DIRECCION DEmodulo

EQUIPOS
#
COMERCIALES
Nombre de Modulo

5
#
Capítulo

La Selección
Título
de
Personal
 Contenido

1. INTRODUCCIÓN

2. EL RECLUTAMIENTO

3. LA SOLICITUD

4. LAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

5. LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA

6. ANÁLISIS DE COLOCACIÓN

RESUMEN
 3

1. Introducción

Al introducir por primera vez los conceptos de provisión de personal y las

técnicas específicas de descripción de puestos y de elaboración del perfil
humano, el director comercial observará normalmente un desfase entre
lo que necesita para alcanzar los objetivos y lo que existe dentro de su
entidad financiera.

En este tema estudiaremos los seis pasos que hay que adoptar para atraer
y seleccionar buenos agentes comerciales ajenos al actual equipo de ven-
tas.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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2. El Reclutamiento

Las fuentes más importantes de reclutamiento son:

1. El propio personal de la empresa.

2. Las listas de las agencias de empleo.

3. Los anuncios.

Lo primero que debe hacerse en toda ocasión es revisar la plantilla ac-

tual para ver si existe algún posible candidato. Los empleados actuales
no sólo ofrecen menor riesgo, dada la experiencia más amplia del jefe en
su trato con ellos, sino que la posibilidad de promoción representa para
ellos mismos una importante motivación. Aún en el caso de que ninguno
de los miembros de la plantilla reúna los requisitos que exige la entidad
financiera, es frecuente que tengan amigos o parientes dignos de consi-
deración. Si se ofrecen pequeñas recompensas cada vez que se presenta
un candidato adecuado, ésta podría ser una fuente de relación muy apro-
vechable.

En la actualidad hay algunas agencias de empleo especializadas en per-

sonal de ventas que, previo pago de una tarifa, envían candidatos de sus
propios archivos. Esta alternativa es digna de tenerse en cuenta espe-
cialmente cuando la agencia dispone de una descripción del puesto y del
perfil humano y puede así comparar las condiciones requeridas con las
contenidas en su lista de candidatos. Sin embargo, existe por desgracia
una demanda permanente de buenos agentes comerciales, y ello al pa-
recer en todo el mundo. Como el buen profesional no tiene problemas
para conseguir empleo, las listas de que disponen estas agencias suelen
contener un gran número de candidatos mediocres.

Es por eso por lo que en muchas ocasiones el proceso de reclutamiento

supone atraer al empleado satisfecho con su trabajo en otra entidad fi-
nanciera, recurriendo normalmente a anuncios en la prensa.

Dirección de Equipos Comerciales

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El espacio en prensa es muy caro y, por tanto, debe utilizarse correcta

y cuidadosamente. Del mismo modo que cualquier otra presentación de
ventas, una oferta de trabajo debe llamar la atención, crear interés, esti-
mular el deseo y desembocar en una acción de compra. Por esta razón, el
director comercial debe trasladar al papel sus técnicas de persuasión. El
anuncio ha de contener cinco puntos básicos:

Una cabecera llamativa. Para atraer la atención de los candidatos, el anun-

cio tiene que causar una impresión inmediata. Una buena técnica consiste
en utilizar una pregunta para despertar la curiosidad; debe procurarse
además que esa pregunta se relacione con uno de los puntos importantes
del puesto o de sus incentivos.

Así, por ejemplo:

“¿Tiene usted capacidad para vender a directivos?”

En caso de que no sirva ninguna de estas frases, es preferible utilizar el

nombre del puesto a cubrir.

Para crear el anuncio:

nn Empezaremos por una corta descripción del puesto y de los incenti-

vos. Debe hacerse hincapié en los aspectos más sobresalientes del
trabajo destino, tipo de negocio, gama de productos y otros elemen-
tos por el estilo, así como en el sueldo y beneficios adicionales. Si se
omite toda referencia a la remuneración, disminuirán la calidad y el
número de respuestas. En los casos en que por razones internas sea
imposible publicar el sueldo exacto debe ofrecerse al menos cier-
ta estimación, como por ejemplo: “El candidato seleccionado tendrá
unos ingresos anuales superiores a...”.

nn También puede hacerse una breve descripción del candidato y de los

requisitos exigidos. Debe abarcar exclusivamente los aspectos cuan-
titativos contenidos en la primera parte del perfil humano, es decir,
cuestiones tales como edad, educación, experiencia, etc. Es una pér-
dida de tiempo y de espacio decir que “debe ser trabajador, perseve-
rante y capaz de llevarse bien con los demás”, etc. Todo el mundo se
cree en posesión de dichas cualidades, y en consecuencia el anuncio
no actuará selectivamente. Conviene separar las cualidades esencia-
les de las simplemente deseables para evitar así que se desanimen
candidatos básicamente cualificados.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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nn Indicar lo que debe hacer el solicitante. Si la entidad financiera exi-

ge una descripción exhaustiva del currículum, muchos de los mejo-
res solicitantes que se encuentran relativamente satisfechos con
su trabajo actual se sentirán disuadidos. Para atraer a este tipo de
personas debe exigírseles un esfuerzo inicial mínimo. Muchas veces
la mejor solución suele ser la de invitarles a escribir, llamar por te-
léfono o pasarse por la entidad financiera pidiendo un impreso de
instancia. De esta forma, el interesado puede iniciar el proceso con
sólo marcar un número de teléfono. Otra técnica que parece atraer
a los solicitantes consiste en incitarles a pedir una solicitud a la que
se acompaña una copia de la descripción del trabajo. Una vez leída
dicha descripción, y después de decidir si se pueden desempeñar las
funciones, se invita a hacer la petición. Este enfoque parece atraer a
un gran número de candidatos, quizá por el desalo y la claridad que
encierra. Por supuesto, la objeción al sistema está en que a los com-
petidores les resulta fácil hacerse con la descripción del trabajo; con
todo, éste es un riesgo menor y merece la pena afrontarlo.

