LIBRO COMPLETO de Kpis

Estrategia de
Innovación
Centrada en
el Cliente:
Un enfoque
aplicado desde
el Marketing de
Experiencias
Luis Manuel Cerdá Suárez; Juan Felipe Espinosa Cristia.
Datos de Catalogación Bibliográfica
Luis Manuel Cerdá Suárez; Juan Felipe Espinosa Cristia
Titulo: ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN

EL CLIENTE
Subtítulo: Un enfoque aplicado desde el Marketing de

Experiencias
Sistema de clasificación decimal DEWEY: (Ver

clasificaciones): 658.8
Clasificación comercial internacional THEMA: (Ver

clasificaciones): KJS
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier

medio, sin autorización escrita de la editorial.
Sello editorial USM.

Universidad Técnica Federico Santa María
Avenida España 1680, Valparaíso
www.editorial.usm.cl
Autores: Luis Manuel Cerdá Suárez;

Juan Felipe Espinosa Cristia
ISBN: 978-956-356-108-1
Diseño y diagramación: Constanza Cavieres

Corrección de estilo: Nicole Gómez
Impreso en Andros Impresores
2022
“A Gloria Inés.”
- Luis Manuel Cerdá Suárez
“En este tiempo en que reconocemos que el cliente se encuentra en el centro de los procesos
de innovación, dedico este texto a quien me enseñó más que nadie sobre clientes, mi madre
Lola Cristià, quien fuera una mujer emprendedora en todo el sentido del concepto. Dedico
el texto también a mi esposa Claudia, y mis hijas Antonia y Gabriela, quienes me apoyan
permanentemente en mi trabajo y escritura.”
- Juan Felipe Espinosa Cristia

ÍNDICE
Capítulo 1
Fundamento de las estrategias centradas en el cliente 7
Capítulo 2
La innovación como estrategia de la experiencia centrada
en el cliente 41
Capítulo 3
Diseño y planificación de una estrategia de innovación
centrada en el cliente 75
Capítulo 4
Implementación y evaluación de la estrategia de
innovación centrada en el cliente 103
Capítulo 5
Tendencias y nuevos ámbitos de aplicación de la
estrategia de innovación centrada en el cliente 135
CAPÍ
TULO 1
Fundamento de
las estrategias
centradas en el cliente
Estrategia de Innovación Centrada

en el Cliente: Un enfoque aplicado desde
el Marketing de Experiencias
Estrategia de Innovación Centrada en el Cliente
ÍNDICE
Esquema 9
Ideas clave 10
1.1. ¿Cómo estudiar este capitulo? 10
1.2. De las estrategias de marketing masivo al

marketing personalizado 12
1.3. De la estrategia del marketing transaccional

al marketing relacional 18
1.4. Del marketing centrado en el producto al

marketing de experiencias 27
1.5. Resumen 30
1.6. Referencias bibliográficas 33
Lo más recomendado 36
Más Información 38
8
FUNDAMENTO DE LAS ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL CLIENTE
DEL MARKETING
DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS ESTRATEGIAS CENTRADO EN
DE MARKETING DE MARKETING EL PRODUCTO AL
MASIVO AL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING DE
PERSONALIZADO MARKETING RELACIONAL EXPERIENCIAS
9
El entorno como motor del Orientaciones y enfoques Productos, competencia
cambio estratégico en las del marketing central y ventaja competitiva
empresas Fundamentos de la Capacidades empresariales
Los pilares del marketing estrategia del marketing y experiencias como
masivo transaccional fundamentos competitivos
El marketing personalizado Fundamentos del marketing en el mercado
como respuesta estratégica relacional
en las empresas
Capítulo 1. Ideas Clave
1.1. ¿Cómo estudiar este capítulo?
Para estudiar este capítulo lee

las «Ideas clave», disponibles a
continuación y elaboradas por el
instructor.
Hoy en día resulta esencial el desarrollo de estrategias comerciales

centradas en el cliente, como conjunto de procesos, actividades y tareas
relevantes en la dirección del departamento comercial de una empresa,
tanto a nivel nacional como internacional. Es por esto, que tener en
mente a los clientes -en términos estratégicos- abre nuevas perspectivas
para orientarse a ellos; y es un cambio de paradigma que facilita la
implementación de nuevas maneras de competir en los mercados.
Por esto, los responsables de los departamentos de Customer

Experience de las empresas desempeñan funciones básicas en el
proceso de dirección de las ventas de sus compañías: desde el diseño
a la planificación, organización, dirección y el control estratégico y de
gestión de los departamentos que gestionan.
Como responsables fundamentales de la generación de ingresos, ventas

y beneficios de sus organizaciones, las tareas del director comercial en
el desarrollo de experiencias positivas de relación con los clientes –y
sus interacciones frecuentes– son, seguramente, las más importantes
de todas las que estos realizan, para determinar el éxito de la empresa.
A lo largo de este capítulo se presentará una primera aproximación

al proceso de evolución discurrido en las últimas décadas, desde el
marketing masivo (orientado a todo el mercado de referencia) hasta el
personalizado (es decir, centrado en el
individuo como objetivo de un departamento comercial); subrayando la

importancia de la adecuada gestión estratégica de los clientes.
Como veremos a continuación, esta evolución del paradigma

comercial se ha llevado a cabo en casi todos los departamentos de las
organizaciones, aunque, de forma obvia, la primera aplicación tuvo lugar
en las empresas más grandes e internacionalizadas.
10
Tras identificar los aspectos claves: el énfasis en la dirección estratégica

y la personalización, como rasgos de una eficaz estrategia comercial, nos
referiremos a la transacción y relación de la organización con su cliente.
En particular y a modo de pincelada, se abordarán los principales pilares
que definen el proceso administrativo de marketing transaccional y
relacional en una empresa, así como sus elementos diferenciadores.
A continuación, se describirán los conceptos que permiten avanzar

desde el marketing centrado en el producto, hasta el de experiencias,
además de otros como: ciclo de vida del producto, ventaja competitiva
en el mercado, estrategias de segmentación y posicionamiento de
las empresa y diferenciación; y experiencias, como fundamentos
competitivos en el mercado.
El capítulo terminará con la propuesta de un foro, junto con las referencias

bibliográficas relevantes, para ilustrar el proceso de reflexión y análisis
que comprenden los fundamentos estratégicos de la innovación en la
experiencia del cliente. Por ello, en una primera aproximación a estos
aspectos, es recomendable centrarse en los siguientes tres apartados,
que constituyen resultados específicos de aprendizaje:
Conocer la evolución de las estrategias de marketing, desde lo masivo

a lo personalizado en el cliente.
Apreciar el proceso de cambio de las estrategias de marketing, desde

el transaccional al de relaciones con los clientes y stakeholders de
una empresa.
Identificar la importancia de la transición desde el marketing

convencional de producto hasta el basado en experiencias con el
cliente.
Resulta oportuno el diferenciar conceptos

relacionados, pero que incorporan matices
distintos en la gestión comercial de las
empresas: personalización, transacción,
relación, productos, experiencias...
11
1.2. De las estrategias de marketing masivo al

marketing personalizado
En las últimas décadas han sido frecuentes, continuas y profundas las

transformaciones experimentadas por las empresas y organizaciones,
a tenor de la globalización, la incertidumbre y la rapidez con la que se
producen los cambios en el entorno. En estas circunstancias, conocer
y entender al consumidor, como función importante de la gestión
comercial, resulta un factor clave de éxito (Álvarez, 2016, p. 14; Whitter,
2021, p. 35).
De este modo, cabe afirmar que, cuando en el ámbito de la gestión

empresarial y de marketing se alude a un entorno VUCA (acrónimo en
inglés de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), significa que
nos podemos encontrar con un contexto volátil, incierto, complejo y
ambiguo; mucho más que el que se ha conocido en el pasado.
ENTORNO VUCA
Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad
Figura 1. Entorno VUCA.
Esto es, como se señala por diversos autores (Cerdá, 2017, p. 22; Peña,
2022, p. 200):
Volatilidad: transformaciones frecuentes y cambios en los asuntos y

ritmos a los que las empresas tienen que enfrentarse hoy en día. Por
ejemplo, la salida del Reino Unido de la Unión Europea, como marco
de referencia y de forma «casi» imprevista en su momento.
Incertidumbre: la escasa previsibilidad de los acontecimientos. Por

ejemplo, la situación de independencia de Cataluña de España y el
cambio de denominación social de las empresas catalanas, como
12
respuesta empresarial ante esta coyuntura.

Complejidad: es decir, la dificultad para distinguir entre causa y
efecto, que define a la sociedad y la economía de esta época. Así,
un incremento de la tasa de desempleo nacional puede obedecer a
motivos muy complejos y diversos.
Ambigüedad: por ejemplo, la escasa precisión en la realidad y la

existencia de múltiples significados en las condiciones que rodean a
las personas. En el ámbito político, pongamos por caso, los discursos
van por un lado y, la conducta electoral, por otro.
Como sostienen Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010, p. 16) y

Newman (2021), en las empresas se debe estar alerta sobre las nuevas
oportunidades de los mercados y las amenazas existentes, reportando
a las oficinas corporativas y operando en un sistema de información
temprano, para lograr los objetivos de la organización a corto, medio y
largo plazo.
Las organizaciones, por lo general, obtienen

sus beneficios sobre todo aprovechando
oportunidades, y no solamente resolviendo sus
problemas.
En este sentido, identificar y analizar las tendencias (más bien,

megatendencias) que afectan al entorno en su presente y futuro, resulta
esencial en la dirección comercial de las empresas, como señalan Hair
et al. (2010, p. 22), González (2015) y Kotler y Keller (2012, p. 100).
Siguiendo a estos autores, cabe afirmar que en estas grandes tendencias
se incluyen fuerzas conductuales, tecnológicas y administrativas que
llevan a expectativas elevadas del cliente y a una mayor experiencia
de compra. Sin ánimo de exhaustividad, algunas de estas tendencias
son: la globalización de los mercados, la segmentación, los avances
tecnológicos, la diversidad cultural, etc. (ver tabla 1).
Por tanto, resulta vital que los gerentes de ventas y de experiencias

con el cliente sean flexibles, adaptables y se mantengan en aprendizaje
continuo a medida que supervisan el entorno, como motor del cambio
estratégico de las empresas en términos comerciales.
13
En un entorno competitivo, volátil, incierto,

complejo y ambiguo, las compañías deben
adaptarse –y anticipar– continuamente las
necesidades, transformaciones y los cambios que
se producen en los consumidores y mercados.
FUERZAS CONDUCTUALES
Compradores más expertos y Poder de los clientes

exigentes Microsegmentación de los
Crecientes expectativas del cliente mercados domésticos
Globalización de los mercados
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Automatización de la fuerza de Oficinas de ventas virtuales móviles

ventas: Comercio electrónico:
Computadoras portátiles Internet: blogs, podcasting,
(notebook, computadoras pantalla compartida, WebEx
personales de mano y de bolsillo) Extranets
Intercambio electrónico de Intranets
datos.
Videoconferencias (por medio
de computadoras de escritorio,
laptops o de mano)
Teléfonos celulares
multifuncionales y localizadores
satelitales
Correo de voz, correo
electrónico y mensajería
instantánea
14
FUERZAS ADMINISTRATIVAS
Esfuerzos de reducción de los Escasez de vendedores de negocio

costos de ventas a negocio
Cambio a alternativas de marketing Desarrollos en la administración de
directo: la información:
Correo directo (catálogos, Marketing de base de datos
folletos y cartas de venta) Almacenamiento de datos
Telemarketing Minería de datos
Televentas Tecnología push
Correo electrónico Certificación profesional del
personalizado personal de ventas
Quioscos
Fax
Tabla 1. Megatendencias que afectan a la administración de ventas.

Fuente: adaptado de Hair et al. (2010).
Pues bien, entendiendo el marketing como «el proceso de planear y

ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de
ideas, bienes y servicios, con el fin de crear intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y organizacionales», según la American Marketing
Association (Jobber y Lancaster, 2012, p. 5). La evolución del término
desde 2004 define la disciplina como «una función organizacional y
serie de procesos para la creación, comunicación y entrega
de valor a los clientes, en formas que beneficien a la organización y a

sus grupos de interés» (Hair et al., 2010, p. 9; Kotler y Armstrong, 2012,
p. 4).
Las empresas abordan a los clientes de muchas formas, pero, según Hair
et al. (2010,
p. 58), se pueden resumir casi todas esas relaciones en cuatro tipos (ver
figura 3).
TIPOS DE MARKETING
De masas Diferenciado De nichos De uno a uno
Figura 2. Tipos de marketing.

Fuente: elaboración propia.
15
Marketing de masas o masivo: Es decir, una forma de tratar con

los clientes ofreciendo el mismo producto a todo el mercado, aun
cuando se admitan pequeñas variaciones en los productos. Es el caso
de las grandes fábricas con líneas de producción con un volumen
alto, en concordancia con lo que decía Henry Ford:
«El cliente puede elegir cualquier color que desee… ¡siempre y cuando
sea negro!».
Marketing diferenciado: Por ejemplo, vender a diferentes grupos

de clientes ofreciendo un producto único para cada uno. Como
sostienen los autores citados, Coca-Cola tiene productos para los
amantes tradicionales de los refrescos de cola; para aquellos que
prefieren degustar las bebidas de cola, pero se preocupan por las
calorías consumidas; para los aficionados a las bebidas energéticas;
para quienes desean productos sin cafeína e incluso para quienes
disfrutan del agua mineral; etc.
Marketing de nichos: Esta estrategia empresarial ocurre cuando

se ofrecen productos especializados o una pequeña gama, línea o
sub-línea de productos a un segmento individual de clientes, que se
caracteriza por tener necesidades diferenciadas.
Por ejemplo, algunas compañías de seguros en Chile se enfocan en

comercializar seguros para desempleados. Berkana (http://www.
libreriaberkana.com) es una librería en Madrid, especializada en
literatura y productos para el colectivo y la comunidad LGBTIQ+
(lesbianas, gays, bisexuales, trans, intersexuales, queers).
Marketing de uno a uno (one-to-one): Consiste en emparejar los

productos individuales con sus clientes correspondientes. Por tanto,
esta forma de tratar a los clientes es el ejemplo extremo de marketing
diferenciado o de nichos, que comercializa un producto personalizado
para cada cliente. Ejemplo de ello ocurre cuando las editoriales
adaptan sus libros de texto universitarios a cursos específicos en
diferentes universidades, reflejando el plan de estudios o programa
de alguna(s) asignatura(s) (ejemplo extremo de marketing de uno a
uno). También, cuando un diseñador de interiores de casas se ajusta
a las necesidades del cliente, que le proporciona todos los detalles
en su hogar.
En síntesis, cabe apreciar la tendencia actual de discurrir desde un

marketing masivo, hasta uno personalizado como respuesta estratégica
16
en las empresas ante un entorno cambiante (Álvarez, 2016, p. 110;

González, 2015, p. 5; Villani, 2018, p. 23).
Una manera de tratar oportunamente con los

clientes es ofrecer el mismo producto a todo el
mercado (marketing masivo). Por el contrario,
el marketing de uno a uno requiere emparejar
los productos individuales con sus clientes
particulares.
Marketing de masas
El mismo producto
para todo el mercado
Marketing
diferenciado
Diferentes productos
para cada grupo de
clientes
Marketing de nicho
Un solo producto para
un grupo de clientes
Marketing
de uno a uno
Un producto único
para cada cliente
Figura 3. Relaciones entre las empresas y los clientes.
Fuente: Hair et al. (2010).
17
1.3. De la estrategia del marketing transaccional

al marketing relacional
Como hemos mencionado, los directores de ventas en las empresas

que implementan una estrategia de marketing masivo se concentran
en comercializar grandes cantidades de productos/servicios a lo largo
de canales de distribución o comercialización tradicionales que, por lo
general, suponen un envío a un costo reducido por la empresa (como,
por ejemplo, a través de camión, barco o tren).
Además, con este tipo de marketing las prácticas comerciales dependen

sobre todo de las promociones de precios, como rebajas promocionales
y descuentos.
De acuerdo con diversos autores (Hair et al., 2010, p. 61; Koontz,

Weihrich y Cannice, 2012, p. 383; Robbins y Coulter, 2010, p. 289), las
filosofías de orientación hacia la producción y el marketing son formas
distintas de afrontar los modelos de negocio, y se encuentran en la base
de los conceptos de marketing transaccional y relacional.
En esencia, a partir de la revolución industrial las empresas empezaron a

producir de forma masiva, eficiente y a costes bajos como fundamento
de una orientación a la producción, con escasa investigación del
consumidor y sin modificar sus productos para que se ajustaran a
las demandas del mercado (esto es, con una estrategia de marketing
masivo). En este caso, es el cliente quien se adapta a los productos de la
empresa (pensemos en el primer Seat 600, ícono de la marca fabricante
de automóviles). Por contra, las compañías orientadas al mercado están
centradas en el cliente, enfocándose en el valor del cliente como el neto
resultante de la participación en el intercambio.
18
1900-1940 1941-1945 1946-1959 1960-1990 1991 en adelante
Se incrementa La capacidad La economía Las mejores Las empresas

la capacidad industrial es fuerte, técnicas de se vuelven más
industrial, llega a su pero las investigación centradas en el
surge la
orientación a nivel de empresas de mercados cliente a medida
la producción. productividad pueden permiten más que varias de
más alta, fabricar más entradas de ellas avanzan
en tiempos de lo que los clientes del intercambio
de guerra. se puede antes de transaccional
productividad vender. tomar al relacional. La
más alta, en decisiones orientación al
tiempos de cruciales de marketing conduce
guerra. marketing; a la CRM (Customer
surge la Relationship
orientación al Management).
marketing.
Tabla 2. De la orientación a la producción a la orientación al marketing.

Fuente: adaptado de Hair et al. (2010).
El personal de ventas del marketing diferenciado, así como del uno

a uno (one-to- one), sigue la orientación al mercado debido a que su
producción se debe ajustar a los deseos del consumidor, para que este
no sea atraído por la competencia; se trata de pasar de una venta puntual
a una relación comercial sostenida en el tiempo (ver tabla 2).
La orientación a la producción es entendida como

la aproximación empresarial a los procesos
de producción a gran escala, mientras que
la orientación al marketing hace referencia a
fabricar lo que se puede vender, y no a vender lo
ya fabricado.
Pues bien, como se puede apreciar de lo expuesto anteriormente, el

personal de ventas puede estar en mayor o menor grado orientado
al cliente. Por ejemplo, esta orientación a las ventas puede dirigirse
a maximizar las ventas de cada contacto (la compra de una vivienda:
enfoque transaccional), o principalmente hacia satisfacer una relación
19
continuada en el tiempo (el gerente del restaurante al que vamos a

comer diariamente: visión relacional). En este sentido:
Una perspectiva del intercambio es que todas las interacciones

con el cliente son un momento único, independiente e irrepetible.
Las empresas que siguen este enfoque llevan a cabo un marketing
transaccional, por lo que el vendedor, se preocupa de obtener
negocios desde un punto de contacto particular de intercambio.
El marketing transaccional se encuentra en el extremo más bajo del

continuo de la participación en la relación, de manera que la relación
solo dura el tiempo necesario para completar la transacción. Aquí no
está involucrado ningún compromiso a largo plazo y tampoco hay
lealtad, de modo que se asigna muy poco valor a comprender las
necesidades y expectativas a largo plazo del cliente.
Por otra parte, en el marketing relacional, tanto el cliente como el

vendedor reconocen que cada transacción es solamente una, en una
serie de contactos de compra. Por tanto, la venta relacional está más
centrada en el cliente que los intercambios transaccionales.
En este caso, el momento de intercambio se caracteriza por una

filosofía de cooperación entre comprador y vendedor, las compañías
tratan de desarrollar relaciones rentables y continuas con los
clientes, entregando un alto valor y creando satisfacción y lealtad. El
marketing relacional tiene un enfoque a largo plazo, a diferencia del
intercambio transaccional.
Una empresa que practica la venta transaccional trata todas las

interacciones con un cliente como un acontecimiento único e
independiente (El Kutby, 2017, p. 11 [figura 4]; Reinares, 2017, p. 11;
Stratten y Kramer, 2017, p. 22).
Desde un punto de vista transaccional la lealtad no

es tan necesaria, pero desde uno relacional, cada
intercambio entre un vendedor y un cliente es uno
en una serie, es decir se considera al cliente para
toda la vida, no como un cliente para el día de hoy.
20
CARACTERÍSTICAS DEL MARKETING
Transaccional Relacional
Centrado en una sola venta. Centrado en la retención del

Centrado en las características cliente.
del producto. Centrado en los beneficios del
Orientado al corto plazo. producto.
Poco énfasis en el servicio al Orientado al largo plazo.
cliente. Alto énfasis en el servicio al
Compromiso limitado con cliente.
la idea de alcanzar las Alto compromiso con la idea
expectativas del cliente. de alcanzar las expectativas del
Contacto discontinuo con el cliente.
departamento de producción. Contacto continuo con el
cliente.
La calidad es una
responsabilidad de todos.
Figura 4. Características del marketing transaccional y relacional, según Payne.

Fuente: adaptado de Martínez-López y Luna (2007).
En esta evolución, de las visiones del marketing, tienen mucho que ver
los cambios en la economía desde los años 50 del siglo pasado (Kotler
y Keller, 2012). Así, tras la Segunda Guerra Mundial, las economías
mundiales experimentan un lento y sostenido crecimiento, avanzando
de sociedades básicamente agrícolas a otras donde predomina la
producción industrial y, finalmente, la comercialización de servicios.
Por tanto, el tradicional marketing operativo basado en las 4 P’s, o

herramientas de marketing-mix, consistentes en el diseño del producto
(product: basado en los beneficios que proporciona este al consumidor),
el precio (price: en términos de valor monetario y esfuerzo, tiempo
y molestias causadas al cliente por la adquisición del producto),
la distribución (place: esto es, poner el producto a disposición del
comprador, para estimular su compra y consumo) y la comunicación
(promotion: acciones de venta, publicidad, relaciones públicas, etc.),
se acompaña ahora de nuevos elementos, de acuerdo con Goldsmith
(Cerdá, 2017, p. 23):
Tres nuevas P’s, procedentes del paradigma del marketing de

servicios: personas
(people), elementos tangibles o físicos (physics) y procesos (processes).
21
Las aportaciones procedentes del marketing de relaciones, a

través de la personalización del producto o servicio (y en las que
desempeñan un papel clave las Tecnologías de la Información y la
Comunicación [TIC] y la Web, como tecnologías y entornos para
dirigir los intercambios de valor entre las organizaciones y sus clientes
y/o stakeholders).
Si con la visión tradicional del marketing, centrado en los productos, el

enfoque predominante era el paradigma del marketing transaccional;
las transformaciones que ocasionan los avances en las tecnologías
de la información y comunicación (con internet y dispositivos móviles
y digitales como medios al alcance de los consumidores) dan lugar
al desarrollo de dos corrientes recientes más importantes, las que
fundamentan las bases del marketing digital (Cerdá, 2017, p. 200 [ver
figura.5]).
EL MARKETING Y SU EVOLUCIÓN
Marketing Marketing
transaccional relacional
Cambio de énfasis
de la transacción a
las relaciones Énfasis en los
consumidores individuales
Marketing
personalizado
Se incorpora la dimensión
«tiempo»
Personalización
en tiempo real
Actualización continua
Marketing
continuo
Figura 5. El marketing y su evolución, según Dou y Ghose.

Fuente: adaptado de Martínez-López y Luna (2007).
22
Marketing relacional o de relaciones, que se sustenta en una estrecha

colaboración entre los actores fundamentales de los intercambios de
valor y se desarrolla a través del marketing de base de datos (por
ejemplo, un CRM), el interactivo y el de redes.
Marketing continuo, sostenido en las relaciones entre organizaciones

y consumidores en tiempo real (por ejemplo, a través de aplicaciones
como WhatsApp, Viber, Skype, Facebook Messenger, etc.).
La razón de ser de este fenómeno está relacionada

con que, a medida que se evoluciona desde un
marketing masivo a uno segmentado, personalizado
y continuo, la calidad de las actividades de
marketing que perciben los clientes es mayor.
Pues bien, de lo expuesto anteriormente se aprecia una evolución en

cuanto a la filosofía y práctica de marketing en las organizaciones
(figura 6).
CORRIENTES DE PENSAMIENTO RECIENTES EN MARKETING
Calidad percibida por los

clientes con relación a las
actividades de marketing
Marketing Marketing
personalizado, continuo
Marketing junto con la
Marketing personalizado dimensión
Marketing segmentado temporal
masivo
Tipo de marketing aplicado
Figura 6. Corrientes de pensamiento recientes en marketing.

Fuente: adaptado de Martínez-López y Luna (2007) y elaboración propia.
23
En la práctica, el marketing transaccional y el relacional son utilizados

por las empresas dependiendo del contexto y la situación que se dé en
cada momento (Cerdá, 2017, p. 22; El Kutby, 2017, p. 11).
Por ejemplo, cuando un hotel de la costa mediterránea utiliza su página

web para atraer visitantes a su sitio corporativo, para garantizarse
una plena ocupación de sus instalaciones en Semana Santa, llevará a
cabo una campaña promocional –a través de banners o e-mail– que
podría incluir descuentos, en una estrategia evidente de marketing
transaccional. Sin embargo, si esa misma campaña se lleva a cabo con
la base de clientes de negocios que se han alojado al menos una vez
en el hotel en los últimos doce meses, hablaríamos de una acción de
marketing relacional.
Aunque el ejemplo que acabamos de exponer se centra fundamentalmente

en una relación bidireccional, entre el establecimiento turístico y sus
clientes, como afirman Martínez-López y Luna (2007, p. 100) y El Kutby
(2017, p. 12), el paradigma relacional del marketing entiende el mercado,
más bien, como una red de relaciones múltiples de valor entre la marca,
el consumidor y otros grupos de influencia de la organización (y no
tanto como un conjunto de relaciones diádicas comprador-vendedor),
dependiendo en esencia del número de personas y/o agentes que
interactúan entre sí. Por ejemplo, Martínez-López y Luna (2007, p. 12)
hablan de la trilogía del marketing relacional.
TRILOGÍA DEL MARKETING RELACIONAL
Marketing relacional Marketing Teoría de redes

neo-relacional
Figura 7. Trilogía del marketing relacional.

