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La  visión  de  la  empresa  basada  en  los  recursos

Artículo  en  Journal  of  Management  ∙  Noviembre  2001

DOI:  10.1177/014920630102700601

CITAS LEE

1,967 79,268

3  autores,  incluyendo:

jay  b  barney   mike  wright

Universidad  de  Utah Colegio  Imperial  de  Londres

127  PUBLICACIONES  71.875  CITAS 300  PUBLICACIONES  23.813  CITAS

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Algunos  de  los  autores  de  esta  publicación  también  están  trabajando  en  estos  proyectos  relacionados:

La  universidad  empresarial  como  motor  del  crecimiento  económico  y  el  cambio  social:  desafíos  estratégicos  clave.  

https://www.journals.elsevier.com/technological­forecasting­and­social­change/call­for­papers/the­entrepreneurial

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revista  de  gestión
http://jom.sagepub.com

La  visión  de  la  empresa  basada  en  los  recursos:  diez  años  después  de  1991  Jay  
Barney,  Mike  Wright  y  David  J.  Ketchen,  Jr.
Revista  de  Gestión  2001;  27;  625  DOI:  
10.1177/014920630102700601

La  versión  en  línea  de  este  artículo  se  puede  encontrar  en:  http://
jom.sagepub.com/cgi/content/abstract/27/6/625

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Pérgamo

Revista  de  gestión  27  (2001)  625–641

De  los  editores  de  números  especiales

La  visión  de  la  empresa  basada  en  los  recursos:  diez  años  después  de  1991

Barneya ,  David  JMike  
.  Ketchen,  
Wrightb ,  
Jr.c,*
Jay  
a
Fisher  College  of  Business,  Universidad  Estatal  de  Ohio,  Columbus,  OH  43210,  EE.  UU.
b
Center  for  Management  Buy­out  Research,  Nottingham  University  Business  School,  Jubilee  Campus,  Nottingham  NG8  1BB,  
Departamento  de  Administración  de  
C
Inglaterra,  Florida  State  University,  Tallahassee,  FL  32306­1110,  EE.  UU .

Aceptado  el  20  de  septiembre  de  2001

Abstracto

En  la  actualidad,  la  visión  de  la  empresa  basada  en  los  recursos  es  quizás  el  marco  más  influyente  para  
comprender  la  gestión  estratégica.  En  la  introducción  de  este  editor,  describimos  brevemente  las  contribuciones  al  
conocimiento  proporcionadas  por  los  comentarios  y  artículos  contenidos  en  este  número.  Además,  describimos  
algunas  áreas  adicionales  de  investigación  en  las  que  la  vista  basada  en  recursos  se  puede  implementar  de  manera  
rentable.  ©  2001  Elsevier  Science  Inc.  Todos  los  derechos  reservados.

1.  Introducción

Hace  diez  años,  Jay  Barney  editó  un  foro  especial  en  esta  revista  sobre  la  visión  de  la  
empresa  basada  en  los  recursos  (Barney,  1991).  En  su  artículo  de  la  edición  especial,  
Barney  argumentó  que  la  ventaja  competitiva  sostenida  se  deriva  de  los  recursos  y  
capacidades  que  controla  una  empresa  que  son  valiosos,  raros,  imperfectamente  imitables  
y  no  sustituibles.  Estos  recursos  y  capacidades  pueden  verse  como  paquetes  de  activos  
tangibles  e  intangibles,  incluidas  las  habilidades  de  gestión  de  una  empresa,  sus  procesos  y  
rutinas  organizacionales,  y  la  información  y  el  conocimiento  que  controla.  En  la  década  
intermedia,  la  difusión  de  la  visión  basada  en  recursos  (RBV)  en  la  gestión  estratégica  y  
disciplinas  afines  ha  sido  espectacular  y  controvertida  y  ha  implicado  un  desarrollo  teórico  
considerable  y  pruebas  empíricas.  Como  tal,  parecía  oportuno  organizar  una  nueva  edición  
especial  que  intente  evaluar  las  contribuciones  pasadas  de  la  RBV  y  presentar  extensiones  con  miras 

*  Autor  correspondiente.  Teléfono:  1­850­644­7845;  fax:  1­850­644­7843.
Dirección  de  correo  electrónico:  dketchen@cob.fsu.edu  (DJ  Ketchen).

0149­2063/01/$  –  ver  portada  ©  2001  Elsevier  Science  Inc.  Todos  los  derechos  reservados.
Información  personal:  S0149­2063(01)00114­3

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626 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

Para  evaluar  el  impacto  de  la  RBV  desde  1991,  adoptamos  un  enfoque  dual.  En  primer  lugar,  se  pidió  a  
los  colaboradores  de  la  edición  de  1991  que  revisaran  sus  artículos  anteriores  y  consideraran  los  desarrollos  
durante  la  década  intermedia  en  breves  artículos  de  comentarios.  Todos  menos  uno  de  los  autores  originales  
fue  capaz  de  proporcionar  tal  análisis.  En  segundo  lugar,  se  solicitaron  nuevos  artículos  completos  que  
analizaran  el  impacto  de  la  RBV  en  áreas  temáticas  específicas.  Estas  áreas  temáticas  incluían  Gestión  de  
Recursos  Humanos,  Economía,  Emprendimiento,  Marketing  y  Negocios  Internacionales.  Todos  los  artículos  
han  sido  revisados  a  doble  ciego.  Nuestra  esperanza  es  que  estos  documentos  tengan  un  impacto  similar  al  
de  las  ofertas  originales.
Los  propósitos  de  este  documento  introductorio  son  (1)  resumir  y  sintetizar  las  contribuciones  de  los  
artículos  ofrecidos  en  este  número  y  (2)  diseñar  una  agenda  de  investigación  para  áreas  importantes  que  no  
se  cubren  en  los  artículos.

2.  1991  revisado

El  artículo  de  Barney  de  1991  se  posicionó  en  relación  con  el  paradigma  de  estructura­conducta­desempeño  
(SCP)  en  economía.  Retomando  este  artículo,  Barney  (2001a)  analiza  las  implicaciones  de  vincular  la  RBV  con  
las  literaturas  de  microeconomía  neoclásica  y  economía  evolutiva.
Situar  el  RBV  en  relación  con  la  microeconomía  neoclásica  habría  ayudado  a  abordar  cuestiones  relacionadas  
con  si  el  análisis  de  equilibrio  se  puede  aplicar  o  no  en  los  análisis  basados  en  recursos,  si  el  RBV  es  
tautológico  y  la  identificación  de  los  atributos  de  los  recursos  y  las  capacidades  que  los  llevan  a  ser  inelásticos  
en  la  oferta. .  Posicionar  la  RBV  frente  a  la  economía  evolutiva  habría  ayudado  a  desarrollar  argumentos  sobre  
cómo  las  rutinas  y  las  capacidades  cambian  con  el  tiempo.  Barney  señala  que  las  tres  perspectivas  se  han  
desarrollado  durante  la  última  década  y  proporcionan  un  cuerpo  de  herramientas  teóricas  basadas  en  recursos  
relacionados  pero  distintos  que  se  pueden  aplicar  de  diferentes  maneras  en  diferentes  contextos.

