Plan de Negocios

Dirección de Marketing y Comunicación

INTRODUCCIÓN:

Estimados Emprendedores, este documento pretende ser una Guía Practica para la Elaboración
de su Plan de Negocios, el cual dado el momento en que nos encontramos, es de suma
importancia concretar ya que será aquel que resuma todos los aspectos de factibilidad
económica de su iniciativa comercial con un análisis y descripción detallada de sus perspectivas
empresariales.
El Plan de Negocios debe ser una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir;
cómo llegar de la mejor manera, o qué hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre
y los riesgos, cuestiones fundamentales que debemos incluir y tomar en cuenta, ya que según
los últimos estudios acerca de emprendimiento, nuestro país se sitúa entre los mas
emprendedores del mundo, pero a la vez se demuestra que solo tres de diez emprendimientos
superan el segundo año de vida, debido principalmente a no haber tenido un documento que
sea el faro de guía del emprendedor, situación que puede ser salvada con una buena elaboración
del Plan de Negocios.
A través de este modelo quiero compartir mis conocimientos y mis experiencias en la puesta en
marcha de emprendimientos con la comunidad emprendedora de nuestra Región y tratar de
aportar a que la mortandad de nuevos emprendimientos disminuya y se consolide una nueva
cultura empresarial nuestra Región.

Angelo Giurfa Johnson MBA.

Centro de Emprendimiento, Innovación y Desarrollo

CEID-FACEM

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Plan de Negocios
Corporación G-NESIS

Documento elaborado por:

Herick Olea

Fono: 0051-52- XXXXXX / 9-XXXXXX

Dirección:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

e-mail: xxxxxx@XXXXXXX.com
web: http://www.xxxxxxx.com

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1. Índice
1. Índice

2. Resumen Ejecutivo

3. Análisis del Mercado Objetivo

3.1. Definiciones de Mercado
3.1.1. Tamaño actual y proyectado
3.1.2. Tendencias de mercado
3.2. Perfil del Consumidor
3.2.1. Segmentación
3.3. Factores de Riesgo

4. Competencia
4.1. Competidores claves
4.2. Ventajes competitivas
4.3. Barreras de entrada

5. La Oferta
5.1. Productos o Servicios Actuales
5.2. Productos o Servicios a Ofrecer
5.3. Procesos de Investigación y Desarrollo
5.4. Procesos Productivos
5.5. Impacto Ambiental

6. Mercado y Venta
6.1. Clientes Clave
6.2. Estrategia de Captación de Clientes
6.3. Canales de Venta / Distribución
6.4. Estrategia de Precios

7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa

7.1. Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor
7.2. Antecedentes de la Empresa
7.2.1. Antecedentes de las partes constituyentes
7.2.2. Aspectos Legales
7.2.3. Equipo Directivo
7.2.4. Alianzas Estratégicas

8. Evaluación Económica Financiera

8.1. Ingresos Proyectados
8.2. Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)
8.3. Gastos de Puesta en Marcha
8.4. Plan de inversiones
8.5. Cash Flow o Flujo de Caja
8.6. Plan de Financiamiento
8.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia)
8.8. Opciones de recuperación de la inversión
8.9. Indicadores Financieros

9. Anexos

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2. Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo constituye el apartado inicial donde debe realizarse un resumen ejecutivo de los contenidos
del documento. De esta manera, sus lectores podrán generarse una idea global de lo que se les transmitirá. Debe
ser redactado de la forma más atractiva posible, dado que de no captar el interés del lector en estas dos páginas, es
posible que el resto del documento no se leído con detención.

Se sugiere incorporar elementos de: la idea de negocio, la estrategia y la misión.

Se recomienda que sea lo más sucinto posible. Idealmente no debe superar las 2 páginas de extensión.

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3. Análisis del Mercado Objetivo

En este punto se sugiere extractar parte de los estudios de mercado, sobre todo aquella información que tiene
relación con el mercado objetivo y los antecedentes que fundamenten el diseño de los planes de comercialización
y las estrategias de productos.
Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que
tiene relación con el Poder de Negociación de los clientes.