nn Indicar con quién hay que ponerse en contacto. Muchos anuncios

son absurdos en el sentido de que se pide al solicitante que «escri-
ba con todo detalle y con carácter estrictamente confidencial» a un
apartado de correos o a una entidad financiera. Sólo se puede escri-
bir confidencialmente a una persona. Por tanto, debe existir alguien
a quien identificar como destinatario de todas las comunicaciones.
En cualquier caso, los apartados de correos parecen inhibir la calidad
y número de respuestas. Quizá los agentes comerciales temen estar
solicitando un empleo en su propia entidad financiera.

nn Una forma especializada de anuncio de prensa es el llamado «anun-

cio con teléfono incluido». Normalmente aparece los domingos y en
él se invita a los candidatos a telefonear precisamente ese domingo
con objeto de discutir las características del empleo con la entidad
financiera. Tiene un doble atractivo en el sentido de que al intere-
sado le resulta fácil llamar y puede hacerlo desde su propia casa.
Se ha demostrado que con esta técnica se consigue un número de
respuestas entre 2 y 5 veces superior al obtenido con un anuncio
normal. Más importante aún que la cantidad es el hecho de que a
menudo los sujetos que llaman son personas que no habían pensado
siquiera en solicitar otro trabajo por el momento. Para poder sacarle
fruto de una manera sistemática a las llamadas telefónicas es ne-
cesario disponer de un cuestionario en forma de guión, con el que
se elimina al menos a los no cualificados. Aunque el impreso puede
adaptarse a las necesidades particulares de cada selección, no debe

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contener más de diez o doce preguntas, ya que lo que se pretende

es hacer una criba rápida. Cuando el solicitante haya respondido con
éxito a las preguntas podrá tratársele como a cualquier otro candi-
dato, enviándole un impreso de solicitud, etc.

Otra posibilidad es la de llamar al aspirante y entrevistarle ese mismo día.

Cuando el tiempo es oro, este enfoque constituye un instrumento pode-
roso; en un caso extremo se anunció un empleo el domingo por la mañana,
un aspirante telefoneó al mediodía, se le entrevistó, dio el nombramiento
el lunes y comenzó a trabajar el martes; comparemos esta situación con
el período normal de ocho a doce semanas que suele transcurrir desde
el momento en que aparece el anuncio hasta que el interesado empieza
a trabajar. Los anuncios con número telefónico presentan además otras
ventajas:

1. Se puede conseguir un amplio eco nacional invitando a llamar por

teléfono a cobro revertido.

2. Se puede cribar rápidamente a muchos candidatos que suelen escri-

bir solicitando empleos ajenos a la función de ventas.

3. La jornada semanal normal no se ve alterada por el volumen de co-

rrespondencia del domingo.

Para poner el anuncio es positivo que nuestro país disponga de una exce-
lente cobertura de prensa a nivel nacional que, aunque cara, es capaz de
lograr un impacto amplio e inmediato. Existe además una gran cantidad de
buenos periódicos regionales y locales que pueden utilizarse para publi-
car ofertas de trabajo en zonas geográficas determinadas. Estos medios
pueden complementarse con anuncios en la prensa técnica y comercial
de carácter especializado si así se estima conveniente. Sin embargo, mu-
chas entidades financieras aseguran por propia experiencia que el poder
de la prensa nacional es tal que suele ser muy poco, por no decir nada, lo
que se saca en limpio utilizando de forma complementaria otros medios
de circulación más limitada cuando se trata de cubrir puestos para los que
existe una escasa oferta de buenos candidatos.

Es imperativo contratar el espacio suficiente para atraer la atención de

los posibles interesados. No resulta muy convincente anunciar «una opor-
tunidad fantástica en una entidad financiera internacional en rápida ex-
pansión» en un espacio diminuto al pie de las columnas de anuncios por
palabras. A título orientativo diremos que para tener unas mínimas pro-
babilidades de éxito es necesario por lo menos un espacio de 6 a 8 cm

Capítulo 5. La Selección de Personal

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a dos columnas. Es evidente que la capacidad de atracción del puesto y

de la propia entidad financiera influyen en las dimensiones del espacio
contratado; pero, si se piensa en lo importante que es tener unos buenos
agentes comerciales, bien merece la pena invertir en publicidad una suma
generosa.

Ejemplo de preguntas a realizar en un cuestionario telefónico:

1. ¿Puede usted decirme su nombre?

2. ¿Su domicilio?

3. ¿Teléfonos donde se le puede localizar?

4. ¿Qué clase de trabajo está buscando?

5. ¿Cuánto espera ganar?

6. ¿Cuál es su sueldo actual?

7. ¿Cuál es su trabajo actual?

8. ¿Cuál fue su trabajo anterior?

9. ¿Cuánto tiempo puede usted pasar al mes fuera de casa? ¿Es sufi-
ciente?

10. ¿Estaría dispuesto a mudarse de casa? (¿a nuestras expensas?)

11. ¿Cuándo podría empezar a trabajar con nosotros?

12. ¿Está casado?

Existen otras fuentes de captación de posibles candidatos. Citaremos

entre otras la búsqueda de directivos, la universidad, los graduados de
escuelas técnicas y universitarias y los registros de profesionales de las
agencias de colocación. Las posibilidades son tantas que resulta difícil
hacer una recomendación concreta. No obstante, cuando se necesitan
agentes comerciales de alto nivel para sectores muy especializados, por
ejemplo, bienes de equipo muy caros, la caza de cerebros puede dar re-
sultados muy satisfactorios, dada la posible escasez de candidatos ade-
cuados. Otras entidades financieras con largos y complejos programas de

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formación prefieren reclutar personal directamente en origen, es decir,

en los centros de enseñanza.

Para cada una de las vacantes debe establecerse un plan que cubra todas
las fuentes y medios de comunicación con posibilidades ciertas de atraer
candidatos. También puede ser ilustrativo un estudio de los orígenes del
actual equipo de ventas. Así, una entidad financiera que vendía maquina-
ria de etiquetado a las tiendas descubrió que la gran mayoría de sus me-
jores agentes comerciales había trabajado en algún momento de su vida
profesional en entidades financieras de cupones o de seguros de vida.
Como consecuencia se enfocó la propaganda hacia personas procedentes
de estas dos áreas.

