RETOS DE CORP LINDLEY:Cultura Organizacional y Administracin del Intangible: En el contexto de alianzas internacionales y adquisiciones locales, Corporacin JosR.

Lindley (CAD Lindley) hizo frente a una serie de retos vinculado a la gestin delcambio organizacional, inherentes a este tipo de operaciones: Adecuar dos culturas diferentes debido a la fusin de compaasinternacionales que implicaba planear programas de capacitacin interna parala nueva compaa. Manejar de manera adecuada la duplicidad de puestos, lo cual implicaba laprdida de valiosos trabajadores con tanta experiencia acumulada ya sea enuna u otra empresa.Se plante el proyecto CAD Lindley - Centro de Aprendizaje y Desarrollo que consistaen un mediado-analista encargado de sistematizar los conocimientos actuales, unmediador-facilitador que impartira los conocimientos en la compaa. Este programase inici con mdulos estructurados con clases de 4 semanas siendo difcil sacar a lostrabajadores de su rutina para alimentar el programa, se eligieron a trabajadores dediferentes reas y puestos de la compaa a nivel nacional quienes se comprometierona asistir y dedicarse al programa. Considerando que a muchos jefes, supervisores ygerentes les sucede que se olvidan a aprender y en programas como el CAD Lindleyla gente aprendi a aprender, pero surga otro retoqueeselcomprometeralosmediadoresdelaprendizajediseandoincentivosparaestaactividadqueesadicional asutrabajo. Un reto de CAD Lindley es lograr la gestin eficaz de los intangibles de la empresa,para lo cual es indispensable atraer y retener al capital humano es decir el talento, yaque ello contribuira al desarrollo del capital intelectual de la organizacin, que es unode los pilares de CJRL (se espera que CAD Lindley se convierta en la Universidad Lindleyendondeseformengerentesylderesparamantenerlaposicinde liderazgode la empresa). Imagen Corporativa En los mercados altamente competitivos y con un claro predominio del consumidor sobre el productor, el empresario debe de agudizar al mximo su estrategia y extremar sus controles si desea alcanzar metas trazadas.El centenario de Corporacin Lindley fue motivo suficiente para renovar su imagencorporativa. El 2010 fue un ao especial para Corporacin Lindley, en Peru celebraronel primer centenario. Corporacin Lindley forma parte de la historia del Per desde1910. A travs de su nueva imagen, la compaa, busca llegar de manera ms directa yamigable a los peruanos. Por eso la nueva denominacin es ms sencilla y de fcilrecordacin. Han pasado de denominarse Corporacin Jos R. Lindley a CorporacinLindley, buscando un nuevo rostro que proyecte la trayectoria centenaria de laCorporacin, sus orgenes, sus tradiciones y su cultura familiar, sin perder de vista elfuturo. Son tres los elementos que se renovaron para lograr la nueva imagen de CorporacinLindley: La tipografa que evoca los orgenes anglosajones de la familia Lindley. La forma que simboliza proyeccin: un movimiento rotatorio y progresivo que seobtiene al insertar el nombre de la marca en una forma original. Finalmente, el color morado remite a uno de los atributos ms tradicionales delpas: el Cristo Morado, alrededor del cual todos los peruanos devotos se renen entorno a su fe y a esa intensa

espiritualidad.El lanzamiento de la nueva identidad de Corporacin Lindley se anuncisimultneamente en Lima, Arequipa, Cusco, Iquitos, Trujillo.El reto de la Corporacin es lograr con esta nueva presentacin, reflejar la trayectoriade la empresa y mostrar, a la vez, que se encuentra ms joven que nunca. Tambinseguir como una de las marcas ms emblemticas del pas y smbolo indubitable de laperuanidad. Innovacin y Nuevos productos La Corporacin en nuestro pas est ,s cercano a la lnea tradicional de bebidasgaseosas, jugos, bebidas energticas e hidratantes, pero en el mercado mundial estnincursionando en otras categoras de bebidas no alcohlicas, cafs, t y otros tipos deaguas vitaminizadas.Tambin tiene como estratgia que cada producto esta dirigido a cubrir determinadossegmentos o a determinadas opciones, as como las campaas de dichos producto.Para sus producto la Corporacin brinda gran inversin en la tecnologa de sus plantasque los fortalece y permite ofrecer un mejor producto

CAD LINDLEY

Introduccin:

Carlos Vivar protagonista de esta historia consideraba que los Recursos Humanos eran socios estratgicos en una empresa. Cuando asumi el cargo de Gerente de Desarrollo Organizacional en Corp. Jos R. Lindley asumi los siguientes dos temas a resolver:

Retos: * Dos culturas diferentes., por la fusin de compaas internacionales. Deba planear programas de capacitacin para la nueva compaa producto de la fusin hacindolo de manera interna.

* Manejar de manera adecuada la duplicidad de puestos, un principal problema a solucionar era no perder al valioso trabajador con tanta experiencia acumulada ya sea en una u otra empresa.

Luego de varias reuniones con consultores externos, Vivar y otros; surgi el proyecto CAD Lindley - Centro de Aprendizaje y Desarrollo que consista en un mediado-analista encargado de sistematizar los conocimientos actuales, un mediador-facilitador que impartira los conocimientos en la compaa. Este proyecto fue una iniciativa pionera aunque se cuestionaban los costos de este proyecto pero finalmente este proyecto fue aprobado por del directorio.

Este programa se inici con mdulos estructurados con clases de 4 semanas siendo difcil sacar a los trabajadores de su rutina para alimentar el programa. Se llego a escoger 31 personas de diferentes reas y puestos de la compaa a nivel nacional quienes se comprometieron a asistir y dedicarse al programa.

Al inicio la idea era formar grupo especialmente con gente que no se conoca o se conoca poco por ello se discuta bastante porque las cosas no se vean como un edificio sino que tenan que construir el edificio

Considero que a muchos jefes, supervisores y gerentes les sucede que se olvidan a aprender y en programas como el CAD Lindley la gente aprendi a aprender, eso es lo que le falta a muchos.

El apoyo de la plana directiva tambin fue importante por el reconocimiento a los participantes de este proyecto.

La cuestin es: manteniendo el CAD Lindley garantiza que se retenga y atraiga el mejor capital humano?