Mahoney  (2001)  revisa  el  artículo  de  Conner  (1991)  para  brindar  una  perspectiva  alternativa  sobre  las  
similitudes  y  distinciones  entre  RBV  y  la  economía  de  costos  de  transacción  (TCE),  cuestionando  el  argumento  
de  Conner  de  que  la  diferencia  fundamental  es  que  el  primero  se  enfoca  en  el  despliegue  y  la  combinación  de  
insumos  específicos.  mientras  que  el  segundo  se  centra  en  evitar  el  oportunismo.  Mahoney  argumenta  que  
continuar  desarrollando  la  RBV  con  la  suposición  de  que  no  hay  oportunismo  ignora  cuestiones  clave.  Con  el  
oportunismo,  la  presencia  de  la  empresa  facilita  un  trasplante  de  conocimiento  superior  en  relación  con  el  
mercado  debido  a  una  codificación  superior,  un  mejor  control  del  comportamiento  oportunista  debido  a  la  
relación  de  autoridad  y  una  información  superior.
RBV  y  TCE  se  consideran  complementarios  porque  el  primero  es  una  teoría  de  las  rentas  de  las  empresas,  
mientras  que  el  segundo  es  una  teoría  de  la  existencia  de  la  empresa.  El  conjunto  de  fricciones  de  mercado  
que  explican  las  rentas  sostenibles  a  nivel  de  empresa  serían  suficientes  fricciones  de  mercado  para  explicar  
la  existencia  de  la  empresa.  El  problema  del  oportunismo,  sin  embargo,  también  se  ha  asociado  estrechamente  
con  la  literatura  reciente  sobre  la  reestructuración  empresarial,  a  la  que  volveremos  más  adelante.
Al  revisar  su  modelo  de  rentas  gerenciales,  Castanias  y  Helfat  (2001)  presentan  una  clasificación  ampliada  
de  los  recursos  gerenciales  y  explican  cómo  se  relaciona  con  (1)  otras  clasificaciones  de  habilidades  
gerenciales,  como  las  que  se  relacionan  con  las  cualidades  de  liderazgo  o  la  experiencia  en  el  área  funcional  
y  (2)  las  habilidades  fundamentales  características  de  escasez,  inmovilidad  e  inimitabilidad  basadas  en  los  
recursos.  Las  implicaciones  de  este  modelo  para  el  desempeño  de  la  empresa,  la  apropiabilidad  de

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 627

Luego  se  analizan  las  rentas  de  los  recursos  gerenciales  y  los  incentivos  para  que  los  gerentes  generen  rentas.  Los  
autores  argumentan  que  los  recursos  gerenciales,  que  no  pueden  ser  imitados  rápidamente  o  que  pueden  tener  
sustitutos  imperfectos,  por  definición  no  generan  rentas,  especialmente  si  el  esfuerzo  y  la  motivación  son  escasos  o  
están  mal  dirigidos.  También  sugieren  que  la  naturaleza  de  los  recursos  gerenciales  puede  necesitar  cambiar  con  el  
ciclo  de  vida  de  la  empresa  y  la  industria  para  que  se  generen  rentas.

En  su  artículo  de  1991,  Harrison,  Hitt,  Hoskisson  e  Ireland  presentaron  evidencia  que  sugería  que  la  
complementariedad  de  recursos,  no  la  similitud,  estaba  asociada  con  un  mayor  rendimiento  en  las  adquisiciones.  
Las  acciones  para  obtener  recursos  complementarios  permiten  a  las  empresas  aprender  capacidades  nuevas  y  
valiosas.  Su  artículo  actualizado  en  este  número  revisa  investigaciones  más  recientes.  Los  autores  demuestran  que  
esta  investigación  proporciona  evidencia  de  apoyo  para  sus  hipótesis  originales.  También  muestran  que  las  alianzas  
estratégicas  pueden  ser  una  alternativa  atractiva  para  acceder  a  activos  complementarios  porque  la  inversión  o  el  
compromiso  a  largo  plazo  es  menor  que  el  requerido  en  las  adquisiciones.  Lockett  y  Thompson  (2001)  brindan  
evidencia  complementaria  de  la  literatura  económica  que  respalda  este  aspecto  de  la  RBV.

Fiol  (2001)  revisa  su  visión  basada  en  la  identidad  de  la  ventaja  competitiva  sostenible  (SCA)  al  cuestionar  la  
premisa  de  que  es  posible  lograr  una  SCA  basada  en  cualquier  competencia  central  en  particular,  sin  importar  cuán  
inimitable  sea.  Fiol  argumenta  que  en  el  entorno  actual,  más  competitivo,  las  habilidades/recursos  de  las  
organizaciones  y  la  forma  en  que  las  organizaciones  los  utilizan  deben  cambiar  constantemente  para  producir  
ventajas  temporales  en  constante  cambio.  Por  lo  tanto,  es  probable  que  las  rentas  superiores  se  deriven  de  la  
capacidad  de  destruir  y  reconstruir  recursos  o  rutinas  especializados  e  inimitables  a  lo  largo  del  tiempo.  Esta  visión  
también  se  ve  en  el  trabajo  reciente  de  Eisenhardt  y  Martin  (2000).  Una  implicación  de  este  punto  de  vista  es  que  
existe  la  necesidad  de  nutrir  las  identificaciones  situadas  en  constante  cambio  de  los  empleados  con  identidades  
organizacionales  siempre  cambiantes  basadas  en  un  compromiso  con  un  conjunto  inmutable  de  valores  y  resultados,  
en  lugar  de  una  cultura  estable  completamente  elaborada.

Estos  comentarios  ofrecen  vislumbres  excepcionales  del  pensamiento  y  las  motivaciones  que  llevaron  a  un  grupo  
de  académicos  a  impulsar  una  literatura  hace  diez  años.  Sin  embargo,  la  forma  en  que  la  RBV  ha  afectado,  y  es  
probable  que  afecte,  a  otras  disciplinas  de  investigación  también  es  un  tema  importante  de  discusión.  Los  artículos  
restantes  en  el  número  especial  tratan  estos  temas.

