LUCAS MARÍN, Antonio y GARCÍA RUIZ, Pablo (2002). Sociología de las Organizaciones.

McGraw-Hill: España. Pp. 103-211.

Parte II

TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica de la organización
1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS ORGANIZACIONES 1.1. Los
primeros economistas. 1.1.1. Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de
la economía. Para él, tanto los incrementos de productividad como el librecambismo
son convenientes y «ventajosos para la gran masa del pueblo.» 1.1.2. David Ricardo
(1772-1823). Añadió a la segunda edición de su obra, Principies of Political
Economy, la observación de que «la sustitución del trabajo humano por la máquina
resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase de los
trabajadores.» 1.2. Los primeros sociólogos. Los primeros sociólogos centran su
atención en la sociedad de cuyos problemas toman conciencia y a cuya compresión
procuran aplicar el método científico, no lejos de la especulación economicista,
ven la sociedad como industrial. 1.2.1. Los organicistas. Englobamos en este título
las aportaciones de Comte (1798-1857) y de Spencer (1820-1903). La división del
trabajo supone mayor especialización. La sociedad moderna se caracterizará por una
mayor cohesión debido a la comunidad de intereses respecto a producción 1.2.2.
Durkheim (1858-1917). Estudio las consecuencias sociales de la especialización,
indica que las formas de división del trabajo determinarán tipo de solidaridad de
una sociedad dada, para Durkheim, en las sociedades industriales hay más anarquía,
más vacío normativo, menos cohesión social que deja a los individuos menos
protegidos contra las crisis; por eso, por ejemplo, es más frecuente el «suicidio
anómico». 1.2.3. Max Weber (1864-1920). Ve el industrialismo como un aspecto de un
fenómeno más amplio que es la extensión de la racionalidad en las diferentes
esferas de la vida. El capitalismo significa racionalidad económica, como
burocracia significa racionalidad en la organización, como el estado moderno
democrático podría significar racionalidad política. 1.3. Los primeros socialistas.
1.3.1. Los «luddistas». De carácter populista, este movimiento -con sus planes de
romper las máquinas- refleja el clima de frustración y desesperanza que en los
inicios del industrialismo. La instalación de los primeros talleres dio lugar a un
inmediato descenso considerable en los precios de los productos manufacturados,
dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos. 1.3.2. Saint Simón
(1769-1825). Es considerado por algunos como el padre del socialismo y popularizó
el término «industrialismo». Ve en la organización social que se inicia en su
tiempo un nuevo tipo de sociedad, si antes mandaban los clérigos, guerreros y
señores feudales, ahora mandan científicos e industriales 1.3.3. Los socialistas
utópicos. Los iniciadores del socialismo anteriores o contemporáneos a Marx. Son
muy críticos con respecto a las consecuencias sociales de la industrialización. De
modo genérico, podemos decir que veían al maquinismo imponiendo a los trabajadores
la miseria en lo económico y la degradación en lo moral. Página 1 de 36
1.3.4. Fourier (1772-1837). Propugna una vuelta a la naturaleza y, para ello,
impugna las bondades atribuidas al industrialismo, para el la organización social
que debe realizarse a través de las grandes comunidades cooperativas. 1.3.5. Owen
(1771-1858). Creó instituciones sociales de ayuda, como economatos y cajas de
ahorro, y luchó para imponer numerosas medidas de protección al trabajador:
reducción de la jornada laboral a un máximo de diez horas, prohibición del trabajo
de menores. Se opone al industrialismo y considera conveniente la vuelta a la
tierra. 1.3.6. Proudhon (1809-1865). Su formación artesana y campesina le lleva a
una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia
parlamentaria y desconfía del Estado, centralizador y burocrático, sosteniendo
algunas ideas anarquistas 1.3.7. Karl Marx (1818-1883). Considera, las
consecuencias negativas de la división del trabajo en la línea clásica: pérdida de
profesionalidad, pues iguala a todos, transformando a los capataces en peones. En
El Capital, que es su obra de madurez, este socialismo intenta «descubrir la ley
económica que preside el movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con
arreglo a la cual se mueve.». Ve la sociedad capitalista, con la seguridad de que
se habrá de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producirá la sociedad
comunista, sin clases. Los aspectos críticos de su obra provienen de su teoría del
valor-trabajo, según la cual el valor de una mercancía es el del valor del trabajo
que encierra. De aquí se deriva su teoría de la explotación, que explica cómo los
capitalistas se quedan con la plusvalía que es la divergencia entre el valor de lo
que el obrero aporta con su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una
contrapartida inferior a lo que ha producido y el resto va a los beneficios de los
capitalistas. 1.4. Problemas recurrentes de investigación. Desde los inicios de la
industrialización hasta finales del siglo XIX, las diferentes aportaciones a la
comprensión del trabajo industrial pueden resumirse en tres grandes áreas que nos
delimitan la posterior investigación: 1. La división del trabajo. Las ventajas de
la división del trabajo son múltiples: facilidad de aprender un oficio, ahorro de
tiempo, más eficacia en el manejo del utensilio con la destreza que conlleva la
repetición y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de cada persona.
2. La deshumanización de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda
de la división del trabajo que iguala a todos los trabajadores y hace del producto
de sus manos algo a lo que realmente no aportan nada específico. Será así el
producto del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a
oprimirle con las imposiciones técnicas. 3. La aparición de la sociedad de clases.
Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores económicos adquieren la
mayor importancia. El conflicto de intereses - la lucha de clasesserá visto por la
tradición marxiana como el auténtico motor de la evolución social.

2. MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA 2.1. Conceptualización de la

racionalidad. Para comprender la conceptualización que hace Max Weber de la
sociedad que emerge en su tiempo hay que detenerse en el concepto y los modos
diferentes de racionalidad de la acción social. Los tipos de racionalidad de acción
social que distingue Weber son los siguientes:

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2.1.1. Racionalidad práctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de
alcanzar los intereses pragmáticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y
se limita a calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en
el momento actual. 2.1.2. Racionalidad teórica: se refiere al esfuerzo cognitivo
para dominar la realidad mediante conceptos crecientemente abstractos más que a
través de la acción. Es la actitud propia del científico y del académico, que
tratan de comprender las causas y razones por las que ocurren los diferentes
acontecimientos. 2.1.3. Racionalidad sustantiva: ordena la acción en pautas con
arreglo a conjuntos de valores. Lo que da sentido a un curso de acción según la
racionalidad sustantiva es la coherencia de la conducta con las exigencias de los
valores que se admiten como verdaderos. Para un sujeto concreto, su conducta será
racional en la medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y
valores propios, aunque quizá desde el punto de vista de otros actores que no
comparten sus convicciones, la acción sea absurda o carente de sentido. 2.1.4.
Racionalidad formal: implica el cálculo de medios y fines, pero no referido a los
propios intereses (como la racionalidad práctica), sino en referencia a las reglas,
leyes y regulaciones universalmente aplicadas. La racionalidad formal se refiere a
la adecuación de la propia conducta a aquellas reglas, leyes y regulaciones que se
revelan como más eficaces para lograr un fin determinado. La experiencia de la
eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la adecuación
no ya a unos fines pragmáticos o a unos valores, sino a una estructura externa al
individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar para
lograr el máximo de eficacia, sea cual sea el objetivo específico de un curso de
acción.

Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya

generalización determina el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente,
la burocracia. Si la empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jamás
conocido en la historia humana es precisamente porque ha dado con una organización
racional (es decir, burocrática) del trabajo, que adquieren una capacidad de acción
incomparablemente superior cuando abandonan prácticas tradicionales y
personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o burocrática.

2.2. La burocracia: un tipo-ideal Considera Weber tres grandes instrumentos

metodológicos para estudiar la realidad social: a) los conceptos, b) la
experimentación racional y c) la elaboración de tipos-ideales. Los tipos ideales
son construcciones intelectuales -que se definen acentuando algunos rasgos
esenciales de los fenómenos sociales- que se revelan de utilidad para comprender la
realidad. Ejemplos de tipos ideales son el homo economicus, el capitalismo como
forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia.

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Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, característico de las
sociedades modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos: 1. Consiste en una
organización continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por reglas. 2. Cada
cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligación de
realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de
fuerza requeridos para hacer el trabajo. 3. Los cargos están organizados en un
esquema jerárquico. 4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones técnicas
que requieren que los participantes obtengan el entrenamiento adecuado para
ejercerlas. 5. El personal que ocupa estos cargos no es dueño de los medios de
producción a los que está vinculado. A los miembros de la plantilla se les
suministra lo que necesitan para hacer su trabajo. 6. Al titular de un cargo no se
le permite apropiarse de su posición, que siempre sigue formando parte de la
organización. 7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son
formulados y grabados por escrito. La burocracia es una de las estructuras
racionales que juega un papel cada vez más importante en la sociedad moderna. La
conducta social se hace cada vez más y más burocrática, pues la coordinación
organizativa de la burocracia no es superable por ningún otro principio racional.
De esta manera, la presencia de la racionalidad sustantiva - lo mismo que la acción
tradicional o afectiva- va retrocediendo de la esfera social que se rige ya casi en
exclusiva por el criterio de eficacia. La acción discrecional de los sujetos
sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el único
cauce de acción posible en una sociedad burocratizada.

3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO. 3.1. Un campo de estudio

científico. Es posible un planteamiento sociológico sistemático porque hay tres
factores que definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carácter de
científico. 1. La creciente preocupación de la Sociología por la empresa y por las
organizaciones como realidades autónomas creadoras de un ámbito de influencia no
sólo económica. 2. La utilización de métodos cada vez más exactos, lo que significa
precisión en los conocimientos. 3. El descubrimiento paulatino del «factor humano»
como elemento importante en la misma producción de bienes y servicios.

Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento

en el trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de
todos los establecimientos industriales de la nación. Tres son las causas, en su
opinión, que dan lugar a la baja productividad y al «frenado» en los talleres
(Taylor, 1914-1970: 28-38): 1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial
entre los trabajadores, de que un incremento importante en la producción de cada
hombre o de cada máquina traería como consecuencia final el despido de gran número
de obreros. 2. Los anacrónicos sistemas de gestión que se aplican normalmente y que
obligan a los trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legítimos
intereses. Pues con los métodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte
del empresario del tiempo verdaderamente Página 4 de 36
necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a restringir la
producción; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acentúa, más
cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su ritmo
hasta ponerse al nivel del menos eficiente. 3. Los métodos de trabajo empíricos e
ineficaces que son aún de uso general en todas las industrias, y con los que
nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo. Pues los trabajadores
han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observación de los que les
rodean 3.2. Viejo y nuevo sistema de producción. El viejo sistema de dirección de
una empresa consiste en que los trabajadores –que son los que por transmisión oral
han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su iniciativa
a cambio de algún incentivo económico especial. «Le llamaremos de iniciativa e
incentivo». Su éxito está en función de que se obtenga la iniciativa de los
trabajadores, (su energía, su buena voluntad y su ingenio), cosa realmente difícil
pues sería contraproducente para sus propios intereses. En el nuevo sistema - el
management científico-junto a la motivación económica para obtener la iniciativa de
los trabajadores, hay un aumento de responsabilidades por parte de los directivos
que deberán tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los
conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. Las nuevas
responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados: 1.
Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo,
la cual sustituye al viejo método empírico. 2. Seleccionan científicamente a los
trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que, en el pasado,
cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 4. El
trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y
los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de
la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores. Posiblemente
podamos resumir en tres principios básicos todas las normas del taylorismo: 1. La
separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que
cada tarea antes de llevarse a cabo debe ser analizada para descubrir el modo de
realización científica que tiene (en sus métodos y herramientas). 2. La medición
del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea de tal forma que se
tenga una medida del rendimiento. 3. La determinación de un sistema de
remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar el rendimiento
«normal» y premie al que lo haga.

