Negociaciones de adentro hacia afuera. – Roger Fisher.

En todas las negociaciones en que intervenga una organización, las negociaciones

internas tienen un impacto importante sobre las negociaciones externas.
No importa que tan creativo y flexible sea el proceso interno; es factible que genere
instrucciones que aten de manera indebida las manos de un negociador que actúe en
representación de una institución.
Una institución no es solo un actor racional, ni tampoco se comporta como tal.
Otro factor que complica la situación se refiere a la función que los negociadores creen
tener en el proceso, de los cuales muchos se consideran alguien que “representa” a la institución
y defiende su postura; no se consideran personas contratadas para encontrar una solución óptima.
¿Cómo deberá un gobierno, una empresa u otra institución relacionar sus negociaciones
internas con sus negociaciones externas?
Es probable que el y su gobierno vean el problema en términos discrecionales: el
negociador creerá que tiene muy poca libertad de acción o el gobierno creerá que tiene
demasiada. Es factible que las instrucciones sean redactadas antes de que los funcionarios del
gobierno hayan reflexionado mucho sobre el interés del otro gobierno o hayan hecho mucha
reflexión creativa sobre la posible manera de conciliar los diferentes intereses de los gobiernos.
Cada uno acordara una postura solo si los intereses de su departamento o agencia quedan
del todo satisfechos. Es factible que el resultado sea una postura o “limite” mínimos que se
mantengan por encima de la realidad.
Un síntoma alternativo, igual de insatisfactorio para los gobiernos, es dar a un negociador
un enorme poder discrecional. Cuanto mas favorable para su gobierno sea el acuerdo, mas le
agradara a su gobierno. Sin embargo, lograr cualquier acuerdo (por deficiente que sea) que se
ajuste a las instrucciones quizá se considere un éxito, en tanto que no lograrlo se consideraría un
fracaso.
Dar a un negociador un amplio poder discrecional es correr el riesgo de facilitar
demasiado el logro de un acuerdo -facilitarlo tanto, de hecho, que ese acuerdo no sirva a los
intereses de un gobierno tan bien como podría hacerlo. Frente a esta opción, un gobierno tiende a
limitar el poder discrecional.
El resultado es que las negociaciones internacionales suelen abarcar tres niveles de
negociaciones respecto a la postura:
 Entre los diferentes grupos de interés de cada gobierno;
 Entre cada negociador y su propio gobierno; y
 Entre los dos negociadores que representan a sus respectivos gobiernos.
 Análisis: cuatro posibles causas de dificultades.
Para reducir el impacto destructivo que las negociaciones internas tienen sobre las
externas, se necesitaran algunas hipótesis sobre lo que esta mal. Lograr un buen resultado en las
negociaciones externas se ve obstaculizado hasta el grado en que:
 Durante el proceso, el enfoque es hacia el elemento único de compromiso.
 La función percibida del negociador externo permanece fija con el tiempo.
 Las negociaciones internas y externas se dividen en comportamientos: se les
considera funciones separadas y distintas.
 Los negociadores consideran que su función consiste simplemente en ser
parciales.

Enfocar las negociaciones en mas elementos que en el compromiso.

En el proyecto de negociación de Harvard se organiza gran parte del pensamiento de negociación
alrededor de siete elementos:
 Los intereses de las partes: sus necesidades, deseos, esperanzas, temores e inquietudes de
otro tipo, como de seguridad, provecho, reconocimiento o condición.
 La legitimidad de un resultado convenido, medido conforme al precedente. La ley, la
practica u otros criterios externos de imparcialidad que sean persuasivos para una o
ambas partes.
 La relación que existe entre las partes y entre sus negociadores. Cuanto mejor sea la
relación de trabajo, más fácil será obtener un resultado que satisfaga los intereses de
todos.
 La MAAN que tiene cada parte. ¿Qué es lo mejor que puede lograr uno al retirarse?
 Las opciones en que podrían convenir, algunas de las cuales, se espera, serán mejores
para cada parte que se MAAN.
 Los compromisos de las partes: los planteamientos de lo que harán o no harán,
presentados durante una negociación o incluidos en un acuerdo.
 La comunicación entre las partes. Cuando mas eficaz sea la comunicación, mayores
probabilidades de eficiencia tendrá el proceso de negociación.
Los buenos resultados suelen ser mas viables cuando los negociadores entienden a plenitud un
problema un problema antes de comprometerse ellos o comprometer a sus organizaciones a una
solución particular. Esto significa que los mejores resultados se lograran, por lo general, si se
aplazan los compromisos hasta que los negociadores:
 Establezcan una buena relación personal de trabajo;
 Desarrollen una comunicación fácil y eficaz;
 Entiendan los intereses de ambas partes;
 Analicen los precedentes y otros posibles criterios de imparcialidad que pudieran ser
persuasivos para uno u otro gobierno;
 Entiendan completamente sus propias alternativas ante un acuerdo negociado y estimen
las de la otra parte; y
  Consideren una gama de posibles opciones que pudieran constituir una base para el
acuerdo.
Durante las primeras etapas de una negociación significativa, la comunicación entre un gobierno
y su negociador deberá referirse a los intereses, las opciones y los criterios de imparcialidad.
En vez de establecer “demandas” o “posturas”, las primeras instrucciones deberán limitar la
autoridad para comprometerse. Cuanto más poder tenga un diplomático para hacer compromisos,
mayor será la probabilidad de que un gobierno restrinja el ejercicio de ese poder, y menos la
capacidad practica que es factible que tenga ese diplomático para dedicarse al trabajo
constructivo.
Este tiene plena autoridad para analizar algo, establecer compromisos personales y comprometer
al gobierno en asuntos de procedimiento como convenir en un programa o una fecha para la
siguiente reunión, pero no puede hacer ninguna concesión o compromiso firme, sino hasta que
haya recibido instrucciones y se las haya explicado a la otra parte.