3.1. Definición del Mercado

Si se trata de la satisfacción de las necesidades de empresas o personas, deberá especificarse su dimensión y
características propias.

3.1.1 Tamaño actual y proyectado

Lo ideal en este punto es describir la dimensión actual del mercado y la proyección o publico
objetivo que se pretende alcanzar con el proyecto

3.1.2 Tendencias del mercado

En este punto debemos analizar detenidamente las tendencias globales de nuestra idea de
negocio y aterrizarlas a nuestra realidad, aquí tenemos que ponernos "del otro lado del
mostrador" y analizar la demanda que en un futuro nuestro nuevo emprendimiento puede llegar
a tener.
Podemos estar fascinadas con la idea de fabricar sombreros, pero si los niños comenzaran a
nacer sin cabeza...

3.2 Perfil del Consumidor

Es una clarificación del mercado objetivo, señalando su comportamiento de consumo y sus motivaciones. En el
caso de los productos nuevos, es necesario incluir las formas en que se inducirá al potencial cliente a consumir los
productos o contratar los servicios del presente proyecto. Es aquí donde normalmente se puede identificar el
vínculo existente entre los aspectos diferenciadores del proyecto y la oportunidad de mercado que se ha
identificado.

3.2.1 Segmentación

La segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes más

pequeños que tengan características y necesidades semejantes. Esto no está arbitrariamente
impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado está hecho de
subgrupos llamados segmentos. Estos segmentos son grupos homogéneos (por ejemplo, las
personas en un segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta
similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a determinadas
estrategias de marketing. Es decir, probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del
marketing mix de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un
modo determinado y promocionado de una forma dada.

3.3 Factores de Riesgo

Detalle de la existencia de productos sustitutos, políticas de precio, marco legal, etc.

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4. Competencia

Este debe ser acerca del Entorno Competidor. El detalle de las condiciones actuales de la competencia permite
dimensionar más que nada el grado en que las estrategias conjuntas de comercialización y producto puedan
resultar efectivamente eficientes para hacerle frente a ella.

Deberá ahondarse mucho más este punto, si el proyecto se fundamenta en una imperfección de mercado producto
de una deficiencia de la competencia. Lo que desprendería una oportunidad de negocio eventualmente y que sería
considerado como elemento de decisión para ejecutar el proyecto.

Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que
guarda relación con la Rivalidad de los Competidores

4.1. Competidores claves

Pregunta clave: ¿Quiénes podrían ser (todavía no son) competidores claves en el sector que quiere incursionar su
futuro emprendimiento?

Ejemplos: ¿Le convendrá al fabricante de Leche Gloria distribuir su producto compitiendo con sus propios
distribuidores? ¿Le convendrá a un colegio de educación primaria y secundaria ofrecer también preparatoria,
compitiendo así contra las universidades? ¿Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribución,
envasando agua purificada? ¿Podría un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?

4.2. Ventajas competitivas

Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital,
tecnología, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado
posible para el consumidor.

La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de la siguiente manera:

VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+Habilidades

4.3. Barreras de entrada

Las barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que no permiten ingresar al mercado de forma fácil, como
por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar, permisos, patentes, etcétera.

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala, diferenciación de producto, requisitos de capital, acceso a los canales de distribución,
la curva de aprendizaje o experiencia y las políticas de gobierno.

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5. La Oferta

En este punto también deberá diferenciarse si el proyecto es nuevo o en fases posteriores. Se entenderá
indudablemente que si el proyecto involucra el desarrollo de productos o servicios no existentes, deberán
señalarse claramente los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace un producto o servicio
más atrayente que la competencia.

Cuando se trata de productos existentes, describir en qué forma el proyecto afecta o impacta favorablemente en el
destino final que de éstos se hacen.

5.1. Productos o Servicios Actuales

Obviamente para el caso de aquellos proyectos que el grado de innovación u objetivo final no se vincula con el
desarrollo de nuevos productos o de nuevas empresas.

