Xegip m4AT20

MODULO: PROYECTOS DE OBRAS CIVILES E
INFRAESTRUCTURAS
TEMA: EVALUACIÓN DE PROPUESTAS INDUSTRIALES
Juan Carlos Parra Gila
Poner Portada y Título del Módulo

Proyectos de obras civiles e infraestructuras
2
Evaluación de propuestas industriales
INDICE
INDICE........................................................................................................................................................................... 3
1. OBJETIVOS DEL TEMA ........................................................................................................................................... 4
2. INTRODUCCIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA ESPECIFICACIÓN DE REQUISITOS .................................... 5
3. CONTENIDO Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA SOLICITUD DE PROPUESTAS ...................................... 8
3.1 Requisitos generales ............................................................................................................................................. 9

3.2 Requisitos de producto (técnicos) ....................................................................................................................... 10
3.3 Requisitos de proceso ......................................................................................................................................... 13
3.4 Requisitos económicos ........................................................................................................................................ 13
3.5 Requisitos logísticos - Elementos a entregar....................................................................................................... 14
4. ANÁLISIS DEL MERCADO Y CRITERIOS DE SELECCIÓN DE SUMINISTRADORES ....................................... 17
4.1 Análisis del Mercado............................................................................................................................................ 17

4.2 Valoración de Suministradores ............................................................................................................................ 17
5. METODOLOGÍA Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS ....................................... 20
5.1 Proceso de evaluación de Propuestas ................................................................................................................ 21

5.2 Metodologías de evaluación de Propuestas ........................................................................................................ 25
6. DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CRITERIOS, ASIGNACIÓN DE PESOS Y ESTABLECIMIENTO DE

CRITERIOS DE PUNTUACIÓN COMO ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS ........................ 30
6.1 Asignación de pesos............................................................................................................................................ 32

6.2 Análisis de sensibilidad........................................................................................................................................ 33
7. EJEMPLO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN COMPARATIVA DE PROPUESTAS .................................................. 33
7.1 Cálculo de Pesos ................................................................................................................................................. 35

7.2 Normalización de criterios ................................................................................................................................... 37
7.3 Determinación de la Propuesta más ventajosa ................................................................................................... 38
7.4 Análisis de sensibilidad respecto a los pesos wj.................................................................................................. 39
8. REFERENCIAS ....................................................................................................................................................... 46
3
1. OBJETIVOS DEL TEMA

Dentro del módulo IV – A del XGIP el tema está enfocado a desarrollar los aspectos
relacionados con el proceso de evaluación de propuestas industriales.
El objetivo es que el alumno conozca:
 los principios básicos para la especificación de los requisitos a incluir en una Solicitud
de Propuestas.
 los elementos a incluir a la hora de elaborar una Solicitud de Propuestas.
 los aspectos a considerar en la selección de Suministradores.
 cómo definir los criterios de selección.
 algunos de los métodos utilizados para la evaluación de las Propuestas.
Y que, finalmente, sea capaz de poner en práctica los conocimientos adquiridos mediante la
resolución de casos sencillos.
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2. INTRODUCCIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA ESPECIFICACIÓN

DE REQUISITOS
Este Tema está englobado dentro del módulo de Infraestructuras y, en particular, se enfoca a la
aspectos Industriales, aunque en el desarrollo del mismo se ha intentado hacer un
planteamiento amplio, para que sea aplicable a otros campos.
Antes de comenzar el desarrollo del mismo, sólo resta recordar que las Infraestructuras
Industriales pueden definirse como el conjunto de elementos o servicios necesarios para el
desarrollo de una actividad industrial. El propósito de la Industria es la obtención,
transformación y transporte de materias primas. Así pues, un elemento diferenciador de las
infraestructuras industriales con respecto al resto de las infraestructuras, es que, suelen tener
un mayor grado de complejidad, especialmente cuando su objeto es la transformación de las
materias primas. Esta diferenciación también se refleja en los métodos de gestión de este tipo
de Proyectos y en los procesos a seguir para la evaluación de las Propuestas.
Cuando una Empresa o un Organismo Público tiene la intención de subcontratar bienes o

servicios a terceros, se hace una invitación (normalmente a través de un proceso de licitación)
a los posibles suministradores para que proporcionen sus Propuestas.
Esta invitación se conoce generalmente como Solicitud de Propuestas (en inglés Request For
Proposal – RFP1), que debe definir las características del bien o servicio a subcontratar y bajo
qué condiciones debe entregarse.
A la hora de elaborar una Solicitud de Propuestas es fundamental una correcta identificación

por parte de la Empresa de las necesidades que se pretenden cubrir. Estas necesidades deben
ser trasladadas a un conjunto de requisitos en cuya definición deberán involucrarse diferentes
departamentos de la Empresa.
El nivel de detalle proporcionado al tiempo de definirlos deberá ser suficiente para permitir al
Suministrador de dichos bienes o servicios comprender el alcance del trabajo a realizar y poder
proporcionar una propuesta que detalle las tareas necesarias, con su programación de
tiempos, con el fin de cumplir los requisitos especificados.
1
La RFP puede recibir diferentes nombres call for bids, call for tenders, invitation to tender, request for quotation…
5
Los requisitos se pueden dividir entre mandatorios y opcionales. Los mandatorios son aquellos
que son esenciales para cubrir las necesidades del proyecto y los opcionales aquellos que se
consideran interesantes en cuanto que aportan un valor adicional, pero que no llegan a la
categoría de esenciales. Esta distinción nos puede ayudar en la fase de evaluación de la
Propuesta, ya que los Suministradores que no cumplan con los requisitos mandatorios podrán
ser descartados en primera ronda.
A la hora de definir requisitos, una buena guía es el intentar que sean “SMART”:
 Specific (específicos).
 Measurable (medibles): facilitará su evaluación posterior.
 Achievable (alcanzables).
 Relevant (relevantes).
 Time terminated (con una definición en tiempo).
En numerosas ocasiones, hay una dificultad añadida por el hecho de no conocerse con
exactitud todos los detalles de los requisitos en el momento de lanzar la Solicitud de
Propuestas.
En el campo industrial, esto suele darse en programas de desarrollo de sistemas novedosos en
los que se quiere subcontratar la realización de un equipo y las interfaces de este equipo con
el resto de los equipos que forman el sistema no están definidas en detalle, ya que aún se está
en una fase preliminar y el proyecto no ha alcanzado la madurez definitiva.
Un ejemplo de lo anterior en el caso de las infraestructuras, podría ser el de una presa con
salto hidráulico. Aquí, las características técnicas de las turbinas de generación eléctrica
pueden no ser parte del conocimiento tecnológico de la empresa constructora que quiere lanzar
el proyecto y sin embargo su correcta definición es un elemento clave para el éxito del
proyecto.
En casos como éste una alternativa es prever con el Suministrador, como parte de la
programación del proyecto, una serie de etapas en las cuales se vaya aportando la información
pendiente. Estas etapas deben definirse con cuidado y en consonancia con el estado previsto
de desarrollo del Proyecto, con el fin de que se haya alcanzado la madurez requerida para
poder dar esa información con garantía de validez. El objetivo es evitar tener que realizar
modificaciones en el futuro, que conllevan retrasos y costes añadidos.
6
Otra alternativa (no excluyente) es lanzar (previamente a la Solicitud de Propuesta) a los

potenciales suministradores una Solicitud de Información (en inglés Request For Information
RFI). Mediante la Solicitud de Información se recaban los datos que se desconocen a varios
suministradores y de sus respuestas se puede obtener un estado actual de entre qué valores
oscilan con el fin de ayudarnos a definir unos requisitos realistas y a la vez adecuados a las
propias necesidades.
El proceso de RFI puede ayudar a determinar qué Suministradores incluir en la fase de

lanzamiento de la Propuesta.
Se debe evitar en lo posible proporcionar demasiados detalles a la hora de definir los requisitos
(especialmente los de carácter técnico), ya que esto puede llevar a definir de manera implícita
una solución de diseño determinada. Hay que dejar cierto margen de maniobra pues, de este
modo, es más claro sobre quién recae la responsabilidad sobre el diseño o producto final y
además se aprovechan en mayor grado tanto la creatividad como el conocimiento (know-how)
propios del Suministrador.
Cuando la Propuesta requiere actividades de diseño y desarrollo, los Equipos de Diseño y de
Proyectos de la propia Empresa deberán verse involucrados para estar seguros de que se
definen los requisitos apropiados y se describen correctamente los resultados esperados.
Se deben incluir requisitos de Gestión de Proyectos con el fin de asegurar que el
Suministrador implemente un plan para la consecución de los objetivos dentro de los tiempos y
costes establecidos. En este sentido y con el fin de tener una visibilidad sobre los progresos
efectuados en relación al plan previsto, se deben establecer revisiones periódicas en las que el
Suministrador aporte las evidencias necesarias, de manera documental y/o mediante reuniones
de presentación.
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3. CONTENIDO Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA SOLICITUD DE

