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Sybila Börjesson en Catek (A)

Hacia la dirección general

Primeros pasos en auditoría

Cuando finalizó el bachillerato, Sybila se trasladó a Estocolmo para cursar
los estudios universitarios de Economía y Dirección de Empresas. A mitad
de la carrera estudió un año en la Universidad de Londres. Durante los
veranos aprovechaba para hacer prácticas en una cadena internacional de
hoteles con establecimientos en la Costa del Sol y las islas Baleares, lo que
le permitió mejorar sus conocimientos de castellano.

Su primer trabajo la llevó al sector de la auditoría, de la mano de GMA1, una

auditora mediana que operaba principalmente en los países escandinavos,
donde tuvo la oportunidad de conocer a fondo empresas familiares de los
sectores de automoción, construcción y telecomunicaciones, y varias
multinacionales como el Grupo L´Oréal. Se especializó en aspectos fiscales y
financieros, siendo estos últimos los que más la atraían.

1 Algunos nombres y datos han sido alterados por motivos de confidencialidad.

Caso preparado por los Profesores Guido Stein y José R. Pin Arboledas, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Septiembre de 2007.

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Última edición: 17/12/09

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DPO-105 Sybila Börjesson en Catek (A)

En enero de 1996 la contrató Deloitte & Touche como auditora semisénior,

promocionándola a sénior a los siete meses. El ritmo trepidante y la importante
rotación de personal que experimentaba la compañía, llevaron a Sybila a aceptar la
invitación de un «head hunter» a participar en el proceso de selección para el puesto de
directora financiera de la compañía Scandinavica PL, que buscaban alguien para su
filial en España, desde la que también se gestionaban las operaciones recién
inauguradas en Argentina y Brasil.

Directora financiera de Scandinavica

Las ganas de cambio de sector y lo atractivo de la oferta, que suponía también ir a
vivir a España, un país en el que estaba segura de que iba a estar muy a gusto, le
ayudaron a decidirse en junio de 1997. Tendría los meses de verano para planificar el
traslado a Madrid.

Scandinavica es líder mundial del mercado del equilibrado manual para sistemas de
calefacción y refrigeración. Actualmente cuenta con más de 500 empleados. Es una
empresa subsidiaria de Wendes Indoor Climate AB, integrada a su vez en el grupo
multinacional Wendes PL, que cuenta con 18.000 empleados, un volumen de negocio
de 2.600 millones de euros y está inscrita en la London Stock Exchange.

Pontus Holmberg era el director general de la filial española, abierta en 1990. De

madre española, cursó sus estudios de Economía en París y Estocolmo. Recién
licenciado se incorporó a la empresa, donde había hecho toda su carrera profesional.
Pontus era el responsable del crecimiento en España y de los inicios de expansión en
Latinoamérica, iniciados en 1996. Profesional de confianza de la matriz y persona de
excelente carácter, a sus cuarenta y dos años, sus jefes le auguraban un brillante futuro
en la compañía. Él mismo fue quien reclamó un director financiero con capacidad de
crecimiento profesional en el que poder apoyarse para dedicar más esfuerzos a las
tareas comerciales y establecimiento de nuevas delegaciones americanas. El control del
presupuesto y el «reporting» pormenorizado de los estados contables y financieros eran
requeridos en Suecia con absoluta puntualidad cada mes y Pontus deseaba delegar esas
responsabilidades adecuadamente.

Además de cumplir con las políticas corporativas, cuando Sybila empezó a trabajar en
Madrid se propuso como objetivo: disponer en los seis primeros meses de
procedimientos de control interno para todas las áreas funcionales de la empresa,
empezando por la organización y descripción de funciones, diseño y puesta en marcha
de comités, gestión de compras (tramos de responsabilidad, homologación de
proveedores, necesidades y solicitudes de compra, realización y recepción de pedidos) y
gestión de ventas. Su prioridad adicional era optimizar la gestión de stocks.