3.3. Difusión del taylorismo. Página 5 de 36

A partir de 1890, Taylor abandonó la Midvale Steel Co. para dedicarse a actividades
de investigación y asesoramiento relacionadas con sus ideas. Publicó, en 1903, una
memoria sobre la organización científica de los talleres y, en 1911, los
«Principios de organización científica». Las causas de la difusión del taylorismo y
de la organización científica del trabajo hay que situarlas en el contexto
histórico de la época, pues, después de la Primera Guerra Mundial, la confrontación
entre los países se llevó al ámbito de la producción industrial. El posterior freno
a la organización científica del trabajo proviene de diferentes factores externos
que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979: 15-20): a) influencia de la legislación
social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas técnicas; b) el creciente
poderío de los sindicatos; c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la
conducta del hombre; y d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma
productividad del enfoque del taylorismo en su conjunto.

4. ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO En términos globales, las ideas del taylorismo
han sido tachadas de tecnicistas, y tienen de positivo su carácter de proposiciones
concretas aplicables que las hacen especialmente vulnerables. 4.1. Las técnicas en
la Organización Científica del Trabajo. Taylor concedía gran importancia a ideas
tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea el individuo más idóneo para
realizarla, la conveniencia de especialización de los contramaestres de manera
funcional, la separación entre la realización de una tarea y pensar cómo se debe
hacer, la normalización y precisión en los tipos de trabajo y en los instrumentos
con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo económico en la
producción, el principio de colaboración del director con el dirigido, el concepto
de tarea como base del análisis, etc. 4.2. La medida del trabajo. El objetivo final
propuesto por Taylor consiste en decir a cada operario el trabajo que debe realizar
fijándole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecución.
Lógicamente, cada método llevará su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio
de los métodos para centrarnos en la técnica de medición de tiempos. Un estudio de
tiempos tiene como objetivo el calcular la duración que debe asignarse a una tarea
específica, lo que se consigue de forma reglada siguiendo unos pasos
predeterminados 4.3. La valoración de puestos de trabajo. El desarrollo del
taylorismo ha dado lugar a otra importante técnica enfocada a intentar medir las
exigencias del puesto de trabajo o, lo que es lo mismo, a procurar colocar todos
los puestos de trabajo en una relación justa con respecto a los demás puestos de
trabajo. La evaluación de las tareas valora la actividad a realizar y no al
individuo. Su objetivo principal es la determinación y el establecimiento de unas
bases para una remuneración justa del personal. 4.4. Críticas a la Organización
Científica del Trabajo. Página 6 de 36
Vale la pena detenerse en los aspectos disfuncionales que introducen las dos
técnicas (la medida del trabajo y la valoración de puestos). Con base en esta
primera crítica será más fácil de entender posteriormente el carácter no
científico, incluso ideológico, que se puede atribuir a la O.C.T.  Respecto al
cronometraje, hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al
racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfacción o facilidad en el trabajo. Se
desea un incremento de la producción, no disminución de fatiga, desdeñando de ésta
las formas ocultas que podrían aparecer a largo plazo como consecuencia de un
trabajo monótono.  Respecto a la valoración de puestos de trabajo destacamos su
carácter subjetivo, en función de las conveniencias, en las que influye mucho el
mercado de trabajo. Desde un punto de vista global, podemos decir que hay tres
componentes en la O.C.T. que delimitan su aportación definitiva: a) Existe, en
primer lugar, un enfoque analítico de los problemas del trabajo industrial que
descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemáticamente. Esta es la
vertiente progresiva del taylorismo. Pero no podemos confundir la visión analítica
con la científica, aunque el análisis constituye siempre el primer paso de la
ciencia. Además, al considerar al trabajador individual como unidad principal de
análisis, se adopta una perspectiva tan estrecha que es prácticamente imposible
abandonar el modelo mecanicista. b) En segundo lugar, existen unas aportaciones
científicas, de base rigurosamente experimental, relacionadas con la fisiología del
trabajo y la utilización de herramientas. Su alcance es muy limitado y superable
por la consideración mecanicista del hombre en que se basó, no siempre admisible.
El planteamiento psicológico del hombre que tiene el taylorismo es muy
reduccionista, prácticamente es el homo economicus, el operario-mercancía. c) En
tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientíficas, procurando hacer pasar por
ciencia técnicas útiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto.
La ciencia, la teoría, tienen como función principal contribuir a esclarecer las
relaciones existentes entre diversos fenómenos; La ideología, por el contrario,
tiene como función primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de
los individuos y los diversos grupos sociales. Así pues, al decir que unas
determinadas formulaciones, una disciplina, cumple una función ideológica se quiere
indicar que su función primordial no es contribuir al conocimiento de los fenómenos
estudiados, sino contribuir a modelar y determinar las actitudes y el
comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas formulaciones. Con
frecuencia, con el adjetivo «científico», se pretende sustraer del campo de lo
discutible y discutido ciertos aspectos de la organización del trabajo, y, sobre
todo, reforzar un sistema de autoridad patronal legitimando las decisiones que ésta
toma en materia de organización del trabajo. Esta es la crítica fundamental al
taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos
de modo científico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y
se falsea la naturaleza del método científico (Vegara, 1971: 167-170)

5. LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Página 7 de 36

Los teóricos de la Organización Científica del Trabajo y los de la organización
formal se mueven en aproximaciones similares a los problemas organizacionales. Si
Taylor había intentado racionalizar la ejecución de tareas, los teóricos de
organización formal procuran racionalizar la administración de personas. En este
sentido, a los teóricos de la organización formal se les puede considerar como una
escuela complementaria del taylorismo, pues, con ella, la inquietud por la
racionalidad pasa del puesto de trabajo a la estructura total de la organización
industrial. 5.1. Síntesis de su aportación. Entre los exponentes más importantes de
estas teorías señalamos a Fayol, a Urwick y Mooney. Se les ha llamado «teorizantes
de la dirección administrativa» y «teóricos de la departamentalización» por su
preocupación por la organización formal - la organización propuesta, planeada y
realizada por la dirección- que considera necesario maximizar para conseguir la
eficacia. Por otra parte, los teóricos de la organización formal al intentar
racionalizar la administración, se basan fundamentalmente en la sistematización de
su experiencia como empresarios llegando, en muchos casos, a resumir sus
aportaciones en unos principios que suponen de extensión universal. Sus principios
básicos se pueden sintetizar de la siguiente manera: 1. El principio de jerarquía
estricta, según el cual la autoridad y responsabilidad deben repartirse a lo largo
de la organización, de forma que sea intensa la influencia de las situaciones en lo
alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea débil o nula en los niveles
más bajos. 2. El principio de unidad de mando, que indica que sólo se deben recibir
órdenes de un superior distinguiendo las personas con mando directo (línea) de las
del estado mayor (staff). 3. El principio de excepción, que señala a cada individuo
unos límites a la delegación de poderes, sólo para lo ordinario, debiendo preguntar
lo extraordinario al jefe. 4. El principio de ámbito de control, según el cual
nadie tiene capacidad para mandar sobre un número ilimitado de subordinados,
cifrándose el máximo de subordinados directos en cinco o seis personas. 5.2. Los
principios generales de la dirección, según Fayol. La importancia de Fayol proviene
de trazar una corriente de análisis que aborda problemas no estudiados por el
taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su pensamiento en los problemas
administrativos y de dirección, complementando, así, a Taylor, más preocupado por
el taller. Su principal obra Administración Industrial y General, publicada en
1916, quedó incompleta y la dedicó a establecer la necesidad de una enseñanza de la
administración de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga carrera
industrial. Parte de una concepción formalista de la empresa, que considera
constituida principalmente por seis funciones ligadas entre sí: técnica, comercial,
financiera, de seguridad, contable y administrativa. Estas funciones están unidas
fundamentalmente por dos operaciones: la autoridad y la comunicación.

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Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relación que aseguren la
máxima eficacia o, lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una combinación
en términos jerárquicos y de comunicación entre las funciones que componen la
estructura formal. La primera aportación de esta escuela, que la diferencia
claramente del taylorismo, es la importancia que conceden a la administración en la
empresa, que consideran de forma impersonal sin referencias a individuos concretos.
Esclarecen de esta manera la línea seguida en la práctica por los tayloristas, al
diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa. En este sentido, puede
entreverse un tratamiento más sociológico de los problemas En segundo lugar, al
intentar asegurar de forma reflexiva y lógica la eficacia de la organización
administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Destacan la
importancia de las comunicaciones como medio de interrelacionar funciones distintas
y diferentes niveles de autoridad. Incluso señalan ya problemas tales como:
participación, satisfacción, etcétera, que más adelante han sido las claves a tener
en cuenta en cualquier organización. En tercer lugar, han promocionado hasta
extremos insospechados la experiencia individual de los empresarios como material
de análisis.