3.  La  visión  basada  en  recursos  y  cinco  campos  de  estudio

3.1.  Gestión  de  recursos  humanos

Dentro  del  campo  de  la  gestión  de  recursos  humanos  (HRM),  la  RBV  ha  hecho  contribuciones  importantes  en  el  
área  de  rápido  crecimiento  de  la  gestión  estratégica  de  recursos  humanos  (SHRM)
(Wright,  Dunford  y  Snell,  2001).  El  énfasis  en  las  personas  como  estratégicamente  importantes  para  el  éxito  de  una  
empresa  ha  contribuido  a  la  interacción  y  convergencia  de  los  temas  de  estrategia  y  HRM.  Ha  habido  un  debate  
considerable  sobre  si  las  prácticas  de  HRM  pueden  proporcionar  SCA.
Las  prácticas  individuales  de  GRH  pueden  ser  imitables,  pero  los  sistemas  y  rutinas  de  GRH,  que  se  desarrollan  con  
el  tiempo,  pueden  ser  exclusivos  de  una  empresa  en  particular  y  contribuir  a  la  creación  de  habilidades  de  capital  
humano  específicas.  El  comportamiento  de  los  empleados  también  forma  un  componente  independiente  de  SHRM  que

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628 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

afecta  a  SCA.  Los  autores  señalan  que,  hasta  el  momento,  la  investigación  no  ha  podido  probar  
empíricamente  si  las  prácticas  de  GRH  son  dependientes  de  la  ruta,  causalmente  ambiguas  o  imitables.  
De  manera  similar,  hay  una  falta  de  evidencia  de  que  las  prácticas  de  GRH  impacten  las  habilidades  y  el  
comportamiento  de  la  fuerza  laboral,  o  que  estos  factores  estén  vinculados  al  desempeño.  Wright  et  al.  
Proporcionar  un  marco  preliminar  que  sugiere  la  competencia  central,  las  capacidades  dinámicas  y  el  
conocimiento  Servir  como  un  puente  entre  el  énfasis  en  la  literatura  de  estrategia  sobre  quién  proporciona  
fuentes  de  ventaja  competitiva  y  el  enfoque  en  la  literatura  de  HRM  sobre  el  proceso  de  atracción,  
desarrollo,  motivación  y  retención  de  personas.

3.2.  Economía  y  Finanzas

Históricamente  ha  habido  un  fuerte  vínculo  entre  las  disciplinas  de  la  estrategia  y  la  economía,  pero  
como  muestran  Lockett  y  Thompson  (2001),  las  citas  explícitas  de  artículos  clave  de  la  RBV  han  sido  
escasas  en  las  principales  revistas  económicas.  Sugieren  que  el  uso  explícito  de  la  RBV  en  economía  se  
ha  visto  limitado  por  los  problemas  de  ambigüedad  causal,  tautología  y  heterogeneidad  empresarial.  Sin  
embargo,  los  autores  argumentan  que  el  trabajo  sobre  las  consecuencias  de  la  dependencia  de  la  
trayectoria  en  el  comportamiento  de  las  empresas  se  basa  implícitamente  en  las  ideas  de  la  RBV  para  
explicar  una  serie  de  cuestiones  económicas  diferentes.  Lockett  y  Thompson  utilizan  la  influencia  de  la  
dependencia  de  la  ruta  como  un  tema  unificador  para  examinar  los  patrones  de  diversificación  y  entrada,  
diversificación  y  desempeño,  reenfoque  y  salida  corporativos,  actividad  innovadora  de  las  empresas  y  
evolución  de  la  industria  en  mercados  con  productos  en  rápida  evolución.  Las  áreas  potenciales  para  
futuras  investigaciones  incluyen  la  interacción  de  la  RBV  y  la  teoría  de  la  agencia  (especialmente  en  
relación  con  el  gobierno  corporativo),  la  RBV  como  una  teoría  dinámica  y  el  uso  de  la  RBV  para  explicar  el  cambio  ra
Lockett  y  Thompson  argumentan  que  la  interacción  entre  la  RBV  y  la  teoría  de  la  agencia  ha  sido  más  
importante  en  la  literatura  sobre  reestructuración  empresarial,  donde  los  dos  enfoques  son  a  la  vez  
sustitutos  y  complementos.  Su  revisión  de  los  estudios  de  reorientación  corporativa  proporciona  apoyo  
tanto  para  la  estrategia  como  para  las  hipótesis  de  gobierno  al  explicar  el  fenómeno,  incluido  el  apoyo  a  
los  efectos  de  interacción  estrategia­gobierno.  Los  argumentos  de  Lockett  y  Thompson  son  paralelos  al  
trabajo  de  Combs  y  Ketchen  (1999),  quienes  argumentan  que  la  economía  de  costos  de  transacción  
(TCE)  y  la  teoría  positiva  de  la  agencia  tienen  implicaciones  importantes  para  la  RBV.

3.3.  Emprendimiento

Álvarez  y  Busenitz  (2001)  argumentan  que  la  RBV  teóricamente  puede  informar  y  extender  la  
investigación  actual  sobre  emprendimiento.  Sugieren  que  es  a  través  del  proceso  empresarial  de  
cognición,  descubrimiento,  comprensión  de  las  oportunidades  del  mercado  y  conocimiento  coordinado  
que  los  insumos  se  convierten  en  productos  heterogéneos.  Dan  particular  importancia  al  papel  de  la  lógica  
basada  en  la  heurística  para  permitir  a  los  empresarios  aprender  y  asimilar  rápidamente  las  implicaciones  
de  los  nuevos  cambios  para  descubrimientos  específicos.  Las  oportunidades  empresariales  surgen  
cuando  ciertos  individuos  tienen  conocimientos  sobre  el  valor  de  los  recursos  que  otros  no  tienen.
El  estado  de  alerta  empresarial,  el  conocimiento  empresarial  y  la  capacidad  para  coordinar  recursos  se  
consideran  recursos  por  derecho  propio.  La  ambigüedad  causal  se  considera  la  esencia  del  espíritu  
empresarial  porque  la  base  de  conocimientos  en  expansión  y  la  capacidad  de  absorción  del  empresario  a  
través  de  la  experiencia  y  el  aprendizaje  son  clave  para  lograr  un  SCA.  Los  autores  también  sugieren  que

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 629

la  complejidad  social  es  fundamental  para  el  espíritu  empresarial,  ya  que  puede  ser  esencial  para  la  explotación  
de  tecnologías  complejas  y  única  para  ciertos  tipos  de  empresarios  y,  por  lo  tanto,  difícil  de  imitar.  Desde  el  punto  
de  vista  de  la  empresa,  sugieren  que  el  emprendedor  cumple  un  papel  crucial  en  reconocer  el  valor  y  las  
oportunidades  que  presenta  el  conocimiento  especializado  e  integrarlo  para  generar  rentas.

3.4.  Marketing

Srivastava,  Fahey  y  Christensen  (2001)  argumentan  que  los  estudiosos  del  marketing  han  prestado  muy  poca  
atención  a  la  aplicación  de  la  RBV  como  marco  de  referencia  en  el  avance  de  la  teoría  del  marketing  o  en  el  
análisis  de  los  desafíos  centrales  en  la  práctica  del  marketing.  Del  mismo  modo,  sugieren  que  los  defensores  de  
RBV  han  minimizado  los  procesos  fundamentales  mediante  los  cuales  los  recursos  se  transforman  a  través  de  la  
orientación  gerencial  en  algo  que  es  valioso  para  los  clientes.  Resaltan  la  importancia  de  la  necesidad  de  un  
análisis  mucho  más  detallado  de  la  conexión  entre  los  recursos  y  la  ventaja  competitiva  al  examinar  la  contribución  
potencial  del  marketing  a  la  RBV.  Sugieren  que  la  investigación  de  RBV  debe  identificar  con  precisión  cómo  se  
pretende,  genera  y  sostiene  el  valor  del  cliente  en  forma  de  atributos,  beneficios,  actitudes  y  efectos  de  red  
específicos.  Además,  la  investigación  de  mercados  debe  abordar  cómo  el  cambio  en  los  activos  y  capacidades  
basados  en  el  mercado  contribuye  a  la  creación  o  desaprobación  del  valor  para  el  cliente.

