9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9.

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Una vez que la administración aprueba un proyecto surge
la interrogante de cómo llevarlo a cabo.
Se analizan tres estructuras para la administración de
proyectos que las empresas utilizan para ejecutarlos:
organización funcional, equipos dedicados al proyecto y
estructura matricial.
9.1 ESTRUCTURAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
Un sistema de administración de proyectos proporciona
un marco de referencia para lanzar y realizar las
actividades de los proyectos dentro de una empresa.
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Un buen sistema logra un equilibrio adecuado entre las
necesidades tanto de la organización como las del
proyecto, al definir la interfase entre el proyecto y la
empresa en términos de autoridad, asignación de recursos
y eventual integración de los resultados del proyecto a las
operaciones principales.
9.1.1Organización de proyectos dentro de la organización
funcional
Un enfoque para la organización de los proyectos consiste
en tan solo administrarlos dentro de la jerarquía funcional
existente en la organización.

9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Coordinación
Una vez que la administración decide llevar a cabo un del Proyecto
Gerencia Gral
proyecto, los distintos segmentos de éste se delegan a
las unidades funcionales respectivas y cada una de ellas
es responsable de terminar su parte en el proyecto.
Comercialización Ingeniería Manufactura Abastecimiento

Recepción
Ingeniería Ingeniería Diseño Compras e inspección
de software mecánica

Vtas Vtas Program.

Fabricación Ensamble producción.
Nal. Intern.
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VENTAJAS
1. No hay cambio.- Los proyectos se terminan
dentro la estructura funcional. No hay
alteraciones importantes en el diseño ni en la
operación de ésta.
2. Fexibilidad.- Existe una flexibilidad máxima en
el uso del personal. Es posible asignar por un
tiempo, especialistas adecuados a diversas
unidades funcionales en el proyecto y luego
devolverlos a su trabajo normal.
9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
DESVENTAJAS
1. Falta de enfoque.- Cada unidad funcional tiene
un trabajo rutinario que desempeñar; en algunas
ocasiones se hacen a un lado las
responsabilidades del proyecto para cumplir con
las obligaciones primarias. Esta dificultad se
complica cuando el proyecto tiene distintas
prioridades para unidades diversas.
2. Mala integración.- Es posible que se dé una
integración deficiente entre las unidades
funcionales. A los especialistas funcionales solo
les preocupa su parte del proyecto y no lo que es
mejor para su totalidad.
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3. Habilidad relevante.- si el enfoque del
proyecto es reducido y se asigna la mayor
responsabilidad a la unidad funcional adecuada,
será posible contar con la gente que posee la
mayor habilidad en los aspectos mas relevantes
del proyecto.
4. Fácil transición posterior al proyecto.- Se
conservan las trayectorias profesionales
ordinarias dentro de una división funcional.
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3. Lentitud.- Casi siempre se necesita mas tiempo
para terminar proyectos con este arreglo funcional.
Esto se atribuye en parte a un tiempo de respuesta
corto: la información y las decisiones de los
proyectos han de circularse por los canales
establecidos de la administración.
4. Falta de propiedad.- La motivación de las
personas asignadas al proyecto puede ser
deficiente. Es posible que lo consideren como una
carga adicional que no se relaciona en forma directa
con su desarrollo y progreso profesional.
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9.1.2 Organización de proyectos como equipos dedicados

Gerencia Gral
En el otro extremo del espectro estructural está la creación de
equipos independientes de proyecto. Estos funcionan como
unidades independientes del resto de la matriz.
Manufactura Abastecimiento
Se asigna un gerente de tiempo completo para conformar un Comercialización Ingeniería

grupo de especialistas clave que trabajen tiempo completo en Gerente de

Proyecto
el proyecto.
El gerente recluta el personal que necesita tanto dentro como
fuera de la matriz.

9 Equipo de Proyecto 10

9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Fortalezas 4. Integración interfuncional.- Especialistas de distintas

1. Sencillo.- La organización funcional sigue intacta y el
equipo del proyecto opera en forma independiente.
2. Rápido.- Es mas probable que los proyectos se hagan a
mayor velocidad cuando los integrantes dedican toda su
atención al proyecto y no se distraen con otras
obligaciones y deberes.
3. Cohesivo.- A menudo se dá una gran motivación y
cohesión en el equipo del proyecto. Los integrantes del
equipo, tienen una meta en común y comparten la
responsabilidad respecto al proyecto y al equipo.
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áreas de trabajo laboran juntos muy de cerca y, con la
orientación adecuada, se comprometen con la
optimización del proyecto.
En muchos casos, el enfoque del equipo es el mejor para
terminar un proyecto cuando se le observa solo desde la
perspectiva de qué es mejor para su culminación. Sus
debilidades se hacen más evidentes cuando se consideran
las necesidades de la matriz.
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 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

