NEGOCIACIÓN

La negociación es un proceso de comunicación

dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver
diferencias y defender intereses en forma directa a
través del diálogo con el fin de lograr una solución o
un acuerdo satisfactorio.
Se suele pensar que la negociación sólo se da entre
grandes ejecutivos y que es sólo una cuestión de
dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo
que todos nosotros realizamos a diario en distintos
aspectos de nuestras vidas cada vez que existen
conflictos de intereses (generados por las diferencias
propias de las personas, ya sea en preferencias,
gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a
un acuerdo.
● Es un medio básico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicación de
doble vía para llegar a un acuerdo cuando
usted y otro comparten algunosintereses
opuestos. (Fisher y Ury)
 Diferentes formas de llegar al
acuerdo
•Presionar a la otra persona
• Dejar pasar el tiempo para que se solucione
solo
• Analizar la situación para llegar a un acuerdo
de forma que ambas partes ganen.
● La negociación se da donde hay dos o más
partesque tratan sus diferencias.
 Los 7 elementos de la negociación
Por Roger Fisher, para el Proyecto de Negociación de Harvard

● 1. Alternativas. Estas son las posibilidades para retirarse,

de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo.
Estas son las cosas que una parte y otra pueden
practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra
parte esté de acuerdo. En general ninguna de las partes
deberá convenir en algo que sea peor para esa parte
que su "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado).
● 2. Intereses. Este es el término que utilizamos para
aquello que quiere alguien. Detrás de las posiciones de
las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,
deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros
factores son iguales, un convenio es mejor en la medida
que satisfaga los intereses de las partes.
● 3. Opciones. Empleamos este término para identificar
toda la gama de posibilidades en que las partes
pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las
opciones que están "sobre la mesa de discusión" o
que pudieran ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo,
en el caso de la naranja, estas son algunos opciones:
"Podríamos decidir que usted se quedara con la
naranja, que yo me quedara con ella, que la
cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me
quedara con la cáscara para hornear un pastel y que
usted se comiese la pulpa". En general, un acuerdo es
mejor si incorpora lo mejor de muchas opciones.
Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo
podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las
partes.
● 4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un
acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le
parece justo. Será justo para ellas en comparación con
alguna referencia externa, algún criterio o principio que
vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las
partes. Algunas normas externas de imparcialidad
incluyen el derecho internacional, el precedente, la
práctica o algún principio como la reciprocidad o el
tratamiento de la nación más favorecida.
● 5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos
verbales o escritos que especifican lo que una parte hará
o no hará. Pueden hacerse en el curso de una
negociación. En general, un acuerdo será mejor en la
medida en que las promesas hayan tenido:
planeamiento, estructuración y diseñadas para que sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión, y verificables.
● 4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un
acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le
parece justo. Será justo para ellas en comparación con
alguna referencia externa, algún criterio o principio que
vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las
partes. Algunas normas externas de imparcialidad
incluyen el derecho internacional, el precedente, la
práctica o algún principio como la reciprocidad o el
tratamiento de la nación más favorecida.
● 5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos
verbales o escritos que especifican lo que una parte hará
o no hará. Pueden hacerse en el curso de una
negociación. En general, un acuerdo será mejor en la
medida en que las promesas hayan tenido:
planeamiento, estructuración y diseñadas para que sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión, y verificables.
 6. Comunicación. Cuando los otros factores son iguales, un
resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una
efectiva comunicación bilateral.
● 7. Relación. Una negociación habrá producido un mejor
resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar colaborativamnte. Las
negociaciones más importantes se hacen con las personas
o instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Dentro de los otros elementos que
incluye una relación, uno crucial es la capacidad para
resolver bien las diferencias. Un dimensión de la calidad de
un resultado negociado es la calidad de la relación de
trabajo resultante: ¿son las partes más o menos capaces de
abordar las diferencias futuras? (Cada elemento representa
algo deseable en un buen resultado: probablemente haya
trueques entre ellos. Lo mejor en un sentido puede ser lo
peor en otro).
 ¿Cómo influye el poder en la
negociación?
Poder: Capacidad que tiene una de las partes de
influir en la conducta de la otra, de modo que haga
algo quede otra manera no lo haría.
Fundamental para salir ganando en una
negociación:conocer el poder propio y el de la
contraparte.
Existen distintos tipos de fuentes de poder a saber:
Poder situacional: Es un hecho o conocimiento de la
realidad que puede tener influencia dentro de una
negociación. Surge de ventajas inherentes a
lasituación
 Poder organizativo: Surge de la posición dentro de la
organización. Surge de la influencia dentro de
laorganización.
● Poder intelectual: Surge de sus conocimientos, surge
de su capacidad de persuasión.
● Poder personal: Surge del compromiso, la
persistencia y la fe en su posición. Surge de la
capacidad de negociar con habilidad. Surge de la
confianza en el resultado.
● Poder de obstrucción: Surge de la capacidad de
obstruir a la otra parte. Surge de su capacidad de
provocar molestias a la otra parte
● Mientras más poder se tenga en la
negociación, mas posibilidades de éxito se
tienen y menos es el tiempo que se debe
negociar
INSTRUMENTOS DE PODER
Fuente Instrumentos