El propósito de todo proceso de contratación es el de atraer a un nú-

mero determinado de candidatos cualificados. En este punto el director
comercial debe obrar con prudencia para no caer en ninguno de los dos
extremos. Resulta muy fácil obtener una gran cantidad de respuestas;
basta con establecer unos requisitos tan amplios que puedan ser asumi-
dos prácticamente por toda persona sana.

Por otra parte, los anuncios que detallan los requisitos hasta límites exa-
gerados no suelen atraer a muchos candidatos. Un director comercial
sensato debe mencionar los requisitos esenciales que desea cubrir y las
cualidades deseables que deberán reunir los aspirantes. De esta forma,
además de atraer a un número suficiente de personal, el propio anuncio
juega un papel inicial de selección, evitando así la pérdida de tiempo que
supone examinar a candidatos carentes a todas luces de la cualificación
necesaria.

Es complicado cuantificar el número de respuestas que se espera recibir.

Es algo absolutamente imprevisible.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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3. La Solicitud

La totalidad de la información inicial acerca de cada candidato debe reco-

gerse en un impreso de solicitud; si no es así, el director comercial tendrá
que juzgar a los solicitantes con arreglo a sus propias cartas, que serán
muy diferentes en cuanto a estilo, contenido y veracidad. Cualquier per-
sona que escriba solicitando empleo destacará lo que considera sus pun-
tos más fuertes, disimulando sus puntos débiles. Para tener la posibilidad
de emitir un juicio de valor objetivo y válido, el director comercial ha de
revisar el mayor número posible de datos y comparar entre si a los posi-
bles candidatos.

Es recomendable que se deje un espacio en blanco al final del cuestiona-

rio para que el candidato exponga porque debe conseguir el puesto de
trabajo.

La simple existencia de este impreso constituye un elemento de selec-

ción. Es la primera criba de solicitantes.

El Director comercial puede ahora proceder a revisar las instancias recibi-

das. El proceso más que de selección, debe ser e rechazo; es decir, mien-
tras existe la posibilidad de eliminar totalmente a muchos candidatos con
arreglo a la solicitud, es muy poco probable que se pueda contratar a una
persona sin necesidad de hacer más averiguaciones.

La primera revisión debe realizarse a partir del perfil humano. Es fácil

hacer una valoración rápida de cada candidato tomando como referen-
cia criterios cuantitativos tales como la edad, la experiencia, los estudios,
etc. En términos generales y de acuerdo con el perfil humano se podrá
eliminar como mínimo el 50% de las solicitudes. El resto puede volver-
se a revisar con objeto de determinar si los candidatos se adaptan a los
otros aspectos del perfil: rasgos de personalidad, motivaciones de traba-
jo y madurez emocional. Al valorar estos factores hay que tener cuidado
para no dar demasiada importancia a caracteres aislados, buscando por el
contrario pautas de comportamiento más generales. Así, cuando se trate

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de determinar el grado de estabilidad habrá que valorar hasta qué punto

la conducta del interesado fue estable en el período escolar. ¿Cambió fre-
cuentemente de escuela o de especialidad? ¿Empezó una carrera y pasó
después a otra? ¿Cuántos empleos ha tenido y cuánto tiempo ha perma-
necido en cada uno de ellos? ¿Ha demostrado congruencia y progresos
en su vida profesional o ha estado cambiando sin motivo aparente? En su
tiempo libre, ¿ha desarrollado sus intereses a lo largo del tiempo o se ha
mostrado voluble en sus aficiones o deportes?

Por sí solo, el impreso de solicitud rara vez proporciona una evidencia

suficiente para formarse unos juicios definitivos. Sin embargo, si es in-
terpretado como aquí se ha señalado, ayudará al director comercial a ha-
cerse una idea de cómo es el candidato y le servirá en el momento de la
entrevista para sondear en profundidad los puntos más oscuros.

Uno de los trabajos de selección que debe realizar todo director comer-
cial es el de comprobar la veracidad de las informaciones recibidas. Los
datos pueden ser falsos en dos sentidos. Primero, puede tratarse de una
falsedad en toda regla destinada a ocultar algo que el solicitante teme
pueda perjudicar sus posibilidades. Segundo, puede ser una información
engañosa en el sentido de que el sujeto en cuestión haya dado, conscien-
te o inconscientemente, un sesgo a sus respuestas. Así, se ha descubier-
to que un candidato ha descrito un empleo anterior como de subjefe de
zona, cuando lo correcto hubiera sido calificarlo como ayudante del jefe
de zona, o ha olvidado señalar que el nombramiento era temporal. Tam-
bién es corriente descubrir exageraciones en la cifra de ganancias anua-
les. Una persona que reciba parte de su sueldo en concepto de comisio-
nes se siente tentada a hacer constar la remuneración anual más alta que
ha obtenido, en lugar de la cifra media.

Para comprobar que la información recibida es exacta y asegurarse de

que se interpreta con realismo, el director comercial ha de buscar datos
procedentes de otras fuentes. Esto suele hacerse pidiendo referencias
por escrito, aunque la verdad es que este procedimiento constituye por
lo general una pérdida de tiempo. Nadie citará como referencia a una per-
sona que no tiene buena opinión de uno; tampoco el que da la referencia
suele hacer comentarios adversos.

La mejor forma de hacer las necesarias comprobaciones con respecto al

candidato consiste en hablar personalmente por teléfono con sus anti-
guos superiores. Esta es la razón por la que se pide en la instancia el nom-
bre, domicilio y cargo de los jefes anteriores y también que se indique si
se puede o no establecer comunicación con estas personas. Es evidente

Capítulo 5. La Selección de Personal

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que si el candidato prohibe que se hagan estos contactos, no deberán

efectuarse en esta fase. Quizá tenga buenas razones para temer que un
contacto de este tipo haga que sus jefes actuales descubran sus intencio-
nes de marcharse antes de estar preparado para decírselo. En estos casos
la comprobación debe posponerse hasta que el interesado lo autorice,
normalmente tras una entrevista favorable. En cualquier caso, lo normal
es que casi todos los solicitantes permitan estos contactos con todo el
mundo excepto con sus jefes actuales.