5.2. Productos o Servicios a Ofrecer

Cuando el proyecto se trata de la puesta en el mercado de nuevos productos. O inclusive para aquellos que ya
poseen algunos en el mercado pero intentan la colocación de otros nuevos.

5.3. Proceso de Investigación y Desarrollo

Esto va más ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generación de conocimientos que se
imputarán directamente a los procesos productivos de la nueva empresa.

También puede ser visto desde otro ángulo, en aquellos casos en que el proyecto es nuevo y sólo su generación ha
sido posible a través de la creación de nuevas tecnologías. Las cuales, se desean detallar para ser eventualmente
consideradas como aspectos diferenciadores del proyecto en si mismo.

5.4. Procesos Productivos

Aquí se hace una especie de copia de los antecedentes más relevantes descritos en el estudio técnico. Claro esta
que no es necesario transcribir el estudio completo, sino aquellas partes que sólo sean relevantes para los fines del
Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtención de una transferencia tecnológica, será recomendable
destacar aquellas informaciones que sean de interés para los eventuales colaboradores o transferentes de know
how.

5.5. Impacto ambiental de la oferta

Por impacto ambiental se entiende el efecto que produce una determinada acción humana sobre el medio
ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede extenderse, con poca utilidad, a los efectos de un fenómeno
natural catastrófico. Técnicamente, es la alteración de la línea de base (medio ambiente), debido a la acción
antrópica o a eventos naturales.

Las acciones humanas, motivadas por la consecución de diversos fines, provocan efectos colaterales sobre el
medio natural o social. Mientras los efectos perseguidos suelen ser positivos, al menos para quienes promueven la
actuación, los efectos secundarios pueden ser positivos y, más a menudo, negativos. La evaluación de impacto
ambiental (EIA) es el análisis de las consecuencias predecibles de la acción; y la Declaración de Impacto
ambiental (DIA) es la comunicación previa, que las leyes ambientales exigen bajo ciertos supuestos, de las
consecuencias ambientales predichas por la evaluación.

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6. Mercadeo y Venta

Este es uno de los aspectos que más complicaciones se tiene a la hora de hablar de proyectos nuevos con
productos nuevos. Básicamente porque no se cuenta con el conocimiento empírico para evaluar los futuros
accionares en cuanto estrategias de comercialización sean necesarias emprender.
Por ello, muchos evaluadores se basan en las experiencias pasadas de proyectos de similar naturaleza o productos
que sean sustitutos imperfectos. Con dichos antecedentes elaboran estrategias genéricas relativamente más
flexibles que las diseñadas para productos probados o presentes en el mercado. De esta manera, logran poder
efectuar los cambios necesarios en el menor tiempo y costo posible. Pero ojo con no caer en la elaboración de una
batería de estrategias, a la espera de todos los cambios posibles en las variables de mercado, porque ello sólo lleva
a la confusión.
 Estrategia de Ventas
 Canales de Distribución
 Publicidad y Promoción
 Relaciones Públicas

6.1. Clientes clave

Se reconoce al cliente clave como aquél cliente que genera una parte importante de los ingresos de la empresa de
manera directa o indirecta, es decir que puede facturar una gran cantidad del producto que se vende o al mismo
tiempo puede darle prestigio a la empresa que vende dicho producto o servicio. En ambos casos los clientes claves
cumplen con la Ley de Pareto, es decir el 20% de los clientes claves determinan el 80% de los ingresos.

6.2. Estrategia de captación de clientes

Toda Estrategia de Captación debe tener como principal objetivo la rentabilidad, definiendo cuánto invertir en
cada segmento de clientes potenciales, qué canales utilizar y qué recursos comerciales y de Marketing.

6.3. Canales de Venta / distribución

Para determinar los canales de distribución más adecuados para nuestro producto, primero debemos tener muy
claro el segmento objetivo al que nos dirigimos y las posibilidades que este público tiene para encontrar nuestros
productos o los de la competencia. En lo posible, debemos saber dónde y cuándo los adquiere, pero no existe una
única receta.

