solo el 10% del total de
ventas, hay poca participación de grandes empresas, pero las mismas emplean el 38%
de los ocupados y generan el 90% de los ingresos.
La Dirección General de Estadística, Encuestas y Censos (DGEEC) y el

Ministerio de Hacienda, ha revelado que el sector de las micro, pequeñas y medianas
empresas (pymes) abarca un universo total de 870.598 unidades productivas, que
representan el 97% de las empresas paraguayas y donde ese 97% son prácticamente
microempresas entre formales e informales. El dato es según el Directorio General de
Empresas y Establecimientos (DIRGE) actualizado al 2019 que afirma que el 70% de
ese 97% son microempresas que operan de manera informal (Informe de DIRGE, 2019)
Al respecto Romero, J. A. P. (2018) menciona que,
Conforme con datos procesados en coordinación con la Dirección General de

Estadística, Encuestas y Censos (DGEEC) y el Ministerio de Hacienda, el
Viceministerio de Miymes del Ministerio de Industria y Comercio (MIC) revela
que el sector de las pymes abarca un universo total de 870.598 unidades
productivas, que representan el 97% de las empresas paraguayas y donde ese
97% es prácticamente del sub-segmento de microempresas entre formales e
informales (p. 2)
De las micro, pequeñas y medianas empresas, el 70% opera en la informalidad,

es decir, de las 870.598 solo 236.989 son las que tiene RUC. Atendiendo a la actual
situación de la crisis del COVID-19, es considerada que puede tomarse como una
oportunidad para migrar a la formalización (Romero, J. A. P. 2018, p. 2)
A nivel ciudad, en San Lorenzo, el programa Jeroviaha detectó que el 67,6% de

los comercios no expiden comprobantes; mientras que el 64,8% de comerciantes en
Asunción y el 64,5% en Lambaré tampoco entregan comprobantes por las transacciones
que realizan (SET).
6
1.1.2 Pymes y la Pandemia
Con relación a la Pandemia del Covid-19, Donthu & Gustafsson (2020) destacan
cuanto sigue:
El covid-19 ha generado un fuerte impacto sanitario, social y económico

en el mundo. Muchas empresas se han visto golpeadas por la crisis sanitaria y
han surgido fuertes tensiones que pueden limitar su competitividad y su
supervivencia. Como consecuencia de esta inesperada crisis, se ha producido
grandes cambios en la oferta en las cadenas de suministro y en la demanda
provocado por un menor consumo que ha hecho disminuir los ingresos en las
empresas (p. 11).
En este orden de ideas, muchas de las microempresas están recurriendo a las

medidas de asistencia financiera como alternativa para paliar la crisis que trajo consigo
el virus, y están viendo la importancia de contar con las documentaciones que avalen la
actividad, es decir, ser formales (MIC, 2020)
En una investigación de Martínez, P. & Valdez A. N. (2018) se ha concluido

que:
“Los comerciantes del mercado municipal de San Lorenzo poseen un

bajo conocimiento respecto a las obligaciones que deben cumplir como
comerciante lo que pone de manifiesto que la Administración Tributaria debe
impulsar la Educación Tributaria de los consumidores finales y de los
comerciantes a través de charlas educativas dirigidos a los mismos para informar
y afianzar los conocimientos que fortalezcan la Cultura Tributaria” (p. 11)
Al respecto, González (2014) menciona que:
Una de las mayores dificultades que presentan estas empresas es la

obtención de recursos a través de fuentes externas con el fin de solventar sus
operaciones y emprender proyectos que favorezcan su desarrollo y crecimiento,
que si bien no es la única limitación que presentan las organizaciones si
constituye una de las causas que dificulta el acceso a diferentes alternativas de
financiamiento (p. 7).
7
Así mismo, Palma (2015) menciona que “otro de los factores restrictivos para el
desarrollo de las pymes se encuentra en el limitado acceso al financiamiento, la ausencia
de una adecuada gestión financiera y administrativa para la toma de decisiones que
generen valor económico” (p. 52)
Por otro lado, Villanueva, G. N. (2016) menciona que “la rentabilidad de una
empresa representa la capacidad de obtención de utilidades y los recursos que posee
para llevar a cabo eficientemente las operaciones, donde la rentabilidad es parte
fundamental de su situación económica y su disponibilidad” (p. 21).
1.1.3 Sector hotelero en Paraguay
“El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican

profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante precio,
con o sin servicios de carácter complementario” (Soto, C. M. D., & Torres, J. 2020, p.
3)
Según datos proveídos por la Secretaría Nacional de Turismo (SENATUR) del

2013 al 2016, en el sector hotelero de Paraguay hubo un crecimiento del 38%,
Aumentaron los establecimientos, la cantidad de camas y varias cadenas internacionales
se instalaron en el país. De los 616 alojamientos que había en el 2013, Paraguay pasó a
tener 848, distribuidos en todo el país (Bacigalupo, C. 2018 p. 2). Por su parte, según el
secretario general de la OMT, Pololikashvili, Z. precisa que el declive que causó el
COVID-19 en la demanda turística ha dejado en zozobra los empleos de millones de
personas y, además, se ha generado cierta incertidumbre sobre los avances en desarrollo
sostenible e igualdad (2020).
1.2 Marco Conceptual
1.2.1 Pymes y crecimiento económico
Con respecto a las Micro, pequeñas y medianas empresas (pymes), los criterios
de número y facturación que sirven de clasificación varían un poco en cada país. En
Paraguay están definidas por el decreto reglamentario N* 11453/2013 de la Ley N*
4457/2012 y establece que las Microempresas tienen máximo de 10 personas y
facturación de Gs. 500 millones; las Pequeñas empresas hasta 30 personas y facturación
8
de Gs 2.500 millones; y las Medianas empresas hasta 50 personas y Gs. 6.000 millones.
(MIC, 2020).
Con relación al crecimiento económico, Labrunée, M. E. (2018) afirma que “es

un proceso sostenido a lo largo del tiempo en el que los niveles de actividad económica
aumentan constantemente. Una de las medidas convencionales para medir el
crecimiento económico es la evolución del Producto (la tasa anual de incremento del
PBI) (p. 6).
En cuanto a la cadena de valor y la demanda, Andrade (2015) menciona que:
Es el conjunto de actividades necesarias para la producción de un bien o

servicio, y que se llevan a cabo en distintas localidades geográficas (regiones,
países, etc.). Los eslabones consisten en las distintas tareas que la empresa u
organización debe desarrollar para lograr obtener y colocar su mercancía.
Consiste entonces en una serie de elementos, como instalaciones, herramientas y
personal, que trabajan en equipo para desarrollar uno o varios productos.
Mientras que la demanda es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o
consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido,
con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares
(p. 33)
En una investigación de Díaz, M. (2021) sobre el análisis de las estrategias

generadas para el sector hotelero de Colombia para superar la crisis por la Covid-19
durante la fase de pandemia “la pandemia de la covid-19 ha generado impactos
fuertemente negativos para el sector turístico y hotelero (p. 184).
Por su parte, Tobar (2020) en una publicación digital sobre la apertura de

establecimientos hoteleros en Pandemia, menciona cuanto sigue:
El impacto sobre el sector hotelero también ha presentado un carácter negativo.