En junio de 1999, en reconocimiento a su trabajo, la nombraron miembro del consejo

de administración de Scandinavica España. El trabajo le reportaba muchas
satisfacciones: se entendía perfectamente con el director general, los resultados de la
empresa acompañaban y su vida privada se asentaba en Madrid, tras el matrimonio
con un profesor español y el nacimiento de su primera hija.

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En enero de 2003, Holmberg fue ascendido a vicepresidente de «Commissioning» de la

compañía en Suecia. Se nombró director general de Scandinavica a Luis Ortega, hasta
entonces director comercial. Tras un plan estratégico global aprobado en esas fechas se
reorganizó la compañía en «Business Units» (BU). España pasó a depender del director
de Benelux, al que nombraron a su vez director de West Europe BU. Sybila fue
promocionada a «BU Controller», entrando en los consejos de administración de las BU
de Reino Unido, Benelux, Francia, Austria y España, de la que dependían las
delegaciones americanas. Viajaba dos o tres días por semana, menos cuando cruzaba el
Atlántico una vez cada dos meses, lo que le llevaba habitualmente seis días. Sybila era
consciente de los sacrificios familiares que entrañaban sus crecientes responsabilidades
directivas, pero descansaba en la comprensión y dedicación de su marido. Eso le
permitió llevar a cabo una apretada agenda profesional. Quería superar las expectativas
del nuevo director general, antiguo compañero en el comité de dirección.

Conflictos con Luis Ortega

Las relaciones con Luis como director general no fueron tan fluidas como con Pontus.
Sybila no atribuía esas diferencias sólo a motivos culturales. Luis, según ella, deseaba
el puesto desde hacía tiempo y ahora que era suyo lo ejercía con todas las de la ley.

Ya en la primera reunión, Sybila, además de comentarle cómo veía los datos financieros,
le explicó a su juicio dónde se habían contraído importantes riesgos con clientes. Al
final, sacó a colación el compromiso tácito que tenía pactado con Pontus desde el
nacimiento de su primera hija: la empresa le permitía una amplia flexibilidad en
el horario, disposición de algunos días libres para asuntos personales y elección de fechas
de vacaciones, que ella recompensaba con una completa disposición siempre que fuera
preciso. Y así quería que continuase después del nacimiento de su segundo hijo, pues
acababa de enterarse de que estaba embarazada. Sybila argumentó que había cumplido
su parte a plena satisfacción de la compañía. Luis, sin embargo, comentó: «¿no te parece
que eso es tomarte la justicia por tu mano?», lo que no le sentó nada bien.

En julio se planteó la conveniencia de cerrar las operaciones en Buenos Aires y

encargaron a Deloitte & Touche que emprendiera las acciones pertinentes. En plena
crisis de la filial argentina, Luis le pidió a Sybila que fuera para proceder a los
despidos. Ella le dijo que dado su avanzado estado de gestación prefería no ir, y Ortega
reaccionó preguntándole que qué pasaría si se lo ordenaba, a lo que Sybila le repuso
que tendría que despedirla, y que, en cualquier caso, si era tan necesario, como
máximo responsable mejor que fuera él. Al final lo resolvieron todo los abogados de la
firma auditora. A partir de entonces, las relaciones se mantuvieron en un plano
meramente profesional. Sybila dio a luz en septiembre.

Fue a la vuelta de vacaciones de Navidad cuando Sybila, recién reincorporada, tuvo

que hacer frente a unas importantes incidencias con mercancías procedentes de Suecia
y a los subsiguientes efectos en los clientes de Scandinavica en España. Luis había
decidido extender unos días su viaje de esquí, sin avisarla previamente.