1 Marketing relacional: o relación diádica entre comprador-vendedor.

Dicho, en otros términos: la situación habitual, tanto en los mercados
físicos como en los electrónicos, de intercambio de valor entre una
empresa y sus compradores. Por ejemplo, El Corte Inglés ofrece a
través de su página web el catálogo de sus productos de zapatería o
también, cuando la red de relaciones se establece entre comprador
24
y vendedor, como las dos partes del intercambio exclusivamente: un

cliente fiel que busca siempre sus vuelos a través de Atrápalo.com.
2 Marketing neo-relacional: o conjunto de relaciones diádicas con

otros grupos distintos a la díada comprador-vendedor. Ejemplo de
ello es cuando una empresa de supermercados, como la española
Mercadona, se relaciona a través de un software informático con
sus proveedores, para realizar automáticamente los pedidos de los
productos que comercializa con su propia marca, Hacendado.
También se habla de marketing neo-relacional cuando hay relaciones

diádicas con otros grupos de personas y/o agentes: es decir, cuando
se trata de una díada distinta a comprador-vendedor. Esto se aprecia
cuando la Administración Pública se relaciona con las empresas a
través de aplicaciones informáticas que les permite hacer retenciones
a cuenta de los impuestos sobre la renta de las personas físicas,
empleados de las organizaciones o también, cuando una empresa
interactúa consus proveedores de materias primas a través de una
plataforma para efectuar pedidos de forma automática.
3 Teoría de redes: es decir, estructuras complejas de redes con tres

o más actores (por ejemplo: clientes, proveedores y Administración
Pública tributaria), y redes cooperativas con un uso intensivo de
las TIC (a modo de ejemplo, la cooperativa farmacéutica española
COFARES, que agrupa a las farmacias con puntos de venta directos
al consumidor y que utiliza un programa informático especializado
para tramitar los pedidos de sus medicamentos, minimizando
las existencias en inventario de los establecimientos minoristas
asociados). Esto es, se trata de estructuras complejas de redes
con tres o más actores; o bien, de redes cooperativas y con un
uso intensivo de las TIC. Por ejemplo, una empresa adquiere una
presencia en redes sociales como Facebook o Twitter empleando
para ello su cuenta de grupo o de empresa.
De lo expuesto anteriormente se desprende que el marketing de

relaciones se basa en distintos niveles de aplicación entre la organización
y sus clientes, según Berry, Kotler y Meerman (Cerdá, 2017, p. 100).
25
MARKETING DE RELACIONALES: NIVELES DE APLICACIÓN
Un primer nivel de reciprocidad entre ambas partes,

Nivel 1 en una dimensión más priscológica y/o moral: «nos
sentimos a gusto y acostumbrados con la marca y los
beneficios que proporciona».
Un segundo nivel de intercambios económicos, por

Nivel 2 ejemplo a través de descuentos en las tarifas ofrecidas
en la Web corporativa de los hoteles, en los vuelos de
compañías aéreas, etc.
Un tercer nivel de vínculos sociales e interpersonales

entre organizaciones y clientes: pongamos por
caso, cuando se invita a estos últimos a definir la
oferta, solicitar productos y/o servicios a la medida
Nivel 3 y personalizados, etc., e incluso en el mismo proceso
de desarrollo de nuevos productos y/o servicios,
participando en el estudio del mercado previo al plan
de marketing de lanzamiento de estos (Cerdá, 2017,
p.10)
Figura 8. Niveles de aplicación entre organización y clientes en el marketing de relaciones.

De lo expuesto en las páginas anteriores se resalta

que el paradigma del marketing está evolucionando,
desde un planteamiento masivo a uno basado
en la segmentación, su carácter continuo, la
personalización y la extrema colaboración entre los
agentes económicos, constituyendo redes donde
la presencia de las TIC resulta esencial.
26
1.4. Del marketing centrado en el producto al

marketing de experiencias
Este cambio sustancial en los paradigmas de marketing, expuestos en

los apartados anteriores, afectan sustancialmente a la forma en que se
relaciona la empresa con sus clientes.
Siguiendo a Jobber y Lancaster (2012, p. 22) y Álvarez (2016, p. 22),

las organizaciones centradas en el cliente pueden considerarse
generacionalmente en tres niveles, como se describe seguidamente. Así,
en el primer nivel, se ubican las organizaciones que comercializan sus
productos –y, por supuesto, sus marcas– únicamente como un conjunto
de atributos y beneficios.
Por su parte, en el segundo nivel, se incluyen las empresas que

siguen comercializando sus productos y marcas como satisfactores
de necesidades psicológicas o subjetivas de las personas como la
pertenencia en el clásico ejemplo de la jerarquía de necesidades de
Maslow.
En el tercer nivel del marketing empresarial quedan las organizaciones

que, hoy, comercializan sus productos y marcas como experiencias y
motivos de vida. La estrategia y la política de producto son de las acciones
más importantes dentro de la mezcla de marketing de las empresas, ya
que los productos fracasan si no satisfacen adecuadamente los deseos,
necesidades y expectativas de los consumidores (en particular, si no
conectan con sus emociones).
De acuerdo con Kotler y Keller (2012, p. 35), para ser exitosa la

estrategia de una empresa en el diseño y lanzamiento de productos
-nuevos o mejorados- es necesario que la organización alcance ventajas
competitivas, más allá de sus propias operaciones, en gran medida
estableciendo relaciones y fortaleciendo los vínculos con las cadenas
de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes.
Por ello, si tradicionalmente las compañías y organizaciones eran

propietarias y controlaban la mayor parte de los recursos de su negocio
27
—trabajo, materiales, maquinaria, información, entre otros—, hoy en día

muchas empresas externalizan recursos, actividades y tareas siempre
que puedan obtener mejor calidad o menores costes.
En este caso, la clave del éxito se encuentra, más bien, en ser propietario
y cultivar los recursos que constituyen la esencia del negocio. Muchas
empresas no fabrican sus propios productos —en los sectores de ropa,
como Nike; o automovilístico, ensamblando en distintos países del
mundo— ya que existen empresas extranjeras que operan con menores
costos. Por ejemplo, Volkswagen monta sus vehículos en México,
pero el diseño de sus productos y su dirección de comercialización se
centralizan en Alemania.
En este sentido, para que una competencia sea central, ha de poseer tres
rasgos:
RASGOS QUE CARACTERIZAN A UNA COMPETENCIA CENTRAL

Que sea una fuente de ventaja competitiva, y contribuya de manera
1 importante a la generación de beneficios y valor percibido por el cliente
2 Que tenga aplicación en diversos mercados
3 Que sea difícil de imitar por la competencia
Figura 9. Rasgos que debe poseer una competencia central.

La ventaja competitiva puede ser obtenida por las

empresas que poseen capacidades distintivas o
excelentes en procesos empresariales amplios.
28
En este sentido, cabe apreciar que la ventaja competitiva se desprende

de lo bien que la organización ha ajustado sus competencias centrales y
capacidades distintivas, dentro de conjuntos o sistemas de actividad muy
interrelacionados. Por ejemplo, resulta difícil que los competidores de
Walmart o IKEA puedan copiar exactamente sus procesos, actividades
y tareas.
Amazon, BMW, Disney, IKEA o Starbucks son empresas que han

encontrado en su marketing el éxito, a través de capacidades como las
de innovar, entender, generar, entregar, captar y mantener el valor de
la experiencia con el cliente. Tal cual sostienen Fischer y Espejo (2011)
sobre Schmitt, el enfoque del marketing encargado de estimular las
emociones y convertir las experiencias en verdaderos momentos de la
verdad es el llamado marketing experiencial, cuyo objetivo fundamental
es:
«La creación de experiencias holísticas en los clientes, por medio de

marcas que lleven asociadas percepciones sensoriales, afectivas y
creativas que les hablen de un estilo de vida; dicho de otro modo, la idea
es generar experiencias sensoriales, afectivas y cognitivo-creativas,
físicas y de estilo de vida, así como experiencias de identificación social
con un grupo o cultura de referencia» (Fischer y Espejo, 2011, p. 20).
En los capítulos que siguen profundizaremos ampliamente en las

implicaciones estratégicas de innovación que estimulen las emociones,
experiencias y los momentos más relevantes de la relación y experiencia
de las compañías con sus clientes.
Marketing experiencial es aquel enfoque de

marketing cuya finalidad primordial es crear
experiencias holísticas positivas con los clientes,
en su relación con los productos y marcas de la
empresa.
29
1.5. Resumen
Este capítulo se ha centrado en introducir una serie de ideas en relación

con el proceso de reflexión y análisis que establece los fundamentos
estratégicos de la innovación en la experiencia hacia el cliente. Su
justificación se encuentra en la necesidad de poner en marcha estructuras
organizativas eficientes, eficaces, dinámicas y flexibles, que pongan el
foco de atención sobre la gestión de relaciones con el consumidor.
Los responsables de los departamentos de Customer Experience

de las empresas desempeñan funciones básicas en el proceso
de dirección de las ventas de sus compañías: desde el diseño a la
planificación, organización, dirección y el control estratégico y de
gestión de los departamentos que gestionan.
Resulta oportuno el diferenciar conceptos relacionados, pero que

incorporan matices distintos en la gestión comercial de las empresas:
personalización, transacción, relación, productos, experiencias, entre
otros.
Cuando en el ámbito de la gestión empresarial y de marketing

se alude a un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity) significa que nos podemos encontrar con un contexto
volátil, incierto, complejo y ambiguo; mucho más que el que se ha
conocido en el pasado.
En las empresas se debe estar alerta sobre las nuevas oportunidades

de los mercados y las amenazas existentes, reportando a las oficinas
corporativas y operando en un sistema de información temprano,
para lograr los objetivos de la organización a corto, medio y largo
plazo.
Resulta vital que los gerentes de ventas y de experiencias con el

cliente sean flexibles, adaptables y se mantengan en aprendizaje
continuo a medida que supervisan el entorno, como motor del
cambio estratégico de las empresas en términos comerciales.
Cabe apreciar la tendencia actual de discurrir desde un marketing
30
masivo, hasta uno personalizado. Como respuesta estratégica en las

empresas ante un entorno cambiante.
Una manera de tratar oportunamente con los clientes es ofrecer

el mismo producto a todo el mercado (marketing masivo). Por el
contrario, el marketing de uno a uno requiere emparejar los productos
individuales con sus clientes particulares.
Las filosofías de orientación hacia la producción y al marketing, son

formas distintas de afrontar los modelos de negocio y se encuentran
en la base de los conceptos de marketing transaccional y relacional.
La orientación a la producción es la aproximación empresarial a los

procesos de producción a gran escala, mientras que la orientación al
marketing hace referencia a fabricar lo que se puede vender, y no a
vender lo ya fabricado.
Las empresas que siguen este enfoque llevan a cabo un marketing

transaccional, por el que el vendedor se preocupa de obtener
negocios desde un punto de contacto particular de intercambio.
En el marketing relacional, tanto el cliente como el vendedor,

reconocen que cada transacción es solamente una, en una serie de
contactos de compra. Por tanto, la venta relacional está más centrada
en el cliente que los intercambios transaccionales.
Desde un punto de vista transaccional, la lealtad no es tan necesaria,

pero desde uno relacional, cada intercambio entre un vendedor y un
cliente es uno en una serie. Es decir, se considera al cliente para toda
la vida, no como un cliente para el día de hoy.
La razón de ser de este fenómeno está relacionada con que, a medida

que se evoluciona desde un marketing masivo a uno segmentado,
personalizado y continuo, la calidad de las actividades de marketing
que perciben los clientes es mayor.
En la práctica, el marketing transaccional y el relacional son utilizados

por las empresas dependiendo del contexto y la situación que se dé
en cada momento.
El paradigma relacional del marketing entiende el mercado como una

red de relaciones múltiples de valor entre la marca, el consumidor
31
y otros grupos de influencia de la organización, dependiendo en

esencia del número de personas y/o agentes que interactúan entre
sí.
El paradigma del marketing está evolucionando, desde un

planteamiento masivo a uno basado en la segmentación. Su carácter
continuo, la personalización y la extrema colaboración entre los
agentes económicos, constituyendo redes donde la presencia de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) resulta esencial.
Para ser exitosa la estrategia de una empresa en el diseño y lanzamiento

de productos -nuevos o mejorados- es necesario que la organización
alcance ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones,
en gran medida estableciendo relaciones y fortaleciendo los vínculos
con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes.
Hoy en día, muchas empresas externalizan recursos, actividades y

tareas siempre que puedan obtener mejor calidad o menores costes.
La clave del éxito se encuentra, más bien, en ser propietario y cultivar
los recursos que constituyen la esencia del negocio.
Para que una competencia sea central, ha de poseer tres rasgos:

que sea una fuente de ventaja competitiva, y contribuya de manera
importante a la generación de beneficios y valor percibido por el
cliente; que tenga aplicación en diversos mercados; y que sea difícil
de imitar por la competencia.
La ventaja competitiva puede ser obtenida por las empresas

que poseen capacidades distintivas o excelentes en procesos
empresariales amplios. La ventaja competitiva se desprende de lo
bien que la organización ha ajustado sus competencias centrales y
capacidades distintivas, dentro de conjuntos o sistemas de actividad
muy interrelacionados.
Amazon, BMW, Disney, IKEA o Starbucks son empresas que han

encontrado en su marketing el éxito, a través de capacidades como
las de innovar, entender, generar, entregar, captar y mantener el valor
de la experiencia con el cliente.
32
1.6. Referencias bibliográficas
Álvarez, M. (2016). Customer experience. Barcelona: PROFIT.
Cerdá, L. M. (2017). Manual de dirección de un departamento

comercial. Madrid: Delta.
El Kutby, S. (2017). Customer Experience. Barcelona: Marcombo.
Fischer, L. y Espejo, J. (2011). Mercadotecnia (4.ª ed.). México

DF: McGraw-Hill.
González, M. (Dir.). (2015). Experiencia de cliente. Madrid: LID

editorial.
Hair, J., Anderson, R., Mehta, R. y Babin, B. (2010).

Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente.
México DF: Cengage.
Jobber, D. y Lancaster, G. (2012). Administración de ventas (8.ª

ed.). México DF: Pearson.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración:

una perspectiva global y empresarial (14.ª ed.). México DF:
McGraw-Hill.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing. México DF:

Pearson.
Kotler, P. y Keller, K. L. (2012). Dirección de Marketing (14.ª ed.).

México DF: Pearson.
Martínez-López, F. J. y Luna, P. (2007). Marketing en la sociedad

del conocimiento: claves para la empresa. Madrid: Delta.
Newman, M. (2021). The Power of Customer Experience: How to

Use Customer-centricity to Drive Sales and Profitability. Kogan:
33
London and New York (NY).
Peña, O. (2022). Metaversos. La gran revolución inmersiva. Madrid: Anaya.
Reinares, P. (2017). Los cien errores del CRM. Madrid: ESIC.
Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración (10.ª ed.). México DF:

Prentice-Hall.
Stratten, S. y Kramer, A. (2017). UnMarketing (2.ª ed.). Hoboken (NJ):

Wiley.
Villani, I. (2018). Transform Customer Experience: How to achieve customer

success and create exceptional CX. Melbourne (Australia): Willey.
Whitter, B. (2021). Human Experience at Work: Drive Performance with

a People-focused approach to Employees. Kegan: London and New York
(NY).
34
Capítulo 1. Lo más recomendado
Lo más recomendado
Lecciones magistrales
Fundamentos de las estrategias centradas en el cliente
En esta clase magistral tendrás una visión panorámica acerca de los

principales aspectos que conforman este capítulo, relacionando los
conceptos y procesos estratégicos innovadores en la experiencia del
cliente.
Por ejemplo, dos tareas del responsable de un departamento de

Customer Experience: analizar e innovar en la experiencia del cliente.
FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL CLIENTE
De las estrategias de marketing masivo al marketing personalizado
De la estrategia del marketing transaccional al marketing relacional
Del marketing centrado en el producto al marketing de experiencias
A modo de conclusión
Prof. Dr. Luis Manuel Cerda
Accede a la lección magistral a través del aula virtual
35
No dejes de leer
Gestión estratégica de clientes
Castelló, J. (2011). Un nuevo paradigma empresarial:

gestión estratégica de clientes. MK Marketing +
Ventas, 271.
En este artículo se menciona la importancia

de pensar en los clientes de forma estratégica,
a través de la innovación en la experiencia de
la empresa con estos. Además, abre muchas
posibilidades para plantearse cómo trabajar
con ellos, lo que es un cambio de paradigma
que permite desarrollar nuevas maneras de
competir en los mercados. Muy interesante…
Accede al documento desde la siguiente dirección web:

http://itemsweb.esade.edu/exed/articulos/gestion.estrategica.
clientes.pdf
36
No dejes de ver
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Disney World Resort
En este breve vídeo, que describe el evento que tuvo lugar en Florida
entre el 23 y el 26 de mayo de 2017 en Walt Disney World Resort,
cerca de 250 profesionales de negocios de catorce países, participaron
para aprender cómo mejorar la experiencia del cliente en sus propias
organizaciones. Ilustrativo y didáctico al mismo tiempo.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección

web: https://www.youtube.com/watch?v=iupqAtPkOWM
37
Más información
A fondo
La importancia de la experiencia de cliente para la transformación digital

en España
Marciel, R. (31 de marzo de 2017). El puesto de trabajo

digital: el triunfo de la empatía. Retina.
En este informe Gartner, Rebeca G. Marciel sostiene que «el 47 % de

las empresas españolas valora la experiencia de cliente como prioridad
número uno en su transformación digital, seguida por la movilidad, el
Big Data, el puesto de trabajo digital, las redes sociales y el Internet de
las Cosas (IoT)». ¡No dejes de leerlo!
Accede al documento a través del aula virtual o desde la

siguiente dirección web: https://elpais.com/retina/2016/11/29/
innovacion/1480411451_148041.html
38
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https://www.innovacionabierta.net/servicios
39
40
CAPÍ
TULO 2
La innovación
como estrategia
de la experiencia
centrada en el cliente

41
ÍNDICE
Esquema 43
Ideas clave 44
2.2. Estrategias convencionales de innovación en

productos y/o servicios 46
2.3. Estrategias de innovación y co-creación de

experiencias con el cliente 53
2.4. Despliegue estratégico de innovación y co-

creación de la experiencia del cliente 60
2.5. Resumen 65
42
LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA DE LA EXPERIENCIA CENTRADA EN EL CLIENTE
ESTRATEGIAS DESPLIEGUE
ESTRATEGIAS DE
CONVENCIONALES ESTRATÉGICO DE
INNOVACIÓN Y
DE INNOVACIÓN EN INNOVACIÓN Y CO-
CO-CREACIÓN DE
PRODUCTOS Y/O CREACIÓN DE LA
EXPERIENCIAS CON EL
SERVICIOS EXPERIENCIA DEL
CLIENTE
CLIENTE
43
La importancia de la Tipos de estrategias de La interacción con
estrategia de innovación en innovación en las empresas clientes en el proceso de
las empresas Estrategias de innovación innovación y co-creación de
Dimensiones de la abierta con clientes experiencias
innovación en negocios, La co-creación como El despliegue de la
productos y/o servicios estrategia de innovación en innovación y co-creación de
Desarrollo de nuevos experiencias con clientes experiencias con clientes
productos y/o servicios

instructor.
Actualmente son muchas las referencias existentes acerca de la

necesidad de diseñar y desarrollar modelos de negocio innovadores y
disruptivos. Capaces de superar la forma de pensamiento convencional
y que permitan la implementación exitosa de estrategias de innovación
de productos, servicios y procesos en las diferentes industrias y sectores.
Esto, en particular, resulta indispensable para ejecutivos, consultores y

emprendedores que deben tener en mente el desarrollo de estrategias
comerciales innovadoras sobre experiencias con el cliente.
En el desarrollo de una estrategia de innovación de experiencias

centradas en el cliente, el factor clave del éxito, se encuentra en la
capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades
de los consumidores en cada momento. Estar en continuo estado de
escucha activa de lo que estos opinan, reclaman, piensan y sienten.
A lo largo de este capítulo se presentarán, en un primer momento, la

importancia, los fundamentos y el proceso estratégico de innovación
en las empresas. Comenzando por las estrategias convencionales de
innovación en productos y/o servicios y avanzando hasta detallar el
desarrollo de nuevos productos y/o servicios. En definitiva, se trata de
exponer una estrategia de marketing relacional, la que parte desde la
estrategia de negocio de la empresa y se permea a través de toda la
organización mediante los procesos de innovación, las actividades y las
personas.
Tras caracterizar los aspectos más relevantes de las estrategias de

innovación empresarial, se pondrá énfasis en la importancia del desarrollo
de estrategias de innovación abierta con clientes y, en particular, se
describirán los principales rasgos que definen la co-creación como
estrategia de innovación de experiencias con los clientes.
44
A continuación, se describirá el marco general sobre el despliegue

estratégico de innovación y co-creación de la experiencia del cliente,
identificando dos momentos esenciales: 1) la interacción con los
clientes en el proceso de innovación y co-creación de experiencias, y 2)
los métodos y las formas de innovación y co-creación de experiencias
con los consumidores.
El capítulo termina con la propuesta de material complementario, junto

con las principales referencias bibliográficas relacionadas con estos
aspectos, para ilustrar los fundamentos estratégicos de la innovación
como estrategia empresarial al servicio de la experiencia hacia el
cliente. De este modo, en una primera aproximación a estos aspectos,
es recomendable centrarse en los siguientes tres apartados, que
constituyen resultados específicos de aprendizaje:
Apreciar los fundamentos de la innovación, el diseño y desarrollo

convencional de productos y/o servicios en la empresa.
Caracterizar los procesos de innovación y co-creación de experiencias

con el cliente.
Identificar estrategias y acciones a implantar en el despliegue

estratégico de innovación y co-creación de la experiencia del cliente.
A lo largo de este capítulo se van a exponer

los fundamentos clave en la dirección
y gestión comercial de estrategias
innovadoras en experiencias con los
clientes: diferenciación, innovación, co-
creación y emociones.
45
2.2. Estrategias convencionales de

innovación en productos y/o servicios
Kotler y Keller (2012, p. 46) sostienen que, hace no mucho tiempo,

cuando la multinacional IBM llevó a cabo una encuesta a los principales
CEO (Chief Executive Officer o directores ejecutivos) y líderes de
los gobiernos sobre cuáles eran sus principales y más importantes
prioridades en la dirección de las organizaciones, los fenómenos de la
innovación en los modelos de negocios y en las formas diferentes de
hacer las cosas obtuvieron, en general, las más altas puntuaciones.
De hecho, continúan los autores, el propio impulso de esta compañía,

para todo aquello relacionado con la innovación en los modelos de
negocios, atrajo la colaboración de distintos agentes y actores hacia
esta estrategia empresarial: tanto en el interior de la empresa como
externamente y, también, con otras organizaciones, gobiernos e
instituciones de educación media y superior.
Por este motivo, la innovación en el ámbito del marketing resulta
esencial, las organizaciones y empresas desarrollan su estrategia de
innovación desde el principio, en el mismo momento en que son capaces
de identificar y elegir entre diferentes visiones del futuro (Kotler y Keller,
2012, p. 45; Whitter, 2021, p. 33). Por ejemplo, así ocurre simplemente
con una técnica que permite hacer pronósticos, como el análisis de
escenarios (herramienta que desarrolla representaciones plausibles del
futuro probable, a partir de diferentes supuestos sobre las fuerzas que
impulsan el mercado; incluyendo diversos factores de incertidumbre).
Siguiendo a Sawhney, Verona y Prandelli (Kotler y Keller, 2012, p. 46),

es posible identificar hasta doce dimensiones de la innovación en los
negocios (tabla 1): qué (ofertas), quién (clientes), cómo (procesos) y
dónde (presencia).
46
DIMENSIÓN DEFINICIÓN EJEMPLOS

Maquinilla de afeitar
Desarrollo de productos Gillete MACH3.
Ofertas (QUÉ) y servicios nuevos e Reproductor de música
innovadores. iPod y el servicio de
música iTunes de Apple.
Plataforma de telemática
Usar componentes OnStar de General
Plataforma comunes para crear Motors.
ofertas derivadas. Películas animadas de
Disney.
Creación de ofertas Cadena de suministros
integradas y de servicios de logística
Soluciones personalizadas que de UPS.
resuelven de principio a Building Innovations
fin los problemas de los de Dupont para la
clientes. construcción.
El enfoque de Enterprise
Descubrir las Rent-A-Car en las
necesidades personas que alquilan
insatisfechas de los automóviles (coches) de
Clientes (QUIÉN)
clientes, o identificar los sustitución.
segmentos de clientes Green Mountain Energy
mal atendidos. se centra en la «energía
verde».
Re diseñar las El concepto de banca

interacciones con el minorista de Washington
cliente a través de todos Mutual Occasio.
Experiencia El concepto de la «tienda
del cliente los puntos de contacto
como experiencia de
y los momentos de entretenimiento» de
contacto. Cabela.
Búsqueda pagada de
Re definir cómo le Google.
pagan a la empresa, o Compartir los ingresos
Captura de valor
crear nuevos flujos de con los distribuidores
ingresos innovadores. de películas, como hace
Blockbuster.
El Sistema de Producción
Re diseñar los procesos de Toyota para las
operativos centrales operaciones.
Procesos (CÓMO)
para mejorar la eficacia y El diseño para Six Sigma
la eficiencia. (DFSS) de General
Electric.
47
La organización virtual
Cambiar la forma, de red socio-céntrica de
función o alcance de Cisco.
Organización La organización híbrida
las actividades de la
front- back para el
empresa. enfoque al cliente de
Procter & Gamble.
Moen ProjectNet para el