Entonces habrá que telefonear o visitar al antiguo jefe para verificar y

ampliar los datos que ya se conocen; conviene hacerlo de modo estructu-
rado para asegurarnos de que se comprueban todos los extremos impor-
tantes. Como podemos ver en el impreso, las primeras preguntas tienen
por objeto determinar la veracidad de los datos, y sirven a la vez para
confirmar que el jefe anterior conoce realmente al interesado y está acos-
tumbrado a contestar preguntas. Vienen a continuación algunas cuestio-
nes relativas a cómo realizaba su trabajo el candidato, ¿Volverían ustedes
a contratarle?, es la más crítica de todas; con frecuencia después de unas
primeras respuestas sumamente favorables, el encuestado admite que
no le contratarían de nuevo, y al pedirle que explique su postura, modifi-
ca sus comentarios anteriores. Las preguntas finales proporcionan algu-
na información sobre el comportamiento personal del individuo y hasta
qué punto ha podido afectar a su rendimiento en el trabajo, para concluir
pidiendo una opinión acerca de sus aptitudes. El proceso en su totalidad
viene a durar un tiempo que oscila entre 10 y 15 minutos, dependiendo
de las preguntas que surjan a lo largo de la conversación y de la longitud
y detalle de las respuestas.

Algunos jefes se oponen a esta técnica porque investiga demasiado a fon-

do los orígenes del candidato o porque puede inducir a error, ya que el
juicio del jefe anterior quizá no sea el más adecuado. La primera crítica ca-
rece de fundamento una vez que el interesado haya dado su permiso; en
cuanto a la segunda, el problema puede evitarse normalmente compro-
bando, siempre que sea posible, más de una referencia por persona, pre-
sionando a otro jefe para que fundamente sus opiniones y, en cualquier
caso, evaluando la información obtenida comparándola con las aportacio-
nes de otras fuentes.

Cuando se utiliza como es debido, este sistema ayuda enormemente a

valorar a los candidatos. Con él se eliminarán a algunos de ellos, se des-
cubrirán áreas susceptibles de mayor investigación y se reforzará por lo
general la opinión ya favorable del jefe sobre los buenos aspirantes. Las
preguntas impresas directamente bajo las líneas de respuesta le servirán

Dirección de Equipos Comerciales

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al director comercial para interpretar la información que reciba; como es

lógico, estas preguntas no deben dirigirse al antiguo superior.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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4. Las Pruebas
Psicotécnicas

Hasta este momento todo el trabajo ha consistido en rechazar solicitantes

y elegir a los más aptos para una entrevista. Uno de los sistemas que más
se utilizan en esta fase consiste en someter a los candidatos a pruebas
psicotécnicas. Estas pruebas se han hecho muy populares en los últimos
años; existen en el mercado miles de ellas destinadas a seleccionar a los
sujetos que tengan más posibilidades de éxito en el mundo de las ventas.
Desgraciadamente, ninguna de estas pruebas ha demostrado su eficacia
para descubrir agentes comerciales a pesar de las continuas investigacio-
nes realizadas en este campo durante los últimos cincuenta años.

Sin embargo, parece paradójico que se vendan tantos tests. Su atractivo

para muchos directivos consiste en que ofrecen soluciones cuantitativas
casi científicas a problemas tan difíciles como es el de la determinación
de criterios. De esta forma la persona encargada de la selección puede
liberarse de responsabilidad y echar la culpa al test si el empleado fraca-
sa más adelante. Evidentemente, merece la pena continuar experimen-
tando con este tipo de pruebas, pero siempre y cuando se utilicen con
cuidado para definir lo que estamos midiendo y valoremos con rigor los
resultados.

Lo primero que hay que hacer es determinar lo que vamos a medir: la in-
teligencia, la extroversión/introversión, o la personalidad en su conjunto.
Pueden escogerse tests destinados a valorar estos factores. En segundo
lugar, y esto es lo más importante, ya que nunca se ha conseguido satis-
factoriamente, el jefe tiene que correlacionar el factor que se mide con la
aptitud para las ventas. Hay que relacionar, por último, los resultados de
las pruebas con el éxito real en el campo y compararlos con los resultados
obtenidos por otros empleados seleccionados mediante técnicas distin-
tas. Sólo cuando un test haya demostrado su consistencia para escoger

Dirección de Equipos Comerciales

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agentes comerciales más eficientes que otros podremos decir que tiene
auténtica validez.

Con los conocimientos actuales el único tipo de prueba que podemos re-
comendar es un simple test de medición de inteligencia, y ello no porque
exista ninguna relación directa entre inteligencia y aptitud, sino más bien
porque se da una correlación entre la primera y la capacidad de aprendi-
zaje; como casi todos los agentes comerciales han de asimilar unos cono-
cimientos mínimos, merece la pena saber si son capaces de aprender. Sin
embargo, podría argumentarse, y con razón, que la capacidad de aprendi-
zaje puede valorarse por otros medios, como por ejemplo la entrevista o
la verificación con los antiguos jefes.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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5. La Entrevista
Estructurada

La entrevista personal con el candidato es el paso más importante del

proceso de selección. Como ya se ha demostrado, no puede ser sustituida
por tests o por cualquier otra forma de evaluación no personal. El entre-
vistador debe saber por lo tanto qué es lo que se propone averiguar y
cómo piensa hacerlo. De lo contrario la entrevista degenera en una con-
versación en la que, en el peor de los casos, es el propio entrevistador
quien lleva el protagonismo de la misma.

Para garantizar que la entrevista se aprovecha plenamente es convenien-

te estructurarla previamente con cuidado. Ello presupone la existencia
de un modelo de impreso que defina las áreas que se van a estudiar y las
preguntas que se van a plantear, permitiendo al mismo tiempo consignar
por escrito las respuestas en un espacio habilitado al efecto. Se supone
también que el entrevistador se ha preparado a conciencia estudiando el
impreso de instancia y las referencias telefónicas con arreglo a lo que es-
tablecen la descripción del puesto y el perfil humano, y que ha delimitado
la línea de conversación que piensa seguir con cada candidato.