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El primer día que Luis apareció por la oficina, ya bien entrada la mañana, fue a ver a
Sybila, que ante la pregunta de qué tal estaba, se encaró con él: «En una empresa, el
director general no viene sólo a firmar, sino a mancharse también las manos». La
reacción de Luis fue un portazo estruendoso y amenazas disciplinarias. A la mañana
siguiente, reconociendo Sybila que no era capaz de callarse ni debajo del agua, pidió
disculpas, y Luis hizo lo propio. Éste le reconoció que estaba muy descontento con
Thierry Vernier, su jefe directo en Benelux, debido al tema de su «bonus».

Otras situaciones conflictivas de Luis con algún miembro más del comité de dirección
llevaron a la matriz a investigar la situación en España. En octubre de 2004, Luis
Ortega decidió abandonar la compañía por motivos personales. Desde Estocolmo se
inició una búsqueda para encontrar alguien de dentro y promocionarlo. Tras cinco
meses, se decidió que el director técnico, Francisco Ramos, ingeniero de 48 años y doce
en Scandinavica, fuera nombrado para el puesto de director general. En el período
entre el despido y la nueva incorporación, Thierry Vernier ejerció también las
funciones de director de la unidad de negocio de España y las filiales americanas.

Una nueva etapa

Ramos decidió cambiar de operador logístico debido a las deficiencias en el servicio del
proveedor habitual, y le encargó el asunto a Sybila, a quien había confirmado en su
puesto, a pesar de unas reticencias iniciales. La última fase de la selección se centró en
tres operadores, siendo la empresa Catek, S.A., la que mejores servicios ofrecía, si bien
no era la que presentó el precio más agresivo. Sybila era consciente de que una porción
importante del valor que su empresa aportaba a sus clientes radicaba en la calidad de
la distribución y en la detección y resolución rápida de las incidencias.

Pedro Lastra, propietario y director general de Catek, era un vendedor técnicamente

perfecto y sumamente persuasivo. «El día que vino a presentar su última oferta,
recordaba Sybila, comimos juntos en un restaurante cercano. La conversación fue muy
fluida y enseguida conectamos perfectamente. Hablamos de nuestras familias, aficiones,
y también de mi trabajo. Al poco de irse recibí un mensaje en el móvil que decía: “Una
de las razones por las que merece la pena tener una empresa es porque llegas a compartir
mesa con gente tan interesante como tú”. Yo me quedé bastante sorprendida y le di las
gracias.»

Después de comparar ofertas económicas, servicio ofrecido, y visitar las instalaciones

de los tres operadores, Ramos se decidió por negociar los precios de Catek y por hacer
una prueba de un mes. Lastra rebajó las tarifas un 7% de media y la prueba resultó
muy satisfactoria. A mediados de agosto se firmó el contrato por un año y se trasladó
el stock a los almacenes de Catek en una zona situada en el noroeste de la Comunidad
de Madrid. Sybila supervisó todos los detalles, pasando varias semanas allí. Quedó muy
satisfecha de la implantación final.

Sin embargo, al cabo de un mes los importes de la primera factura no se correspondían

con lo acordado. Dado el trato que había logrado con Pedro Lastra, le llamó sobre la
marcha para comentarle que había errores en la factura. La reacción de Lastra fue

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inesperada para Sybila, ya que le espetó diciendo que si no le gustaba que cogiera la
mercancía y se la llevara a otro operador. Sybila contestó que no debían discutir esto
por teléfono y quedaron al día siguiente para desayunar y aclarar las diferencias.

El problema se resolvió aceptando Scandinavica un ajuste meramente testimonial al

alza, tras argumentar el director comercial de Catek que las diferencias se debían a la
mayor calidad de las cajas utilizadas.

A partir de entonces, Sybila, molesta por lo que creía que había sido un juego desleal,
para evitar nuevas sorpresas decidió visitar una vez por semana los almacenes de
Catek; no obstante, la relación comercial con Lastra y su equipo directivo fue ganando
en confianza. En el fondo, reconocía la perspicacia para los negocios de Pedro.

