Calidad total

¿Qué es calidad?
• “Excelencia” de un producto o servicio
• Profesionalismo

Defininiciones:
• La totalidad de elementos y caracterís9cas de un producto o servicio que le
confieren su habilidad para sa9sfacer necesidades establecidas o implícitas.
• La resultante total de las caracterís9cas del producto y servicio, en cuanto a
mercadoctenia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, por medio de la
cual el producto o servicio en uso cumplirá las expecta9vas del cliente.
Calidad
Cumplir con los requisitos del cliente
Confiabilidad
¿Calidad = Confiabilidad?
Parte de la aceptación de un producto o servicio dependerá de su habilidad
para funcionar sa9sfactoriamente con el transcurso del ,empo.

Confiabilidad: Habilidad de un producto o servicio para con$nuar

cumpliendo los requisitos del cliente.

La confiabilidad se relaciona con la calidad por su importancia, dado que es

un factor clave en muchas decisiones de compra donde las alterna9vas están
siendo consideradas.
• Al cumplir consistentemente con los requisitos del cliente, nos
podemos mover a un plano diferente de satisfacción, complacer al
cliente.
• Crear una reputación de “excelencia”.
Cadenas de Calidad
• ¿Qué ocurre cuando se presenta
una falla?

• En todas las organizaciones

(bancos, 9endas, universidades,
hospitales, hoteles, etc) hay una
serie de cadenas de calidad
entre clíentes y proveedores que
pueden ser rotas en cualquier
punto por una persona o una
pieza de un equipo que no
cumple con los requisitos del
cliente.
Calidad Total
• El concepto de Administración
de calidad total puede
encontrarse en su mismo
nombre: la palabra "total"
implica que todos los
empleados de la organización,
desde desarrollo hasta
producción y logís9ca, 9enen
la obligación de mejorar las
operaciones.
Cumplimiento de los requisitos
• Si la calidad es el cumplimiento de los requisitos de los clientes,
entonces esto 8ene amplias implicaciones.

• Los requisitos pueden incluir disponibilidad, 8empo de entrega,

confiabilidad, facilidad para el mantenimiento, efec8vidad en los
costos, etc.

• La primer cues8ón que debe hacerse es determinar cuáles son esos

requisitos.
• El proveedor debe establecer una actividad de “mercadeo”.

• Entender no solamente las necesidades del cliente, sino también

conocer la habilidad de su propia organización para cubrirlas.

• Entre los clientes y proveedores la transferencia de información

respecto a los requisitos debe ser frecuente.
Para lograr la calidad en toda la organización, cada persona en la cadena de
calidad debe interrogar cada interfase de la manera siguiente:

Clientes
• ¿Quiénes son mis clientes inmediatos?
• ¿Cuáles son sus verdaderos requisitos?
• ¿Cómo determino o puedo determinar sus verdaderos requisitos?
• ¿Cómo puedo medir mi habilidad para cumplir los requisitos?
• ¿Tengo la capacidad necesaria para cumplir con los requisitos? (Si no, ¿qué
debo cambiar para mejorar mi habilidad?)
• ¿Cumplo con9nuamente con los requisitos? (si no, ¿qué evita que esto
suceda?
• ¿Cómo superviso los cambios en los requisitos?
Proveedores
• ¿Quiénes son mis prooverdores inmediatos?
• ¿Cuáles son mis verdaderos requisitos?
• ¿Cómo comunico mis requisitos?
• ¿Tienen mis proveedores la capacidad para medir y cumplir los
requisitos?
• ¿Cómo les informo los cambios en los requisitos?
Calidad del diseño
• Supongamos que deseamos analizar la calidad de una silla, es
necesario describir su propósito.

• ¿Para qué se usará?

• La diferencia de la calidad de la silla para televisión y la silla para

oficina, no es una función de cómo fue fabricada, sino su diseño.
 Calidad del diseño
• La calidad de diseño es una medida de
que tan bien el producto o el servicio está
diseñado para lograr los requisitos
pactados.