DEBILIDADES 3. Habilidad tecnológica limitada.- Con la creación de

1. Costoso.- No solo se ha creado un nuevo puesto
administrativo (gerente de proyecto, y en ocasiones parte
o todo el equipo de proyecto), sino que también se
asignan recursos de tiempo completo al proyecto.
2. Luchas internas.- En ocasiones los equipos dedicados a
los proyectos asumen una entidad como suya y se dá una
enfermedad conocida como “proyectitis”. Se dá una
fuerte división ellos – nosotros entre el equipo de
proyecto y la matriz.
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equipos volcados en sí mismos se inhibe el flujo de habilidad
tecnológica máxima para resolver problemas. De algún
modo, la habilidad técnica se limita a los talentos y a la
experiencia de los especialistas asignados al proyecto.
4. Difícil transición posterior al proyecto.- La asignación de
personal de tiempo completo a un proyecto da lugar al
dilema de qué hacer con el personal cuando el proyecto
termina. Si no hay otro proyecto a la vista, es posible que se
dificulte la transición a sus departamentos funcionales
originales.
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9.1.3 Organización de proyectos con un arreglo matricial

Gerencia Gral
Es una forma organizacional híbrida en la que una estructura
horizontal de proyectos “se sobrepone” a la jerarquía funcional
normal.
Por lo general, en un sistema matricial existen dos cadenas de Director de
Ingeniería Manufactura Comercialización
proyectos
mando: una sobre las líneas funcionales y otra sobre las del
proyecto.
En lugar de delegar segmentos de un proyecto a distintas Adm de
Diseño Softw. Mecan Ensamble Calidad Pruebas Servicio Ventas
Nacion.
Ventas
Intern.
al cliente
unidades, o crear un equipo autónomo, los participantes en el Proyec.
G.Pro
proyecto se reportan al mismo tiempo con los gerentes A
1 2 1 1/2 1 1/2
funcionales. G.Pro
Eq. PA
1 1
1 3 1 1 1 1 1 1
B
Eq. PB
G.Pro 1/2 1 1/2 2 2
C Eq. PAC
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 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La estructura matricial se ha desarrollado para
utilizar recursos en forma óptima al hacer que
los individuos trabajen en proyectos múltiples y
que también sean capaces de desempeñar sus
deberes funcionales ordinarios.
Asimismo, el enfoque matricial intenta lograr
una mayor integración al crear y legitimar la
autoridad de un gerente de proyecto.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
3. Mayor facilidad en la transición posterior al proyecto
Como la organización de proyectos, se sobrepone a las
divisiones funcionales, los especialistas conservan sus lazos
con su grupo funcional, de tal manera que tienen donde
regresar una vez que terminan el proyecto.
4. Flexibilidad.- Los arreglos matriciales permiten la
utilización flexible de los recursos y habilidades disponibles
en la empresa.
En algunos casos las unidades funcionales pueden
proporcionar a los individuos que están bajo el mando del
gerente del proyecto. En otros casos, el gerente funcional
supervisa las contribuciones.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
VENTAJAS
1. Eficiente.- Es posible compartir recursos entre
múltiples proyectos, así como entre las
divisiones funcionales.
Esto reduce la duplicación que se necesita en
una estructura centrada en los proyectos.
2. Con un fuerte enfoque en el proyecto.- Se
obtiene un enfoque mas fuerte en los proyectos,
si se cuenta con un gerente de proyecto,
designado de manera formal, que es responsable
de coordinar e integrar las contribuciones de las
distintas unidades.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
DEBILIDADES
Las debilidades, en gran parte , se deben al hecho de
que una estructura matricial es más compleja y la
creación de muchos jefes representa un alejamiento
radical del sistema jerárquico tradicional de autoridad
Además una estructura matricial no se instala de un
día para otro. Los expertos afirman que se requieren
entre tres y cinco años para que aquélla llegue a su
madurez
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 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
1. Conflicto disfuncional.- Puede existir una tensión
entre los gerentes funcionales y los de proyecto,
quienes traen su experiencia relevante y su
perspectiva al proyecto. a esa tensión se le considera
un mecanismo necesario para lograr un equilibrio
adecuado entre aspectos técnicos complejos y
requerimientos únicos del proyecto.
2. Luchas internas.- Cualquier situación en la que se
comparta equipo, recursos y personas entre
proyectos es propicia para el conflicto y para la
competencia por recursos escasos.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
¿Cuál es la estructura adecuada para la
administración de proyectos?
El éxito de los proyectos se relaciona en forma directa
con el grado de autonomía y autoridad que los
administradores de proyecto tienen sobre sus
proyectos.
El mejor sistema encuentra un equilibrio entre las
necesidades del proyecto y las de la matriz, para lo
cual es necesario considerar diversos aspectos tanto
en el plano organizacional como del proyecto.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
3. Tensiones.- La administración matricial contraviene
el principio administrativo de unidad de mando. Los
participantes en proyectos, tiene al menos dos jefes: el
funcional y el administrador de proyecto. El trabajo en
un ambiente matricial puede ser muy tenso.
4. Lentitud.- en teoría, la presencia de un administrador
que coordine el proyecto debe acelerar la terminación
de éste. En la práctica, la toma de decisiones puede
retrasarse puesto que deben obtenerse acuerdos entre
muchos grupos funcionales.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Consideraciones organizacionales
En cuanto a la organización, se puede preguntar lo
siguiente:¿Qué tan importante es la administración de
proyectos para el éxito de la empresa? ¿Qué
porcentaje de trabajo central se requiere en los
proyectos?. Si más del 75% del trabajo implica un
proyecto, entonces la organización debe considerar la
adopción de una estructura distinta basada en los
proyectos.
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 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Si una organización cuenta tanto con productos estándar Consideraciones del proyecto
como con proyectos, entonces sería adecuado utilizar un
arreglo matricial. En relación con el proyecto, la interrogante es cuánta
Si una empresa tiene muy pocos proyectos, quizá necesite autonomía necesita el proyecto para que termine con éxito.
un arreglo menos formal; podrían crearse equipos
dedicados según se requiera y la organización podría Algunos autores identifican siete factores que deberían
contratar recursos externos (outsourcing) que se influir en la elección de una estructura de administración de
encarguen del trabajo en proyectos cuando aquellos no
existan internamente. proyectos:
Una segunda pregunta clave es la disponibilidad de los •Tamaño del proyecto
recursos. No se debe olvidar que la estructura matricial •Importancia estratégica
requiere la necesidad de compartir recursos a través de
diversos proyectos y dominios funcionales, mientras que •Novedad y necesidad de innovación
al mismo tiempo crea un liderazgo legítimo para el
proyecto. •Necesidad de integración (número de departamentos
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involucrados). 26