Pensar de manera diseño colaborativo junto
Cadena de diferente sobre las con los proveedores.
suministros fuentes y los pedidos. Uso de aprovisionamiento
integrado y ventas online
por General Motors Celta.
Crear nuevos canales de

distribución o puntos de La venta de CD de
presencia innovadores, música en las cafeterías
incluyendo los lugares Starbucks.
Presencia (DÓNDE)
donde los productos El sistema de cajeros
ofertados pueden remotos Diebold para la
comprarse o ser usados banca.
por los clientes.
El servicio a distancia de
control de ascensores de
Crear ofertas Otis.
Redes inteligentes e integradas, Warfare, del
centradas en las redes. Departamento de la
Defensa de Estados
Unidos.
El capital de riesgo marca
Marca Apalancar la marca en Virgin Group.
nuevos dominios. Yahoo! como marca de
estilo de vida.
Tabla 1. Las doce dimensiones de la innovación en los negocios,

según Sawhney, Verona y Prandelli.
Fuente: Kotler y Keller (2012).
Autores como Kotler y Armstrong (2012, p. 258) y Peña (2022, p. 45)

describen con frecuencia ejemplos como el de Google, una de las
compañías innovadoras de referencia a nivel mundial y que destaca
por un flujo continuo de nuevas tecnologías, productos y servicios,
destinados a satisfacer necesidades diversas. Esto es: la innovación
no solamente es un proceso, sino más bien el verdadero espíritu de la
empresa.
48
La estrategia de innovación en empresas como

Google es algo más que una corriente de nuevos
productos. No solamente es un proceso, sino
que forma parte del ADN de la empresa. La
innovación en Google tiene lugar en todas partes.
Una vez que los responsables de los departamentos de marketing de las

empresas lanzan sus nuevos productos al mercado, desean que estos
tengan un largo y fructífero ciclo de vida, planteándose nuevos desafíos
y retos que requieren de distintas estrategias y tácticas de marketing
para enfrentarlos exitosamente.
En general, los productos que tiene normalmente una empresa en

su cartera enfrentan ciclos de vida limitados y deben reemplazarse
continuamente con otros más nuevos, si quiere mantenerse firme como
compañía en el mercado. Por ejemplo, las editoriales están siempre a la
busca y captura de nuevos autores y talentos, con el fin de mantener
viva la presencia de sus productos en las librerías y en la mente de los
clientes.
Sin embargo, los nuevos productos pueden fracasar ya que, en

gran medida, los riesgos de la innovación son tan grandes como
las recompensas. La clave para una innovación exitosa reside en la
orientación hacia el cliente y, también, en un proceso sistemático de
desarrollo de nuevos productos (figura 2).
Generación de ideas: la intención última del proceso de generación

de ideas es crear un gran número de ellas; de manera que, en las
siguientes etapas, se proponga su reducción hasta que la empresa
se quede con las ideas más rentables. Así, puesto que las compañías
no pueden solo esperar el encontrarse con nuevos productos, deben
establecer un proceso sistemático para el desarrollo de dichos
nuevos productos.
Depuración de ideas: la primera etapa de la reducción de nuevas

ideas es la depuración de estas, lo que ayuda a localizar aquellas que
son buenas y a eliminar las que no lo son. Para ello existen distintos
métodos, que pueden implicar a personas externas e internas a la
empresa.
49
Desarrollo y prueba de conceptos: puesto que una idea interesante

debe convertirse en un concepto del producto, es preciso distinguir
entre una idea, un concepto y una imagen del producto.
IDEA CONCEPTO IMAGEN

DEL PRODUCTO DEL PRODUCTO DEL PRODUCTO
Es cómo una Es la versión Es la forma en que

empresa se imagina detallada de la los consumidores
ofreciendo aquel al idea, expresada en perciben un producto
mercado. términos con sentido real o potencial, en
para el consumidor. relación incluso con
Por ejemplo: vender otros productos
un complemento Siguiendo el ejemplo competidores
alimenticio en polvo del complemento existentes en el
que se añade a la alimenticio en polvo: mercado.
leche, dándole sabor. orientar el producto
para los niños,
los jóvenes o los
mayores, y teniendo
en cuenta también
el momento de uso
(mañana, tarde,
noche...).
Figura 1. Idea, concepto e imagen del producto.

Para crear productos que tengan éxito en

los mercados, las empresas deben entender
a sus clientes y competidores, y diseñar
productos y servicios que entreguen un
valor superior a los consumidores.
50
Desarrollo de la estrategia de marketing: en esta etapa, se trata

de diseñar los aspectos esenciales que delimitan las acciones de
marketing para un nuevo producto, sobre la base del concepto del
producto establecido.
Como sostienen Kotler y Armstrong (2012, p. 262), la declaración de la

estrategia de marketing para el desarrollo de nuevos productos consta
de tres partes:
La primera describe el mercado meta, la propuesta de valor

planeada y las metas de ventas, participación en el mercado y
beneficios para los primeros años.
La segunda parte describe el precio esbozado para el bien y el

presupuesto de distribución y promoción en el primer año.
La tercera describe las ventas estimadas a largo plazo, los

beneficios-meta y la estrategia de marketing-mix diseñada.
Análisis de negocios: se trata en esta fase de la revisión de las

proyecciones de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto,
con el fin de determinar si esos factores satisfacen o no los objetivos
de la empresa.
Desarrollo de productos: si para muchos conceptos de producto, este

solamente existe como una descripción verbal, bosquejo o prototipo,
pero supera la prueba de negocios, llega esta fase desarrollo en que
las áreas de I+D o ingeniería intentan convertirlo en un bien tangible.
Mercado de pruebas: en cuanto a esta fase en el desarrollo y

lanzamiento de nuevos productos, se trata de testear el producto y
el programa de marketing propuesto en situaciones de mercado más
reales. En este caso, se da a la compañía la experiencia de vender
el producto antes de realizar la inversión relativa al lanzamiento
completo; y permite que la empresa pruebe la estrategia de
posicionamiento, la publicidad, distribución, el precio, la marca, el
envase y etiquetado, así como los diferentes niveles de presupuesto
comercial disponible.
Comercialización: en esta fase se efectúa el lanzamiento del nuevo

producto al mercado, decidiendo el momento, lugar y la forma de
entrada correspondiente.
51
La experiencia del cliente es importante en la estrategia

de innovación de los negocios, porque son los clientes
quienes conducen sus interacciones con las marcas.
Las empresas deben crear experiencias del cliente
positivas y relevantes en los canales, momentos y
puntos de contacto.
Desarrollo Desarrollo de
Generación de Depuración y prueba de la estrategia de
ideas de ideas conceptos marketing
Análisis de Desarrollo de Mercado de Comercialización

negocios productos pruebas
Los pasos restantes

reducen el número de
ideas y permiten que solo
las mejores se desarrollen
para convertirse en
productos residuales.
De las 1200 ideas de
desafío<I-Prize de Cisco,
solo se desarrollaron unas
cuantas
Figura 2. Principales etapas en el desarrollo de nuevos productos.

Fuente: Kotler y Armstrong (2012).
En resumen, cabe afirmar que el desarrollo de nuevos productos y/o

servicios debe siempre enfocarse en crear valor para el cliente (Cerdá,
2012, p. 111, 2017, p. 187).
El desarrollo de productos supone llevar a cabo un

conjunto de pasos de manera integral, a través de un
esfuerzo centrado en el cliente, en el equipo de ventas
y con un proceso sistemático en el tiempo.
52
2.3. Estrategias de innovación y co-creación

de experiencias con el cliente
Como se deduce de lo expuesto, la introducción de nuevos productos

se ha acelerado en las últimas décadas y el tiempo para lanzar un
producto al mercado se ha reducido significativamente. La innovación
permanente es una necesidad: por ello las empresas innovadoras
identifican y gestionan nuevas oportunidades de mercado, fomentando
una positiva actitud hacia la innovación y la asunción de riesgos.
En este sentido, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 164) y El Kutby

(2017, p. 11) distinguen entre creatividad (habilidad y poder para
desarrollar nuevas ideas) e innovación (el uso de estas ideas): en una
empresa, este último término puede significar un producto o servicio
nuevo, o una nueva forma de hacer las cosas.
En las páginas que siguen, se describirán distintas estrategias que

pueden facilitar a las organizaciones el desarrollo de nuevas ideas, y
llevarlas a la práctica de forma rápida y efectiva. Si bien, las estrategias
convencionales de innovación expuestas en el apartado anterior, han
sido las centradas en productos y líneas de negocio específicas, en los
últimos años es precisamente la innovación de la experiencia del cliente
(a través de la introducción de ofertas en canales móviles, Web y redes
sociales, por ejemplo, habilitando el acceso 24 x 7 x 365 a los productos
y servicios que los clientes reclaman [Deloitte, 2015, p. 5]; Whitter,
2021; p. 30).
La innovación no ha de estar limitada únicamente a

grandes empresas con elevados presupuestos de
I+D o comerciales, sino que puede desarrollarse en
medianas y pequeñas empresas, así como en proyectos
emprendedores novedosos.
53
En definitiva, si se define intuitivamente la innovación como la aplicación

de nuevos conceptos, ideas, productos, servicios y acciones comerciales
con la pretensión de contribuir a la mejora de sus características, utilidad
y/o satisfacción (Cerdá, 2016, p. 200), es posible identificar distintos
tipos de innovación (Deloitte, 2015 [figura 3]):
1 Modelo de negocio: Se puede apreciar en los modelos de negocio

innovadores, los referidos a nuevas maneras de transformar los
servicios de las empresas en beneficio, como la diferenciación en
precios, comisiones o suscripciones a productos, modelos de ingresos
con activos subutilizados, etc.
2 Operación en redes: Por ejemplo, algunas entidades bancarias crean

asociaciones con cadenas de consumo masivo para incorporar a su
red nuevos puntos de venta o el uso de comerciales para captar
depósitos, las asociaciones con marcas de coches para facilitar la
venta de préstamos. Se trata de vincularse con actores del mercado
para proporcionar nuevas ofertas, externalizando actividades o
tareas no nucleares, pero intensivas en capital o recursos.
3 Estructura: En este caso, se trata de organizar -o reorganizar- los

activos o personas de la empresa de manera que generen valor para
esta, como: estandarización de activos, gestión del desempeño e
incentivos, o gestión del talento a contratar.
4 Procesos: Algunos ejemplos posibles están relacionados con nuevos

métodos de estandarización, procesos rápidos orientados hacia
la experiencia del cliente o el análisis predictivo para desarrollar y
comercializar nuevos productos.
5 Productos: Innovar en las características y la calidad de los bienes

y servicios, como: nuevas o mejoradas ofertas, simplificación,
personalización, etc. Siendo innovaciones atractivas para los
consumidores, pueden ser fácilmente copiadas.
6 Sistema de productos: Por ejemplo, las innovaciones vinculadas a

cómo los productos o servicios pueden conectarse en un sistema
escalable, así como la venta de un paquete de productos de distintos
tipos, origen o compañías.
7 Servicios: Innovaciones que facilitan el uso de los productos o se

convierten en nuevas líneas de servicio al cliente, una segmentación
más apropiada o garantías de calidad o satisfacción.
54
8 Canales: Cómo los clientes se conectan con la empresa, a través de

la web y el canal móvil, pero también con los tradicionales, de modo
que los consumidores pueden hacer transacciones cuándo, dónde y
cómo quieran, asegurando consistencia en la experiencia del cliente.
9 Marca: Este tipo de innovaciones facilitan que los consumidores

reconozcan, recuerden y prefieran la oferta de la empresa, mediante
diversos puntos de contacto con el cliente.
10 Experiencia del cliente: En este caso se pretende maximizar, por

parte de las empresas, el contacto con sus clientes a través de, por
ejemplo, las redes sociales; utilizando la información disponible del
cliente para proveer ofertas únicas: cumpleaños, nacimiento de un
hijo, graduación, etc.).
Resulta evidente que, cuantos más tipos haya de

innovación implementados en las empresas, son
mejores los resultados y más sostenible y duradera
resulta su ventaja competitiva.
Productos
Sistema de
Procesos
productos
Estructura Servicios
Canales
Operación
en Redes
Marca
Modelo de Experiencia
Negocio del Cliente
Figura 3. Los diez tipos de innovación.

Fuente: Deloitte (2015).
55
Pues bien, de lo expuesto en este apartado se desprende que entre las

principales fuentes de ideas para los nuevos productos están las internas
y las externas: por ejemplo, consumidores, compradores, competidores,
distribuidores, intermediarios de todo tipo, proveedores, etc. (Kotler y
Armstrong, 2012, p. 260).
Al utilizar fuentes internas, las empresas desarrollan nuevas ideas

para sus productos, servicios y/o experiencias mediante procesos de
I+D formales. Aunque diversos estudios señalan, por encuesta, que
solamente el 14 % de las ideas innovadoras son resultado de I+D,
mientras que el 41% proviene de los empleados, y el 36% de los
clientes (Kotler y Armstrong, 2012, p. 261).
Además de esto, las organizaciones pueden aprovechar la inteligencia

comercial de sus empleados (directivos, personal técnico, de fábrica
y vendedores) mediante programas en el interior de las empresas,
animando a desarrollar ideas para nuevos productos.
Adicionalmente, las empresas pueden obtener buenas ideas para

productos nuevos de fuentes externas: distribuidores y proveedores
(quienes están cerca del mercado, conocen las necesidades de los
consumidores y las posibilidades de éxito del desarrollo de nuevos
productos, informando acerca de nuevos conceptos, técnicas e
insumos). También los competidores son una buena fuente de ideas
para productos nuevos, aunque, sin duda, la fuente más relevante de
ideas para nuevos productos son los propios clientes.
Por ejemplo, para estimular las ideas de los clientes sobre el

lanzamiento de nuevos productos, Álvarez (2016, p. 100) y Kotler
y Armstrong (2012, p. 262) informan que 3M inauguró centros de
innovación en todo el mundo, como forma de generar una gran
cantidad de ideas de nuevos productos y ayudar a la empresa a
establecer relaciones productivas y de largo plazo con sus clientes.
En esta línea, cada vez más abundan las organizaciones y empresas que
están desarrollando programas y estrategias de crowdsourcing o de
innovación abierta para nuevos productos, consistentes en mantener las
puertas de la innovación abiertas a comunidades de personas (clientes,
empleados, científicos, ingenieros, investigadores independientes y por
supuesto, al público en general) que participan en el proceso innovador
y permiten encontrar ideas para nuevos productos (tabla 2).
56
La clave para desarrollar una eficaz estrategia

innovadora de experiencia de cliente reside en
conocer las expectativas que tienen los consumidores
de recibir un producto o servicio en particular.
10 MANERAS DE ENCONTRAR IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

Llevar a cabo sesiones informales en las que grupos de clientes se reúnan
1 con los ingenieros y diseñadores de la empresa, para analizar problemas
y necesidades, y realizar una lluvia de ideas sobre posibles soluciones.
Dar tiempo libre (para la exploración) al personal técnico, permitiéndole

2 desarrollar sus proyectos personales favoritos. Google les da el 20% de
tiempo libre, 3M un 15% y Rohm & Haas un 10%.
Aprovechar cualquier visita de los clientes a la fábrica para realizar

3 sesiones de lluvia de ideas con ellos.
4 Encuestar a los clientes para averiguar qué les gusta y qué no les gusta
de los productos de la empresa y de la competencia.
Efectuar investigaciones de campo con los clientes, ya sea a manera de

5 observadores o participando directamente en sus actividades, tal como
hacen Fluke y Hewlett-Packard.
Realizar análisis bajo el esquema de rondas iterativas: un grupo de

clientes se reúne en una habitación y centra su análisis en la identificación
6 de problemas. Al mismo tiempo, un grupo del personal técnico de
la empresa ocupa la habitación contigua, para escuchar y plantear
soluciones a manera de lluvia de ideas. Las soluciones propuestas se
ponen a prueba inmediatamente con el grupo de clientes.
Establecer una búsqueda por palabra clave, que examine regularmente

7 las publicaciones comerciales de varios países, en busca de anuncios
sobre nuevos productos.
Considerar la asistencia a exposiciones comerciales como misiones

8 de inteligencia, donde pueden verse bajo un mismo techo todas las
novedades de la industria.
Hacer que el personal técnico y de marketing visite los laboratorios de
9 los proveedores y pase tiempo con sus técnicos, para averiguar qué hay
de nuevo.
Establecer un «depósito de ideas» abierto y de fácil acceso. Permitir a los

10 empleados que revisen las ideas de forma constructiva y estimularlos a
hacer sus propias aportaciones.
Tabla 2. Diez maneras de encontrar ideas para nuevos productos.
Fuente: Kotler y Keller (2012).
57
Por ejemplo, Kotler y Armstrong (2012, p. 263) y Kotler y Keller (2012,

p. 574) muestran casos como el de Netflix: en su intento de mejorar
su sistema de recomendación en línea Cinematch, lanzó el programa
Netflix Prize y, en vez de contratar más informáticos para trabajar en el
proyecto, lo abrió al mundo creando un sitio web, NetflixPrize.com, en
el cual planteó un reto abierto y prometió un premio de un millón de
dólares a quien enviara la mejor solución para mejorar la precisión de
Cinematch (figura 4).
Figura 4. Ejemplo de innovación abierta en marketing: el caso de Netflix.

Fuente: Kotler y Armstrong (2012).
En definitiva, para Chesbrough (2015, p. 397) y en relación con este tipo

de innovación, son claves importantes para la empresa del futuro:
Ser abierta: Es evidente que no todas las personas inteligentes y

que pueden aportar valor trabajan en nuestra empresa, por lo que
resulta esencial que, a quienes sí lo hacen, se les pueda facilitar el
colaborar con otras personas en otras partes del mundo, para que la
organización en cuestión pueda innovar con éxito.
Aceptar el fracaso: La innovación no existe sin algún nivel, por mínimo

que sea, de riesgo, por lo que ninguna empresa puede innovar de
forma efectiva si no aprende a gestionarlo. Dicho en otros términos:
es de relevancia el fomento de una cultura de empresa que valore
el fracaso y aprenda acerca de su necesidad para innovar con éxito.
58
Innovar en el modelo de negocio y no solamente en la tecnología:

Para Chesbrough un modelo de negocio es mejor que una tecnología:
las empresas que tienen éxito, para no quedar atrapadas en su propio
modelo, han de aprender cómo mejorar o incluso cambiarlo para
seguir rentabilizando su ventaja competitiva.
Para Chesbrough (2015), la eficacia de la innovación

abierta no se limita a unas compañías de élite, sino
que hace un uso más eficaz del conocimiento interno
y externo de todo tipo de empresa u organización.
Finalmente, siguiendo a Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011) y González

(2015, p. 22), es oportuno mencionar que hay algunos trabajos previos
que relacionan el tema de la innovación abierta, juntamente con el de
Customer Relationship Management (CRM), de manera que el concepto
de co-creación contempla el trabajo conjunto de las empresas con los
clientes para mejorar el valor que estos obtienen de su experiencia de
compra.
Es decir, para estas autoras mencionadas, la co-creación de valor ayuda

a las organizaciones a comprender y responder oportunamente a las
necesidades más valoradas por los consumidores, y reduce los riesgos
inherentes a la innovación. Por lo que –deducen– a la hora de invertir
en estrategias de CRM, las empresas han de diseñar nuevas formas
de relacionarse con los propios clientes y, al mismo tiempo, cuando la
empresa se posiciona como cliente de sus propios proveedores, la co-
creación se convierte en un impulsor importante de las estrategias de
innovación y crecimiento empresarial.
Los diferentes procesos en el ámbito de la empresa

pueden intercambiar información sobre los clientes,
formando una red de comunicación interna con mayor
o menor grado de inferencia en las estrategias de
innovación y co-creación de valor.
59
2.4. Despliegue estratégico de innovación y

co-creación de la experiencia del cliente
Pues bien, a partir de lo expuesto anteriormente, el proceso de innovación

empresarial, desde la perspectiva de satisfacer a los consumidores,
resulta ser estratégico. Iniciado, en realidad, por los objetivos de negocio
y que recibe un impulso decisivo por las expectativas de los clientes,
orientándose hacia el logro de rentabilidad y crecimiento.
Es por ello, que escuchar y saber interpretar lo que el cliente desea, se

convierte en las dos llaves principales para ir ajustando los procesos de
negocio a lo que se espera de ellas. Desarrollando productos y/o servicios
innovadores, con la mejora de las prácticas de gestión y evolucionando
continuamente en línea con las expectativas de los consumidores (Gil-
Lafuente y Luis-Bassa, 2011).
Para tener éxito en el mercado, las empresas han

de estar en constante estado de escucha activa de
lo que los consumidores: piensan, sienten, opinan y
revelan con respecto a la experiencia con el producto
o servicio.
Puesto que en la filosofía que sustenta el paradigma de la estrategia

convencional, en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
y servicios, las organizaciones se enfocan en diseñar, fabricar y
entregar productos y servicios a grupos de consumidores previamente
identificados. El proceso de análisis se implementa desde el momento
en que las empresas examinan detenidamente su mercado, definen su
población objetivo, articulan sus propuestas de valor y esperan a que los
clientes responden a estas propuestas, comprando o no (Kotler y Keller,
2010, p. 265).
Sin embargo, actualmente, los cambios en las condiciones esenciales del
60
negocio hacen que la visión de la cadena de valor tradicional, tal y como

se acaba de exponer en el párrafo anterior, adquiera otra arquitectura
organizativa, tanto desde el punto de vista de la empresa, como desde
el de los consumidores. Puesto que estos ya no son tan pasivos como
lo eran hace unas décadas, sino que están altamente conectados y
vinculados en red –tienen mucho acceso a la información comercial y
técnica de los productos–, la herramienta para captar a la clientela ya no
es la fuerza de ventas de la empresa.
Por otra parte, en lo referente a la empresa, sus competencias únicas

están siendo crecientemente subcontratadas a otras empresas que,
incluso se ubican en otros continentes (Cerdá, 2017, p. 35), por lo que,
en gran medida, sus recursos y capacidades se encuentran claramente
a disposición en una base de diversos –y, a veces, no sujetos a control–
proveedores en todo el mundo.
Este fenómeno de subcontratación y outsourcing es más visible, si

cabe, en los procesos de fabricación y de servicios de tecnologías de
información y comunicación (TIC); por supuesto, también se manifiesta
de forma creciente en el desarrollo de productos (en China, Indonesia o
la India, los productos se pueden fabricar y enviar desde dichos países
de origen prácticamente en pocos días). Por esta razón, la respuesta
a esos nuevos retos surge de la co-creación de experiencias, ya que
bajo esta estrategia, las principales competencias ya no están ubicadas
necesariamente en la cadena de valor, sino en el punto de interacción
entre el cliente y la empresa.
En este sentido, el despliegue de una experiencia positiva con los clientes

requiere que estos, puedan comprometerse con formas y mecanismos
de interacción de su propia elección y no con aquellos establecidos
únicamente por las propias empresas. Desde la perspectiva de estas,
la mayor interacción con el consumidor requiere que la empresa facilite
el acceso de su cadena de suministro a otros miembros de la red. Por
ejemplo, a través de comunidades de socios, proveedores o clientes. En
la misma línea, las empresas han de crear plataformas de co-creación
que permitan una interacción constante entre la empresa, sus clientes y
su red de relaciones ampliada.
61
Para las empresas exitosas; experiencias, interacción,

redes de relaciones y co-creación definen las
principales capacidades que se precisan en el nuevo
paradigma de las estrategias de innovación y co-
creación de experiencia con el cliente.
En términos efectivos, el despliegue operativo de una estrategia de

innovación y co-creación de la experiencia del cliente, se inicia en el
momento en que los clientes interactúan con la empresa y generan su
propia experiencia. Se proporciona de este modo un punto de partida
sobre cómo se llevan a cabo las normas de funcionamiento empresa-
consumidor. Posteriormente, será la reingeniería del proceso comercial
–de interacción– la que va a llevar a las empresas a definir la interfaz de
su relación con el cliente.
En términos prácticos, la importancia de las estrategias de innovación y

co- creación de experiencias con los clientes se encuentra precisamente
en generar nuevas tácticas y juegos competitivos, cambiando el giro de
la filosofía y las capacidades de marketing de la empresa hacia un nuevo
entorno de experiencias.
En definitiva, al momento de escuchar la voz del cliente, las perspectivas

esenciales que la empresa debe tener en sus interacciones con este son
diversas, pero siguiendo a determinados autores, pueden concretarse
en las siguientes (Gil-Lafuente y Luis- Bassa, 2011; Kotler y Armstrong,
2012, p. 267):
PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN LA ESCUCHA DEL CLIENTE

La organización prepara las acciones para comprender y aprender sobre
1 las necesidades del cliente
2 Las necesidades del consumidor son el objetivo principal de aprendizaje

para la empresa
Una vez que las empresas aprenden lo que los clientes precisan, el
3 aprendizaje se transforma en valor (bienes y servicios) que revierte a los
consumidores
Figura 5. Perspectivas esenciales que la empresa debe tener al escuchar al cliente.

