Lectura Sesión 4 - Mukherjee Kumkum - Organizational Change and Development

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Capítulo 2
Cambio y Efectividad
Organizacional
Caso de apertura: El tiempo cambiante
Rajeev estaba realmente asombrado. A la edad de 25 años, dejó la India después de obtener una prestigiosa
beca de EE. UU. para su posdoctorado y finalmente se unió a la universidad para enseñar física. Se casó con
una estadounidense y se instaló allí felizmente con dos hijos. Nunca fue demasiado sentimental con su país y
vino a la India solo una vez después de la muerte de su madre. Aunque Rajeev era el único hijo, su madre
prefería quedarse en la casa de sus antepasados cerca de Bhawanipur, Kolkata. Tenía un par de antiguos
sirvientes leales y estaba bien cuidada. Los verdaderos problemas de Rajeev comenzaron después de su
muerte. Despejar los enredos financieros relacionados con depósitos a plazo fijo, casilleros y trámites similares
con los bancos fue una tarea cuesta arriba. ¡Tuvo que ir tantas veces a los bancos y siempre se enfrentaba a
tantas dificultades que perdió la cuenta! Tuvo que tomarse una licencia de tres semanas para establecerse en todo esto.
Eso fue hace 25 años. Esta vez vino con su esposa de vacaciones. Su esposa nunca había estado en la India.
En el momento de la muerte de su madre, ella no podía acompañarlo porque los niños eran demasiado
pequeños para viajar.
Se habían alojado en un hotel de cinco estrellas cerca del sur de la ciudad, no muy lejos de la casa de sus
antepasados. Como ahora estaba envejeciendo y con los niños crecidos y acomodados por sí mismos, ¡quizás
la nostalgia se estaba apoderando de él lentamente! La casa en Bhawanipur todavía era sólida y hermosa,
aunque necesitaba algunas reparaciones. Rajeev decidió hablar con la persona que se ocupaba de la casa y
comenzar la reparación pronto. ¡Tal vez no fue del todo mala idea tener un lugar propio en Kolkata! Sin
embargo, para todo esto necesitaría abrir una cuenta bancaria y transferirle algo de dinero. Pero la sola idea
de ir a un banco lo estaba matando de miedo.
Todavía no había superado los recuerdos de los bancos en el pasado. Sin embargo, con mucha insistencia
de su esposa, finalmente hizo un viaje a la sucursal donde su madre tenía su cuenta. ¡Y estaba realmente
asombrado! ¡El gerente fue cordial y servicial! Incluso lo recibió en su hotel para firmar los papeles y prometió
activar la cuenta antes de que regresen.
El caso de apertura ilustra el fuerte enfoque en la necesidad de mejorar la efectividad organizacional
que ahora se encuentra en todas partes. Ya nadie puede ignorarlo ahora, particularmente en la era
actual de globalización y la intensa competencia que sigue de cerca.
Después de leer este capítulo, podrá comprender diferentes aspectos de la eficacia organizativa.
También comprenderá la naturaleza y las fuerzas de cambio a las que se enfrenta una organización
en un momento determinado.
18 Cambio Organizacional y Desarrollo
Los temas que tocaremos en este capítulo son los siguientes:
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
■ ¿Qué es la eficacia? ■
Diferentes enfoques para medir la efectividad ■ Necesidad
de cambio ■ Tipos de
cambio ■ Resistencia
al cambio ■ Implementación
exitosa del cambio
Eficacia de la organización
¿Qué entendemos por el término 'eficacia organizacional' y por qué este término se ha vuelto tan importante hoy en
día? Haga lo que haga una organización, tiene que hacerlo de manera eficiente para mantener el ritmo del intenso
entorno competitivo actual. Cualquier organización, por lo tanto, ahora tiene que desempeñarse no solo a la par de
sus competidores, sino que también necesitaría superarlos para mantenerse en el negocio. Como se mencionó en el
caso inicial, el funcionamiento de los bancos nacionalizados tuvo que sufrir muchos cambios debido a la dura
competencia de los actores privados que estaban capturando agresivamente el mercado. La noción de eficacia
ayudará a una organización a identificar su estado actual frente al estado ideal de existencia.
Esto, a su vez, ayudará a la organización a identificar las formas en que se puede lograr y mantener el estado ideal.
La eficiencia y la eficacia son dos conceptos similares pero
diferentes. El término 'eficacia organizacional' nunca es fácil de
definir, ya que es esencialmente de naturaleza multidimensional. La eficacia organizacional se refiere al grado en que
Según Barnard (1938), la efectividad organizacional se refiere al se han logrado las metas operativas y operativas de
la organización.
grado en que se han logrado las metas operativas y operativas de
La eficiencia organizacional se refiere principalmente
la organización. Por el contrario, la eficiencia se refiere
a la proporción de entrada y salida.
principalmente a la relación entre entrada y salida: cuanto mayor
sea el valor, menor será el desperdicio y mejor será la salida. Por
lo tanto, ser eficiente por sí solo no garantizará la supervivencia y el bienestar a largo plazo de la organización. A
veces, estos dos pueden incluso crear conflictos entre ellos. La industria estadounidense de fabricación de automóviles
a principios del siglo XIX puede considerarse un ejemplo clásico. La industria estadounidense de fabricación de
automóviles fue extremadamente eficiente y lanzó una cantidad récord de automóviles de un modelo particular cada 5
minutos. Pero en esa época, el mercado de autos grandes que devoraban petróleo se estaba agotando rápidamente,
y no importaba cuán eficiente fuera el proceso de producción, la decisión de fabricar autos grandes en sí misma no
era la elección correcta. Ese fue el momento en que los fabricantes de automóviles japoneses casi se apoderaron del
mercado estadounidense de automóviles y tal vez Estados Unidos aún no se haya recuperado de la sacudida. Peter
Drucker, el famoso gurú de la gestión, distinguió entre los términos a menudo confusos eficiencia y eficacia como
hacer las cosas bien (eficiencia) y hacer lo correcto (eficacia).
Verificación de concepto
1. ¿Qué es la efectividad organizacional?