El entrevistador intenta adivinar el rendimiento de una persona a la que

apenas conoce en un trabajo prácticamente desconocido para ella. Para
hacer esta predicción partirá de la base de que la mejor guía del futuro
comportamiento de una persona es el análisis de su conducta anterior,
e intentará comprobar y ampliar los hechos de que dispone para deter-
minar así unas pautas constantes de comportamiento. Tiene que asumir
también que la persona en cuestión ha de ser considerada como un todo,
ya que lo que haga en su tiempo libre tendrá quizá una incidencia impor-
tante en su rendimiento en el trabajo. A algunos entrevistadores les re-
sulta difícil hacer preguntas sobre la vida personal y familiar de los candi-
datos; sin embargo, estas preguntas pueden hacerse con toda confianza

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si se tiene en cuenta que hay que considerar todas sus cualidades por su
propio bien y por el de la entidad financiera.

El trabajo comercial presenta una naturaleza tal que lo más probable es

que el candidato se halle sujeto a un horario de trabajo irregular y tenga
que permanecer fuera de casa, llevándose trabajo a su domicilio e inclu-
so almacenando en su propio hogar material de muestrario. Es imposible
que su trabajo no afecte a su entorno familiar y viceversa. Si su entorno
familiar no le apoya, considera las ventas como algo socialmente inacep-
table o reacciona violentamente ante las ingerencias en la esfera privada,
es prácticamente imposible que se dedique a su trabajo en cuerpo y alma.
Por lo demás, su idiosincrasia ya está determinada, como hemos dicho,
por su vida anterior y, para comprenderle tal como es hoy, es necesario
saber algo de sus antecedentes.

Esta es la razón por la que deben investigarse estas áreas. En casos extre-
mos en los que el trabajo afecta a la vida familiar del interesado se reco-
mienda estudiar el asunto con la pareja. De esta forma se alcanzará la cer-
teza de que ambos comprenden plenamente la naturaleza del trabajo y
se sabrá si el candidato gozará de apoyo o estará sujeto a reprobación. Se
han dado muchos casos de personas que aceptaron empleos con frecuen-
cia en otros lugares del país o del mundo, con el consiguiente trastorno
personal y social, muy considerable por lo general y que fueron muy des-
graciados porque sus parejas, o no entendían plenamente la complejidad
del nuevo puesto o no podían tolerar las condiciones. Lo mejor que se
puede hacer es evitar que se produzcan situaciones de este tipo.

Por lo que se refiere al desarrollo de la entrevista, cada una debe durar

entre hora y media y dos horas, lo cual no es exagerado si tenemos en
cuenta la importancia de la decisión y el grado de intercambio de ideas
que conlleva. No hay que apurar todo el tiempo si vemos que un candida-
to, que en un principio parecía digno de consideración, resulta inadecua-
do. Conviene finalizar tan pronto como el entrevistador considere que
dispone de la información suficiente para tomar una decisión, y especial-
mente cuando se ve a las claras que el candidato no responde a lo espe-
rado.

El ambiente debe ser lo más distendido posible, la sala privada y agrada-

ble, las sillas cómodas, la luz tenue para no deslumbrar al candidato y la
actitud del entrevistador amistosa y atenta. No debe permitirse ningún
tipo de interrupciones. El propósito de todas estas condiciones no es otro
que el de aliviar la tensión propia de la situación y estimular al candidato
para que hable con libertad sobre sí mismo.

Capítulo 5. La Selección de Personal

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Para facilitar la labor, lo mejor que puede hacer el entrevistador es ex-

plicar con más detalle en qué consiste el trabajo, mostrándole quizá una
descripción, folletos o muestras del producto. Pregunte a continuación al
candidato si tiene alguna duda respecto al trabajo o a la entidad financie-
ra. Con ello no sólo se consigue hacerle hablar sino que su respuesta nos
indicará también cuánta atención ha prestado al empleo, por qué está in-
teresado en conseguirlo, etc. A partir de ahí es más fácil dirigir la conver-
sación para que el solicitante hable sin necesidad de que el entrevistador
le haga preguntas.

Este último deberá ajustarse a la estructura del impreso sin dejar tam-
poco que se convierta en una camisa de fuerza. Las preguntas deberán
formularse con las palabras adecuadas a la ocasión y si surge algún tema
fuera de la secuencia prevista es mejor seguir con él y no retrasarlo artifi-
cialmente. Durante la entrevista deben consignarse las respuestas en los
espacios provistos al efecto en el impreso, ya que de otro modo resultaría
difícil recordar con exactitud lo que dijo este o aquel candidato.

Las preguntas deben formularse con cuidado de no condicionar las res-

puestas. Comience preguntando: ¿por qué, cómo, cuándo, qué, quién, dón-
de? siempre que sea posible. Los dos grandes peligros que debe evitar
son las preguntas “dirigistas” y los comentarios moralizantes. Resulta
demasiado fácil, especialmente cuando se trata de candidatos que im-
presionan, dar por sentadas las respuestas o dirigir al aspirante hacia la
respuesta correcta. Esto sucede porque de una manera inconsciente el
entrevistador no desea que el entrevistado se descalifique y le hace pre-
guntas con una fuerte carga, del tipo:

nn Seguro que ha disfrutado en su trabajo de sondeo, ¿verdad?

nn ¿Estoy en lo cierto al pensar que era usted uno de los mejores agen-
tes comerciales de esa entidad financiera?

A veces un solicitante hace gala de actitudes que desde el punto de vista

moral quizá resulten detestables para el entrevistador. A lo mejor osten-
ta puntos de vista políticos o sociales contrarios a los de éste, y es po-
sible que su vida personal sea problemática. En estos casos lo mejor es
abstenerse de hacer cualquier comentario crítico o moralizante, ya que
entonces lo único que se conseguiría sería crear una situación embarazo-
sa e incluso crispar los ánimos y, por supuesto, inhibir la conversación del
candidato. Si la diferencia de conceptos éticos es importante, el entrevis-
tador debe averiguar lo que se puede hacer; si tiene poco que ver con el
trabajo, no es un asunto de su incumbencia.