5.3. Críticas a la perspectiva científica de la organización. Desde el punto de

vista crítico global hay que resaltar la deficiente teoría psicológica en que se
basan. Consideran al hombre como un ente racional y pasivo que responde a las
demandas del medio ambiente de una manera lógica intentando maximizar sus
expectativas (económicas, de comodidad, mínimo esfuerzo, etc.). Estamos ante una
consideración sociológica del homo economiciis viendo siempre individuos aislados
manejados para un sitio u otro por unos estímulos determinados. Hay, pues, una
tendencia a considerar al empleado como un instrumento inerte que es más una
constante que una variable del sistema. Se les ha criticado por su estrechez de
miras, que proviene en buena parte de una excesiva valoración de la experiencia
empresarial. Pero sabemos -ya el mismo Taylor lo advertía- que la experiencia no es
ciencia todavía, y hay un proceso general que debe seguir cualquier experiencia
para dar a una teoría válida. Las críticas a Fayol - y en cierto sentido a Taylor-
están, en buena parte, resumidas por March y Simón (1977: 36) al referirse a cinco
limitaciones básicas a la teoría clásica de la organización: 1. Las suposiciones de
motivación en que se basan las teorías son incompletas y, por tanto, inexactas. 2.
Hay poca apreciación del papel del conflicto de intereses internos en la
organización al definir los límites del comportamiento en la misma. 3. Las
restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo de
aprovechamiento de la información en la organización al definir los límites del
comportamiento en la misma. 4. Las restricciones del ser humano debidas a la
identificación del trabajo y su clasificación, así como en la decisión. 5. El
fenómeno de elaboración del programa recibe escasa atención. Página 9 de 36
El descubrimiento de la organización informal
6. Los estudios de Hawthorne y la Escuela de Relaciones Humanas En 1924, George A.
Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empezó en los talleres que
esta compañía tenía en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia de
la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Se vio que tanto el
crecimiento de la intensidad de la luz como su decrecimiento hasta niveles que
hacían el trabajo difícil podían aumentar la productividad del grupo de obreros que
participaron en el experimento. Pero aún más sorprendente fue que la productividad
también se incrementó en el grupo de control, cuyas circunstancias no habían sido
modificadas. En esta situación de desconcierto, la compañía decidió acudir al
Departamento de Investigación Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo
director, Elton Mayo, se hizo cargo de la investigación. Las principales
investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que, en 1932, fueron
suspendidas debido a la depresión económica. 6.1.1. La cámara de ensayos de montaje
de relés. Aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar relés
(test-room), de forma que pudieran controlarse las variables físicas (luz,
temperatura, humedad, etc.) sometiendo al grupo de trabajadoras a condiciones
sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de descanso,
duración de jornada, etc.) Las seis operarías seleccionadas se instalaron en una
habitación contigua al taller, con condiciones muy similares al resto, dependiendo
de los mismos mandos que antes, aunque ahora su producción estaba vinculada
semanalmente a una prima -igual para todas- complementaria al sueldo, proporcional
a la producción del grupo. El experimento de la test room duró algo más de cinco
años (desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). Se comprobó que en el grupo
analizado se percibía más satisfacción, menos ausencias al trabajo, más salud; en
definitiva, un clima laboral más positivo. 6.1.2. Conclusiones de los experimentos
en Hawthorne. Se ha dicho que la importancia definitiva de sus estudios es
cuestionar la extendida hipótesis según la cual los grupos de trabajo estarían
formados por un conjunto de personas motivadas individualmente, con un incentivo
fundamentalmente económico, intentando remover su pasividad. El homo economicus
individualista, racional y pasivo, estaba en la base del taylorismo, y su abandono
daría lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de las relaciones humanas en la
empresa. Mayo señala las necesidades sociales como una poderosa fuente de
motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los
trabajadores, por dos motivos:  porque el trabajo en una organización es una
actividad social, de forma que obreros, empleados y directores no son una colección
de individuos aislados que acuden a realizar una tarea independiente a cambio de
una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea colectiva; y, Página
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 porque existen en el trabajo los grupos informales, cuya existencia y actividad
son independientes de la organización económica planeada. Estas dos conclusiones
genéricas pueden entenderse como la sustitución del homo economicus por el hombre
social. Se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su escuela de la
siguiente manera: 1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. El mundo social del
adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad laboral. 3. La necesidad
de aceptación, seguridad y sentimiento de pertenencia es más importante para la
determinación de la moral y productividad del trabajador que las condiciones
físicas bajo las que trabaja. 4. Una queja no consiste necesariamente en una
relación de hechos objetivos; normalmente es un síntoma que manifiesta la
preocupación de un individuo por la situación de su status. 5. El trabajador es una
persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las exigencias
sociales, tanto internas como externas a la fábrica. 6. Los grupos formales en la
fábrica ejercen controles sociales intensos sobre los hábitos y actitudes laborales
de los trabajadores individuales. 7. El mando de primera línea es el factor
individualmente más importante en la determinación de la moral y productividad de
un grupo de trabajo. 8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad
adaptable tiende a alterar continuamente la organización social de una fábrica y de
la industria en general. 9. La colaboración en los grupos no sucede
accidentalmente: debe planificarse y desarrollarse. Si se consigue la colaboración
del grupo, las relaciones laborales en una fábrica pueden llegar a tener una
cohesión que resista los efectos disruptores de la sociedad adaptable (Miller y
Form, 1969)

6.1.3. La crítica a la teoría de las relaciones humanas. Se pueden resumir en los

siguientes puntos las críticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de
Hawthorne I. La falta de cuidado en los aspectos metodológicos debido a que se
enfocaron de antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se
valoraron en gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la
producción y apenas se tuvieron en cuenta otras influencias. Así, por ejemplo,
apenas se prestó importancia al reemplazo de dos chicas por otras especialmente
motivadas, durante la experiencia en la cámara de ensayo de montaje de relés, que
dio lugar inmediatamente a un considerable aumento en la producción; mientras
tanto, se afinaba en la medida de pequeños cambios producidos por las pausas de
descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al método, se puede afirmar que en las
dos primeras etapas no se intentó conseguir muestras representativas con las que
experimentar, y por eso las generalizaciones no son legítimas. II. Otra crítica
aduce que el carácter elemental de los resultados no justificaba una investigación
tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prácticamente lo que hicieron
Elton Mayo y sus colaboradores fue más bien hacer de unos nuevos planteamientos
lugares comunes. Página 11 de 36
III. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teoría en la
investigación, de forma que muchas veces no es fácil saber si en sus estudios
estamos ante un enfoque clínico o ante un prejuicio clínico. Con frecuencia, nos
encontramos con juicios de valor, en lugar de teorías, que subrayan los factores
integradores del sistema. IV. Con base en un modelo organicista, en buena parte
superado, los teóricos de las relaciones humanas hacen más bien una sociología de
la dirección, que procura aumentar la productividad y controlar los posibles
conflictos. De esta forma sobrevaloran el papel del empresario que reduce el
conflicto y emplea, para conseguir los objetivos propuestos, las habilidades
sociales. V. Restringen el ámbito de la observación a la fábrica misma, como si
ésta existiera sola; pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la
comunidad, la sociedad e incluso el área cultural, a la hora de la verdad el
análisis que realiza se queda sólo con factores internos a la organización. VI.
Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizá por los matices organicistas del
modelo utilizado. Y en ningún momento de su investigación hacen referencia a los
aspectos más inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las
negociaciones colectivas, la distribución del poder, etc. De esta manera, todos los
problemas quedan reducidos a problemas de comunicación interna. VII. Reducen las
relaciones industriales a relaciones entre personas individuales, entre
trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga
psicológica en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los
grupos. VIII. Por consiguiente, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es
conseguir aumentar la productividad, más que mejorar la satisfacción del trabajo o
disminuir su fatiga. Y en este sentido, está en la misma línea de la Organización
Científica del Trabajo, pues aunque quizá las relaciones humanas son más naturales,
el fin que persiguen es el mismo: eficacia en la producción. 6.2. Maslow y el
desarrollo de las motivaciones humanas No era suficiente con el abandono de la
hipótesis mecanicista de la teoría clásica de la organización. Era necesaria una
nueva concepción del individuo y sus necesidades. Por ello, el estímulo definitivo
al movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptación de las teorías del
psicólogo norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarquía funcional de las
necesidades humanas.

6.2.1. El modelo de la jerarquía funcional de las necesidades. La importancia de

las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de partida para
las teorías de la motivación. Indica Maslow (1943) que las necesidades básicas del
hombre están jerarquizadas, en el sentido de su prioridad relativa. (tienen una
jerarquía) Las necesidades básicas jerarquizadas son, para Maslow, las siguientes:
1. Necesidades fisiológicas: que no son algo distinto de la «homeostasis» o
equilibrio. Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso,
comodidad física, etc. 2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con
los directores, tranquilidad, visión de futuro, etc. Se manifiestan claramente en
la elección de lo familiar sobre lo desconocido.

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3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que
el hombre experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en
los colaboradores, interacción afectiva con los que le rodean, conocimiento de los
objetivos de la empresa, etc. 4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de
propia estima, de reputación, de estimación ajena, reconocimiento de los méritos,
responsabilidad, etc. 5. Necesidades de autoactualización o de autorrealización:
comprende los deseos de máximo desarrollo del potencial personal, libertad
creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc. Vemos, por tanto, que la
motivación puede realizarse a través del salario, pero que una vez que éste alcanza
un nivel adecuado y permanente dejará de ser motivador; pues no ayuda directamente
a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono
de las tesis de la Organización Científica del Trabajo, y lleva a la necesidad de
nuevas experiencias de motivación. En este sentido, el movimiento de relaciones
humanas ha desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a
permitir que se satisficieran las necesidades superiores. Si el paso de las teorías
de Taylor a las de Mayo supone el cambio del homo economicus al homo social, la
aportación de Maslow nos centra en «el hombre que se realiza». Estamos, pues, ante
un nuevo modelo básico del hombre, que fundamentalmente buscará realizarse en el
trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre apático, pasivo, indolente ante las
necesidades de la organización, para entrar en una vía en que la persona busca la
satisfacción, que de una manera definitiva no conseguirá más que con la
autorrealización, con la participación. 6.2.2. Limitaciones del modelo de Maslow.
La crítica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado empírico, pues se ha
visto que muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el
análisis experimental. Se ha puesto en duda tanto el carácter jerárquico, ordenado,
de las necesidades, como el funcional. Igualmente, no ha resistido los estudios
empíricos la tesis de la funcionalidad de las necesidades, según la cual éstas sólo
ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades inferiores están
satisfechas. Por encima de las dos críticas anteriores a Maslow, difíciles de
rebatir, puede afirmarse que sus teorías tienen el mérito de señalar el origen de
algunas motivaciones hasta ese momento poco entendidas; especialmente el deseo de
realización personal. La crítica al modelo propuesto por Maslow, nos enfrentan con
un «hombre complejo » -difícil de reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta
necesario para hacerse cargo de la dinámica real de la dimensión informal de las
organizaciones. La complejidad de las motivaciones individuales conduce a un
problema de radical importancia: la génesis de la cooperación; es decir, cuáles son
las razones por las que la gente decide trabajar en una empresa y cuáles son los
motivos que le llevan a dar o no lo mejor de sí mismo en su trabajo.  Según
Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea éste, más
se esforzarán. Página 13 de 36
 Mayo señaló que la productividad era función también de otras variables sociales.
 Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivación humana, que
pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo.