2. Distinguir entre eficiencia y eficacia.
Eficacia organizacional y cambio 19
Hoy todo tipo de organizaciones se ven casi obligadas a establecer su eficacia para justificar su existencia. Sin
embargo, no es fácil definir la efectividad organizacional de una manera clara e inequívoca. El concepto de eficacia
ha experimentado un cambio notable a lo largo de los años, con el progreso y desarrollo de las teorías de gestión y
organización. Los criterios de efectividad en realidad dependen de cómo se ve y se conceptualiza la organización.
Esto generalmente involucra formas y estructuras organizacionales por un lado y actividades y funciones
organizacionales por el otro, y tienen implicaciones significativas sobre cómo se gestionan los procesos
organizacionales y las personas. Si, por ejemplo, las organizaciones se ven simplemente como medios para producir
productos y, por lo tanto, solo ayudan a aumentar el margen de ganancias, todo el énfasis estará en la austeridad
para aumentar la productividad y minimizar el desperdicio. Si, por otro lado, se considera que las organizaciones
atraviesan flujos y transformaciones, entonces "el papel fundamental de los gerentes es dar forma y crear "contextos"
en los que puedan ocurrir formas apropiadas de autoorganización" (Morgan 1997). Burns y Stalker (1961) acuñaron
por primera vez el término "organizaciones orgánicas" en contraste con las mecanicistas. De acuerdo con esta
categorización, las organizaciones mecanicistas se caracterizan por actividades laborales a gran escala y de baja
complejidad y se adaptan mejor a entornos estables que no requieren cambios adaptativos e innovación. Las
organizaciones orgánicas se caracterizan por un trabajo de pequeña escala y alta complejidad y se adaptan mejor
a entornos cambiantes que requieren adaptación e innovación.
Los puntos de vista mecanicistas de una organización prevalecieron durante el siglo XIX y principios del XX, con
todo el enfoque en la producción eficiente y la utilización de la mano de obra. Esta corriente de pensamiento,
conocida como administración científica, fue iniciada por académicos como Taylor, Fayol y Weber. Lentamente, a lo
largo de los años, las teorías gerenciales comenzaron a reconocer las complejidades de la naturaleza humana
como uno de los factores determinantes junto con su interacción con otros factores organizacionales. La importancia
de los factores contextuales externos también fue destacada por teóricos modernos como Mayo, McGregor, Likert y
otros, quienes se suscribieron a lo que se llamó la escuela de relaciones humanas. Ahora se favorecía más el
concepto de estructuras organizativas orgánicas, con disposiciones para el cambio y la flexibilidad integradas en el sistema.
Los investigadores en el campo de las organizaciones eventualmente ofrecieron varios modelos en un esfuerzo
por entender las organizaciones más claramente donde reconocieron la complejidad organizacional y de los
sistemas, la diversidad organizacional y la interacción del entorno externo (March y Simon 1958; Blau y Scott 1962;
Mintzberg 1979). ).
Los primeros modelos de organizaciones eran en gran parte modelos de sistemas cerrados, en los que las
organizaciones se consideraban típicamente como sistemas cerrados y racionales (Scott 1987) y se caracterizaban
por un enfoque en la interacción interna con énfasis en el orden y el control organizacional. Más tarde, el creciente
reconocimiento de los límites de la perspectiva del sistema racional condujo al surgimiento de la perspectiva del
sistema natural . La perspectiva del sistema natural ve a las organizaciones como, ante todo, entidades sociales
donde el interés principal es la supervivencia del sistema. Una perspectiva de sistema natural enfatiza la necesidad
de enfatizar la importancia de las relaciones sociales informales sobre las estructuras formales (Likert 1961).
Por lo tanto, la eficacia organizacional no significa necesariamente solo la productividad o la rentabilidad de una
organización. Tenga en cuenta que la efectividad organizacional es esencialmente un concepto multidimensional
que difícilmente puede medirse con un solo criterio. El concepto de efectividad organizacional es un concepto
abstracto y tiene que recurrir mayormente a medidas indirectas más que directas. Las medidas indirectas o lo que
se conoce como 'medidas indirectas' de la efectividad organizacional pueden incluir factores como el número de
personas atendidas, los tipos y tamaños de los segmentos de población atendidos y la demanda dentro de esos
segmentos por los servicios que brinda la organización. En este contexto, también tendremos que considerar las
diferentes formas de ver una organización.
20 Cambio y Desarrollo Organizacional
El concepto de eficacia varía de una organización a otra, según su misión, el contexto ambiental, la naturaleza
del trabajo, el producto o servicio que produce y las demandas de los clientes. Por lo tanto, es imperativo hacer un
esfuerzo por comprender la organización en su totalidad y en detalle, sus funciones, estructuras y valores, antes
de definir la(s) medida(s) de su eficacia. Sin embargo, las perspectivas de observar la efectividad organizacional
han sufrido muchos cambios. Como se señaló anteriormente, durante los primeros días de la ciencia de la gestión,
la única preocupación de los propietarios/gerentes era aumentar la tasa de productividad de los empleados. Este
fue el legado de la escuela de administración científica, iniciada principalmente por FW Taylor, H. Fayol y algunos
otros. Todo el esfuerzo estaba dirigido a aumentar la productividad del empleado y los conceptos de bienestar del
empleado estaban en su lugar solo para aumentar la productividad y, por lo tanto, la rentabilidad de la organización.
Con los años, sin embargo, esta perspectiva fue reemplazada lentamente por una preocupación genuina por el
bienestar y el desarrollo de los empleados, que se convirtió en uno de los principales objetivos de las organizaciones.
Este fue el retoño del movimiento de las relaciones humanas, originado a partir de los famosos estudios Hawthorn
realizados durante una década por Sir Elton Mayo y su grupo de investigadores de la Escuela de Negocios de
Harvard. Reconocieron la presencia de necesidades de orden superior, no solo las básicas, operativas entre los
empleados en todos los niveles. De hecho, el movimiento de las relaciones humanas en realidad estableció la
creencia de que los empleados son los recursos más valiosos en cualquier organización que debe nutrirse
cuidadosamente para cosechar los dividendos más ricos.
Con estos cambios en los pensamientos de gestión a lo largo de los años, el concepto de resultados
organizacionales y la conveniencia de estos resultados también han sufrido cambios notables. Cada vez más, se
ha dado más énfasis a equilibrar los aspectos técnicos o estructurales de la organización, considerando las
necesidades e intereses de los miembros de la organización. En consecuencia, a lo largo de los años han
evolucionado varios enfoques para la medición de la eficacia organizativa. Tendremos una breve discusión sobre
cada uno de los cuatro modelos principales de efectividad organizacional y, finalmente, una integración de los
cuatro para llegar a uno completo. Ahora discutiremos los cuatro modelos en detalle.