Los  autores  abordan  el  tema  de  la  implementación  y  creación  de  un  SCA  al  identificar  cómo  el  marketing  puede  
arrojar  luz  sobre  la  naturaleza  de  los  recursos.  Por  ejemplo,  el  marketing  puede  ayudar  a  comprender  la  
necesidad  de  que  los  recursos  raros  se  vean  en  términos  de  las  necesidades  del  cliente,  mientras  que  la  
inimitabilidad  puede  evaluarse  en  términos  de  las  capacidades  de  imitación  de  los  rivales  y  la  capacidad  de  la  
empresa  para  mejorar  la  inimitabilidad  a  través  de  la  venta  cruzada  y  la  agrupación.  Sugieren  que  se  requiere  
más  trabajo  para  identificar  y  documentar  cómo  los  activos  y  capacidades  particulares  basados  en  el  mercado  
contribuyen  a  generar  y  mantener  formas  específicas  de  valor  para  el  cliente.  Debe  haber  un  análisis  particular  
de  la  interacción  entre  los  activos  basados  en  el  mercado  y  los  procesos  orientados  al  mercado,  así  como  sus  
vínculos  con  las  dimensiones  de  valor  para  el  cliente.  También  sugieren  la  necesidad  de  que  la  RBV  y  el  
marketing  relacionen  directamente  los  cambios  del  mercado  (es  decir,  el  cliente)  con  la  necesidad  de  cambios  
en  los  recursos  clave.

3.5.  Negocios  Internacionales

Peng  (2001)  afirma  que  se  puede  considerar  que  las  áreas  de  investigación  establecidas  de  las  corporaciones  
multinacionales  (MNC)  y  las  entradas  al  mercado  han  sido  enriquecidas  por  la  RBV,  mientras  que  tres  áreas  más  
nuevas  (alianzas  estratégicas,  emprendimiento  internacional  y  estrategias  de  mercados  emergentes)  han  sido  
impulsadas  por  la  RBV.  La  RBV  ha  ayudado  a  especificar  la  naturaleza  de  los  recursos  necesarios  para  superar  
la  responsabilidad  de  la  extranjería  y  ha  proporcionado  un  puente  para  investigar  los  recursos  que  proporcionan  
la  base  para  la  diversificación  internacional  y  de  productos.
La  literatura  de  RBV  también  ha  demostrado  que  el  desarrollo  de  capacidades  subsidiarias  facilita  más  flujos  de  
conocimiento  dentro  de  la  MNC.  Sin  embargo,  existe  la  necesidad  de  garantizar  que  los  gerentes  de  las  
subsidiarias  estén  lo  suficientemente  incentivados  para  emprender  el  desarrollo  de  capacidades.
La  experiencia  internacional  significativa  de  los  altos  directivos  representa  un  conocimiento  tácito  específico  
de  la  empresa  que  es  difícil  de  imitar.  La  RBV  contribuye  a  la  investigación  del  modo  de  entrada  de  extranjeros  al

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630 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

lo  que  sugiere  que  tales  estrategias  son  impulsadas  por  las  capacidades  de  recursos  de  las  empresas  en  el  
extranjero,  así  como  por  las  ventajas  específicas  de  la  empresa  que  posee  la  CMN.  Investigaciones  más  
recientes  desde  una  perspectiva  de  RBV  arrojan  dudas  sobre  la  teoría  de  las  etapas  de  la  internacionalización  
al  sugerir  que  las  empresas  nuevas  y  pequeñas  pueden  poseer  ventajas  de  recursos  que  permitan  una  
internacionalización  temprana  exitosa.  Peng  argumenta  que  sigue  siendo  necesario  prestar  más  atención  a  
los  recursos  relacionados  con  el  proceso  y  la  implementación  en  la  internacionalización,  especialmente  
dentro  de  las  fusiones  y  adquisiciones  transfronterizas.  Con  respecto  a  los  mercados  emergentes,  la  
investigación  de  RBV  ha  sido  importante  al  sugerir  que  las  empresas  locales  están  interesadas  en  usar  
alianzas  extranjeras  para  adquirir  ventajas  sobre  sus  rivales  nacionales,  al  enfatizar  la  importancia  de  los  
lazos  de  red  como  un  recurso  intangible  para  las  empresas  emergentes  y  al  comprender  los  beneficios  
cambiantes  de  la  diversificación  no  relacionada  a  medida  que  se  desarrollan  las  instituciones  económicas.  
Peng  argumenta  que  en  las  economías  en  transición  es  necesario  realizar  más  investigaciones  sobre  los  
problemas  en  el  desarrollo  de  capacidades  de  recursos  por  parte  de  las  empresas  estatales  (SOE)  y  con  
respecto  a  los  problemas  para  atraer  más  MNC  para  invertir  en  estos  países  para  proporcionar  los  recursos  necesarios

4.  La  visión  basada  en  recursos:  una  nueva  agenda  de  investigación

De  los  documentos  resumidos  anteriormente,  surgen  una  serie  de  temas  para  futuras  investigaciones.
Más  allá  de  estos  temas,  es  posible  identificar  varias  otras  áreas  de  trabajo  que  pueden  beneficiarse  de  la  
incorporación  de  conocimientos  de  la  RBV.  En  esta  sección  se  describen  algunas  de  estas  preguntas  de  
investigación.

4.1.  Recursos,  capacidades  dinámicas  y  conocimientos

Varios  artículos  de  este  número  especial  sugieren  que  los  recursos,  las  capacidades  dinámicas  y  el  
conocimiento  están  estrechamente  interrelacionados.  Por  ejemplo,  Wright,  Dunford  y  Snell  (2001)  analizan  
la  importancia  de  estas  interrelaciones  para  el  puente  entre  la  gestión  estratégica  y  la  GRH.  Fiol  (2001)  
considera  estos  vínculos  con  respecto  a  la  capacidad  de  reconfigurar  continuamente  la  ventaja  competitiva  
de  una  organización  y  concluye  que,  en  algunos  entornos,  la  ventaja  competitiva  sostenida  puede  no  ser  
posible.
Estas  observaciones  son  consistentes  con  una  creciente  literatura  sobre  el  conocimiento  y  la  ventaja  
competitiva  (p.  ej.,  Spender  &  Grant,  1996).  Gran  parte  de  esta  literatura  se  centra  en  el  papel  de  las  
capacidades  dinámicas,  es  decir,  los  procesos  específicos  que  utilizan  las  empresas  para  modificar  su  base  
de  recursos,  como  fuentes  de  ventaja  competitiva  (Eisenhardt  &  Martin,  2000).  Al  igual  que  Fiol  (2001),  gran  
parte  de  esta  literatura  concluye  que  las  ventajas  competitivas  pueden  existir  en  mercados  dinámicos  solo  
debido  a  la  capacidad  de  las  empresas  para  cambiar  continuamente,  y  que  las  ventajas  competitivas  
sostenidas  no  son  posibles  en  estos  mercados.  Parte  de  este  trabajo  parece  sugerir  que  una  perspectiva  de  
"capacidades  dinámicas"  sobre  la  ventaja  competitiva  contradice  la  RBV,  especialmente  como  se  desarrolló  
en  la  edición  especial  de  1991.
De  hecho,  la  lógica  desarrollada  en  el  número  especial  de  1991  se  aplica  tanto  a  mercados  y  capacidades  
dinámicas  que  cambian  rápidamente  como  a  mercados,  recursos  y  capacidades  estables.
Cambiar  las  palabras  con  las  que  se  desarrolla  la  teoría  no  cambia  la  teoría  subyacente.  Dicho  de  otra  
manera,  las  "capacidades  dinámicas"  son  simplemente  "capacidades  que  son  dinámicas".