6.3. El hombre organizativo de Ch. Barnard Barnard fue durante largos años
presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de
la operadora telefónica norteamericana AT&T. Para Barnard, la experiencia
fundamental en las organizaciones es la presencia de la cooperación entre
directivos y empleados. Con su énfasis en la importancia de la cooperación,
pretende también recoger el énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las
empresas dedicadas a los negocios; es decir, la idea que comenzaba a imponerse
entre los teóricos y los hombres de acción de que el capital, la dirección y los
trabajadores tenían que unirse para bien de todos. 6.3.1. Las organizaciones como
sistemas de cooperación. El problema que ahora ocupa el centro de la atención es la
génesis de la cooperación en el interior de las empresas. Desde aquí parte la
teoría de Barnard, que trata de dar cuenta de las condiciones que hacen posible la
cooperación entre directivos y empleados. La importancia del modelo de Barnard
radica en que define la naturaleza de las organizaciones como sistemas de
cooperación, en los que racionalidad y espontaneidad son igualmente protagonistas
para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperación conduce a la
definición de la organización como un sistema de actividades o fuerzas de dos o más
personas conscientemente coordinadas. Es decir, para que una empresa funcione bien
ya no basta con un diseño adecuado de las actividades. La aceptación de las
actividades por parte de los empleados es algo que ya no se da por supuesto, ni se
puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse directamente el
problema de la voluntad de los empleados y su motivación para trabajar más o menos,
mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la
alta dirección. Es precisamente a través de la cooperación con una meta colectiva
como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales
que le mueven a actuar. Por eso, la organización debe atender no sólo a las
recompensas formales -salarios- que demandan sus empleados, sino también a toda una
serie de necesidades informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas,
valoradas también por los trabajadores. 6.3.2. Eficacia y eficiencia, principios de
gestión. Barnard, se propuso resolver el gran escándalo del pensamiento
racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema
no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las
burocracias de la sociedad industrial moderna. Barnard, entiende que las empresas
modernas han de incorporar no sólo una racionalidad formal orientada a la eficacia,
sino también y al mismo tiempo, una dimensión informal en la que se exprese el
vitalismo propio de la existencia humana. Sólo la unión de ambas dimensiones puede
asegurar la supervivencia de las organizaciones humanas. La distinción entre
eficacia y eficiencia en las organizaciones. Página 14 de 36
La eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organización. La
eficiencia, por el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de
los miembros individuales de la organización. Ambos tipos de objetivos no tienen
por qué coincidir. Es más, raramente podría ocurrir que coincidieran. Las metas,
deseos y objetivos de los individuos sólo pueden determinarlos cada uno de ellos.
Sin embargo, para que la organización pueda subsistir debe facilitar a cada uno de
sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro modo,
difícilmente querrá alguien colaborar en ella. Esta unión de planificación formal y
vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares básicos
que sostienen el edificio de la cooperación. Estos cuatro pilares son: el sistema
de incentivos, la definición de la autoridad, el papel de los grupos informales y
la misión del directivo. Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros
contribuyan, en la medida de su capacidad, al logro del propósito común. A cambio,
se les ofrecen compensaciones no sólo en forma de salario, sino también de
prestigio, de aprendizaje, de realización personal, etc., según las diversas
dimensiones de la motivación individual. Autoridad. El fundamento de la autoridad
en los sistemas cooperativos ya no proviene, como en la administración científica,
del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas; En la nueva perspectiva
de la cooperación, la autoridad se apoya no sólo en la eficacia, sino también en la
eficiencia; es decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto
sólo pueden determinarlo los propios interesados. La autoridad será aceptada, en
opinión de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar un nivel
satisfactorio de eficiencia; es decir, en la medida en que todos los miembros
consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben.
Grupos informales. Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitución de
grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios,
por decirlo de alguna manera, para «engrasar » la maquinaria de la organización
formal, para proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en las que la
organización es deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de
trabajo siempre es una ayuda para soportar la dureza de la tarea, o el mal humor
del supervisor facilita la creación de vínculos con la empresa de la que todos son
miembros y favorece un clima de actitudes positivas que, al final redunda en un
mejor desempeño del propio trabajo. Los grupos informales son los responsables de
fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hábitos, actúan como agentes de
socialización para los nuevos empleados. Tanto subrayó Barnard los aspectos
positivos de los grupos informales que descuidó la posibilidad de los efectos
negativos de estas relaciones como, por ejemplo, la violación colectiva de las
normas, la baja productividad consentida, etc. Lo que sí señaló conscientemente es
la insuficiencia de la organización informal para lograr el propósito común.
Directivos. La dirección, además de las tareas tradicionales de planificación,
supervisión y control, debe ocuparse de aspectos tales como la educación y el
mantenimiento de la moral de los empleados. La función principal del directivo es
lograr que la organización informal se integre en el sistema de comunicación de
arriba abajo, de modo que la autoridad sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar
como un eficiente sistema de cooperación. La misión básica de los directivos es
lograr un alto grado de identificación de los empleados con las metas de la
organización. Página 15 de 36
Una señal de que se ha logrado la consolidación del sistema es que ya no resulta
necesario emitir órdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados
asuman los objetivos comunes como si fueran propios actuando en consecuencia de la
manera más acorde con el propósito de la organización. En definitiva, la aportación
de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en destacar la importancia de
la cooperación sobre la planificación científica del trabajo. Dota así a los
subordinados de un papel activo en la configuración de la autoridad e incluye la
importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones.
Sin embargo, su planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las
organizaciones a la consecución de los objetivos de negocio.

6.4. Los fundamentos de la cooperación: Teoría Y, Teoría Z: 6.4.1. La Teoría Y de

McGregor. Douglas McGregor fue profesor de administración de empresas en MIT
(Massachussets Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro más
conocido, El aspecto humano de las organizaciones, fue publicado por primera vez en
1960. Los argumentos principales de su teoría son una continuación de las
aportaciones de Barnard y de su crítica al modelo cientificista de Taylor. McGregor
se fija en un aspecto de la acción directiva que suele pasar inadvertido y en él
concentra todo su análisis: la importancia de los supuestos básicos de la acción
directiva. Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar
decisiones o de fijar objetivos y normas de actuación. La aportación de McGregor
consiste en que supo poner por escrito explícitamente los supuestos básicos de
buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. El resultado fue una
comparación entre las que denominó Teoría X y Teoría Y. Esta comparación es una
caracterización exagerada de dos actitudes opuestas: La “Teoría X” representa un
modelo puro de las creencias propias de los directivos de las organizaciones
burocráticas que confían su gestión al modelo de dirección y control propuesto por
Taylor y la corriente de la Administración Científica. La estructura burocrática es
el instrumento adecuado para la gestión de las organizaciones por que en el fondo,
se supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son
indiferentes ante los retos de la organización y sólo puede conseguirse su
cooperación a través de sanciones negativas. La teoría X conduce de manera natural
al énfasis en las tácticas de control, a los procedimientos y técnicas para decirle
a la gente qué deben hacer y cómo se les premia o castiga. Como su supuesto básico
es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe hacer para el éxito de la
empresa, su atención se dirige naturalmente hacia las técnicas de dirección y
control. La “Teoría Y” es también una caracterización exagerada de los principios
sobre los que se asienta la dirección en organizaciones que pretenden ser sistemas
de cooperación. Se parte implícitamente de que los empleados tienen en cuenta cosas
como su potencial de desarrollo, su capacidad para asumir responsabilidades, la
disposición para orientar su conducta hacia las metas de la organización. Desde
este punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las
cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la
organización. La teoría Y lleva a la preocupación por la naturaleza de las
relaciones, por la creación de un clima que favorezca el compromiso con los
objetivos de la organización, que cree oportunidades para el mayor Página 16 de 36
ejercicio de la iniciativa individual que sea posible, así como para el control de
uno mismo a la hora de lograr esos objetivos. La idea básica de la Teoría Y -
integrar las necesidades de las personas y de las organizaciones- llegó a ejercer
una influencia poderosa. Formó la base de lo que hoy se conoce como gestión de
recursos humanos. Los empleados debían ser vistos como un recurso importante para
el éxito de la compañía, y no meramente como un asunto más en la gran rueda de la
actividad comercial 6.4.2. Análisis empírico de R. Likert. Rensis Likert,
desarrolló las ideas de McGregor buscando apoyo en la investigación empírica. Quiso
contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se constituyen como
sistemas de cooperación que cuando se dirigen como sistemas burocráticos. Para ello
propuso cuatro modelos típicos de organización, a los que denominó: a) Grupos
explotadores autoritarios. b) Benevolentes autoritarios. c) Consultivos. d)
Participativos. La comparación entre estos tipos distintos de organización se
basaba en una serie de aspectos que reflejan el estilo de la dirección y de las
relaciones estructurales en el seno de las organizaciones como, por ejemplo, la
naturaleza de los motivos subyacentes de sus miembros. La hipótesis principal de
Likert era que las organizaciones participad vas estaban en mejor disposición para
lograr el éxito y el crecimiento en sus respectivos ámbitos de actuación.

6.4.3. La Teoría Z de W. Ouchi. W. Ouchi (1981). Como su título quiere indicar,

trata de continuar la argumentación de McGregor llevándola un punto más allá. Las
organizaciones de éxito son aquellas que saben constituirse como sistemas de
cooperación. La cooperación, sin embargo, no se explica sólo por la voluntad de sus
miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria
también la existencia de una cultura compartida, una serie de valores igualmente
adoptados por los empleados y la dirección, que incluya la idea de la empresa como
una institución de largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que
participan en ella. Sólo una cultura de la cooperación puede explicar la capacidad
de una empresa para lograr un éxito continuado y estable. Durante un tiempo se
extendió la idea de que la mentalidad de cada país aportaba diferencias insalvables
que influían en la gestión de las compañías. Ouchi dice, por el contrario, que la
clave radica en los valores, objetivos y patrones de conducta que las empresas de
cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su estilo de organización. Los
sistemas de cooperación requieren, de acuerdo con la Teoría Z, de una cultura
fuerte compartida igualmente por gestores y empleados.

Página 17 de 36
7. La teoría de sistemas 7.1. La perspectiva de la complejidad Es lógico que al
teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo también, en cierta medida, sobre los
individuos. Por eso concretábamos que al taylorismo correspondía la teoría
psicológica del homo economicus; a Mayo, «el hombre social»; a Maslow, «el hombre
que se realiza»; y que, a continuación, se pueda considerar al «hombre complejo».
Decimos que estamos ante un hombre complejo porque son muchas las variables que
tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. De tal forma
que es prácticamente imposible estudiar la influencia de sólo una variable
aislándola de las demás. Y, es más, debe tenerse en cuenta a la propia organización
a la hora de ver el comportamiento del hombre en ella. Por otra parte, la visión
que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia determinan en
gran parte su comportamiento. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la
consideración de la organización industrial o empresarial como un sistema. Porque,
en realidad, es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades
de las organizaciones informales fuera del sistema social en el cual interactúan.

7.1.1. El concepto de sistema. El diagrama de Henderson expresa de forma gráfica la

situación de interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema.
Diferentes partes señaladas de los sistemas, que nos ayudarán a planificar lo que
es propiamente el objeto de estudio de la Sociología. a. La primera parte básica
del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que él aporta a la
organización. Con respecto a la personalidad del individuo, son aspectos
elementales sus motivos y aptitudes que condicionan las diversas expectativas
personales que él espera satisfacer mediante su participación en el sistema. b.
Otra parte del sistema es la disposición formal de las funciones, generalmente
denominada organización formal. La organización formal -planeada y buscada por la
dirección- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de
los esfuerzos económicos y de eficiencia de la organización. c. También se incluye
en el sistema a la organización informal; es decir, el conjunto de relaciones
espontáneas entre los miembros de la organización que dan lugar a la formación de
grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura jerárquica
formal. d. Otra parte del sistema está representada por las disposiciones de status
y rol existentes en la organización. Es evidente que en cualquier organización
formal las posiciones y los roles están vinculados internamente por el ordenamiento
jerárquico. Al mismo tiempo, también hay ordenamientos informales de status y roles
por lo que respecta a los grupos de prestigio y las ocupaciones. Finalmente,
también se incluye en el sistema de observación el medio físico en que se ejecuta
la tarea, añadiendo además las consideraciones técnicas, de ingeniería y eficiencia
que vinculan entre sí a las distintas tareas. Página 18 de 36
Desde el punto de vista de la sociología de la empresa nuestro interés se centra
exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos
enfoques tradicionales de la sociología al estudiar las instituciones: como grupos
y como cristalización de roles. El mérito de este modelo está en que integra en un
mismo plano teórico variables físicas, psicológicas y sociales promoviendo estudios
que analizan las relaciones entre variables de distinto tipo.