Modelo de metas racionales
El enfoque de metas es el más tradicional para medir la eficacia organizacional, que trata de identificar cuáles son
las supuestas metas de la organización y qué tan bien se han logrado. El énfasis se da en gran medida en las
metas operativas, que son más fáciles de medir, en lugar de las amplias y generalizadas. Pero el hecho es que
tampoco siempre es realmente fácil medir las metas operativas de una organización. En este enfoque, se considera
en gran medida que las organizaciones, así como sus miembros, tienen una orientación puramente racional, lo
que no siempre puede hacerse realidad. Las desventajas de este enfoque son que las metas no siempre son
tangibles ni fácilmente medibles; además, a menudo se encuentra que las organizaciones persiguen múltiples
objetivos en lugar de uno solo, lo que puede ser de naturaleza contradictoria.
La justificación para perseguir los objetivos declarados de una organización también puede no estar siempre ahí.
Además, como señala Srivastava (2007), el enfoque de objetivos se centra en el resultado final, es decir, el
resultado de la eficacia.
Modelo de sistemas abiertos El
enfoque de sistemas reconoce la interacción constante entre los entornos externo e interno de una organización.
Por lo tanto, para comprender la efectividad organizacional, uno debe comprender la naturaleza de la interacción
continua entre estos dos. En lugar de averiguar cuáles son los objetivos de una organización, el enfoque de
sistemas se centra en cómo se lograrán los mismos. Así, los sistemas
Cambio y efectividad organizacional 21
El enfoque intenta discernir los procesos organizacionales que están involucrados en el funcionamiento de una organización y
típicamente incluyen comunicación, cooperación, tolerancia y la cantidad de desarrollo del capital humano o inversión en ellos.
De acuerdo con este punto de vista, la eficacia de una organización depende de su capacidad para mantener una relación
productiva con su entorno tanto externo como interno. Esto incluye a todas las partes interesadas, a saber, accionistas,
empleados, clientes, proveedores, el gobierno y otros organismos reguladores y similares. Los criterios de eficacia en el enfoque
de sistemas son la flexibilidad y adaptabilidad de la organización para atender las demandas del entorno externo y la adecuada
gestión de los procesos organizacionales.
Modelo de proceso interno
De acuerdo con el modelo de procesos internos, la efectividad de cualquier organización depende de los procesos efectivos de
transformación interna de la organización. Más específicamente, los procesos de transformación internos incluirían las 7 S del
marco de McKinsey. La estrategia, la estructura y los sistemas de la organización se consideran las 's duras', mientras que las
habilidades, los valores compartidos, el personal y el estilo se consideran los aspectos más blandos e intangibles de la
organización. De hecho, todos están intrincadamente interrelacionados entre sí y son esenciales para determinar la eficacia de
cualquier organización. Otros investigadores en esta área han tratado de identificar varios indicadores de efectividad interna como
predictores de efectividad organizacional. Estos incluyen la flexibilidad, el mantenimiento de una estructura organizativa simple,
la autonomía y el empoderamiento de los empleados, el enfoque en el desarrollo de las personas, el sesgo de acción en lugar de
la planificación a largo plazo (Peters y Waterman, 1982) o el costo de mantenimiento y producción, la contribución de los nuevos
miembros, la juventud de los miembros , crecimiento de la fuerza laboral, lealtad de los empleados y similares (Steers, 1977).
Modelo de Relaciones Humanas
Este punto de vista se centra en el desarrollo de los miembros de la organización como la clave para la eficacia y el éxito de la
organización. Enfatiza varios procesos organizacionales como predictores de la efectividad organizacional. Estos son la cultura
corporativa y la ética laboral positiva, la toma de decisiones descentralizada, la confianza y la comunicación abierta, la lealtad y el
compromiso organizacional, y recompensar a los gerentes por el desarrollo de sus subordinados, por nombrar algunos.
Modelo de valor en competencia
De acuerdo con Quinn y Rohrbaugh (1983), el modelo de valor en competencia de la eficacia organizativa
requiere que una organización escudriñe el equilibrio entre los cuatro modelos de eficacia anteriores, a saber,
el modelo de objetivo racional, el modelo de sistema abierto, el modelo de proceso interno y la relación
humana. modelo de ciones.
Por lo tanto, en el modelo de valor en competencia, hay tres conjuntos de valores en competencia:
1. Enfoque interno versus externo: la tensión entre los dos debe equilibrarse como una marca de
eficacia.
2. Flexibilidad frente a control: la flexibilidad permite una respuesta rápida a las condiciones y valores cambiantes inno
vación, mientras que los valores de control son todo lo contrario.
3. Orientación a las personas vs a la tarea: Preocupación por los sentimientos, necesidades y desarrollo de las personas que
integran la organización vs la organización y sus requerimientos para cumplir con sus tareas.
Modelo de Relaciones Humanas Modelo de sistema abierto
Hacia
Hacia Hacia
Descentralización,
Compromiso Humano
Diferenciación Expansión, Adaptación
Valor de
adaptabilidad,
Recursos humanos,
Preparación
Capacitación
Flexibilidad
Crecimiento,
Cohesión,
Moral adquisición de recursos,
Soporte externo
Hacia Hacia
Mantenimiento de la Interno Externo
Posición Competitiva del
Sistema Sociotécnico Enfocar Enfocar
Sistema Global
Información
Productividad,
Gestión
Eficiencia
Control
Comunicación
Hacia Hacia
Consolidación Estabilidad, Planificación, Maximización de
Control
Continuidad Hacia
El establecimiento de metas
la producción
Centralización
Modelo de proceso interno Modelo de objetivo racional
Integración
Figura 2.1 Marco de Valores Competitivos: Eficacia
Fuente: Quinn y Rohrbaugh (1983).
De acuerdo con el modelo de Quinn y Rohrbaugh (1983) de los valores competitivos de la eficacia
organizacional, las organizaciones necesitan cierto nivel de estabilidad, así como la necesidad de ser flexibles y
adaptables; tiene la necesidad de control y disciplina, así como la necesidad de permitir cierto grado de libertad y
autonomía; una necesidad de estructuras formales racionales y relaciones informales no racionales. Por lo tanto,
como señalaron Quinn y Rohrbaugh, la eficacia organizacional depende de la capacidad de una organización y
sus gerentes para lograr el equilibrio correcto entre estos atributos críticos, según lo requieran los objetivos y la
situación de la organización.