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 631

Considere,  por  ejemplo,  los  argumentos  de  Eisenhardt  y  Martin  (2000).  Primero,  sugieren  que  las  capacidades  
dinámicas  se  han  descrito  ampliamente  en  varias  industrias  diferentes,  e  incluso  se  han  codificado  en  forma  de  
mejores  prácticas.  Esta  es  una  afirmación  empírica  que  puede  variar  entre  industrias.  Sin  embargo,  suponiendo  
que  esta  afirmación  sea  empíricamente  correcta,  Eisenhardt  y  Martin  (2000)  concluyen  que  estas  capacidades  
dinámicas,  per  se,  no  pueden  ser  una  fuente  de  ventaja  competitiva.  Esto,  por  supuesto,  es  consistente  con  la  
lógica  tradicional  basada  en  recursos.
Eisenhardt  y  Martin  (2000,  p.  1117)  luego  sugieren  que  la  única  forma  en  que  estas  capacidades  dinámicas  
pueden  ser  una  fuente  de  ventaja  competitiva  es  si  se  aplican  "más  pronto,  más  astutamente  o  más  fortuitamente".  
Claramente,  la  capacidad  de  aplicar  capacidades  dinámicas  “más  pronto  o  más  astutamente”  es  en  sí  misma  una  
capacidad.  La  lógica  tradicional  basada  en  recursos  se  puede  utilizar  para  evaluar  si  esta  capacidad  puede  ser  
una  fuente  de  ventajas  competitivas,  sostenidas  o  no.  Que  una  empresa  sea  “más  fortuita”  al  aplicar  sus  
capacidades  dinámicas  es  otra  forma  de  decir  que  una  empresa  puede  tener  suerte,  una  conclusión  presentada  
en  otro  trabajo  de  RBV  (Barney,  1986a),  pero  no  destacada  en  el  número  especial  de  1991.  Todo  esto  también  
es  consistente  con  la  lógica  RBV  tradicional.
Finalmente,  Eisenhardt  y  Martin  (2000),  junto  con  Fiol  (2001),  concluyen  que  las  ventajas  competitivas  no  
pueden  sostenerse  en  mercados  dinámicos  que  cambian  rápidamente.  Estos  autores  sugieren  que  estos  entornos  
evolucionan  tan  rápidamente  que  no  es  posible  una  ventaja  competitiva  sostenida.  Sin  embargo,  Eisenhardt  y  
Martin  (2000)  identifican  específicamente  las  condiciones  bajo  las  cuales  es  posible  una  ventaja  competitiva  
sostenida  en  estos  entornos,  cuando  una  empresa  en  particular  aplica  sus  capacidades  dinámicas  "más  pronto,  
más  astutamente  o  de  manera  más  fortuita"  al  tomar  sus  decisiones  estratégicas.  Dicho  de  otra  manera,  en  la  
medida  en  que  algunas  empresas  en  un  mercado  que  cambia  rápidamente  sean  más  ágiles,  más  capaces  de  
cambiar  rápidamente  y  más  alertas  a  los  cambios  en  su  entorno  competitivo,  podrán  adaptarse  a  las  condiciones  
cambiantes  del  mercado  más  rápidamente  que  los  competidores,  y  por  lo  tanto  puede  obtener  una  ventaja  
competitiva.  En  la  medida  en  que  la  agilidad,  la  capacidad  de  cambiar  rápidamente  y  el  estado  de  alerta  ante  los  
cambios  en  el  mercado  son  costosos  de  imitar  para  otros,  estas  habilidades  pueden  ser  una  fuente  de  ventaja  
competitiva  sostenida.  Esta  ventaja  competitiva  continuará  mientras  la  capacidad  de  ser  ágil,  cambiar  rápidamente  
y  estar  alerta  a  los  cambios  en  el  mercado  sea  económicamente  valiosa,  es  decir,  mientras  el  entorno  competitivo  
continúe  cambiando  rápidamente.  El  ejemplo  de  GE  Capital  de  Eisenhardt  y  Martin  (2000)  es  sólo  una  de  las  
numerosas  empresas  que  parecen  ser  capaces  de  mantener  ventajas  competitivas  en  mercados  muy  dinámicos.  
Se  pueden  ver  otros  ejemplos  en  el  trabajo  de  Henderson  (p.  ej.,  Cockburn,  Henderson  &  Stern,  2000;  Henderson  
&  Cockburn,  1994)  y  otros.

Obviamente,  esto  no  implica  que  la  capacidad  de  implementar  capacidades  dinámicas  pueda  ser  una  fuente  
de  ventaja  competitiva  sostenida  en  todos  los  entornos  del  mercado.  Por  ejemplo,  si  una  empresa  tiene  la  
capacidad  de  obtener  y  mantener  ventajas  competitivas  en  un  mercado  que  cambia  rápidamente  y,  de  repente,  
el  mercado  se  vuelve  estable  e  invariable,  es  probable  que  la  capacidad  de  ser  flexible  no  sea  valiosa  y,  por  lo  
tanto,  no  sea  una  fuente  de  ventaja  competitiva. .  En  términos  más  generales,  el  valor  de  un  conjunto  particular  
de  capacidades  debe  evaluarse  en  el  contexto  de  mercado  en  el  que  opera  una  empresa.  Si  ese  contexto  de  
mercado  cambia  radicalmente,  lo  que  eran  capacidades  valiosas  puede  que  ya  no  lo  sean.  Nuevamente,  todo  
esto  es  perfectamente  consistente  con  la  lógica  tradicional  de  RBV.
Nada  de  esto  sugiere  que  el  trabajo  sobre  las  capacidades  dinámicas  no  sea  importante.  De  hecho,  todo  lo  
contrario  es  cierto.  Como  sugieren  varios  de  los  artículos  de  este  número,  es  probable  que  la  capacidad  de  
aprender  y  la  capacidad  de  cambiar  se  encuentren  entre  las  capacidades  más  importantes  que  una  empresa  puede  tener.

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632 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

poseer.  Nuestra  comprensión  de  estas  capacidades  es  limitada  y,  por  lo  tanto,  estas  capacidades,  y  la  
forma  en  que  pueden  generar  ventajas  competitivas,  merecen  mucha  atención  empírica.