7.1.2. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales. J. T. Dunlop, en

su libro Sistemas de relaciones industriales (1978) abordó el estudio de las
relaciones sociales en la industria desde la teoría de sistemas. El estudio del
sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analíticos
fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b)
las relaciones con el subsistema económico; y c) la estructura interna y las
características del propio subsistema de relaciones industriales. De esta manera,
las relaciones industriales, al igual que el conjunto de relaciones económicas, se
pueden estudiar como un sistema que está formado por ciertos actores, ciertos
contextos, una ideología que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas
creado para gobernar a los actores en el lugar de trabajo y en la comunidad
laboral. Los actores se reducen directamente a tres: I. una jerarquía de
empresarios y sus representantes; II. una jerarquía de obreros (no empresariales) y
algún portavoz; III. organismos gubernamentales especializados (y organismos
privados especializados, creados por los dos primeros actores) que se ocupan de los
obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta enumeración intenta Dunlop
delimitar los factores que intervienen en cualquier situación industrial, sea de
equilibrio o de conflicto. El contexto o entorno del sistema de relaciones
industriales viene dado por el conjunto de la sociedad y los demás subsistemas, y
está definido fundamentalmente por: a) las características tecnológicas y el lugar
de trabajo de la comunidad laboral; b) por los imperativos del mercado y del
presupuesto que afectan a los actores, y c) por la situación y distribución de
poder en el conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analíticos del contexto del
sistema actúan como circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuación
autónoma del propio sistema, tanto a escala nacional como en el ámbito de fábrica.
Las reglas propuestas por los actores aparecen como el elemento fundamental para
Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de
interrelacíón, que incluyen también los procedimientos de hacer dichas reglas.
Estas normas constituirán el núcleo de las relaciones industriales de la misma
manera que la satisfacción de deseos a través de la producción e intercambio de
bienes y servicios constituyen elemento fundamental del subsistema económico. Estas
reglas no son algo estático, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea
dentro de cada una de las jerarquías de actores unos expertos o profesionales que,
por tener una comunidad de intereses, actúan como amortiguadores en caso de
conflicto. Página 19 de 36
El sistema de relaciones industriales está definido por una ideología, que es el
conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a
mantener unido o a integrar el sistema según una determinada forma. La ideología
será un input, relacionado con las ideas compartidas en la sociedad en general. Las
ventajas de este modelo vienen de su intento de abarcar todo el sistema industrial
proponiendo una explicación que incluye todos los elementos fundamentales, sin
olvidar variables de influencia desde el entorno. Los límites del modelo vienen del
ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como núcleo
del sistema le da gran validez en el área anglosajona, pero dificulta su aplicación
en otras áreas -como la latina- en que la misma sociedad está menos estructurada y
donde las «huelgas salvajes», o la desobediencia a los mandos o a las reglas
establecidas constituyen una auténtica norma de conducta. Tampoco queda claro todo
lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la sociedad, pueden
volver a ella en un proceso de feedback. Por otra parte, los supuestos ideológicos
de Dunlop están presentes en el modelo, como puede desprenderse de las cuestiones
que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfacción en el trabajo, frenado
de la producción, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia
política en las fábricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocérsele una labor
positiva de racionalización del mundo del trabajo.

7.2. El modelo sistémico aplicado al estudio de las organizaciones 7.2.1. Un nuevo

escenario para las organizaciones. A partir de la década de 1950 comienza un
proceso que va a influir de manera determinante en la vida de las organizaciones y
cuyas consecuencias no han hecho sino crecer hasta nuestros días (Burns, 1962). Es
el proceso de saturación de los mercados, que da lugar a un incremento progresivo
de la competencia entre empresas. La saturación de los mercados y la creciente
competencia entre empresas en la mayoría de los sectores industriales y de bienes
de consumo -primero, en el ámbito nacional y luego, en el contexto internacional-
exige a las organizaciones económicas de la segunda mitad del siglo XX acometer
profundos cambios en su filosofía de gestión, orientados básicamente a adaptarse a
la nueva situación. Entre estos cambios, se sitúa en primer lugar la necesidad de
incorporar nuevas actividades y departamentos como marketing, innovación,
investigación y desarrollo, calidad, exportación e internacionalización. Como
consecuencia directa de este proceso, las organizaciones se convierten en unidades
cada vez más complejas y diferenciadas. Las necesidades de coordinación y control
se multiplican. Las recomendaciones de las teorías clásicas para la gestión
resultan obsoletas, pues las circunstancias en que fueron enunciadas ya no son
reales. 7.2.2. La gestión de la complejidad. Los problemas que afrontan las
empresas ya no se reducen a mejoras técnicas de los procesos productivos o a
problemas de satisfacción o motivación en el trabajo. Aparecen nuevas dificultades
de coordinación entre departamentos y áreas provocados no sólo por el mayor número
de funciones que se deben cumplir, sino sobre todo por la presencia simultánea de
diferentes objetivos para cada uno de los departamentos. Los problemas, ahora,
pueden surgir también en el entorno de las organizaciones. En el momento menos
pensado, otra empresa del sector puede comercializar una tecnología nueva que
convierta en Página 20 de 36
anticuada nuestra entera línea de fabricación. También puede ocurrir que las
autoridades políticas introduzcan regulaciones en el sector. La emergencia de
nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el éxito de nuevos
productos y también causar el fracaso de otros artículos. La dirección de una
empresa debe atender, por todo eso, no sólo al interior de una organización sino
que también debe prestar atención a los diversos agentes y factores del entorno que
pueden influir sobre su modo de hacer las cosas. Lo que la teoría de sistemas viene
a decir es que no se puede estudiar aisladamente una parte de la organización (por
ejemplo, el departamento de producción) sin ver cómo se relaciona con las demás. Un
cambio en cualquiera de esas partes supondrá una modificación en las demás. Si esta
influencia no se tiene en cuenta, fácilmente se incurrirá en contradicciones y
conflictos. 7.2.3. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Entre las
propiedades sistémicas más importantes están la consistencia interna y la
coherencia externa La consistencia interna es la relación más o menos armónica
entre las distintas partes que componen la organización. Habitualmente, un cambio
en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparición de
contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad
colectiva. La consistencia interna se revela más problemática cuando se advierte
que hay una serie de tensiones internas de carácter estructural en todas las
empresas que es preciso manejar con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons
(1999) cita entre principales tensiones organizativas las siguientes: Tensión entre
beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige inversiones
continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversión reduce la cantidad que
se obtiene como beneficio en ese ejercicio, lo cual puede perjudicar no sólo a los
accionistas sino también a los empleados; sin embargo, si se frenan las
inversiones, el beneficio a medio plazo será mucho menos seguro, pues la empresa
perderá competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el
destino de las inversiones para que éstas sean productivas y generen innovaciones
que mejoren la situación competitiva de la empresa. Tensión entre resultados a
corto plazo frente a competencias y oportunidades de negocio a medio o largo plazo.
Tener una posición de liderazgo en el mercado es importante para el futuro de una
compañía; sin embargo, obtenerla supone un gran esfuerzo y gastos enormes durante
mucho tiempo para crear una marca conocida, para establecer una cadena adecuada de
distribución, para recibir la confianza de la opinión pública, etc. Tensión entre
las expectativas de los diferentes grupos de interés. Grupos diferentes tienen
intereses encontrados en la misma organización: los accionistas quieren
rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de
promoción y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los
clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto;
los prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades públicas,
cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones,
cuidado de valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fácil atender
simultáneamente a todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como
exigencias de acción para la organización. Tensión entre las oportunidades de
negocio y el tiempo disponible de los miembros de los diferentes niveles de la
organización. Las posibilidades de comenzar nuevas actividades son inmensas: el
Página 21 de 36
problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas en las actividades
actuales de una organización en marcha. Tensión entre los diferentes motivos de la
conducta humana. Desde la teoría burocrática de la organización parecía que el
estímulo único de la conducta humana se reducía a obtener la máxima recompensa
posible (sueldo) por el mínimo esfuerzo posible. Desde la perspectiva de las
relaciones humanas se mostró la importancia de los motivos relativos al afán de
contribución, el sentido moral del trabajo, el reto personal, la satisfacción
psicológica, el sentido de pertenencia al grupo. La teoría de sistemas se enfrenta
al problema de equilibrar los diversos componentes de la motivación humana con los
sistemas de incentivos y de control propios de cada organización. Es decir, si se
quiere fomentar la innovación, probablemente es más importante permitir errores y
dar flexibilidad en los horarios que prometer una recompensa a quien aporte
mejoras. 7.2.4. Coherencia externa y adaptación al entorno. Otra aportación
fundamental de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones es la idea de
coherencia externa; es decir, la adecuación entre las unidades y procesos de la
organización con las circunstancias del entorno en que se encuentra. Como hemos
visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organización puede influir
decisivamente sobre el resultado de su actividad Las organizaciones tomaron
conciencia de la importancia de observar atentamente las transformaciones de su
entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. Así, resulta
imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de
observación adecuados y ser capaz de poner en práctica los cambios oportunos en el
momento necesario manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la
consistencia interna entre las diferentes unidades y procesos de la organización.
Se suele distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico (Hatch, 1997)
 El entorno específico incluye aquellos agentes que se relacionan actual o
potencialmente con la empresa: clientes, competidores, proveedores, accionistas,
sindicatos, bancos e inversores, agencias reguladoras, movimientos sociales o
asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio sector de actividad. Cada uno de
estos agentes responde a intereses diferentes, sufre presiones distintas y, por
eso, sus exigencias sobre la organización son distintas y pueden variar de manera
diferente.  El entorno genérico se refiere a aspectos sociales como el entorno
económico (por ejemplo, las fluctuaciones de los tipos de interés o del tipo de
cambio de la divisa), social (estructuras de clase o de género de los empleados),
cultural (valores en auge), legal, político (partidos en el poder), tecnológico
(innovaciones en materiales), físico (recursos materiales disponibles), entre
otros.