Las funciones de un negociador deberán cambiar conforme proceda una negociación.

Tradicionalmente, se considera que cada ronda de conversaciones, en una negociación, tiene en
esencia la misma tarea: transigir con respecto a las posturas.
Al parecer las instrucciones sucesivas tienden a abarcar lo mismo, por cuento se autoriza a que
un negociador presente, defienda o reforme los compromisos propuestos en un juego progresivo
de negociación de posturas.
La función de un negociador no debe ser tratada como un “perro con correa”, en que el largo de
la correa aumenta gradualmente. En cambio, un negociador debe ser tratado mas como un
empleado de confianza al cual se le pide que realice diferentes tareas en distintos momentos. A
medida que avance la negociación, cambiaran el trabajo y las instrucciones.
Las negociaciones internas y externas serán mas efectivas si existe una interacción progresiva
entre ellas con respecto a la comprensión de los intereses recíprocos, la generación de una amplia
gama de opciones, la evaluación según los criterios persuasivos y la realización de compromisos.
Es difícil resolver un problema, a menos que los negociadores entiendan cual es el problema.
También resulta difícil conciliar los intereses si permanecen ocultos. Sin embargo, es posible
revelar la naturaleza de los intereses propios sin revelar la intensidad de lo que uno siente por
estos.

Las negociaciones internas y externas deberán convertirse en un proceso interactivo.

Las negociaciones internas y externas son diferentes y separadas, aunque sean del mismo tema.
La persona que conduzca negociaciones externas generalmente también participara en las
discusiones internas. De hecho, los negociadores con frecuencia desempeñan un papel
significativo en la redacción de sus propias instrucciones.
Una división muy estructurada entre las negociaciones internas y externas tiende a restringir las
contribuciones de las personas bien informadas a lo que pueda ser el ejercicio estricto de sus
funciones.
Los talentos de quienes intervienen, ya sean miembros de un equipo “interno” o un “negociador”
-de un gobierno u otro- deberán compenetrarse de manera que produzcan el mejor resultado
posible. Esto quiere decir que la estructura de las negociaciones deberá ser flexible y abierta, con
el uso sustancial de sesiones de prenegociación y expertos no gubernamentales.

Todo negociador tiene una doble función: defensor parcial y comediador.

Dos diplomáticos que negocian a favor de sus respectivos países, también tienen la tarea
conjunta de producir con eficiencia un acuerdo viable que concilie de la mejor manera, los
intereses de los dos gobiernos, de modo que sea aceptable para ambos.
Una herramienta particular es el “procedimiento de un solo texto”. Al utilizar tal texto, dos
negociadores, sin buscar u obtener compromisos de nadie, preparan conjuntamente un borrador
preliminar de un posible acuerdo y luego, con base en los comentarios de las personas bien
informadas de ambos gobiernos, reforman y perfeccionan versiones sucesivas de ese borrador
hasta que ya no puedan mejorarlo. En ese momento hacen una recomendación conjunta del
borrador como propuesta para sus dos gobiernos.

Una manera de comenzar.

Una manera útil de pensar con claridad como relacionar perfectamente las negociaciones internas
con las externas es tratar de redactar algunas cláusulas estándares para las instrucciones que
podrían darse a los negociadores internacionales.