Verificación de concepto
1. ¿Por qué es difícil medir la efectividad organizacional?
2. ¿Cuáles son los diferentes enfoques para medir la efectividad organizacional?
Ejercicio Interactivo
Eche un vistazo a la organización de la que forma parte. ¿Cómo podrías determinar su efectividad?
Analice y determine la efectividad de esta organización en particular siguiendo el modelo de valor
competitivo como se describió anteriormente.
Cambio y eficacia organizacional 23
Necesidad de cambio
En estos días el cambio es la única constante y es omnipresente a nuestro alrededor. Las organizaciones necesitan
cambiar y redefinirse continuamente si desean permanecer en el negocio. Las organizaciones pueden querer y buscar
activamente el cambio o verse obligadas a cambiar debido a las fuerzas ambientales. Incluso las organizaciones en la flor
de su negocio necesitan cambiar si quieren conservar sus posiciones en el mercado. Mantenerse en la cima y en buenas
condiciones nunca es fácil, ya que uno puede resbalar y caer fácilmente en cualquier momento. Por lo tanto, seguir
manteniendo la misma posición requiere un esfuerzo consciente y continuo de las organizaciones. Desde el punto de vista
del desarrollo organizacional, las organizaciones siempre deben esforzarse por cambiar la forma en que funcionan para
ser más eficaces en las demandas ambientales siempre cambiantes. Por lo tanto, antes de implementar cualquier cambio
en el programa de una organización, debemos tratar cuidadosamente de comprender la naturaleza de las fuerzas que
actúan sobre ella en ese momento.
Pero antes de continuar, primero debemos tratar de definir el cambio.
En pocas palabras, cualquier cambio es una alteración relativamente
Cualquier cambio es una alteración relativamente duradera del estado actual. Los cambios organizacionales, más
duradera del estado actual. específicamente, se refieren a transformaciones en el diseño y la
Los cambios organizacionales se refieren a las
estructura, la tecnología y/o las personas de la organización, que pueden
transformaciones en el diseño y la estructura de la
ser un esfuerzo planificado o no planificado. El cambio puede ocurrir
organización.
como un proceso natural en una organización, o puede iniciarse
deliberadamente dentro de la organización.
Naturaleza del cambio organizacional Ya sea que
la organización esté introduciendo cambios deliberadamente o se vea obligada a cambiar como resultado de
fuerzas externas o internas, debemos recordar que cualquier cambio en el esfuerzo tendrá una influencia
generalizada en toda la organización. En otras palabras, es difícil que el cambio permanezca donde se introdujo
inicialmente, ya que siempre tendrá su presencia en casi todos los rincones de la organización. Esto sucedería
tanto en el caso de cambios planificados como no planificados. También en este contexto, el cambio puede
ocurrir a instancias de los gerentes o puede evolucionar lentamente desde dentro de la organización. Aparte de
esto, el cambio también podría tener lugar debido a las presiones externas que actúan sobre la organización.
Fuerzas para el cambio Hay
varios factores que pueden ser responsables de impulsar el cambio en cualquier organización. Estos pueden
surgir de muchas fuentes. Algunos de estos son externos y surgen del exterior de la empresa, mientras que otros
son internos y surgen de fuentes dentro de la organización. Ahora vamos a echar un vistazo a cada uno de estos
por separado.
Fuerzas externas para el cambio
Algunas de las principales fuerzas externas para el cambio son la globalización que genera competencias feroces,
diversidad de la fuerza laboral, cambios tecnológicos, regulaciones gubernamentales, condiciones económicas cambiantes
y políticas mundiales que obligan a las organizaciones a cambiar.
■ Globalización: En la economía de mercado abierto actual, los actores poderosos son las multinacionales o
transnacionales que tienen su presencia en todos los países del mundo. Sin duda, esto ha incrementado la
nivel de competencia para cada parte interesada. Para sobrevivir y mantenerse a flote, una organización tendrá que
competir no solo con otras en su propio país, sino también con las mejores del mundo. Para mantenerse al día con las
demandas cambiantes en todo el mundo, las organizaciones deben experimentar cambios por sí mismas. ■ Diversidad
de la fuerza laboral: Esta es una
de las poderosas fuerzas detrás de los cambios organizacionales en los últimos tiempos. Es bastante evidente que la
composición de la fuerza laboral actual ha cambiado significativamente en los últimos años. Hoy en día, encontramos
más mujeres que se reportan al trabajo así como a otras áreas de la vida que antes. En general, el nivel de educación
es más alto. Se encuentra que la edad promedio de las personas que trabajan hoy en día varía mucho con más y más
personas que se unen a la fuerza laboral después de la jubilación, con una cantidad de estudiantes que realizan
trabajos de verano o de medio tiempo. Para dar cabida a todos estos diferentes tipos de personas bajo el mismo techo
se requiere mucha comprensión, paciencia y tolerancia, así como adoptar políticas y prácticas modificadas. ■ Cambio
tecnológico: Los avances tecnológicos obligan a las organizaciones a
cambiar. La introducción de las computadoras probablemente ha revolucionado el lugar de trabajo como nunca antes.
Los usos de Internet e Intranet han cambiado el funcionamiento básico de muchas organizaciones. Los nuevos
avances en el proceso de fabricación también obligan a cambiar a las organizaciones, que no solo se limitan a la
aplicación de tecnología, sino que también involucran a las personas que la aplican. ■ Regulaciones gubernamentales:
las organizaciones tienen que hacer frente a las reglas y regulaciones
gubernamentales,
que apenas se conocen de antemano.
■ Condiciones económicas cambiantes: la economía en constante cambio, no solo en el país de operación sino también
en todo el mundo, está planteando desafíos considerables para las organizaciones en los últimos años.
La recesión mundial de los últimos tiempos ha obligado a cambios como congelar el reclutamiento y reducir costos en
muchas organizaciones. Las organizaciones tienen que luchar muy duro para adaptarse a estos tiempos cambiantes
y deben experimentar cambios ellos mismos.
