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Select S.A
Enunciado Examen Final
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1 © 2018 Asturias Corporación Universitaria

 Finanzas

1 El origen: La importancia de elegir bien el momento para

empezar.

Servicios Eléctricos S.A. (SELECT S.A.) fue fundada en Santisteban del Valle, en Enero de
1960 cerca de la capital de la provincia de Valencia, dedicada a la venta de material
eléctrico de diversas empresas nacionales y extranjeras de calidad reconocida, y actuando
como Distribuidor y Almacenista exclusivo de sus productos.

Los fundadores fueron D. José y D. Guillermo basándose en las necesidades que tenía el
país, después del Plan de Estabilización y del inicio del Plan de Desarrollo, de
construcción de muchas líneas eléctricas de alta, media y baja tensión y de numerosos
centros de transformación. D. José tenía a la sazón 40 años y algo más D. Guillermo. Ambos
estaban casados, D. Guillermo no tenía hijos y D. José uno, Pepe, de 15 años.

La clientela se centraba en la Compañía Eléctrica de la zona que era Hidroeléctrica

Española y en sus instaladores, pues D. Guillermo y otro socio tenían una incipiente pero
muy exitosa empresa de montajes electro-mecánicos cuyo principal cliente era
precisamente dicha compañía.

El negocio empezó enseguida a marchar bien pues el mercado demandaba muchos

productos y su instalación, dadas las especiales circunstancias del país y sobre todo por
su necesidad de desarrollo.

Los productos fueron los correspondientes al sector elegido de las compañías eléctricas y
sus instaladores, tales como cable de aluminio-acero, aisladores de porcelana,
seccionadores, interruptores, transformadores de potencia y de medida, herrajes,
pararrayos....todo para las líneas y subestaciones de alta, media y baja tensión desde 220

KV de tensión hasta las viviendas.

Disponían de un buen espacio de su propiedad, techado, en las afueras de Santisteban y

bien comunicado por carretera, para servir de almacén.

La capacidad económica de D. José y D. Guillermo era buena, pues habían sabido mantener
muy rentable su tradicional negocio de cítricos a pesar de la reciente mala climatología, y
habían sabido explotar muy bien la diversificación hacia el sector eléctrico. Estaban por
tanto muy satisfechos de su empeño empresarial, que además permitía tener excelentes
relaciones con los mercados exteriores gracias a sus agentes del sector cítrico en países
como Alemania , Holanda y Francia donde radicaban algunos de los Fabricantes de material
eléctrico cuyas representaciones y las de los principales fabricantes españoles serían el
soporte de SELECT.

Los primeros años fueron lentos pero seguros pues el mercado era claramente de
demanda y la entrada que la instaladora de D. Guillermo tenía en Hidroeléctrica Española,
favorecieron el despegue. Al principio, el cliente principal de SELECT fue D. Guillermo y
poco a poco se fue introduciendo en la Sección de Compras de Hidroeléctrica y luego en

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la División de Proyectos convenciendo poco a poco a los técnicos e ingenieros de las

ventajas de sus productos para que los prescribieran en sus obras haciendo así valer más
la calidad que el precio. D. José era tajante en este aspecto: “Hay que librar la batalla en las
especificaciones técnicas, diferenciarse por la calidad, y hay que huir de las carreras de
precios”.

Otra ventaja que se obtuvo al tener como base de la clientela a la Compañía Hidroeléctrica
y a D. Guillermo como un instalador de prestigio, fue una seguridad en el cobro en las
fechas pactadas (que en general eran de 90 días) mediante letra a la vista. El resto de los
instaladores aunque eran buenos amigos y clientes de la zona, había que tenerlos
controlados porque se producían a veces retrasos que D. José resolvía con una visita, un
almuerzo, o una llamada telefónica.

Con sus proveedores nacionales, D. José mantenía relaciones personales que le llevaban a
defender con éxito que le cobraran también a 90 días, e incluso en algunos casos a 120
días, cuando como almacenista les compraba cantidades importantes, sabedor como era
que en los negocios había que procurar siempre “cobrar antes que pagar” pero
manteniendo siempre sus compromisos de pago con una honestidad y puntualidad
intachables.

Con los proveedores internacionales resultaba más difícil negociar condiciones de pago
favorables pues exigían por lo general una Carta de Crédito a la vista pero que D. José
resolvía económicamente vendiendo con mayor margen puesto que las calidades lo
permitían a pesar de los Aranceles existentes para la importación en España.