7.2.5. Niveles de análisis. La teoría de sistemas aporta al estudio de las

organizaciones un cuadro conceptual que subraya la importancia de las relaciones
entre las diferentes unidades que componen una organización. Desde este punto, hace
explícita la distinción sistema-entorno, y plantea la relevancia de los procesos de
consistencia y coherencia para la vida de las organizaciones. En general, se puede
decir que la teoría de sistemas estructura el objeto de estudio elegido en tres
niveles: entorno, sistema y subsistemas. Página 22 de 36
Así, la teoría de sistemas aparece como un instrumento conceptual útil pero
insuficiente. Útil, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una
investigación. Insuficiente, porque es fundamental el papel de cada investigador a
la hora de completar el esquema abstracto que la teoría de sistemas propone.

7.3. Sistemas abiertos: teoría de la contingencia Adoptar la perspectiva de

sistemas para el estudio de las organizaciones es que se enfocan los problemas
organizativos desde el punto de vista de la influencia mutua entre empresa y
entorno. Este es el punto de partida de las teorías de la contingencia: la
afirmación de que la configuración y dinámica de las organizaciones no responde a
un paradigma único de carácter científico sino que es el resultado de una
adaptación contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno y
externo. En 1967, Lawrence y Lorsch sentaron las bases de la teoría de contingencia
aportando una sistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su
tesis es que no existe una estructura organizativa idónea única, llevando así la
contraria a la idea de Weber sobre la superioridad de la estructura burocrática, y
a la pretendida universalidad de los principios de gestión de Fayol. Para la teoría
de la contingencia, las estructuras organizativas son herramientas que van
cambiando según las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolución de
las capacidades y del desarrollo de las características internas de la
organización.

7.3.1. Tipos de entorno, tipos de organización. Centrando la estructura de la

organización como unidad de análisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de
forma adecuada para comprender la influencia que ejerce sobre dicha estructura.
Cuando hablamos de estructura nos estamos refiriendo a la diferenciación de
actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de coordinación entre
esas unidades. Las variables más relevantes con relación al entorno son su
complejidad y su variabilidad.  La complejidad se refiere al número de agentes y
aspectos sociales que tienen relación de influencia con la organización.  La
variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los agentes y aspectos
sociales que forman parte del entorno específico y genérico de una empresa. Ambas
variables -complejidad y ritmo de cambio- definen la incertidumbre del entorno de
una organización

7.3.2. Estructuras mecánicas y orgánicas. La diversidad de entornos da lugar a la

aparición de dos tipos fundamentales de estructura organizativa, según la
incertidumbre del entorno en el que actúan. Los dos tipos son: estructuras
mecánicas y estructuras orgánicas. La diferencia fundamental es la flexibilidad, la
capacidad de rápida adaptación a los cambios en el entorno de una organización.

Página 23 de 36
La tesis de la teoría de la contingencia es que cada organización desarrolla la
estructura organizativa más adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que
procurar la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamaño, la
tecnología, los procesos internos, las capacidades de los individuos y de los
grupos de la organización. A cada empresa se le supone un papel activo, para
cambiar continuamente lo que sea necesario para ajustarse a las demandas de su
entorno.

7.4. Teorías de la dependencia 7.4.1. El control externo de las organizaciones. En

1978 Pfeffer y Salancik elaboran a partir de las tesis de la teoría de la
contingencia la idea de que el entorno es una poderosa limitación para la acción de
la organización. El tipo de relación que se establece entre la organización y los
diversos agentes del entorno es una relación de poder y dependencia. La empresa
aparece, en esta relación, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de
recursos que, de hecho, están controlados por otros agentes externos. Las materias
primas, los equipos mecánicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la
tecnología, etc., son recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de
la organización, pero se encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en
contrapartida, precios competitivos, rentabilidad, salarios adecuados, etc. La
tesis de Pfeffer y Salancik consiste en esta idea: la estructura de las
organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la
disponibilidad de los recursos críticos, esenciales para la vida de la
organización. Cada empresa establece un orden de prioridades y de acciones
específicas para gestionar las propias dependencias. Se trata de reducir la
dependencia con respecto a otros agentes del entorno o aumentar la dependencia que
otros sufren con respecto a la propia organización (Perrow, 1991). De esta forma,
las relaciones entre empresa y entorno se entienden, más que como un intercambio
comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de mejorar su
posición relativa 7.4.2. El poder sobre el entorno. La mayoría de las empresas
tienen varios proveedores de equipos y materias primas, en vez de uno solo, el
riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para incurrir en él.
Tener un único cliente, por muy importante que sea, sitúa a la empresa mediana en
una situación de dependencia extrema con respecto a ese cliente. Cuanto más
importante sea ese cliente, mayor será su dependencia y menor su capacidad de
negociación futura. La gestión de las dependencias críticas explica también la
configuración estructural de las organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967).  La
integración vertical en un sector industrial supone una mayor complejidad
organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestión de la empresa que decide,
por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin embargo,
aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se
encuentra. Página 24 de 36
 Las fusiones y adquisiciones de empresas responden también, con frecuencia, al
esquema de la dependencia de recursos. (compensar las dependencias críticas) 
Reducir la incertidumbre del entorno; es decir, evitar las sorpresas desagradables
que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la organización.
El resultado de estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se
difuminan, y no resulta sencillo delimitar dónde comienza y termina el ámbito de
control de la organización (Hatch, 1997: 91-92). Por eso, este tipo de iniciativas
reciben en la literatura especializada el nombre de boundary spanning. La gestión
de las dependencias da lugar a la formación de alianzas, colaboraciones, proyectos
conjuntos y asociaciones temporales o estables entre agentes que, en otro tiempo,
eran meros competidores, proveedores, clientes o agencias reguladoras
independientes (Daft, 2001: 165-172) 7.4.3. Ecología de las poblaciones.
Desarrollada a partir de las ideas de Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977),
entre otros autores. La ecología de las poblaciones parte del mismo supuesto que la
teoría de la dependencia de recursos: las organizaciones necesitan diversos tipos
de recursos controlados por su entorno. El interés de la ecología de las
poblaciones se centra más bien, en determinar cuál es el tipo de organización que
sobrevive en un entorno determinado. El argumento de la ecología de las poblaciones
es que las organizaciones, como las especies en la naturaleza, dependen para su
supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro adecuado de recursos
necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo deben afrontar la
competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos
disponibles, sólo los más adaptados sobreviven. La perspectiva elegida es análoga a
la de la teoría evolucionista iniciada por Darwin para el estudio de las especies
animales. A la ecología de las poblaciones le interesa identificar los patrones de
éxito y fracaso en un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los
recursos que les puede ofrecer el entorno específico en el que se mueven, que
recibe el nombre de «nicho ecológico». La ecología de las poblaciones intenta
determinar qué patrones de conducta organizativa conducen a una mejor adaptación a
ese universo; es decir, qué formas y estrategias empresariales favorecen un mejor
servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo
entorno les otorga. La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las
organizaciones, el mismo curso que para las especies animales, e incluye estos tres
pasos: 1. Variación: algunas organizaciones emprenden -intencionadamente o no, es
irrelevante para este análisis- cambios significativos de carácter estructural:
comienzan nuevas actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos
interfuncionales, etc. 2. Selección de variaciones: con el paso del tiempo, algunas
empresas fracasan y desaparecen, mientras que otras tienen éxito y sobreviven en el
entorno; se trata de determinar qué variaciones son las que comparten las empresas
de éxito, para poner en relación la Página 25 de 36
supervivencia con esos cambios, que dan razón de su mejor adaptación al entorno
competitivo. 3. Retención: en este último paso, se completa la eliminación de las
peores variaciones y la difusión de los cambios más útiles y adaptativos. Las
empresas que introdujeron las variaciones que explican el éxito son imitadas por
las demás, mientras que las empresas que no son capaces de incorporar variaciones
de éxito terminan por desaparecer o por buscar otro nicho ecológico en el que
puedan obtener los recursos necesarios para desarrollar su actividad.

Esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997: 82). Sus supuestos
básicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten
agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas
organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecología de las
poblaciones. Así, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados
por el Estado -como el sector del automóvil o de las compañías farmacéuticas-
tienen un índice muy bajo de «natalidad» y «mortalidad» de empresas: pocas
compañías pueden introducirse en el sector y también son pocas las que desaparecen.
Por otra parte, los argumentos de la ecología de las poblaciones no permiten
predecir qué variaciones tendrán éxito; sólo pueden comprobar qué innovaciones han
logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las mismas organizaciones
vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.

8. Teorías institucionales 8.1. La influencia de las teorías económicas de la

organización En 1937, Ronald Coase planteaba una pregunta tan sencilla como
inquietante: ¿por qué existen las empresas? El punto de partida de su argumentación
era la teoría económica neoclásica que explica cómo el sistema de precios libres es
la forma más eficiente de intercambio de bienes y servicios entre las personas. El
equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los productores
garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de que
se trate. La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes términos: ¿por
qué se producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qué
se dispone de una plantilla de administrativos, por qué se tiene una red de medios
para el transporte de las mercancías cuando todas estas tareas se pueden obtener en
el mercado, al mejor precio posible, de una forma máximamente eficiente? La
respuesta incluye una serie de matizaciones al modelo neoclásico que constituyen la
base de la así llamada «economía institucional». Para Coase, los intercambios
económicos en el mercado llevan consigo un conjunto de costes no contemplados en el
modelo neoclásico, pero que sí forman parte de la vida real. La información tiene
un coste, lo mismo que la elaboración de contratos, la negociación sobre los
acuerdos, así como el seguimiento necesario para que los contratos se cumplan.
Mediante la constitución de una autoridad -como es el caso de la empresa- se pueden
ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios.
El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de
transacciones a un coste menor que en el mercado. Página 26 de 36
8.1.1. La economía de los costes de transacción. Según la argumentación de Coase,
para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien o servicio en el mercado
hay que incurrir en unos costes previos, llamados «costes de transacción». Estos
son, básicamente, los gastos asociados a la búsqueda de información sobre los
precios relevantes, los gastos de negociación del contenido del contrato y los
gastos asociados a las acciones que se toman para garantizar que los términos
pactados se cumplen efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan
costes de transacción (comprar manzanas en el mercado); Otros en cambio no son tan
sencillos (contratar a un delantero para un equipo de fútbol profesional) La
empresa se entiende, desde la óptica económica, como un conjunto de contratos a
largo plazo para la provisión de bienes y servicios coordinados por una autoridad
jerárquica, cuyos costes totales son inferiores a los que supondría obtener los
mismos recursos en el mercado, precisamente porque el funcionamiento real del
sistema de precios no responde a los supuestos de gratuidad de la información,
negociación y garantía sobre los que se basa el modelo neoclásico (Williamson,
1985). Si tiene una plantilla contratada indefinidamente, no incurre en gastos de
búsqueda de empleados y contratación; si tiene inventarios de materias primas, no
incurre en gastos de búsqueda y negociación de contratos de aprovisionamiento, etc.
La consideración de los costes de oportunidad del tiempo empleado, los intercambios
en el mercado y la complejidad de gestión que el recurso constante al mercado
implica, son otras razones que apoyan la argumentación de la economía
institucional. Las empresas existen, por tanto, porque son más eficientes que el
sistema de precios de mercado como mecanismo de asignación de recursos (Coase,
1937). Williamson (1975; 1985), junto con otros autores -como Nelson y Winter
(1982) — retoma la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas
alternativas de asignación de recursos. La cuestión no es ya, ahora, la existencia
de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuración interna de
las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez
más agresivos. La Economía de los Costes de Transacción (ECT) se interesa, así, por
la variabilidad de las estructuras organizativas en relación con sus entornos. Su
punto de partida y sus argumentos básicos, parten de las categorías económicas de
maximización del beneficio y de la racionalidad de la acción, como atributos del
sujeto individual considerado como unidad básica de análisis. Sin embargo, la ECT
añade ciertas dosis de realismo a la economía neoclásica al aceptar el supuesto de
la «racionalidad limitada». 8.1.2. Racionalidad limitada y oportunismo. La idea de
«racionalidad limitada» fue propuesta por Herbert Simón (1947) y se refiere al
hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda
la información relevante sobre el objeto de su decisión. Por eso, el supuesto de
«maximización de la utilidad» tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la
resorción adoptada es la mejor de todas las posibles.