■ Política mundial: Pase lo que pase, incluso en los rincones más remotos del mundo, inevitablemente comienza a crear
ondas dentro de una organización. Acontecimientos como el ataque del 11 de septiembre, la guerra afgana, la guerra
de Estados Unidos contra Kuwait, los cambios en las relaciones indopakistaníes, el reciente aumento del movimiento
terrorista en todo el mundo y la rebelión maoísta tienen impactos críticos en la forma en que se pueden hacer negocios.
realizado.
■ Gestión del comportamiento ético: escándalos recientes como Satyam, estafa 3G y muchos otros han puesto el
comportamiento ético en las organizaciones y en el país al frente de la conciencia pública. Todo esto ha obligado a las
organizaciones a mantener un nivel mínimo de transparencia y cambiar la forma en que funcionan.
Fuerzas internas para el cambio
Las presiones para el cambio que se originan dentro de la organización son generalmente reconocibles en forma de señales
que indican que algo debe modificarse. Los siguientes pueden considerarse indicadores de cambio dentro de las
organizaciones:
■ La disminución de la eficacia es a menudo una presión para cambiar. Una empresa que experimenta su tercer trimestre
de pérdida dentro de un año fiscal sin duda está motivada para hacer algo al respecto. Algunas empresas reaccionan
instituyendo despidos y programas masivos de reducción de costos, mientras que otras miran el panorama general,
ven la pérdida como un síntoma de un problema subyacente y buscan la causa del problema. ■ Una crisis también
puede estimular el cambio en una organización. Las huelgas o una tasa alarmante de rotación de empleados pueden
llevar a la dirección a cambiar la estructura salarial. La renuncia de un tomador de decisiones clave
es una crisis que hace que la empresa se replantee la composición de su equipo directivo y su papel en la organización.
A veces, una crisis muy publicitada en la organización puede conducir a un cambio, como en el caso de Union Carbide
Corporation en India después de la tragedia de la fuga de gas en Bhopal. ■ Los cambios en las expectativas
de los empleados también pueden desencadenar cambios en las organizaciones. Una empresa que contrata a un grupo de
jóvenes recién llegados puede encontrarse con un conjunto de expectativas muy diferentes a las expresadas por los
trabajadores mayores. La fuerza laboral está más educada que nunca. Aunque esto tiene sus ventajas, los trabajadores
con más educación exigen más de sus empleadores. La mano de obra perteneciente a la nueva generación no solo
tiene una mentalidad profesional, sino que también se preocupa más por los problemas de equilibrio familiar, por lo que
a menudo favorece la flexibilidad horaria o las oportunidades de trabajar a su propio ritmo. Las muchas fuentes de
diversidad de la fuerza laboral tienen potencial para una gran cantidad de expectativas diferentes entre los empleados.
■ Los cambios en el clima laboral en una organización también pueden estimular el cambio. Se debe abordar una fuerza
laboral que parece letárgica, desmotivada e insatisfecha. Este síntoma es común en organizaciones que han sufrido
despidos. Los trabajadores que han escapado de un despido pueden llorar por aquellos que han perdido sus trabajos y
pueden tener dificultades para continuar siendo productivos. Pueden temer que también los despidan, y muchos se
sienten inseguros en sus trabajos.
Tipos de cambio El cambio
puede ser de dos tipos: planificado o no planificado. El cambio planeado resulta de una decisión deliberada de alterar la
organización. Las empresas que deseen pasar de una estructura jerárquica tradicional con su enfoque antiguo a una que
fomente más orientaciones al cliente deben utilizar un enfoque proactivo y cuidadosamente orquestado; sin embargo, no
todos los cambios están planificados. El cambio no planificado se impone en la organización y, a menudo, no se prevé. Los
cambios en las regulaciones gubernamentales y los cambios en la economía, por ejemplo, están fuera del control de una
organización y, por lo tanto, a menudo no están planificados, en particular, la respuesta a esos cambios impuestos. La
capacidad de respuesta al cambio no planificado requiere una gran flexibilidad y adaptabilidad por parte de las organizaciones.
Los gerentes deben estar preparados para manejar formas de cambio planificadas y no planificadas.
Para comprender mejor la naturaleza del cambio, podemos distinguir entre el cambio de primer orden y
cambio de segundo orden como se indica a continuación:
■ Cambio de primer orden: Esto se refiere al cambio que es de naturaleza
El cambio de primer orden se refiere al cambio
continua y no implica cambios importantes en la forma en que opera
que es de naturaleza continua y no implica
una organización. Podemos notar este tipo de cambio en el
cambios importantes en la forma en que opera
funcionamiento de, por ejemplo, una gran acería, donde continuamente
una organización.
El cambio de segundo orden se refiere a un cambio intentan mejorar la eficiencia de su proceso de producción. De manera
más radical que involucra cambios importantes en similar, se puede considerar que un restaurante realiza cambios de
diferentes niveles y diferentes aspectos de la organización. primer orden a medida que agrega gradualmente nuevos elementos a
su menú después de un éxito inicial.
■ Cambio de segundo orden: Esto se refiere a un cambio más radical que involucra cambios importantes en diferentes
niveles y diferentes aspectos de la organización. Cuando las organizaciones enfrentan el cambio de segundo orden, el
propósito básico de la existencia de las organizaciones parece ser cuestionable. Una organización que atraviesa un
cambio de segundo orden tiene que revisar su misión, visión y estrategia y debe esforzarse en redefinirlas para
posicionarse mejor en el mercado. Este es un proceso de autorrenovación cuando la organización trata de desarrollar
una percepción de su funcionamiento.
El cambio también puede ser de naturaleza fundamental o incremental . Los cambios fundamentales se refieren a aquellos
cambios que cuestionan la existencia básica de la organización y comienzan a explorar mejores formas de
funcionamiento, mientras que los cambios incrementales son pequeños
Los cambios fundamentales se refieren a
cambios en la línea de negocio de la organización. Es comprensible que
aquellos cambios que cuestionan la existencia
los cambios incrementales sean menos perturbadores para los miembros
muy básica de la organización y comienzan a
de la organización, pero en el caso de cambios fundamentales, los
explorar mejores formas de funcionamiento.
miembros de la organización a menudo reciben un duro golpe.