4.2.  Gobierno  corporativo

Los  vínculos  entre  la  RBV  y  el  gobierno  corporativo  parecen  ofrecer  muchas  promesas  para  futuras  
investigaciones.  Varios  colaboradores  de  este  número  especial  identifican  dichos  vínculos.  Castanias  y  
Helfat  (2001)  enfatizan  la  importancia  de  los  argumentos  del  capital  humano  frente  a  los  argumentos  
más  tradicionales  de  la  teoría  de  la  agencia  sobre  el  gobierno  corporativo.  Mahoney  (2001)  argumenta  
que  el  reconocimiento  del  problema  del  oportunismo  tiene  importantes  implicaciones  de  gobierno  
corporativo,  porque  es  poco  probable  que  la  implementación  de  una  estrategia  para  lograr  un  SCA  siga  
automáticamente  (Barney,  2001b).  Lockett  y  Thompson  (2001)  analizan  los  vínculos  entre  la  RBV  y  la  
teoría  de  la  agencia,  mientras  que  Harrison  et  al.  (2001)  señalan  la  importancia  de  incentivar  a  los  
gerentes  para  que  no  se  resistan  a  las  adquisiciones  que  mejoran  los  recursos.  Con  respecto  a  los  
negocios  internacionales,  Peng  (2001)  señala  cuestiones  relativas  al  seguimiento  de  la  gestión  de  las  
filiales.  Wright  et  al.  (2001)  sugieren  que  la  mala  gestión  puede  significar  que  el  capital  humano  no  se  
implementa  de  manera  efectiva.
Claramente,  en  el  contexto  de  la  RBV,  surge  una  pregunta  importante:  ¿bajo  qué  condiciones  el  
gobierno  corporativo  puede  ser  una  fuente  de  ventaja  competitiva  sostenida?  De  la  misma  manera  que  
las  capacidades  dinámicas  identificadas  por  Eisenhardt  y  Martin  (2000)  que  se  han  institucionalizado  
como  "mejores  prácticas"  a  menudo  no  pueden,  por  sí  mismas,  ser  fuentes  de  ventaja  competitiva,  
parece  poco  probable  que  el  gobierno  corporativo,  por  sí  mismo,  pueda  ser  una  fuente  de  ventaja  
competitiva.  Sin  embargo,  la  experiencia  sugiere  que  algunas  empresas  son  mucho  más  hábiles  en  la  
forma  en  que  implementan  dispositivos  de  gobierno  comunes,  y  que  estas  habilidades  pueden  
distribuirse  heterogéneamente  entre  las  empresas  (Barney,  2002,  p.  216–218).  La  naturaleza  de  estas  
habilidades  complementarias  aún  no  se  comprende  bien  (Keasey  y  Wright,  1993;  Short,  Keasey,  Wright  
y  Hull,  1999).
Si  bien  la  gobernanza,  per  se,  puede  no  ser  una  fuente  de  ventaja  competitiva,  la  falta  de  
implementación  de  la  gobernanza  correcta  en  una  situación  puede  hacer  que  las  empresas  no  se  den  
cuenta  de  los  beneficios  de  los  recursos  que  controlan.  Si  bien  pueden  estar  presentes  los  recursos  
necesarios,  no  se  puede  crear  una  SCA  cuando  el  sistema  de  gobierno  corporativo  no  logra  incentivar  
y/o  monitorear  a  la  gerencia  para  emprender  las  acciones  pertinentes.
Las  opciones  de  gobernanza  pueden  tener  un  impacto  significativo  en  cómo  se  apropian  las  rentas  
creadas  a  través  del  uso  de  recursos  valiosos,  raros,  costosos  de  imitar  y  no  sustituibles.  El  trabajo  en  
esta  área  acaba  de  comenzar  (Coff,  1999).  Este  trabajo  inicial  sugiere  que  el  poder  de  negociación  de  
los  gerentes  puede  significar  que  estas  partes  interesadas  pueden  apropiarse  de  una  parte  
desproporcionada  de  las  rentas  que  una  empresa  puede  generar.  Alternativamente,  este  pago  a  los  
gerentes  puede  reflejar  simplemente  la  compensación  por  las  inversiones  sustanciales  específicas  de  
la  empresa  que  estos  interesados  hacen  en  una  empresa,  en  comparación  con  otros  interesados  (Wang  
&  Barney,  2001).  Además,  tal  participación  en  la  renta  puede  reducir  los  conflictos  de  agencia  entre  los  
gerentes  de  una  empresa  y  sus  accionistas  y,  por  lo  tanto,  ser  consistente  con  los  intereses  de  los  
accionistas  (Castanias  &  Helfat,  1991,  2001).
Dentro  de  la  literatura  sobre  gobierno  corporativo  también  existe  un  debate  considerable  sobre  el  
funcionamiento  y  la  eficacia  de  los  directorios.  Directorios  compuestos  por  compinches  de  los  gerentes,  con

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 633

el  acceso  a  la  información,  las  reuniones  poco  frecuentes  y  los  bajos  niveles  de  aportes  de  los  directores  externos  
que  pueden  ser  directores  ejecutivos  de  grandes  corporaciones  se  han  citado  como  limitaciones  a  la  eficacia  de  los  
directorios.  Se  han  hecho  varias  propuestas  recientes  para  fortalecer  las  juntas  corporativas  que  apuntan  a  superar  
algunos  de  estos  problemas  (Kennedy,  2000;  Short  et  al.,  1999).
Sin  embargo,  la  RBV  sugiere  una  serie  de  preguntas  de  investigación  importantes  sobre  estas  soluciones.
Por  ejemplo,  ¿estas  propuestas  están  diseñadas  solo  para  minimizar  los  conflictos  de  agencia  entre  una  empresa  y  
sus  accionistas,  o  están  diseñadas  para  ayudar  a  una  empresa  a  realizar  plenamente  las  rentas  económicas  que  
tiene  el  potencial  de  realizar?  Minimizar  los  costos  de  agencia  sugiere  que  un  objetivo  principal  de  cualquier  directorio  
es  hacer  que  la  información  sobre  la  estrategia  de  una  empresa  y  la  ejecución  de  la  estrategia  esté  disponible  para  el  
mercado.  Sin  embargo,  este  tipo  de  intercambio  de  información  puede  ser  incompatible  con  la  maximización  del  
potencial  de  generación  de  rentas  de  una  empresa.  En  términos  más  generales,  ¿existen  diferencias  importantes  
entre  la  estructura  y  el  funcionamiento  de  una  junta  diseñada  para  minimizar  los  costos  de  agencia  y  una  junta  
diseñada  para  maximizar  el  potencial  de  generación  de  rentas  de  una  empresa?