• Calidad de conformancia se refiere

básicamente al grado en que el producto
o servicio cumple con los estándares o
normas establecidas de calidad. En otras
palabras, es el grado de fidelidad con el
que es reproducido un producto o servicio
respecto a su diseño.
Administración de los procesos
Respoder la pregunta:
¿Hemos hecho el trabajo correctamente?

No es control de calidad, es detección!

O lo que es lo mismo, detectar un producto malo antes de que dañe al cliente.

No deberíamos preguntarnos si el trabajo se ha realizado correctamente, primero

deberíamos preguntarnos: “¿Tenemos la habilidad para hacer le trabajo
correctamente?”

En este curso veremos la diferentes actividades que son necesarias para asegurar
que la respuesta a esta pregunta sea afirmativa.
De cualquier manera esta respuesta afirmativa solo será obtenida si realizamos un
“proceso” satisfactorio.
¿Qué es un proceso?
Conjunto de ac8vidades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Por lo general, en una organización interactúan muchos procesos para

al final producir o entregar un producto o servicio, de tal forma que los
elementos de entrada para un proceso son generalmente resultado de
otros procesos.

Por ello es importante enfocarse en las ac8vidades que producen los

resultados, en lugar de limitarse a los resultados finales.
• Una vez que hemos establecido que nuestro proceso es capaz de
cumplir los requisitos, debemos ocuparnos de la siguiente pregunta
“¿Seguimos haciendo el trabajo correctamente?”

• Haciendo estas preguntas en el orden correcto, hemos movido la

necesidad de hacer “inspección” y remplazado una estrategia de
detección por una de prevención.
• Control de la calidad
Es esencialmente el conjunto de ac9vidades y técnicas empleadas para
lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio.
Incluye una ac9vidad de supervisión, pero también esta dedicada a
encontrar y a eliminar las causas de los problemas de calidad de manera que
los requisitos del cliente sean cumplidos de manera con9nua

• Aseguramiento de la calidad
Es la prevención de los problemas de calidad a través de ac9vidades
sistemá9cas y planeadas.
Incluye: establecimiento de un buen sistema de administración de la calidad
y la evaluación de su adecuación, la auditoría a la operación del sistema y la
revisión del sistema en sí.
La calidad comienza con el mercadeo
• La función de mercadeo de una organización debe conducir a
establecer los verdaderos requisitos del producto o servicio.

• Al haber determinado la necesidad, el mercadeo debe definir:

• El sector
• La demanda del mercado
Para determinar las caracterísIcas del producto o servicio, tales como clase,
precio, calidad, Iempo de entrega, etc.
Algunas técnicas de inves8gación de mercado son:

• Encuestas a los clientes

• Técnicas del panel de calidad o grupos de enfoque
• Entrevistas a profundidad
• Lluvia de idea y discusiones
24 ago 2022
Evolución e historia reciente del movimiento
por la calidad
La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una estrategia de calidad:
innovación, control y mejora, también ha provocado un cambio
con8nuo en los conceptos y métodos de la calidad.

Al analizar la historia del movimiento por la calidad ubicamos cinco

etapas.

Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva

etapa es la mezcla de los mejores métodos, prác8cas e ideas de las
etapas anteriores.
Etapa de inspección
• Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el
cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la
calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre
el artesano y el usuario.

• Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción

masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el
fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.
Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores.
• A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún
más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema
administra8vo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922)
vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por primera
vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la
administración.
 Etapa del control estadísEco de la calidad
• En 1931 Walter A. Shewhart, dio un fundamento cienYfico a la calidad
mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured
Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de
la calidad a través de variables.

• Con esto los direc9vos podían aumentar su confianza de que el producto

cumple con las especificaciones.

• Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió

la aplicación del control estadís9co en la industria. Además, invitó a un grupo
de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el
Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educa9vo
para el personal de la industria y de las universidades.
• El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado
desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a
Japón.

• En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadís9co de

calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

• Deming enseñó a los ejecu9vos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir

la variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró
los principios del pensamiento cienYfico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. La aplicación de este ciclo permi9ó aprender a realizar
mejoras.

• Se con9nuó refinando el ciclo PHVA y la introducción de otras técnicas para

apoyar la mejora con9nua enfocada en los medios (causas) y no en el
producto final (los resultados).
Etapa del aseguramiento de la calidad
• Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de
costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al
movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta
mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad.

• En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, donde

señala que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando el
producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe mostrarse
sa9sfecho. Además, afirma que la calidad es trabajo de todos.

• La compe99vidad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta

conver9rse en líder en varias ramas industriales.
• Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a
poner énfasis en el diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a
este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis
de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administración de la calidad total
• Muchas empresas y organizaciones del mundo iniciaron sus programas de gesIón
de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su compeIIvidad.

• En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objeIvo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad
que hasta a la fecha exisSan.

• En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad.

• En la actualidad, 6σ sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor

impacto.
• En México se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990, y
desde 2008 se basa en un modelo de compe88vidad.

• Durante toda la década de los noventa, en muchos países surgieron

diversos premios de calidad regionales y estatales que aún se siguen
entregando.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora
sistémica de procesos en la era de la información
• Se habla de que es indispensable desarrollar ventajas compe88vas y
profundizar en estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a
menor costo, a través de los tres conjuntos de ac8vidades de la calidad:
innovación, control y mejora.

• Se sabe que la organización es un sistema (múl8ples componentes y

procesos interdependientes) que se debe administrar como tal.

• Así, todo el mundo, principalmente la gente que 8ene el mando, es

responsable de mejorar el desempeño de sus procesos.
CompeEEvidad y mejora de la calidad
• La compe**vidad se en8ende como la capacidad de una empresa
para generar un producto o servicio de mejor manera que sus
compe8dores.

• Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados

globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que
necesita de entre varias opciones.

• Cada vez más las organizaciones compiten por los clientes.

• Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e
interrelación de sus diversas ac8vidades.

• Un punto de par8da básico es saber que los elementos significa8vos

para la sa8sfacción del cliente.

• Se es más compe??vo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio

y con un buen servicio.
 Factores
crí+cos de la
compe++vidad.
• De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el 9empo de
entrega eran obje9vos antagónicos en el sen9do de que se podía mejorar
cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos.
• Cada vez hay más compañías que actúan sabiendo que el productor de
mejor calidad 9ene costos totales más bajos, mientras que el productor de
más mala calidad 9ene costos totales más altos, ya que cuando se 9ene
mala calidad en las diferentes ac9vidades y procesos, hay equivocaciones y
fallas de todo 9po, por ejemplo:
• Reprocesos y retrasos
• Fallas en el proceso (fallas en facturación, programación y producción)
• Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, ac:vidades, productos)
• Inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al
mercado
• Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores
• Gastos por servicios de garanCa por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos a problemas con proveedores
• Clientes insa:sfechos y pérdidas de ventas
• Así, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes
insa8sfechos, sino también mayores costos y, por lo tanto, no se
puede compe8r en calidad ni en precio, mucho menos en 8empos de
entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errá8co e
inestable, y no se puede predecir.
 Relación entre
mala calidad y
compe11vidad.
• Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se
logra una reacción en cadena que trae
importantes beneficios.

• Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los

errores, los retrasos, los desperdicios y los
arSculos defectuosos; disminuye la devolución de
arSculos, las visitas de garanSa y las quejas de los
clientes.
En resumen, la compe**vidad se define como la capacidad de una
empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los
accionistas, de mejor manera que sus compe8dores. Esta capacidad se
manifiesta por:
• Calidad y diferenciación del producto o servicio
• Precio y términos de pago
• Calidad en el servicio, que incluye 8empos, oportunidad y
flexibilidad de entrega, además de apoyo en refacciones y
reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y
para conocer sus potencialidades
Análisis de la compeEEvidad
Un análisis de la compe99vidad en una organización tendría que contestar
interrogantes como las siguientes:
• ¿Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus
compe9dores?
• ¿En qué se dis9ngue su producto y servicio?
• ¿Cuáles son las ventajas compe99vas a desarrollar o fortalecer?
• ¿Cómo es el precio de su producto y los términos de pago en comparación
con la competencia?
• ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los 9empos de entrega?
• Es importante señalar que en una evaluación compe99va se debe
considerar la opinión o voz de clientes, de clientes potenciales (los clientes
de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora
prefieren el producto de los compe9dores), para comparar los resultados
de diversas empresas compe9doras respecto a diferentes criterios de
compe99vidad.

• La tabla siguiente muestra un ejemplo de este 9po de evaluación

compe99va respondida por los clientes.

• Todos los criterios se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios
siguientes: muy buena (10 puntos), buena (8), regular (6), mala (4), muy
mala (2), adaptando el adje9vo más adecuado con cada criterio de
compe99vidad.

• De esta manera, se pueden detectar los factores de la compe99vidad sobre

los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como
ventaja.
Ejemplo de una evaluación compe11va
Calidad y producEvidad
• Una forma de ver la calidad en donde se integran varios de los
elementos anteriores es definiéndola como “la creación de valor para
el cliente”, y este valor se debe ver como el resultado del siguiente
cociente:
• Los atributos del producto se refieren a las caracterís,cas del producto mismo que influyen en su
funcionamiento tanto presente como futuro, así como en su esté,ca.

• La imagen (o reputación) es el pres,gio actual de la organización según la percepción y opinión

del cliente.

• Las relaciones, las cuales están determinadas por la calidad en el servicio y en general por la
calidad en las relaciones que la empresa man,ene con los diferentes actores o factores externos;
por ejemplo, clientes, cadena de distribución, proveedores, comunidad, otros compe,dores,
oficinas gubernamentales, etc.

• Los tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el
producto.

• Así obtenemos el valor que el cliente percibe por lo que pagó.

Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente:

• Reducir el precio del producto

• Incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o
servicio.
• Mejorar la imagen de la empresa
• Trabajar por una mejor atención y en general por relaciones más
adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa

Estas cuatro formas o líneas de acción para crear valor para el cliente
deben atenderse simultáneamente, ya que si una de ellas se descuida,
el comprador percibirá que el producto no 8ene el valor suficiente y,
por consiguiente, se sen8rá insa8sfecho, con las respec8vas
consecuencias.
27 sep 2022
Despliegue de la función calidad
Normas ISO
¿Qué son la normas ISO?
• Las normas ISO son un conjunto de estándares con
reconocimiento internacional que fueron creados con el
objetivo de ayudar a las empresas a establecer unos
niveles de homogeneidad en relación con la gestión,
prestación de servicios y desarrollo de productos en la
industria.
• Las iniciales ISO son el acrónimo de Interna,onal Organiza,on for
Standardiza,on, y sus orígenes se remontan 1946, como unión de otros
organismos que exisYan previamente y cuyo obje9vo era la regulación y
establecimiento de estándares para la fabricación (Interna$onal Federa$on
of Na$onal Standarzing (ISA) y la United Na$ons Standards Coordina$ng
CommiAee (UNSCC)) a la reunión inicial, que tuvo lugar en el Ins9tuto de
Ingenieros Civiles de Londres, asis9eron 64 delegados en representación
de 25 países.