A la situación de cierre de establecimientos hay que añadir que el sector
turístico en general y el hotelero, en particular ha sido uno de los últimos en
incorporarse a la normalidad luego de los procesos de desescalada y tras la
reducción de las restricciones aéreas y del cierre de fronteras (Tobar, 2020 p. 1)
9
De acuerdo con Bravo et al (2016)
El entorno económico donde se desarrollan las empresas actuales, como la

globalización de los mercados, la alta competitividad de las empresas, la
competencia y la crisis económica de los países hacen que aquellas busquen
mejorar sus procesos y las técnicas de dirección que les permitan alcanzar el
éxito competitivo. El cómo lograrlo constituye una ventaja sobre las demás para
poder sostener su posicionamiento y es el tema central de cada una de estas
empresas (p. 100).
En cuanto al sector hotelero, según la Organización Internacional de trabajo,

como se citó en (Arnaiz & Ruiz, 2016):
Las empresas turísticas que generan un mayor número de empleos directos son
los hoteles y restaurantes; principalmente los hoteles de grandes cadenas
trasnacionales originan un alto volumen de empleos que superan los 250
puestos de trabajo en comparación con los pequeños hoteles que generan en
promedio 50 empleos. (p. 169)
Desde el punto de vista de la Organización Internacional del Trabajo, “el sector

hotelero es uno de los sectores que ha experimentado crecimiento más rápido,
constituye un sector que más empleo ha creado, debido al alto coeficiente de mano de
obra y efecto multiplicador en el empleo” (OIT, 2018)
1.2.2 Características de las empresas hoteleras
Como se ha mencionado anteriormente, en la actualidad las empresas hoteleras no

solo prestan servicios tradicionales de alojamiento y alimentación, complementario a
esto pueden ofrecer otros servicios adicionales los cuales pueden ser muy variados y
diferentes entre sí. Atendiendo a estos servicios ofertados se cita una serie de
características principales de las empresas hoteleras.
 El producto que ofrece consiste en la prestación de un servicio no

inventariable 1 una vez que ha sido finalizado, aunque sí lo pueda ser en algún
1
Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario, son de carácter
perecederos.
10
momento de su proceso de fabricación. Los obsequios a los clientes,
alimentos, bebidas, material de limpieza, material de oficina, etc. son
ejemplos de productos que necesariamente deberán inventariarse en un hotel.
También podrían ser inventariable determinados alimentos cocinados o
precocinados en la cocina y conservados al vacío o bien congelados.
 El servicio no puede ser trasladado al cliente. Debe ser éste quien se desplace
al lugar de la prestación del servicio para que pueda venderse. La empresa
debe centrar parte de su atención al cliente y adaptar el servicio que ofrece a
las circunstancias que condicionan su entorno.
 Existe una imposibilidad de aumentar la producción (las habitaciones), es

decir, si se produce un incremento en la demanda de alojamiento, el hotel no
podrá satisfacerla a corto plazo.
 Los hoteles deben ofrecer una diversidad de servicios importante para captar
a los clientes a la vez que deben ser lo suficientemente flexibles como para
adaptarse o ajustarse a una variedad amplia de situaciones más o menos
previsibles o las diferentes necesidades de cada cliente como, por ejemplo,
lavandería, plancha, gimnasio, teléfono, cambio de divisas, etc.
 El carácter intangible o inmaterial de la mayoría de los servicios hoteleros, es

decir, no se pueden coger o tocar
 En cuanto a la estructura y comportamiento de los costes de los

establecimientos hoteleros puede remarcarse que "los costes fijos 2 (salarios,
gastos de publicidad, amortización de edificios, instalaciones y muebles entre
otros) son muy altos en comparación con los costes variables.
 El servicio que se presta en el hotel obliga a que entre los diferentes

individuos que forman la organización así como sus distintos estamentos
jerárquicos se produzcan contactos continuos.
2
Se consideran costes fijos aquéllos que no varían a corto plazo ante los cambios en la tasa de ocupación
del hotel.
11
 Algunos servicios no principales que se prestan en el hotel generan una venta
indirecta y, por tanto, unos ingresos adicionales.
 La permanencia en las operaciones durante las 24 horas sin interrupción

afecta directamente al volumen de la plantilla. La atención continuada al
público comporta una planificación del personal que trabaja en la empresa
con el objeto de que sea suficiente en todo momento para cubrir todas las
necesidades (Morales, et al 2018 p. 8)
Para Garcés, J. M., & Delgado, L. P. (2020) mencionan que:
La competitividad es ahora un tema importante en muchas empresas que se

dedican a la comercialización para lograr la aceptación del cliente con
respecto a su competencia. Por tal motivo, para estas empresas es cada vez
más necesario brindarle al consumidor un producto que cumpla con los
estándares de calidad que el mercado demanda (p. 6)
Para los autores Kauil, E., & González, M. A. M. (2020) la competitividad
Es una exigencia impuesta por el dinamismo tecnológico y la globalización, o

bien es un concepto relativo que debe restringirse a aquellos sujetos que
actúan en competencia y se aplica en primer lugar, a un sector productivo o a
un país con el significado de que las empresas que operan en ese sector o con
esa nacionalidad alcanzan un alto grado de competitividad en el contexto
internacional.
En segundo lugar, la competitividad hace referencia a la posición

competitiva de una empresa con relación a las demás, la capacidad de
producir bienes y servicios en condiciones de precio-prestaciones
equiparables o superiores a sus rivales que permite mantener o ganar cuota en
los mercados nacionales e internacionales (p. 22)
12
Por otro lado, Mendoza, H. I. C., & Real-Pérez, G. L. (2020) en su estudio
sobre la competitividad y calidad en pequeños hoteles o en desarrollo mencionana
que “la gestión de la competitividad y calidad en el sector hotelero es una temática
ampliamente abordada en la literatura científica” (p.5)
Así mismo, Noriega Cerdán, F. (2021) da cuenta que “los grandes hoteles
basan su imagen en la tenencia de certificados acreditativos de calidad, cuidado
ambiental, seguridad alimentaria, seguridad, entre otros; los que sin duda inciden en
la movilidad y flujo turístico en los mismos” (p. 16).
1.3 Marco Legal
Leyes Nacionales
Desde el punto de vista legal, la Ley Nº 4457 para las micro, pequeñas y
medianas empresas (MiPymes), en su artículo 1º menciona como objetivo objeto
proveer un marco regulatorio que permita promover y fomentar la creación, desarrollo y
competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, para incorporarlas a la
estructura formal productora de bienes y servicios, y darles identidad jurídica
Artículo 11.- El Registro Nacional de Turismo, que estará a cargo de la

SENATUR, tiene por objeto la inscripción y la habilitación de los prestadores de
servicios turísticos, conforme a esta Ley y sus reglamentos. Ley 2828/05.
En el Artículo 3 del Decreto N° 8911 se define a los prestadores de servicios

turísticos como la persona física o jurídica que debidamente autorizada, provee en
forma permanente y a título principal servicios turísticos y promueven el turismo hacia
o desde el Paraguay y prestan al viajero su asistencia profesional.
Son prestadores de servicios turísticos, conforme con la definición anterior:
a) Agencias de viajes de turismo receptivo, emisivo y nacional.

b) Empresas Operadoras mayoristas de turismo receptivo y emisivo.
c) Empresas operadoras de turismo de congresos, convenciones, ferias y
exposiciones.
d) Establecimientos de alojamientos hoteleros hospedaje y locación temporaria.
e) Establecimientos de servicios turísticos de alojamientos extra hoteleros.
13
f) Restaurantes y afines.
h) Parques Temáticos.
i) Empresas de transporte turístico terrestre.
k) Empresas de arrendamiento de vehículos.
l) Guías de turismo.
m) Corredores, asesores de servicios turísticos y otros intermediarios.
n) Consultoras turísticas
Esta enumeración no es taxativa. La SENATUR podrá incorporar a nuevos
prestadores de servicios turísticos, previa resolución fundada emitida por la Máxima
Autoridad Institucional.
14
CAPÍTULO II
DISEÑO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta el describe la metodología de la investigación, con el

enfoque, nivel y diseño aplicado, la definición del área de estudio, la delimitación
temporal, además de la población de estudio, el cálculo de la muestra y la determinación
de las técnicas e instrumentos de recolección de datos.
2.1. Área de Estudio y Delimitación Temporal
2.1.1 Área de estudio
El área de estudio corresponde a las ciencias sociales, contaduría pública y

tributación. La investigación abarcó la ciudad de San Lorenzo del Departamento
Central, en el periodo 2020-2021.
2.1.2 Delimitación temporal
La investigación fue realizada en la ciudad de San Lorenzo, del Departamento