CAD Lindley Gestionando el Capital Intelectual en Corporacin Jos R. Lindley

Conclua el ao 2007 y en las oficinas principales de Corporacin Jos R. Lindley en Lima Carlos Vivar evaluaba lo sucedido en los dos aos de existencia del Centro de Aprendizaje y Desarrollo CAD Lindley, desde su concepcin como proyecto hasta convertirse en una realidad. En su calidad de Gerente de Desarrollo de Organizacional, era el gestor de este esfuerzo pionero en el mercado de bebidas gaseosas en Latinoamrica para identificar, conservar y desarrollar el capital intelectual acumulado en una empresa con casi 100 aos de existencia, embotelladora de marcas como Coca-Cola e Inca Kola.

Vivar saba que el futuro representaba desafos an mayores para el CAD Lindley, los mismos que recogan las expectativas de toda la organizacin. En palabras del Gerente Corporativo de Capital Humano, Csar Luza: Todos en el Comit de Direccin y particularmente en el caso de Johnny Lindley Surez, nuestro Gerente General, tenemos muchsimo entusiasmo y fe en este proyecto. Vivar tena que definir las acciones a emprender el 2008 para que el CAD Lindley continuara consolidndose al interior de la organizacin y lograra proyectarse fuera de ella. Un sector lquido1

La industria de bebidas gaseosas consiste en la manufactura de bebidas gasificadas con saborizantes, cuyos principales componentes son el jarabe y el azcar disuelto en agua. En el Per, el 90% de la distribucin se haca a travs de los canales tradicionales (bodegas y autoservicios). Asimismo, el 66% del mercado estaba concentrado en la ciudad capital, Lima. Por condiciones climatolgicas de Amrica del Sur, el consumo y las ventas tenan una marcada estacionalidad durante los primeros cuatro meses del ao, periodo correspondiente a la temporada de verano.

Entre fines del 90 e inicios del 2000, la industria de bebidas gaseosas en el Per haba pasado de una etapa de crecimiento sostenido a un periodo de estabilizacin (ver Apndice A). Adems, pese al elevado nmero de compaas existentes, se encontraba altamente concentrada en un nmero reducido de embotelladoras de gran envergadura: Corporacin Jos R. Lindley (CJRL), Grupo Aaos (Ajeper), AmBev, Grupo Backus y Embotelladora Don Jorge, siendo CJRL la lder.

Informacin obtenida del Estudio de Riesgos de Mercado para el Sector Gaseosas. Maximixe (Enero, 2007)

Caso desarrollado por el profesor Ramn Enrique Rivera Ch de CENTRUM Catlica. Basado en hechos e identidades reales. Para fines de discusin en clase, mas no como ejemplo de una eficiente o ineficiente gestin empresarial. Prohibida su reproduccin o transmisin, parcial o total, por medios fsicos, electrnicos u otros sin autorizacin expresa de CENTRUM Catlica.

A nivel de marcas, el mercado peruano haba sido dominado histricamente por Inca Kola (CJRL), Coca Cola (CJRL) y Pepsi (AmBev), siendo Inca Kola la lder en volumen de produccin y en ventas. Sin embargo, las llamadas marcas econmicas, como Kola Real de Ajeper, haban empezado a ganar una ventajosa posicin a travs de estrategias de precio que haban captado segmentos de menor capacidad adquisitiva poco atendidos por las marcas tradicionales.

De otro lado, el sector de bebidas gaseosas peruano enfrentaba una competencia intraindustrial (entre empresas del sector) e interindustrial (entre sectores de bebidas). En el primer caso los actores ms importantes eran CJRL, Ajeper y AmBev, mientras que en el segundo se trataba de empresas que producan bienes sustitutos como aguas minerales, nctares y bebidas energizantes.

Para el 2007, algunas embotelladoras estaban optando por la diversificacin de sus lneas de produccin, como la cerveza Franca de Ajegroup, as como por ingresar a nuevos mercados internacionales en Latinoamrica y en Asia, a travs de plantas de produccin como las de Ajegroup en Mxico y Tailandia. La bebida del Per 2

Corporacin Jos R. Lindley S.A. era una empresa dedicada a producir y comercializar bebidas gasificadas, no gasificadas, nctares y pulpas (ver Apndice B). Sus inicios se remontaban a 1910 cuando don Jos R. Lindley y doa Martha Stoppanie de Lindley llegaron desde Inglaterra al Per y se establecieron en el distrito del Rmac, en un terreno de 200 m2, donde fundaron la Fbrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa, dedicada a la elaboracin manual de bebidas gasificadas, con un nivel de produccin de 1 botella por minuto. En 1918 adquirieron la primera mquina semiautomtica y en 1928 se transform en la sociedad annima Jos R. Lindley e Hijos S.A. (ver Apndice C).

En 1935, con motivo del 400 aniversario de la fundacin de la ciudad de Lima, lanz al mercado peruano la bebida gaseosa Inca Kola, con el slogan: Inca Kola slo hay una y no se parece a ninguna. Durante los siguientes 25 aos la empresa continu modernizndose e incrementando su capacidad de produccin. En 1962 introdujo la lnea de refrescos Bimbo con los sabores de fresa, lima - limn, manzana, naranja mandarina, pia y cola. En 1972 inici su expansin a nivel nacional. Finalmente, en 1997 se convirti en la Corporacin Jos R. Lindley S.A. (CJRL).

Informacin obtenida el 06 de diciembre del 2007 de la pgina web de CJRL: http://www.incakola.com.pe/home_frame.htm

3 ELSA y Coca-Cola3

En el Per, los productos de la marca Coca-Cola fueron producidos y distribuidos por ms de seis dcadas por la Embotelladora Latinoamericana S.A. empresa fundada por Rodolfo Barton Wilde y sus hijos, quienes llegaron al Per en 1876 e instalaron una pequea fbrica de jarabes y aguas gaseosas denominada La Pureza. En 1926, por sus 50 aos, construyeron en la ubicacin original de la fbrica La Pureza, la planta ms moderna de bebidas gaseosas en Amrica del Sur. En 1936, Leopoldo Barton firm un contrato con The Coca-Cola Company para comercializar Coca-Cola en el Per, siendo La Pureza la primera fbrica en Amrica del Sur en envasar la bebida gaseosa.