PROPUESTAS
Los aspectos a considerar en una Solicitud de Propuestas dependen de multitud de factores

tales como si se trata de un bien o un servicio, del campo de aplicación o de si es un
2
organismo público el que contrata y por lo tanto deben adaptarse a cada caso particular. Sin
embargo hay una serie de elementos que suelen ser comunes.
Una Solicitud de Propuestas debería contar normalmente con una serie de secciones
principales identificando:
 Requisitos generales.
 Requisitos de producto.
 Requisitos de proceso.
 Requisitos económicos.
 Requisitos logísticos y elementos a entregar.
En los siguientes apartados (3.1 a 3.53.1) se describe el contenido típico de estas secciones.
Es aconsejable establecer mecanismos de filtrado en las primeras etapas del proceso de

selección para tratar de eliminar aquellas propuestas que claramente son no viables y poder
concentrar los esfuerzos en las que realmente tienen posibilidades de ganar el Contrato.
Con este fin es útil establecer una serie de requisitos mandatorios o excluyentes que
ayudarán en la tarea de eliminar las opciones no válidas. Entre ellos podrían estar:
 Las propuestas deben ser presentadas en tiempo y en forma (con todos los
apartados completados, realizadas de acuerdo al formato establecido,
adecuadamente firmadas).
 Requisitos técnicos mínimos (p.e. determinadas características deben cumplirse).
2
En el caso de contratos con la administración española, el real decreto legislativo 3/2011 del 14 de noviembre
aprueba el texto refundido de la ley de Contratos del sector Público. Regula las condiciones de contratación del
sector público, establece los procesos a seguir en las licitaciones así como el régimen jurídico aplicable.
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 Requisitos de programa mínimos (p.e. los plazos de entrega no deben sobrepasar

unas determinadas fechas).
 Requisitos económicos mínimos (p.e. el presupuesto no debe ser superior a una

cierta cantidad).
La notificación a estos Suministradores de su eliminación en primera ronda puede ser

efectuada sin esperar a la resolución del proceso. Es importante documentar las razones del
rechazo con el fin de poder responder a eventuales reclamaciones y también porque puede ser
útil a la hora de justificar la Propuesta ganadora.
3.1 Requisitos generales
Bajo este epígrafe se cubren aspectos tales como:
 Propósito: Descripción general del bien/producto a proporcionar.
 Definiciones, términos y abreviaturas.
 Documentos aplicables y de referencia.
 Idioma: Se debe identificar el idioma a utilizar para las comunicaciones, reuniones y

documentación.
 Confidencialidad: Recoge aspectos como los derechos de uso de la información

aportada o la restricción de re-envío a terceros sin autorización expresa.
 Autoridad contractual: Identifica las obligaciones contractuales (p.e. “el Suministrador

será contractualmente responsable del diseño, desarrollo y suministro del equipo en
un estándar que satisfaga los requisitos…”)
 Responsabilidades del Comprador y del Suministrador.
 Respuesta del Suministrador: Describe cómo se pretende que el Suministrador

responda a la Propuesta.
o Se puede dar la opción de que el Suministrador ofrezca alternativas que no

cumplan estrictamente los requisitos pero que a cambio sean más baratas o
tengan otras ventajas adicionales.
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o Puede requerirse que se aporte información de cómo cumplirá cada requisito.
o Pueden pedirse evidencias de tener experiencia en propuestas similares.
o En ocasiones se exige presentar separadamente la Propuesta Técnica de la

Propuesta en Precio. Esto presenta ciertas ventajas:
 En caso de proyectos de gran envergadura es preferible que las

valoraciones técnica y económica sigan procesos paralelos.
 Permite cierta flexibilidad en la fase final, en caso de que la mejor oferta

técnica sobrepase el máximo precio se puede dar la oportunidad al
suministrador correspondiente que presente una Propuesta en Precio
revisada, sin necesidad de tocar la parte técnica.
Además, normalmente se deberán proporcionar los principios que regirán durante el proceso
de evaluación. Estos vienen descritos en la sub-sección 5.1.1 de este Tema.
3.2 Requisitos de producto (técnicos)
Incluye aspectos tales como:
 Características:
o Descripción.
o Funciones a realizar.
En el caso de tratarse de un equipo o un sistema se pueden añadir:
 Arquitectura.
 Condiciones de operación normales, transitorias, en caso de fallo.
 Interfaces con otros equipos/sistemas.
 Físicos: dimensiones, pesos, color, acabado, requisitos de instalación.
 Ambientales: Describen las condiciones en las que deberá funcionar. La normativa

internacional define condiciones de ensayos ambientales estándar que son aplicables
10
a diferentes sectores de la industria. Imponer el uso de una normativa estándar

aporta la ventaja de dar una eficacia contrastada así como una referencia común
para poder comparar resultados.
 En aviación se usa comúnmente la norma RTCA DO-160 para equipos embarcados,

que considera requisitos ambientales de humedad, corrosión, temperaturas,
presiones, vibraciones, compatibilidad con fluidos, compatibilidad electromagnética,
resistencia a arena y polvo, fuego, hermeticidad, Inflamabilidad y toxicidad, emisión
de gases y humo, resistencia a impactos, carga acústica, resistencia al agua,
resistencia a hongos y funcionamiento en condiciones de formación de hielo.
 Ergonómicos: facilidad de uso.
 Materiales: empleo de materiales reciclables, materiales prohibidos, materiales

recomendados o exigidos.
 Intercambiabilidad.
 Eléctricos: consumo de potencia, aislamiento.
 Ópticos.
 Software: definición de los estándares de desarrollo (p.e los definidos en la norma

RTCA DO-178 en el caso de Sw embarcado en aviones)
 Seguridad y fiabilidad.
o Elaboración de un Análisis de Riesgo Funcional (Functional Hazard Analysis):

Árbol de fallos en el que se desglosan las funciones que realiza el
equipo/sistema y se identifican las condiciones de fallo.
o Requisitos cuantitativos de seguridad: se establecen valores máximos para las

probabilidades de fallo por hora de determinadas funciones. En algunos casos
se imponen valores diferentes según se traten de fallos detectados o
inadvertidos.
o Requisitos cualitativos de seguridad: se establece una categorización de los

fallos por su relevancia y se imponen requisitos a las condiciones de fallo. Por
ejemplo:
 Que el fallo no lleve a una situación insegura (Fail Safe).
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 Que el fallo de una función no implique la pérdida de otra función

(aislamiento, segregación).
 Inexistencia de fallos “durmientes”, es decir, que pasen inadvertidos.
o Requisitos cuantitativos de fiabilidad: Entre otros se puede imponer un tiempo

medio entre fallos máximo o una vida en servicio mínima.
 Mantenibilidad: Se imponen límites a las tareas necesarias para mantener al

equipo/sistema en buen estado de servicio, como inspecciones, reparaciones, cambio
de componentes o fluidos de trabajo (refrigerantes, lubricantes, líquidos
hidráulicos…), ya que tienen una influencia directa en los costes de operación.
o Establecimiento por el Suministrador de un plan de mantenimiento:

Determinación de los elementos a que necesitan un mantenimiento programado,
definición de las tareas a realizar con sus escalas de tiempo.
o Se debe requerir accesibilidad.
 Ensayos: Cuando se requiera la realización de ensayos tanto para la verificación de

requisitos como para la aceptación, se deben definir las condiciones de realización de
los mismos.
 Etiquetado y empaquetado.
 Ecológicos / ambientales: Empleo de materiales reciclables, restricción de uso de

materiales tóxicos o radioactivos, minimización de impacto medioambiental,
tratamiento de residuos. La norma ISO 14001 expresa cómo establecer un sistema
de gestión ambiental y puede servir de guía para elaborar esta parte de la
especificación.
 Regulación / normativa aplicable: indicación de la normativa que deben cumplir los

productos entregables.
 Calidad de producto: Cubre aspectos como niveles de calidad exigidos,

establecimiento de tasa de defectos y garantías aplicables. Es un factor importante ya
que influye en la capacidad del producto de satisfacer las necesidades con el tiempo
y también en el precio final.
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3.3 Requisitos de proceso
3.3.1. Procesos de Gestión del Proyecto
Esta parte identifica los procesos a utilizar por el Suministrador para gestionar el desarrollo del
proyecto. El objetivo es obtener un alto grado de confianza de que el producto desarrollado
esté en línea con lo requerido.
Para ello el Suministrador deberá proporcionar Planes de Gestión detallados definiendo un

programa en línea con los hitos especificados en la Solicitud de Propuestas y que detalle las
actividades y recursos necesarios con su escala de tiempos.
Se deberán establecer la programación y el contenido de las Reuniones de Revisión de

Progreso.
3.3.2. Calidad de proceso
Aquí se incluyen los requisitos de calidad que se van a exigir al Suministrador. Entre ellos debe
estar la implantación de un sistema de gestión calidad, como el descrito por la norma ISO
9001.
3.4 Requisitos económicos
Los aspectos fundamentales a cubrir aquí son el precio final y el modo de pago, pero hay otros
que pueden contemplarse:
 Mejora del precio por productividad: En el caso de que el contrato cubra una
programación de entregas en el tiempo, se puede introducir el concepto de curva de
aprendizaje. Según esto la “productividad” debería aumentar al introducir mejoras en
el proceso por las lecciones aprendidas de las entregas previas. Esto debería
reflejarse en una mejora del precio con el tiempo.
 Penalizaciones por incumplimiento.
 Retornos Industriales (offsets): En proyectos industriales de envergadura, por ejemplo

en el caso de compras de equipos por un estado a industrias militares o
13
aeroespaciales de otros países, se suelen incluir contrapartidas industriales, que

exigen que parte de la fabricación o instalación de componentes de los equipos a
comprar se realicen por industrias propias (o del propio estado que lanza la
propuesta). De este modo parte de la inversión realizada “retorna” en beneficio del
comprador.
 Necesidad de inversiones adicionales, por ejemplo por creación de nuevas

infraestructuras para albergar los equipos que se van a adquirir.
Los aspectos económicos deben contemplarse con especial cuidado ya que son claves a la
hora de determinar la rentabilidad del proyecto. En algunas empresas se utiliza el Valor Neto
Actualizado (en inglés Net Present Value) como elemento decisorio principal en la propuesta
económica. El VNA es la suma de los flujos de caja que han tenido lugar durante todas las
fases de proyecto convertidos a su valor actual mediante una tasa de descuento.
3.5 Requisitos logísticos - Elementos a entregar
Este apartado cubre qué elementos deben entregarse por parte del suministrador así como el
cómo, cuándo y por quién.
En cuanto al “qué”, la Solicitud de Propuesta debe definir claramente todo lo que se requiere
que el suministrador entregue. No sólo lo que es el objeto principal del contrato sino también
todo lo que se pueda pensar que va a resultar necesario (documentación, resultados de
ensayo, prototipos…) en algún momento, ya que intentar conseguirlo más tarde puede ser un
problema.
El resto de los aspectos (“cómo”, “cuándo” y “por quién”) forman parte de los requisitos
logísticos. Son importantes ya que influyen en el coste (no es lo mismo una entrega a domicilio
que en las instalaciones del suministrador) así como en los riesgos que se asumen, como se
verá más adelante.
14
En el caso de adquisiciones internacionales3, están regulados por los incoterms. Los

incoterms (‘International Commercial Terms’ o términos internacionales de comercio) son
normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancías y productos (no aplican a
servicios). Se usan para aclarar los costes de las transacciones comerciales internacionales,
delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la práctica actual
en el transporte internacional de mercancías.
Los incoterms regulan cuatro aspectos básicos del contrato de compraventa internacional:
1. La entrega de las mercancías: La entrega por el vendedor puede ser directa al

comprador, o indirecta, cuando la mercancía se entrega a un intermediario del
comprador.
2. La transmisión de los riesgos: El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y

en la mayoría de los casos, también los gastos, se transmiten en el lugar y en el
momento que definen el contrato y el incoterm establecido. El punto geográfico puede
ser la fábrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras que el momento
cronológico está definido por el plazo de entrega de la mercancía. La conjunción de
ambos requisitos produce automáticamente la transmisión de los riesgos y de los
gastos. Por ejemplo, en una entrega FOB (Free On Board, franco a bordo del buque),
acordada en el puerto de Barcelona entre el 1 y el 5 de mayo, si la mercancía se
deposita en el buque 12 de abril y se siniestra el 28, los riesgos son por cuenta del
vendedor; en cambio, si se siniestra el 4 de mayo, los riesgos son por cuenta del
comprador. La transmisión de riesgos no debe confundirse con la de la propiedad,
que queda regulada por la ley que rige el contrato.
3. La distribución de los gastos: Normalmente el vendedor corre con los gastos

estrictamente precisos para poner la mercancía en condiciones de entrega y el
comprador se encarga de los demás gastos. No obstante esto puede no ser acordado
así, ver las categorías debajo.
4. Los trámites de documentos aduaneros: Lo usual es que la exportación sea

responsabilidad del vendedor; sólo existe un incoterm sin despacho aduanero de
exportación (EXW), donde el comprador es responsable de la exportación y suele
3
Entre países que han firmado la Convención sobre contratos para la venta internacional de mercancías de las
Naciones Unidas (en inglés, CISG)
15
contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas en el país de

expedición de la mercancía, que gestione la exportación. Los restantes incoterms son
«con despacho»; es decir, la exportación es responsabilidad del vendedor, que
algunas veces se ocupa también de la importación en el país de destino (por ejemplo,
DDP Delivered Duty Paid).
Los incoterms se agrupan en cuatro categorías: E, F, C, D.
o Término en E: EXW
El vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en los propios

locales del vendedor; esto es, una entrega directa a la salida.
o Términos en F: FCA, FAS y FOB
Al vendedor se le encarga que entregue la mercancía a un medio de transporte

elegido por el comprador; esto es, una entrega indirecta sin pago del transporte
principal.
o Términos en C: CFR, CIF, CPT y CIP
El vendedor contrata el transporte, pero sin asumir el riesgo de pérdida o daño

de la mercancía o de costes adicionales por los hechos acaecidos después de la
carga y despacho; esto es, una entrega indirecta con pago del transporte
principal.
o Términos en D: DAT, DAP y DDP
El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la

mercancía al país de destino; esto es una entrega directa a la llegada. Los
costes y los riesgos se transmiten en el mismo punto, como los términos en E y
los términos en F.
16
4. ANÁLISIS DEL MERCADO Y CRITERIOS DE SELECCIÓN DE

SUMINISTRADORES
Las Empresas que hacen uso habitual de la subcontratación suelen tener en sus bases de
datos una lista con los Suministradores preferentes que han ido identificando a lo largo del
tiempo. Para que esta lista sea de utilidad, debe mantenerse viva, es decir, la Empresa debe
establecer un proceso periódico tanto de Análisis del Mercado4 para identificar nuevas fuentes
de suministro, como de valoración de las capacidades de las ya identificadas (mediante
auditorías). Este proceso se realiza normalmente bajo la supervisión del departamento de
Compras, pero con la colaboración de otros departamentos como el de Calidad.
En muchos casos, el lanzamiento de la Solicitud de Propuestas se restringe a aquellos