Dirección de Equipos Comerciales

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A lo largo de la conversación, el entrevistador escuchará y observará

atentamente las cosas que se dicen y cómo se dicen. El tono, modales,
expresión de la cara, postura y manos pueden ser reveladores y normal-
mente es fácil descubrir mediante estas observaciones si se está diciendo
toda la verdad. Si surgen dudas, y especialmente en lo que se refiere a las
fechas y motivos del abandono del anterior trabajo, el entrevistador no
debe vacilar en investigar a fondo. Así, en el tema de las fechas suelen
descubrirse desfases al comparar la instancia de solicitud con las afirma-
ciones realizadas en la entrevista. Si en muchos casos se trata simplemen-
te de lapsus de memoria, en otros nos hallamos ante un intento delibera-
do de ocultar períodos de tiempo que probablemente hayan transcurrido
en forma socialmente inaceptable. Aunque este hecho quizá no descalifi-
que al candidato, es necesario que el entrevistador lo conozca.

Para descubrir rápidamente este tipo de falsificación diremos que la en-

trevista estructurada cubre los mismos datos básicos que la instancia de
solicitud pero en orden inverso. De esta forma, el embustero no sólo tie-
ne que saber mentir consecuentemente en dos ocasiones distintas; tiene
que hacerlo también cronológicamente hacia atrás y hacia adelante. No
es raro que se presenten falsificaciones sin importancia; el problema resi-
de, sin embargo, en que resulta imposible descubrir las de mayor calibre
si no se recurre a estos procedimientos.

Cuando la entrevista se desarrolla conforme hemos indicado, lo normal

es que con un solo encuentro pueda adoptar una decisión. Sin embargo,
algunas entidades financieras prefieren volver a llamar a los candidatos
para discutir finalmente las condiciones o proceder a una evaluación por
su potencial de dirección; son unas razones totalmente válidas. Lo más
molesto, tanto para la entidad financiera como para el candidato, es la
cantidad de tiempo que se pierde en entrevistas largas y repetitivas por
efecto simplemente de que el entrevistador se olvidó de hacer todas las
preguntas pertinentes en ocasiones anteriores.

Es difícil generalizar a este respecto. En algunas entidades financieras in-

terviene la oficina de personal junto con la dirección general; en otras es
el jefe de zona quien contrata a su propia plantilla. Es muy importante
que, cualquiera que sea el sistema, el futuro superior del candidato par-
ticipe en la decisión y tenga por lo menos derecho a veto. De lo contrario
podría encontrarse con una persona a la que no ha escogido y de cuyo
fracaso futuro podrá culpar más a los que le eligieron que a su propia in-
eficacia como jefe. Además, el número de entrevistadores debe limitarse
estrictamente para evitar que la situación tome visos de inquisición. No

Capítulo 5. La Selección de Personal

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es aconsejable que se supere la cifra de dos o tres entrevistadores al mis-

mo tiempo.

Dirección de Equipos Comerciales

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6. Análisis de
Colocación

Una vez recogida toda la información sobre el candidato a través del im-
preso de instancia, realizados los tests, las comprobaciones telefónicas y
las entrevistas estructurales, es necesario evaluar los datos con arreglo a
la descripción del puesto y al perfil humano. Las preguntas que aparecen
debajo de las líneas de respuestas relativas a las referencias y a los formu-
larios de la entrevista le servirán de guía al jefe para formarse sus propios
juicios sobre los aspectos individuales. Se procede ahora a valorar al can-
didato como un todo utilizando el análisis de información sobre el solici-
tante, que ayuda en la interpretación. Debe observarse particularmente
el modo en que el interesado redacta cartas, cumplimenta formularios,
enfoca y maneja la entrevista. Teniendo en cuenta que se enfrenta a una
decisión de primera importancia para su carrera, es razonable suponer
que estas tareas que desarrolla cara a su futuro superior las efectúe con
sumo cuidado. La forma en que lo haga indicará claramente cualquier sín-
toma de inmadurez, y especialmente aspectos tales como el desprecio de
las consecuencias y el exhibicionismo. Al interpretar la información hay
que buscar sobre todo pautas de comportamiento y no dar demasiada
importancia a los hechos aislados, fijarse más en los sucesos realmente
acaecidos que en las opiniones del solicitante sobre lo que debería haber
ocurrido o lo que se propone hacer. De lo contrario, es fácil que nos enga-
ñe con sus palabras.

Es frecuente tropezarse con hombres de unos treinta y pocos años que

expresan sus deseos de establecerse y terminar su carrera en la entidad
financiera. Evidentemente, esta es una postura de estabilidad, seguridad
y dependencia. Al examinar los hechos es posible descubrir que uno de
estos sujetos procede de una familia numerosa de la que tuvo que inde-
pendizarse a una edad muy temprana; se vio en la obligación de trabajar
para ganar dinero al tiempo que asistía a la escuela, abandonó ésta y pasó
por una serie de empleos sin poder echar raíces en ninguna actividad con-

Capítulo 5. La Selección de Personal

22

creta. Vivió fuera del hogar desde los dieciséis años hasta que se fue al
servicio militar; como la vida militar no le gustaba por la disciplina que
requería, no hizo demasiados progresos. Desde que abandonó el ejército
tuvo cinco empleos diferentes, los dos primeros en oficinas, hasta que
empezó su carrera como agente comercial. Puede decirse que el proce-
so de cambio no es lógico en el sentido de que el sujeto en cuestión ha
progresado muy poco de un trabajo a otro. Evidentemente, le interesa el
sueldo y no se ha molestado en hablar a fondo con su pareja sobre este
cambio de trayectoria. Sus intereses particulares son muy variados y no
tiene ningún hobby o deporte fijo. En la entrevista demuestra un exceso
de seguridad en sí mismo y enseguida establece relación con el entrevis-
tador.