En 1947 se constituy la Compaa Embotelladora Lima S.A. Ltda. y se inici la construccin de una nueva planta en el Cercado de Lima. En 1956, tras la muerte de los hermanos Barton, se cambi el nombre de la empresa al de Compaa Embotelladora Lima Leopoldo Barton S.A. y en 1991 se transform en Embotelladora Lima S.A. En 1995 naci Embotelladora Latinoamericana S.A., producto de la fusin de Embotelladora Lima S.A., La Pureza S.A., Indo Quina S.A. y Discofasa S.A. Finalmente, en 1997, con la adquisicin de otras dos empresas, se cambi de razn social a Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA.

Tiempos de alianzas y adquisiciones

El ao 1999 marc un hito en la historia de CJRL al firmar una alianza estratgica con The Coca-Cola Company (ver Apndice D), el productor de bebidas gaseosas ms grande del mundo. Esto le permiti enriquecer su portafolio de marcas locales como Inca Kola, San Luis y Frugos, con la incorporacin de marcas internacionales como Coca-Cola, Fanta, Sprite y Crush (ver Apndice E). Asimismo, se implement el SAP/R3 para la integracin y sistematizacin de todos los procesos del negocio a lo largo de la cadena de suministros.

El 2001, CJRL obtuvo la certificacin ISO 9001:2000 para su Sistema Integrado de Gestin de Calidad, lo cual garantizaba que sus procesos se desarrollasen bajo condiciones controladas de calidad, ambiente, seguridad, salud ocupacional, control de prdidas y manejo de flota. Ese ao tambin implement el Balanced Scorecard para el control de indicadores de desempeo y la formulacin del plan de negocios en tiempo real.

El 2004 CJRL adquiri la propiedad de ELSA, su principal competidor, lo cual dio lugar al Proyecto Centenario, un proceso de integracin de un ao dirigido por un task force de directivos, funcionarios, trabajadores y consultores especializados. Como resultado, al concluir el 2004, Corporacin Jos R. Lindley S.A. se haba consolidado como lder indiscutido del sector de bebidas gaseosas en el Per (ver Apndice F). Para fines del 2007 contaba con alrededor de 2 500 trabajadores, 30% empleados y 70% obreros, y tena ventas anuales por encima de los US$ 400 millones. 3

Informacin obtenida el 06 de diciembre del 2007 de la pgina web de CJRL: http://www.incakola.com.pe/home_frame.htm

Carlos Vivar Carlos Vivar realiz sus estudios de pregrado en Relaciones Industriales en la Universidad de San Martn de Porres. En paralelo realiz estudios de Derecho y Ciencias Polticas en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, la universidad pblica ms antigua de Amrica. Sin embargo, al cabo de tres aos cursando ambas carreras, descubri que su verdadera vocacin estaba orientada a la gestin de personas y se dedic por completo a las relaciones industriales.

Vivar inici su carrera profesional en la empresa de transporte pblico Enatru Per, donde permaneci durante 6 aos. Luego, ocup puestos en el rea de Recursos Humanos de empresas peruanas de diversos sectores, como la fabricante de prendas de vestir Textil Grocio Prado, la comercializadora de calderas Distral S.A., la administradora de fondos de pensiones AFP Providencia y la entidad financiera Banco Solventa.

En 1996 ingres a Savoy Brands Per, empresa lder en la produccin y comercializacin de snacks en el Per, la misma que en 1999 fue adquirida por Frito Lay, la empresa de alimentos de la multinacional PepsiCo. Carlos Vivar describa ese momento: Fue el punto de quiebre en mi carrera profesional, pues las experiencias que adquir en mi entrenamiento en las plantas de Frito Lay en Mxico me sirvieron para incorporar el concepto de Recursos Humanos como socio estratgico en una compaa. Con esta visin asumi la Gerencia de Recursos Humanos para Per y Ecuador logrando poner en prctica, de manera exitosa, programas de alineamiento y cambio cultural, formacin de equipos autodirigidos en las plantas, compensacin variable, entre otros.

El ao 2005 signific para Vivar un nuevo desafo en su carrera profesional, al asumir el puesto de Gerente de Desarrollo de Organizacional en Corporacin Jos R. Lindley. Con el respaldo del Gerente Corporativo de Capital Humano, Csar Luza, introdujo cambios significativos en el rea. En tal sentido, Judith Rosas, Responsable de Capital Humano para los centros de distribucin, manifestaba: Cuando

Carlos se hizo cargo de la Gerencia de Desarrollo, le dio un nuevo enfoque al rea a travs del modelo de Dave Ulrich, donde se definen nuevos roles para el rea, entre ellos el de socio estratgico del negocio que luego dio lugar al CAD Lindley.

Dos temas por resolver

En este contexto de alianzas internacionales y adquisiciones locales, los directivos de CJRL debieron hacer frente a una serie de retos vinculado a la gestin del cambio organizacional, inherentes a este tipo de operaciones. A inicios del ao 2005, CJRL contaba con ms de 4 000 trabajadores entre empleados y operarios, producto de la compra de su principal competidor, ELSA; como recordaba Carlos Vivar: De un momento a otro haban dos compaas con dos culturas diferentes, dos procesos de gestin diferentes; debamos iniciar un proceso de formacin de una nueva compaa que preservara las mejores prcticas de CJRL y ELSA.

Una preocupacin latente era encontrar la forma de articular un programa de capacitacin para la nueva compaa, ya que si bien podan contratar a consultores externos tambin deban ser capaces de hacerlo internamente. En tal sentido, CJLR contaba ya con un modelo de instructores internos fundamentalmente para dictar cursos tcnicos (sistemas de calidad, seguridad e higiene ocupacional, entre otros). Sin embargo, Carlos Vivar estaba convencido que existan temas claves cuyo despliegue exiga un sistema integrado de capacitacin. Por ello, durante los primeros meses del 2005, l y su equipo empezaron a concebir la idea de un equipo lite de formacin en temas especficos, no necesariamente tcnicos, en los que la compaa estuviera interesada.

Otro de los aspectos por resolver haba surgido como resultado de la duplicidad de puestos. En cada nivel, la solucin pasaba por tres escenarios mutuamente excluyentes: o conservar al trabajador de CJRL o conservar al trabajador de ELSA o contratar a un nuevo trabajador. Como consecuencia, Vivar observaba como los trabajadores abandonaban la empresa provistos de valiosas experiencias tcnicas, comerciales, logsticas, administrativas y de toda ndole. De acuerdo con Luza: Exista evidencia que los muchos conocimientos y casos exitosos acumulados a lo largo de casi cien aos de historia de la compaa no los estbamos gestionando ni registrando para saber qu debamos repetir y qu no. Esta inquietud era compartida por la alta direccin de CJRL: En un Comit de Direccin al cual asist se mencion con alta preocupacin el tema de la gente antigua que se iba, recordaba Vivar.