Suministradores pre-seleccionados, con lo cual se reduce el número de Propuestas a valorar y
se facilita el proceso. En otros casos, las empresas optan por competiciones completamente
abiertas.
4.1 Análisis del Mercado
En el contexto de la Propuestas Industriales, el Análisis del Mercado consiste en una

investigación con el fin de identificar los posibles suministradores para los bienes/servicios que
deseamos adquirir. La búsqueda normalmente se realiza en un ámbito de competencia
global.
4.2 Valoración de Suministradores
Esta actividad consiste en examinar las competencias de los suministradores potenciales con
el fin de localizar las fuentes de suministro que mejor se ajusten a los intereses particulares de
la Empresa.
Los elementos a considerar dependen de cada caso particular pero entre los más habituales se
encuentran:
4
No confundir con el Estudio de Mercado, que consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea
sobre la viabilidad comercial de una actividad económica
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 Capacidad financiera.
 Calidad.
 Servicio al cliente.
 Gestión de la cadena de suministros5.
 Capacidad industrial.
 Capacidad técnica.
 Gestión medioambiental.
 Investigación y Desarrollo e Innovación (I+D+i).
 Gestión de riesgos.
 Gestión de proyectos.
 Responsabilidad corporativa6.
Otros factores relevantes a tener en cuenta son:
 Implantación en el mercado.
 Proximidad (reducción de costes de viajes, licencias de aduanas).
 Experiencia en proyectos similares.
 Satisfacción por trabajos anteriores.
 Si están afectados por restricciones de transferencia de tecnologías a otros países

(por ejemplo la regulación ITAR7 americana para artículos relacionados con
Defensa)…
5
La gestión de cadenas de suministro (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación,
puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el fin de satisfacer las necesidades del
cliente con la mayor eficacia posible
6
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede
definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
7
International Traffic in Arms Regulations (ITAR) es un conjunto de regulaciones del gobierno de los Estados
Unidos de América que controla la exportación y la importación de artículos relacionados con la Defensa. Su
objetivo es salvaguardar la seguridad nacional y los objetivos de la política de asuntos exteriores.
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La valoración se hace mediante auditorías pueden hacerse a distancia en base a datos

suministrados por el propio suministrador o, más convenientemente, por datos recogidos in
situ. El objeto es identificar las fortalezas y debilidades del Suministrador y valorar su posible
impacto en las actividades a subcontratar.
Es una actividad muy importante ya que el hecho de que el Suministrador finalmente no sea
capaz de proporcionar el producto o servicio que se contrata en las condiciones requeridas,
puede influir muy negativamente en el desarrollo del Proyecto (retrasos, sobrecostes…). En el
peor de los casos, puede incluso acabar con el Programa.
19
5. METODOLOGÍA Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA EVALUACIÓN DE

PROPUESTAS
En apartados anteriores (secciones 2 y 3) hemos visto cómo establecer los requisitos de la

Solicitud de Propuestas. En esta sección y en las sub-secciones que contiene se va a describir
el proceso a seguir para evaluación de las Propuestas recibidas en respuesta a la solicitud.
Los criterios de evaluación se utilizan para cuantificar el grado de cumplimiento con los
requisitos especificados. Se deben determinar con el fin de cubrir adecuadamente los
requisitos en todas sus categorías (generales, de producto, de proceso, económicos y
logísticos) pero, a su vez, su número debe reducirse al mínimo con el fin de no añadir
complejidad al proceso. En la sub-sección 4.2 se ha dado una guía para establecer los criterios
de selección de los Suministradores.
Una vez definidos los criterios de evaluación se debe establecer un sistema de puntuación
que dé una medida del grado de cumplimiento de cada una de las Propuestas recibidas
(denominadas Alternativas de acuerdo con la nomenclatura de la sección 5.2) con cada uno de
los criterios definidos.
En muchos casos el lanzador de la Solicitud de la Propuesta no da la misma importancia a

todos los criterios. Con este fin se asignan pesos que indican la importancia relativa de unos
criterios frente a otros. Normalmente estos pesos se definen para que sumen la unidad.
En la sección 6 se proporcionan herramientas para priorizar los criterios, darles puntuación y

asignar los pesos correspondientes.
El proceso de evaluación de las Propuestas recibidas de los diferentes Suministradores a la

Solicitud de Propuestas es laborioso y delicado. La escala de magnitud de esta labor de
selección depende de la complejidad del bien/servicio a entregar y del número de ofertas
válidas recibidas, pero se ve reducida, en gran medida, por la calidad del trabajo previo
realizado a la hora de la especificación de los requisitos (de lo que ya se ha hablado en
apartados anteriores) y también por la bondad del método de evaluación elegido.
No hay un método de evaluación universal que asegure encontrar la alternativa óptima en

todos los casos. Hay, sin embargo, diversos métodos generales, como los que se describirán a
continuación, que resultan de gran ayuda a la hora de tomar la decisión. Todos ellos tienen
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implícito un cierto grado de subjetividad, que es inevitable, sin embargo un correcta adaptación
al caso particular mejora la calidad del resultado obtenido.
5.1 Proceso de evaluación de Propuestas
El proceso de evaluación de las Propuestas depende de los procedimientos internos de cada

empresa, pero normalmente consta de unos pasos comunes, que son los que se van a explicar
a continuación. En la siguiente figura se propone un diagrama sencillo con los mismos. En él se
ha desdoblado la evaluación técnica de la económica, pero no siempre tiene porqué ser así.
En las siguientes sub-secciones se desarrollan los pasos anteriormente reseñados.
5.1.1. Establecimiento de los Principios de evaluación
Los principios de evaluación deben de estar claramente definidos en el momento de lanzar la

Solicitud de Propuestas ya que deberán ser comunicados total o parcialmente (dependiendo
del grado de transparencia requerido) como parte de la misma.
21
Principios Básicos en la Evaluación de Propuestas
Entre las reglas básicas a seguir en el proceso de evaluación se encuentran:
 La comunicación entre los participantes en el proceso debe seguir unos cauces

previamente establecidos, con el fin de evitar la comunicación inapropiada de
información comercial que pueda dar acceso a información privilegiada.
 La selección y el contrato debe hacerse bajo principios de igualdad y equidad.
 Debe promoverse que haya una competencia real y efectiva entre los
suministradores.
 Deben participar las personas adecuadas representando a los diferentes equipos de

la Empresa involucrados en la Propuesta (Técnico, Gestión, Compras…)
 Se debe buscar la objetividad.
 Transparencia.
 En lo posible se debe buscar la simplicidad y la exactitud (evitar ambigüedades).
Respecto a la transparencia, a la hora de redactar una Propuesta hay que decidir cuántos
detalles se van a incluir con respecto a los criterios de evaluación. Algunas empresas prefieren
incluir todos, con el fin de que las ofertas tengan en cuenta todas las áreas críticas, sin
embargo otras prefieren incluir sólo algunos para que los ofertantes no enfoquen su respuesta
desde este único punto de vista. Uno u otro enfoque puede depender de que la empresa sea
pública o privada, ya que las primeras suelen estar más obligadas por la normativa a dar una
mayor visibilidad de sus procedimientos internos de evaluación.
Definición del Método de evaluación
La selección del método de evaluación es un elemento importante a la hora de discriminar la

solución óptima entre las presentadas. Debe hacerse de modo que sea acorde a las
características y necesidades del Proyecto en particular.
Se deben definir los criterios de puntuación, los pesos relativos y el método de obtención de la
puntuación final (ver secciones 6 y 5.2).
22
5.1.2. Establecimiento del equipo evaluador
El equipo evaluador debe constar de un coordinador que ejerce de líder del equipo y que
reportará directa o indirectamente a la Dirección y de una serie de miembros que representen
los departamentos de la Empresa que son relevantes para cubrir adecuadamente los diferentes
aspectos (técnicos, comerciales, económicos, de programas, etc) del proceso y que pueden
estar distribuidos por equipos.
El tamaño del equipo evaluador y la jerarquía de sus miembros deben elegirse de manera que
sean operativos y estén en consonancia con la envergadura del proyecto. La jerarquía es
relevante ya que da la potestad de tomar las decisiones cuando se requiera. Un equipo
demasiado grande, aparte de suponer un mayor coste, puede restar agilidad al proceso y
resultar ser un lastre.
En ocasiones se requiere la inclusión de auditores (internos y/o externos) para hacer una
verificación independiente de que se siguen las normas del proceso establecidas. El auditor
no debe depender del coordinador, sólo debe informarle.
En la Figura siguiente se muestra un ejemplo de organigrama del equipo evaluador.
23
5.1.3. Evaluación de las Propuestas
Recepción de Propuestas y apertura de sobres