9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

•Complejidad ambiental(número de interfases 9.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

externas)
•Limitaciones presupuestales y de tiempo.
•Estabilidad de los requerimientos de recursos.
Mientras más altos sean los niveles de estos siete
factores, mayores serán la autonomía y la autoridad
que el gerente de proyecto y el equipo requieren
para tener éxito. Esto se traduce en utilizar un
equipo dedicado de proyecto o una estructura
matricial.
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La cultura organizacional se refiere a un sistema de
normas, creencias, valores y suposiciones colectivas
que une a las personas de una determinada
organización.
Este sistema se manifiesta por las costumbres y los
hábitos que ejemplifican los valores y las creencias de
la organización
Por los resultados de las investigaciones es posible
concluir que existen diez características fundamentales,
que, en conjunto, entrañan la esencia de la cultura de
una organización.
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 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. Identidad de los integrantes. La cultura desempeña varias funciones importantes en

2. Énfasis en el equipo. las organizaciones.
3. Enfoque en la administración. La cultura de una organización proporciona un sentido
de identidad a sus miembros. La identidad genera
4. Integración unitaria. compromiso con la empresa y es una razón para que
5. Control. los miembros le dediquen su energía y lealtad.
6. Tolerancia al riesgo. Una segunda función relevante es que la cultura ayuda
7. Criterios de recompensa. a legitimar el sistema de administración de la
organización. Ayuda a aclarar las relaciones de
8. Tolerancia al conflicto. autoridad.
9. Resultados.
10. Enfoque en los sistemas abiertos.
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9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 9. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Proporciona razones por las que la gente está en una

posición de autoridad y por las que su autoridad debe
respetarse.
La cultura organizacional aclara y refuerza los
estándares de comportamiento. Ayuda a definir qué es
un comportamiento admisible y qué no lo es.
En última instancia la cultura ayuda a crear un orden
social dentro de la empresa.
Imagínense qué sucedería si los integrantes no
compartieran creencias, valores y suposiciones
similares: ¡el caos!.

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Plant Tamaño de Planta Costo Costo Fijo Costo

a (Capacidad Unitario al al 100% de Variable al Se solicita:
máxima de 100% de Capacidad 100% de 12%. a) Calcular el valor de inversión de cada planta
Producción Anual) Capacidad (%) Capacidad( sabiendo que la de menor tamaño es de Bs. 110.000 y
%) que el factor de economías de escala es de 0,7;
I 2.000 57 32,8% 67,2%
II 6.000 46 24,6% 75,4%
48%, b) Determinar cuál es la forma más adecuada
III 11.000 44 23,9% 76,1% para satisfacer la demanda, considerando la
existencia de una única planta de tamaño óptimo (la
El precio unitario del bien será de Bs. 73, cualesquiera sean las decisión debe basarse en el cálculo del Valor Actual
cantidades demandadas u ofrecidas. La vida útil de cada una de Neto, considerando una tasa del 6%)
las plantas se ha estimado en 5 años. No existen Impuestos.
Se sugiere trabajar con funciones de costo lineales: CT= Cf + Cv*Q
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