Central. La delimitación temporal fue de corte transversal, porque el trabajo fue
realizado en un solo momento, específicamente en los meses de julio a noviembre de
2021.
15
2.1 Tipo de estudio
2.1.1 Enfoque o paradigma de Investigación
El enfoque de la investigación fue cuantitativo porque fueron aplicadas técnicas

de recolección de datos cuantitativos de manera a relacionar las variables de
investigación con mediciones numéricas y el análisis estadístico, con el fin establecer
pautas de comportamiento y probar teorías.
También han sido considerados datos numéricos como información de estados

financieros de las microempresas, número de personal operativo activo, porcentaje de
variación de pasivos, entre otros.
2.2.2 Nivel o alcance de Investigación
El nivel de investigación fue exploratorio y descriptivo porque fueron

identificadas, registradas y descriptas las características y aspectos que giran en torno a
las estrategias, desarrollo económico y competitivo de las pymes del sector hotelero de
la ciudad de San Lorenzo.
Así también fue exploratorio, dado que el tema se centra en las acciones aplicadas
por este sector a raíz de la crisis sanitaria por la Pandemia del Covid-19
2.1.3 Diseño o estrategia de investigación
El diseño de la investigación fue no experimental de corte transversal descriptivo

porque fueron recolectados datos en un solo momento, en un tiempo único, sin la
manipulación deliberada de variables.
Al respecto, la investigación fue bibliográfica y documental, porque fueron

consideradas informaciones contenidas en libros tanto físicos como digitales, además de
documentos y registros de formalización de los microempresarios.
2.3 Hipótesis
El nivel de investigación corresponde al exploratorio y descriptivo por lo que no

se plantea ninguna hipótesis de trabajo.
16
2.4 Variables
2.4.1 Determinación de variables
Variable Cualitativa: Impacto de estrategias para el desarrollo económico y

competitivo.
Variable Cuantitativa: Las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San

Lorenzo.
2.4.2 Definición conceptual de variables
Competitividad: La competitividad empresarial se define como la capacidad de

una empresa para hacer rentable su negocio gracias a la implementación de estrategias
que supongan una ventaja competitiva respecto a sus rivales en el mercado. Esta ventaja
competitiva se puede asentar en base a diferentes factores: mejores productos, procesos
de producción más efectivos, precios más asequibles, reducción de costes, calidad
superior, etc. (Kauil, E., & González, M. A. 2020)
Desarrollo económico: El crecimiento económico es un proceso sostenido a lo

largo del tiempo en el que los niveles de actividad económica aumentan
constantemente. Una de las medidas convencionales para medir el crecimiento
económico es la evolución del Producto (la tasa anual de incremento del PBI)
(Labrunée, M. E. 2018).
Establecimiento Hotelero: Aquel establecimiento cuya actividad principal es

ofrecer alojamiento a personas, mediante precio, de forma habitual y profesional, con o
sin otros servicios complementarios, mediante la denominación genérica de hotel,
hostal, pensión o similar. No forman parte de este grupo, a los efectos de esta encuesta,
el resto de establecimientos de alojamiento turístico acogidos a una normativa
específica como viviendas turísticas vacacionales, agroturismos, campings, etc.
(Estárico et al 2012, p. 3)
Estrategias: La estrategia empresarial es la manera en que una organización

define cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los objetivos de
la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir con dichos objetivos. (Peña,
B. I. M., & Vélez, L. D. 2020)
17
Pymes Hoteleras: se refiere al pequeño y al mediano hotel, caracterizados por
contar entre 1 y 100 empleados (Falquemberg, C. 2012 p. 6).
2.4.3 Definición operacional de variables
Estrategias
- Acciones llevadas a cabo con el personal.

- Acciones llevadas a cabo con clientes.
- Acciones llevadas a cabo con bancos y financieras.
- Acciones llevadas a cabo con la competencia.
Desarrollo económico
- Variación de ingresos
- Variación de egresos
- Variación de rentabilidad
- Relación de estrategias con ingresos, egresos y renta.
Competitividad
- Cartera de clientes.
- Procesos.
- Relación de estrategias con cartera de clientes y procesos.
2.4.4 Matriz de operacionalización de variables
El objetivo general de la investigación fue identificar el impacto de las estrategias

para el desarrollo económico y competitivo de las Pymes del sector hotelero de la
ciudad de San Lorenzo, en el contexto de la Pandemia del Covid-19, periodo 2020 y
2021.
18
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores Instrumento
Indagar Qué tipo de Acciones llevadas a
estrategias de desarrollo cabo con el personal.
económico y Acciones llevadas a
Acciones con el
competitivo han cabo con clientes.
personal, con
aplicado las Pymes del Acciones llevadas a
los clientes y
sector hotelero de la Estrategias cabo con bancos y Cuestionario
entidades
ciudad de San Lorenzo, financieras.
bancarias
en el contexto de la Acciones llevadas a
Pandemia del Covid-19, cabo con la
en el periodo 2020- competencia.
2021.
Cuantificar el impacto Variación de ingresos

en los ingresos, gastos y Variación de egresos
rentas de las Pymes del Ingresos, Variación de
Desarrollo
sector hotelero de la egresos, rentabilidad Cuestionario
económico
ciudad de San Lorenzo rentabilidad Relación de estrategias
en el periodo: 2020- con ingresos, egresos y
2021. renta.
Detallar los resultados

obtenidos por las Pymes
del sector hotelero de la Cartera de clientes.
Cartera de
ciudad de San Lorenzo Procesos.
clientes.
en cuanto a cartera de Competitividad Relación de estrategias Cuestionario
Procesos.
clientes, optimización con cartera de clientes y
de procesos e procesos.
innovación en el
periodo: 2020-2021
Fuente: Elaboración propia del grupo investigador.
19
2.5 Población, muestra y muestreo
2.5.1 Sujetos de estudio
La población de estudio estuvo integrada por 33 establecimientos hoteleros de la

ciudad de San Lorenzo.
Unidades económicas – Ciudad de San Lorenzo - Servicios

Alojamiento en hoteles, pensiones y otras residencias de alojamiento 33
temporal
Restaurantes, bares y similares 908
Abastecimiento de eventos y otros servicios de comida 31

Actividades de contabilidad, teneduría de libros, auditoría y asesoría 69
fiscal
Actividades de servicios de consultoría en gestión empresarial 12
Actividades de las agencias de viajes y operadores turísticos 16
Actividades de organizaciones empresariales, profesionales y de

8
empleadores
Fuente: Proyección Censo económico. DGEEC (2015)
2.5.2 Tipo de Muestra
El muestreo aplicado fue no probabilístico por conveniencia dado que se ha

aplicado criterios de inclusión sobre una población reducida.
2.3.3 Tamaño de la Muestra
La muestra estuvo integrada por 33 empresarios que desarrollan sus actividades

como propietarios y/o gerentes de los establecimientos hoteleros de la ciudad de San
Lorenzo.
2.5.4 procedimiento de selección
Para la delimitación de la población, se tendrá en cuenta la proyección del censo

económico 2015.
Es así que, de manera definir la población de estudio, se establecen los siguientes

criterios de inclusión:
20
Criterios de inclusión:
 Pymes que cuenten con la habilitación municipal.
 Pymes que se encuentren en el área de influencia del San Lorenzo.
 Personas que manifiesten su conformidad para participar de la encuesta.
2.6 Técnicas e instrumento de recolección de datos
2.6.1 Técnicas de recolección de datos
La técnica de investigación aplicada fue la encuesta. La misma fue diseñada

considerando los objetivos de la investigación. En este sentido, Muñoz, D. (2015)
define que la encuesta estructurada es el tipo de encuesta que está previamente
elaborada y tiene unos parámetros fijos y que no cambian con el tiempo, así mismo las
preguntas mantienen un orden específico y son meramente de tipo cerradas.
2.6.2 Instrumentos de Recolección de Datos
Para la recolección de datos, se utilizó como instrumento al cuestionario

estructurado donde se plantean afirmaciones de manera registrar información
relacionada al tema.
2.6.3 Procedimiento de recolección de datos
Previo al procesamiento de datos, en la etapa inicial de la investigación de

campo, la información fue recabada mediante la herramienta digital Microsoft Forms,
que fue enviada a los microempresarios por medio de redes sociales.
2.7 Procesamiento y análisis de datos
2.7.1 Procesamiento de datos
El procesamiento de datos se inició con la clasificación de los mismos, en base a

cada ítem del cuestionario, de manera a lograr la tabulación de estos datos.
Seguidamente, se procedió a generar las frecuencias en porcentajes mediante el uso de
planillas electrónicas, lo que, a su vez, permitió diseñar gráficos de sectores y barras
para una mejor interpretación de la información.
21
2.7.2 Análisis de los datos
Para el análisis de los datos fueron considerados los siguientes puntos:
Se realizó la migración de datos de la herramienta Microsoft Foms a una planilla

de Microsoft Excel donde los mismos fueron tabulados con su correspondiente
definición de frecuencias.
Seguidamente, fueron diseñados gráficos de barras y de sectores teniendo en