Jerarquía Coerción

Personalidad Persuación

Experiencia Persuación

Contactos Manejo de información

Información Información y preparación

Oportunidad Tácticas
 Fuentes de poder
1. Necesidad relativa
La persona que necesita el acuerdo está en mayor
desventaja. Si Tu no necesitas desesperadamente el
acuerdo, ¡nunca lo dés a conocer!. Descubre cuanto la
otra persona realmente necesita el trato.

● 2. Autoridad
Si Tu tienes la autoridad para variar los términos del
acuerdo y cerrar el trato en un momento determinado
puedes utilizarlos para introducir la mayor cantidad de
concesiones posible por parte de la otra persona. Si este
es el caso, asegúrate de hacerlo saber, ” si me concede
esto y esto cerramos el trato ahora mismo, ¿que le
parece?”
3. Falta de autoridad
A la inversa, en ocasiones Tu no tienes autoridad.
Una buena táctica defensiva es “Si fuera por mi le
daría más pero me temo que simplemente no
puedo…” Asegúrate que la otra persona no utiliza
esta justificación para ir a alguien de mayor
autoridad en la organización.

4. Presión por el tiempo

Quien esté en una posición de más presión por el
tiempo será la persona más débil. Si el tiempo
está de tu lado frenarun poco las cosas será una
ventaja para tí. Si Tu tienes la presión del tiempo,
¡Nunca se lo dejes saber a la otra persona!.
5. Conocimiento e información
La información es poder en cualquier situación. Cuanto más
sepas, a mayores hechos y ejemplos podrás acceder
(rápidamente) y cuanto mejor preparado estés, mayor será la
confianza que sientas. Asegurate que la otra persona no utilice
información errónea para forzar un acuerdo, puede
desestabilizarte si no estás bien preparado. Si la información es
errónea desaprueba sus argumentos y utiliza tu información para
justificar Tu postura inicial y para dar y recibir concesiones.

6. Credibilidad
Una parte vital de todo proceso de negociación es mantener la
credibilidad por ambas partes. Si Tu construyes y mantienes la
credibilidad tus palabras tendrán mayor autoridad y convicción.
Siempre trata y justifica cada punto con hechos, referencias,
ejemplos, etc.. Justifica cada una de las concesiones que hagas.
La falta de credibilidad afecta a las emociones y es uno de los
motivos más frecuentes por el cual no se cierran muchos
acuerdos. Para que esto no suceda centrare en los hechos.
7. Compromiso
Cuanto más comprometido estés con tu oferta, más creerá la otra
parte en ella y tendrás ventaja para tener una negociación más
efectiva. Asegúrate de que entienden la oferta en su totalidad, no
solamente el valor inherente de que lo que estás ofreciendo, sino
también el valor específico que tiene para la otra persona.