Los cambios incrementales son pequeños
De manera similar, cuando se deciden ajustes y estrategias cambios en la línea de negocio de la organización.
relacionadas en aprehensión de posibles cambios, estos se denominan
cambios proactivos . Pero cuando la organización se acomoda ante
cambios ya impuestos, estos se denominan cambios reactivos . De
hecho, los cambios reactivos como estrategia de cambio en realidad no Los cambios proactivos ocurren cuando los
son una estrategia, ya que la organización tiene que adaptarse a un ajustes y las estrategias relacionadas se deciden
costo considerable y desperdiciar recursos útiles; los cambios proactivos, ante la aprensión de posibles cambios.
sin embargo, son sabios y ofrecen una estrategia de cambio efectiva Los cambios reactivos se dan cuando la
organización se acomoda a los cambios ya
que una organización podría adoptar. Tenga en cuenta que no siempre
impuestos.
es factible adoptar una estrategia de cambio proactiva, ya que requiere
una supervisión meticulosa que pueda escanear con éxito el entorno y
discernir la posible naturaleza del cambio con mucha anticipación para formular la estrategia de cambio.
Otra forma de ver el cambio es distinguir entre cambios individuales y colectivos . Depende del enfoque del cambio. Si
un empleado individual se convierte en el objetivo (¿Cómo mejorar el nivel de desempeño del empleado X?) del esfuerzo
de cambio organizacional, sus actividades ciertamente serán diferentes de cuando buscan iniciar el cambio a nivel colectivo
(¿Cómo mejorar la asistencia diaria? de un departamento en particular?).
Teorías del cambio planificado
Warren Bennis, uno de los pioneros en el campo del desarrollo organizacional (DO), afirmó que el DO es un tipo particular
de proceso de cambio diseñado para lograr un resultado final deseable en particular. Este 'cambio' como se refiere en el
contexto del desarrollo de la organización, sin duda significa un cambio planificado. Estos son los cambios que
deliberadamente indujeron en la organización, con o sin la ayuda de un practicante de DO, con la intención de llevar a la
organización a mayores alturas. Los modelos teóricos de cambios planificados nos brindan la base de la planificación
estratégica y formas de implementar los procesos de cambio en la organización.
Análisis del campo de fuerza de Lewin
Tomando prestados los conceptos de la ciencia física, Kurt Lewin trató de entender cualquier estado como un
estado de balance o equilibrio de dos conjuntos de fuerzas, a las que llamó fuerzas impulsoras y restrictivas.
Mientras se mantenga el equilibrio, el statu quo seguirá siendo el mismo. Si una organización quiere tener éxito
consistentemente, primero tiene que identificar las fuerzas que actúan sobre la organización en un momento
dado. El siguiente paso es esforzarse por romper activamente el equilibrio.
El análisis del campo de fuerza es un enfoque brillantemente simple y lógico para comprender el estado actual de la
organización y planificar estrategias para seguir mejorando. Los pasos también son bastante claros y realistas, que son
los siguientes:
■ Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas: Estas pueden ser externas y/o internas a la organización. El proceso
de identificación de las fuerzas se realiza de forma colaborativa, involucrando a los empleados de la organización.
Esto no solo fomenta el flujo de pensamientos y nuevos conocimientos, sino que también ayuda a una mayor
vinculación entre los miembros de la organización. Después de identificar las fuerzas, los miembros también
determinan sus fortalezas relativas percibidas.
Antes del cambio durante el cambio Después del cambio
Figura 2.2 Análisis del campo de fuerza de Lewin
Fuente: Lewin, K. (1943). “Definición del campo en un momento dado”. Revisión psicológica , 50
■ Decidir estrategias: el plan de acción para lograr el cambio es bastante simple y directo, y consiste en aumentar las
fuerzas impulsoras y disminuir las fuerzas restrictivas y maximizar el efecto, haciendo ambas cosas simultáneamente.
También se decide la importancia relativa que se le dará a cada una de estas fuerzas.
Planear una estrategia nunca es suficiente para iniciar el cambio. Para que el cambio sea efectivo, debe ser aceptado
por los miembros de la organización a través de los cuales se deberá implementar el cambio. Pero si las personas
piensan que están bastante bien en la forma en que funcionan ellos y su organización, seguramente no se preocuparán
por experimentar ningún cambio. Notaremos en la siguiente sección por qué la gente rechaza y se resiste al cambio y
las formas de superarlo. Pero el modelo de cambio de tres pasos de Lewin brinda información valiosa sobre el proceso
de cambio y los medios para implementarlo.
Modelo de cambio de tres pasos de Lewin
Kurt Lewin, uno de los pioneros en el campo del desarrollo organizacional, propuso su ahora famoso modelo de cambio
de tres pasos. Según él, para hacer cualquier cambio efectivo, uno debe ser conducido a través de las siguientes tres
etapas típicas:
1. Descongelación: Esto implica animar a las personas a descartar su comportamiento actual interrumpiendo
deliberadamente el estado de equilibrio que mantiene el statu quo y 'sacándolos' de sus zonas de complacencia
y comodidad. Esto se vuelve particularmente difícil cuando las cosas aparentemente van bien.
2. Mudanza: después del estado de descongelación, cuando las personas se despiertan de su 'sueño' y comienzan
a darse cuenta de la necesidad de un cambio, se sienten casi devastadas y bastante vulnerables. Se han dado
cuenta de que lo que estaban haciendo en el pasado no era lo correcto. Pero la pregunta desconcertante para
ellos en este momento es qué es lo correcto que deben hacer ahora. Esta es la etapa en la que se deben
proporcionar nuevas actitudes, valores y comportamientos como sustitutos de los antiguos.
3. Recongelación: Permitir el cambio por sí solo no es suficiente. El éxito de cualquier esfuerzo depende de qué tan
bien se mantengan después. Esta es la etapa que implica el establecimiento de nuevas actitudes, valores y
comportamientos como el nuevo status quo.
descongelación Moviente recongelar
Figura 2.3 Modelo de cambio de tres pasos de Lewin
Fuente: Lewin, K. (1951) Teoría de campos en ciencias sociales. Harper y Row.
Resistencia al cambio
Las personas a menudo se resisten al cambio incluso cuando no están satisfechas con la forma en que funciona la organización.
Tienden a mostrarse aprensivos ante cualquier cambio propuesto por varias razones. Muchos de estos ocurren porque las
personas suelen desarrollar una reacción negativa cada vez que tienen que enfrentar algo diferente y sienten que su libertad
personal está en peligro.