Todos estos datos apoyan una interpretación que define al sujeto como
inestable, probablemente muy trabajador, gregario, seguro de sí mismo,
muy poco perseverante y quizá poco leal. Le motiva más el dinero que
la seguridad, es independiente, egoísta y le preocupa poco el futuro. La
verdad es que es muy improbable que haga lo que dice y eche raíces en la
nueva entidad financiera. Quizá no se dé cuenta de su propia inestabilidad
y considere todos estos cambios como una acumulación de experiencia.

El análisis del ejemplo no es ni crítico ni halagador. La conveniencia del

candidato depende por completo de los criterios de descripción del pues-
to y del perfil humano. También podría darse el caso de que esta persona
fuera perfecta y que el jefe esté dispuesto a aceptar el hecho de que no
es muy probable que permanezca en el puesto más de dos o tres años.

Al juzgar a las personas no existe seguridad, sólo posibilidades. Es muy

poco probable que una persona cambie totalmente sus pautas profesio-
nales; aunque a veces merece la pena arriesgarse, casi siempre debemos
juzgar con arreglo a los elementos de juicio de que se dispone. También
hay que obrar con prudencia para interpretar correctamente cualquier
cambio importante de carácter si parece que va a producirse. Normal-
mente lo que sucede no es que la persona se haya transformado, sino
que se ha modificado su entorno. Veamos, por ejemplo, el caso de un
individuo que trabajó con éxito para una gran entidad financiera durante
diez años y que desde que dejó ese empleo ha tenido una serie de traba-
jos en los que ha permanecido muy poco tiempo. ¿Hay que pensar que
se ha vuelto inestable de la noche a la mañana? Lo más probable es que
este cambio de comportamiento se deba a que el individuo en cuestión,
básicamente dependiente, se sentía feliz y seguro dentro del entorno es-
tructurado de una gran entidad financiera; al marcharse (para bien o para
mal), se introdujo en una serie de trabajos no estructurados y, al carecer

Dirección de Equipos Comerciales

 23

de confianza en sí mismo y de capacidad para aceptar responsabilidades,

llegó a sentirse muy desgraciado y frustrado. Probablemente recobraría
la estabilidad si se colocara de nuevo en un entorno seguro.

Esta vía de análisis e interpretación del comportamiento sirve tanto para

valorar a la plantilla actual como para proceder a la selección de nuevos
empleados. Sólo si el jefe de equipo comercial comprende plenamente
el carácter, motivaciones y madurez de su equipo actual podrá formar un
grupo unido, feliz y productivo.

Una vez estudiados todos los factores del candidato, hay que valorarlos
en el resumen de colocación. Conviene comparar las distintas facetas con
los requisitos del perfil humano y anotar la puntuación en la casilla corres-
pondiente. La puntuación debe ser 1 para un resultado perfecto, 2 para
un resultado superior a la media, 3 si es inferior a la media y 4 si es to-
talmente insatisfactorio. En la columna correspondiente deben anotarse
comentarios que expliquen las discrepancias aparentes. También pueden
hacerse comentarios de carácter general en el espacio provisto al efecto.

Las puntuaciones no deben totalizarse ni prorratearse al llegar a la re-

comendación final ya que la ponderación de los distintos factores puede
variar. Lo que tiene que hacer el director comercial es considerar a cada
candidato como una combinación de factores y, descubriendo sus puntos
fuertes y débiles, llegar a una recomendación y puntuar al individuo con
arreglo a la escala de las cuatro categorías. Si a los candidatos de la cate-
goría 1 se les debe ofrecer el trabajo inmediatamente, los de la categoría
2 no están cualificados en todos los aspectos pero, a falta de otros me-
jores, merece la pena proceder a su contratación. Sólo en circunstancias
muy difíciles, cuando no haya más remedio que contratar a alguien, debe
admitirse a los sujetos de la categoría 3. Los candidatos de la categoría 4
no deben ser contratados nunca por muy desesperado que esté el jefe de
equipo comercial, ya que van a crear más problemas de los que puedan
resolver.

Otras dos consideraciones que deben tomarse en cuenta al llegar a este

punto son la compatibilidad del individuo con sus futuros colegas y supe-
riores y las futuras necesidades de dirección de la entidad financiera.

El éxito de un hombre depende a menudo de lo bien que se integre en un

equipo. El incluir a un joven de 26 años, dinámico, agresivo y ambicioso
en un equipo de ventas compuesto por personas mayores y conservado-
ras preocupadas ante todo por sus pensiones, puede resultar desastro-
so. Igualmente peligroso es tener a un hombre que esté excesivamente

Capítulo 5. La Selección de Personal

24

identificado con su superior. Si un candidato acierta a tener unos antece-

dentes comunes con el jefe, procede de la misma región del país, ha ido a
la misma escuela, comparte su interés por el fútbol y cosas por el estilo,
resulta tentador dar por sentado que posee unas dotes comerciales simi-
lares. Si es proclive a esta clase de tentaciones, es mejor que le pida a un
colega que se encargue de la entrevista.

Toda entidad financiera debe considerar dos necesidades: su dirección en

el futuro y unos agentes comerciales de carrera. Normalmente ambas de-
mandas son satisfechas por distintos tipos de empleado, y hacen falta por
lo tanto dos perfiles humanos diferentes a la hora de cubrir estos pues-
tos. En las categorías de liderazgo, confianza en sí mismo y capacidad
para aceptar responsabilidades, aquellos que tengan dotes de dirección
deben obtener puntuaciones más altas que las conseguidas por los agen-
tes comerciales de carrera. A menos que se adopten patrones diferentes,
corremos el riesgo de contratar a muchas personas con un gran potencial
que pronto se frustrarán y se marcharán. Si sólo contratamos a personas
cuya única posibilidad sea la de convertirse en agentes comerciales de
carrera, no dispondremos de una fuente con potencial de dirección para
el futuro. La relación entre ambas categorías dependerá de los ámbitos
de control, del número de niveles de dirección y de la vida útil de ésta en
cada puesto.