Tras procesar adecuadamente la recepción de las Propuestas, se debe proceder a la apertura
de los sobres. Es un acto que en ocasiones reviste un carácter formal en el que se procede a
traspasar el contenido de las Propuestas a los equipos evaluadores.
Valoración
Debe realizarse estrictamente por los equipos designados a tal efecto y de acuerdo con los
criterios establecidos en la primera fase.
En el caso de haberse establecido requisitos mandatorios, deberían valorarse en primer lugar

ya que, como se indicó anteriormente, de no cumplirse la Propuesta en estudio debería ser
rechazada.
Durante el proceso de evaluación puede haber una evolución en la información disponible en
ambas partes que puede dar la oportunidad de mejorar algunos aspectos tanto económicos
como técnicos de las respuestas proporcionadas a la Solicitud de Propuesta, por lo que se
puede dar a los Suministradores la posibilidad de lanzar su Mejor y Última Propuesta (Best
and Final Offer – BAFO).
Informe de Evaluación
Tras la evaluación de cada una de las propuestas debe elaborarse un Informe de Evaluación.
Normalmente debe constar de un Resumen Ejecutivo que recoja los datos más relevantes:
 Breve descripción del bien/servicio a subcontratar.
 Tabla resultado de la evaluación con los pesos y los puntos alcanzados por cada
candidato (bidder) y por cada criterio de valoración, de acuerdo con el método de
evaluación definido.
 Recomendación del equipo evaluador con indicación del Suministrador seleccionado.
Además, en otras secciones del documento se debe dar información más detallada:
24
 Referencia de la Propuesta, de las Solicitudes de Información (RFIs) lanzadas (si las

hubo) así como de las respuestas obtenidas de los Suministradores.
 Lista de los Suministradores que han presentado oferta.
 Evaluación detallada por disciplina.
 Análisis de riesgos: Puede ser parte del contenido estándar o incluirse en caso de
detectarse la posibilidad de que ciertos requisitos puedan no ser finalmente
alcanzados por el Suministrador.
5.1.4. Adjudicación
Tras la finalización del proceso de evaluación de las Propuestas, debe procederse a la

Selección del Suministrador y el cierre de esta fase. Este hito incluye:
 Revisión del proceso de selección con los Mandos de la Empresa. Normalmente se

realiza a través de la revisión del Informe de Selección.
 Comunicación formal del la Propuesta ganadora.
 Dar parte a los Suministradores no ganadores: La elaboración de las Propuestas por

los Suministradores conlleva un notable esfuerzo, por lo que es legítimo informarles
de las razones por las cuales no han sido finalmente elegidos. El Suministrador
puede de este modo obtener información útil para introducir futuras mejoras.
 Archivo de la documentación generada: Durante todo el proceso se ha obtenido

información que puede ser de interés en un futuro. También puede ser útil para
responder a posibles reclamaciones por parte de Suministradores rechazados.
5.2 Metodologías de evaluación de Propuestas
Entre las ventajas que aporta el seguir un proceso de evaluación en base a una metodología
bien seleccionada, se encuentran:
 Reducir o al menos acotar la incertidumbre.
 Normalizar los procesos de presentación y selección, facilitando una evaluación

comparativa.
25
o Uniformidad en la evaluación.
 Permitir una justificación de la elección realizada.
o Transparencia.
 Facilitar la obtención del producto que mejor se adapte a las necesidades.
Las metodologías de evaluación se basan en métodos matemáticos de decisión en los que se

pretende evaluar un conjunto de alternativas e función de un número de criterios con el fin de
intentar encontrar el resultado óptimo. Una de las ramas más conocidas de este campo de las
matemáticas aplicadas es la dedicada a los métodos de decisión multi-criterio (Multi-Criteria
Decision Making o MCDM). Entre los métodos de MCDM más populares se encuentran el
Modelo de las Sumas Promediadas (Weighted Sum Model o WSM), el Modelo de los
Productos Promediados (Wheighted Product Model o WPM), el modelo de Procesos
Analíticos Jerarquizados (Analytic Hierarchy Process o AHP) propuesto por T.L. Saaty y los
métodos ELECTRE y TOPSIS8. En la parte del curso de Especialista en Gestión Integral de
Proyectos Módulo II, Tema 7 “Análisis de decisiones multicriterio” de este Máster en Dirección
Integral de Proyectos se estudian algunos de estos métodos. Con el fin de dar al alumno una
visión más amplia, a continuación se describirán otros de los más sencillos de aplicación.
Dada la complejidad de algunos de ellos, se han desarrollado herramientas software

específicas que están en el mercado a la disposición de las empresas que deseen adquirirlas.
El punto de partida de estos modelos es una formulación del problema en forma matricial. Cuando se tienen un
conjunto de j criterios de evaluación Cj y un conjunto i de alternativas Ai (las respuestas a la Solicitud de Propuesta
en nuestro caso), una matriz de decisión es un conjunto de m filas y n columnas en la que cada elemento aij
(donde el subíndice i = 1,2…m y el j = 1, 2…n) indica el resultado de la alternativa Ai cuando se evalúa de acuerdo
8
En las Refs. 1 y 2 se puede encontrar información detallada de los mismos
26
con el criterio Cj. La matriz también incluye los pesos wj asignados a cada criterio de decisión (ver
Tabla 1)
Tabla 1
27
El objetivo es determinar la mejor alternativa en base a los criterios de decisión y los pesos
asignados.
Modelo de las Sumas Promediadas (Weighted Sum Model o WSM).
De acuerdo con este método la alternativa mejor AWSM es la que da el máximo de las sumas
para cada alternativa Ai del resultado de dicha alternativa cuando se evalúa de acuerdo con los
diferentes criterios Cj (esto es, lo que en la matriz de decisión llamábamos aij) promediados con
su peso wj.
Es uno de los métodos más simples y por tanto tiene sus limitaciones. Quizá la más evidente
es que los criterios de medida deben tener la misma unidad o bien ser a dimensionales (como
por ejemplo ratings del 1 al 5), con el fin de poder sumarlos. También es esencial tener en
cuenta que el método asume que todos los criterios son “beneficiosos” (es decir que cuanto
mayor es el valor obtenido, mejor es el resultado), por lo que si se pretende usar este método
de evaluación hay que tenerlo en cuenta al elegir el criterio de medida.
Un ejemplo de aplicación de este modelo es el siguiente: Imaginemos que queremos

seleccionar un coche de una misma categoría entre tres fabricantes (alternativas A1 a A3) y que
los criterios que hemos seleccionado son el consumo C1, el precio C2 y la potencia C3 y
además por este orden de preferencias. De acuerdo con nuestro criterio hemos decidido que
los pesos respectivos son w1 = 0.5, w2 = 0.3 y w3 = 0.2 (la suma total es la unidad). También
hemos asignado para cada alternativa, una puntuación para cada criterio con respecto al
cumplimiento con nuestras expectativas según la siguiente tabla. Como los elementos a valorar
tienen diferentes unidades, hemos tenido cuidado de utilizar ratings del 1 al 60 en vez de las
unidades naturales de medida:
30 40 30
25 20 55
40 40 20
La matriz de decisión sería:
28
Criterios
Consumo Precio Potencia
(0.5 0.3 0.2)
Alternativas
A1 30 40 30
A2 25 20 55
A3 40 40 20
Aplicando el WSM se obtendrían las siguientes puntuaciones:
A1WSM = 30 x 0.5 + 40 x 0.3 + 30 x 0.2 = 33
A2WSM = 25 x 0.5 + 20 x 0.3 + 55 x 0.2 = 29.5
A3WSM = 40 x 0.5 + 40 x 0.3 + 20 x 0.2 = 36
Por lo que la alternativa ganadora es la 3, luego la 1 y por último la 2.
Modelo de los Productos Promediados (Wheighted Product Model o WPM)
Este modelo propone comparar todas las alternativas por parejas, usando una serie de ratios
(uno por criterio) que se multiplican unos por otros, de modo que la mejor es la que da el
resultado mayor de todas las comparativas. La formulación matemática es más compleja que
en el método anterior de sumas promediadas.
Como siempre partimos de un conjunto de alternativas Ai (donde el subíndice i = 1,2…m) que