Para entender la naturaleza de la resistencia al cambio, podemos dividirla ampliamente en dos categorías:
la resistencia a nivel individual y la resistencia a nivel organizacional.
Resistencia individual
Las principales razones para resistir el cambio por parte del individuo en cuestión se deben a la naturaleza básica de los seres
humanos que se pueden resumir de la siguiente manera:
■ Miedo a lo desconocido: el cambio a menudo trae consigo una gran incertidumbre. Los empleados que enfrentan un cambio
tecnológico, como la introducción de un nuevo sistema informático, pueden resistirse al cambio simplemente porque introduce
ambigüedad en lo que alguna vez fue una situación cómoda para ellos. Esto es especialmente un problema cuando ha
habido una falta de comunicación sobre el cambio.
■ Miedo a la pérdida: cuando se avecina un cambio, algunos empleados pueden temer perder sus puestos de trabajo,
especialmente cuando se introduce una tecnología avanzada como los controles informáticos. Los empleados también
pueden temer perder su estatus debido a un cambio. Los contadores públicos, por ejemplo, pueden sentirse amenazados
cuando sienten que su experiencia se ve erosionada por la instalación de un nuevo software de computadora. ■ Miedo al
fracaso: algunos empleados temen el cambio porque dudan de su propia capacidad. La introducción de las computadoras en el
lugar de trabajo a menudo genera dudas sobre la capacidad de dominar las habilidades informáticas requeridas. A menudo,
la resistencia puede surgir del temor de que el cambio en sí mismo no sea tan efectivo como se proyecta.
■ Fuerza del hábito: Los trabajos que se aprenden bien y se vuelven parte del hábito son fáciles de realizar. La perspectiva de
cambio podría implicar el desarrollo de nuevas habilidades laborales que podrían ser una amenaza para los empleados.
■ Factores económicos: por lo general, cualquier cambio de trabajo tiene el potencial de amenazar el sustento de una persona,
ya sea en forma de pérdida del trabajo o reducción del salario. Por lo tanto, la resistencia a tal cambio es
natural. ■ Interrupción de las relaciones interpersonales: los empleados pueden resistirse al cambio que amenaza con limitar las
relaciones interpersonales significativas en el trabajo. La perspectiva de demasiada automatización puede verse como una
pérdida de la oportunidad de interactuar con sus colegas.
■ Conflictos de personalidad: cuando la personalidad de la persona a cargo del cambio (el agente de cambio) genera reacciones
negativas, los empleados pueden resistirse al cambio. Un agente de cambio que parece insensible a las preocupaciones y
sentimientos de los empleados puede encontrar una resistencia considerable, porque los empleados perciben que no se
toman en cuenta sus necesidades.
■ Política: el cambio organizacional también puede modificar el equilibrio de poder existente en la organización.
Los individuos o grupos que detentan el poder bajo el arreglo actual pueden estar amenazados con perder estas ventajas
políticas en el advenimiento del cambio. A menos que los empleados estén completamente convencidos de la necesidad
del cambio, no lo apoyarán.
■ Incumplimiento del contrato psicológico: las personas suelen desarrollar un compromiso psicológico con la organización para
la que vienen a trabajar. Aparte de los contratos claros y tangibles entre el empleador y el empleado, esto da lugar a lo que
se llama el contrato psicológico. Cualquier amenaza de cambio, particularmente las duras, podría interrumpir esto. Por
ejemplo, en tiempos de reducciones de personal despiadadas, las personas se entristecen ante la perspectiva de perder
sus trabajos, incluso cuando se menciona claramente en su carta de nombramiento que la naturaleza del trabajo es
puramente contractual. Tienden a sentirse traicionados ya que sienten que la organización no ha cumplido su promesa y
careció de la reciprocidad del sentimiento. ■ Supuestos y valores culturales: A veces, los supuestos y valores culturales
pueden ser un impedimento
para el cambio, particularmente si los supuestos que subyacen al cambio son ajenos a los empleados. Esta forma de resistencia
puede ser muy difícil de superar, porque algunos supuestos culturales están muy arraigados y son en gran medida
inconscientes.
Resistencia organizacional Al igual que los
individuos, las organizaciones también se resisten al cambio de varias maneras. Estos se pueden resumir de la siguiente
manera:
■ Inercia estructural: las organizaciones se crean para garantizar la estabilidad y los puestos de una organización se diseñan
de forma estandarizada. Por lo tanto, a menudo se vuelve difícil cambiar todo esto debido a la inercia inherente.
■ Inercia del grupo de trabajo: La inercia para continuar realizando trabajos de una manera específica proviene no solo de
les corresponde el puesto de trabajo sino también del grupo de trabajo social.
■ Foco limitado del cambio: Las organizaciones se componen de una serie de subsistemas interdependientes.
El cambio en un subsistema solo puede ser efectivo cuando los otros subsistemas también cambian en consecuencia.
Pero a menudo esto es difícil de lograr.
■ Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales y el funcionamiento pueden amenazar la experiencia
de los grupos especializados y es por eso que los miembros interesados pueden resistirse fuertemente a ello.
■ Amenaza a la ecuación de poder existente: cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones y permitir que otros
participen en el proceso puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace mucho tiempo dentro de la
organización y, por lo tanto, los que disfrutan del poder se resisten.
■ Amenaza de establecer la asignación de recursos: los grupos de la organización que tenían acceso a más
los recursos a menudo ven el cambio como una amenaza.
■ Compromisos o contratos ya hechos: A veces las organizaciones se resisten a cualquier perspectiva de cambio debido a
compromisos ya hechos. Por ejemplo, en el caso de que la organización haya firmado un contrato de suministro de una
determinada cantidad de un producto, no es posible que reduzcan la plantilla de forma inmediata. ■ Esfuerzos de cambio
previamente infructuosos:
Cualquier organización que haya enfrentado un desastre en el pasado naturalmente se resistirá a iniciar cualquier cambio nuevo.
Manejar la resistencia al cambio
La resistencia al cambio dificulta que las organizaciones implementen los cambios propuestos requeridos para el
desarrollo de la organización. Como se discutió anteriormente, la resistencia al cambio es una respuesta psicológica
innata de los seres humanos a cualquier cosa nueva, y es prudente reconocerla. En lugar de tratar de superarlo, esto
puede tratarse como una retroalimentación valiosa de las personas sujetas al escenario de cambio y puede usarse
para administrar de manera efectiva el proceso de cambio en la organización.