• Desde entonces y hasta la fecha se han creado más de 23.000 estándares

que cubren mul9tud de áreas de ges9ón, tecnologías y procesos de
producción. Se trata de una organización no gubernamental, en la que se
encuentran presentes en 164 países, con 781 comités y subcomités
técnicos implicados en el desarrollo de estándares, y que 9enen su
Secretaria Central en Ginebra, Suiza.
ObjeEvo de las normas ISO
• Establecer unos niveles reconocidos de cumplimiento de
calidad, eficiencia y seguridad en relación con las áreas y
actividades concretas que desarrolla cada norma. En la
actualidad existen normas de gestión de calidad, gestión de
medio ambiente, gestión de seguridad de la información, gestión
del riesgo, etc., que permiten a las empresas y organizaciones
certificarse en diferentes áreas de cumplimiento en función de
las actividades y negocios que desarrollen.

“Uno de los principios estructurales de las normas ISO

es el de mejora continua”
• Mediante el establecimiento de una metodología basada en el Ciclo de
Deming. La implantación de este ciclo en las empresas y organizaciones permite
a las mismas entrar en una dinámica de mejora en la gesIón de procesos
internos, prestación de servicios y desarrollo de productos.

• Una de las ventajas importantes que logran las organizaciones con la

implantación de las normas ISO, es aportar un valor diferencial frente a la
competencia al tratarse de estándares cerIficados y reconocidos a nivel
internacional, que son revisados y auditados de forma periódica con el fin de
garanIzar el cumplimiento de estos. Esto mejora la percepción de las empresas
tanto para clientes como para accionistas, inversores o partners que puedan
mostrar interés en ellas.

• Las normas ISO son una herramienta fundamental hoy en día, para cualquier
organización que desee avanzar y mejorar en los complejos mercados actuales
transmiIendo confianza y compeIIvidad.
ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
La norma Internacional ISO 9001 está enfocada a la consecución de la
calidad en una organización mediante la implementación de un método
o Sistema de Gestión de la calidad (SGC).

Esta norma se ha convertido desde el año 2002 en un referente de la

calidad a nivel mundial con más de Un millón de empresas certificadas.

En la norma ISO 9001 se establecen los requisitos de Un Sistema de gestión de

la calidad, que permiten a una empresa demostrar su capacidad de satisfacer
los requisitos del cliente y para acreditar de esta capacidad ante cualquier
parte interesada. El certificado ISO 9001 es el cer$ficado ISO más común y mejor
reconocido a nivel general.
UNA NORMA CENTRADA EN EL CLIENTE
Los requisitos especificados en
las Normas de la serie ISO 9000
son genéricos y aplicables a
todas las organizaciones sin
tener en cuenta el tipo y el
tamaño.

Empresa deberá definir y

gestionar los procesos
necesarios para asegurar que
sus productos y servicios son
conformes con los requisitos del
cliente.
UNA NORMA ABIERTA A LA MEJORA CONTINUA

El cumplimiento de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas

relevantes, se utilizan como retroalimentación para evaluar y validar si se han
logrado los objetivos previstos por la Dirección. Las normas de la serie ISO
9000 poseen la característica de ser “no prescriptivas”, de forma tal que
permiten emplear cualquier práctica o herramienta que se considere
adecuada para el tipo de producto, servicio o clientes al que se sirve, ya que no
pretende imponer ni “recetar” metodologías (los cómo), sino asegurar que el
énfasis se dé en el cumplimiento de los requisitos obligatorios mencionados en
la norma.
COSTES DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN ISO 9001
• La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad
según la norma ISO 9001 supone un esfuerzo económico o
inversión por parte de una empresa. En este proceso de
implantación de una norma ISO 9001 debemos tomar en
cuenta la fase de asesoría o consultoría de implantación, así
como como los costes de la auditoría de cer*ficación
MANTENIMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9001
• Un sistema de gestión de la calidad según la Norma ISO 9001 es una
herramienta enfocada a la mejora continua de la calidad y por tanto de la
satisfacción del cliente. Dentro de los requisitos de la Norma se contempla la
recertificación periódica del sistema, así como la planificación de auditorías
internas periódicas para la consecución de los objetivos.