62
No obstante, siguiendo a Chesbrough (2015), conviene diferenciar

claramente la estrategia de innovación y co-creación -aquí descrita-,
la de océanos azules e innovación en valor, con la que se encuentra
relacionada.
De acuerdo con Fischer y Espejo (2011, p. 19), los fundamentos que

se encuentran en la base para el desarrollo y la implementación de las
estrategias para océanos azules, dejan de lado la competencia y rivalidad
destructiva entre las empresas que se encuentran en el mercado (si se
pretende llegar a ser un actor exitoso en el futuro). Más bien se trata de
ir ampliando los horizontes del mercado, generando valor a través de la
innovación (figura 6).
La estrategia expuesta por Kim y Mauborgne (Fischer y Espejo, 2011,

p. 20) considera las dos situaciones competitivas más habituales en
cualquier tipo de mercado: los océanos rojos y los azules.
Mientras que en los océanos rojos se representan todos los mercados

que existen, en cada momento para las empresas, como marco general
de referencia; con los océanos azules se pueden simbolizar las nuevas
ideas de negocio que todavía no han sido descubiertas y/o explotadas
(lo que constituye una oportunidad para reconocer experiencias del
cliente).
Estrategia del océano azul:

- COSTOS
Crear un espacio sin
competencia en el mercado.
Hacer que la competencia sea
irrelevante. INNOVACIÓN
Crear y captar demanda nueva. EN VALOR
Romper la disyuntiva del valor
o el costo.
Alinear los recursos de la + VALOR
empresa para conseguir la
diferenciación y bajo costo.
Figura 6. Innovación en valor y estrategia del océano azul, según Kim y Mauborgne.
Fuente: Fischer y Espejo (2011).
63
Mientras que la estrategia del océano azul y la innovación de valor están

centradas en el producto y el servicio, la de innovación de la experiencia
de clientes es un punto de partida diferente, ya que en este caso, se
generan experiencias con clientes y comunidades más amplias. Se trata
de una mirada diferente, puesto que se centra en cualquier interacción
con clientes, proveedores, socios o la red de relaciones como un todo,
identificando varias oportunidades. En última instancia, esto significa
que, se esté en un nuevo mercado diferente o en el mismo, el enfoque
de la co-creación mira más a experiencias que a productos y/o servicios.
Frente a las estrategias de innovación y co-creación

en la experiencia con clientes, los océanos azules
se caracterizan por crear mercados en ámbitos
no explotados en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a
largo plazo.
64
2.5. Resumen
Este tema se ha centrado en introducir un conjunto de conceptos,

instrumentos y herramientas de análisis relacionadas con las estrategias
convencionales, de innovación y de co-creación en el lanzamiento y
desarrollo de productos y servicios, así como de experiencias con el
cliente. Su razón de ser descansa en la necesidad de poner en marcha
un despliegue estratégico eficaz y flexible, que ponga el foco sobre los
momentos y formas de interacción entre empresas y consumidores.
Actualmente, son muchas las referencias existentes acerca de la

necesidad de diseñar y desarrollar modelos de negocio innovadores
y disruptivos, capaces de superar la forma de pensamiento
convencional y que permitan la implementación exitosa de estrategias
de innovación de productos, servicios y procesos en las diferentes
industrias y sectores.
El factor clave de éxito, en el desarrollo de una estrategia de

innovación de experiencias centradas en el cliente, se encuentra en
la capacidad de la empresa de detectar y responder a las necesidades
de los consumidores en cada momento, en continuo estado de
escucha activa de lo que estos opinan, reclaman, piensan y sienten.
La innovación en el ámbito del marketing resulta esencial: por este

motivo, las organizaciones y empresas desarrollan su estrategia de
innovación desde el principio, en el mismo momento en que son
capaces de identificar y elegir entre diferentes visiones del futuro.
Es posible identificar hasta doce dimensiones de la innovación en

los negocios: qué (ofertas), quién (clientes), cómo (procesos) y dónde
(presencia).
La estrategia de innovación en empresas como Google es algo

más que una corriente de nuevos productos. No solamente es un
proceso, sino que forma parte del ADN de la empresa. La innovación
en Google tiene lugar en todas partes.
65
Una vez que los responsables de los departamentos de marketing de

las empresas lanzan sus nuevos productos al mercado, desean que
estos tengan un largo y fructífero ciclo de vida, planteándose nuevos
desafíos y retos que requieren de distintas estrategias y tácticas de
marketing para enfrentarlos exitosamente.
En general, los productos que tienen normalmente una empresa en

su cartera, enfrentan ciclos de vida limitados y deben reemplazarse
continuamente con otros nuevos. Si quiere mantenerse firme como
compañía en el mercado.
Sin embargo, los nuevos productos pueden fracasar, ya que en

gran medida, los riesgos de la innovación son tan grandes como
las recompensas. La clave para una innovación exitosa reside en
la orientación hacia el cliente; en un proceso sistemático de
desarrollo de nuevos productos: generación y depuración de ideas,
desarrollo y prueba de conceptos; de la estrategia de marketing,
análisis de negocios y desarrollo de productos; y mercado de pruebas
y comercialización.
Para crear productos que tengan éxito en los mercados, las empresas
deben entender a sus clientes y competidores, y diseñar productos y
servicios que entreguen un valor superior a los consumidores.
La experiencia del cliente es importante en la estrategia de innovación

de los negocios, porque son los clientes quienes conducen sus
interacciones con las marcas. Las empresas deben crear experiencias
del cliente positivas y relevantes en los canales, momentos y puntos
de contacto.
El desarrollo de productos supone llevar a cabo un conjunto de pasos

de manera integral, a través de un esfuerzo centrado en el cliente, en
el equipo de ventas y con un proceso sistemático en el tiempo.
La introducción de nuevos productos se ha acelerado en las últimas

décadas y el tiempo para lanzar un producto al mercado se ha reducido
significativamente. La innovación permanente es una necesidad y las
empresas innovadoras identifican y gestionan nuevas oportunidades
de mercado, fomentando una positiva actitud hacia la innovación y
la asunción de riesgos.
La innovación no ha de estar limitada únicamente a grandes
66
empresas con elevados presupuestos de I+D o comerciales, sino que

puede desarrollarse en medianas y pequeñas empresas, así como en
proyectos emprendedores novedosos.
Resulta evidente que, cuantos más tipos de innovación implementados

en las empresas, mejores son los resultados y más sostenible y
duradera resulta su ventaja competitiva.
Entre las principales fuentes de ideas para los nuevos productos

están las internas y las externas: por ejemplo, consumidores,
compradores, competidores, distribuidores, intermediarios de todo
tipo, proveedores…
En esta línea, cada vez más abundan las organizaciones y empresas

que están desarrollando programas y estrategias de crowdsourcing
o de innovación abierta para nuevos productos, consistentes en
mantener las puertas de la innovación abiertas a comunidades de
personas (clientes, empleados, científicos, ingenieros e investigadores
independientes, etc., incluso, por supuesto, al público en general)
que participan en el proceso innovador y permiten encontrar ideas
para nuevos productos.
Para desarrollar una eficaz estrategia innovadora de experiencia de

cliente, la clave reside en conocer las expectativas que tienen los
consumidores de recibir un producto o servicio en particular.
La co-creación de valor ayuda a las organizaciones a comprender y

responder oportunamente a las necesidades más valoradas por los
consumidores, y reduce los riesgos inherentes a la innovación.
Los diferentes procesos en el ámbito de la empresa pueden

intercambiar información sobre los clientes, formando una red de
comunicación interna con mayor o menor grado de inferencia en las
estrategias de innovación y co-creación de valor.
67
Cerdá, L. M. (2012). Gestión empresarial de la demanda: un

enfoque de procesos. Madrid: Ecobook.
Cerdá, L. M. (2016). Planificación estratégica y control de gestión.

Valparaíso: Ediciones PUCV.

Chesbrough, H. (2015). Innovación abierta. Innovar con éxito

en el siglo XXI. En VV. AA., Reinventar la empresa en la era digital.
Madrid: Turner.
Deloitte. (2015). Mejorando la innovación: la perspectiva de

Deloitte sobre cómo las instituciones financieras pueden ser
más innovadoras. En Improving innovation. Ottawa: Autor.
Fischer, L. y Espejo, J. (2011). Mercadotecnia (4.ª ed.). México

DF: McGraw-Hill.
Gil-Lafuente, A. y Luis-Bassa, C. (2011). La innovación centrada

en el cliente utilizando el modelo de inferencias en una estrategia
CRM. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, 17(2), 15-32.

editorial.
68
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración:

una perspectiva global y empresarial (14.ª ed.). México DF:
McGraw-Hill.

Pearson.
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México DF:

Pearson.
Peña, O. (2022). Metaversos. La gran revolución inmersiva. Madrid:

Anaya.
Whitter, B. (2021). Human Experience at Work: Drive Performance

with a People-focused approach to Employees. Kegan: London and
New York (NY)
69
Lo más recomendado
La innovación como estrategia de la experiencia de cliente
En esta clase magistral se ofrece una visión panorámica acerca de

los principales aspectos que conforman este tema. Relacionando los
conceptos y herramientas de análisis para estrategias innovadoras en la
experiencia del cliente.
Por ejemplo, innovar en la experiencia de clientes: arte y ciencia,

estrategia y acción.
LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
Estrategias convencionales de innovación de productos yo servicios
Estrategias de innovación y co-creación de experiencias con el cliente
Despliegue estratégico de innovación y co-creación de la experiencia del

cliente
70
No dejes de leer
Claves para impulsar la estrategia de experiencia de clientes
Fiestas, P. (1 de junio de 2012). 5 claves para impulsar

la estrategia de Experiencia de Cliente. PuroMarketing.
En este post se insiste en varias claves para orientar la empresa, no

exclusivamente, en fabricar productos o prestar servicios orientados al
consumidor, sino, más bien, en situar al cliente en el punto de mira de la
estrategia total de la empresa.

http://www.puromarketing.com/13/13266/claves-para-impulsar-
estrategia- experiencia-cliente.html
No dejes de ver
Mutua Madrileña: innovación abierta y co-creación con clientes
En este breve vídeo, que describe la relación de la compañía española

de seguros Mutua Madrileña con los consumidores, se comparte la
experiencia de la empresa con las estrategias de innovación abierta y co-
creación con empleados y clientes, a través de la solución de innovación
de ideas4all Innovation. Útil y práctico.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente

dirección web: https://www.youtube.com/watch?v=5AuFyrPl7os
71
Más información
A fondo
La importancia de la innovación en marketing en países emergentes: algo

más que un desafío
Castaño, D., Rico, D. y Tavera, J. F. (septiembre,

2017). Perspectiva de marketing para comprender
la innovación en servicios tecnológicos en un país
emergente. Trabajo presentado en el XXII Congreso
Internacional de Contaduría Administración e
Informática, Ciudad de México, México.
En este artículo, los autores evidencian la

influencia de la innovación percibida por
el usuario y el engagement, sobre el valor
percibido de calidad, satisfacción y lealtad
de los servicios tecnológicos Netflix, Uber,
Spotify y Billetera móvil de Bancolombia. La
experiencia de clientes no es solamente algo
propio de mercados desarrollados.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la

siguiente dirección web: https://investigacion.fca.unam.mx/docs/
memorias/2017/13.09.pdf
72
Webgrafía
Innovación abierta
En los siguientes links (Innovación de cliente I e Innovación de cliente II)

se presentan aspectos interesantes sobre la innovación en la experiencia
del cliente.
Innovación abierta
Accede a la página desde la siguiente dirección web: https://

clearactioncx.com/10-tips-customer-experience-innovation/
73
74
CAPÍ
TULO 3
Diseño y
planificación de
una estrategia
de innovación

75
ÍNDICE
Esquema 77
Ideas clave 78
3.2. Visualización y propósito de una estrategia

de innovación centrada en el cliente 80
3.3. Diseño de una estrategia innovadora de

experiencia centrada en el cliente 85
3.4. Preparación de una compañía para una

estrategia de innovación centrada en el cliente 90
3.5. Resumen 93
76
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE
VISUALIZACIÓN
PREPARACIÓN DE
Y PROPÓSITO DE DISEÑO DE UNA
UNA COMPAÑÍA PARA
UNA ESTRATEGIA ESTRATEGIA INNOVADORA
UNA ESTRATEGIA DE
DE INNOVACIÓN DE EXPERIENCIA
INNOVACIÓN CENTRADA
CENTRADA EN EL CENTRADA EN EL CLIENTE
EN EL CLIENTE
CLIENTE
77
Pirámide de la experiencia
Visualización de la innovación
del cliente como marco de
centrada en el cliente La importancia de la cultura
referencia
Propósito de la estrategia de en la innovación centrada en
Propuestas de interacción con
innovación centrada en el el cliente
los clientes en los procesos de
cliente Gestión de la experiencia
innovación
Principios de una estrategia innovadora centrada en el
Momentos y formas de
exitosa de innovación centrada cliente y estrategia
colaboración en la innovación
en el cliente

instructor.
En la actualidad, son muchas las referencias teóricas y empíricas

existentes en marketing, acerca de la relevancia de analizar el
comportamiento de consumo de los usuarios y clientes, aplicar Big Data
y métodos de análisis predictivos y, en especial, medir la experiencia del
cliente en todos los «momentos de la verdad» en que esta tiene lugar.
En este sentido, las empresas han de desplegar sus recursos y capacidades

comerciales con mayor eficacia, efectividad y eficiencia. Por lo que las
funciones que desempeñan los responsables de los departamentos de
Customer Experience han de tener en cuenta diversos roles: asumir una
visión innovadora y redituable de la interacción con los clientes, crear
una cultura de marketing que responda a dicha filosofía de relación que,
además, considere distintos y nuevos criterios e indicadores de gestión
de experiencias.
A lo largo de este capítulo se presentará, en un primer apartado,

tras la introducción y ciertas consideraciones previas, el proceso de
visualización y propósito de una estrategia de innovación centrada en
el cliente. Haciendo referencia, especialmente, a una serie de valores
y principios fundamentales de una estrategia exitosa de innovación
centrada en el cliente.
Tras identificar los aspectos esenciales en el proceso de visualización de

experiencias novedosas de relación con los clientes, el foco de análisis
se pondrá en el diseño de una estrategia innovadora de experiencia
centrada en el cliente, tomando como puntos de partida los siguientes
ingredientes: la pirámide de la experiencia del cliente como marco de
referencia analítico; las propuestas de interacción con los clientes,
en los procesos de innovación abierta y co-creación de consumo; y
la observación de los momentos y las formas de colaboración en la
innovación centrada en el cliente.
78
A continuación, se describirán las actividades y tareas más importantes,

referidas a la preparación de una empresa para una estrategia de
innovación centrada en el cliente. En este apartado del tema, se
insistirá especialmente en los siguientes aspectos: el primero, resaltar la
importancia de las personas, los empleados y la cultura en la estrategia
de innovación centrada en la experiencia de cliente y, el segundo,
describir los procesos, modelos de gobierno y sistemas de gestión de
dichas estrategias de experiencias innovadoras.
El capítulo terminará con el desarrollo de una actividad junto con las

referencias bibliográficas y webgráficas más importantes, con el fin
de ilustrar los procesos de diseño y planificación de una estrategia de
innovación centrada en el cliente. Por tanto, en un primer acercamiento
a estos aspectos, es recomendable centrarse en los siguientes apartados,
que constituyen resultados específicos de aprendizaje:
Definir un plan para visualizar la razón de ser y el propósito de una

estrategia de innovación centrada en el cliente.
Caracterizar el proceso de diseño de una estrategia innovadora de

experiencia centrada en el cliente.
Entender la importancia de la preparación de una compañía para el

desarrollo de una estrategia de innovación centrada en el cliente.
Visualizar, diseñar una estrategia de innovación

centrada en experiencias exitosas para el cliente y
preparar a su compañía para este desafío: estas son las
tres tareas estratégicas más importantes para quien se
encuentra al frente de la gestión de un departamento
de Customer Experience.
79
3.2. Visualización y propósito de una

estrategia de innovación centrada en el cliente
Como hemos expuesto ampliamente en el capítulo sobre «La innovación

como estrategia de la experiencia centrada en el cliente», y de acuerdo
con Castelló (VV. AA., 2012, p. 104), la innovación como estrategia
empresarial ha sido algo reservado normalmente a los laboratorios y/o
a los departamentos de I+D de las organizaciones. Entre otros aspectos,
se han desarrollado de esta forma tecnologías, nuevas patentes y
procesos, que, con posterioridad, si todo iba bien con el proceso de
análisis previo a la comercialización, se podrían lanzar al mercado.
Aunque todavía esa es la perspectiva dominante en el ámbito

empresarial, desde la visión de la experiencia del cliente, este tipo de
innovación solamente describe una pequeña parte de lo que implica el
proceso de innovar (Cerdá, 2016, p. 181).
Cuando se observa la interacción de la empresa con el cliente en todos

sus puntos de contacto, empieza a tomar una dimensión importante
el nuevo tipo de innovación que se genera en cualquier momento o
situación, en particular, en que el consumidor está en contacto con
la empresa. Suponiendo el ejemplo de un restaurante para ilustrar la
experiencia del cliente, la innovación de laboratorio es la que tiene lugar
en la cocina de este; es decir, cuando los chefs o cocineros diseñan
nuevos platos, con combinaciones originales de sabores, colores o
aromas.
Por otra parte, la innovación basada en experiencias es la que se puede

desarrollar en el resto de los «momentos de la verdad», en los que un
cliente entra en contacto con el restaurante, por ejemplo: desde cómo la
empresa que gestiona el negocio se pone en contacto con los clientes,
hasta el trato con el maître o jefe de mesas y los camareros o meseros,
la toma del pedido y la entrega de los platos o menús solicitados. Por
supuesto, esto no termina aquí, por lo que también se llega hasta el
instante del consumo, el pago correspondiente y la gestión de la
satisfacción ex-post de los clientes (figura 1).
80
Restaurante
Entrada Salida
Cliente con
Cliente con menos dinero y
dinero y contando
necesitado
Tesorero
Figura 1. Proceso de servicio y experiencia de cliente en un restaurante.

Fuente: adaptado de Cerdá (2016, 2017) y González (2015).
Este ejemplo sobre el proceso de prestación de servicio en un restaurante

sirve también para visualizar las oportunidades de la innovación en
experiencias, muchas veces menos costosas y bastante más rentables
que las innovaciones en laboratorio.
¿Por qué escogen los clientes una experiencia en

particular, frente a la de la competencia? Salvo ciertas
imperfecciones en el mercado, la elección de los
consumidores suele responder a una oferta diferente
y superior.
En síntesis, a partir de lo que se desprende de lo expuesto en la figura

1, en el proceso de generación de experiencia para el cliente, las
perspectivas de análisis son múltiples: el producto o servicio prestado es
relevante; pero también, la accesibilidad al consumidor, la información,
el servicio posventa, etc. En definitiva, todos aquellos aspectos en los
que el cliente está en contacto con la empresa, según Castelló (VV. AA.,
2012, p. 110).
81
En la misma línea de análisis, lo que respecta al proceso de prestación

de servicios y diseño de experiencias exitosas –o de lanzamiento de
productos nuevos (y/o mejorados) –, casi todos los autores sostienen
que el cliente ha de estar presente en cada etapa, como se muestra de
forma sintética a continuación (Jobber y Lancaster, 2012, p. 87; Kotler y
Armstrong, 2012, p. 20; Kotler y Keller, 2012, p. 166):
1 Conceptualización: se empieza por escuchar las necesidades y

deseos de los clientes, con el fin de entender lo oportuno del negocio.
También, en esta fase es recomendable conocer las opiniones del
personal propio de la empresa.
2 Especificación: además se solicita la opinión de los clientes para

conocer posibles gaps y, especialmente, para apreciar mejoras en el
proceso de prestación del servicio y de experiencia de consumo.
3 Lanzamiento: tomando como ejemplo el referido del restaurante,

serán en este caso los clientes quienes se encargarán de validar el
producto (utilizado para ello por parte de la empresa el análisis de sus
principales indicadores de gestión del negocio).
4 Lanzamiento posterior o posventa: a partir de lo que se acaba de

exponer, en esta fase se realiza un test temprano con consumidores,
con el fin de apreciar las primeras impresiones y expectativas de
consumo.
De lo expuesto, por tanto resulta evidente que referirse

a la innovación desde una perspectiva amplia y abierta
permite incluir a todos los actores (stakeholders) que
participan en la experiencia del cliente.
Como se deduce de Álvarez (2016, p. 16) y González (2015, p. 21), la

experiencia del consumidor tiene una serie de dimensiones que resultan
muy esenciales a la hora de plantear la visualización y el diseño de esta:
período de duración, intensidad, momento de interacción, situación o
contexto, canal de comunicación y significado.
Pues bien, con esto en mente, cuando se visibiliza con carácter previo
82
el diseño de una estrategia de innovación centrada en el cliente, deben

evidenciarse los siguientes momentos en la visualización de esta
experiencia: anticipación, vivencia y recuerdo (González, 2015, p. 36).
El objetivo es tener claro:
El propósito: la propuesta de valor, a ofrecer por la empresa, ha de

estar en el centro de la interacción con el cliente. Se trata de pensar
en la relación de aquel con la misión del negocio, identificando por y
para qué es importante la oferta comercial dirigida al cliente.
Las perspectivas de análisis: hay que combinar los siguientes

aspectos, preferentemente (Álvarez, 2016, p. 100):
EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA

DE USUARIO DE CLIENTE DE MARCA
Caracterizar a los Situar al consumidor Comprender a los

consumidores como dentro de un clientes siempre
usuarios. flujo de procesos como personas que
comerciales, tienen emociones
Por ejemplo: en el dirigiendo la misíon y aprecian la
caso de entornos y los objetivos personalidad de
virtuales, la conexión estratégicos de la marca de la empresa
con la plataforma propuesta de valor y los productos
ha de ser fácil de del negocio hacia que comercializa...
usar y sencilla y, un intercambio La marca es un
por consiguiente, positivo para ambos activo que genera
la empresa ha de actores: empresa y confianza y valor
ponerse en el lugar consumidor. para el cliente y, por
de su cliente, que va supuesto, también
a usar el producto o ventas.
servicio.
Figura 2. Experiencia de usuario, de cliente y de marca.

El storytelling: es decir, comprender a los consumidores como

los actores principales de una historia o de una obra que van a
representar.
83
Para terminar este apartado, conviene mencionar los principios

fundamentales para gestionar exitosamente una experiencia de cliente
innovadora (González, 2015, p. 83), la que veremos a continuación.
1 La excelencia se logra midiendo la efectividad de las acciones

comerciales.
2 Existen tres formas de gestionar la interacción en los momentos de la

verdad: suplicar (pedir rogando que compren los clientes el producto
de la empresa), despachar (concluir rápidamente la venta) y crear
(explorar nuevos caminos desconocidos).
3 Dirigir adecuadamente los momentos de la verdad «dolorosos» (o no

placenteros) para el cliente.
4 No dejarse llevar por el espejismo del «¡guau!» (una experiencia

memorable entre el cliente y la empresa).
5 No buscar soluciones mágicas que pongan a la organización «contra

las cuerdas» (es decir, en una situación poco rentable y/o cómoda).
6 Aceptar sin rodeos, ambigüedades o aceptar rotundamente que es

el cliente (interno y externo) quien dirige la estrategia de la empresa.
7 Reconocer la omnicanalidad (tener presencia la oferta y experiencia

de la empresa por múltiples canales al mismo tiempo).
A modo de sentencia, en los próximos apartados de este tema, se

describirán con detalle los principios aquí expuestos brevemente.
Hoy en día las organizaciones han pasado de un

enfoque de orientación de producto y servicio a otro
donde las experiencias con el cliente son el principal
factor clave de éxito. Siguiendo la recomendación
de Steve Jobs, lo importante es comenzar por la
experiencia de cliente y, después, avanzar hacia la
tecnología y no al revés.
84
3.3. Diseño de una estrategia innovadora de

experiencia centrada en el cliente
Como se ha expuesto en el apartado anterior, a partir de estos pilares o

principios fundamentales para gestionar exitosamente una experiencia
de cliente, los responsables de los departamentos comerciales han de
construir una estrategia innovadora, sustentada sobre diversos
elementos clave (Cerdá, 2017, p. 111; Jobber y Lancaster, 2012, p. 90):
1 El propósito: responder a la pregunta acerca de qué ofrece la

empresa, para qué y quién. Esta finalidad ha de estar en el centro de
la propuesta de valor para el consumidor, y debe ser significativa; es
decir, ofrecer un valor añadido al consumidor, pero también relevante
y rentable para el negocio.
2 Saber quién es la empresa (qué puede ofrecer): precisamente en

este aspecto es donde empieza a tener importancia la cultura de la
organización, sabiendo bien lo que puede ofrecer y cómo hacerlo.
Desde el ámbito del marketing digital, se trata de entender el

negocio como escaparates o plataformas (por ejemplo, como
Cabify, Uber, Facebook, Airbnb, etc.) que permiten a sus diferentes
participantes (empresas-oferentes y consumidores- demandantes)
vincularse e interactuar entre sí, creando e intercambiando valor. En
última instancia, estas plataformas de negocio permiten el uso de
la tecnología para dar poder a los participantes y facilitar la gestión
oportuna de la relación con el usuario.
En síntesis, cuando se propone el diseño de innovadoras experiencias,

es preciso que la organización conecte con el cliente, identificando los
diferentes niveles de la pirámide de la experiencia del cliente, como
marco de referencia: primero, resolver lo básico; después, crear valor; y
por último, sorprender al cliente (figura 3).
85
LA PIRÁMIDE DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
Agradable «Disfruté la experiencia»
Sencilla «No fue complicado»
Se ajusta a mis necesidades «Conseguí mi objetivo»
Figura 3. Los tres niveles de la pirámide de experiencia del cliente.