El nacimiento del CAD Lindley

A mediados del 2005, Carlos Vivar y su equipo trabajaban en torno a los dos temas que preocupaban ms a la Gerencia de Capital Humano de CJRL luego de la alianza estratgica con The Coca-Cola Company y la adquisicin de ELSA: un sistema integrado de capacitacin interna y la

preservacin de conocimientos acumulados por sus trabajadores. Mientras planteaban soluciones va cursos y programas estandarizados, Vivar consider que necesitaban algo ms a la medida: Podramos ser un poco ms ambiciosos, no solamente formar un equipo lite sino tambin asegurarnos que este equipo contribuya a que el conocimiento se quede en la compaa. Douglas Marrache, Responsable de Capacitacin, deca:Los instructores internos no cuentan con todas las herramientas necesarias para transmitir el conocimiento acumulado en sus experiencias y este conocimiento tampoco est a disposicin de sus pares en la organizacin.

Para desarrollar la idea recurrieron a la asesora de Piqu Consulting Group (PCG) de Argentina con quienes estaban trabajando algunos procesos como la gestin del desempeo. Entre septiembre y octubre del ao 2005, Vivar, Marrache y los consultores Flavia Sotelo y Ricardo Aronsohn de PCG sostuvieron varias reuniones de trabajo en torno a una idea que nombraron como mediadores del aprendizaje, concepto que rebasaba las figuras del instructor y del mentor, utilizadas en CJRL para la formacin en reas tcnicas y comerciales, respectivamente. De estas reuniones surgieron dos perfiles complementarios: el mediador-analista y el mediador-facilitador.

6 El mediador-analista sera el responsable de sistematizar el conocimiento existente as como de proveer nuevos conocimientos. El mediador-facilitador estara a cargo del diseo para el despliegue de dichos conocimientos al interior de la empresa. Asimismo, de las investigaciones de Sotelo y Aronsohn, se adopt el Modelo Intellectus de Medicin y Gestin del Capital Intelectual del CIC-IADE de la Universidad Autnoma de Madrid (ver Apndice G) para contextualizar la figura de los mediadores del aprendizaje. Finalmente, luego de un brainstorming entre Vivar, Sotelo y Aronsohn, surgi el nombre de Centro de Aprendizaje y Desarrollo - CAD Lindley, con el cual fue bautizado el proyecto para darle identidad y proyeccin institucional (ver Apndice H).

En octubre, aprovechando el inicio del proceso del Plan Estratgico 2006, Carlos Vivar se reuni con Csar Luza para presentarle un esbozo del CAD Lindley. Luza le dio su respaldo y lo anim a presentrselo a Manuel Salazar, el Gerente General. Para obtener el apoyo de Salazar, Vivar plante la siguiente estrategia: Nuestra propuesta debe enfocarse en la gestin de indicadores intangibles que no se lleva a cabo y cmo eso indicadores podran enriquecer al negocio. Asimismo, en el mes de noviembre, la visita de Fernando Alvarez, Director Regional de Recursos Humanos de The Coca-Cola Company, le haba permitido a Vivar enterarse que no exista nada similar al CAD Lindley en la regin, salvo un centro de capacitacin tradicional en Mxico; con esto, Carlos Vivar tena otro argumento para apoyar la iniciativa del CAD Lindley: Hay que resaltar la proyeccin en la comunidad que esta iniciativa pionera podra significar para una compaa lder como CJRL. Ante estas evidencias, Salazar se mostr favorable al proyecto, pero se cuestionaba acerca de los costos que ello implicara. Vivar estimaba que no seran muy altos, bsicamente por el programa de formacin para los mediadores del aprendizaje. Finalmente, cuando en noviembre se present la propuesta del CAD Lindley al Comit de Direccin y luego al Directorio, sta fue aprobada por unanimidad e incorporada al presupuesto del 2006.

Los 31 del programa de formacin

A inicios del 2006, Carlos Vivar organiz un equipo con Douglas Marrache como coordinador, y Flavia Sotelo y Ricardo Aronsohn como consultores, con el objetivo de disear el programa de formacin para los mediadores del aprendizaje. Este fue estructurado en 12 mdulos y 160 horas, a razn de 40 horas semanales en 4 semanas discontinuas, con un rgimen de clases de una semana a tiempo completo cada dos meses, debido a las exigencias laborales que tenan los mediadores en sus respectivas reas. Esta estructura provoc observaciones, como mencionaba Vivar: Era sacar 4 semanas del negocio a actores claves; esto no se haba hecho antes. Luego nos pidieron un calendario, pero no podamos garantizar plazos, as que nos comprometimos a retroalimentarlos en la medida que el programa fuera avanzando. Este deba discurrir en paralelo a nuestras actividades laborales pues tampoco poda absorber todo nuestro tiempo. A fines de enero del 2006 el diseo del programa contaba con la aprobacin de Csar Luza y del Comit de Direccin.

En febrero del 2006 se inici el proceso de seleccin de candidatos para mediadores del aprendizaje siguiendo un perfil de competencias (ver Apndice I). Vivar explicaba: Les pedimos a cada uno de los cuatro gerentes corporativos que nombraran a las personas de su rea para las que, si reciban una oferta externa de

7 trabajo, haran todo lo posible por retenerlas. La Gerencia de Capital Humano propuso algunos nombres, los cuales fueron refrendados en un 80% por los gerentes corporativos. Para el mes de marzo contaban ya con la lista final de 31 trabajadores provenientes de diferentes reas, puestos y plantas de la compaa a nivel nacional (ver Apndice J). Esto, sumado a las caractersticas antes mencionadas, haca de este, en opinin de Csar Luza: Un programa sin precedentes en CJRL, algo excepcional. Asimismo, a fin de asegurar su correcto desarrollo, los 31 mediadores firmaron un compromiso de asistencia y dedicacin al programa. Para los elegidos, el nombramiento fue bien recibido; Marrache deca: El formar parte de este equipo represent para m potenciar mi rol dentro del rea de capacitacin y adems fue una motivacin por el hecho de participar en un proyecto pionero que iba a marcar precedente en CJRL. Sin embargo, en un inicio no tenan claro en qu consista el CAD Lindley y su programa de formacin de mediadores, concepto que fue surgiendo de manera progresiva; Rosas comentaba: Estaba contenta aunque no entenda bien qu cosa era el CAD Lindley; nos dijeron que bamos a trabajar sobre los intangibles, sobre el capital intelectual; asistimos a las primeras reuniones y cada uno tena su propia idea. Al final, nos dimos cuenta que el CAD Lindley iba a ser un producto nuevo, distinto a lo anterior y muy nuestro.