4.3.  Adquisiciones  de  gestión  y  financiación  de  capital  de  riesgo

Como  se  sugirió  anteriormente,  una  dimensión  particular  de  los  temas  de  gobierno  corporativo  se  refiere  a  la  
generación  y  distribución  de  ganancias.  Coff  (1999)  sugiere  que  cuando  los  gerentes  no  pueden  obtener  una  parte  
de  las  ganancias  que  reflejan  la  contribución  de  su  conocimiento  tácito,  pueden  buscar  emprender  una  compra  por  
parte  de  la  gerencia  (MBO)  que  les  daría  una  participación  accionaria  significativa,  si  no  mayoritaria. .  Castanias  y  
Helfat  (2001)  también  sugieren  que  cuando  los  gerentes  no  pueden  obtener  una  compensación  adecuada  por  sus  
habilidades,  pueden  tratar  de  privatizar  una  empresa.  Aunque  las  corporaciones  han  mejorado  los  mecanismos  de  
compensación  basados  en  acciones  en  los  últimos  años  (Holm  strom  &  Kaplan,  2001),  se  desconoce  hasta  qué  
punto  estos  producen  suficientes  retornos  al  conocimiento  gerencial.  Esto,  a  su  vez,  plantea  una  serie  de  problemas.  
Por  ejemplo,  Wright,  Hoskisson,  Busenitz  y  Dial  (2000)  han  llamado  la  atención  sobre  la  importancia  de  las  habilidades  
empresariales  específicas  de  los  gerentes  que  emprenden  adquisiciones  de  gestión.  Esto  lleva  el  análisis  de  las  
adquisiciones  por  parte  de  la  gerencia  más  allá  de  la  perspectiva  de  costos  de  agencia  dominante  (Jensen,  1993).

Los  gerentes  que  participen  en  una  compra  también  deben  acordar  una  valoración  del  negocio  a  la  que  venderán  
los  accionistas  existentes.  Los  estudios  han  indicado  la  naturaleza  de  los  mecanismos  utilizados  para  valorar  este  
tipo  de  transacciones  (Manigart  et  al.  2000,  2001).  Sin  embargo,  llegar  a  una  valoración  puede  ser  problemático  
cuando  el  conocimiento  tácito  de  los  gerentes  es  significativo.  Los  accionistas  externos  se  enfrentan  a  un  grave  
problema  de  información  asimétrica,  mientras  que  los  administradores  están  en  posesión  de  información  privada  
valiosa.  Esto  sugiere  la  necesidad  de  algún  tipo  de  mecanismo  de  valoración  contingente.  Se  requiere  investigación  
para  examinar  el  alcance  de  tales  mecanismos  en  las  transacciones  de  compra  que  involucran  mayor  o  menor  
conocimiento  tácito  por  parte  de  los  gerentes.
A  pesar  de  este  problema  de  información  asimétrica,  las  MBO  generalmente  involucran  una  financiación  externa  
significativa.  Algunos  han  sugerido  que  los  inversionistas  de  capital  de  riesgo  están  bien  posicionados  para  valorar  
empresas  cuando  los  gerentes  tienen  un  conocimiento  tácito  significativo  en  una  empresa  (Wright,  Hoskisson  &  
Busenitz,  2001).  Esto  también  plantea  problemas  relacionados  con  las  valoraciones,  la  asignación  de  participaciones  
de  propiedad  entre  la  gestión  y  las  empresas  de  capital  de  riesgo  y,  por  lo  tanto,  las  posibles  ganancias  futuras,  y  la  
necesidad  de  monitores  con  experiencia  especializada  en  monitoreo.  Manigart  et  al.  (2001)  muestran  que,  de  acuerdo  
con  la  RBV,  las  firmas  de  capital  de  riesgo  con  habilidades  especializadas  pueden  agregar  valor  y  estar  mejor  
ubicadas  para  controlar  los  riesgos.  Sin  embargo,  sigue  existiendo  cierta  preocupación  acerca  de  si

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634 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

las  empresas  de  capital  de  riesgo  agregan  valor  a  largo  plazo  a  través  de  su  asistencia  no  financiera  (Steier  &  
Greenwood,  1995).
El  desarrollo  de  MBO  más  emprendedores  plantea  el  desafío  de  investigación  de  desenredar  los  aspectos  
que  protegen  el  valor  de  los  aspectos  que  mejoran  el  valor  de  la  participación  del  capitalista  de  riesgo.  En  
términos  más  generales,  existe  una  necesidad  de  investigación  que  examine  hasta  qué  punto  las  empresas  de  
capital  de  riesgo  poseen  habilidades  especializadas  efectivas  con  respecto  a  la  selección  de  oportunidades  
comerciales  y  los  mejores  empresarios  para  explotar  esas  oportunidades.

4.4.  Entorno  institucional

El  entorno  institucional  en  el  que  operan  las  empresas  puede  tener  un  impacto  importante  en  las  estrategias  
que  persiguen  (Oliver,  1997).  Peng  (2001)  enfatiza  la  importancia  de  los  factores  institucionales  en  los  contextos  
de  mercados  emergentes  y  en  desarrollo,  con  respecto  a  los  recursos  involucrados  en  la  internacionalización.  
Hoskisson,  Eden,  Lau  y  Wright  (2000)  identifican  el  papel  de  la  RBV  en  las  economías  emergentes.  En  las  
antiguas  economías  centralmente  planificadas,  los  atributos  de  las  empresas  que  eran  recursos  bajo  el  régimen  
anterior,  como  las  habilidades  gerenciales  y  la  tecnología,  pueden  no  cumplir  este  papel  en  la  transición  a  una  
economía  de  mercado.  Esto  plantea  cuestiones  sobre  cómo  las  empresas  pueden  adquirir  los  recursos  
necesarios  y  las  barreras  para  hacerlo.  Al  mismo  tiempo,  las  empresas  establecidas  con  pocos  recursos  son  
vulnerables  a  la  entrada  de  empresas  extranjeras  que  sí  poseen  los  recursos  necesarios.  Las  empresas  
conjuntas  y  las  alianzas  con  socios  extranjeros  pueden  desempeñar  un  papel  en  la  obtención  de  los  recursos  
necesarios  (Hitt,  Dacin,  Levitas,  Arregle  &  Borza,  2000).
Sin  embargo,  el  proceso  por  el  cual  las  empresas  locales  pueden  volverse  atractivas  para  socios  extranjeros  
potenciales  es  menos  conocido.  Por  lo  tanto,  la  investigación  que  detalle  cómo  los  “anfitriones”  pueden  
desarrollar  recursos  atractivos  para  las  multinacionales  podría  ser  muy  valiosa.

4.5.  Emprendimiento

Gran  parte  del  enfoque  de  la  investigación  de  RBV  se  ha  centrado  en  las  empresas  más  grandes,  pero  las  
empresas  más  pequeñas  también  enfrentan  la  necesidad  de  adquirir  recursos  críticos  para  crear  una  SCA.  
Rangone  (1999)  brinda  una  interesante  perspectiva  de  RBV  sobre  cómo  una  pequeña  y  mediana  empresa  
(PYME)  puede  desarrollar  una  SCA  basada  en  un  análisis  detallado  de  14  estudios  de  casos,  identificando  la  
importancia  de  tres  capacidades  básicas:  capacidades  innovadoras,  capacidad  de  producción  y  gestión  del  
mercado.  capacidad.  Sin  embargo,  aunque  Rangone  identifica  al  empresario  como  un  recurso  especial  en  las  
PYME,  no  logra  desarrollar  los  atributos  de  las  personas  involucradas  que  pueden  influir  fuertemente  en  la  
implementación  de  los  pasos  necesarios  para  lograr  un  SCA.
El  enfoque  adoptado  por  Álvarez  y  Busenitz  (2001)  sugiere  una  forma  de  integrar  el  papel  crucial  del  
emprendedor  con  otros  recursos  importantes.  Álvarez  y  Busenitz  (2001)  argumentan  que  es  importante  
reconocer  que  los  emprendedores  son  heterogéneos.  De  manera  similar,  Castanias  y  Helfat  (2001)  enfatizan  la  
importancia  de  la  naturaleza  de  los  factores  cognitivos  para  el  capital  humano,  reconociendo  que  no  todos  los  
gerentes  poseen  la  combinación  requerida  o  el  nivel  de  habilidades  para  generar  rentas.  Un  aspecto  descuidado  
de  la  heterogeneidad  de  los  empresarios  que  puede  tener  implicaciones  para  los  recursos  que  aportan  se  refiere  
a  la  distinción  entre  empresarios  novatos  o  de  una  sola  vez  y  empresarios  habituales,  es  decir,  aquellas  
personas  que  participan  en  múltiples  proyectos  empresariales  (Westhead  y  Wright,  1998). .  Esto  plantea  
cuestiones  importantes