De vez en cuando comían juntos y ella aprovechaba para comentarle algunos extremos
de su propio trabajo. En una de esas ocasiones, Pedro le dijo que llevaba tiempo
dándole vueltas a la conveniencia de contratar un director general para Catek, porque
deseaba dejar de estar tan absorbido por el día a día del negocio para poder dedicar
más tiempo a hacerlo crecer.

La oferta de Catek
Sybila hizo un viaje de trabajo a Brasil semanas más tarde. De camino al aeropuerto de
São Paulo recibió una llamada de Pedro, en la que le preguntó si estaba sola, ya que
necesitaba decirle algo muy importante: se trataba de ofrecerle el puesto de directora
general de Catek. Quedaron para el día siguiente en Madrid. Se pasó todo el vuelo
reflexionando sobre la decisión a tomar, pues no conocía el negocio logístico lo
suficiente como para entrar con el nivel de confianza profesional que deseaba, ni
tampoco estaba con mentalidad de salida de su actual empresa.

Ante la prevención inicial de Sybila, Pedro le propuso ser nombrada directamente

como máxima responsable ejecutiva, si bien los primeros seis meses ejercería
conjuntamente la dirección, de modo que el traspaso resultara ordenado y cómodo.
Asimismo, podría ayudarle a evaluar si las personas que estaban trabajando como
responsables en las áreas funcionales eran las apropiadas y, a partir de ahí, acometer
sin dilación los cambios necesarios. Sybila se interesó por su opinión acerca del comité
de dirección de Catek. La contestación de Pedro fue expeditiva: «Yo quiero jugar la
final de la Champions contra el Manchester, pero tengo un equipo de tercera. Creo que
no están evolucionando al ritmo de la empresa y que no tienen ni las capacidades ni
las ganas». Entonces ella preguntó por qué no les cambiaba. «Son como mis hijos.
Además, a lo mejor contigo reaccionan de otra forma», repuso Lastra.

La oferta económica era mejor de lo que recibía de la empresa sueca: un 25% más de
salario bruto, un «bonus» anual del 30% (en Scandinavica recibía el 11%), una
participación del 1% del capital de Catek por cada año trabajado hasta el quinto año, y
los mismos beneficios sociales: coche, seguro médico y plan de pensiones. Sybila pidió
que, si llegaba a decidirse, la incorporación tuviese lugar en febrero de 2006 para dar
tiempo a ser sustituida y dejar el cierre del año 2005 reportado y la auditoría terminada.

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Lastra le explicó que el plan era hacer crecer la empresa lo máximo posible en los
próximos cinco años para después venderla. El primer año, como suponía que habría
cambios, no pondría tanto empeño en aumentar el volumen de negocio como en
reorganizarlo y crear una estructura sólida. Una empresa líder de capital riesgo, que
estaba tomando fuertes posiciones en el mercado español, ya había hecho una oferta de
compra a Catek; sin embargo, Lastra pensaba que su compañía podría llegar a valer
mucho más en el futuro.

A la semana, Sybila recibió la propuesta por escrito con un «bonus» del 25% en vez del
30%, pero prefirió no decir nada. Cuando antes de las Navidades comunicó en
Scandinavica su decisión de irse en febrero, Ramos le preguntó cuánto dinero quería
para quedarse. Al rato, le llamó Vernier para interesarse por cuáles eran las razones de
su salida y si podía hacer algo para que cambiara de opinión. La decisión estaba
tomada. Vernier sabía, porque ya se había hablado en alguna ocasión, que Sybila había
tocado techo en España, y que a no ser que se volviera a Suecia o fuera a Inglaterra,
no sería fácil de promocionar en Madrid. A pesar de la opinión de Ramos, Vernier
decidió que Sybila recibiese al irse el «bonus» completo. También le regalaron entonces
el coche de empresa. Ella les ofreció colaborar hasta dejar las cuentas auditadas, a la
vez que aterrizaba en Catek.