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A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de «satisfacción» como
término de la decisión. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido
toda la información existente acerca de un producto concreto. Por eso, el objeto de
la decisión no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor de
los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una
utilidad suficiente; es decir, se conforman con una satisfacción razonable de sus
deseos o necesidades. La ECT recoge la noción de incertidumbre al estudiar la
diversidad de estructuras organizativas que presentan realmente las empresas. La
base del estudio es el análisis comparativo de los costes de transacción referidos
también a los costes incurridos en el interior de la organización. Entre los costes
de transacción en el interior de las empresas, Williamson se interesa
específicamente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados
en una transacción. El oportunismo se define como la búsqueda del interés propio
con astucia y engaño. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una
organización se ven tentadas, por el puesto que ocupan y la información de que
disponen, a aprovecharse de su situación para procurar un interés personal a costa
del interés de la empresa. El oportunismo es posible porque la limitación de la
información obtenida implica incertidumbre, sea cual sea la transacción o acuerdo
de que se trate. Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta
oportunista es uno de los inductores principales para la adopción de determinados
diseños organizativos en las empresas. Se trata de establecer las reglas y
procedimientos más adecuados para evitar las conductas oportunistas, posibles en la
medida en que no se conoce toda información relevante para la toma de decisiones.
Esas reglas y pautas de acción son lo que los economistas entienden por
«instituciones» y son fundamentales para que una empresa pueda funcionar. Las
investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de evitar los perjuicios
asociados han dado lugar a toda una corriente de teoría de la organización que se
conoce como «teoría de la agencia» 8.1.3. La teoría de la agencia. La teoría de la
agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte - e l
«principal»encarga a otra - el «agente»- que realice una actividad en su nombre, en
condiciones de asimetría de información y conflicto de objetivos entre ambos. Estas
condiciones implican la posibilidad de que el «agente» se comporte de manera
oportunista; es decir, que persiga su propio interés en detrimento del interés del
«principal». Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por
ejemplo, la relación entre los accionistas y sus directivos. Hay que distinguir el
oportunismo de la simple corrupción. La importancia del problema que señala la
teoría de la agencia se advierte cuando se tiene en cuenta que el oportunismo va
ligado a la delegación de autoridad propia de la división del trabajo. En efecto,
la relación de agencia acompaña a los beneficios de la especialización de funciones
en las organizaciones. La descentralización en la toma de decisiones es la única
manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos cambiantes,
sin embargo, la delegación de autoridad genera las condiciones básicas del
comportamiento oportunista. Por estas razones, las empresas se ven obligadas al
establecimiento de una serie de medidas de control para garantizar los intereses
del

Página 28 de 36
«principal». Esas medidas consisten básicamente en la existencia de estructuras de
información y sistemas de incentivos que fomenten la coincidencia de intereses
entre el principal y el agente.

8.2. Organizaciones e instituciones: Selznick Una de las principales aportaciones

de la reciente economía de la organización ha sido poner de relieve la importancia
de las instituciones sociales para los intercambios económicos. La diferencia entre
los economistas y otros teóricos de la organización reside en que para estos
últimos, las instituciones no son sólo las leyes promulgadas. También incluyen las
costumbres, valores y pautas de acción vividas en una determinada organización que
orientan el comportamiento de las personas ante situaciones habituales. Hay otras
razones, además de los intereses económicos, que mueven a las personas a actuar en
una u otra dirección. En la vida de las organizaciones también hay costumbres,
hábitos y valores que no son «racionales» en el sentido económico del término, pero
que explican buena parte de las decisiones que se adoptan. Philip Selznick (1949;
1957) se interesó por la dimensional menos «racional» del comportamiento
organizativo y buscó la existencia de pautas de acción de carácter institucional en
la vida de las empresas. La idea básica es que los individuos no actúan en un vacío
institucional, sino en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las
tradiciones establecen patrones de conducta. La existencia de estos hábitos y
costumbres en el interior de las empresas las dota no sólo de estabilidad, sino
también de una identidad propia que Selznick denomina «carácter». 8.2.1. El
carácter de las instituciones. Una empresa deja de ser una mera «organización» y
pasa a ser una «institución» en la medida en que tiene un carácter distintivo. Las
organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus
miembros y su relación con la sociedad está informada por valores como fines en sí
mismos. La manera de ser de una empresa es, en opinión de Selznick, el resultado de
un proceso histórico constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha
tenido que adoptar. De esta manera, la sucesión de decisiones críticas para
resolver los problemas que se han ido presentando a lo largo del tiempo configura
el carácter de cada institución. 8.2.2. La influencia del entorno local. Cuando una
empresa empieza a darse cuenta de hasta qué punto depende de fuerzas externas, es
muy posible que incluso la concepción que de sí misma tiene varíe y se produzcan,
en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de selección de personal, en su
política a seguir y en su organización administrativa a distintos niveles. Cuando
las alternativas estratégicas están limitadas por los vínculos sociales adquiridos,
el proceso de institucionalización ha comenzado. Las decisiones en las
organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales. Pero -y este es
el núcleo de la argumentación de Selznick- las personas están sujetas a lealtades
múltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de una
localidad, tienen intereses políticos, familiares, culturales y de otra índole.

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8.2.3. Grupos informales y conflicto de intereses. La existencia de intereses
particulares en los miembros de una organización da lugar a la formación de grupos
informales y a la aparición de auténtica rivalidad entre ellos, en la medida en que
cada grupo intenta influir en las decisiones de la organización para hacerlas
compatibles con sus propios intereses específicos Así, la estrategia resultante no
responde tanto a una planificación racional y eficiente de las acciones como a un
proceso de acuerdos políticos, alianzas y conflictos entre los grupos informales de
interés presentes en la organización, Esta realidad empuja al institucionalismo a
prestar especial atención a la estructura informal de las organizaciones; es decir,
al reparto de papeles, estratificación social, creencias compartidas, formas de
participación y dependencia en función de los diversos grupos de interés existentes
en cada organización. Se trata de observar cómo la organización informal se desvía
de, e influye sobre, la organización formal mediante procesos como el control del
reclutamiento y la promoción de nuevos directivos –es decir, cómo cada grupo de
interés trata de contratar y promocionar a «su gente»-. Los grupos de interés se
definen por criterios muy diversos que responden, básicamente a valores compartidos
fuera del ámbito de los fines de la organización y que pueden ser tanto la
filiación política como el parentesco, la procedencia geográfica, la pertenencia a
una minoría cultural o lingüística, u otros rasgos comunes que crean lealtades
ajenas a la eficacia organizativa. La influencia de estas presiones suele dar lugar
a una variación en la misión desarrollada inicialmente por la organización y en su
misma estructura directiva. El grado de institucionalización de una organización
depende del grado de libertad que existe para la interacción personal y de grupo.
En efecto, cuanto más precisos sean los objetivos de la organización y más
especializadas y técnicas sus operaciones, tanto menor será la oportunidad que
tendrán las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una universidad tiene
mucha mayor libertad de acción que la mayoría de las empresas de negocios, porque
sus fines están menos claramente definidos y puede dar más libre juego a las
fuerzas internas y a la adaptación proyectada en el tiempo. Pero ninguna
organización -de cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la
institucionalización, pues todas ellas están sujetas a tensiones de intereses en
sus miembros. Se entiende ahora que la configuración interna de una organización y
sus iniciativas estratégicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado
de una historia de conflictos, acuerdos y alianzas informales. Más que un proceso
racional, se trata de un tipo de acción colectiva que surge como resultado de
comportamientos y objetivos encontrados, y que genera hábitos colectivos que
encauzan la acción futura de la propia organización. 8.3. El modelo de Carnegie:
coaliciones y «cubos de basura» En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon,
James March y Richard Cyert desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qué
ocurría realmente en las organizaciones cuando se trataba de tomar decisiones no
rutinarias. El decisor «racional», según los modelos económicos convencionales,
actúa basándose en un conocimiento total: a) de las alternativas de acción
existentes y de sus consecuencias para sí mismo; b) de sus preferencias (utilidad)
que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y Página 30 de 36
c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro. La noción de
«racionalidad limitada» de Simón consiste esencialmente en afirmar que este tomador
de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales - y las
organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los ámbitos señalados:
ni son capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen más allá de unos
síntomas; ni son capaces de conocer todas las alternativas de acción, cuya
generación exigen un tiempo y un esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar
todas las consecuencias que son frecuentemente muy complejas o, incluso,
inesperadas. 8.3.1. Decisiones colectivas y acción política. Las decisiones
colectivas, como es el caso de las organizaciones, están sujetas a un proceso de
definición del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios
más adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en él intervienen
cierto número de personas que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que
pueden tener una visión distinta del problema, de los fines y de los medios que se
deben adoptar. En la medida en que cada departamento pueda tomar resoluciones
autónomamente, cada uno de ellos querrá responder a las demandas del entorno según
las perciba. Los procesos de decisión tienden a lograr soluciones de compromiso más
que soluciones óptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solución
satisfactoria que se presente. Como los problemas suelen ser numerosos y exigen
respuestas rápidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en práctica de
la primera alternativa de acción que resulte aceptable para la coalición. 8.3.2.
March y el «modelo del cubo de basura». Una tecnología muy compleja o un entorno
competitivo impredecible pueden llevar a las organizaciones a comportarse de una
forma mucho más compleja, que Cohén, March y Olsen (1972; 1974) denominan como «el
modelo del cubo de basura». Quieren dar a entender que una organización es como un
depósito en el que cada miembro de la organización, de acuerdo con su capacidad,
introduce su propia visión sobre cuáles son problemas que importan, aporta
soluciones o ideas para poner en práctica y asigna recursos en la medida de sus
disponibilidades. Lo que no está garantizado es que todas estas iniciativas sean
coherentes entre sí, ni que las consecuencias de esas actuaciones empujen a la
organización en la misma dirección. En este modelo, los problemas, las soluciones
posibles, los participantes y las oportunidades para actuar son flujos separados de
acontecimientos que sólo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la
organización en su entorno El «modelo del cubo de basura» contrasta agudamente con
los supuestos de racionalidad de la teoría económica de las organizaciones. Se
opone con fuerza a la idea de que los fines pueden ser definidos con precisión, así
como al hecho de que las alternativas de acción puedan ser conocidas con antelación
y evaluadas según criterios de eficiencia, coste o rentabilidad. En su lugar,
propone una idea de organización como palestra donde sus miembros fomentan sus
opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la organización es,
así, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una
construcción social de la realidad. Página 31 de 36
8.4. Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones El ambiente teórico y
práctico de las últimas décadas ha dado pie a la aparición de nuevos paradigmas
desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares
conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolución cognitiva. El reto que
plantea esta cuestión se podría formular así: sabemos que los sujetos que tienen
que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la información completa
que necesitarían; la percepción de los sujetos respecto a su tarea y a las
decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre. Y todas ellas están
subordinadas a los resultados que obtienen en términos de aceptación por parte de
los clientes y otros grupos e instituciones interesadas. Todos estos grupos forman
el entorno de cada organización, y la manera en que ésta responde a sus
expectativas es la llave de su éxito o de su fracaso y desaparición. 8.4.1.
Símbolos e interpretación en las organizaciones: K. Weick. Para poder responder
adecuadamente al entorno específico en que una organización se mueve es necesario
tener una idea adecuada acerca de qué grupos, instituciones y personas forman parte
de él, así como de sus expectativas con respecto a la organización. Es necesario
tener una idea acertada de nuestro entorno. La respuesta de una organización
depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno, sino, más bien,
de la interpretación que la organización hace de esos datos, de la manera en que
sus directivos seleccionan la información existente y le dan sentido en su afán de
anticipar la respuesta de los actores que consideran más importantes dentro de ese
entorno. La noción de interpretación está en la base de la perspectiva simbólico
interpretativa para el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de
interés y conclusiones se alejan notablemente de los principios de la
administración científica y de la teoría de sistemas. Uno de los teóricos más
destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001). Una de sus ideas
principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de antemano,
sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder
a sus exigencias. Es la organización a través de sus directivos, la que construye
el entorno al que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse
de la percepción subjetiva que sobre ellas se tiene. La relación entre el entorno y
la organización se caracteriza, así, por el flujo de información entre ambos. La
incertidumbre percibida por la organización conduce a un afán de acumular más y más
información. Este proceso de acumulación genera la sensación de un entorno cada vez
más complejo y difícil de dominar. Cuanto mayor es la información disponible para
quienes tienen que decidir, más compleja resulta la decisión, pues mayor es también
la incertidumbre sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos
disponibles que se han ido agotando en el proceso. En estas circunstancias, la
planificación estratégica deja de tener sentido instrumental. Como no es posible
establecer con claridad un vínculo entre las medidas adoptadas y los resultados
esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo prolongado -
como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del comportamiento
organizativo queda en entredicho.