• Dentro de este marco es aconsejable mantener una consultoría de

mantenimiento del sistema ISO 9001 de Gestión de la Calidad implantado.

• El mantenimiento y seguimiento periódico del Sistema ISO 9001 adaptado a

las necesidades de cada empresa, nos ayuda a salvar exitosamente las
auditorias de internas y de renovación de la cer$ficación.
BENEFICIOS DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN ISO 9001
La implantación de una ISO 9001 es sin duda, una estrategia de diferenciación
de una empresa con respecto a las demás y aventajar a la competencia en un
mercado competitivo, demostrando que la gestión de la empresa se rige por
los estándares de calidad que incorpora Norma ISO 9001.

BENEFICIOS
• Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de Costes)
• Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
• Herramienta de comunicación para mejora de la Imagen de la
empresa/marca.
• Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras.
• Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.
heps://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es
Las 7 herramientas básicas
de la calidad
Las 7 herramientas de calidad permiten obtener los datos necesarios para
solucionar problemas relacionados con la calidad en cualquier ámbito.

• A mediados del siglo pasado, el profesor de Ingeniería de la Universidad de

Tokio, Kaoru Ishikawa, desarrollaba las 7 herramientas básicas de calidad.
Experto en control de calidad, Ishikawa diseñó las herramientas
imprescindibles que cualquier trabajador podría u9lizar en beneficio de la
calidad.

• Hoy se u9lizan en todo el mundo y se conocen como un conjunto de

metodologías que pueden aplicarse para resolver cualquier problema
relacionado con la calidad. Se basan en la recogida de datos y el análisis
de los hechos, y para recurrir a ellas no es necesario tener amplios
conocimientos de estadís9ca, ya que su uso es sencillo.
¿Qué herramientas se usan en calidad?
Las 7 herramientas básicas de calidad son:

1.Hoja de recogida de datos

2.Histograma
3.Diagrama de Pareto
4.Diagrama de espina de pescado, de causa-efecto o de Ishikawa
5.Gráfico de control
6.Diagrama de dispersión
7.EstraIficación

Todas ellas son actualmente de uso común en las empresas, ya que permiten
obtener mejores resultados en cualquier ámbito relacionado con la calidad.
1. Hoja de recogida de datos
• Se emplea para recoger y clasificar información sobre un proceso o
producto. Este 8po de hojas o planillas de inspección son muy
similares a las checklist. Su diseño es muy importante, ya que
dependiendo de este pueden u8lizarse tanto para anotar resultados
(de haberlos, enseguida pueden observarse patrones) como para
comprobar tendencias.

• Otra de sus ventajas es que los datos que aporta no son complejos.
Permiten valorar los síntomas de un problema, buscar sus causas o,
incluso, recopilar datos una vez planteada alguna hipótesis.
• La hoja de recogida de datos se elabora en función de objetivos concretos
y debe ser sencilla y clara, de forma que las personas que tengan que
recoger y registrar los datos puedan hacerlo sin ningún problema.

• Para facilitar la recogida se emplean hojas estándar adaptadas a las

exigencias concretas de cada recogida. En general, todas las hojas deben
poseer un encabezado que recoja datos destinados a encuadrar la propia
recogida como, por ejemplo, la fecha, el producto, el sector, el
departamento, el operario, el turno, el número de piezas inspeccionadas,
etc. Las principales hojas de recogida de datos son: la de recogida de
datos cuantificables, la de recogida de datos medibles, la de recogida de
datos por situación del defecto y la hoja de síntesis.
Hoja de recogida de datos cuantificables
Puede usarse para registrar el número de defectos
Hoja de
recogida de
datos medibles
• Se u:liza para clasificar los
datos rela:vos a
magnitudes medibles (peso,
dimensiones, tensiones, etc)
y representarlos según su
frecuencia
2. Histograma
• Resulta especialmente ú8l para analizar el patrón de
comportamiento en un proceso de un determinado fenómeno, para
calcular su frecuencia. Al tratarse de un gráfico, es más sencillo
descubrir pautas que de otro modo serían más complicadas de ver.