Los vendedores eran pocos, pero agresivos y D. José les permitía que ofrecieran algún
descuento (alrededor del 2%), bien por cantidades o por pronto pago. Sus incentivos estaban
en relación con la cifra de ventas. Las previsiones de venta anuales las hacían los
vendedores de acuerdo a los proyectos que tenían para el año entrante sus clientes
principales, aunque D. José se reservaba siempre la última palabra en la estimación,
puesto que conocía, por los datos que se desprendían de la Memoria Anual que publicaba
Hidroeléctrica Española, de la inversiones a realizar en líneas aéreas y centros de
transformación. Además siempre añadía a los incentivos un pequeño %, si la cifra prevista
por cada uno coincidía luego, a fin de año, con la prevista.

Su Banco principal era el Banco de Levante con el que mantenía ya de antiguo excelentes
relaciones derivadas de su negocio familiar de naranjas.

El negocio comercial de SELECT lo llevaba, por tanto, con éxito D. José y empezaba a
soñar en que Pepe, su hijo mayor, debía ser su sucesor y había que prepararle bien.

Lo primero para él debía ser conocer el negocio desde su base, conocer las prácticas y
procesos administrativos, visitar a los clientes con los vendedores y conocer los productos.
Esto último le parecía esencial pues difícilmente podría vender ningún producto si no lo
conociera mejor que el cliente, para así poderle aclarar sus dudas y resaltar sus ventajas
frente a la competencia.

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Además pensaba que el conocimiento de los productos debía obtenerlos directamente en

las fábricas de sus proveedores con los que tenía muy buenas relaciones, y durante un
año en Francia y otro en Alemania podría además dominar el francés y el alemán.

Pero también pensaba que antes debería ir a la Universidad, estudiar por ejemplo
Ingeniería Industrial y ello le llevaría al menos cinco años de carrera y después un Master en
Business Administration. Un posgrado en Administración y Dirección de Empresas era un
complemento perfecto para culminar la formación universitaria y le habían hablado muy
bien de varias escuelas de negocios.

En total a Pepe se le suponían unos diez años de formación, aunque durante los años del

Master podría desempeñar algún cargo de nivel intermedio en SELECT

Pepe tendría entonces unos 25 años, una formación y experiencia envidiables y un nivel
de madurez adecuado para llevar el negocio. D. José pensaba con orgullo que él había ya
pasado muchos años al frente del negocio y que la continuidad estaba asegurada.

2 El presente: Un crecimiento rentable y una trayectoria con

éxito.

A principios de 1973 ya habían transcurrido algo más de tres años desde que Pepe
terminara sus estudios brillantemente y se había hecho cargo de la Dirección General de
SELECT y D. José pasó a ocuparse solamente del cargo de Presidente. El negocio
continuaba siendo rentable y la cifra de ventas continuaba su escalada. Las perspectivas
nacionales, después del “Plan de Desarrollo” que se inició en los años 60, parecían indicar
que estaban en el camino adecuado para seguir creciendo.

Así pensaba D. José desde el sillón de su despacho mientras a través de la ventana veía
caer una ligera lluvia que hacía prever una buena campaña de la naranja:

“Creo que Pepe está a las puertas de una nueva etapa de desarrollo y tiene en sus manos
una empresa ya consolidada y con buenas perspectivas de crecimiento. Desde la Presidencia
no sólo podré ayudarle sino también enderezar sus desviaciones y darle buenos consejos, sin
que por ello él deje de establecer las políticas de desarrollo que estime oportunas”.

Acababa de recibir la Cuenta de Resultados de los últimos tres años que le acababan de
traer y era lo que le hacia pensar así, lleno de satisfacción.

CUENTA DE RESULTADOS SELECT S.A.

(euros ) 1970 1971 1972

Ventas 404.614 615.012 1.033.222

Coste mercancías vendidas 340.684 532.600 919.568

Margen Bruto 63.930 82.412 113.654

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Gastos Generales 22.268 34.194 57.508

Amortizaciones 4.000 5.774 6.864

BAIT 37.662 42.444 49.282

Gastos Financieros 9.380 15.524 22.820

BAT 28.282 26.920 26.462

Impuesto sobre Beneficios 9.428 8.974 8.811

Resultado Neto - BDI 18.854 17.946 17.651

Nota aclaratoria:

Compras efectuadas 360.826 595.814 1.043.646

“Mira hijo mío, le decía D. José a Pepe, seguimos ganando dinero al mismo ritmo que en años
anteriores, las ventas siguen creciendo de forma espectacular y aunque el margen ha
descendido algo debido a la competencia, no nos podemos quejar, sino alegrarnos. Además
hemos sobrepasado este año la cifra de un millón de euros en ventas. ¡Hay que darse un
homenaje! Creo que ya podemos abrir una delegación en Barcelona y otra en Madrid e
incluso, como tu sabes bien idiomas, intermediar con algunos fabricantes españoles para
exportarles sus productos”.