Fuente: adaptado de Álvarez (2016).
En términos prácticos, de la estructura de la pirámide se desprende que,

para la organización, es importante mantenerse constantemente en un
proceso de escucha activa acerca de lo que los consumidores sienten
y manifiestan. Y, por supuesto, igual de importante es informarse y
dejar claramente documentado lo que se escucha, para posteriormente
analizarlo, interpretar qué se desprende de los datos y, finalmente,
dar respuesta al cliente, hacer seguimiento a su respuesta y revelar al
conjunto de la organización sobre lo aprendido con esta interacción.
De acuerdo con lo anterior, existen propuestas de interacción con los

clientes de las distintas áreas de la empresa y con relación a los procesos
de innovación de experiencias, que Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011)
documentan (como se observa en la figura 4).
NIVELES DE CONTACTO CON CLIENTE DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
Procesos que tienen Procesos que tienen

Procesos que tienen
1 2 contacto con los 3 contacto directo con los
contacto directo con los
clientes con un nivel de clientes con más de un
clientes
intermediación nivel de intermediación
Marketing/ Voz de clientes. Planificación

Comunicación. Voz de los empleados. estratégica.
Ventas/Contratación. Control de gestión. Programación/
Expediciones/Logística. Aseguramiento de la Fabricación.
Facturación/Cobro. calidad. Mantenimiento/
Servicio posventa/ Servicios generales.
Devoluciones. Sistemas de
Gestión de satisfacción información.
clientes. Compras, logística.
Contabilidad, fiscalidad.
Gestión del personal.
Figura 4. Niveles de contacto con cliente de las áreas de la empresa.
Fuente: adaptado de Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011).
86
Lo importante aquí, se encuentra en constatar que son muchos los

puntos de contacto, diversos y los momentos de la verdad permiten la
interacción entre las empresas y sus clientes, al margen del departamento
comercial propiamente dicho.
La cadena de valor de Porter (1985) se centra en el

producto como instrumento que genera valor para
el cliente, mientras que la co-creación y la estrategia
de innovación enfocada en el cliente toman a este
como punto de referencia, en todos los procesos de
interacción con la empresa.
En términos de estrategias de innovación en la experiencia con los

clientes, las posibilidades que se abren son inmensas. Por ejemplo, con
el uso de los chatbots o programas informáticos diseñados para simular
charlas con personas (Pan, 2017).
Así, tomando como referencia el instrumento que proporciona la Cadena

de Valor de Porter (Cerdá, 2016, p. 23) en el desarrollo de actividades
que generan valor para el consumidor, el primer nivel de la figura 4
indica un claro contacto directo entre la organización y el cliente, y los
niveles superiores de contacto muestran que este se produce mediante
uno, dos, tres o más intermediarios.
La figura 5 muestra cómo la información de los consumidores obtenida,

en cada nivel mencionado anteriormente, fluye dentro de la organización,
a partir de los distintos procesos de negocio.
87
CLIENTE
Servicio Gestión
Marketing/ Ventas/ Expediciones/ Facturación/
posventa/ satisfacción
Comunicación Contratación Logística Cobro
Devoluciones clientes
Nivel 1-Procesos que tienen contacto directo con los clientes
Voz de los Voz de los Control de Aseguramiento

clientes empleados gestión de la calidad
Nivel 2-Procesos que tienen contacto con los clientes con un nivel de intermediación
Mantenimiento Gestión
Programación Compras Contabilidad Planificación Sistemas de
servicios del
fabricación logística fiscalidad estratégica información
generales personal
Nivel 3-Procesos que tienen contacto con los clientes con dos niveles de intermediación
I+D
Figura 5. Nivel de contacto de los procesos de negocio con los clientes.

Fuente: adaptado de Gil-Lafuente y Luis-Bassa (2011).
Para terminar este apartado, conviene hacer alguna referencia a los

momentos y las formas de colaboración en la innovación centrada
en el cliente, ilustrando estos aspectos a partir del caso de Orange.
Empresa cuya área de experiencia de cliente está muy presente en la
fase de diseño de cada producto y/o servicio que ofrece al mercado.
Este departamento en cuestión se integra por personas de diferentes
perfiles académicos y profesionales: sociólogos, analistas, economistas,
informáticos, entre otros; por tanto, no hay solo diseñadores, sino un
conjunto de empleados que analizan, los siguientes aspectos: cuáles
son los key performance indicators básicos del negocio, qué es lo más
importante para los distintos clientes de la compañía, qué es lo que
compran y/o consumen, etc.
Aplicando en particular la metodología del design thinking, para esta
88
compañía un proyecto empresarial y comercial tiene su base sobre tres

perspectivas:
Lo que es posible técnicamente: es decir, de lo que se encargan los

ingenieros, el personal interno de la organización, el Departamento
de Recursos Humanos (RR. HH.), etc.
Lo que es deseable: es decir, lo que llevan a cabo profesionales del

campo de las humanidades, sociólogos, psicólogos, publicistas, entre
otros y, en general, profesionales que tienen en su punto de mira a
las personas.
Por último, lo que es viable: en otras palabras, dónde es rentable

económica y comercialmente el negocio es clave.
De lo expuesto en los últimos párrafos de este

apartado, en relación con los procesos de colaboración
en estrategias de innovación en experiencias
centradas en el cliente, se desprende que este tipo
de diseño colaborativo entre distintos profesionales
busca ganar flexibilidad, y adaptarse a las necesidades
y expectativas de los clientes.
89
3.4. Preparación de una compañía para una

estrategia de innovación centrada en el cliente
Es importante para una empresa enfocarse en el cliente y considerar

los distintos momentos de la verdad, con los que se encuentra este
en su interacción con la organización. No es menos relevante la
preparación cultural de la misma, para diseñar una compañía centrada
en la innovación permanente de la experiencia del consumidor (Álvarez,
2016, p. 200; González, 2015, p. 102).
Lo que se expondrá a continuación tiene que ver con el proceso

y sistema de gestión, al preparar una compañía para una visión de
innovación en la experiencia de clientes. Lo que resulta especialmente
útil, por ejemplo, cuando se pretende tener una presencia online y
transformar la organización sobre una estrategia digital, implementando
las oportunidades que Internet ofrece.
Puesto que, en una estrategia de innovación centrada en el desarrollo

de experiencias para los clientes, el énfasis ya no se encuentra
necesariamente en insistir por la calidad de los productos, sino por la
de la experiencia de consumo. El factor clave de éxito reside en ubicar
al cliente en el centro de la empresa, como referencia al desplegar la
comunicación y el marketing; e, incluso, implementar un nuevo negocio
digital o de comercio electrónico (Kotler y Armstrong, 2012, p. 11;
Kotler y Keller, 2012, p. 12; Pan, 2017; Robbins y Coulter, 2010, p. 100).
De manera detallada, el proceso de transformar organizaciones que

se encuentran funcionando –o, incluso, nuevas empresas– hacia
innovaciones centradas en el cliente, requiere de un sistema de gestión
de la experiencia y una estrategia para reformular objetivos, personas,
procesos y, en definitiva, toda la organización en su conjunto.
Según Álvarez (2016, p. 200), los pasos a seguir para ello son los
siguientes:
1 Liderar oportunamente el cambio o delegar esta responsabilidad en

un líder de primer nivel, que se encargue de asumir este rol.
90
2 Conocer y entender adecuadamente quién es el cliente de la

organización, sus necesidades, qué le motiva e interesa y qué
contenidos e información son de valor para él. En esta etapa, identificar
perfiles distintos de consumidores y entender sus preferencias y
deseos, son tareas esenciales que realizar por la organización.
3 Diseñar la experiencia de cliente, creando un plan de formación

interno que permita sensibilizar y motivar a las personas para la
generación y el desarrollo de nuevas ideas; en especial, en el ámbito
del conocimiento del consumidor.
4 Definir un proyecto global con un equipo multidisciplinario, que

permita identificar las líneas más relevantes de la estrategia de
innovación en el cliente. En esta fase del diseño de la estrategia, es
primordial asignar responsables para que se cumplan los resultados a
corto, medio y largo plazo: el personal de primera línea –en contacto
directo con el consumidor– es clave.
5 Establecer una plataforma colaborativa –por ejemplo, a través de

una red interna– que faculte para compartir lo relevante del avance
en un proyecto de transformación.
6 Diseñar e implementar nuevos procesos empresariales orientados

hacia la gestión de las interacciones con los clientes.
7 Caracterizar y poner en práctica indicadores y medidas de éxito,

distintas de solamente la cuota de mercado o el número de productos.
Por ejemplo, definir la participación o cuota de cliente sobre aquellos
segmentos que resulten más valiosos, o medir periódicamente la
satisfacción de los clientes o el valor del cliente y su tasa de retención.
8 Definir un estilo propio y característico de comunicación, que se

incluya en el libro de cultura corporativa. En definitiva, se debe ser
transparente en las comunicaciones, escuchar y responder en tiempo
real (Stratten y Kramer, 2017, p. 111).
9 Establecer un departamento o servicio de atención al cliente que

actúe como la voz de la organización: ágil y resolutivo.
10 Definir una experiencia de cliente, a partir de su customer journey: de

modo que se describa con precisión cómo debe ser el recorrido de
aquel en cualquier punto de contacto con la empresa.
91
En la figura 6 se presentan algunas acciones que permiten diseñar una

organización centrada en el cliente, a partir de sus pilares más operativos:
liderar el cambio hacia la experiencia centrada en el cliente, entender las
necesidades de este, diseñar su experiencia de consumo, dar capacidad
de decisión a los empleados en contacto directo con los consumidores,
establecer métricas para evaluar la experiencia del cliente, implicar e
involucrar al back-office y hacer cambios continuos, sobre la base de la
retroalimentación obtenida.
4
Por la capacidad
de decisión a la
primera línea
3 5
Diseño de la Establecer
experiencia de métricas
cliente de cliente
2 6
Entendimiento de Implicar e
las necesidades del involucrar el
cliente backoffice
1 PONER AL 7
Liderazgo visible CLIENTE EN Hacer cambios en
y focalizado en el EL CENTRO base al feedback
cliente DE NUESTRA obtenido
EMPRESA
Figura 6. Acciones para diseñar una organización centrada en el cliente.

Fuente: adaptado de Cerdá (2016, 2017) y González (2015).
Definiendo la estrategia de co-creación en la experiencia centrada en el

cliente como la «coproducción organizada de conocimiento por parte
del cliente, que resulta útil y valiosa para el proceso de innovación de
productos y/o servicios» (González, 2015, p. 130; Newman, 2021, p. 77;
Peña, 2022, p. 66), es una cuestión importante la de distinguir entre tres
modelos en la generación de información por parte del cliente:
1 Preguntar: por ejemplo, vía investigación de mercados cualitativa

y/o cuantitativa.
2 Escuchar su voz: es decir, analizando datos de comportamiento del

comprador: ventas, acceso a web, llamadas al Centro de Atención al
92
Cliente, observación directa de los clientes con informes al personal

de ventas, etc.
3 Construir con el consumidor: mediante modelos de participación

y colaboración, o co-creación con los clientes (concursos de ideas,
evaluación de ideas entre clientes, desarrollo de comunidades para
la generación de ideas, participación en foros de discusión sobre
productos, herramientas para la innovación y el co-diseño para
usuarios y clientes, comunidades o grupos para desarrollar conceptos
y/o solucionar problemas, o test virtuales de conceptos y prototipos).
La estrategia de co-creación en la innovación

de experiencias centradas en el cliente requiere
identificar los métodos más oportunos, con el fin de
lograr la satisfacción y lealtad de los consumidores.
3.5. Resumen
Este capítulo se ha centrado en avanzar en el conocimiento de

herramientas e instrumentos de análisis, para diseñar y planificar
oportunamente la puesta en marcha de una eficaz estrategia de
innovación centrada en el cliente. Su justificación se encuentra en la
necesidad de visualizar el recorrido del cliente, en su proceso completo
de interacción con la empresa, así como de sentar las bases de estructuras
organizativas flexibles y adaptadas a los desafíos de innovación en
experiencias con el consumidor.
En el marketing son muchas las referencias existentes acerca de la

relevancia de analizar el comportamiento de consumo de los usuarios
y clientes, aplicar Big Data y métodos de análisis predictivos y, en
especial, medir la experiencia del cliente en todos los «momentos de
la verdad» en que esta tiene lugar.
93
Las empresas han de desplegar sus recursos y capacidades comerciales

con mayor eficacia, efectividad y eficiencia, por lo que las funciones
que desempeñan los responsables de los departamentos de Customer
Experience han de tener en cuenta diversos roles: asumir una visión
innovadora y redituable de la interacción con los clientes, crear una
cultura de marketing que responda a dicha filosofía de relación.
Las tres tareas estratégicas más importantes, para quien se encuentra

al frente de la gestión de un departamento de Customer Experience,
son: visualizar, diseñar una estrategia de innovación centrada en
experiencias exitosas para el cliente, y preparar a su compañía para
este desafío.
La innovación como estrategia empresarial ha sido algo reservado

normalmente a los laboratorios y/o a los departamentos de I+D
de las organizaciones. Entre otros aspectos, se han desarrollado
de esta forma tecnologías, nuevas patentes y procesos que, con
posterioridad, si todo iba bien, con el proceso de análisis previo a la
comercialización, se podrían lanzar al mercado.
Cuando se observa la interacción de la empresa con el cliente en

todos sus puntos de contacto, empieza a tomar una dimensión
importante el nuevo tipo de innovación que se genera en cualquier
momento o situación.
¿Por qué escogen los clientes una experiencia en particular, frente a

la de la competencia? Salvo ciertas imperfecciones en el mercado, la
elección de los consumidores suele responder a una oferta diferente
y superior.
En el proceso de generación de experiencia para el cliente, las

perspectivas de análisis son múltiples: el producto o servicio
prestado es relevante; pero también, la accesibilidad al consumidor,
la información, el servicio posventa, etc.
Por lo que respecta al proceso de prestación de servicios y diseño

de experiencias exitosas –o de lanzamiento de productos nuevos
(y/o mejorados) –, casi todos los autores sostienen que el cliente ha
de estar presente en cada etapa: conceptualización, especificación,
lanzamiento y posventa.
De lo expuesto, por tanto, resulta evidente que referirse a la
94
innovación, desde una perspectiva amplia y abierta, permite incluir

a todos los actores (stakeholders) que participan en la experiencia
del cliente.
La experiencia del consumidor tiene una serie de dimensiones que

resultan muy esenciales a la hora de plantear la visualización y el diseño
de esta: período de duración, intensidad, momento de interacción,
situación o contexto, canal de comunicación y significado.
Cuando se visualiza con carácter previo el diseño de una estrategia de

innovación centrada en el cliente, deben evidenciarse los siguientes
momentos en la visualización de esta experiencia: anticipación,
vivencia y recuerdo.
Los principios fundamentales para gestionar exitosamente una

experiencia de cliente innovadora pueden concretarse en los
siguientes:
La excelencia se logra midiendo la efectividad de las acciones

comerciales.
Existen tres formas de gestionar la interacción en los momentos
de la verdad: suplicar (pedir rogando que compren los clientes el
producto de la empresa), despachar (concluir rápidamente la venta)
y crear (explorar nuevos caminos desconocidos).
Dirigir adecuadamente los momentos de la verdad «dolorosos» (o
no placenteros) para el cliente.
No dejarse llevar por el espejismo del «¡guau!» (esto es, una
experiencia memorable entre el cliente y la empresa).
No buscar soluciones mágicas, que pongan a la organización «contra
las cuerdas» (es decir, en una situación poco rentable y/o cómoda).
Aceptar rodeos, ambigüedades o aceptar rotundamente. sin
ambages que es el cliente (interno y externo) quien dirige la
estrategia de la empresa.
Aceptar la omnicanalidad.
Cuando se propone el diseño de innovadoras experiencias, es

preciso que la organización conecte con el cliente, identificando los
diferentes niveles de la pirámide de la experiencia del cliente. Como
marco de referencia: primero, resolver lo básico; después, crear valor;
y, por último, sorprender al cliente.
95
Para la organización es importante mantenerse en un proceso

constante de escucha activa acerca de lo que los consumidores
sienten y manifiestan.
Lo importante aquí se encuentra en constatar que son muchos

y diversos los puntos de contacto y momentos de la verdad que
permiten la interacción entre las empresas y sus clientes, al margen
del departamento comercial propiamente dicho.
La cadena de valor de Porter (1985) se centra en el producto como

instrumento que genera valor para el cliente, mientras que la co-
creación y la estrategia de innovación centrada en el cliente toman a
este como punto de referencia, en todos los procesos de interacción
con la empresa.
En relación con los procesos de colaboración en estrategias de

innovación en experiencias centradas en el cliente, se desprende que
este tipo de diseño colaborativo entre distintos profesionales busca
ganar flexibilidad, y adaptarse a las necesidades y expectativas de los
clientes.
Puesto que, en una estrategia de innovación centrada en el desarrollo

de experiencias para los clientes, el énfasis ya no se encuentra
necesariamente en insistir por la calidad de los productos, sino por la
de la experiencia de consumo.
Algunas acciones que permiten diseñar una organización centrada en

el cliente, a partir de sus pilares más operativos, son: liderar el cambio
hacia la experiencia centrada en el cliente, entender las necesidades
de este, diseñar su experiencia de consumo, dar capacidad de
decisión a los empleados en contacto directo con los consumidores,
establecer métricas para evaluar la experiencia del cliente, implicar e
involucrar al back-office y hacer cambios continuos.
Es posible distinguir tres modelos en la generación de información

por parte del cliente: preguntar, escuchar su voz y construir con el
consumidor.
96



Empresa, 17(2), 15-32.

editorial.


Pearson.
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México DF:

Pearson.

Pan, J. (2017). Pon un chatbot en tu empresa para atender a tu

cliente. Investigación & Marketing, 136, 16-22.
Peña, O. (2022). Metaversos. La gran revolución inmersiva.

Madrid: Anaya.
Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración (10.ª ed.).

México DF: Prentice-Hall.
Stratten, S. y Kramer, A. (2017). UnMarketing (2.ª ed.). Hoboken

(NJ): Wiley.
VV. AA. (2012). Customer Experience: una visión multidimensional

del marketing de experiencias. Madrid: Cembook.
97
Lo más recomendado
Diseño y planificación de una estrategia de innovación centrada en el cliente
Mediante esta clase magistral tendrás una visión panorámica acerca

de los principales aspectos que conforman este tema, relacionando
los conceptos, las herramientas de análisis y el marco general de las
estrategias innovadoras en la experiencia del cliente.
Por ejemplo: ¿sabes lo que quiere y hacia dónde va el cliente? Y, lo más

importante,¿sabes cómo darle lo que necesita?
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE CLIENTE
Visualización y propósito de una estrategia de innovación centrada en el

cliente
Diseño de una estrategia innovadora de experiencia centrada en el cliente
Preparación de una compañía para una estrategia de innovación centrada

en el cliente
98
No dejes de leer
Co-creación de experiencias: el nuevo modelo de innovación en marketing
Tantum (2016). Co-creación de experiencias, el nuevo

modelo de innovación. Tantum Argentina.
En este post se expone el contenido sintético de una entrevista a Venkat

Ramaswamy, profesor de la Universidad de Michigan (Estados Unidos)
y co-autor, junto con C. Prahalad, del libro El futuro de la competencia:
creación conjunta de valor único con los consumidores (Editorial Planeta,
2004), donde se enfatiza la importancia de que las empresas puedan
co-crear con los clientes para desarrollar innovadoras experiencias de
consumo. Recomendable…
Accede al documento desde la siguiente dirección web: https://

www.youtube.com/watch?v=byYAcGofebw
No dejes de ver
Experiencia de cliente, concepto de moda: su importancia transformadora
En este vídeo, que describe el evento que tuvo lugar en Madrid en abril
de 2017, David Arconada, director de Gestión de Clientes en Iberia,
expone algunas claves para la puesta en marcha de una estrategia de
innovación en su compañía, basada en el desarrollo de la experiencia
del cliente.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección

web: https://www.youtube.com/watch?v=MEMdZ88DgVs
99
Más información
A fondo
La importancia de la experiencia de cliente para la transformación digital

en España
Binkhorst, E. (2008). Turismo de co-creación, valor

añadido en escenarios turísticos.
Revista de Investigación en Turismo, 1(1), 40-51.
En este artículo, la autora proporciona argumentos para un innovador

enfoque sobre el turismo en la economía de la experiencia, basada en el
principio de co-creación y considerando aquel como una red que hace
posible la inclusión de todo lo relativo a la co-creación de experiencias
en turismo, en especial destaca la relevancia en este proceso de
innovación del ser humano.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente

dirección web: http://revistes.ub.edu/index.php/ara/article/
view/18968
100
Webgrafía
Connectingbrains
En el siguiente blog se presenta un caso de éxito de estrategia de

innovación, basada en la co-creación con los clientes: Threadless, una
empresa de venta online de camisetas… ¡Sin duda, algo muy interesante!
Accede a la página desde la siguiente dirección web:

http://www.connectingbrains.es/co-creacion-con-los-clientes-3-
casos-de-exito/
101
102
CAPÍ
TULO 4
Implementación
y evaluación
de la estrategia
de innovación

103
ÍNDICE
Esquema 105
Ideas clave 106
4.2. Proceso de implantación de una estrategia

innovadora de experiencia de cliente 108
4.3. Modelo de gobierno en la estrategia de

4.4. Técnicas y herramientas de gestión de una

experiencia innovadora de clientes 119
4.5. Evaluación y control de la estrategia de

4.6. Resumen 126
104
IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE
PROCESO DE MODELO DE TÉCNICAS Y EVALUACIÓN Y