cuenta cada variable para su posterior análisis descriptivo.
2.8 Confiabilidad y validez de instrumentos de medición
2.8.1 Prueba piloto
La prueba piloto se realizó mediante el desarrollo del instrumento que fueron

puestos a consideración de a 2 docentes que desempeñan labores educativas en la
Facultad de Ciencias Económicas de la UNA – Filial Caacupé, específicamente en
cuanto a tutoría técnica y metodológica, además de 3 empresarios del sector hotelero,
quienes han completado el cuestionario y han emitido sus observaciones y sugerencias
sobre cada ítems y opciones de respuestas. Estos resultados permitieron realizar los
ajustes a los ítems del instrumento.
2.8.2 Confiabilidad, validez y objetividad del instrumento de medición
La confiabilidad del instrumento se basa en la estabilidad de un instrumento de

medición que se refiere a la consistencia de las mediciones obtenidas en repetidas
ocasiones con los mismos sujetos. La estabilidad del instrumento de medición fue
determinada mediante una prueba-repetición, dado que el cuestionario fue aplicado en 2
ocasiones a los individuos seleccionados para la prueba piloto, de cuyos resultados fue
elaborado un resumen de los resultados obtenidos. La validez de contenido fue
establecida a través del juicio de expertos, específicamente, del Tutor Técnico y
Metodológico asignados para la investigación.
En cuanto a la objetividad, la misma se definió como el grado en el que el

instrumento de medición es permeable a los sesgos y tendencias de los investigadores,
ya que debe ser independiente del estado de ánimo, humor, o creencias de los miembros
del grupo investigador.
22
2.9 Consideraciones Éticas
Los aspectos éticos considerados en la investigación fueron el carácter

totalmente anónimo y confidencial de las personas encuestadas, quienes recibieron la
información previamente del tema y de los objetivos. Así mismo, las informaciones
recabadas fueron utilizadas con fines netamente académicos.
23
CAPÍTULO III
RESULTADOS
En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos del trabajo de

campo, con la descripción, análisis e interpretación de los datos recabados mediante los
instrumentos de investigación.
El trabajo de campo fue realizado en la ciudad de San Lorenzo, departamento

Central mediante la técnica de la encuesta a 30 gerentes y/o encargados de los
establecimientos hoteleros que formaron parte de la muestra.
Los resultados de la encuesta se presentan en forma de las tablas con sus

respectivos gráficos circulares que contienen tanto la frecuencia absoluta como relativa
de los datos, seguido de un párrafo de descripción e interpretación.
24
3.1. Resultados de la encuesta
3.1.1 Indicador: Acciones llevadas a cabo durante la pandemia
Gráfico 1 Acciones con el personal
47%
53%
Se ha disminuido la cantidad de trabajadores

Se ha mantenido la cantidad de trabajadores
Se ha incrementado la cantidad de trabajadores
La consulta realizada resultó en que el 53% de las personas encuestadas han

afirmado que la empresa ha disminuido la cantidad de trabajadores a raíz de la
pandemia, mientras que el 47% ha mencionado que el número de trabajadores se ha
mantenido.
Los datos demuestran que prácticamente la mitad de la población de estudio ha

optado por aplicar acciones basadas en la disminución de la mano de obra directa
mediante la disminución del mismo de manera a reducir el costo directo del
establecimiento hotelero.
25
Gráfico 2 Metodología de trabajo
3%
17%
3%
77%
Fueron suspendidos todas las labores del personal

Se ha establecido cuadrillas de trabajo
Se ha implementado el teletrabajo
No se implementó ninguna metodología
Otro
Se realizó la consulta sobre la metodología de trabajo de la empresa, donde el

77% ha afirmado que se han establecido cuadrillas de trabajo, el 3% mencionó que se
llevó adelante la modalidad de Teletrabajo, el 17% afirmó que no se implementó
ninguna metodología y el 3% restante ha marcado otra opción.
Los datos dan cuenta que una gran mayoría de los hoteles de la ciudad de San
Lorenzo optó por seguir las operaciones de la empresa en cuadrillas o grupos reducidos
de trabajo, dada las restricciones y el riesgo sanitario ocasionado por la pandemia. Cabe
destacar que este tipo de modalidad de trabajo se aplica a funciones específicas como el
sistema de reservas, gestión de proveedores del hotel, entre otras.
26
Gráfico 3 Acciones con los clientes
23%
60%
17%
Atención y asesoramiento a distancia

Atención personalizada con agendamiento
Otro
Ninguno
Se realizó la consulta sobre las acciones de la empresa con relación a los clientes
o huéspedes, donde el 23% ha afirmado que se han establecido un sistema de atención y
asesoramiento a distancia, el 17% mencionó que se llevó adelante la atención
personalizada, pero con agendamiento y el 60% restante no tomó ninguna acción
específica.
Los datos dan cuenta que una gran mayoría de los hoteles de la ciudad de San
Lorenzo optó por seguir las operaciones de la empresa de manera normal en cuanto a las
acciones con los clientes, es decir, no aplicó ninguna estrategia o acciones diferenciadas
para con los clientes, mientras que una cantidad menor pero importante ha establecido
acciones basadas en la atención personalizada tanto a distancia (Teletrabajo) y con
agendamiento (reuniones presenciales con los clientes).
27
Gráfico 4 Acciones con entidades bancarias y financieras
10%
13%
77%
Solicitud de nuevos préstamos Refinanciación de créditos activos

Otro Ninguno
En relación a las acciones con entidades bancarias y financieras, el 13% de los

establecimientos hoteleros ha gestionado la refinanciación de créditos activos, el 10%
de las personas encuestadas contestaron que se solicitaron nuevos préstamos, mientras
que el 77% ha afirmado que la empresa no ha realizado ni aplicado ninguna acción
específica.
Estos datos nos indican que un gran porcentaje de los establecimientos hoteleros
de la ciudad de San Lorenzo se han mantenido expectantes al desarrollo de la pandemia,
lo cual se ha caracterizado por la incertidumbre económica y financiera, dada las
restricciones sanitarias y sus efectos en el sector hotelero.
28
Gráfico 5 Acciones para la competitividad empresarial
3%
50%
47%
Disminución del precio de productos y/o servicios

Mantenimiento del precio de productos y/o servicios
Incursión en nuevos mercados (zonas) geográficas
Servicios adicionales (Delivery)
Promoción de largas estadías
En los resultados de la consulta realizada sobre las acciones para la

competitividad empresarial, el 50% de los encuestados han afirmado que se optó por la
disminución de los precios de productos y servicios, el 47% ha mantenido el precio y el
3% ha incursionado en nuevos mercados y zonas geográficas.
Los resultados confirman que existe una cierta paridad en la aplicación de las
estrategias competitivas, siendo el precio de los productos y servicios la variable de
mayor preponderancia en el sector hotelero.
29
Gráfico 6 Acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y egresos
3%
13%
50%
Disminución de gastos corrientes

33%
Disminución de salario del personal
Negociación de cuentas con proveedores
Acuerdos con otras entidades y actores de la cadena turística.
Reducción de la capacidad (Número de habitaciones) del hotel
Otro
La consulta sobre las acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y egresos,

el 50% decidió optar por la disminución de gastos corrientes, el 34% por la disminución
directa del salario del personal, el 13% por la negociación de cuentas con proveedores y
solo el 3% optó por acuerdos con otras entidades y actores de la cadena turística.
Los datos dan cuenta que las principales estrategias aplicadas por la gran
mayoría de los establecimientos hoteleros de la ciudad de San Lorenzo, fue la reducción
de egresos operativos como los gastos corrientes directos y el monto en concepto de
salarios del personal, este último, dado que se adoptó la modalidad de teletrabajo en la
mayoría de las empresas del sector.
30
3.1.2 Indicador: Ingreso
Gráfico 7 Impacto de las acciones implementadas sobre los ingresos
13%
3%
83%
Mantener los ingresos Aumentar los ingresos