Historias de mediadores-analistas y mediadores-facilitadores

En abril de 2006 se dio inicio a la primera semana de clases de 08h00 a 17h00 en un aula especialmente acondicionada en la planta del Cercado de Lima, sede que se mantuvo hasta la ltima semana de clases en el mes de octubre. Los 31 participantes del programa conformaron grupos heterogneos de entre 5 y 6 personas. Giovanna Prez, Jefa de Sistemas, relataba: Normalmente t tiendes a juntarte con los que conoces ms, pero la idea no era esa, la idea era formar grupo con gente de todas las plantas. Inclusive, en ese momento mucha gente no se conoca salvo por telfono o por referencias. Por eso es que los grupos desde un inicio se armaron con gente de provincia y de Lima.

El dictado de las sesiones estuvo a cargo de los consultores de PCG Cristina Ducau y Ricardo Aronsohn, cuya misin era comprometer a todos con una metodologa centrada en el participante. Ello ocasion algunos inconvenientes, como recordaba Rosas: Entonces discutamos bastante porque no visualizbamos todo el conjunto, el edificio. Despus nos dimos cuenta que definitivamente el edificio no lo bamos a ver porque tenamos que construirlo nosotros. Al final, tanto los participantes como los consultores lograron conciliar posiciones y el programa empez a marchar. Hubieron ciertas observaciones pero se corrigieron y las clases fueron ms interactivas, participbamos mucho, era bastante dilogo, se hacan ejercicios de lo que estbamos conversando, desarrollbamos trabajos en grupo y luego lo exponamos a nuestros compaeros, mencionaba Prez. Las clases tericas se impartan en mdulos diseados en torno a diversos tpicos (ver Apndice K). Estos contenidos eran reforzados por un conjunto de dinmicas grupales, como la que Segundo Capristn, Gerente de Tesorera, narraba: Tuvimos que hacer una fila por orden de talla, pero haba algunos que no queran ser ms bajo que otros; es impresionante, pero la gente no quiere aceptar algo que es totalmente evidente. Cualquiera de estas dinmicas, por

8 ms simple que pareciera, nos permiti ver cules son nuestras actitudes en el da a da, en la oficina o en la casa, lo cual te permita sacar muchas conclusiones.

Adems de las clases en la planta de avenida Colonial, el programa incluy un da de campo en Cieneguilla, localidad campestre a las afueras de Lima, en donde se definieron los dos equipos de trabajo, en funcin al perfil de mediador-analista y de mediador-facilitador, el primero encargado de proveer el conocimiento y el segundo de desplegarlo. Para graduarse, los participantes deban elaborar y presentar un trabajo grupal final en funcin a su perfil. Los temas abordados por los mediadores del aprendizaje fueron variados: desde repositorios del conocimiento e identificacin de centros de conocimiento hasta sensibilizacin en temas de gestin del capital intelectual. En lneas generales, el programa dej varias lecciones a los participantes. Agustn Valencia, Gerente de Planeamiento, resuma: Creo que ha sido una experiencia positiva e interesante, nos hemos graduado como mediadores del aprendizaje, hemos aprendido a aprender.

Los graduados

En diciembre del 2006 se llev a cabo la graduacin de la primera promocin de mediadores del aprendizaje en el hotel Miraflores Park Plaza, de la cadena OrientExpress Hotels, en el distrito de Miraflores en Lima. Carlos Vivar mencionaba: Hicimos un evento para los mediadores e invitamos a un familiar de cada uno para agradecerles por su apoyo pues fueron 4 semanas de formacin y muchos sacrificaron fines de semana. Tambin invitamos a todos los gerentes de la compaa y simultneamente fue la presentacin formal del proyecto CAD Lindley ya que hasta ese momento slo lo conocan los mediadores, sus jefes y los miembros del Comit de Direccin. Csar Luza evocaba: La graduacin fue espectacular por muchas razones, el ambiente en el cual se hizo, el video de todo lo que haba venido ocurriendo en el programa de formacin y lo que pretendamos con el CAD Lindley, adems de estar

toda la plana directiva de la compaa dando su respaldo a este proyecto.

Para los graduados, la experiencia fue apreciable en trminos del reconocimiento institucional, como Capristn relataba: La ceremonia fue una sorpresa para todos nosotros en el sentido de que no esperbamos que la compaa dimensionara de esa manera la graduacin del CAD Lindley. Fue una reunin que nos hizo sentir el compromiso de la compaa con el proyecto. Tambin valoraron el evento desde una perspectiva familiar, tal cual Bertha Mathews, Jefe de Contabilidad, narraba: La graduacin fue muy agradable pues incluy a un familiar; eso fue llenarte de ms alegra porque normalmente tu entorno de trabajo est apartado de tu entorno familiar.

9 Buscando al socio acadmico

En junio del 2006, mientras se desarrollaba la segunda semana de clases del programa de formacin de mediadores del aprendizaje, el equipo del CAD Lindley plante la idea de acercarse a una institucin educativa de postgrado para auditar la metodologa empleada por PCG en el diseo y dictado del programa, as como para apalancar los resultados del CAD Lindley a nivel de la sociedad peruana. Tocamos la puerta de escuelas de negocio que pudieran estar interesadas en trabajar en conjunto con nosotros, porque si bien PCG nos ayud en un inicio, no bamos a trabajar siempre con ellos ya que estaban en Argentina, deca Vivar.

Entre junio y agosto Vivar, Marrache y Aronsohn sostuvieron reuniones con tres escuelas de negocio: TEC de Monterrey (Mxico), UPC (Per) y CENTRUM Catlica (Per). Aronsohn era partidario del TEC pues consideraba que tena una visin ms internacional y que estara ms actualizado en temas de capital intelectual, aunque demostraron poco inters; Vivar recordaba: Me llam mucho la atencin porque es una organizacin chiquita la que tienen en Lima y coordinan todo con la matriz en Monterrey, al final eran como intermediarios y no s cmo habrn vendido nuestra idea. En la UPC les pidieron informacin adicional, para finalmente desistir bajo el argumento de un potencial conflicto de intereses debido a que ellos impartan una ctedra de gestin del conocimiento.