8. Inversión(es) hechas hasta el momento

Cuanto más tiempo, dinero y esfuerzo se haya invertido en la
negociación hasta el momento, mayor será el rechazo de ambas
partes a no llegar a un acuerdo. Si Tu puedes incrementar la
inversión que la otra persona hace tendrás mayor influencia. A la
inversa, si Tu has invertido demasiado (generalmente el vendedor
invierte más) recuerda que:
– no permitir que afecte tu actitud o te debilite
– la otra persona puede saberlo y tratará de utilizarlo en su
provecho.

Particularmente debes estar pendiente del comprador quien

deliberadamente te alentará a invertir mucho tiempo y esfuerzo
para así aumentar su influencia.
9. Relaciones personales
Las relaciones personales marcan la diferencia. Si las relaciones entre tu y la
otra persona son buenas, pueden no presionarte demasiado para hacer
concesiones, por el contrario si ellos te gustan a ti puedes ser demasiado
generoso. Algunas veces las relaciones “políticas” en tu organización o en su
organización también puede marcar la diferencia. Por ejemplo, si el comprador
sabe más o menos que tiene que comprarle a un cierto proveedor debido a las
relaciones que existen en los altos niveles (por ejemplo, familiar, amigo, parte
de un grupo) entonces su poder se ve realmente debilitado.

10. Sanciones/ beneficios (Condicionantes)

Un vendedor profesional nunca considerará o discutirá cualquier forma de
intimidación personal (o chantaje) en las negociaciones (aunque algunas
compañías saben que es inevitable en algunas partes del mundo). Tampoco lo
hará un comprador realmente profesional. Pero las “sanciones” o “beneficios”
corporativos son en parte aceptables en el proceso de negociación si son
utilizados de manera ética y profesional. (por ejemplo “si Usted compra el
producto X a precio de lista le puedo ofrecer el producto Y con un 5% de
descuento), o “La única forma en que puedo darle ese porcentaje extra es si
hace ya su pedido para que podamos pasarlo a producción inmediatamente”.
En ambos casos el acuerdo está condicionado a determinadas situaciones a
veces “forzadas” y rozando la ética.
11. (Aparente) voluntad a poner el trato en riesgo
Ésta es una estrategia de “alto riesgo” y debe ser utilizada con
mucho cuidado si Tu eres el vendedor. Una vez que la otra persona
crea que Tu prefieres no hacer negocios en vez de hacer mayores
concesiones solo tendrá una opción – negociar bajo tus propios
términos, o negociar con alguien más, o no negociar (algunas
veces esta última es pasada por alto). Sin embargo un vendedor
nunca debe realmente decir “Esto es así – tómelo o déjelo” ; lo que
debe demostrar es que no necesita el negocio lo suficiente para
“dar” más, forzando su posición. Los Compradores deben siempre
“sentir” que Tu quieres el acuerdo (por ejemplo que te importa) pero
que no lo necesitas (por ejemplo que Tu estás desesperado).

12. Paciencia, persistencia, resistencia

Si Tu posees estas cualidades entonces realmente son una fuente
de poder. Si puedes resistir más que la otra persona sin “romperte”
o sentirte demasiado presionado podrás, a menudo, conseguir
concesiones extra – pero se consciente que puedes perder el trato
si la otra persona se impacienta o comienza a objetarte a nivel
emocional.
Conocer bien las fuentes de poder de la otra parte
te da, en negociación, una gran ventaja
competitiva; ya que permite preparar tu estrategia
para conseguir el máximo de concesiones
centrándote en tus objetivos y dentro de un
proceso de negociación ganar-ganar.
Niveles de negociación

Nivel Colaborativo

Nivel Coorporativo

Nivel Confrontacional o Competitivo

 Nivel colaborativo:
● Es el que se obtienen mayores resultados.Las fuentes
de poder están equilibradas.
● Gran nivel de confianza.
● Las dos partes negocian con un objetivo común