• No puede aplicarse a cualidades o caracterís*cas, sino a variables

cuan8ficables. Estas aparecen representadas en forma de barras, cuya
superficie es proporcional a la frecuencia de los datos reflejados. Las
frecuencias se distribuyen en el eje ver8cal y las variables en el
horizontal. Un histograma puede presentarse como un resumen de
datos de fácil comprensión.
Los pasos en su construcción son los siguientes:

1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.

2. Identificar los valores máximos y mínimos y calcular el rango, es decir, la

dimensión del intervalo existente entre esos dos valores.

3. Determinar el número de barras a representar.

4. Establecer la anchura de las barras.

5. Calcular los límites inferior y superior de cada barra.

6. Dibujar el histograma.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.

Los histogramas presentan algunas desventajas:

• No permiten identificar las causas de variación dentro de un período de

tiempo

• Para preparar la distribución de frecuencias y representarla hacen falta

muchos datos (como mínimo cincuenta valores) por lo menos si se quiere
identificar la forma de la distribución.
Ejemplo
Ejemplo
Una gran empresa pretende adquirir uniformes para todos sus 400
empleados del sexo masculino. Como las personas poseen diferentes
estaturas, necesitan uniformes de tamaños diferentes. En vez de medir
la altura de todos los empleados, lo que llevaría mucho 8empo y daría
mucho trabajo, la empresa decidió u8lizar un método estadís8co, en
este caso, el histograma.
Primer paso: Determinación de la muestra
La muestra debe obtenerse de la forma más aleatoria posible, de
manera que pueda representar a la totalidad de los funcionarios. Así, la
empresa optó por una muestra de 55 empleados, como se muestra en
el cuadro siguiente:
Segundo paso: Cálculo de la amplitud.
La amplitud de una serie de datos numéricos de una muestra es la
diferencia entre el mayor y el menor valor de los datos, siendo
representada por la letra R (range, en inglés). De esta forma, la
amplitud es dada por la diferencia de la altura entre el funcionario más
alto y el funcionario más bajo.

R = Valor mayor – Valor menor

R = 1,99 – 1,47 = 0,52 m

Tercer paso: Elija el número de clases
Se debe definir el número de clases que se u8lizarán en el histograma,
es decir, el número de bandas de variación que se va a contabilizar en
el gráfico.
No existe una regla determinada para esta elección. El número de
franjas no debe ser demasiado grande como para necesitar demasiados
datos; ni muy pequeño, para desvirtuar el histograma.
El número de clases depende del tamaño de la muestra. El cuadro siguiente
muestra la can9dad de clases a ser u9lizadas en la construcción de un
histograma, en función del tamaño de la muestra de que se dispone.

Como la muestra del ejemplo presentado posee 55 elementos, se u9lizarán 7

clases.
Cuarto Paso: Cálculo del intervalo de clases
El intervalo entre las clases se calcula dividiendo la amplitud por el número de
clases, de acuerdo con la fórmula siguiente:

Donde:
H= Intervalo de clases
R= Amplitud
K = Número de clases

El intervalo de las clases del ejemplo es:

Quinto paso: Cálculo de los extremos de las
clases
1. Seleccionar el valor más bajo de la muestra y, si es conveniente para facilitar los cálculos,
redondear hacia abajo.