Asimismo, se produca el acercamiento con CENTRUM Catlica a travs de Roberto Rothschild, Director de CENTRUM Consultora, quien se manifest favorable a establecer una relacin de cooperacin y beneficios mutuos; Vivar recuerda: Se mostraron muy interesados con el CAD Lindley y por eso, pese a que an haba una cuarta alternativa con la Universidad del Pacfico, decidimos no buscar ms y continuar con CENTRUM Catlica. Rothschild design a Ramn Rivera Ch, profesor de Comportamiento Organizacional y Desarrollo del Capital Humano, para llevar adelante esta asociacin. En los meses siguientes se realizaron mltiples coordinaciones para conciliar un documento que

estableciera los alcances, objetivos y compromisos de dicha asociacin, la misma que se vio cristalizada en agosto de 2007 con la firma del Convenio de Alianza Estratgica entre ambas instituciones (ver Apndice L). Como resultado, se conform un equipo especializado de consultores de capital intelectual, con Rivera Ch como consultor externo de CENTRUM Catlica, y Jackeline Quintanilla y Josu Pacheco como consultores internos de CJRL.

Adicionalmente, Rivera Ch se avoc a la investigacin de los modelos de gestin del capital intelectual existentes en la literatura cientfica, como el Modelo Intellectus, el Monitor de Activos Intangibles, el Navegador de Negocios de Skandia, la Plataforma de Valor, el Balance General Invisible, el Prisma del Desempeo, entre otros. Adems, estudi los trabajos sobre capital intelectual de autores como Nonaka, Takeuchi, Stewart, Saint-Onge, Roos, Sullivan, Edvinsson, Malone y Sveiby. Finalmente, analiz experiencias exitosas en la medicin de activos intangibles en compaas como Skandia y Toshiba, y en pases como India, Australia y Alemania.

10 Crecen las expectativas de los mediadores

Luego de la alianza estratgica con CENTRUM Catlica, el principal objetivo de Carlos Vivar para el CAD Lindley era empezar a medir los indicadores intangibles y comenzar a mostrar lecturas de estos indicadores hacia el segundo semestre del 2007. Para los mediadores del aprendizaje, el 2007 signific implementar sus trabajos finales y participar durante una semana en el taller de aprendizaje IDEA a cargo de la consultora mexicana RETA (Red Estratgica de Talento Aplicado) para desarrollar experiencias de aprendizaje ms efectivas; adicionalmente, siguieron participando en los proyectos especficos de sus reas. Por otro lado, durante el ao 2007 su nmero se redujo a 26 debido a que 5 de ellos abandonaron CJRL por oportunidades de desarrollo profesional en otras empresas y sectores.

Los mediadores del aprendizaje, como Capristn, construan planes para el CAD Lindley: Creo que el 2008 es el ao del cambio, el ao en que se comienza a materializar todo lo que nosotros y la compaa hemos preparado para que este proyecto pueda salir adelante. Tambin cifraban altas expectativas en el futuro de CJRL, como deca Mathews: Trabajamos en una compaa que va a cumplir 100 aos, estamos ubicados entre las primeras empresas del Per y tenemos que demostrar que podemos seguir siendo una de las tops.

La necesidad de retener el talento

Para Carlos Vivar, el CAD Lindley requera, luego de dos aos de creado, un nuevo impulso y saba de dnde provendra: Estamos pensando un relanzamiento con el acompaamiento de Johnny Lindley Surez que es nuestro Gerente General. l lo ha incluido entre sus objetivos estratgicos, poniendo al CAD Lindley como uno de los pilares de esta compaa. Est convencido que debemos ser capaces de hacer una gestin del capital intelectual al nivel de cualquier compaa de clase mundial para el 2016. Adems, a la luz de lo sucedido el 2007, deba asegurarse que el equipo de mediadores del aprendizaje se mantenga

en la organizacin: Mi mayor reto ser volver a comprometer a los mediadores del aprendizaje diseando incentivos para esta actividad que es adicional a su trabajo; el reconocimiento del primer ao fue la ceremonia de graduacin, pero ahora, cmo los vamos a recompensar? Csar Luza tena una interpretacin similar: Para la compaa y para m en particular que soy el responsable del capital humano de esta empresa, indudablemente es una tremenda preocupacin el que perdamos talentos y muchos de los talentos estn obviamente en el CAD Lindley. Tambin manifestaba expectativas concretas en torno al CAD Lindley: Yo quisiera ver al CAD Lindley como algo tangible y que as lo sientan todos en esta compaa, que digan que el CAD Lindley est colaborando y llevando a cabo proyectos. En tal sentido, Luza resaltaba la importancia de dos temas: crear la base de conocimientos y determinar los indicadores de intangibles. Su meta era ambiciosa: Yo veo en unos aos al CAD Lindley convertida en la Universidad Lindley en donde estemos formando gerentes y lderes para mantener nuestra posicin de liderazgo.

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Definiendo el futuro del CAD Lindley

El fin de ao se aproximaba y Carlos Vivar estaba decidido a relanzar el CAD Lindley el 2008. Tena muy presentes las elevadas expectativas de los mediadores del aprendizaje como Giovanna Prez, Bertha Mathews, Douglas Marrache, Judith Rosas, Agustn Valencia y Segundo Capristn, de los consultores Jackeline Quintanilla, Josu Pacheco y Ramn Rivera Ch, del gerente corporativo Csar Luza y del gerente general Jhonny Lindley, quienes al igual que l consideraban la gestin del capital intelectual como uno de los pilares de Corporacin Jos R. Lindley, ad portas de celebrarse sus 100 aos de existencia el 2010.

Vivar deseaba lograr una gestin eficaz de los intangibles de la empresa, para lo cual consideraba indispensable atraer y retener al capital humano, ya que ello contribuira al desarrollo del capital intelectual de la organizacin. En sus palabras: No interesa quien est detrs sino que este equipo se mantenga vivo. En la medida que seamos capaces de asegurar eso, yo creo que el proyecto tendr xito. Saba que el reto era grande pero confiaba en presentar un plan de accin slido y consistente para la reunin del Comit de Direccin del mes de febrero.