Nivel cooperativo:
● Existen algunos intereses en común entre las partes.
● Los resultados son variables.
● Las fuentes de poder pueden no estar equilibradas.
● El nivel de confianza es mediano.
● Cada parte tiene su propio objetivo
 Nivel confrontacional o competitivo
● Generalmente se obtienen pocos resultados.
● Las fuentes de poder están desequilibradas.
● No hay confianza.
● Grandes demandas
● Amenazas, tensión y presión
● Se fuerzan los hechos
● Se fuerza a tomar una determinada posición
● Se manipula a la otra parte
● Se desea claramente la victoria
● Relación gana-pierde
● Daño de la relación
● La confrontación conduce a la rigidez
● Existe un desarrollo limitado de soluciones
● alternativas.
● Es difícil predecir el resultado del método.
● Es difícil controlar el proceso.
● No hay ganancias en conjunto
● Amenazan sus futuras relaciones
● Posibles tiempos muertos e incrementos en los
● costos.
 Paradigmas

GANO/GANAS
GANO/PIERDES

PIERDES/GANAS PIERDES/PIERDES

GANO GANO/GANAS
NO HAY TRATO
Gano/Ganas
Con una solución de este tipo, todas las partes se
sienten beneficiadas por la decisión que se tome y se
comprometen con el plan de acción.
Gano/ganas ve la vida como un escenario de
cooperación y no de competencia, basándose en el
paradigma de que hay mucho para todos y que el
éxito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el éxito de los otros.
No se trata del éxito de uno o del otro, sino de un
mejor éxito.
Gano/Pierdes
Este paradigma dice “si yo gano, tu pierdes”.
Como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario
donde para que uno consiga lo que quiere, el otro no
puede conseguir lo que quiere.
Las personas de este tipo son proclives a utilizar la
posición, los títulos, las posesiones o la personalidad
para lograr lo que persiguen. La mayoría de las
personas tienen inculcada esta mentalidad desde el
nacimiento.
En situaciones realmente competitivas y de baja
confianza hay lugar para el pensamiento de
gano/pierdes. Pero la mayor parte de la vida es una
realidad interdependiente donde los resultados que
uno aspira dependen de la cooperación con otros.
Pierdo/Ganas
Las personas que piensan de esta forma, por lo
general sólo desean agradar o apaciguar. Buscan
fuerza en la aceptación o la popularidad, tienen poco
coraje para expresar sus sentimientos y convicciones
y se intimidan fácilmente por el yo de los demás.
Como estilo de liderazgo, representa permisividad o
indulgencia y en la negociación se considera como
ceder o renunciar.
Pierdo/Pierdes
Este paradigma, puede darse cuando se juntan dos
personas del tipo gano/pierdes y ambos obstinados y
egoístas preocupados por que el otro pierda,
obtendrán como resultado que los dos pierdan.
También puede darse en las personas altamente
dependientes sin dirección interior, que son
desdichadas y piensan que todos los demás también
deben serlo. Y se conforman pensando que si nadie
gana nunca, tal vez no sea tan malo ser un perdedor.
Gano
Las personas con mentalidad de “gano” no
necesariamente tienen que querer que algún otro
pierda. Lo que les importa es conseguir ellas lo que
quieren sin preocuparse por el resultado en el otro.
Cuando no hay sentido de confrontación o
competencia, el enfoque de “gano” probablemente es
el más común. En este caso, las personas que
practican este enfoque buscan asegurarse sus
propios fines permitiendo que los otros logren los de
ellos.
Gano/ganas o no hay trato
No hay trato significa que si no podemos encontrar
una solución que beneficie a ambas partes,
coincideremos en disentir de común acuerdo. Es
mucho mejor comprender que nuestras metas van en
direcciones opuestas desde el principio, y no más
adelante cuando las expectativas creadas lleven a la
desilusión de todas las partes.
 Tácticas de negociación
Las tácticas de negociación son acciones
específicas que se llevan a cabo con el fin de
lograr un acuerdo favorable en una
negociación.
La siguiente es una lista con las algunas de las
principales tácticas utilizadas en una
negociación distributiva (en donde las
ganancias para una parte representan pérdidas
para la otra) que nos permitirán lograr un
acuerdo ubicado lo más cercano posible a los
límites de negociación de la otra parte:
Establecer una oferta elevada
Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y
afloja, es decir, el punto de acuerdo de una negociación
suele estar cercano al punto de la oferta inicial. Hay que
justificar que la inversión sea necesaria.Conocer hasta
dónde podemos reducir la oferta.