queremos evaluar en función de j criterios de evaluación Cj (donde el subíndice j = 1, 2…n).
Estos criterios, a su vez, tienen un peso relativo wi asignado.
Se pretende comparar todas las alternativas por parejas, por ejemplo la AK con la AP, Para ello
utilizamos el cociente de los resultado de dichas alternativas cuando se evalúan de acuerdo
con los diferentes criterios Cj (esto es, los términos akj y apj) elevados al valor de su peso
relativo wi, esto es
29
Si el término es mayor o igual que 1, eso indica que la alternativa AK es más

deseable que la AP. Comparándolas todas, la mejor sería la que de un resultado mayor o igual
al resto de las alternativas.
Una ventaja de este método es que, al basarse en cocientes de criterios iguales, es un

producto de elementos a dimensionales, con lo cual los criterios de medida pueden tener
diferentes unidades.
Aplicando el WPM al ejemplo anterior de la compra del automóvil se obtendrían las siguientes
puntuaciones:
= (30/25)0.5 x (40/20)0.3 x (30/55)0.2 = 1.1946 >1 luego la A1 es mejor que la A2
= (30/40)0.5 x (40/40)0.3 x (30/20)0.2 = 0.9391 < 1 luego la A1 es peor que la A3
= (25/40)0.5 x (20/40)0.3 x (55/20)0.2 = 0.7861 < 1 luego la A2 es peor que la A3
Por lo que por este método también la alternativa ganadora es la 3, seguida de la 1 y por último
la 2.
6. DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CRITERIOS, ASIGNACIÓN DE

PESOS Y ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS DE PUNTUACIÓN
COMO ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS
La asignación de puntuaciones para valorar el grado de alcance de un requisito es una tarea
que no siempre es sencilla. En los requisitos cuantitativos el problema suele radicar en el grado
de incertidumbre asociado a la determinación de los valores. En los requisitos cualitativos (no
medibles) el elemento conflictivo es la subjetividad del que valora.
Si el requisito a valorar tiene una escala natural de medida, usarla es la manera más simple de
asignar una puntuación. A la hora de cuantificar se puede establecer a priori un valor deseado
y asignar puntos en función del nivel alcanzado respecto a este objetivo. Muchas veces lo que
hay que definir es un intervalo, ya que no siempre cuanto mayor (o menor) sea un valor es
mejor; por ejemplo, si lo que queremos seleccionar es un coche y el atributo a valorar es el
30
tamaño, no siempre el mejor es el que mida más metros ya que puede que no nos entre en el
garaje.
Una alternativa, que elimina quebraderos de cabeza, es hacer una comparación entre las
propuestas recibidas dando la puntuación más alta (por ejemplo 100) al mejor valor del
requisito de entre las diferentes respuestas y la menor puntuación (por ejemplo 0) al de menor
valor, haciendo una interpolación entre ambos extremos en función de los valores alcanzados
por las restantes ofertas. Si se han recibido sólo un par propuestas, esta alternativa no es muy
buena desde el punto de vista estadístico (por la falta de representatividad de lo que podría
ofrecer el “mercado”), salvo que se establezcan valores mínimos, ya que se seleccionaría
simplemente lo menos malo. Este método lo usaremos en la sección 7.
Para los requisitos mandatorios no se debe establecer un criterio de evaluación, salvo que se
desee valorar el grado de sobrecumplimiento, ya que son excluyentes.
En ocasiones los requisitos que se han elegido inicialmente no son valorables de manera
directa por su complejidad. En este caso se debe proceder a su descomposición en atributos
más sencillos hasta que se llegue a un punto en el que ya son directamente valorables. A modo
de ejemplo volvamos al caso de la elección del coche. Como atributos de partida podríamos
haber elegido las prestaciones, el confort y la seguridad. Son atributos complejos de difícil
evaluación, por lo que deberíamos descomponerlos en otros más simples, como:
Prestaciones Tiempo de aceleración de 0

a 100 Km/h
Potencia
Velocidad máxima
Confort Número de puertas
Tamaño del maletero
Longitud
Seguridad Distancia de frenado a

100Km/h
31
Número de airbags
Faros de xenon
En el ejemplo anterior sólo se ha llegado a un nivel de descomposición, pero podría haber sido
necesario seguir más niveles. En la teoría de decisiones esta estructura se llama árbol de
valores, y el método de descomposición se conoce como construcción de arriba a abajo.
6.1 Asignación de pesos
La asignación de los pesos a los requisitos supone valorar cada requisito en función del grado
de importancia del mismo con respecto al objetivo de la Propuesta. Para ello hay que estudiar
cómo cada uno de los requisitos contribuye a obtener un mejor resultado.
W. Edwards (en el contexto de los métodos basados en la MAUT Multi-Attribute Utility Theory y
como parte de la técnica SMART Simple Multi-Attribute Rating Technique) propuso un método
para valorar los pesos en función de la importancia relativa a la decisión. Básicamente consiste
en ordenar los criterios de decisión (en nuestro caso los requisitos) de mayor a menor y asignar
el valor 10 al de menor importancia. Al siguiente en importancia se le asigna un valor mayor (el
que se considere adecuado) en función de la importancia que se le atribuya y así
sucesivamente. Los pesos finales se obtienen al normalizar los valores dividiéndolos por la
suma total, de modo que los pesos sumen la unidad.
Este método fue mejorado introduciendo los “pesos cambiados” (Swing weights) en el que la
ordenación de menor a mayor importancia de los criterios (requisitos) se hace imaginándose
que todos los requisitos de una propuesta están en sus valores mínimos y preguntándose cuál
de ellos se elegiría en caso de poder pasarse al valor máximo, es decir, se compara un cambio
(swing) del menor valor al mayor valor en un requisito a un cambio similar en otro requisito y se
pide valorar qué requisito se prefiere cambiar. El primero en la preferencia pasa a tener un
valor de 100. A continuación se elige el segundo requisito que se preferiría cambiar y se le
asigna un porcentaje a la mejora producida con en este caso con respecto al anterior y así
sucesivamente. Al final, como siempre, los pesos se normalizan de modo que sumen la unidad.
32
6.2 Análisis de sensibilidad
Como se ha explicado anteriormente, la valoración de los requisitos es a menudo subjetiva.

Tanto los pesos como las puntuaciones tienen un grado de incertidumbre, por lo que la
cuestión de cómo de sensibles son estos valores a los cambios de los parámetros que usamos
para su cálculo es relevante, especialmente en los casos en que un pequeño cambio en los
mismos modifica la alternativa (Propuesta) óptima.
Para el caso de los pesos, se puede hacer una estimación relativamente sencilla calculando el
efecto en el resultado de la valoración de cada alternativa (Propuesta) cuando se cambia el
valor del peso en un determinado porcentaje. Haciéndolo para todos los pesos, se puede
conocer el que tiene mayor efecto en el resultado y así saber cuál es el que hay que determinar
con más cuidado.
Para los requisitos se puede hacer algo similar.
La literatura ofrece métodos más o menos complejos para hacer estas estimaciones de
sensibilidad, permitiendo, por ejemplo, determinar cuál es el menor valor en los pesos actuales
que pueda alterar el ranking de las alternativas estudiadas (ver por ejemplo la ref. [4]).
7. EJEMPLO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN COMPARATIVA DE

PROPUESTAS
Se va a desarrollar un ejemplo simplificado consistente en la adquisición de una bomba
hidráulica para un avión. Los requisitos contemplados en la Solicitud de Propuestas son:
 La bomba debe convertir la potencia mecánica proveniente de la caja de engranajes

a la que deberá ir acoplada en presión hidráulica.
 El líquido hidráulico será Skydrol. El líquido hidráulico lo tomará la bomba de un

depósito y tras presurizarlo se utilizará para proporcionar presión a los equipos de
avión que lo necesiten (alerones, timón, flaps…).
 La bomba será del tipo pistón axial de desplazamiento variable con presión
compensada.
 Las temperaturas de funcionamiento mínimas del líquido hidráulico serán:
o Normales Tnorm = -40ºC a 90ºC
o Extrema Textr = -55ºC a 110ºC
33
 El engranaje de conexión de la bomba a la caja de engranajes gira en condiciones

nominales a 4500 rpm.
 Las presiones de descarga serán:
o Pnominal = 200 +/-3 bars
o Pproof9 = 300 bars (mínimo)
 El “rizado” (variaciones) de presión no debe superar los 10 bares pico a pico desde
2500 a 5000 rpm.
 El peso no debe superar los 20Kg.
 El flujo (caudal) proporcionado y la presión deberán cumplir las características de la

figura.
 El tiempo medio entre fallos (MTBF) deberá ser como mínimo de 20000 horas de
vuelo, suponiendo 6 horas de vuelo diarias (dos vuelos por día).
Se reciben tres Propuestas de los suministradores A1, A2 y A3. En la siguiente tabla se

resumen las respuestas obtenidas en función de los criterios a valorar.
A1 A2 A3
9
Pproof es una presión que, de acuerdo con la regulación aplicable para este tipo de aplicaciones, deberá soportar
la bomba sin daño permanente que le impida su adecuado funcionamiento. Corresponde a 1,5 x Pnominal.
34
Tnorm = -40ºC a 90ºC