Existen varios enfoques para gestionar la resistencia al cambio que se pueden resumir de la siguiente manera:
■ Identifique y convenza a las personas clave: para que los cambios sean efectivos y aceptados, a menudo es
esencial obtener el apoyo de las personas más poderosas de la organización. Esto seguramente facilita el
proceso de cambio.
■ Identifique y neutralice a aquellos que se resisten al cambio: en tiempos de cambios inminentes, algunas personas
se ponen demasiado nerviosas y tienden a verbalizar abiertamente su aprensión. Todo el asunto puede ser
bastante infeccioso y cada vez más personas comienzan a entrar en pánico. La autoridad debe ser pronta en
responder a tales situaciones y aclarar las dudas de las personas involucradas con la mayor franqueza posible.
■ Educación y comunicación: la resistencia al cambio se puede reducir significativamente si se ayuda a los
empleados a apreciar la necesidad del cambio. Esto se puede lograr a través de comunicaciones claras y
extensas. La comunicación abierta, la participación y el apoyo emocional pueden contribuir en gran medida a
gestionar la resistencia al cambio. Los gerentes deben darse cuenta de que cierta resistencia es inevitable; sin
embargo, deben planificar formas de lidiar con la resistencia al principio de un proceso de cambio.
■ Involucrar a los empleados en las decisiones para el cambio: para ganar el apoyo de los empleados, siempre es
aconsejable involucrarlos en el proceso de toma de decisiones. De esta manera, sienten que la decisión es suya
y, por lo tanto, se comprometen con ella.
■ Facilitación y apoyo: durante los tiempos de cambio, ofrecer apoyo en forma de asesoramiento u organizar
programas de capacitación para dominar las nuevas habilidades requeridas en la situación cambiada ayuda a
reducir considerablemente la resistencia.
■ Recompensar el comportamiento constructivo: una táctica comprobada para aceptar el cambio es recompensar a
que han aprendido a adoptar los cambios con éxito.
Reacciones conductuales al cambio
A pesar de los intentos de minimizar la resistencia al cambio en una organización, algunas reacciones al cambio son
inevitables. Las personas pueden mostrar cuatro tipos de reacciones básicas e identificables al cambio: desconexión,
desidentificación, desencanto y desorientación.
La desconexión es la retirada psicológica del cambio. Puede parecer que el empleado pierde la iniciativa y el
interés en el trabajo. Carecen de empuje y compromiso, y simplemente cumplen sin una verdadera inversión
psicológica en su trabajo. La estrategia gerencial básica para tratar con los desvinculados
los individuos es confrontarlos con su reacción y atraerlos para que puedan identificar las preocupaciones que deben
abordarse.
Otra reacción al cambio es la desidentificación. Los individuos que reaccionan de esta manera sienten que su
identidad ha sido amenazada por el cambio y se sienten vulnerables. A menudo, se aferran a un procedimiento pasado
porque tenían una sensación de dominio sobre él. Cuando a los empleados se les permite participar, están más
comprometidos con el cambio. Otra estrategia para manejar la resistencia es brindar empatía y apoyo a los empleados
que tienen problemas para lidiar con el cambio.
El desencanto es también una reacción común al cambio. Por lo general, se expresa como negatividad o ira.
Los empleados desencantados viven obsesivamente de su pasado. Pueden tratar de obtener el apoyo de otros
empleados formando coaliciones, lo que resulta en comportamientos destructivos como sabotaje y traición. A menudo es
difícil razonar con empleados desencantados. Por lo tanto, el primer paso para manejar esta reacción es llevar a estos
empleados de su estado altamente negativo y emocionalmente cargado a un estado más neutral.
Entonces se les puede tratar de tal manera que se reconozca que su ira es normal. Esto puede reducir la negatividad en
sus sentimientos.
La reacción final al cambio es la desorientación. Los empleados desorientados están perdidos, confundidos y, a
menudo, inseguros acerca de sus sentimientos. Pierden tiempo y energía tratando de averiguar qué hacer en lugar de
explorar la forma correcta de hacer las cosas. Hacen muchas preguntas y se vuelven orientados a los detalles. Puede
parecer que necesitan una orientación adecuada y pueden dejar su trabajo sin hacer a menos que se hayan respondido
todas sus preguntas.
Una nota final de precaución sobre el cambio organizacional: el éxito de cualquier cambio, de hecho, depende de la
persona que maneja el cambio. Su capacidad para manejar cualquier cambio con sensibilidad y ganarse la confianza de
quienes enfrentan el cambio determinará la efectividad de cualquier cambio.
Glosario
■ Efectividad organizacional: un concepto multidimensional ■ Modelo de valor en competencia: la eficacia
que involucra más de un criterio de medición. organizacional requiere un equilibrio entre cuatro
modelos de eficacia, a saber, modelo de objetivo
■ Modelo de metas racionales: identificar cuáles son las racional, modelo de sistema abierto, modelo de
supuestas metas de la organización y qué tan bien las proceso interno y modelo de relaciones
ha logrado la organización. ■ Modelo de sistemas humanas. ■ Cambio organizacional: Una alteración
abiertos: la relativamente duradera del estado
eficacia de una organización depende de su capacidad actual. ■ Cambio planificado: Cambio que resulta de una
para mantener una relación productiva con todos los decisión deliberada de alterar la organización. ■
aspectos de su entorno externo e interno, incluidas Cambio de primer orden: Cambio que es de naturaleza
todas las partes interesadas. ■ Modelo de proceso continua y no involucra cambios importantes en la
interno: La eficacia de cualquier forma en que opera una organización.
organización depende de los procesos de transformación ■ Cambio de segundo orden: cambio más radical que
internos efectivos de la organización. ■ Modelo de involucra cambios importantes en diferentes niveles y
relaciones humanas: El desarrollo de los miembros de diferentes aspectos de la organización. ■
la organización El modelo de cambio de tres pasos de Lewin: Para
como clave para la eficacia y el éxito organizacional. cualquier cambio efectivo, están involucradas tres
etapas típicas: descongelamiento, movimiento y
recongelamiento.

Lectura Sesión 4 - Mukherjee Kumkum - Organizational Change and Development

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