IMPLEMENTACIÓN GOBIERNO EN HERRAMIENTAS CONTROL DE LA
DE UNA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIA DE
INNOVADORA DE DE INNOVACIÓN UNA EXPERIENCIA INNOVACIÓN
EXPERIENCIA DE CENTRADA EN EL INNOVADORA DE CENTRADA EN EL
CLIENTE CLIENTE CLIENTES CLIENTE
105
La propuesta en práctica Requisitos de un modelo Técnicas de gestión La evaluación en la
de una estrategia de gobierno para una de una experiencia de estrategia de innovación
innovadora de estrategia de innovación innovación centrada en centrada en el cliente
experiencia de cliente centrada en el cliente el cliente El control de gestión
Requisitos de una Roles y Herramientas de gestión de la experiencia
estrategia innovadora responsabilidades en la de una experiencia innovadora centrada en
de experiencia de estrategia de innovación innovadora de clientes el cliente y estrategia
cliente hacia el cliente

instructor.
Hoy en día, para diversos autores en el ámbito del marketing, la realidad

empresarial de las unidades de negocio refleja una elevada dispersión en
el énfasis que hacen en sus estrategias y actividades innovadoras. Esto
se traduce en que la orientación estratégica de la innovación se centra
sobre todo en aspectos tecnológicos, y no de mercado; careciendo, por
tanto, de una definida estrategia de innovación que determine hacia
dónde innovar.
Por esto, en un mercado global que evoluciona y se orienta cada vez más
a un mercado de servicios y disfrute de experiencias, las relaciones entre
los clientes y las organizaciones empresa se transforman en vínculos a
medio y largo plazo que describen intercambios de valor entre lo que el
consumidor requiere y aquello que la empresa le proporciona (Newman,
2021; p. 23; Peña, 2022, p. 66).
Entendido así, el proceso innovador de despliegue de recursos y

capacidades comerciales con eficacia, eficiencia y efectividad es
estratégico, impulsado por los objetivos de negocio y guiado por las
expectativas de los clientes, en el camino para lograr la rentabilidad y el
crecimiento empresarial.
A lo largo de las páginas que comprenden este capítulo, se presentará,

en un primer momento tras estas consideraciones iniciales, el proceso
de implantación de una estrategia de innovación centrada en el cliente,
tras el diseño y visualización de esta. Por tanto, se hará referencia a
una metodología para la puesta en marcha de una estrategia exitosa de
innovación centrada en el cliente, tomando como punto de partida el
momento en que esta se concibe, sus áreas y escenarios de desarrollo.
A continuación, el foco de interés se centrará en el modelo de gobierno
106
de la estrategia de innovación centrada en el cliente, tomando como

puntos de referencia: los elementos que componen esta experiencia de
innovación como marco de análisis; los roles y las responsabilidades de
las personas que definen la interacción con los clientes, en los procesos
de innovación abierta y co-creación de experiencias de innovación
exitosas; y los mecanismos de gestión de estos.
Después, se describirán las técnicas y herramientas de gestión de una

estrategia de innovación centrada en el cliente, junto con los procesos
de evaluación y control de dicha estrategia. En este apartado del tema,
se avanzará en: describir el proceso de valoración de la estrategia de
innovación centrada en experiencias con los clientes, así como presentar
los indicadores más relevantes para medir eficazmente la puesta en
práctica de dichas estrategias.
Este capítulo finaliza con la presentación de unos recursos y las

referencias bibliográficas y webgráficas más relevantes, que evidencian
la implantación y evaluación de una estrategia de innovación centrada
en el cliente. Por tanto, en una primera aproximación a estas cuestiones,
resulta oportuno el centrarse en los siguientes apartados, que
constituyen resultados específicos del aprendizaje:
Caracterizar las fases del proceso de implantación de una estrategia

innovadora de experiencia de cliente.
Identificar los elementos integrantes y el funcionamiento del modelo

de gobierno en la estrategia de innovación centrada en el cliente.
Conocer las técnicas y herramientas de gestión de una experiencia

innovadora de clientes.
Describir diferentes perspectivas y enfoques de evaluación y control

de una experiencia innovadora centrada en el cliente.
107
4.2. Proceso de implantación de una estrategia

innovadora de experiencia de cliente
A lo largo de los capítulos anteriores se ha insistido repetidamente en la

importancia de la innovación en la empresa, en su relación de interacción
con los clientes y cuando se trata de experiencias de consumo de
productos y servicios, tal y como indica Castelló (VV. AA., 2012, p. 106).
En este sentido, esta propuesta supone un reto a la concepción tradicional

de la empresa, requiriendo estructuras y socios adecuados para aquella.
No en vano, su inicio se sitúa fuera de los límites de las organizaciones
e instituciones, llegando a todos los recursos que existen en el mercado
y la sociedad en que se desempeña la empresa; lo que ha dado lugar a
los mencionados, en otro momento, como modelos de Open Innovation
o innovación abierta, a partir de la Ley de Joy sustentada en que «en
cualquier empresa, siempre habrá más personas inteligentes fuera de la
misma, que dentro», siguiendo a Castelló (VV. AA., 2012, p. 106).
Es esencial obtener información procedente de los

diferentes actores que se relacionan con la empresa,
porque de acuerdo con la Ley de Joy: «En cualquier
empresa, siempre habrá más personas inteligentes
fuera de la misma, que dentro».
No obstante, es evidente que no todos los clientes contribuyen

igualmente en el proceso de innovación de experiencias de consumo
(los potenciales o lead users), ni todas las áreas de experiencia son
iguales (de marca, de productos y/o servicios, etc.). Por ejemplo, los
clientes potenciales informan sobre futuras necesidades, mientras
108
que los actuales lo hacen básicamente sobre los prototipos de nuevos

productos y/o servicios (González, 2015, p. 132).
De manera pormenorizada y siguiendo a diversos autores (Álvarez, 2016,

p. 200; El Kutby, 2017, p. 110; González, 2015, pp. 132, 138), es posible
establecer cuatro etapas para implantar una estrategia innovadora de
experiencia de cliente/usuario:
ESTRATEGIA INNOVADORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE: 4 ETAPAS
Diseño Planificación Implantación Evaluación
Figura 1. Cuatro etapas para implantar una estrategia innovadora de experiencia de cliente.
1 Diseño: se trata de que el cliente se ubique en el centro de la reflexión

organizacional; esto es: qué siente, quiere o necesita; cómo piensa,
es y se comporta. Así las cosas, con el fin de establecer la trazabilidad
del cliente, se esboza el mapa del cliente para identificar nuevos
modelos de interacción.
Pongamos el caso de un establecimiento de venta de electrodomésticos

en el que el consumidor objetivo desea comprar un televisor, aquí es
posible identificar siete momentos:
Entrada al establecimiento: qué percepción le provoca al cliente

el escaparate o si el ambiente general del mismo le ha parecido
agradable.
Observación: si se distinguen bien los precios y modelos posibles
de producto, o si el cliente ha encontrado fácilmente la sección
correspondiente.
Exposición de la necesidad: si el cliente ha podido localizar
fácilmente a algún vendedor que ayude en el proceso de búsqueda
de información.
Alternativas: si hay diferentes alternativas de producto/servicio
que se ajustan a las necesidades del cliente.
Comparación: por ejemplo, si se exponen curiosidades del
producto.
Visualización: si se proporciona la posibilidad de ver el producto en
109
el domicilio del cliente.

Decisión: si se facilita el pago por teléfono móvil o tablet, o se
agilizan las colas para efectuar el pago.
Entonces identificada una necesidad y cada momento de relación

con el cliente, se interroga sobre hechos y percepciones para mejorar
esa experiencia; como con la investigación de mercados tradicional,
el análisis de comportamientos, los Net Promoter Score (para
recomendar), la vinculación con la marca, las herramientas de CRM
(Customer Relationship Management), etc.
No todos los consumidores proporcionan la misma

información en el proceso estratégico de innovación
de experiencias de consumo. Es más, no todas las
áreas de experiencia son iguales, por ejemplo: hay
experiencia de marca, de productos y/o servicios, etc.
2 Planificación: identificados el cliente y su necesidad, se trata de

aplicar mejoras en cada una de estas etapas del proceso, proponiendo
ideas y soluciones que desarrollan la experiencia de cliente.
A modo de ejemplo, en el caso anterior, si en la fase de «Entrada» los

empleados saludan al cliente y le reconocen, es probable que cambie
la percepción. Lo mismo ocurre si se le pregunta cómo es el mueble
del salón para el aparato o qué tipo de programas ve, o si, en la fase de
decisión, se le dan algunos consejos para sacar el máximo partido al
aparato. En esta fase es esencial fijar los dos o tres mensajes básicos
que han de resultar memorables en la experiencia de consumo.
3 Implantación: se trata ahora de desarrollar la creatividad e innovación

para maximizar la experiencia del cliente. En las relaciones con el
cliente puede haber, en esencia, cuatro tipos de momentos (ver
figura 2).
110
RELACIONES CON CLIENTE: 4 TIPOS DE MOMENTOS
Momento KO Momento OK Momento Oh! Momento Wow!
Cuando algo Cuando la Cuando se En este caso,

no cumple las empresa cumple ofrece una se ofrece algo
expectativas con la promesa experiencia que que nadie
y resulta ofrecida. el consumidor más puede
contraproducente. no espera. proporcionar.
Por ejemplo:
Por ejemplo: tras llegar a la Por ejemplo:
ver el producto tienda y llamar al cliente
en un folleto comprobar que pasado un
publicitario, se sí está la oferta tiempo para
acude a la tienda promocionada. preguntar qué
pero el producto tal está usando
no está. la tele.
Figura 2. Cuatro tipos de momentos que puede haber en las relaciones con el cliente.
4 Evaluación (y medición): implantada la solución al diseño de una

experiencia, es preciso llevar a cabo un seguimiento acerca de
cómo se está desarrollando. Pongamos el caso de una institución
universitaria, una vez aplicadas las mejoras, se analiza si el índice NPS
ha subido o no y se interroga de nuevo a los clientes para apreciar su
reacción.
Se pueden identificar diferentes acciones estratégicas para mejorar la

experiencia de innovación con el cliente:
Impactos emocionales. Así ocurre con la experiencia de Disney:

coherente, atractiva y de naturaleza 360º. Además, ofrecen soluciones
tecnológicas como My Disney Experience con las que disfrutas del
parque antes, durante y después de la experiencia del servicio.
Presencia de la marca en todo momento. Es lo que hace Apple

cuando mantiene un nivel de experiencia elevado con sus clientes:
todo es online hasta que se llega a la tienda.
Personalización. Por ejemplo, cuando una marca permite que cada

cliente personalice sus productos completamente, adaptando sus
111
procesos para dar respuesta a esta demanda personalizada.
Anticipación de deseos y necesidades. Cuando se identifican

previamente los requerimientos de los consumidores y se ofrece un
producto/servicio adecuado a estos.
Hospitalidad y empatía. Es decir, que el consumidor se sienta

escuchado, acompañado y bien tratado. Como ocurre con la
experiencia que ofrecen Amazon, OpenBank, Bankia o el sistema
de pagos 4B, con departamentos antifraude que contactan con el
cliente cuando detectan un intento delictivo.
Una metodología posible para una estrategia

innovadora en la experiencia del cliente se centra
en cuatro etapas: diseñar la experiencia, planificar
el despliegue, asegurar la experiencia diseñada
(implantarla) y evaluarla para su mejora continua.
Exclusividad. Para ilustrar, en Madrid, el centro comercial Las Rozas

Village desarrolla unos protocolos de recorrido de compra que
refuerzan la percepción de oferta de valor (accediendo el consumidor
a marcas Premium a precios reducidos).
No-miedo. En el caso de experiencias de servicios arriesgadas, se

busca ofrecer una respuesta integral por parte del prestador de
aquellos. Así ocurre en la compra online donde establecimientos
como Mediamarkt, donde abren espacios virtuales para familiarizarse
con los productos. En la misma línea, compañías aéreas como Iberia
destacan el papel del piloto comunicando retrasos, informando sobre
los distintos hitos del vuelo, si hay previstas turbulencias, etc.
Experiencia 360º. Por ejemplo, en el caso de la concesión de un

préstamo hipotecario por una entidad bancaria para la compra de
una vivienda, la sucursal ofrece asesoramiento de seguro del hogar,
localizaciones, servicios públicos, etc.
En relación con las diferentes áreas, escenarios y enfoques de una

estrategia innovadora de experiencia de cliente, Gil-Lafuente y Luis-
112
Bassa (2011) plantean como punto de partida cómo se produce el flujo

de información que la organización recibe de sus clientes, a lo largo
de esta cadena de valor y el conjunto de procesos y actividades que la
componen (ver figura 3).
I+D
Nuevos
productos/
servicios
Ejecutivo de
atención al
Servicios VIP cliente
Call Center
Ejecutivo de centralizados
ventas
Encuestas de
satisfacción
PROCESO DE POSVENTA
FORMAS DE
PROCESO DE VENTA
Folletos de
productos RELACIONAMIENTO Correos o sites
servicios para recibir
EMPRESA
feedback
EMPRESA
Correos
electrónicos CLIENTE Variedad de
informativos métodos de pago
Órdenes Línea de quejas

de compra
automatizadas Buzón de quejas
y sugerencias
Site en internet
Contestadores
robotizados
Autogestión
por Internet
I+D
productos/
Dirección de la servicios
comunicación mejorados
Comunicación no
necesariamente
bidireccional
Figura 3. Formas de relación de los clientes con la empresa. Fuente: adaptado de Gil-
Lafuente y Luis-Basssa (2011).
Como se puede observar en la figura 3, las distintas áreas de la empresa

reciben información desde diferentes fuentes: por ejemplo, de primera
mano de sus clientes, indirectamente a través de las anteriores e, incluso,
tras pasar por los niveles anteriores.
De manera particular, las áreas principales que obtienen información

directa de experiencias relacionadas con los clientes, utilizan distintos
métodos para obtenerla, entre los cuales podemos mencionar:
Las acciones del departamento de marketing, el que capta información

a través de: investigación de mercados, los procesos de ventas o los
procedentes de la contratación de productos y/o servicios. Estos
obtienen la información directamente de los clientes, los suministros
o la logística de materiales y productos elaborados.
113
Acciones procedentes del almacén, el departamento de facturación

o el de cobro/devoluciones que se comunica con los clientes. Y,
también, por último, desde el departamento de atención a clientes.
En definitiva, a partir de lo expuesto, es posible caracterizar una serie

de requisitos de una buena e innovadora estrategia de experiencia
centrada en el cliente:
BUENA ESTRATEGIA INNOVADORA DE EXPERIENCIA DE CLIENTE: REQUISITOS
Integrada Coherente Constante Personalizada
Figura 4. Serie de requisitos de una buena estrategia innovadora

de experiencia centrada en el cliente.
Integrada: La experiencia del cliente requiere una gestión holística,

que pone al consumidor en el comienzo, centro y final de toda
estrategia comercial, desde que este reconoce un producto hasta
que lo compra, lo usa y lo recomienda. Además, debe desarrollarse
a través de toda la organización: desde el primero hasta el último
empleado.
Coherente: Es decir, que se ofrezca la misma experiencia a través de

todos los canales.
Constante: Por ejemplo, mantener adecuadamente la experiencia en

múltiples situaciones y momentos.
Personalizada: Puesto que los consumidores y usuarios son

heterogéneos, hay que ver cómo hacer un adecuado recorrido del
cliente en función de cada uno. Dicho de otra forma, las experiencias
y emociones son siempre individuales.
Tradicionalmente, se define la gestión estratégica de

experiencias centradas en el cliente como la forma
en que la organización diseña, gestiona y evalúa las
interacciones entre los clientes y la compañía.
114
4.3. Modelo de gobierno en la estrategia de

innovación centrada en el cliente
Según Day (2015, p. 100), existen tres tendencias que han modelado
durante varias épocas las estructuras de las empresas:
Aplanamiento (eliminar capas) para suprimir estratos jerárquicos.
Equipos organizados alrededor de actividades y procesos entre

departamentos funcionales de la empresa.
Y sustitución de la jerarquía cerrada por un modelo de red abierta,

que simplifica la estructura de la organización a su centro nuclear y
amplía, al mismo tiempo, su periferia.
Para El Kutby (2017, p. 100) el modelo de gobierno en una empresa

es el responsable de establecer los roles y las responsabilidades en
línea con las iniciativas, metas y estrategias de las distintas áreas de la
organización.
En este sentido, desde el punto de vista de la Customer Experience,

el modelo de gobierno asegura requisitos de: claridad, transparencia,
congruencia en el mantenimiento de la promesa de marca, disciplina
para cumplir los acuerdos, un plan de riesgos y compromiso de todos
los involucrados.
Expuesto lo anterior, una de las consecuencias más relevantes de la

estrategia de innovación hacia el cliente –derivadas de que las empresas
se orienten estratégicamente en dicha experiencia de consumo– es que
las organizaciones se planteen la manera en que se organizan para dar
servicio (Castelló, 2011; Cerdá, 2012, p. 200, 2016, p. 20, 2017, p. 111;
Robbins y Coulter, 2010, p. 20).
Como sostienen diversos autores (Castelló, 2011; Jobber y Lancaster,

2012, p. 282), actualmente las compañías siguen con carácter general,
organizadas en departamentos por áreas funcionales: marketing,
finanzas, recursos humanos, producción, etc.
115
Entonces, parece que estas estructuras organizativas no son capaces de

servir eficazmente a las empresas, porque cada departamento presenta
objetivos diferentes relacionados con su participación en la cadena
de valor empresarial, de esta manera dificultándose que trabajen
coordinadamente todos con una visión global de valor para el cliente.
Por este motivo, pensar estratégicamente en los clientes abre nuevas
formas de relación con los consumidores y representa un cambio de
paradigma en la forma de competir en los mercados.
Algunas propuestas de organización, que han dado respuesta oportuna

a esta situación, han sido las correspondientes a organizaciones
matriciales o equipos multidisciplinares de gestión de cuentas clave.
Como característica esencial de estos tipos organizativos, destaca que

llegan a gestionar eficazmente las relaciones con los clientes, aunque
requieren de un esfuerzo importante en coordinación. La mayor eficacia
lograda se compensa con menor eficiencia y capacidad de respuesta a
las necesidades del cliente, por esta razón, las empresas que realmente
se están orientando al consumidor evidencian un nuevo paradigma de
estructura empresarial –distinto del funcional o por departamentos–,
en torno a un solo cliente (figura 5).
EQUIPO CLIENTE X
CONOCER ENTREGAR
VALOR
CREAR
VALOR E
INNOVAR
Figura 5. Estructura organizativa orientada a un solo cliente.

Fuente: adaptado de Castelló (2011).
116
De acuerdo con Daft (2011, p. 415), para las organizaciones centradas

en un cliente (o un segmento de clientes), todos los miembros tienen
un papel vinculado a tres funciones que la empresa desempeña en su
relación con el consumidor (Castelló, 2011):
Conocimiento del cliente de manera profunda e investigación acerca

de cómo competir en el mercado. Hay que considerar el rol que las
soluciones de la empresa aportan en esa capacidad competitiva.
En esta fase puede haber personas y entidades expertas en los
distintos mercados o un equipo especializado en el sector, así como,
por ejemplo, el grupo que se relaciona con las distintas partes de la
empresa.
Creación de valor para este cliente, mediante propuestas y soluciones

que permitan al consumidor o usuario mejorar su competitividad.
Las personas relacionadas con esta función en la organización han
de ser capaces de hacer I+D, implementar el diseño de nuevas
soluciones, ser expertos en fabricación, etc., para desarrollar las
nuevas propuestas de valor.
Entrega de la propuesta de valor al cliente. Aquí se pueden ubicar

los expertos en financiación, logística, servicio posventa, todo lo que
permita, etc. n definitiva, todo aquello que facilita que la solución se
implemente con éxito en el cliente.
Los aprendizajes alcanzados a través de la interacción

con los clientes originan un proceso de realimentación
del conocimiento, que iniciaría el proceso de creación
y entrega posterior de valor con nuevas propuestas
adecuadas a las necesidades y los deseos de los
consumidores.
Estas organizaciones, centradas en el cliente y en las tres funciones

señaladas para generar valor con este, permiten que la empresa esté
totalmente enfocada a este y se concentren los esfuerzos intentando
coordinar departamentos para dar una respuesta adecuada al cliente.
117
En definitiva, de lo descrito en las páginas anteriores se puede enfatizar

la importancia que adquiere el modelo de gobierno en las organizaciones
orientadas a la innovación estratégica en la experiencia de cliente.
Para González (2015, p. 155), es posible caracterizar un plan global de

diseño y/o mejora de una experiencia innovadora de clientes a través de
requisitos, roles y responsabilidades sobre la base de distintos enfoques.
Por ciclo de vida del recorrido del cliente.

Por canal o punto de contacto.
Por producto o servicio.
Por métricas, calibrando el sistema de medición de la experiencia.
La implementación en la estrategia de innovación

centrada en el cliente tiene lugar cuando los miembros
de la organización utilizan una idea, técnica o
comportamiento nuevos; quizá, adquiriendo nuevos
materiales y equipos, o capacitando a los empleados
para que pongan en práctica la nueva idea.
118
4.4. Técnicas y herramientas de gestión

de una experiencia innovadora de clientes
En apartados anteriores hemos resaltado la importancia de implementar

una estrategia de innovación centrada en el cliente. Pero para que esto
sea adecuado, es oportuno centrarse en dos principales aspectos:
ESTRATEGIA INNOVACIÓN CLIENTE: ASPECTOS PRINCIPALES
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE UNA

EXPERIENCIA DE INNOVACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE
CENTRADA EN EL CLIENTE ESTA EXPERIENCIA
Figura 6. Dos principales aspectos en los que centrarse para implementar una
estrategia de innovación centrada en el cliente.
De lo aquí indicado, la razón de ser, se encuentra en que, en la mayor

parte de las organizaciones, el énfasis del foco de su estrategia se
orienta hacia la forma en la que se mide la experiencia de cliente,
como uno de los principales retos para las empresas (Stratten y
Kramer, 2017, p. 111).
Entender adecuadamente el sentir, pensar y hacer

de cada consumidor y/o usuario permite fidelizarlo y
ampliar la base de clientes (a través de adaptaciones
de soluciones empresariales).
119
Para gestionar oportunamente una estrategia innovadora de

experiencia de clientes, Molina (VV. AA., 2012, p. 47) cita distintas
tipologías de indicadores que evolucionan desde el concepto de
satisfacción, hacia otro que permita predecir el impacto en los
comportamientos y decisiones de los clientes y el negocio de la
empresa.
No obstante, son sugerencias oportunas a la hora de medir y

gestionar la experiencia del cliente:
Medir la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del

cliente.
Utilizar indicadores de benchmarking internacionales.
Cruzar los resultados de experiencia con los datos de negocio
de los clientes.
En este sentido, en la propuesta de medición de la experiencia

del cliente, es importante considerar ciertos indicadores básicos
y, además, disponer de modelos avanzados que vayan más allá de
medir la satisfacción, alineándose con los resultados del negocio
(González, 2015, p. 122; VV. AA., 2012, p. 39).
Por ejemplo, uno de estos instrumentos de medición son los

denominados momentos de la verdad. Puesto que no todos los
momentos tienen la misma importancia, el mapa de la experiencia
se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo
el ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la
experiencia percibida; a través de una encuesta, por poner un
caso. (Ver figura 7: la construcción del mapa requiere analizar el
ciclo de vida y señalar los principales puntos de contacto).
120
100%
Experiencias
positivas
83%
+
65%
48%
_ 31%
Experiencias
negativas 13%
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16

Evaluación de IMPORTANCIA SATISFACCIÓN
la experiencia
Figura 7. Mapa de la experiencia: un ejemplo práctico.
Fuente: adaptado de VV. AA. (2012).
Puesto que la experiencia está compuesta por atributos físicos

–tiempo, limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.–
y también por otros emocionales (en función de los rasgos
de la persona y su manera de percibir la experiencia), estos no
deben ser analizados aisladamente, sino en función de una meta
determinada. En este sentido, es posible sustentar las decisiones
sobre la base de dos herramientas:
Análisis de correlación: mediante modelos de regresión

se pueden comparar dos series de datos -el indicador de
experiencia y el de negocio- de manera que se concluya acerca
de en qué medida ambos se encuentran relacionados.
Matrices de impacto (ver la figura 8, para un ejemplo

en entornos virtuales): o representaciones gráficas de los
indicadores en función de su valoración y de su índice de
correlación, que permiten visualizar los atributos de experiencia
diferenciando las fortalezas y oportunidades de mejora
relevantes.
121
Mantener Puntos fuertes

6,79
Funcionamiento correcto de la web
Acceso rápido a la web
Encuentro fácil la información
6,50
Web fácil de encontrar Acceso a información personal
6,20 Información fácil de entender

Diseño de la web
NOTA Web cómoda
Respuestas claras y completas
Contenidos interesantes
5,91 Solicitar asistencia vía web
Operaciones fáciles e
Ofrecen soluciones intuitivas
5,52 Operaciones rápidas y eficaces
Gestión de necesidades
5,33
Web personalizada
Vigilar Prioridades de mejora
Figura 8. Matriz de impacto-atributo INS: un ejemplo práctico.

En resumen, en el actual contexto económico globalizado, con

consumidores muy informados y conectados constantemente,
cada punto de contacto es importante.
Hoy en día los consumidores clientes demandan

la excelencia en experiencias de consumo, lo que
constituye un desafío importante para organizaciones
y empresas de todos los sectores, tamaños y ámbitos
de actuación. Este hecho obliga a contar con una hoja
de ruta liderada por la alta dirección desde el principio.
122
4.5. Evaluación y control de la estrategia

de innovación centrada en el cliente
Para terminar este capítulo, resulta oportuno hacer mención, aunque

sea brevemente, al proceso de evaluación en la estrategia de innovación
centrada en el cliente, así como al control de gestión de la experiencia
innovadora centrada en el cliente y estrategia.
Siguiendo a Molina (VV. AA., 2012, p. 42) y Whitter (2021, p. 33), el

índice neto de recomendación (Net Promoter Score, NPS) es una de las
métricas más utilizadas en relación con la experiencia del cliente, como
forma fácil de obtener información mediante la siguiente pregunta:
«¿Recomendaría esta empresa a un amigo o familiar?».
Entonces, el NPS se refiere a la lealtad del cliente y es un estándar

utilizado por un gran número de empresas por su sencillez (en especial,
de fácil interpretación para los comités de dirección, y altos y medios
ejecutivos); aunque en muchos casos, las compañías utilizan una media
de siete métricas combinadas para la gestión de la experiencia de
cliente, como indica Medina (VV. AA., 2012, p. 42 [figura 9]).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Detractores Pasivos Promotores
NPS = % Promotores - = % Detractores
Figura 9. Índice neto de recomendación (Net Promoter Score, NPS).