Si Si Si
Textr = -55ºC a 110ºC
Pnom = 200 +/-3 bars Si Si Si
Pproof ≥ 300 bars 305 310 320
Rizado ≤ 10 bars 7 6 8
Peso ≤ 21 Kg 19 18 20
MTBF ≥ 20000 h 22000 25000 28000
En el ejemplo se calcularán, en primer lugar, los pesos por medio del procedimiento de los
pesos cambiados, posteriormente se procederá a la normalización de los criterios con el fin de
determinar la opción más ventajosa utilizando los métodos WSM y WPM y, por último, se hará
un estudio de sensibilidad frente a cada uno de los pesos wi, suponiendo un incremento de un
20% y luego de un 80%.
7.1 Cálculo de Pesos
Para asignar los pesos se va a utilizar el método de los pesos cambiados. Para ello
imaginamos una propuesta que contiene los valores peores de todos los criterios:
Pproof ≥ 300 bars Rizado ≤ 10 bars Peso ≤ 21 Kg MTBF ≥ 20000 h
305 8 20 22000
A continuación hay que preguntarse cuál es el parámetro que cambiaríamos a su valor máximo
si nos dieran la opción de poder hacerlo. En nuestro caso, tratándose de un avión,
probablemente elegiríamos el peso con lo que tendríamos la alternativa O1. Hacemos lo mismo
con el siguiente parámetro que cambiaríamos (el rizado, ya que la bomba nos proporcionaría la
presión requerida con más estabilidad) y obtendríamos la O2 y así sucesivamente.
Pproof ≥ 300 bars Rizado ≤ 10 bars Peso ≤ 21 Kg MTBF ≥ 20000 h
O1 305 8 18 22000
35
O2 305 6 20 22000
O3 305 8 20 28000
O4 320 8 20 22000
Asignamos el valor 100 al atributo más importante (el peso) de modo que la mejora introducida
por la alternativa O1 supone un valor de 100 frente a la peor. En base a esto nos preguntamos
cuánto vale en comparación la mejora introducida por la opción O2 y calculamos que es de un
70%, por lo tanto el valor del requisito “rizado” es 70. Ahora valoramos el cambio de la O3
frente a la O1 y le damos el valor de 60 y al de la O4 frente a la O1 el de 30.
36
Normalizando los valores anteriores para que los pesos obtenidos sumen 1 se obtiene:
Pesos (wj)
Peso ≤ 21 Kg 100/(100+70+60+30) = 0,385
Rizado ≤ 10 bars 70/(100+70+60+30) = 0,269
MTBF ≥ 20000 h 60/(100+70+60+30) = 0,231
Pproof ≥ 300 bars 30/(100+70+60+30) = 0,115
Total = 1
Con esto nos queda:
Criterios
Pproof Rizado Peso MTBF
(0.115 0.269 0.385 0.231)

Alternativas
A1 305 7 19 22000
A2 310 6 18 25000
A3 320 8 20 28000
7.2 Normalización de criterios
El modelo de las sumas promediadas WSM no puede usarse directamente para determinar la
alternativa óptima al tener los criterios de medida diferentes unidades. Además los parámetros
peso y rizado son mejores cuanto menor sea su valor, por lo que hay que normalizarlos.
Para ello, como los valores ofertados son suficientemente buenos con respecto a los deseados
podemos utilizar los mejores y los peores valores esperados para hacer esta normalización:
anorm = (a-apeor) /(amejor-apeor)
37
Mejor 320 6 18 28000
Peor 300 10 21 20000
VALORES NORMALIZADOS
A1 0,250 0,750 0,667 0,250
A2 0,500 1,000 1,000 0,625
A3 1,000 0,500 0,333 1,000
Si añadimos la fila con los pesos la matriz de decisión quedaría:
Criterios
(0.115 0.269 0.385 0.231)

Alternativas
A1 0,250 0,750 0,667 0,250
A2 0,500 1,000 1,000 0,625
A3 1,000 0,500 0,333 1,000
7.3 Determinación de la Propuesta más ventajosa
Aplicando el modelo WSM la valoración sería:
A1WSM = 0,54487
A2WSM = 0,85576
A3WSM = 0,60897
38
Por lo que la mejor Propuesta es la del segundo Suministrador A2 seguida por la del tercero A3.
Utilizando el WPM se obtendrían las siguientes puntuaciones:
R (A1/A2) = 0,592
R (A2/A3) = 1,523
R (A1/A3) = 0,901
Así pues, usando este método, también la mejor Propuesta es la del segundo Suministrador A2,
seguida de la del tercer Suministrador A3.
7.4 Análisis de sensibilidad respecto a los pesos wj
A continuación se va a realizar un análisis de sensibilidad respecto a los pesos wj de cada uno

de los criterios.
Como se vio anteriormente, los pesos normalizados se calculaban en base a la importancia

relativa (IR) asignada a cada uno de los criterios
Según esto se obtuvo:
Importancia
Pesos (wj)
Relativa
Normalizados
(IRj)
Peso ≤ 21 Kg 100 0,385
Rizado ≤ 10 bars 70 0,269
MTBF ≥ 20000 h 60 0,231
Pproof ≥ 300 bars 30 0,115
Suma 260 1
Se van a re-calcular ahora los pesos cuando uno de ellos varía en un determinado porcentaje
(20% y 80% en este caso).
En primer lugar se va suponer un aumento del 20% en el peso del parámetro Pproof, con lo
que pasará de wPproof = 0,12 a w*Pproof = 0,12 x 1,2 = 0,144. Al variar un peso hay que recalcular
el valor correspondiente de Importancia Relativa (IR*Pproof) y luego de los pesos restantes con el
fin de que la suma de los pesos siga siendo la unidad.
39
W*Pproof = 0,138 = IR*Pproof / (IR*Pproof + 100 + 70 + 60), de donde
IR*Pproof = 0,138 x (100 + 70 + 60) / (1 – 0,138) = 36,964
En general la expresión es:
El resto de los pesos varían, a pesar de no haber variado su respectiva Importancia Relativa,
porque sí lo ha hecho el total al ser
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro Pproof
Peso Recálculo de Recálculo de

aumentado Importancia Relativa Pesos
20%
Peso ≤ 21 Kg 100 0,375
MTBF ≥ 20000 h 60 0,225
Pproof ≥ 300 bars 0,138 36,964 0,138
Suma 266,9642857 1
Las nuevas puntuaciones que se obtienen junto con su variación respecto a las calculadas en
la sección 7.3 son
WPM Variación % WSM Variación %

RPp (A1/A2) = 0,582 -1,587 A1WSM = 0,537 -1,412
RPp (A2/A3) = 1,499 -1,587 A2WSM = 0,846 -1,085
RPp (A1/A3) = 0,871 -3,290 A3WSM = 0,619 1,675
40
Haciendo lo mismo con el resto de los pesos se obtendrían los siguientes resultados
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro Rizado

20%
Peso ≤ 21 Kg 100 0,356
Rizado ≤ 10 bars 0,323 90,682 0,323
MTBF ≥ 20000 h 60 0,214
Pproof ≥ 300 bars 30 0,107
Suma 280,6818182 1
la sección 7.3 son:

RR (A1/A2) = 0,583 -1,537 A1WSM = 0,560 2,774
RR (A2/A3) = 1,581 3,803 A2WSM = 0,866 1,242
RR (A1/A3) = 0,936 3,826 A3WSM = 0,601 -1,319
41
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro Peso