Pepe tenía sin embargo una cara de no tanta satisfacción como su padre, porque algo veía
que le faltaba, y no estaba tan satisfecho: Le decía:

“He consultado con tío Guillermo y él tampoco está contento del todo porque ve que el
Margen Bruto ha pasado del 16% al 11% de las ventas y aunque las ventas han crecido de
forma espectacular, sospecha que todo esto va a crear tensiones y yo creo que
deberíamos de estudiar el Balance de SELECT con más detenimiento.

Tú, como hombre muy comercial, te fijas casi exclusivamente en la Cuenta de

Resultados y es natural porque te indica si ganamos dinero o lo perdemos; pero

¿estamos ganando lo suficiente?, ¿podemos cobrar los dividendos habituales además de

pagar los intereses al banco?, acuérdate de que hemos solicitado y hemos conseguido
un préstamo de 20.000 euros al Banco de Levante. ¿Por qué?, pues porque hemos
sobrepasado la cifra que para el descuento de letras nos tenían concedida y que para
ampliarla exigía garantías mayores. Yo creo que estamos creciendo demasiado deprisa…”

A Pepe le habían enseñado en la Escuela de Negocios en la que había hecho un MBA que
el crecimiento era bueno pero que debía hacerse equilibradamente y que un
método bueno para sacar jugo a un Balance era estudiando la evolución del Fondo de
Maniobra y calculando las Necesidades Operativas de Fondos correspondientes, además

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de estudiar y comparar los índices tradicionales de liquidez, solvencia, rentabilidad,

endeudamiento, etc.

Tan serio se puso Pepe con su padre que éste no tuvo más remedio que darle la razón y
pedirle al contable de la empresa los Balances de los mismos años para los que le había
proporcionado las Cuentas de Resultados (1970, 1971 y 1972).

3 El futuro: Necesidad de evaluar los riesgos

Con los Balances y las Cuentas de Resultados a la vista, Pepe se dispuso a estudiarlos,
calculando los índices tradicionales además del cálculo del Fondo de Maniobra (FM) y de la
Necesidades Operativas de Fondos (NOF).

Quería también estudiar El Estado de Origen y Aplicación de Fondos, así como un valor
aproximado de los días promedio de cobro a clientes y de pago a proveedores para ver si
su evolución podía dar una visión más clara de la situación de la empresa.

Con sus conclusiones pensaba que sería posible decidir mejor si eran capaces de crecer
más, como su padre deseaba.

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BALANCES A 31 DE DICIEMBRE SELECT S.A.

(euros) 1970 1971 1972

ACTIVO

Inmovilizado Neto 50.850 49.312 79.044

Inmovilizado Bruto 74.616 78.852 115.448

Amortiz. Acumulada -23.766 - 29.540 -36.404

Activo Corriente 234.698 369.474 581.682

Caja y Bancos 27.038 30.808 14.840

Clientes totales 119.082 186.874 290.972

Existencias 88.578 151.792 275.870

Total Activo 285.548 418.786 660.726

PASIVO

Total Recursos Propios 91.228 109.174 126.814

Capital y Reservas 72.374 91.228 109.174

Resultado ejercicio 18.854 17.946 17.640

Total Pasivo Corriente 194.320 309.612 533.912

Préstamo a c/p 0 0 20.000

Proveedores 89.398 153.782 320.262

Otros acreedores 17.882 21.602 21.810

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Descuento bancario utilizado 87.040 134.228 171.840

Total Pasivo 285.548 418.786 660.726

Nota recordatorio: Activo Neto = Activo total – Pasivo sin coste

Pepe, al que habían enseñado durante el curso de MBA que estar al día de las noticias
económico - políticas siempre tendría alguna repercusión en sus decisiones y en la vida de
la Empresa, no se le había pasado por alto que la tensión en Oriente Medio se rumoreaba
que traería consigo una crisis de la energía y España era dependiente del exterior en un

70 % y que el largo periodo de la dictadura de Franco tocaba su fin con las consiguientes
dudas de cómo iba a transcurrir la sucesión.

Todo ello le hacía pensar a Pepe que su decisión de profundizar en la salud de la empresa
antes de tomar decisiones de expansión, era prudente.

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