Las primeras decisiones

En diciembre, Lastra le contó a Sybila que había tenido que despedir a cinco personas
porque se había producido una «rebelión» en el almacén. Sybila se desplazó allí y el
jefe del almacén le comunicó que una vez pasada la campaña de Navidad iba a dejar
Catek porque no aguantaba el estrés, tenía muchos problemas personales y se iba a
poner en «tratamiento psicológico». Sin embargo, Sybila descubrió que se iba a trabajar
a la competencia.

Aunque ya lo había comunicado anteriormente a los responsables de cada

departamento, Lastra anunció en la cena de Navidad de la compañía la incorporación
de Sybila a partir de febrero. La velada, recuerda Sybila, resultó muy agradable. En un
momento, el director de informática se le acercó y le confesó que estaban muy
ilusionados con su incorporación, que todos tenían mucha confianza en que ayudaría a
que la empresa cambiara y que esperaba que estuviera muy cerca de él y los otros
directores, mientras que confiaba en que Lastra se fuera alejando del trabajo del día a
día. Más avanzada la hora, sin embargo, le vaticinó: «Dudo que dures más de seis
meses». Era la segunda vez que Sybila oía esa frase, ya que Lastra también le había
comentado que su propia mujer pensaba que no iba a aguantar más de medio año, a lo
que él había contestado que no se cumplirían los malos augurios, «pues Sybila es una
gran profesional con experiencia y talento».

En enero, Lastra mostró a Sybila el presupuesto económico para los años 2006-2010
(véase Anexo 1), también le comentó la posibilidad de ampliar la capacidad actual (que
estaba al 70%), pues se había presentando una oportunidad de invertir en solares
adyacentes.

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 Sybila Börjesson en Catek (A) DPO-105

En esas fechas Lastra decidió renovar parte de la dirección y puso en marcha cuatro
procesos de selección (directores de recursos humanos, operaciones, central de llamadas y
responsable administrativo de seguimiento de envíos). Sybila analizó y entrevistó a los
candidatos para recursos humanos y operaciones. Seleccionó a uno para recursos humanos
y descartó al de operaciones, pues aunque personalmente no tenía nada que objetar,
pensaba que no tenía suficiente experiencia profesional. Cuando se lo comunicó a Lastra,
éste le repuso que tenía la suficiente y que se le formaría en el puesto. Lastra, por su lado,
contrató directamente a los dos directivos restantes y todos se incorporaron una semana
antes que Sybila.

Sybila también acompañó a Lastra a la reunión de evaluación del director financiero,

Daniel Cortés. Éste estuvo de acuerdo con el «bonus», pero no con la subida de su
sueldo bruto para el año 2006. Quería cobrar un 40% más, porque según él lo merecía
y consideraba que era el sueldo de mercado. La discusión entre ambos fue bastante
dura y se echaron en cara compromisos del pasado no cumplidos. Sybila se mantuvo
callada y Lastra accedió.

El día a día
Para conocer mejor el negocio, Lastra propuso tener reuniones cada dos semanas en las
que le explicaría «todo» lo que necesitaba saber sobre el negocio de logística y central
de llamadas. Sus palabras fueron: «Te voy a hacer la mejor profesional del sector».
Pusieron fecha y hora a todas las reuniones; sin embargo, solamente se reunieron la
primera vez para ese propósito, pues luego él nunca encontró tiempo, ya que se
encontraba casi siempre visitando clientes y cerrando acuerdos comerciales.

Una vez nombrada formalmente, Sybila se entrevistó con todos los directivos (véase
Anexo 2) y confirmó lo que Lastra le había comentado meses antes: en general, no
tenían el nivel profesional que requería el crecimiento de la compañía. Por un lado, se
sentían satisfechos con su rango, pero por otro lado notaban la presión desde arriba, a la
que se habían acostumbrado. No obstante, carecían de directrices operativas para su
desarrollo.