20%
Peso ≤ 21 Kg 0,462 137,143 0,462
MTBF ≥ 20000 h 60 0,202
Pproof ≥ 300 bars 30 0,101
Suma 297,1428571 1

RP (A1/A2) = 0,573 -3,071 A1WSM = 0,560 2,794
RP (A2/A3) = 1,657 8,818 A2WSM = 0,874 2,107
RP (A1/A3) = 0,996 10,479 A3WSM = 0,575 -5,658
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro MTBF

20%
Peso ≤ 21 Kg 100 0,365
42
MTBF ≥ 20000 h 0,270 73,860 0,270
Pproof ≥ 300 bars 30 0,110
Suma 273,8596813 1

RM (A1/A2) = 0,571 -3,504 A1WSM = 0,530 -2,739
RM (A2/A3) = 1,495 -1,813 A2WSM = 0,844 -1,365
RM (A1/A3) = 0,845 -6,283 A3WSM = 0,629 3,250
Como puede comprobarse, una variación del 20% no determina en este caso un cambio en el
orden de preferencia de las opciones. Sin embargo, como se verá en las tablas siguientes, con
un 80% de variación en el parámetro Rizado o en el parámetro Peso sí se produce un cambio
de orden entre las opciones A1 y A3, aunque la A2 sigue siendo la favorita:
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro Rizado

80%
Peso ≤ 21 Kg 100 0,271
Rizado ≤ 10 bars 0,485 178,657 0,485
MTBF ≥ 20000 h 60 0,163
Pproof ≥ 300 bars 30 0,081
Suma 368,656 1
43

RR (A1/A2) = 0,556 -6,008 A1WSM = 0,605 11,096
RR (A2/A3) = 1,768 16,101 A2WSM = 0,898 4,967
RR (A1/A3) = 1,047 16,206 A3WSM = 0,577 -5,274
Lo mismo ocurre con un cambio del 80% en el parámetro Peso, aunque en un mayor grado,
como era de esperar.
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro Peso

80%
Peso ≤ 21 Kg 0,692 360,000 0,692
MTBF ≥ 20000 h 60 0,115
Pproof ≥ 300 bars 30 0,058
Suma 520 1

RP (A1/A2) = 0,522 -11,729 A1WSM = 0,606 11,176
RP (A2/A3) = 2,136 40,219 A2WSM = 0,928 8,427
RP (A1/A3) = 1,342 48,978 A3WSM = 0,471 -22,632
44
La caída de la Opción A3 es lógica, ya que el punto débil de esta Propuesta es precisamente el

parámetro mejor valorado. Es de esperar que un incremento del peso del parámetro MTBF
(punto fuerte de la A3) subiera la cotización de esta, como así ocurre:
CALCULO DE PESOS
para ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
parámetro MTBF

80%
Peso ≤ 21 Kg 100 0,314
MTBF ≥ 20000 h 0,372 118,492 0,372
Pproof ≥ 300 bars 30 0,094
Suma 318,4916915 1

RM (A1/A2) = 0,520 -12,142 A1WSM = 0,491 -9,939
RM (A2/A3) = 1,425 -6,424 A2WSM = 0,813 -4,952
RM (A1/A3) = 0,712 -20,980 A3WSM = 0,681 11,792
45
8. REFERENCIAS
[1].- Triantaphyllou, Evangelos “Multi-Criteria Decision Making Methods: A comparative Study
(Applied Optimization, Volume 44)” Kluwer Academic Publishers
[2].- Gwo-Hshiiung Tzeng & Jih-Jeng Huang “Multiple Attribute Decision Making. Methods and
Applications” , CRC Press
[3].- Orfelio G. León “Análisis de decisiones - Técnicas y situaciones aplicables a directivos y

profesionales”, Mc Graw Hill
[4].- Triantaphyllou, E. and A. Sanchez, (1997), "A Sensitivity Analysis Approach for Some
Deterministic Multi-Criteria Decision- Making Methods," Decision Sciences, Vol. 28, No. 1, pp.
151-194
46

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MODULO: PROYECTOS DE OBRAS CIVILES E

TEMA: EVALUACIÓN DE PROPUESTAS INDUSTRIALES

Juan Carlos Parra Gila

Poner Portada y Título del Módulo

1. OBJETIVOS DEL TEMA ........................................................................................................................................... 4

2. INTRODUCCIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA ESPECIFICACIÓN DE REQUISITOS .................................... 5

3. CONTENIDO Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA SOLICITUD DE PROPUESTAS ...................................... 8

3.1 Requisitos generales ............................................................................................................................................. 9

4. ANÁLISIS DEL MERCADO Y CRITERIOS DE SELECCIÓN DE SUMINISTRADORES ....................................... 17

4.1 Análisis del Mercado............................................................................................................................................ 17

5. METODOLOGÍA Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS ....................................... 20

5.1 Proceso de evaluación de Propuestas ................................................................................................................ 21

6. DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CRITERIOS, ASIGNACIÓN DE PESOS Y ESTABLECIMIENTO DE

6.1 Asignación de pesos............................................................................................................................................ 32

7. EJEMPLO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN COMPARATIVA DE PROPUESTAS .................................................. 33

7.1 Cálculo de Pesos ................................................................................................................................................. 35

1. OBJETIVOS DEL TEMA

El objetivo es que el alumno conozca:

 los elementos a incluir a la hora de elaborar una Solicitud de Propuestas.

 los aspectos a considerar en la selección de Suministradores.

 cómo definir los criterios de selección.

 algunos de los métodos utilizados para la evaluación de las Propuestas.

2. INTRODUCCIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA ESPECIFICACIÓN

Cuando una Empresa o un Organismo Público tiene la intención de subcontratar bienes o

A la hora de elaborar una Solicitud de Propuestas es fundamental una correcta identificación

 Measurable (medibles): facilitará su evaluación posterior.

 Time terminated (con una definición en tiempo).

Otra alternativa (no excluyente) es lanzar (previamente a la Solicitud de Propuesta) a los

El proceso de RFI puede ayudar a determinar qué Suministradores incluir en la fase de

3. CONTENIDO Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA SOLICITUD DE

Los aspectos a considerar en una Solicitud de Propuestas dependen de multitud de factores

 Requisitos logísticos y elementos a entregar.

Es aconsejable establecer mecanismos de filtrado en las primeras etapas del proceso de

 Requisitos técnicos mínimos (p.e. determinadas características deben cumplirse).

 Requisitos de programa mínimos (p.e. los plazos de entrega no deben sobrepasar

 Requisitos económicos mínimos (p.e. el presupuesto no debe ser superior a una

La notificación a estos Suministradores de su eliminación en primera ronda puede ser

3.1 Requisitos generales

Bajo este epígrafe se cubren aspectos tales como:

 Propósito: Descripción general del bien/producto a proporcionar.

 Definiciones, términos y abreviaturas.

 Documentos aplicables y de referencia.

 Idioma: Se debe identificar el idioma a utilizar para las comunicaciones, reuniones y

 Confidencialidad: Recoge aspectos como los derechos de uso de la información

 Autoridad contractual: Identifica las obligaciones contractuales (p.e. “el Suministrador

 Responsabilidades del Comprador y del Suministrador.

 Respuesta del Suministrador: Describe cómo se pretende que el Suministrador

o Se puede dar la opción de que el Suministrador ofrezca alternativas que no

o Puede requerirse que se aporte información de cómo cumplirá cada requisito.

o Pueden pedirse evidencias de tener experiencia en propuestas similares.

o En ocasiones se exige presentar separadamente la Propuesta Técnica de la

 En caso de proyectos de gran envergadura es preferible que las

 Permite cierta flexibilidad en la fase final, en caso de que la mejor oferta

3.2 Requisitos de producto (técnicos)

Incluye aspectos tales como:

En el caso de tratarse de un equipo o un sistema se pueden añadir:

 Condiciones de operación normales, transitorias, en caso de fallo.

 Interfaces con otros equipos/sistemas.

 Físicos: dimensiones, pesos, color, acabado, requisitos de instalación.

 Ambientales: Describen las condiciones en las que deberá funcionar. La normativa

a diferentes sectores de la industria. Imponer el uso de una normativa estándar

 En aviación se usa comúnmente la norma RTCA DO-160 para equipos embarcados,

 Ergonómicos: facilidad de uso.