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Apndice A Produccin de bebidas gaseosas en el Per (millones de litros)

1350 1200 1050 900 750 600 450 300 150 0 26 524 653 757 845 34 32 31 43 39 46 53

44

37

38

1320 1185 1180 1200 1283 1258 1111

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Con dulce Sin dulce

Fuente: PRODUCE

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Apndice B

Visin de CJRL Ser la organizacin lder en su Regin, en rentabilidad y servicio a sus clientes y consumidores, ofreciendo bebidas de la ms alta calidad y prestigio.

Misin de CJRL Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para los accionistas: Produciendo y distribuyendo eficientemente productos de la ms alta calidad y seguridad alimentaria. Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestros trabajadores Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes. Impulsando la innovacin, la mejora continua de los procesos y la excelencia operacional Fortaleciendo el rol de empresa socialmente responsable, con nfasis en la preservacin del ambiente.

Valores de CJRL 1. 2. 3. 4. 5. Orientacin al servicio Pasin por la Calidad Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Respeto

Fuente: CJRL

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Apndice C La Familia Lindley (1918)

De pie: Isaac Lindley Stoppanie (1ro), Martha Stoppanie de Lindley (3ra) y Jos R. Lindley (5to)

Fuente: CJRL

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Apndice D Alianza Estratgica CJRL The Coca Cola Company (1999)

Johnny Lindley Taboada (CJRL) y Douglas Ivester (The Coca Cola Company)

Fuente: CJRL

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Apndice E Portafolio de Marcas de CJRL

Fuente: CJRL

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Apndice F Participacin del Mercado de Bebidas Gaseosas en el Per (2004)

Panizo, 2.40% Otros, 1.40% Backus, 5.60% Ambev, 13.40%

CJRL, 60.70% CJRL Aaos Ambev Backus Panizo Otros

Aaos, 16.60%

Fuente: Ipsos APOYO Opnin y Mercado

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Apndice G Modelo Intellectus de Gestin del Capital Intelectual (2003)

Capital Intelectual INTELECTUAL

CAPITAL

Capital Humano Aptitudes Capacidades Valores y Actitudes

Capital Organizativo CULTURA Cultura

Capital Negocio Clientes Proveedores Accionistas Aliados

Estructura PROCESOS Procesos

Aprendizaje Organizativo

Competidores Instituciones de la Calidad

Capital Tecnolgico

Esfuerzo en I+D+i Dotacin Tecnolgica Propiedad Intelectual Resultados Innovacin

Capital Capital Contextual Social Administracin Pblica Medios de Comunicacin Medio Ambiente Relaciones Sociales Reputacin Corporativa

Fuente: CIC / IADE - UAM

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Apndice H Logo del Centro de Aprendizaje y Desarrollo CAD Lindley

Fuente: CJRL

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Apndice I Perfil de Competencias del Mediador del Aprendizaje (2006)

El Mediador de Aprendizaje est en la capacidad de disear proyectos, formular objetivos y planificar actividades, que le permitan transmitir conocimientos y alcanzar resultados que aporten valor a la organizacin. De igual manera, demuestra un buen manejo de grupo y canaliza situaciones imprevistas dentro de la dinmica grupal de manera productiva. Adems, es flexible al cambio y muestra apertura hacia nuevos aprendizajes.

Fuente: CJRL

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Apndice J Plantas a Nivel Nacional (2006)

Fuente: CJRL

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Apndice K Diseo Instruccional del Programa de Formacin de Mediadores del Aprendizaje (2006)

Mdulo A: Mdulo B: Mdulo C: Mdulo D: Mdulo E: Mdulo F: Mdulo G: Mdulo H: Mdulo I: Mdulo J: Mdulo K: Mdulo L:

Potencialidad del Rol como Mediador del Aprendizaje Flexibilidad en el Aprendizaje Comunicacin Manejo de Recursos Didcticos Planificacin y Diseo Innovacin y Creatividad Aplicada Habilidades de Exposicin Administracin de Tiempos Administracin de Dinmicas Dominio de Contingencias Contencin Evaluacin de Impactos

Fuente: CJRL

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Apndice L Alianza Estratgica CJRL - CENTRUM Catlica (2007)

De izq. a der.: Leo Pereyra, Ramn Rivera Ch, scar Valentn, Douglas Marrache, Segundo Capristn, Carmen Yzsiga, Fernando DAlessio, Csar Luza, Carlos Vivar, Agustn Valencia

Fuente: CENTRUM Catlica

CASO CAD LINDLEY Gestionando el capital Intelectual en Corporacin Jos R. Lindley Grupo 1: Dennis Huamn, Cesar Zuniga y Humberto Anaya

RESUMEN

CJRL S.A. lder indiscutido en el mercado de bebidas gaseosas con ventas mayores a los US$400 millones y con una experiencia de ms de cien aos en el mercado. Inicialmente CJRL produce INKA KOLA luego de una alianza estratgica con The Coca-Cola Company, incrementa su portafolio de marcas. En el ao 2005 al realizarse la compra de su mayor competidor ELSA, la empresa aumenta el nmero de sus trabajadores a ms de 4000.

Debido a esta coyuntura se generan problemticas, consecuencia de la unin de estas dos empresas.

Articular las culturas organizacionales de CJRL y ELSA Duplicidad de Puestos Fuga de Talentos Articular un programa de capacitacin (Interno o Externo)

Con la ayuda de una empresa consultora argentina se disea el CAD (Centro de Aprendizaje y Desarrollo) para gestionar eficientemente el capital intelectual de la empresa. El CAD consista en identificar a los talentos y hacer que sus conocimientos estratgicos se difundan a toda la organizacin, no necesariamente en temas tcnicos, el objetivo era gestionar y valorar el capital intelectual y formar una mstica dentro de la empresa as mitigar de alguna manera la fuga de talentos.