Dirección de Equipos Comerciales

 25

Resumen

 Al introducir por primera vez los conceptos de provisión de per-

sonal y las técnicas específicas de descripción de puestos y de
elaboración del perfil humano, el director comercial observará
normalmente un desfase entre lo que necesita para alcanzar
los objetivos y lo que existe dentro de su entidad financiera.

 Las fuentes más importantes de reclutamiento son:

 El propio personal de la empresa.

 Las listas de las agencias de empleo.

 Los anuncios.

 Lo primero que debe hacerse en toda ocasión es revisar la

plantilla actual para ver si existe algún posible candidato.

 Para poner el anuncio es positivo que nuestro país disponga

de una excelente cobertura de prensa a nivel nacional que,
aunque cara, es capaz de lograr un impacto amplio e inme-
diato. Existe además una gran cantidad de buenos periódicos
regionales y locales que pueden utilizarse para publicar ofertas
de trabajo en zonas geográficas determinadas. Estos medios
pueden complementarse con anuncios en la prensa técnica y
comercial de carácter especializado si así se estima conveni-
ente. Sin embargo, muchas entidades financieras aseguran
por propia experiencia que el poder de la prensa nacional es
tal que suele ser muy poco, por no decir nada, lo que se saca
en limpio utilizando de forma complementaria otros medios

Capítulo 5. La Selección de Personal

26

de circulación más limitada cuando se trata de cubrir puestos

para los que existe una escasa oferta de buenos candidatos.

 Existen otras fuentes de captación de posibles candidatos.

Citaremos entre otras la búsqueda de directivos, la universi-
dad, los graduados de escuelas técnicas y universitarias y los
registros de profesionales de las agencias de colocación. Las
posibilidades son tantas que resulta difícil hacer una recomen-
dación concreta. No obstante, cuando se necesitan agentes
comerciales de alto nivel para sectores muy especializados,
por ejemplo, bienes de equipo muy caros, la caza de cerebros
puede dar resultados muy satisfactorios, dada la posible es-
casez de candidatos adecuados. Otras entidades financieras
con largos y complejos programas de formación prefieren re-
clutar personal directamente en origen, es decir, en los centros
de enseñanza.

 La totalidad de la información inicial acerca de cada candidato

debe recogerse en un impreso de solicitud; si no es así, el di-
rector comercial tendrá que juzgar a los solicitantes con arre-
glo a sus propias cartas, que serán muy diferentes en cuanto
a estilo, contenido y veracidad. Cualquier persona que escriba
solicitando empleo destacará lo que considera sus puntos más
fuertes, disimulando sus puntos débiles. Para tener la posibi-
lidad de emitir un juicio de valor objetivo y válido, el director
comercial ha de revisar el mayor número posible de datos y
comparar entre si a los posibles candidatos.

 Hasta este momento todo el trabajo ha consistido en rechazar

solicitantes y elegir a los más aptos para una entrevista. Uno
de los sistemas que más se utilizan en esta fase consiste en
someter a los candidatos a pruebas psicotécnicas. Estas prue-
bas se han hecho muy populares en los últimos años; existen
en el mercado miles de ellas destinadas a seleccionar a los
sujetos que tengan más posibilidades de éxito en el mundo de
las ventas. Desgraciadamente, ninguna de estas pruebas ha

Dirección de Equipos Comerciales

 27

demostrado su eficacia para descubrir agentes comerciales a

pesar de las continuas investigaciones realizadas en este cam-
po durante los últimos cincuenta años.

 En los test psicotécnicos, lo primero que hay que hacer es de-

terminar lo que vamos a medir: la inteligencia, la extroversión/
introversión, o la personalidad en su conjunto. Pueden esc-
ogerse tests destinados a valorar estos factores. En segundo
lugar, y esto es lo más importante, ya que nunca se ha con-
seguido satisfactoriamente, el jefe tiene que correlacionar el
factor que se mide con la aptitud para las ventas. Hay que rela-
cionar, por último, los resultados de las pruebas con el éxito
real en el campo y compararlos con los resultados obtenidos
por otros empleados seleccionados mediante técnicas distin-
tas. Sólo cuando un test haya demostrado su consistencia para
escoger agentes comerciales más eficientes que otros podre-
mos decir que tiene auténtica validez.

 La entrevista personal con el candidato es el paso más impor-

tante del proceso de selección. Como ya se ha demostrado,
no puede ser sustituida por tests o por cualquier otra forma de
evaluación no personal. El entrevistador debe saber por lo tan-
to qué es lo que se propone averiguar y cómo piensa hacerlo.
De lo contrario la entrevista degenera en una conversación en
la que, en el peor de los casos, es el propio entrevistador quien
lleva el protagonismo de la misma.

 Una vez recogida toda la información sobre el candidato a

través del impreso de instancia, realizados los tests, las com-
probaciones telefónicas y las entrevistas estructurales, es nec-
esario evaluar los datos con arreglo a la descripción del puesto
y al perfil humano. Las preguntas que aparecen debajo de las
líneas de respuestas relativas a las referencias y a los formu-
larios de la entrevista le servirán de guía al jefe para formarse
sus propios juicios sobre los aspectos individuales. Se procede
ahora a valorar al candidato como un todo utilizando el análisis

Capítulo 5. La Selección de Personal

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de información sobre el solicitante, que ayuda en la interpre-

tación. Debe observarse particularmente el modo en que el
interesado redacta cartas, cumplimenta formularios, enfoca y
maneja la entrevista. Teniendo en cuenta que se enfrenta a una
decisión de primera importancia para su carrera, es razonable
suponer que estas tareas que desarrolla cara a su futuro supe-
rior las efectúe con sumo cuidado. La forma en que lo haga in-
dicará claramente cualquier síntoma de inmadurez, y especial-
mente aspectos tales como el desprecio de las consecuencias
y el exhibicionismo. Al interpretar la información hay que bus-
car sobre todo pautas de comportamiento y no dar demasiada
importancia a los hechos aislados, fijarse más en los sucesos
realmente acaecidos que en las opiniones del solicitante sobre
lo que debería haber ocurrido o lo que se propone hacer. De lo
contrario, es fácil que nos engañe con sus palabras.

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