Tanto los antiguos como los recién incorporados comentaron que Lastra nunca les había
especificado formalmente las condiciones de su sueldo variable. Cuando llegaba final de
año Lastra tenía una reunión con cada uno de ellos y les comunicaba el importe que iban a
recibir y qué era lo que él consideraba que habían hecho bien y mal. Recientemente se
había producido un enfrentamiento entre Lastra y el responsable de IT, Fernando Alonso,
porque debido a un error en una oferta por correo de Ikea, Lastra le hacía responsable de
una pérdida de 4.000 euros para la compañía. El resultado fue que Alonso se quedaría sin
«bonus». Sybila no entendió esa reacción, pero tampoco dijo nada.

Tras conocer además de las quejas cuáles eran las funciones y prioridades de los
directivos, identificó las suyas propias para los próximos seis meses: empaparse del
negocio, potenciar el departamento comercial, implantar un nuevo programa
informático de almacén y gestión logística, definir los salarios variables de los
responsables de departamento y revisar la política salarial general. Estas prioridades

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recibieron la aprobación de Pedro, quien se reservó la contratación de los comerciales,

si bien ella les daría el visto bueno.

La inversión para las nuevas instalaciones acabó firmándose en marzo, que, unida a la
incorporación no presupuestada de más personal, supuso un aumento importante de
los costes fijos (en torno al 43%), lo que muy probablemente haría disminuir el
beneficio proyectado para el año 2006. Lastra confiaba en crecer un 30% en los
ingresos y recuperar la velocidad de crucero prevista a finales de 2007.

Los meses siguientes fueron muy intensos, no exentos de roces ásperos con Lastra. Sybila
emprendió sus primeras vacaciones estivales como directora general. Al quinto día, le
llamó Lastra para decirle que el jefe de entradas y el controlador de stock se iban a una
empresa de la competencia. El hecho de que se marcharan no fue una gran sorpresa, pero
sí que lo hicieran a la competencia. Dos días después volvió a recibir otra llamada
para comunicarle que el jefe de manipulaciones y salidas, en quien Sybila había pensado
para encargarle de la gestión del almacén, abandonaba Catek porque su antigua empresa
(una de las grandes del sector de automoción) le había hecho una oferta mejor. Sybila era
partidaria de hacer lo posible por retenerle y convenció a Lastra para hacerle una
contraoferta. Ese mismo día, el directivo en cuestión llamó a Sybila para comunicarle
personalmente su decisión y le comentó que justamente hacía dos días que Lastra había
reunido a todos los responsables de aprovisionamiento, almacén y logística de envíos, y
muy nervioso, les había amonestado por un problema con los stocks, llegando a usar
palabras insultantes para algunos de ellos. Sybila le pidió que reconsiderara su decisión, a
la vez que le aseguraba una mejora sustancial de su retribución. La respuesta fue taxativa:
«Trabajo muy bien contigo, pero hay cosas que dejé de aguantar hace muchos años». A
esta salida siguió la de otros dos directivos intermedios.

Los acontecimientos llevaron a Sybila a pensar, durante los días de vacaciones que le
quedaban, en la idea de un cambio de la estructura funcional actual de los
responsables de la gestión logística a otra matricial, especializando equipos de trabajo
por grupos de clientes.

Sybila recordaba ahora que su marido y ella discutieron mucho en esas fechas, pues le
echaba en cara que ni en vacaciones dispusiese de tiempo libre para sus hijas.

A la vuelta discutió el proyecto en el primer comité de dirección, a los que no asistía

Lastra. A todos les pareció la idea muy oportuna. Acabó de perfilar los detalles del cambio
con el director de operaciones y el director de recursos humanos. Sybila decidió que los
tres harían la presentación del proyecto a Lastra. Esa noche le confesó a su marido que si
Lastra no admitía su proyecto, veía muy difícil seguir como directora general.