Hacer demandas excesivas

algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían
como único objetivo el ser intercambiadas por
concesiones.

Hacer miniconcesiones
tiene la finalidad de dar la impresión de estar cediendo
bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta
táctica pues varias concesiones sumadas podrían
significar bastante sin darnos cuenta.
Pedir miniconcesiones
Así como es posible hacer miniconseciones con el fin de dar
la impresión de estar cediendo bastante, también es posible
pedir varias miniconcesiones con el fin de que sumadas
todas éstas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un
pequeño descuento para cada producto, y luego pedir un
descuento global para todo.

Establecer límites
Los límites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de
que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es imposible
aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”

Precedentes
Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros
argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha
cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
Comparaciones
Las comparaciones tienen la misma finalidad que los
precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales similares que
se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.

Moldeo de aspiraciones
Consiste en moldear las percepciones de la contraparte
procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un
empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos
hablarle del mal año que hemos tenido, las pérdidas que
hemos sufrido, etc.

Serrucho
Consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte
poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o
imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace
creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido
contacto con otros propietarios. Falsas llamadas.
Captura de valores primordiales
Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte
desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a
cambio de ello.

Amenazas
Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra
parte no desea en caso de que no cumpla o haga algo. Se
suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo
que se le ha pedido u obligado.

Rabia fingida o real

Consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la
seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra
parte de su posición.
Dualidad: el rol del bueno y el malo
Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que
la otra parte elija a su parecer la menos mala. Esta táctica se suele
utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un policía malo y
duro, y uno bueno y flexible, aunque también es utilizada en otros
ámbitos.

Exponer la yugular
Consiste en solicitar a la otra parte que proceda según principios y
ética, por ejemplo, “sabemos que ustedes son mucho más poderosos que
nosotros así que estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en
su sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes
planteen”, “como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos
mantener la armonía con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes
consideren justo”.

Circunvalaciones
Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la
otra parte para socavar así su posición y aislarla de todo respaldo.
Para evitar que utilicen esta táctica contra nosotros, debemos obtener
por adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia
a toda la organización de la posibilidad de esta táctica.
Influir en sus utilidades subjetivas
Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva
al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades
subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda
barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.

Uso de engaños
Consiste en engañar sobre los hechos, por ejemplo, “por tratarse
de usted se lo dejo a…”, “quisiera que se respete esa cifra
porque…”, “eso cubriría mis gastos diarios, tales como mis
alimentos, mis pasajes…”.

Hecho consumado
Consiste en realizar una acción, ya sea antes o durante el
proceso de negociación, que afecte directamente los intereses
de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente
irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la
otra persona y luego recién le dice para dialogar o negociar.
Efecto de redondeo
Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atracción
que tienen los números redondos en las personas debido a
su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podríamos
pedir 10; aún cuando dicha diferencia signifique mucho
dinero, la otra parte podría aceptar.

Manejo de tiempo
El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en
otros en nuestra contra; es posible utilizarlo de dos formas:
Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea
directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se
atolondre y tome una decisión sin que la medite tanto, por
ejemplo, “mientras más rápido empecemos, mejor será”, “ya
cuánto es lo último que nos deja para comprarle”,
Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos
al llegar a una reunión y así procurar que la otra parte
disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar,
o al tratar otros temas que no tengan que ver con el problema
y procurar así el mismo efecto.
Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a
través de postergaciones, suspensiones o la introducción de
nuevos asuntos o temas a la negociación, con el objetivo de
demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar nuestra
ansiedad, recopilar más información, encontrar mejores
alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el
desarrollo de la negociación, etc.
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