PERFILES DE LOS MEDIADORES DE APRENDIZAJE

Mediador Analista Mediador Facilitador

[pic]

PROPUESTAS DE SOLUCION

CONDICIONAMIENTO CLASICO: Manuales de procesos con premios externos por su cumplimiento Agasajos y actividades por el cumplimiento de metas por periodos

CONDICIONAMIENTO OPERANTE Incentivos econmicos o ascenso Sanciones econmicas o despido

CONDICIONAMIENTO SOCIAL Modelos de otras empresas Metodologa de trabajo estndar

ELSA Y COCA COLA Los productos de la marca Coca-Cola fueron producidos y distribuidos por la Embotelladora Latinoamericana S.A. instalaron una pequea fabrica denominada La Pureza. En 1936 se firm un contrato con The Coca-Cola Company, En 1995 naci Embotelladora Latinoamericana S.A. resultado de la fusin entre Embotelladora Lima S.A., La Pureza S.A., Indo Quina y Discofasa S.A., en 1997 se cambi de razn a Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA). Tiempos de alianzas y adquisiciones En 1999 CJRL firma alianza con The Coca Cola Company, lo que le permite enriquecer su portafolio de marcas locales como Inka Kola, San LKuis y Frugos, con la incorporacin de marcas internacionales como Coca Cola, Fanta, Sprite y Crush. Implementando los procesos del negocio en todas sus cadenas de suministros. Igualmente el sistema ISO 9001:2000 de Gestin de Calidad, as como el Balanced Scorecard para el control de indicadores de desempeo y formulacin del plan de negocios en tiempo real. En el 2004 adquiri la propiedad de ELSA, su principal competidor, a fines de ese ao la corporacin Lindley se haba consolidado como lder indiscutido del sector bebidas gaseosas en el Per, tena ventas anuales por encima de los 400 millones. CARLOS VIVAR

Realiz estudios de Derecho de la UNMSM y descubri que su verdadera vocacin era la gestin de personas, trabaj en ENATRU PERU y ocup puestos en el rea de recursos humanos de varias empresas. El describa que sus experiencias le sirvieron para incorporar el concepto de recursos humanos como socio estratgico en una compaa. El ao 2005 fue un nuevo desafo al asumir el puesto de Gerente de Desarrollo de la Organizacin Lindley. Dos temas por resolver Al haberse adquirido locales y efectuado alianzas internacionales se deba hacer frente a una serie de retos debido al cambio organizacional ya que contaba CJRL con ms de 4,000 trabajadores, Haban dos compaas con dos culturas diferentes, dos procesos de gestin diferentes, por lo que se deba efectuar un proceso de formacin de una sola compaa, ello era una preocupacin por lo que empezaron a concebir la idea de un equipo lite de formacin en temas especficos. Asimismo se tena que resolver la duplicidad de puestos debido a la fusin de las dos empresas, se manifest: los muchos conocimientos y casos exitosos acumulados no se estaban registrando para saber qu deban repetir y qu no. Nacimiento del CAD Lindley Se decidi formar no slo un equipo lite sino tambin que este grupo contribuya a que el conocimiento se quede en la compaa. Se sostuvieron varias reuniones en torno a una idea que nombraron como mediadores del aprendizaje. De estas reuniones surgieron dos perfiles complementarios: el mediador-analista (responsable de sistematizar el conocimiento existente as como proveer nuevos conocimientos) y el mediador-facilitador (a cargo del diseo de despliegue de dichos conocimientos, surgiendo as el nombre de Centro de Aprendizaje y Desarrollo CAD Lindley el cual fue para darle identidad y proyeccin institucional. Esta propuesta deba enfocarse en la gestin de indicadores intangibles que no se lleva a cabo y cmo esos indicadores podran enriquecer al negocio. Se mostraron favorables al proyecto pero tambin se cuestionaba acerca de los costos que ello implicara. Los 31 del programa de formacin El objetivo de disear el programa de formacin para los mediadores del aprendizaje fue estructurado en 12 mdulos y 160 horas, debido a las

exigencias laborales, cada uno se comprometi a retroalimentarse en la medida que el programa fuera avanzando, en paralelo a las actividades laborales sin absorber todo el tiempo. En febrero del 2006 se inici el proceso de seleccin siguiendo un perfil de competencia. Se propusieron los nombres y se firm un compromiso de asistencia y dedicacin al programa. Los participantes manifestaban que el formar parte de este equipo representa potenciar el rol dentro del rea de capacitacin y adems motiva por el hecho de participar en un proyecto pionero Historias de mediadores-analistas y mediadores-facilitadores La idea era formar grupo con gente de todas las plantas, con quienes no se conocen, salvo por telfono, se discuta bastante porque no se visualizaba el edificio que deban construir ellos, se efectuaron ciertas observaciones los que se corrigieron haciendo la clase ms interactivas, se participaba mucho, bastante dilogo as como dinmicas grupales. Tambin se incluy un da de campo en donde se definieron los dos equipos de trabajo en funcin al perfil de mediador-analista y de mediador facilitador, el primero encargado de proveer el conocimiento y el segundo de desplegarlo. Se dijo nos hemos graduado como mediadores del aprendizaje, hemos aprendido a aprender. Los graduados Se hizo un evento para los mediadores y se invit a un familiar de cada uno de ellos para agradecerles por su apoyo y sacrificio. Fue una reunin que los hizo sentir el compromiso de la compaa con el proyecto. La graduacin fue muy agradable la que incluy la participacin de un familiar, eso fue llenarse de ms alegra porque normalmente el entorno de trabajo est apartado del entorno familiar. Buscando al socio acadmico Se plante la idea de acercarse a una institucin educativa de postgrado para auditar la metodologa empleada, se sostuvo reuniones con TEC de Monterrey (Mxico), UPC, las que demostraron poco inters y CENTRUM Catlica quien se mostr favorable a establecer una relacin de cooperacin y beneficios mutuos, designndose al prof. Ramn Rivera Ch para llevar adelante esta asociacin, quien se avoc a la investigacin de los modelos de gestin del capital intelectual existentes en la literatura cientfica. Crecen las expectativas de los mediadores

Luego de la alianza estratgica, el principal objetivo era empezar a medir los indicadores intangibles, el 2007 se implement sus trabajos finales y participaron durante una semana en el taller de aprendizaje IDEA. El 2008 era el ao del cambio y se comienza a materializar todo lo que el personal y la compaa haban preparado para que el proyecto salga adelante. La necesidad de retener el talento Se debe asegurar que el equipo se mantenga en la organizacin, diseando incentivos, el reconocimiento. Es una preocupacin el que se pierda los talentos. Se resaltaba la importancia de dos temas: crear la base de conocimientos y determinar los indicadores de intangibles. Definiendo el futuro de CAD Lindley Lograr una gestin eficaz de los intangibles de la empresa, considerando indispensable atraer y retener el capital humano, lo que contribuira al desarrollo del capital intelectual de la organizacin No interesa quin est detrs sino que este equipo se mantenga vivo. En la medida que seamos capaces de asegurar eso, creyendo que el proyecto tendr xito.