Los ingresos han disminuido
Se realizó la consulta acerca del impacto de las acciones implementadas sobre

los ingresos, donde el 83% indica que los ingresos han disminuido, el 14% afirmó que
las acciones han permitido mantener los ingresos y el 3 % ha dicho que las acciones han
permitido aumentar los ingresos.
Estos datos demuestran que casi la totalidad de las empresas ha experimentado

la disminución y mínimamente el mantenimiento de los ingresos a raíz de las acciones
llevadas a cabo como respuesta a la emergencia sanitaria y que no tuvieron los
resultados esperados. Solo una mínima parte ha registrado el aumento de sus ingresos.
31
Gráfico 8 El comportamiento de los ingresos guarda relación con las acciones
(estrategias) implementadas
7%
93%
Se relaciona No se relaciona
Ante la consulta sobre el comportamiento de los ingresos guarda relación con las
acciones (estrategias) implementadas, el 93% ha afirmado que dicho comportamiento sí
se relaciona con el conjunto de acciones implementadas, mientras que el 7% ha dicho
que no se relaciona.
Estos datos demuestran que casi la totalidad de la población de estudio, cree que
los ingresos han variado conforme a las estrategias aplicadas durante la pandemia, lo
que confirma que dichas acciones no han tenido el impacto esperado, dado los
resultados obtenidos en los periodos de inicio de la pandemia.
32
3.1.3 Indicador: Egresos
Gráfico 9 Impacto de las acciones implementadas sobre los egresos
7%
93%
Disminuir los egresos Mantener los egresos

Los egresos se han incrementado
En cuanto al impacto de las acciones implementadas sobre los egresos, el 93%

de los encuestados confirman que dichas acciones han permitido mantener la cuantía de
los egresos y solo el 7% ha mencionado estas acciones han logrado disminuir los
egresos.
Estos resultados dan cuenta que los egresos de la totalidad de las empresas
hoteleras han variado de acuerdo a las acciones incluidas en las estrategias donde se
destaca el mantenimiento de los mismos. A este análisis se suma que, entre las
principales acciones aplicadas fueron la disminución de salarios y gastos corrientes.
33
Gráfico 10 ¿El comportamiento de los egresos guarda relación con las acciones
implementadas?
13%
87%
En relación al comportamiento de los egresos y si estos guardan relación con las

acciones implementadas, el 87% de los encuestados confirmaron que existe una relación
directa, mientras que el 13% ha dicho que no se relaciona.
Estos resultados indican para la gran mayoría de la población de estudio, las

acciones conjuntas establecidas en las estrategias a raíz de la emergencia sanitaria han
incidido en los egresos de la empresa.
34
- Indicador: Rentabilidad
Gráfico 11 ¿Cuál fue el comportamiento de la rentabilidad en el periodo 2020?
3%
27%
70%
Se mantuvo Aumento Disminuyo Hubo perdidas
En cuanto al comportamiento de la rentabilidad en el periodo 2020, el 70%

afirmó que hubo una disminución, el 27% dijo que se mantuvo y solo el 3% indicó que
hubo pérdidas.
En esta indagación, los datos confirman que prácticamente tres cuartas partes de
la población de estudio registró una disminución en la rentabilidad, es decir, ganó
menos pero no tuvo pérdidas. Solo una mínima parte registró pérdidas en el periodo
mencionado lo que indica que las acciones llevadas a cabo por la mayoría de estas
empresas tuvieron consecuencias positivas, al menos en el mantenimiento de un saldo
positivo en su resultado económico.
35
Gráfico 12 ¿El resultado del ejercicio guarda relación con las acciones o
estrategias implementadas a raíz de la pandemia?
13%
87%
En la consulta realizada, si el resultado del ejercicio guarda relación con las

acciones o estrategias implementadas a raíz de la pandemia, el 87% indicó dichos
resultados sí se relacionan, mientras que el 13% ha afirmado que no se relacionan.
Los datos dan cuenta que la gran mayoría de las empresas consideran que el
conjunto de acciones estratégicas adoptadas en plena pandemia ha incidido en el
resultado del ejercicio económico 2020, donde se destaca que la mayoría ha tenido una
disminución en su rentabilidad, pero con saldo positivo, es decir, han evitado caer en
pérdidas.
36
- Indicador: Cartera de Clientes
- Variable: Competitividad
Gráfico 13 ¿Que comportamiento tuvo su cartera de clientes en el 2021, con

relación al 2020?
37%
63%
Ascendió Disminuyo Se mantuvo
En la consulta realizada, sobre el comportamiento tuvo su cartera de clientes en

el 2021, con relación al 2020, el 63% confirmó que la cartera de clientes se mantuvo,
mientras que 37% ha afirmado que ésta disminuyó en el periodo 2021 con relación al
año 2021.
Los resultados de la investigación confirman que más de la mitad de las

empresas ha logrado mantener su cartera de clientes, lo que coincide con el grado de
aplicación de acciones estratégicas durante la pandemia. No obstante, una parte
importante de la población de estudio registró importantes caídas en la cartera de
37
clientes, lo que es consecuencia de las restricciones sanitarias y el cierre de numerosos
establecimientos turísticos en todo el Paraguay en el periodo mencionado.
- Indicador: Procesos
Gráfico 14 Cambios en las operaciones internas de la empresa
27%
73%
Sí No
En cuanto a los cambios en las operaciones internas de la empresa, el 73%

indico que no se realizaron cambios en las operaciones internas, mientras que el 27% ha
afirmado que sí se registraron cambios internos.
Los resultados obtenidos dan cuenta que la gran mayoría de los hoteles de la
ciudad de San Lorenzo han mantenido la forma de realización de los trabajo y las
operaciones internas, independientemente de algunos establecimientos que sí aplicaron
cambio en la modalidad de trabajo (teletrabajo) pero solo en algunos sectores con los
sistemas de reservas y seguimiento de la satisfacción y quejas de clientes..
38
Gráfico 15 Acciones aplicadas pueden incidir en el mejoramiento de los procesos
7%
30%
63%
Estoy de acuerdo En desacuerdo Tal vez
Sobre la consulta acerca que las acciones aplicadas pueden incidir en el

mejoramiento de los procesos, el 30% afirmo que está en desacuerdo, el 7% está de
acuerdo y el 63% ha dicho que tal vez.
Los datos revelan que más de la mitad de la población de estudio no está seguro
sobre el grado de asociación de las acciones estratégicas aplicadas durante la pandemia
en relación al mejoramiento de los procesos existentes, dado que tales acciones fueron
adoptadas en un momento de emergencia sanitaria y prácticamente de manera obligada
dada las restricciones impuestas en el Paraguay.
39
Gráfico 16 Estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la competitividad de la
empresa
10%
30%
60%
Estoy de acuerdo En desacuerdo Tal vez
Se realizó la consulta si las estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la

competitividad de la empresa, donde el 30% afirmó está en desacuerdo, el 10% de
acuerdo y el 60% ha dicho que tal vez.
De esta manera los datos revelan que más de la mitad de la población de estudio
no está seguro si las estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la competitividad de
las empresas durante la pandemia, ya que el objetivo de las empresas en este tiempo fue
la supervivencia empresarial, además de la reducción de egresos, el mantenimiento de
cartera de clientes y evitar caer en pérdidas económicas.
3.4 Limitaciones de la investigación
Entre las limitaciones que se han registrado en el desarrollo del trabajo de campo
se destaca la poca disponibilidad de tiempo de los gerentes y/o encargados de hoteles de
la ciudad de San Lorenzo. Además de la demora en completar del formulario digital de
encuesta por parte de algunas de las personas que formaron parte de la muestra.
40
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio

realizado sobre las estrategias de desarrollo económico y competitivo de las pequeñas y
medianas empresas del Sector Hotelero de San Lorenzo. Periodo: 2020-2021. En primer
lugar, se presentan las conclusiones para cada objetivo específico, además del
comentario relacionado al objetivo general, seguido de las recomendaciones, referencias
bibliográficas, los apéndices y anexos.
4.1 Conclusiones
La investigación realizada ha demostrado que las empresas del sector hotelero han
aplicado estrategias para superar la crisis por la Covid-19 durante la fase de pandemia,
el covid-19 ha generado impactos fuertemente negativos para el sector turístico y
hotelero en el Paraguay. Los hoteles deben ofrecer una diversidad de servicios
importante para captar a los clientes a la vez que deben ser lo suficientemente flexibles
como para adaptarse o ajustarse a una variedad amplia de situaciones más o menos
previsibles. Seguidamente se presentan las conclusiones para cada objetivo específico:
- En cuanto al primer objetivo específico que fue identificar las estrategias para
el desarrollo económico y competitivo que han implementado las pequeñas y
medianas empresas (Pymes) del sector hotelero la ciudad de San Lorenzo, en el
periodo: 2020-2021 se concluye que muchas de las empresas han optado por
aplicar acciones basadas en la disminución de la mano de obra directa de
manera a reducir el costo directo del establecimiento hotelero.
41
Así mismo, los hoteles de la ciudad de San Lorenzo optaron por seguir las
operaciones de la empresa en cuadrillas o grupos reducidos de trabajo, dada las
restricciones y el riesgo sanitario, donde una cantidad menor pero importante ha
establecido acciones basadas en la atención personalizada tanto a distancia (Teletrabajo)
y con agendamiento (reuniones presenciales con los clientes). Del mismo modo, las
estrategias competitivas se basaron en la disminución del precio de los productos y
servicios de manera a atraer huéspedes y generar mayor atractivo en el sector hotelero.
En cuanto al control de los egresos, la reducción de egresos operativos como los gastos
corrientes directos y el monto en concepto de salarios del personal constituyó la
principal estrategia adoptada por la mayoría de los hoteles.
- Con respecto al segundo objetivo específico que fue comparar el impacto en

los ingresos, gastos y rentas de las Pymes del sector hotelero de la ciudad de
San Lorenzo en el periodo: 2020-2021, casi la totalidad de las empresas ha
experimentado la disminución y mínimamente el mantenimiento de los
ingresos, lo que demuestra que las acciones llevadas a cabo como respuesta a la
emergencia sanitaria no tuvieron los resultados esperados. Así mismo, en
cuanto a los egresos, entre las principales acciones aplicadas fueron la
disminución de salarios y gastos corrientes. En este sentido, se puede afirmar
que las acciones desarrolladas sí tuvieron efectos positivos en los egresos, no
así en los ingresos.
- En cuanto al tercer objetivo específico que fue detallar los

resultados obtenidos por las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San
Lorenzo en cuanto a cartera de clientes, optimización de procesos e innovación
en el periodo: 2020-2021, se concluye que la mayoría de los hoteles registró
una disminución en la rentabilidad, es decir, ganó menos pero no tuvo
pérdidas. Solo una mínima parte registró pérdidas en el periodo mencionado lo
que indica que las acciones llevadas a cabo por la mayoría de estas empresas
tuvieron consecuencias positivas, al menos en el mantenimiento de un saldo
positivo en su resultado económico, esto en el año 2021 en comparación con el
año 2020. En cuanto a la cartera de clientes, un poco más de la mitad de las
empresas ha logrado mantener su cartera de clientes. En relación a los
42
procesos, la gran mayoría de los hoteles de la ciudad de San Lorenzo han
mantenido la forma de realización del trabajo y las operaciones internas,
independientemente de algunos establecimientos que sí aplicaron cambio en la
modalidad de trabajo (teletrabajo) pero solo en algunos sectores con los
sistemas de reservas y seguimiento de la satisfacción y quejas de clientes. Así
mismo, muchas de las empresas hoteleras no están seguras si las estrategias
aplicadas han ayudado a mejorar la competitividad de las empresas durante la
pandemia.
4.2 Recomendaciones
A las empresas del sector hotelero:
- Planificar estrategias de aplicación inmediata para casos de emergencia.
- Habilitar una cuenta de fondos de emergencia para casos relacionados al

macroentorno del establecimiento hotelero.
- Desarrollar encuestas y sondeos sobre las preferencias de los huéspedes.
- Formar parte de la Asociación Industrial Hotelera del Paraguay.
- Desarrollar estrategias que permitan el fortalecimiento de la gestión virtual o

a distancia de ciertos procesos de la empresa, tales como teletrabajo,
negociación y gerenciamiento de logística con proveedores, etc.
- Promover e incentivar acciones para aumentar las ventas basadas en las

necesidades del consumidor.
- Firmar acuerdos con otras asociaciones del sector hotelero y turístico a nivel
nacional e internacional y capacitar y motivar al personal
A la Secretaría Nacional de Turismo:
- Crear una unidad cooperadora de asistencia financiera para establecimientos

hoteleros.
- Impulsar la organización de un Branding Corporativo Hotelero de manera

mensual.
43
- Proponer estrategias de acción conjunta para casos de emergencia del sector
hotelero con base en los datos de los principales problemas generados por la
pandemia del Covid-19.
ANEXO
Anexo A - Hoteles en Central –Informe Senatur
44
45
Anexo B - Glosario
Alojamiento Turístico: Empresa Mercantil que ofrece un servicio que permite

al cliente hospedarse para su descanso. Toda instalación que regular (u ocasionalmente)
disponga de plazas para que el turista pueda pasar la noche.
Amadeus: Es el principal Sistema de Distribución (GDS) a nivel mundial y

proveedor tecnológico que se encarga de proporcionar herramientas de distribución,
marketing y ventas en línea a los profesionales del turismo y los viajes de todo el
mundo. Las compañías aéreas y los proveedores de servicios de viajes utilizan el
Sistema Amadeus (originado en los Estados Unidos en 1987) para distribuir y
comercializar sus productos en tiempo real, a todas o a algunas agencias de viajes y
oficinas de ventas de compañías aéreas conectadas en más de 139 países de todo el
mundo. El Sistema es una herramienta de ventas esencial para las agencias de viajes (los
usuarios de Amadeus).
Cadena de valor: Es el conjunto de actividades necesarias para la producción

de un bien o servicio, y que se llevan a cabo en distintas localidades geográficas
(regiones, países, etc.). Los eslabones consisten en las distintas tareas que la empresa u
organización debe desarrollar para lograr obtener y colocar su mercancía. Consiste
entonces en una serie de elementos, como instalaciones, herramientas y personal, que
trabajan en equipo para desarrollar uno o varios productos.
Cadena Hotelera: Integración de varios hoteles de organización semejante. Esta

cadena tiene la tendencia a implantar una vasta organización en el mundo, con sistemas
establecidos. Conjunto de hoteles de una organización administrados o que pertenecen a
una empresa especializada la cual también puede permitir el uso de su nombre mediante
el pago de franquicia.
Demanda: “Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor

está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda
satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares” (Andrade, 2015).
Empleo: “se denomina empleo a la generación de valor a partir de la actividad

producida por una persona. Es decir, el empleado contribuye con su trabajo y
46
conocimientos en favor del empleador, a cambio de una compensación económica
conocida como salario” (Gil, s.f.).
Mipymes: Micro, pequeñas y medianas empresas. Los criterios de número y

facturación que sirven de clasificación varían un poco en cada país. En Paraguay están
definidas por el decreto reglamentario N* 11453/2013 de la Ley N* 4457/2012 y
establece que las Microempresas tienen máximo de 10 personas y facturación de Gs.
500 millones; las Pequeñas empresas hasta 30 personas y facturación de Gs 2.500
millones; y las Medianas empresas hasta 50 personas y Gs. 6.000 millones. (MIC,
2020).
Rentabilidad: Es la capacidad que tiene el negocio para aprovechar sus recursos

y generar ganancias o utilidades; para medirla se utilizan indicadores financieros que
evalúan la efectividad de la administración de la organización).
Unidad productiva: es el conjunto de recursos materiales, incluyendo el factor

humano, organizados con el fin de generar uno o más bienes o servicios.
47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Población y Desarrollo, 24(46), 37-49.
Bravo, S. Azcárate, J. Romero, W. Angarita, B (2016) Caracterización de factores

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Universitaria Centro Superior-Unicuces. Grupo de Investigación Construcecs.
(100-138) Colombia.
Estárico, E. H., Medina, L. F., & Marrero, S. M. (2012). Una aproximación a la

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Gobiernos de Colombia y Ecuador a favor de la industria turística durante la
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48
Tobar, S. (2020). La apertura del hotel de Cristiano Ronaldo y del Ritz, en el aire por el
coronavirus. El español.
https://www.elespanol.com/invertia/empresas/turismo/20200401/apertura-hotel-
cristiano-ronaldoritz-aire-coronavirus/478703444_0.html
Soto, C. M. D. (2021). Análisis de las estrategias generadas para el sector hotelero de

Colombia para superar la crisis por la covid-19 durante la fase de pandemia.
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Peña, B. I. M., & Vélez, L. D. D. (2020). La Asociatividad Empresarial. Escenarios:

empresa y territorio, 9(14), 47-62.
Kauil, E., & González, M. A. M. (2020). Factores internos y externos que influyen en la
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Garcés, J. M., & Delgado, L. P. (2020). Innovación organizacional y competitividad