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En realidad, para Weick, la estrategia real de una organización ya no es formulada
por la alta dirección, sino que más bien emerge como resultado o consecuencia de
las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en cualquier lugar de la
organización. La estrategia se convierte así en el conjunto de acciones que han
tenido éxito a través de la experimentación o, sin más, de la suerte. Sólo la
acción puede conducir al logro de objetivos. La acción -los intentos repetidos de
conseguir las cosas, la experimentación con nuevos y viejos modos de hacer- suele
conducir a algunos resultados. Weick recoge así las ideas de la teoría evolutiva de
la ecología de las poblaciones: algunas variaciones tienen éxito y se repiten no
tanto porque sean la conclusión de una lógica aplastante derivada de un análisis
completo de las situaciones. El origen de las variaciones es poco relevante: lo que
realmente importa es ser capaz de retener las formas de hacer que funcionan,
independientemente de quién las haya propuesto y por qué razones. En este sentido,
la estrategia de una organización no es lo que postula la definición clásica de
Chandíer: «la determinación de fines y objetivos básicos a largo plazo, y la
adopción de cursos de acción y de asignación de los recursos necesarios para lograr
esos fines.» Por el contrario, la estrategia es, más bien, «una teoría acerca de
las razones que explican el éxito pasado y presente de una empresa.» Es decir, las
razones que explican por qué un curso de acción es el adecuado sólo se conocen con
precisión después de que aquella acción haya tenido éxito. 8.4.2. El nuevo
institucionalismo en el análisis de las organizaciones. La cuestión de la
legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una escuela de
pensamiento surgida en los años ochenta, en torno a los escritos de sociólogos como
R. Scott, J. Meyer, M . Granovetter y otros. Esta corriente reclama para sí el
nombre de «nuevo institucionalismo» para distinguirse del institucionalismo de
Selznick El problema de legitimidad en las organizaciones se podría enunciar de la
siguiente manera: los directivos muchas veces no pueden esperar a ver el resultado
de las decisiones adoptadas para explicarse a sí mismos - y a otros- por qué las
acciones emprendidas han tenido éxito o han fracasado. Por eso, las decisiones y
planes de acción de una organización no pueden esperar a ver sus resultados para
obtener justificación: es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas,
antes de que se comprueben sus consecuencias. De esta manera, los directivos
necesitan que sus decisiones y planes obtengan legitimidad, aceptación por parte de
su entorno específico, en el momento de ser formulados. Necesitan legitimidad que
les provea de confianza por parte de los inversores, de subvenciones por parte de
organismos públicos y privados, de buena reputación entre sus clientes y
proveedores, y de buen nombre ante la opinión pública ¿Cómo logran legitimidad
social las organizaciones? Básicamente, imitando a aquellas organizaciones que ya
han logrado el éxito o la aceptación de la sociedad. Para lograr legitimidad
social, las organizaciones actúan, con frecuencia, según «mitos racionalizados»; es
decir, según argumentos y razones que quizá no se pueden demostrar, pero que todo
el mundo en Página 33 de 36
el sector tiene por verdaderos. Seguir la pauta establecida, entonces es signo de
inclusión, de adecuación de la propia conducta social en el sector o entorno de que
se trate. Obviamente, la reproducción de pautas de conducta lleva consigo la
tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en búsqueda
de la legitimidad de su conducta La importancia de la legitimidad radica en que
muchas veces es la condición imprescindible para obtener otros recursos
instrumentales como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. Esta
tendencia a la imitación es lo que Powell y DiMaggio llaman «isomorfismo». El
isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa
naturaleza, de acuerdo con la índole de las presiones recibidas. Estas pueden ser
legales, políticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los
siguientes: a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e
informales por parte de otras organizaciones de las que uno depende. El caso más
obvio es la acción de los organismos públicos que, mediante leyes que regulan cada
sector, obligan a las organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares.
Así, las compañías aéreas o las empresas de seguros tienen fuertes restricciones
respecto a la forma en que operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la
estandarización de sus productos. b) Isomorfismo mimético: en condiciones de
incertidumbre en el entorno y de ambigüedad en sus fines y objetivos, las
organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de hacer de otras
organizaciones de su mismo ámbito que ya han tenido éxito y que son consideradas
como legítimas, aunque la relación entre el modelo imitado y sus propios fines y
objetivos no esté claramente identificada. Es el caso de las prácticas de gestión
que se ponen de moda en una determinada época. Su adopción resulta poco menos que
imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no esté probada o no sea
necesaria para cada una de ellas. De esta forma, se generaliza el uso de
herramientas de dirección, como los paquetes integrados de gestión, el modelo de
calidad total, la formación de equipos de alto rendimiento o el propio comercio
electrónico al que antes nos referíamos, al margen de que la organización esté
preparada o realmente necesite este tipo de herramientas. c) Isomorfismo normativo:
es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones propiciada por otras
estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell y DiMaggio
señalan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas de
consultoría. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en
su mayoría, la misma formación en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se
entiende que, ante problemas similares, sus análisis y soluciones serán similares,
pues están basados en una misma formación específica. Por otra parte, la rotación
de los altos directivos entre empresas es también alta. Por eso, un directivo que
hoy ocupa una posición de responsabilidad en una compañía, mañana puede desempeñar
el mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en
práctica las mismas políticas que dieron resultado en su

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empresa anterior. De esta manera, las mismas prácticas y estilos de dirección se
difunden en cada uno de los sectores empresariales. El «nuevo institucionalismo»
explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito racionalizado, la
importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y
estructuras de las organizaciones. Para esta perspectiva, las organizaciones no son
sólo un conjunto de procedimientos instrumentales para la eficiencia de los
procesos productivos. Son también sistemas simbólicos que tienen referentes de
valor no observables que se concretan en relaciones sociales observables. A través
de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones
procuran conseguir sus fines; pero, a la vez, viven una vida con sentido
produciendo y reproduciendo esos sistemas simbólicos. 8.4.3. La ciudadanía
corporativa y la relación con stakeholders. Hemos visto cómo las organizaciones no
viven aisladas de su entorno social, sino que mantienen continuas e importantes
relaciones con agentes no sólo económicos, sino también políticos, culturales,
asociativos, etc. Este es el punto de partida de la idea de ciudadanía corporativa
(Wheeler & Sillanpaá, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones deben
ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las
responsabilidades que su posición les confiere. La implicación social de las
organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recíproco, participativo e
inclusivo que evite tanto la manipulación como el paternalismo. La comunidad debe
ser capaz de articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de
carácter social, ambiental, económico, etc. La relación con la comunidad ha de
convertirse en uno de los temas importantes para la alta dirección. Esta
preocupación está ya apareciendo en un número creciente de organizaciones, que se
dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no sólo de" mercado,
sino también de un amplio número de grupos de interés (stakeholders) como
sindicatos, asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores,
proveedores, instituciones locales, etc. Esta nueva responsabilidad se apoya en las
siguientes ideas básicas:  el valor que las empresas crean no es únicamente el
económico a corto plazo sino también el valor social que hace posible una presencia
sensata a largo plazo en su entorno habitual;  el valor social y el comercial se
refuerzan mutuamente y conducen a una mayor lealtad de los stakeholders y a una
mayor fortaleza de la empresa;  la transparencia social y comercial fomenta una
mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso interno necesario
para la mejora continua de la eficiencia;  las empresas que incluyen a los
stakeholders en su gestión consiguen mejores resultados que las que no lo hacen, y
está diferencia se incrementan en el futuro.

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CLÁSICA

RELACIONES HUMANAS

SISTEMAS

INSTITUCIONAL

ANÁLISIS CENTRAL

Productividad

Satisfacción

Consistencia interna Coherencia externa

Inserción en el contexto social y normativo

IMAGEN DEL HOMBRE

Homo economicus

Hombre que se realiza

Hombre complejo

Homo social

AUTORES PRINCIPALES

Weber Taylor Fayol

Mayo Barnard Maslow McGregor

Bertalanffy Kast & Rosenzweig Lawrence S Lorsch Pfeffer & Salancik

Selznick Simón, March S Cyert Powell & DiMaggio Weick Revolución cognitiva:
racionalidad limitada

SUPUESTOS BÁSICOS

Teoría X

Teoría Y

Complejidad analítica

IDEOLOGÍA

Empresarial

Moderada protrabajadores

Científica

Pragmática

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