En el ejemplo, el empleado más bajo mide 1,47m. Redondeando a 1,45, se ,ene el límite inferior de
la primera clase
.
2. Para determinar el límite superior de la primera clase, basta con sumar el valor del intervalo de
clase (H), como se muestra a con,nuación:
LS = LI + H
Donde:
LS = Límite superior de la clase
LI = Límite inferior de la clase
H = Intervalo de la clase
LS = 1,45 + 0,08 = 1,53 m
Los límites de las demás clases se calculan de forma análoga a los límites de la primera clase, a
través de la fórmula anterior.
 Sexto paso: Montar el histograma
Se cuenta el número de elementos de cada clase y se elabora el histograma
3. Diagrama de Pareto

• El Principio de Pareto presenta el concepto de que, en la mayoría de

las situaciones, el 80% de las consecuencias son el resultado del 20%
de las causas. Esto puede ser muy ú8l para tratar no conformidades,
iden8ficar puntos de mejora y definir qué planes de acción deben ser
atacados primero en lo que se refiere a la prioridad.
• Según la metodología, los problemas referentes a la calidad de
productos y procesos, que resultan en pérdidas, pueden ser
clasificados de la siguiente manera:

• Pocos vitales: Representan pocos problemas que resultan en grandes

pérdidas;
• Muchos triviales: Representan muchos problemas que resultan en
pocas pérdidas.
• El diagrama de Pareto muestra un gráfico de barras que permite
determinar, por ejemplo, qué problemas se deben resolver primero.
Por medio de las frecuencias de las ocurrencias, de la mayor a la
menor, es posible visualizar que, la mayoría de las veces, hay muchos
problemas menores ante otros más graves, que representan mayor
índice de preocupación y mayores pérdidas para la organización.
Cómo hacer el diagrama de Pareto
• Determine el 8po de pérdida / problema que desea inves8gar.
• Especifique el aspecto de interés del 8po de pérdida que desea
inves8gar.
• Organice una hoja de verificación con las categorías del aspecto que
usted ha decidido inves8gar.
• Llene la hoja de verificación.
• Haga las cuentas, organice las categorías en orden decreciente de
frecuencia, agrupe aquellas que ocurren con baja frecuencia bajo
denominación “otros” y calcule el total.
• Calcule las frecuencias rela8vas y las frecuencias acumuladas.
EJEMPLO
Una empresa fabrica y entrega sus productos a varias 8endas al por
menor y quiere disminuir el número de devoluciones. Para ello,
inves8gó el número de ocurrencias generadoras de devolución de la
entrega en el úl8mo semestre, conforme presentado en la tabla abajo:
• Primer paso: Rehacer la hoja de verificación ordenando los valores en
orden decreciente de tamaño.
• Segundo Paso: Añadir una columna más indicando los valores
acumulados. Ese cálculo es hecho sumando el número de ocurrencias
de una razón más las ocurrencias de la razón anterior.
• Tercer paso: Añadir otra columna donde se colocarán los valores
porcentuales referentes a cada 8po de ocurrencia.

El cálculo se hace dividiendo el número de ocurrencias de un determinado

8po por el total de ocurrencias en el período.
• Cuarto paso: Se acumulan estos porcentuales en una úl8ma
columna. Para ello basta con sumar el porcentaje de ocurrencia de
cada razón al porcentaje de ocurrencia de la razón anterior.
Con estos datos se puede construir el gráfico de Pareto
 Ejercicios (pareto)
Para verificar cuál sería el punto estratégico para abrir una sucursal, la dirección de una
pizzería está analizando en qué barrio de la ciudad la empresa realiza más entregas de
pizza. Diariamente, durante 15 días, el repartidor de pizzas registró la cantidad de viajes que se
hacían a cada uno de los barrios, así:
Solución
El director de la pizzería tabuló los datos, organizándolos en orden descendente según el
porcentaje que cada barrio obtuvo de las ventas (4ta columna) y luego sumó la frecuencia
acumulada (5ta columna) de los barrios, sumando el porcentaje de ventas de cada barrio al
porcentaje de las ventas del barrio anterior, como en la siguiente tabla:
Ejercicio de histograma
El responsable de una
línea de producción
quería saber si la
densidad del producto
metálico era la
esperada. Recolectó 80
muestras del producto.
solución