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Ciencias sociales, 26(2), 120-132.
Mendoza, H. I. C., & Real-Pérez, G. L. (2020). Competitividad y calidad en pequeños

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científico-profesional, 5(8), 973-987.
Noriega Cerdán, F. (2021). Los Costos de calidad: Estrategia competitiva para las
empresas hoteleras, en la región de Tumbes, 2021.
49
APÉNDICE
Apéndice 1 – Recursos
En la siguiente tabla, se detalla el presupuesto de egresos para el desarrollo de la

presente investigación.
Concepto Unidad Precio unitario en Gs. Precio total
Resma hojas A4 Global 60.000 60.000
Útiles de oficina Global 20.000 20.000
Impresiones Global 200.000 200.000
Encuadernación Global 600.000 600.000
Asesor Informáticos Global 300.000 300.000
Encuestadores Global 200.000 200.000
Pasajes y viáticos Global 150.000 150.000
Combustibles Global 100.000 100.000
Imprevistos 300.000 300.000
Total 1.930.000
Fuente: Elaboración propia
Nota: La tabla detalla los conceptos y sus respectivos montos necesarios para el
desarrollo del trabajo.
50
Apéndice 2 – Cronograma
Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las Pequeñas y Medianas Empresas del

Sector Hotelero de San Lorenzo, en la Pandemia del Covid-19. Periodo: 2020-2021
Feb –
Sept
Actividades Mayo Junio Julio Agosto Marzo
Dic
2022
Inicio del

Protocolo
Planteamiento

del problema
Objetivo general

y específicos
Elaboración del

Marco Teórico
Diseño

Metodológico
Técnicas e
instrumentos de
investigación
Cronograma y

presupuesto
Ajustes y

correcciones
Presentación del

protocolo
Desarrollo del

TFG
Ajustes y
correcciones
Presentación del
TFG
Defensa del TFG
Fuente: Elaboración propia
51
Apéndice 3 - Instrumento de recolección de datos

Filial Caacupé
Somos estudiantes del curso Seminario de Investigación Aplicada II y solicitamos su
colaboración para contestar el siguiente cuestionario que tiene como título principal
“Estrategias de Desarrollo Económico y competitivo de las pequeñas y medianas
empresas del Sector Hotelero de la ciudad de San Lorenzo, en la pandemia del Covid-
19”
Esta encuesta corresponde al desarrollo del Trabajo Final de Grado de la Carrera de
Contaduría Pública de la FCE de la UNA – Filial Caacupé. La información será
utilizada con fines académicos y que será manejada con total discreción. ¡Muchas
Gracias!
Fecha: / /
Variable: Estrategias
1. Indicador: Acciones llevadas a cabo durante la Pandemia
1.1. Acciones con el personal
( ) Se ha disminuido la cantidad de trabajadores
( ) Se ha mantenido la cantidad de trabajadores
( ) Se ha incrementado la cantidad de trabajadores
1.2. Metodología de trabajo
( ) Fueron suspendidos todas las labores del personal
( ) Se ha establecido cuadrillas de trabajo
( ) Se ha implementado el teletrabajo
( ) No se implementó ninguna metodología
( ) Otros ………………………………………………….
1.3. Acciones con los clientes
( ) Atención y asesoramiento a distancia
( ) Atención personalizada con agendamiento
( ) Otro…………………………………………………….
( ) Ninguno
1.4. Acciones con entidades bancarias y financieras
( ) Solicitud de nuevos préstamos
52
( ) Refinanciación de créditos activos
( ) Otro ………………………………………
( ) Ninguno
1.5. Acciones para la competitividad empresarial
( ) Disminución del precio de productos y/o servicios
( ) Mantenimiento del precio de productos y/o servicios
( ) Incursión en nuevos mercados (zonas) geográficas
( ) Servicios adicionales (Delivery)
( ) Promoción de largas estadías
1.6. Acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y egresos
( ) Disminución de gastos corrientes
( ) Disminución de salario del personal
( ) Negociación de cuentas con proveedores
( ) Acuerdos con otras entidades y actores de la cadena turística.
( ) Reducción de la capacidad (Número de habitaciones) del hotel
( ) Otro…………………………………………..
2. Indicador: Ingreso Variable: Desarrollo Económico

2.1. Las acciones implementadas han permitido:
( ) Mantener los ingresos
( ) Aumentar los ingresos
( ) Los ingresos han disminuido
2.2. El comportamiento de los ingresos guarda relación con las acciones
(estrategias) implementadas
( ) Se relaciona
( ) No se relaciona
3. Indicador: Egresos
3.1 Las acciones implementadas han permitido:
( ) Disminuir los egresos
( ) Mantener los egresos
( ) Los egresos se han incrementado
53
3.2 ¿El comportamiento de los egresos guarda relación con las acciones
implementadas?
( ) Se relaciona
( ) No se relaciona
4.Indicador: Rentabilidad
4.1 ¿Cuál fue el comportamiento de la rentabilidad en el periodo 2020?
( ) Se mantuvo
( ) Aumento
( ) Disminuyo
( ) Hubo perdidas
4.2 ¿El resultado del ejercicio guarda relación con las acciones o estrategias
implementadas a raíz de la pandemia?
( ) Se relaciona
( ) No se relaciona
5. Indicador: Cartera de Clientes Variable: Competitividad.

5.1 ¿Que comportamiento tuvo su cartera de clientes en el 2021, con relación al
2020?
( ) Ascendió
( ) Disminuyo
( ) Se mantuvo
5.2 ¿Las acciones o estrategias aplicadas durante la Pandemia, han logrado
mejorar o mantener su cartera de clientes?
( ) Si
( ) No
( ) Tal vez
6. Indicador: Procesos.
6.1 ¿Ha habido cambios en las operaciones internas de la empresa?
( ) Si
( ) No
6.2 ¿Cree usted que las acciones aplicadas pueden incidir en el mejoramiento de
los procesos?
54
( ) Estoy de acuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Tal vez
7. ¿Cree usted que las estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la
competitividad de la empresa?
( ) Estoy de acuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Tal vez
55
Apéndice 4 – Formulario de Consentimiento Informado
Facultad de Ciencias
Económicas
Filial Caacupé
San Lorenzo, 24 de enero de 2022
Empresa…….
Nombre y cargo de la persona
Nos dirigimos a Usted, como estudiantes del último año de la Carrera de Contaduría
Pública de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNA – Filial Caacupé, a objeto de
solicitarle su autorización para la realización de una encuesta en dicha entidad, a las
personas que ocupan cargos de Gerente General, Administrador y/o Encargado/a de
Contabilidad. La encuesta será elaborada por los alumnos del 5to Curso, Turno Noche
de la Carrera de Contaduría Pública:
- Aguilar Villalba, Mirna Leticia 5.191.261

- Almeida Mereles, Paola Gabriela 5.232.194
- Arellano Alvarenga, María Fernanda 5.233.707
- García Duarte, Lorena 6.734.275
- Galeano, Camila Soledad 5.349.386
- Meza Arias, Azucena Beatriz 5.204.572
La encuesta servirá para realizar un procedimiento de recolección de datos sobre el
tema: “Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las Pequeñas y
Medianas Empresas del Sector Hotelero de San Lorenzo. Periodo: 2020-2021”
Las opiniones de todos los encuestados serán tabuladas e incluidas en el Trabajo de