Lastra, sin embargo, le pidió a Sybila ver el asunto sólo con ella, y lo primero que le dijo
fue que él también había estado pensando mucho durante sus vacaciones: «Todo se basa
en conseguir un buen equipo, ya que la estructura está bien diseñada». Sybila le expuso
los cambios que veía necesarios realizar. Lastra planteó alguna pregunta que Sybila le
contestó sin problemas, pero notando que no le convencía y que él continuaba
empeñado en seguir con la misma estructura y, por tanto, con las mismas políticas. La
reunión acabó como empezó, citándose para la semana siguiente (véase Apéndice).

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Anexo 1
Previsiones de Catek (miles de euros)

CATEK LOGISTICA 2006 2007 2008 2009 2010

Ventas 7.020 8.400 9.900 11.500 13.200

Margen bruto 2.457 2.940 3.465 4.025 4.620

Costes indirectos -2.135 -2.436 -2.723 -2.990 -3.300

Bº antes de imptos 322 504 743 1.035 1.320

Fuente: Elaboración propia.

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Anexo 2
Organigrama de Catek

Presidente

Directora general

Director de Director de la
Director financiero Director de operaciones Director de IT Director comercial Director de transporte
recursos humanos central de llamadas

Jefe de entradas

Jefe de manipulación
y salidas

Mozos y carretillas

Fuente: Elaboración propia.

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Apéndice
El punto de vista de Francisco
«En un principio, abrigué cierta desconfianza hacia su nuevo jefe –comentó Francisco,
el marido de Sybila, refiriéndose a Pedro Lastra– porque vi a Sybila muy identificada
con el proyecto, y también con él, y me extrañó que Lastra nunca hiciera ningún tipo
de acercamiento para conocernos, tal y como había sucedido con Pontus Holmberg, el
anterior jefe de Sybila.

»Mi postura, sin embargo, fue de total apoyo, incluso sabiendo de antemano lo que eso
iba a implicar de mucho menos tiempo para la familia y más carga de trabajo. El primer
mes la encontré muy ilusionada: venía a casa muy contenta, estaba aprendiendo mucho,
conociendo a gente muy interesante, pero poco a poco esa actitud fue cambiando y se
transformó en más implicación física y emocional. Llegaba a casa, la mayoría de los días,
tardísimo, disimulando su nerviosismo que afloraba ante el menor motivo. Pensaba más
en lo que tenía que hacer al día siguiente que en lo que tenía en casa. A las niñas apenas
las veía, y lo único que quería era cenar y meterse en la cama. Veía cómo su estado
físico se deterioraba: estaba cada día más delgada, se levantaba a las cinco de la mañana,
y por las noches, cuando se acostaba, no podía dormir.

»Las niñas demandaban su presencia y mi respuesta siempre era la misma: Mamá esta
trabajando y no sé si llegará antes de que os acostéis.

»La peor sensación era que nunca se podía contar con ella. Siempre había una reunión
que se alargaba o un problema inesperado que hacía imposible que asistiera a las
reuniones en el colegio, a las citas con los amigos o fuera al parque con sus hijas.

»El punto culminante lo alcanzamos en medio de las vacaciones de verano. Surgió un

problema en Catek, ella se planteó interrumpir sus vacaciones con nosotros y tomar ese
mismo día un avión a Madrid. Menos mal que finalmente decidió quedarse, si no, no sé
si yo hubiera aguantado.

»Ahora tiene que reunirse con Lastra, me ha pedido que le diga francamente lo que
deseo. Pero yo sé que ella, en el fondo, desea ser directora general, y siendo sueca, en
España tiene pocas posibilidades de serlo en una multinacional sin pasarse unos años
fuera del país, cosa complicada por la familia. No sé qué aconsejarla. Ella siempre ha
querido aceptar retos; sin embargo: ¿merece la pena?»

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