Fuente: VV. AA. (2012).
123
Puesto que el NPS no ofrece información sobre cómo

y dónde actuar para mejorarlo, es con frecuencia
cuestionado, porque en general, no está demostrada
su correlación con el crecimiento de las compañías.
Junto a este indicador NPS, han aparecido otras aproximaciones similares,

como el Customer Effort Score (basado en medir el esfuerzo que los
consumidores hacen para relacionarse con una compañía y calculado a
través de la cuestión siguiente: «¿Cuánto esfuerzo ha supuesto gestionar
la solicitud de compra?». Esta pregunta es respondida por el cliente en
una escala del 1 al 5: desde «muy poco esfuerzo» hasta
«un gran esfuerzo»).
Además de lo anterior, se puede citar el Customer Advocacy, obtenido

a través de preguntar al consumidor: «¿Cree que su compañía hace
lo que es mejor para usted o únicamente lo mejor para su cuenta de
resultados?».
Finalmente, para terminar este apartado, cabe señalar que, más allá de
modelos específicos implementados por las empresas, se puede obtener
información comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en
rankings y estudios comparados para evaluar a todas las empresas bajo
los mismos criterios. En particular, existen dos estudios de referencia
con relación a la experiencia de cliente:
Forrester Customer Experience Index (CxPi): anual, y válido para

evaluar la experiencia de numerosas compañías en Estados Unidos,
sobre la base de tres niveles de la clásica pirámide de necesidades
(primero, lo básico; después, el valor; y por último, sorprender al
consumidor).
IZO Best Customer Experience (BCX): informe reciente, que tiene

como principal ventaja ser el único estudio centrado en las empresas
de Iberoamérica.
Puesto que para los responsables de la gestión de las empresas no se

puede medir la experiencia del cliente sin tener en cuenta la perspectiva
124
financiera, los modelos y cuadros de mando para la gestión de la

experiencia del cliente, es que se complementan con un software CRM,
a partir de indicadores como:
Precio Premium: preguntando a los clientes si están dispuestos a

pagar un precio superior por una mejor experiencia.
Distribución del gasto: ¿gastan más los clientes con una mejor
experiencia para la empresa?
Duración de la relación: por ejemplo, ¿es menor la rotación de los

clientes con un mayor nivel de satisfacción con la experiencia de
compra?; o ¿cuánto tiempo seguirán siendo clientes estos, si se les
entrega una mejor experiencia?
Recomendación: ¿recomiendan la empresa a otros clientes?
En síntesis, una metodología posible para correlacionar los indicadores

de cliente con los resultados del negocio, es aquella que vincula alguno(s)
de los indicadores vistos anteriormente con métricas reales de gasto,
ventas, beneficios, etc. Para ello, se pueden seguir estas etapas:
Crear grupos de clientes en función de la experiencia (detractores,

neutrales y promotores).
Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos consumidores

y calcularlos para cada grupo (por ejemplo, ingresos medios, costes
medios, etc.).
Analizar el comportamiento de estos indicadores, comparándolos

para cada grupo de consumidores y usuarios.
Concluir acerca del impacto en el negocio que supone convertir

detractores en promotores.
125
4.6. Resumen
Este capítulo se ha centrado en presentar los instrumentos, conceptos

y las principales herramientas de análisis relacionadas con la
implementación y evaluación de la estrategia de innovación centrada
en el cliente. Su principal razón de ser se encuentra en la oportunidad
de supervisar en todo momento el proceso de puesta en marcha de las
acciones estratégicas que fundamentan esa estrategia.
El proceso innovador de despliegue de recursos y capacidades

comerciales con eficacia, eficiencia y efectividad es estratégico,
impulsado por los objetivos de negocio y guiado por las expectativas
de los clientes.
Visualizar, diseñar una estrategia de innovación centrada en

experiencias exitosas para el cliente y preparar a su compañía para
este desafío: estas son las tres tareas estratégicas más importantes
para quien se encuentra al frente de la gestión de un departamento
de Customer Experience.
Es esencial obtener información procedente de los diferentes actores

que se relacionan con la empresa, porque de acuerdo con la Ley de
Joy: «En cualquier empresa, siempre habrá más personas inteligentes
fuera de la misma que dentro».
No todos los clientes contribuyen igualmente en el proceso de

innovación de experiencias de consumo (los potenciales o lead users),
ni todas las áreas de experiencia son iguales (de marca, de productos
y/o servicios, etc.).
No todos los consumidores proporcionan la misma información en el

proceso estratégico de innovación de experiencias de consumo. Es
más, no todas las áreas de experiencia son iguales: por ejemplo, hay
experiencia de marca, de productos y/o servicios, etc.
Tradicionalmente, se define la gestión estratégica de experiencias

centradas en el cliente como la forma en que la organización diseña,
gestiona y evalúa las interacciones entre los clientes y la compañía.
126
Existen tres tendencias que han modelado las estructuras de las

empresas: aplanamiento (eliminar capas) para suprimir estratos
jerárquicos; equipos organizados alrededor de actividades y procesos
entre departamentos funcionales de la empresa; y sustitución de la
jerarquía cerrada por un modelo de red abierta.
El modelo de gobierno en una empresa es el responsable de establecer

los roles y las responsabilidades en línea con las iniciativas, metas y
estrategias de las distintas áreas de la organización.
El modelo de gobierno asegura requisitos de: claridad, transparencia,

congruencia en el mantenimiento de la promesa de marca, disciplina
para cumplir los acuerdos, un plan de riesgos y compromiso de todos
los involucrados.
La implementación en la estrategia de innovación centrada en el

cliente tiene lugar cuando los miembros de la organización utilizan
una idea, técnica o comportamiento nuevos; quizá adquiriendo
nuevos materiales y equipos, o capacitando a los empleados para
que pongan en práctica la nueva idea.
Los aprendizajes alcanzados a través de la interacción con los

clientes originan un proceso de realimentación del conocimiento,
que iniciaría el proceso de creación y entrega posterior de valor con
nuevas propuestas adecuadas a las necesidades y los deseos de los
consumidores.
Son sugerencias oportunas a la hora de medir y gestionar la experiencia

del cliente: uno, medir la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida
del cliente; dos, utilizar indicadores de benchmarking internacionales
y tres, cruzar los resultados de experiencia con los datos de negocio
de los clientes.
Hoy en día los consumidores clientes demandan la excelencia en

experiencias de consumo, lo que constituye un desafío importante
para organizaciones y empresas de todos los sectores, tamaños y
ámbitos de actuación. Este hecho obliga a contar con una hoja de
ruta liderada por la alta dirección desde el principio.
Puesto que el NPS no ofrece información sobre cómo y dónde actuar

para mejorarlo, con frecuencia es cuestionado; porque, en general, no
está demostrada su correlación con el crecimiento de las compañías.
127
Castelló, J. (2011). Un nuevo paradigma empresarial: gestión

estratégica de clientes. Revista Marketing + Ventas, 271, 8-18.
Cerdá, L. M. (2012). Gestión empresarial de la demanda. Madrid:

Ecobook.


Daft, R. (2011). Análisis y diseño organizacional. México DF:

Cengage Learning.
Day, G. (2015). Reinventar el marketing en la era digital. En VV.

AA., Reinventar la empresa en la era digital. Madrid: Turner.

Empresa, 17(2), 15-32.

editorial.

128
Peña, O. (2022). Metaversos. La gran revolución inmersiva.

Madrid: Anaya.

México DF: Prentice-Hall. Stratten, S. y Kramer, A. (2017).
UnMarketing (2.ª ed.). Hoboken (NJ): Wiley.

Whitter, B. (2021): Human Experience at Work: Drive Performance

with a People-focused approach to Employees. Kegan: London
and New York (NY).
129
Lo más recomendado
Implementación y evaluación de la estrategia de innovación centrada en el

cliente
En esta clase magistral, tendrás una visión panorámica acerca de

los principales aspectos que conforman este tema, relacionando
los conceptos, las herramientas de análisis, y el marco general de
la implantación y evaluación de las estrategias innovadoras en la
La implementación de la estrategia de innovación centrada en el cliente

no es solamente una cuestión de filosofía, sino que también se puede
medir. Ya lo verás en esta lección magistral.
Implementación y evaluación de la estrategia de innovación centrada en el cliente
Proceso de implantación de una estrategia de innovadora de experiencia

de cliente
Modelo de gobierno en la estrategia de innovación centrada en clientes
Técnicas y herramientas de gestión de una experiencia innovadora de

clientes
Evaluación y control de la estrategia de innovación centrada en el cliente
130
No dejes de leer
Seis acciones para llegar a ser lo que quieres ser
Córdoba, A. (3 de noviembre de 2011). Las 6 acciones

para ser lo que quieres ser. Experiencia de Cliente.
En este post se expone la forma en que muchas compañías, logran

hacer reales las mejoras en la experiencia del cliente y alcanzando la
diferenciación clara de los competidores. Sugiero que no dejes de leer
el contenido de la publicación...

http://www.experienciadecliente.com/?p=763
No dejes de ver
Tres momentos: Innovar, implantar y evaluar en la experiencia de cliente
En este video, Antonio Fontanini comparte su visión acerca de cómo es

posible innovar, implantar adecuadamente y evaluar en la estrategia de
innovación en la experiencia de cliente.

dirección web: https://www.youtube.com/watch?v=YQF6KFhfPo4
131
Más información
A fondo
Cómo interpretar la experiencia del cliente en tiempo real
Villar, J. y Samaniego, E. (2017). Implementación de

un sistema intérprete de la experiencia del cliente
en tiempo real bajo plataformas escalables de redes
neuronales y aprendizaje profundo. Revista de
Iniciación Científica, 3(1).
En este trabajo, los autores implementan un sistema con capacidad

para interpretar la satisfacción y el ánimo del cliente, tomando datos
generados por una interfaz en una aplicación móvil. Sobre la base de
plataformas escalables y accesibles de redes neuronales y aprendizaje
profundo. Interesante lectura.

dirección web: http://www.revistas.utp.ac.pa/index.php/ric/
article/view/1706
132
Webgrafía
Blogs ICEMD
En el siguiente blog del Instituto para la Economía Digital (ICEMD:

https://www.icemd.com/) se presentan los fundamentos para la puesta
en práctica de la metodología ECEL (medición, diseño e implementación
de una estrategia de experiencia de cliente) ¡Sin duda, enriquecedor e
interesante!
blogs
Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente

dirección web: https://marketingexperiencial.wordpress.com/tag/
formacion-marketing-experiencial-2/
133
134
CAPÍ
TULO 5
Tendencias y
nuevos ámbitos
de aplicación de
la estrategia de
innovación

135
ÍNDICE
Esquema 137
Ideas clave 138
5.2. Nuevas tendencias de una experiencia

innovadora centrada en el cliente 140
5.3. Tecnologías de información y comunicación

(TIC) de una experiencia innovadora centrada en el cliente 146
5.4. Nuevos ámbitos de aplicación de la estrategia

innovadora centrada en el cliente 150
5.5. Resumen 154
136
TENDENCIAS Y NUEVOS ÁMBITOS DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE
TECNOLOGÍAS DE NUEVOS ÁMBITOS

NUEVAS TENDENCIAS INFORMACIÓN Y DE APLICACIÓN
DE UNA EXPERIENCIA COMUNICACIÓN (TIC) DE LA ESTRATEGIA
INNOVADORA DE UNA EXPERIENCIA INNOVADORA
CENTRADA EN EL INNOVADORA CENTRADA CENTRADA EN EL
CLIENTE EN EL CLIENTE CLIENTE
137
TIC e interacción con los Tópicos y nuevas áreas de
Desafíos y retos para una experiencias de innovación
clientes en experiencias de
experiencia de innovación centrada en el cliente
innovación centradas en el
centrada en el cliente Nuevas formas de
cliente
Pilares para inicativas comunicación y relación
Las TIC como herramientas
innovadoras en experiencias para una experiencia
de innovación de valor en la
centradas en el cliente innovadora centrada en el
experiencia del cliente
cliente

instructor.
En la actualidad, la experiencia del cliente no es solamente una iniciativa

que se desarrolla a corto plazo, sino que, como filosofía de gestión
comercial, tiene profundas implicaciones a mediano y largo plazo. De
este modo, como propuesta de cambio cultural, requiere algún tiempo
para que se consolide, en función de la complejidad del modelo de
negocio, del punto de inicio de su puesta en práctica y de las prioridades
de cada empresa.
En este sentido, los desarrollos tecnológicos más recientes y las

tendencias sociales, económicas y culturales de las nuevas generaciones
de consumidores, priman lo inmediato, lo emocional, el desarrollo de
valores medioambientales, etc.
La razón de ser, que justifica la actuación de las empresas hacia

experiencias de innovación, consiste en determinar los indicadores clave
en que opera la organización y, sobre todo, comunicarlos internamente
de manera adecuada. La estrategia de innovación en la experiencia de
cliente ha de ser, por tanto, integral: tener un buen producto o servicio
ya no basta para competir con garantía de éxito en el entorno actual.
A lo largo de las páginas que conforman este capítulo, en un primer

momento de interés y justificación de los tópicos aquí tratados, se
describirán las tendencias actuales de una experiencia innovadora
centrada en el cliente. En particular, se pondrá el foco sobre: los
desafíos y retos que marcan los límites de actuación de una experiencia
de innovación centrada en el cliente y los pilares que fundamentan las
iniciativas innovadoras en experiencias centradas en el cliente.
Las empresas se enfrentan a la labor de diseñar y entregar valor para el

cliente en un entorno de continuos cambios, en el que el consumidor es
cada vez más exigente y tecnológico, por tanto la identificación de las
tendencias del mercado y la definición de un modelo de negocio, que
sitúe a la organización en el centro de la innovación, son esenciales al
138
identificar el proceso de experiencia en la compra.
Con esto en mente, el segundo apartado de este tema se centra en

aspectos como la presencia de las tecnologías de información y
comunicación (TIC) y la interacción con los consumidores en experiencias
de innovación centradas en el cliente. Las TIC se muestran como
herramientas importantes de innovación de valor en la experiencia del
cliente.
A continuación, también se ilustrará, en este tema, un panorama

general sobre los tópicos y las nuevas áreas de experiencias de
innovación centrada en el cliente, a partir de las más recientes formas
de comunicación y relación. Ambos aspectos constituirán la base de
nuevos ámbitos de aplicación de una estrategia innovadora centrada
en el cliente.
Este capítulo terminará con la propuesta de unos recursos, junto con

las referencias bibliográficas y webgráficas más importantes, con el fin
de ilustrar las tendencias, los retos y los desafíos que se plantean en el
desarrollo de una estrategia de innovación centrada en el cliente. Por
tanto, en una primera aproximación a estas cuestiones, resulta oportuno
el centrarse en los siguientes apartados, que constituyen resultados
específicos de aprendizaje:
Presentar nuevas tendencias de desarrollo de una experiencia

innovadora centrada en el cliente.
Conocer las principales tecnologías de información y comunicación

(TIC) de una experiencia innovadora centrada en el cliente.
Caracterizar nuevos ámbitos de aplicación de la estrategia innovadora

centrada en el cliente.
Se puede concebir la innovación como el proceso

de integración de la tecnología existente para
crear o mejorar un producto, servicio, proceso o
sistema. Al mismo tiempo, la adopción de una idea
o comportamiento nuevo en una organización o
empresa se considera, así mismo, innovación.
139
5.2. Nuevas tendencias de una experiencia

innovadora centrada en el cliente
Son frecuentes las referencias y publicaciones que se refieren a la

innovación, como una estrategia exitosa en la experiencia de las
empresas en su relación con el cliente (El Kutby, 2017, p. 156; Villani,
2018; p. 11). En este sentido, es posible considerar como dos principales
ejes de actuación, a distintas tendencias a partir de la tecnología y el
trabajo a diario con los consumidores y usuarios.
A partir de diversos autores (Alfaro, 2012, p. 15; Cerdá, 2016, p. 100,

2017, p. 33; El Kutby, 2017, p. 157; Jobber y Lancaster, 2012, p. 78) es
posible identificar las claves que marcan las principales tendencias en
innovación centrada en experiencias del cliente, de acuerdo con ciertos
desafíos y retos:
INNOVACIÓN CENTRADA EN EXPERIENCIA DE CLIENTE: CLAVES TENDENCIAS
Customer Implicación Rapidez en la Tecnología Personalización Carácter

Centric del empleado respuesta móvil
Figura 1. Claves de las principales tendencias en innovación

centrada en experiencias de cliente.
Customer centric: Sin perder de vista esta tendencia, hay que enfatizar
la relevancia de poner el foco de la estrategia constantemente en el
cliente: sus necesidades, deseos y preferencias.
En este sentido, autores diversos como Lorente, Núñez, Ortega,

González y Cabrera (2017) y Stratten y Kramer (2017, p. 100) hablan
incluso de conexión o éxito del cliente: es decir, se busca que el
objetivo de un programa de éxito del cliente, persiga asegurar que
el consumidor o usuario tenga éxito con los productos y/o servicios
de la empresa.
140
Implicación del empleado: La razón de ser de esta tendencia –

que dicho sea de paso cada vez tiene más peso– reside en que un
empleado feliz produce más, vende mejor y se convierte en el más
importante embajador de la marca y/o del producto. Por ejemplo, se
dice que algunas empresas necesitan, incluso un defensor del cliente,
mediante la figura del Chief Customer Experience Officer.
Rapidez en la respuesta: Los clientes actuales están muy

acostumbrados a utilizar constantemente cualquier canal de
comunicación o intermediación, con el fin de mostrar su satisfacción
y, sobre todo, su molestia con una marca o un producto. Y también,
de plantear dudas sobre la exigencia y calidad de servicio.
Para un responsable de implantar estrategias de

innovación en experiencias de cliente, el convencer
y demostrar a la alta dirección de la empresa que
la compañía puede llegar a ser líder en este ámbito,
resulta clave para obtener los recursos necesarios y el
máximo compromiso.
Tecnología: Como se ha mencionado más arriba, los avances

tecnológicos en este campo son numerosos y constantes. En líneas
generales, pueden citarse cuatro grandes ámbitos relacionados con
la experiencia de cliente:
Big Data: Puesto que cada vez abundan más las tecnologías
digitales y móviles, las empresas tienen más datos sobre lo que
desean sus clientes y esto permite la utilización en mayor medida
de modelos predictivos robustos.
Inteligencia artificial: A modo de ejemplo, uno de los ámbitos más

recurrentes en la utilización de tecnología es el comercio minorista,
en el que algunas empresas, personalizan la experiencia de los
clientes en la tienda con hologramas y pantallas de realidad virtual.
Una de estas aplicaciones permite a los clientes «probar» un traje
sin cambiar de ropa, mientras que otros crean entornos virtuales
completos.
141
Chatbot: Así ocurre cuando estos mecanismos son capaces de

responder no solamente a las solicitudes y preguntas de los
consumidores, sino también, reconocer cuándo el cliente se
muestra confuso (Pan, 2017).
Búsquedas por voz: Las generaciones actuales de asistentes
virtuales e inteligentes, reconocen la voz de las personas y siguen
evolucionando, logrando adeptos. A través de la búsqueda por
voz, los clientes llevan a cabo múltiples actividades; por ejemplo,
trabajan, hacen sus compras o caminan.
Personalización: En última instancia, todos los avances tecnológicos

mencionados antes, como tendencias, permiten compartir
información de los clientes, pero esto requiere que las empresas
sean transparentes con sus políticas comerciales y prácticas, y se
concentren en proporcionar una experiencia personalizada al usuario
o consumidor.
Carácter móvil: A partir del desarrollo actual que brinda la tecnología,

se espera que las empresas evolucionen a una estrategia móvil. De
ahí la importancia que adquiere, en la actualidad, el fenómeno de la
transformación digital en términos de un verdadero mobile customer
journey.
Para diseñar, implantar y evaluar adecuadamente

una estrategia innovadora en experiencia de cliente,
y garantizar que las organizaciones mantengan su
nivel de competitividad y relevancia, hay que tener
en cuenta las principales tendencias en el sector de la
atención al cliente y CX (Customer Experience).
En última instancia, incrementar la proactividad en el servicio al cliente

es importante, porque las posibilidades que brinda la tecnología (y
ciertos programas informáticos), permiten que las organizaciones sean
cada vez mejores en detectar problemas y solucionarlos a veces antes
de que el consumidor y/o usuario notifique la incidencia.
Una herramienta útil, para la búsqueda de oportunidades de innovación
142
con los consumidores, es pensar en el proceso total de uso que estos

llevan a cabo con la solución (a partir del concepto de «empleo» que el
cliente da a un producto o servicio, dentro de una organización o en el
uso diario).
La figura 2 permite caracterizar las distintas fases que hay en el proceso

de uso de una solución y las oportunidades de innovación que hay en
cada una (junto a una descripción sintética).
DEFINIR LOCALIZAR PREPARAR CONFIRMAR EJECUTAR CONTROLAR MODIFICAR FINALIZAR
Determinar Necesidades Organizacr ¿Qué ¿Qué se ¿Cómo

Verificación puede salir Verificar tiene que sabemos
objetivos de Recursos para la
del inicio del mal en la progreso cambiar que se ha
Planificar para el puesta en
proceso ejecución? para terminado?
enfoque proceso marcha
completar el ¿Cómo
proceso con preparar el
éxito? inicio del
siguiente?
Resolución de Comunicar
problemas el final
Figura 2. Proceso de uso de una solución e innovación, según Castelló.

Para terminar, conviene mencionar los acontecimientos que justifican

las tendencias en la experiencia de cliente, que El Kutby (2017, p 156)
resume en las siguientes:
Cambios en el comportamiento de compra.

Actividades en línea en el proceso de compra de los consumidores.
Importancia de las páginas en Internet y los dispositivos móviles.
Intuición de los compradores para percibir situaciones de riesgo.
Anticipación de las empresas sobre las necesidades y preferencias de
los clientes.
En esta línea de análisis, El Kutby (2017, p. 157) menciona las siguientes

siete tendencias clave en el diseño y la implementación de estrategias
de innovación en experiencias de cliente:
1 Amabilidad y apreciación: Se trata de que los clientes se sientan

orgullosos y felices de realizar intercambios con la empresa.
143
2 Co-creación: Como vimos en otros apartados de temas anteriores,

se pretende que los consumidores puedan «fabricar» los productos
y/o servicios junto con la empresa.
3 Entorno (los cinco sentidos): Diseñar un ambiente de compra, en el

que los consumidores deseen pasar más tiempo en interacción con
la empresa (ya sea virtual y/o presencialmente).
4 Innovación: Es algo así como llevar emoción a la experiencia de

consumo de los clientes.
5 Automatización (y autoservicio): En último extremo, se trata de

combinar el componente humano y el tecnológico, de manera que el
cliente se sienta cómodo con ambos.
6 Empleados: Por ejemplo, fomentando la voz de estos, tanto como la

de los consumidores
7 Storytelling: Es decir, comunicarse con los consumidores de una

manera más sorprendente.
El storytelling –contar historias que muestren personas

y revelen emociones y sentimientos– siempre ha
sido una estrategia exitosa en marketing. Cuando de
experiencia de cliente se trata, es algo relevante y,
ciertamente, impactante.
En síntesis y para ilustrar lo aquí expuesto, tomemos como ejemplo

una empresa de servicios de transporte urbano, que aplicó con éxito la
innovación en la experiencia de usuario (Metro de Santiago, en Chile):
el principal desafío consistía en implementar una estrategia de servicio
centrada en el cliente, pero propiciando momentos memorables.
Así, Procorp diseñó para la empresa Metro de Santiago su nueva

estrategia de mejora de servicio sobre cuatro pilares estratégicos:
1 Informar: Comunicar a los usuarios del servicio oportunamente y de
144
forma transparente por canales efectivos, el estado del servicio en

condiciones normales y en otras más disfuncionales.
2 Educar: Fomentar una cultura de conducta cívica, fundamentada

en el bien común de los clientes, con un sentimiento de respeto y
empatía.
3 Proteger: En concreto, garantizar un espacio seguro, y el desarrollo

e implementación de planes de contingencia, que garanticen la
integridad física del cliente y le den seguridad durante su experiencia
de viaje.
4 Empatizar: Pongamos por caso, mantener en el tiempo la cercanía y

el conocimiento de los deseos, las necesidades y expectativas de los
usuarios sobre sus experiencias en el metro.
145
5.3. Tecnologías de información y

comunicación(TIC) de una experiencia
innovadora centrada en el cliente
Llegados a este punto, ahora es momento de analizar la importancia

de las tecnologías de información y comunicación en su proceso de
interacción con los clientes en experiencias de innovación. Así también
su presencia como herramientas de innovación de valor en dicha
experiencia.
Es terreno común afirmar que los avances tecnológicos han transformado

de manera importante el paradigma de la experiencia de cliente,
por supuesto, también de su creación de valor en todos los sectores
económicos (Komninos, 2015). Por ejemplo, en la conducta de viaje del
turista, para cada una de las etapas que configuran su experiencia hacia
un destino particular, la tecnología ha influido y alterado las etapas
antes, durante y, además, en los momentos posteriores del viaje.
De esta manera, cabe considerar que desde las diferentes preferencias,

necesidades y deseos revelados por los compradores, las TIC juegan un
papel esencial de cara a la innovación de productos y servicios para las
empresas y organizaciones; en particular, por facilitar las interacciones
existentes entre consumidores y productores/prestadores de servicios.
La tecnología aplicada a los entornos comerciales

aporta nuevas funcionalidades, con la finalidad de
mejorar las experiencias de compra y consumo de los
consumidores y usuarios.
146
Sin embargo, a pesar de la relevancia de los aspectos tecnológicos y la

conectividad universal (incluyendo el Internet de las cosas), es esencial
considerar las diferentes actitudes y necesidades de la demanda que
expresan los clientes. En gran medida, esto se debe a que, en el desarrollo
de los negocios, no todos los consumidores pueden estar conectados o
ser medidos en su comportamiento en todas las aplicaciones disponibles.
Entonces la mayor conexión y el acceso frecuente a las TIC, así como

el aumento de las interacciones digitales entre stakeholders, empresas y
clientes, dan lugar a un sistema digital que ha de integrarse en el diseño
y la visualización, la implementación y el control de las estrategias de
innovación en la experiencia de clientes (De La Ballina, Valdés y Del
Valle, 2017).
En definitiva –como sostienen De La Ballina et al. (2017, p. 442)–, se

trata de compartir conocimiento, cooperando e interactuando de forma
coordinada entre clientes y empresas, fomentando el desarrollo de
novedosos modelos de negocio y nuevos paradigmas en la creación
de valor añadido. En el ámbito del turismo, por ejemplo, esto se
puede lograr a través de un sistema tecnológico que permita tener
información a tiempo, integrando este con modelos de planificación e
implementación.
Siguiendo con el ejemplo del turismo, algunos autores (De La Ballina

et al., 2017; Lorente et al., 2017), resaltan cómo la tecnología puede
proporcionar ayuda en el turismo y en el proceso de compra de productos
y servicios. Por ejemplo, las TIC permiten, antes de llegar a destino,
preparar y planificar virtualmente, una parte primera del viaje, en esencia
con guías digitales y apps que informan sobre los establecimientos
comerciales del lugar o sugieren qué se puede comprar y en qué lugar
hacerlo; con propuestas de recorridos, momentos, etc.
En cuanto, a determinadas organizaciones que han implementado

exitosamente experiencias innovadoras de relación con el cliente, la
empresa Smartvel se encarga de preparar contenidos con información de
zonas de compras y productos locales para integrar, de manera sencilla
y mediante distintos agentes (cadenas hoteleras, ayuntamientos, etc.),
comunicaciones con consumidores desarrollando websites corporativos,
aplicaciones móviles, listas de correos, etc.
También, compañías como Telefónica, han integrado las tecnologías de

smart retail, que están alcanzando la diferenciación en algunos comercios
147
y establecimientos minoristas y turísticos, que gozan de una elevada

afluencia de consumidores y turistas. En la misma línea, la tienda Nike
de Paseo de Gracia, en Barcelona, ha instalado y habilitado diversas
tecnologías combinadas entre sí, que permiten conocer el origen de los
visitantes y su customer journey en el propio local (ver figura 3).
Incluso, Correos de España, ofrece un producto financiero que facilita el

realizar pagos online en muchos tipos distintos de comercios, sin estar
asociado a ninguna cuenta, de manera que los clientes o turistas pueden
reducir así su inquietud frente a un uso fraudulento de sus medios de
pago.
Figura 3. Contribución de las TIC a la experiencia de cliente.