Grado de manera anónima y confidencial. Este pedido obedece a los objetivos
establecidos para la realización del Trabajo Final de Grado, requisito indispensable para
la obtención del Título de Contador/a Público/a.
Confiado en su alto espíritu colaborador para la educación, y a una respuesta favorable a

la misma le saludo respetuosamente.
Atentamente
Firma de los miembros del grupo de investigación
56
Apéndice 5 – Tabulación de datos
Pregunta Nº 1
1.1. Acciones con el personal Frecuencia %
Se ha disminuido la cantidad de trabajadores 16 53%
Se ha mantenido la cantidad de trabajadores 14 47%
Se ha incrementado la cantidad de trabajadores 0 0%
Total 30 100%
Pregunta N° 2
1.2. Metodología de trabajo Frecuencia %
Fueron suspendidos todas las labores del personal 1 3%
Se ha establecido cuadrillas de trabajo 23 77%
Se ha implementado el teletrabajo 1 3%
No se implementó ninguna metodología 5 17%
Otro 0 0%
Total 30 100%
Pregunta N° 3
1.3. Acciones con los clientes Frecuencia %
Atención y asesoramiento a distancia 7 23%
Atención personalizada con agendamiento 5 17%
Otro 0 0%
Ninguno 18 60%
Total 30 100%
Pregunta N° 4
1.4. Acciones con entidades bancarias y financieras Frecuencia %
Solicitud de nuevos préstamos 3 10%
Refinanciación de créditos activos 4 13%
Otro 0 0%
Ninguno 23 77%
Total 30 100%
57
Pregunta N° 5
1.5. Acciones para la competitividad empresarial Frecuencia %
Disminución del precio de productos y/o servicios 15 50%
Mantenimiento del precio de productos y/o servicios 14 47%
Incursión en nuevos mercados (zonas) geográficas 1 3%
Servicios adicionales (Delivery) 0 0%
Promoción de largas estadías 0 0%
Total 30 100%
Pregunta N° 6
1.6. Acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y
Frecuencia %
egresos
Disminución de gastos corrientes 15 50%
Disminución de salario del personal 10 33%
Negociación de cuentas con proveedores 4 13%
Acuerdos con otras entidades y actores de la cadena turística. 1 3%
Reducción de la capacidad (Número de habitaciones) del hotel 0 0%
Otro 0 0%
Total 30 100%
Indicador: Ingreso Variable: Desarrollo

Económico
Pregunta N° 7
Las acciones implementadas han permitido: Frecuencia %
Mantener los ingresos 4 13%
Aumentar los ingresos 1 3%
Los ingresos han disminuido 25 83%
Total 30 100%
Pregunta N° 8
El comportamiento de los ingresos guarda relación con las
Frecuencia %
acciones (estrategias) implementadas
Se relaciona 28 93%
No se relaciona 2 7%
Total 30 100%
58
Indicador: Egresos
Pregunta N° 9
Las acciones implementadas han permitido: Frecuencia %
Disminuir los egresos 2 7%
Mantener los egresos 28 93%
Los egresos se han incrementado 0 0%
Total 30 100%
Pregunta N° 10
¿El comportamiento de los egresos guarda relación con las
Frecuencia %
acciones implementadas?
Se relaciona 26 87%
Total 30 100%
Indicador: Rentabilidad
Pregunta N° 11
¿Cuál fue el comportamiento de la rentabilidad en el periodo
Frecuencia %
2020?
Se mantuvo 8 27%
Aumento 0 0%
Disminuyo 21
Hubo perdidas 1 3%
Total 30 30%
Pregunta N° 12
¿El resultado del ejercicio guarda relación con las acciones o
Frecuencia %
estrategias implementadas a raíz de la pandemia?
Se relaciona 26 87%
Total 30 100%
59
Indicador: Cartera de Clientes
Variable: Competitividad
Pregunta N° 13
¿Qué comportamiento tuvo su cartera de clientes en el 2021,
Frecuencia %
con relación al 2020?
Ascendió 0 0%
Disminuyo 11 37%
Se mantuvo 19 63%
Total 30 100%
Pregunta N° 14
¿Las acciones o estrategias aplicadas durante la Pandemia,
Frecuencia %
han logrado mejorar o mantener su cartera de clientes?
Sí 1 3%
No 3 10%
Tal vez 26 87%
Total 30 100%
Indicador: Procesos.
Pregunta N° 15
¿Ha habido cambios en las operaciones internas de la
Frecuencia %
empresa?
Sí 8 27%
No 22 73%
Total 30 100%
Pregunta N° 16
¿Cree usted que las acciones aplicadas pueden incidir en el
Frecuencia %
mejoramiento de los procesos
Estoy de acuerdo 2 7%
En desacuerdo 9 30%
Tal vez 19 63%
Total 30 100%
Pregunta N° 17
¿Cree usted que las estrategias aplicadas han ayudado a
Frecuencia %
mejorar la competitividad de la empresa?
Estoy de acuerdo 3 10%
En desacuerdo 9 30%
Tal vez 18 60%
Total 30 100%
60
61

MarÃ - A Fernanda Arellano - CaacupÃ© 2021 5 (1º BORRADOR 16-02-2022)

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MarÃ - A Fernanda Arellano - CaacupÃ© 2021 5 (1º BORRADOR 16-02-2022)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN

Facultad de Ciencias Económicas

Trabajo Final de Grado presentado para la obtención del Título de

Estrategias de Desarrollo Económico y

Aguilar Villalba, Mirna Leticia

Trabajo Final de Grado presentado para la obtención del Título de

Estrategias de Desarrollo Económico y

Aguilar Villalba, Mirna Leticia

Tutora Técnica: Dra. María Nathalia Valdez

Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las

XII; ….. h.; 30 cm.

Incluye referencias bibliográficas, gráficos y anexos.

Trabajo Final de Grado (Contaduría Pública). – Escuela de

1 Estrategia 2 Desarrollo económico 3 Competitividad 4

HOJA DE DECLARACIÓN JURADA

Nombre Completo C.I. N° Firma

Aguilar Villalba, Mirna Leticia 5.191.261 ……………….

Estrategias de Desarrollo Económico y Competitivo de las Pequeñas y

AUTOR CALIFICACIÓN FINAL FECHA

Aguilar Villalba, Mirna Leticia ____________________ _________

Aprobado: …………………. Aprobado: ………………….

El presente trabajo investigativo lo dedicamos

Agradecemos a Dios por bendecirnos la vida, por

A nuestros padres por ser los principales promotores

Agradecemos a nuestros docentes por haber

Tutor Técnico: María Nathalia Váldez

Palabras Claves: Estrategias, desarrollo económico, pymes, competitividad.

Technical Tutor: María Nathalia Váldez

Keywords: Strategies, economic development, MSMEs, competitiveness.

Gráfico 1 Acciones con el personal................................................................................23

Gráfico 2 Metodología de trabajo...................................................................................24

Gráfico 3 Acciones con los clientes...............................................................................25

Gráfico 4 Acciones con entidades bancarias y financieras............................................26

Gráfico 5 Acciones para la competitividad empresarial.................................................27

Gráfico 6 Acciones para asegurar la estabilidad de ingresos y egresos.........................28

Gráfico 7 Impacto de las acciones implementadas sobre los ingresos...........................29

Gráfico 8 El comportamiento de los ingresos guarda relación con las acciones

Gráfico 9 Impacto de las acciones implementadas sobre los egresos............................31

Gráfico 11 ¿Cuál fue el comportamiento de la rentabilidad en el periodo 2020?..........33

Gráfico 13 ¿Que comportamiento tuvo su cartera de clientes en el 2021, con relación al

Gráfico 14 Cambios en las operaciones internas de la empresa.....................................36

Gráfico 15 Acciones aplicadas pueden incidir en el mejoramiento de los procesos......37

Gráfico 16 Estrategias aplicadas han ayudado a mejorar la competitividad de la

PCM Programa Competitividad Microempresarial

DGEEC Dirección General de Estadísticas Encuestas y Censos

PYMES Pequeñas y Medianas Empresas

SET Sub Secretaría de Estado de Tributación

El trabajo de investigación trata sobre las estrategias para el desarrollo

- Planteamiento del Problema

El planteamiento del problema se sostiene en que las pymes son impulsores de la

¿Qué tipo de estrategias de desarrollo económico y competitivo han aplicado las

Identificar las estrategias para el desarrollo económico y competitivo que han

Indagar qué tipo de estrategias de desarrollo económico y competitivo han

El nivel de investigación corresponde al exploratorio y descriptivo por lo que no

Variable cualitativa: Impacto de estrategias para el desarrollo económico y

Variable cuantitativa: Las Pymes del sector hotelero de la ciudad de San

La investigación es importante porque involucra a una población que representa

- Alcance, contexto y viabilidad

En cuanto al alcance, la investigación se sitúa en la ciudad de San Lorenzo, del

Las limitaciones son la falta de predisposición para participar de la encuesta,

En este capítulo se presentan algunos antecedentes de la investigación, además del

1.1 Antecedentes de la investigación

Aguilar Villalba, Mirna Leticia ____________ _