6.4. Estrategia de precios

Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa puede desarrollar
consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen
perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo plazo.

Las empresas pueden optar por una estrategia de:

1. Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y los compradores dan al
producto un valor superior al precio que tiene.
2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y con el que los compradores
le atribuyen.
3. Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan al producto pero es muy
superior al valor medio de mercado.

7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa

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7.1. Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor

Se debe realizar una detallada descripción de las actividades que reflejen la experiencia del equipo emprendedor,
sus capacidades y habilidades. Incluir: trabajos anteriores, estudios, responsabilidades gerenciales, profesionales,
etc.

7.2. Antecedentes de la Empresa

En este punto se debe hacer una pequeña distinción. Cuando se trata de un proyecto nuevo, se supondrá que los
antecedentes deberán focalizarse en los detalles de la futura estructura tanto empresarial como jurídica. Mientras
que si se trata de una empresa existente, deberá detallarse su condición actual de legalidad, sus socios (dueños),
capital, información acerca de orígenes de la empresa, objetivos y filosofía de la empresa.
Para cualquiera de los casos antes señalados, podrá hacerse un detalle de:
7.2.1. Antecedentes de las partes constituyentes
En este caso se supone de los proponentes, colaboradores, patrocinadores, o cualquier ente
involucrado en la participación de la puesta en marcha del proyecto en cuestión.
7.2.2. Aspectos Legales
Si se trata de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima Cerrada, etcétera.
Ahora bien, cuando existen contrapartes de origen extranjero, es conveniente incluir en anexo
las leyes correspondientes a las sociedades respectivas, porque los alcances legales varían en
mayor o menor grado entre un país y otro.
7.2.3. Equipo Directivo
Esto es válido tanto para las empresas nuevas como existentes. En el caso de las existentes se
deberá detallar los Directivos presentes en la empresa. Cuando es nueva, obviamente la
propuesta de futuros Directivos.
Para cualquiera de los casos, es recomendable adjuntar las Hojas de Vida en anexo, información
relevante para cualquier lector para dimensionar el nivel de relevancia de dichas personas para
dirigir y ejecutar la futura empresa. Ello determina conjuntamente las capacidades intrínsecas
para liderar la puesta en marcha y operación del proyecto.
7.2.4. Alianzas Estratégicas
En muchos casos ocurre que los proyectos son producto de la generación de alianzas o acuerdos
estratégicos para su eventual puesta en marcha, incluyendo asimismo su operación. De ser así,
precisar la forma en que dichos acuerdos se operacionalizan y los alcances económicos y
estratégicos que ello involucra. Sirve para determinar en qué forma se superan las barreras de
entrada que por lo general deben enfrentar las proyectos en sus primeras fases de vida.
8. Evaluación Económica Financiera

Es este el apartado más crítico de un Plan de Negocios. Debido a que muchos inversionistas “puros” 1 cuando
desean evaluar un proyecto con sólo una mirada, ponen su atención a la “idea de negocio”, cuánto cuesta y cuánto
renta. Si le es atractivo, leerán el resto.
Pero bueno, obviando que ese sea el caso, es igualmente importante elaborar este punto con una mirada muy
acuciosa y concentrada.
En términos generales, el Plan Financiero guarda relación sobre los aspectos de beneficios y costos económicos y
financieros que se deriven de la ejecución del proyecto. Más allá de señalar cuanto se espera ganar y gastar, se
debe poner énfasis en la forma en que se financiará el mismo.

1
N. Del Autor: Usualmente se les denomina peyorativamente así a los inversionistas que únicamente buscan el
lucro, en términos de rentabilidad, en los proyectos. Sin importarles grandemente los otros beneficios que de los
proyectos deriven.

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Asimismo debe clarificarse expresamente los beneficios que obtendrá un potencial inversionista, si es ese el
objetivo fundamental del Plan de Negocios. Ello por defecto deberá ser consistente y congruente con la propuesta
de negocio que se haya señalado en la introducción2.

8.1. Ingresos Proyectados

No necesita mayor explicación.

8.2. Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)

Esta claro que se derivan de los egresos producto de ejecución y operación del proyecto.