Fuente: González y Cabrera (2017).
La tecnología aplicada en los entornos comerciales;

destinada a mejorar las experiencias de compra y
consumo de los consumidores y usuarios, junto a la
información para el establecimiento comercial y/o
turísticos; aporta a los clientes muchas y nuevas
funciones que pueden mejorar dichas experiencias de
compra y consumo.
148
En términos de orden práctico, cabe afirmar que; mediante la combinación

de cámaras, conexiones wifi y dispositivos diversos de interior a los que
se conectan los móviles y las tablets cuando los consumidores están
en la tienda; se obtienen por agregación patrones de comportamiento,
que permiten sacar conclusiones sobre qué tipología de clientes tiene
mayor propensión a la compra y en qué zonas de la tienda adquiere más
productos, lo que facilita la toma de decisiones sobre las principales
campañas a ofrecer o, también, facilita el diseño y merchandising del
establecimiento (Gil-Lafuente y Luis-Bassa, 2011).
En la tienda Nike de Barcelona, ya mencionada, es tan grande la

cantidad de turistas y la información de su origen geográfico, que esta
se convierte en un indicador clave para un gran conjunto de decisiones
empresariales y/o comerciales.
Para finalizar este apartado sobre la importancia de la tecnología

en la experiencia del cliente, cabe mencionar que las TIC también
aportan funcionalidades que mejoran su experiencia y permiten
hacerlas gratificantes: por ejemplo, eliminando barreras idiomáticas
y proporcionando soluciones de realidad aumentada con traducción
simultánea).
Conviene tener en cuenta, que el nivel de uso de la

tecnología está determinado, en gran medida; por el
propio lugar, los establecimientos en que se aplican,
las capacidades de este y las necesidades en cada
momento del consumidor y usuario.
149
5.4. Nuevos ámbitos de aplicación de la

estrategia innovadora centrada en el cliente
Llegados a este apartado del capítulo, conviene resaltar que diversos

autores subrayan la relevancia de la innovación con la experiencia del
cliente desde tres ángulos fundamentales: producto, oferta y servicio
(Álvarez, 2016, p.200; González, 2015, p. 102; Whitter, 2021, p. 77).
Abundando en mayor medida en lo que se acaba de exponer en el

párrafo anterior, es posible ubicar los procesos y sistemas comerciales
como facilitadores de la experiencia del cliente, no se podrá alcanzar el
éxito de la experiencia de innovación–en el desarrollo y comercialización
de un producto o servicio– sin la adaptación e innovación necesarias, en
distintos ámbitos de la empresa.
En este sentido, cabe considerar la innovación no ligada exclusivamente

al desarrollo de nuevos productos y servicios, sino adaptada a los
diferentes sectores en los que existe un alto componente innovador,
como el financiero, el de seguros y el automovilístico. Es lo que el
informe Accenture-AETIC (2010) denomina trivergencia; es decir, la
interoperabilidad entre tres elementos fundamentales: los dispositivos,
las aplicaciones y la gestión de estos aspectos, bajo un único entorno
de red (figura 4).
Así pues, de acuerdo con el informe mencionado (Accenture-AETIC,

2010, p. 11), el gran reto relacionado con la trivergencia, básicamente
consiste en lograr la relación estrecha entre los dispositivos y las
aplicaciones en red que utiliza el consumidor, con el fin de proporcionar
al cliente la adecuada usabilidad y experiencia única de compra.
En este sentido, algunos autores (Jobber y Lancaster, 2012, p. 111;

Kotler y Keller, 2012, p. 100) afirman que es recomendable actuar de
manera que la tecnología transmita experiencias y, también, para que el
cliente utilice la tecnología sin que necesariamente se convierta en un
experto con su uso.
150
Dispositivos
Trivergencia
Aplicaciones Red
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Figura 4. La experiencia del cliente basada en la trivergencia.

Fuente: adaptado de Accenture-AETIC (2010).
Entonces, a partir de diversos autores, una revisión de los temas más

importantes relacionados con los nuevos ámbitos de la estrategia de
innovación en la experiencia de clientes, permite su consideración como
prioritarios para el futuro (Accenture-AETIC, 2010; Álvarez, 2016; De
La Ballina et al., 2017; González, 2015, p. 100; Robbins y Coulter, 2010,
p. 111):
1 Lanzamiento de nuevos productos y servicios: se trata de mantener

el enfoque tecnológico más reciente y mencionado anteriormente,
aunque se fomenta y desarrolla el avance de nuevas líneas de
innovación centradas en áreas como la sostenibilidad, las nuevas
redes móviles de cuarta y quinta generación, y la mayor adaptación
al contexto organizacional de los nuevos productos y servicios
generados para el ámbito residencial.
2 Desarrollo de nuevas capacidades y renovación de las actuales:

se trata de destacar la necesidad, de avanzar en el desarrollo de la
anteriormente citada trivergencia, la innovación abierta y colaborativa,
la seguridad en el tratamiento de la información y el mantenimiento a
la distancia, y con carácter remoto de los dispositivos.
151
3 Mejora de los procesos de negocio: en este caso, se persigue incidir

en el enfoque de control de los costes y gastos, derivados de la
implementación y puesta en práctica de la estrategia de innovación
en la experiencia de clientes, a través de la estandarización y el uso
de metodologías de gestión de procesos como el lean management,
vinculado a la mejora de la eficiencia de los procesos internos de las
empresas. Al mismo tiempo, destaca el énfasis en el client centricity:
es decir, en el cliente como factor clave de éxito, necesario para
optimizar el esfuerzo en innovación en la empresa.
En este mismo sentido, autores como Kotler y Armstrong (2012, p.

188) y Kotler y Keller (2012, p. 232) refieren el caso de Best Buy, en
Estados Unidos, como ejemplo de una estrategia exitosa centrada
en el cliente y que permite atender mejor a sus segmentos más
importantes de consumidores, mientras se da el lujo de prescindir de
aquellos que resultan menos atractivos. El fomento de una cultura
de innovación en la empresa es el mejor antídoto para afrontar
exitosamente a la competencia en el mercado (figura 5).
MOTIVACIÓN PROPIEDAD
PERTENENCIA
COMPROMISO CREATIVIDAD
DIVERSIDAD
ACCIÓN
VOLUNTAD
COMPENSACIÓN
ÓSMOSIS
SATISFACCIÓN
PARTICIPACIÓN
INNOVACIÓN
Figura 5. Cultura de la innovación en la empresa.

Fuente: adaptado de Accenture-AETIC (2010).
Finalmente, por lo que se refiere a nuevas formas de comunicación y

relación para una experiencia innovadora centrada en el cliente; alcanzar
el conocimiento de la motivación del compromiso de un cliente con una
marca, es esencial para la empresa; ya que solamente así es posible
actuar para mejorarla, en busca de relaciones robustas y fiables en el
tiempo con los clientes y usuarios estables (De la Ballina et al., 2017).
En este sentido, autores como Álvarez (2016, p. 200) y De la Ballina et

al. (2017) defienden que, para mejorar la fidelidad de los clientes, es
posible actuar sobre determinadas palancas de impulso.
152
En general, se trata de indicadores poco explorados, sobre el grado de

fidelización de los clientes y usuarios, que facultan el poder medir el
nivel en que una organización ha fundamentado la vida de un cliente,
en términos de conexión y compromiso, cuya relación entre la marca y
el cliente conforma las siguientes etapas (Lorente et al., 2017, p. 39):
1 Interés: En cada uno de los clientes y usuarios existen diversas

motivaciones: emocionales y racionales; por lo tanto, se trata de ver
en qué medida estas se hacen compatibles.
2 Experiencia: La empatía, escucha activa, capacidad para resolver

problemas o, por ejemplo, que una marca cumpla con las expectativas
fijadas, son aspectos claves para tener en cuenta.
3 Interacción: El cliente evalúa la empresa en cada punto de contacto,

él decide cuándo y cómo se relaciona con ella, y las compañías tienen
que estar preparadas para ofrecer lo mejor en cualquier momento y
situación.
4 Inmersión: En este caso, el cliente decide si una marca le satisface o

no, y si está dispuesto a seguir invirtiendo esfuerzo, dinero y tiempo en
su compra. La empresa ha de ser capaz de combinar adecuadamente
los factores racionales y emocionales para conseguir su implicación
y compromiso, así como su participación en el desarrollo de la
5 Lealtad (o fidelidad): Se trata de considerar estos conceptos no

solamente como la voluntad de permanencia en la empresa por parte
del cliente (y realizar compras sucesivas en el tiempo), sino también,
como un compromiso activo, por el que el consumidor se convierte
en un prescriptor, por su experiencia favorable y exitosa en las etapas
anteriores (en definitiva: una suma de opiniones, percepciones,
sentimientos, acciones y motivaciones).
Los pilares más importantes, de una estrategia de co-

creación en la innovación de experiencias centradas
en el cliente, se sustentan en la transparencia,
confianza y el compromiso mutuo entre la empresa y
el consumidor o usuario.
153
5.5. Resumen
Este capítulo se ha centrado en avanzar en el conocimiento de las

tendencias más recientes en el desarrollo y la puesta en marcha de una
eficaz estrategia de innovación centrada en el cliente. Su razón de ser
reside en la necesidad de hacer frente a los nuevos desafíos y retos
que se plantean en el contexto comercial de las organizaciones, en su
proceso de interacción con la empresa, así como de sentar las bases de
estructuras comerciales y de experiencias de consumo flexibles, ubicuas
y motivadoras para los consumidores.
Los desarrollos tecnológicos más recientes y las tendencias sociales,

económicas y culturales de las nuevas generaciones de consumidores,
hacen que prime lo inmediato, lo emocional, el desarrollo de valores
medioambientales, etc.
Las empresas se enfrentan a la labor de diseñar y entregar valor

para el cliente en un entorno de continuos cambios, en el que el
consumidor es cada vez más exigente y tecnológico; por tanto, la
identificación de las tendencias del mercado y la definición de un
modelo de negocio, que sitúe a la organización en el centro de la
innovación, son esenciales al identificar el proceso de experiencia en
la compra.
Se puede concebir la innovación como el proceso de integración de

la tecnología existente para crear o mejorar un producto, servicio,
proceso o sistema. Al mismo tiempo, la adopción de una idea o
comportamiento nuevo en una organización o empresa se considera,
así mismo, innovación.
Son frecuentes las referencias y publicaciones que se refieren a la

innovación como una estrategia exitosa en la experiencia de las
empresas en su relación con el cliente. En este sentido, es posible
considerar como dos principales ejes de actuación, a distintas
tendencias a partir de la tecnología y el trabajo a diario con los
consumidores y usuarios.
154
Es posible identificar las claves que marcan las principales tendencias

en innovación centrada en experiencias de cliente, de acuerdo con
ciertos desafíos y retos.
Un empleado feliz produce más, vende mejor y se convierte en el más

importante embajador de la marca y/o del producto. Por ejemplo, se
dice que algunas empresas necesitan incluso un defensor del cliente,
mediante la figura del Chief Customer Experience Officer.
Los clientes actuales están muy acostumbrados a utilizar

constantemente cualquier canal de comunicación o intermediación,
con el fin de mostrar su satisfacción y, sobre todo, su molestia con
una marca o un producto. Y también, de plantear dudas sobre la
exigencia y calidad de servicio.
Para el responsable de implantar estrategias de innovación en

experiencias del cliente, el convencer y demostrar a la alta dirección
de la empresa que la compañía puede llegar a ser líder en este ámbito,
resulta clave para obtener los recursos necesarios y el máximo
compromiso.
En última instancia, todos los avances tecnológicos mencionados

como tendencias, permiten compartir información de los clientes,
pero esto requiere que las empresas sean transparentes con sus
políticas comerciales y prácticas, y se concentren en proporcionar
una experiencia personalizada al usuario o consumidor. Es decir, se
requiere personalización.
Para diseñar, implantar y evaluar adecuadamente una estrategia

innovadora en experiencia de cliente, y garantizar que las
organizaciones mantengan su nivel de competitividad y relevancia,
hay que tener en cuenta las principales tendencias en el sector de la
atención al cliente y CX.
Una herramienta útil, para la búsqueda de oportunidades de

innovación con los consumidores, es pensar en el proceso total de
uso que estos llevan a cabo con la solución (a partir del concepto de
«empleo» que el cliente da a un producto o servicio, dentro de una
organización o en el uso diario).
Los siguientes acontecimientos que sirven de contexto a las

tendencias en la experiencia del cliente, son importantes: cambios
155
en el comportamiento de compra; actividades en línea en el proceso

de compra de los consumidores; importancia de las páginas en
Internet y los dispositivos móviles; intuición de los compradores,
para percibir situaciones de riesgo y anticipación de las empresas
sobre las necesidades y preferencias de los clientes.
Son siete las tendencias clave en el diseño y la implementación de

estrategias de innovación en experiencias del cliente: amabilidad y
apreciación, co-creación, entorno (los cinco sentidos), innovación,
automatización (y autoservicio), empleados y storytelling.
El storytelling –contar historias que muestren personas y revelen

emociones y sentimientos– siempre ha sido una estrategia exitosa
en marketing; cuando de experiencia de cliente se trata, es algo
relevante y, ciertamente, impactante.
Los avances tecnológicos han transformado de manera importante el

paradigma de la experiencia de cliente; también, por supuesto, de su
creación de valor en todos los sectores económicos.
Desde las diferentes preferencias, necesidades y deseos revelados

por los compradores, las TIC juegan un papel esencial de cara
a la innovación de productos y servicios para las empresas y
organizaciones. En particular, por facilitar las interacciones existentes
entre consumidores y productores/prestadores de servicios.
La tecnología, aplicada a los entornos comerciales, aporta nuevas

funcionalidades, con la finalidad de mejorar las experiencias de
compra y consumo de los consumidores y usuarios.
La mayor conexión y el acceso frecuente a las TIC, así como el aumento

de las interacciones digitales entre stakeholders, empresas y clientes,
dan lugar a un sistema digital que ha de integrarse en el diseño y
la visualización, la implementación y el control de las estrategias de
innovación en la experiencia de clientes.
La tecnología aplicada a los entornos comerciales, destinada a

mejorar las experiencias de compra y consumo de los consumidores
y usuarios, junto a la información para el establecimiento comercial
y/o turísticos, aporta a los clientes muchas y nuevas funciones que
pueden mejorar dichas experiencias de compra y consumo.
156
Mediante la combinación de cámaras, conexiones wifi y dispositivos

diversos de interior a los que se conectan los móviles y las tablets,
cuando los consumidores están en la tienda; se obtienen por
agregación patrones de comportamiento que permiten sacar
conclusiones sobre qué tipología de clientes tiene mayor propensión
a la compra.
Las TIC también aportan funcionalidades que mejoran su experiencia

y permiten hacerlas gratificantes: por ejemplo, eliminando barreras
idiomáticas y proporcionando soluciones de realidad aumentada con
traducción simultánea.
Conviene tener en cuenta que el nivel de uso de la tecnología está

determinado, en gran medida, por el propio lugar y los establecimientos
en que se aplican, las capacidades de este y las necesidades en cada
momento del consumidor y usuario.
Es posible ubicar los procesos y sistemas comerciales como

facilitadores de la experiencia de cliente: no se podrá alcanzar el éxito
de la experiencia de innovación –en el desarrollo y comercialización
de un producto o servicio– sin la adaptación e innovación necesarias,
en distintos ámbitos de la empresa.
Entendemos por trivergencia, básicamente, lograr la relación

estrecha entre los dispositivos y las aplicaciones en red que utiliza
el consumidor, con el fin de proporcionar al cliente la adecuada
usabilidad y experiencia única de compra.
El fomento de una cultura de innovación en la empresa es el mejor

antídoto para afrontar exitosamente a la competencia en el mercado.
Para mejorar la fidelidad de los clientes es posible actuar sobre

determinadas palancas de impulso. En general, se trata de indicadores
poco explorados sobre el grado de fidelización de los clientes y
usuarios, que facultan el poder medir el nivel en que una organización
ha fundamentado la vida de un cliente, en términos de conexión y
compromiso.
Los pilares más importantes de una estrategia de co-creación, en la

innovación de experiencias centradas en el cliente, se sustentan en
la transparencia, confianza y el compromiso mutuo entre la empresa
y el consumidor o usuario.
157
Accenture-AETIC. (2010). Innovación 2.0 en las empresas del

sector de las TICs: el cliente en el centro de la ecuación de futuro.
Informe 2010. Madrid: Ed. Accenture- AETIC.
Alfaro, E. (2012). Capítulo 6. En VV. AA., Customer Experience:

una visión multidimensional del marketing de experiencias. Madrid:
Cembook.


De la Ballina, F., Valdés, L. y Del Valle, E. (2017). Discriminación

del comportamiento del turismo en función de la tecnología
utilizada. Comparativa entre destinos rurales y urbanos”. En J.
F. Vera-Rebollo, J. Ivars-Baidal y M. A. Celdrán Bernabéu (Eds.),
Actas del Seminario Internacional Destinos Turísticos Inteligentes:
nuevos horizontes en la investigación y gestión del turismo (pp.
424-452). San Vicente del Raspeig (Alicante): Universidad de
Alicante.

Empresa, 17(2), pp. 15-32.

editorial.
González, T. y Cabrera, V. (2017). La experiencia de cliente, clave

para la salud de las empresas. Madrid: Telefónica.
158

Komninos, N. (2015). The age of intelligent cities: smart

environments and innovation-for-all strategies (1.ª ed.). Nueva
York: Routledge, Taylor & Francis Group.

Pearson.
Kotler, P. y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México

DF: Pearson.
Lorente, J., Núñez, M., Ortega, P., González, T. y Cabrera,

V. (2017). La experiencia de cliente, clave para la salud de las
empresas. Madrid: Telefónica.
Pan, J. (2017). Pon un chatbot en tu empresa para atender a tu

cliente. Investigación & Marketing, 136, pp. 16-22.
México DF: Prentice-Hall. Stratten, S. y Kramer, A. (2017).

UnMarketing (2.ª ed.). Hoboken (NJ): Wiley.

Villani, I. (2018). Transform Customer Experience: How to

achieve customer success and create exceptional CX. Melbourne
(Australia): Willey.
Whitter, B. (2021). Human Experience at Work: Drive Performance

with a People-focused approach to Employees. Kegan: London
and New York (NY).
159
Lo más recomendado
Tendencias y nuevos ámbitos de aplicación de la estrategia de innovación

En esta clase magistral tendrás una visión panorámica acerca de

los principales aspectos que conforman este tema, relacionando
los conceptos, las herramientas de análisis y el marco general de
las tendencias más relevantes sobre estrategias innovadoras en la
Por ejemplo, nuevos rumbos para mejores experiencias de clientes.
Tendencias y nuevos ámbitos de aplicación de la estrategia de innovación centrada en el cliente
Nuevas tendencias de una experiencia innovadora centrada en el cliente

TICs de una experiencia innovadora centrada en el cliente
Nuevos ámbitos de aplicación de la estategia innovadora centrada en el

cliente
160
No dejes de leer
Sin transformación digital no hay experiencia de cliente
Alcaide, J. C. (15 de junio de 2017). Sin transformación

digital la experiencia de cliente se queda en nada.
Retina.
En este post se argumenta que la transformación no es simplemente

un fenómeno de carácter voluntario, sino de mera supervivencia
empresarial. Es decir, la orientación de la empresa es customer centric,
pero la digitalización y la tecnología están completamente pegadas al
negocio y al centro estratégico de la empresa.
Accede al documento desde la siguiente dirección web: https://

www.marketingsilvereconomy.com/sin-transformacion-digital-la-
experiencia-de-cliente-se-queda-en-nada/
No dejes de ver
Últimas tendencias en la experiencia de cliente…, y la empresa sensual (I)
El primero de dos breves videos, donde se ilustran algunas pinceladas

sobre las tendencias en experiencia de cliente de la mano de Jorge
Martínez-Arroyo, presidente de la Asociación para el Desarrollo de
Experiencia de Cliente (DEC).

dirección web: https://www.youtube.com/watch?v=q8U3rNZJruA
161
No dejes de ver
Últimas tendencias en la experiencia de cliente…, y la empresa sensual (II)
Y si te interesa saber qué es eso de la empresa sensual, no dejes de

consultar este segundo enlace.

dirección web: https://www.youtube.com/watch?v=C_gwAa0_S2U
162
Más información
A fondo
Geolocalización, marketing de proximidad, turismo hotelero y experiencia

del turista-cliente
Aguiar, C. L., Beerli, A. y Pérez, R. (2017). Nuevos

sistemas de geolocalización aplicados al marketing
de proximidad en establecimientos hoteleros.
International Journal of Information Systems and Tourism
(IJIST), 2(1).
En este artículo, los autores exponen algunas tendencias sobre

tecnologías aplicadas al marketing, en el marco de los establecimientos
hoteleros. En particular, se centran en cómo ayudan estas al
conocimiento del turista y cómo las empresas pueden sacar provecho
de este fenómeno dual.

dirección web: http://uajournals.com/ojs/index.php/ijist/article/
view/204
Webgrafía
A propósito de la innovación centrada en el cliente
En este recurso web, se expone cómo los desafíos de hoy en día «piden
a gritos» que creemos empresas diferentes, ágiles, adaptables y flexibles
para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.
Accede a la página web desde la siguiente dirección web:

https://www.wowcx.com/acelerar-la-innovacion-centrada-en-el-
cliente/
163

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Estrategia de

Luis Manuel Cerdá Suárez; Juan Felipe Espinosa Cristia

Titulo: ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN

Subtítulo: Un enfoque aplicado desde el Marketing de

Sistema de clasificación decimal DEWEY: (Ver

Clasificación comercial internacional THEMA: (Ver

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier

Sello editorial USM.

Autores: Luis Manuel Cerdá Suárez;

Diseño y diagramación: Constanza Cavieres

- Luis Manuel Cerdá Suárez

- Juan Felipe Espinosa Cristia

Estrategia de Innovación Centrada

1.1. ¿Cómo estudiar este capitulo? 10

1.2. De las estrategias de marketing masivo al

1.3. De la estrategia del marketing transaccional

1.4. Del marketing centrado en el producto al

1.6. Referencias bibliográficas 33

1.1. ¿Cómo estudiar este capítulo?

Para estudiar este capítulo lee

Hoy en día resulta esencial el desarrollo de estrategias comerciales

Por esto, los responsables de los departamentos de Customer

Como responsables fundamentales de la generación de ingresos, ventas

A lo largo de este capítulo se presentará una primera aproximación

individuo como objetivo de un departamento comercial); subrayando la

Como veremos a continuación, esta evolución del paradigma

Tras identificar los aspectos claves: el énfasis en la dirección estratégica

A continuación, se describirán los conceptos que permiten avanzar

El capítulo terminará con la propuesta de un foro, junto con las referencias

Conocer la evolución de las estrategias de marketing, desde lo masivo

Apreciar el proceso de cambio de las estrategias de marketing, desde

Identificar la importancia de la transición desde el marketing

Resulta oportuno el diferenciar conceptos

1.2. De las estrategias de marketing masivo al

En las últimas décadas han sido frecuentes, continuas y profundas las

De este modo, cabe afirmar que, cuando en el ámbito de la gestión

Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad

Figura 1. Entorno VUCA.

Volatilidad: transformaciones frecuentes y cambios en los asuntos y

Incertidumbre: la escasa previsibilidad de los acontecimientos. Por

respuesta empresarial ante esta coyuntura.

Ambigüedad: por ejemplo, la escasa precisión en la realidad y la

Como sostienen Hair, Anderson, Mehta y Babin (2010, p. 16) y

Las organizaciones, por lo general, obtienen

En este sentido, identificar y analizar las tendencias (más bien,

Por tanto, resulta vital que los gerentes de ventas y de experiencias

En un entorno competitivo, volátil, incierto,

Compradores más expertos y Poder de los clientes

Automatización de la fuerza de Oficinas de ventas virtuales móviles

Esfuerzos de reducción de los Escasez de vendedores de negocio

Tabla 1. Megatendencias que afectan a la administración de ventas.

Pues bien, entendiendo el marketing como «el proceso de planear y

de valor a los clientes, en formas que beneficien a la organización y a

De masas Diferenciado De nichos De uno a uno

Figura 2. Tipos de marketing.

Marketing de masas o masivo: Es decir, una forma de tratar con

Marketing diferenciado: Por ejemplo, vender a diferentes grupos

Marketing de nichos: Esta estrategia empresarial ocurre cuando

Por ejemplo, algunas compañías de seguros en Chile se enfocan en

Marketing de uno a uno (one-to-one): Consiste en emparejar los

En síntesis, cabe apreciar la tendencia actual de discurrir desde un

en las empresas ante un entorno cambiante (Álvarez, 2016, p. 110;

Una manera de tratar oportunamente con los