8.3. Gastos de Puesta en Marcha

Muchos prefieren ocupar el término “gastos de puesta en marcha” más que el de “costos de iniciación”. Lo que
pasa es que se produce una diferencia más bien semántica cuando se categorizan algunas partidas presupuestarias
como el capital de trabajo, que en algunos casos hay evaluadores que prefieren desagregarla de la inversión inicial
(dejando únicamente aquellas partidas imputables a activo fijo e intangible).
Por eso es preferible utilizar el de “costos de iniciación”, es decir, inversión inicial (ya sea en activos fijos como
intangibles) más capital de trabajo, etc.

8.4. Plan de Inversiones

Como lo dice su nombre, guarda relación con todas las partidas necesarias de inversión para ejecutar el proyecto
en cuestión. Como sugerencia, idealmente desagregar en Tangibles, Intangibles, dado que ello permite calcular de
mejor forma la depreciación respectiva de los activos que serán considerados como inversión.
Recomendable también es incluir el Tamaño de la inversión total requerida y cronograma estimado de
desembolsos (momentos de utilización)

8.5. Cash Flor o Flujo de Cada

Es importante destacar que no sólo es necesario incluir las planillas donde se calculan los flujos de caja, sino que
también es altamente necesario explicar e interpretar sus resultados. Para ello hay varios índices como V.AN.
(Valor Actual Neto), T.I.R (Tasa Interna de Retorno), P.R.C. (Período de Recuperación del Capital), el Análisis
Probabilístico, Análisis de Sensibilidad, etc.

8.6. Plan de Financiamiento

Indudablemente se incluye particularmente cuando el fin último del Plan de Negocios es precisamente el
levantamiento de capital.
En este plan, deberá describirse minuciosamente la o las fuentes de capital. En el caso en que sea el Fondo de
Capital de Riesgo la entidad financiante, se deberá dejar expresamente el monto y las condiciones de los
desembolsos solicitados.

2
Punto Número 1 del Plan de Negocios.

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8.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia)

Muchos elaboradores de Planes de Negocio normalmente olvidan o deliberadamente no incluyen este punto. Sin
embargo, se ha notado que indicar el escenario más pesimista posible (que implicaría el fracaso rotundo del
proyecto), no es sólo una forma de actuar con honestidad. Sino que por el contrario, de responsabilidad sobre todo
cuando se cuenta con Plan de Contingencia.

8.8. Opciones de recuperación a la inversión

Forma y plazo en la que el inversor podrá hacer líquida los retornos a la inversión hecha antes. Una Carta Gantt
estimada de montos a retirar. Dejar claro que instrumentos financieros se emplearán para ello (bonos, acciones,
royalties, préstamos, etc.).

8.9. Indicadores Financieros

Incluir indicadores VAN3, PR4 y TIR5.

9. Otros Aspectos o Anexos

9.1 Aspectos Normativos y/o Regulatorios

Aspectos Normativos y/o Regulatorios Nacionales y Extranjeros Vinculados a los Productos y Resultados
Esperados

9.2 Valorización de Patentes y Royalties involucradas 6

Al hablar sobre valoración de patentes, en realidad, se hace referencia a la tecnología que éstas protegen. En otras
palabras, el método de valoración considera la patente como una condición necesaria aunque insuficiente con
respecto al valor económico de una tecnología concreta. Por ejemplo, una tecnología no patentada puede ser
extremadamente valiosa para la sociedad y, aún así, no tener valor alguno para el inventor si puede ser copiada
fácilmente. Por otro lado, una invención puede ser patentable desde todos los puntos de vista, es decir, poseer
novedad, tener actividad inventiva y ser susceptible de tener aplicabilidad industrial, pero no tener valor alguno si
el mercado se niega a utilizarla.

3
Valor Actual Neto
4
Período de recuperación del capital
5
Tasa Interna de retorno
6
¿Tiene que usar alguna patente de terceros?, ¿Tiene que registrar alguna patente?, ¿Tiene alguna patente
registrada?

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