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 635

relacionado  con  la  medida  en  que  los  empresarios  habituales  son  capaces  de  crear  una  mayor  ventaja  
competitiva  sostenible.  ¿Poseen  los  empresarios  habituales  habilidades  cognitivas  que  les  permitan  identificar  
y  explotar  repetidamente  las  oportunidades  empresariales?  ¿El  aprendizaje  del  comportamiento  empresarial  
repetido  conduce  a  la  identificación  y  explotación  de  'mejores'  oportunidades  o  los  empresarios  continúan  
repitiendo  errores  anteriores?  En  el  contexto  de  la  visión  emergente  de  que  la  ventaja  a  largo  plazo  rara  vez  
se  logra  en  mercados  dinámicos,  el  análisis  del  comportamiento  empresarial  habitual  puede  contribuir  a  
comprender  un  aspecto  importante  de  la  necesidad  de  capacidades  dinámicas  para  lograr  nuevas  
configuraciones  de  recursos  que  transmitan  una  serie  de  ventajas  temporales  ( Eisenhardt  y  Martín,  2000).

Otra  dimensión  emergente  del  área  de  emprendimiento  donde  la  RBV  puede  ser  aplicable  se  refiere  a  la  
transferencia  de  tecnología  de  las  universidades  a  través  de  empresas  spin­out.  Algunas  universidades  tienen  
mucho  más  éxito  en  este  proceso  que  otras  (Shane  &  Stuart,  de  próxima  publicación).  La  ubicación  del  
recurso  empresarial  para  identificar  y  explotar  oportunidades  plantea  problemas  particulares.  Los  académicos  
pueden  desarrollar  innovaciones  novedosas,  pero  es  posible  que  no  tengan  los  atributos  necesarios  para  
convertir  estas  innovaciones  en  empresas  con  una  SCA  en  el  mercado.  La  investigación  ha  sugerido  que  hay  
margen  para  que  los  empresarios  sustitutos  de  fuera  de  las  universidades  desempeñen  este  papel  (Franklin,  
Lockett  &  Wright,  2001),  pero  el  proceso  de  identificación  e  integración  de  personas  que  pueden  abordar  
estos  problemas  no  se  comprende  bien.

4.6.  Áreas  de  trabajo  adicionales

Además  de  la  gestión  estratégica  y  las  áreas  académicas  representadas  en  este  número  especial,  la  RBV  
tiene  implicaciones  para  otras  disciplinas.  Para  el  comportamiento  organizacional,  la  RBV  representa  una  
oportunidad  para  vincular  los  procesos  micro­organizacionales  al  éxito  o  fracaso  de  las  organizaciones.  Si  
bien  la  investigación  existente  sobre  RBV  ha  identificado  efectivamente  los  efectos  de  los  recursos  en  los  
resultados  (p.  ej.,  Combs  &  Ketchen,  1999;  Miller  &  Shamsie,  1996),  esta  investigación  ha  progresado  mucho  
menos  en  la  descripción  de  cómo  se  desarrollan  los  recursos.  Esta  es  una  necesidad  que  los  investigadores  
del  comportamiento  organizacional  pueden  ayudar  a  llenar.  Por  ejemplo,  las  investigaciones  del  
comportamiento  de  ciudadanía  organizacional  se  enfocan  en  por  qué  algunos  empleados  se  involucran  en  
acciones  más  allá  de  sus  responsabilidades  normales  para  ayudar  a  la  empresa  a  prosperar  (Podsakoff,  
MacKenzie,  Paine  &  Bacharach,  2000).  Las  investigaciones  sobre  la  tutoría  detallan  cómo  los  superiores  
intentan  ayudar  a  los  subordinados  directamente  ya  la  empresa  indirectamente  mediante  la  transferencia  de  
conocimientos  tácitos  acumulados  a  lo  largo  de  años  de  experiencia  (Scandura,  1998).  Esta  literatura  rara  
vez  examina  las  implicaciones  de  su  concepto  central  para  los  resultados  a  nivel  organizacional.  Sin  embargo,  
sus  conceptos  centrales  son  muy  prometedores  para  detallar  cómo  se  pueden  desarrollar  culturas  fuertes  
que  constituyen  recursos  únicos  (Barney,  1986b).  Si  bien  los  llamados  a  un  mayor  diálogo  entre  los  estudiosos  
de  la  gestión  estratégica  y  el  comportamiento  organizacional  no  son  nuevos  (p.  ej.,  Meyer,  1991;  Staw,  1991),  
los  llamados  anteriores  no  han  fomentado  intercambios  dramáticos.  Tal  vez  la  perspectiva  de  desenredar  
cuestiones  clave  en  la  RBV  resulte  tentadora  para  ambos  grupos.
Los  investigadores  en  el  campo  de  la  ética  y  la  responsabilidad  social  corporativa  han  luchado  durante  
mucho  tiempo  para  identificar  si  el  enfoque  de  responsabilidad  social  de  una  empresa  influye  en  sus  
resultados  finales  y  cuándo  (McWilliams  &  Siegel,  2001).  La  RBV  sugiere  que  la  atención  a  cómo  las  posturas  
éticas  de  una  empresa  dan  forma  y  son  formadas  por  la  cultura  de  la  empresa  puede  ser  fructífera  (cf.  
Barney,  1986b).  Russo  y  Fouts  (1997)  analizan  la  responsabilidad  social  empresarial  desde  la  perspectiva  de  la  RBV  y  a

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636 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

que  el  desempeño  social  de  las  empresas  (especialmente  el  desempeño  ambiental)  puede  constituir  una  
fuente  de  ventaja  competitiva,  particularmente  en  industrias  de  alto  crecimiento.  Para  firmas  como  Ben  and  
Jerry's,  Johnson  &  Johnson  y  Body  Shop,  la  preocupación  por  la  ética  puede  arraigarse  en  una  cultura  de  
formas  inimitables.  Sin  embargo,  como  ilustran  los  antecedentes  divergentes  de  estas  tres  empresas,  una  
cultura  ética  única  no  se  traduce  necesariamente  en  éxito  financiero.  Por  lo  tanto,  los  futuros  investigadores  
podrían  investigar  los  factores  que  diferencian  entre  las  culturas  éticas  que  también  generan  un  desempeño  
excelente  sostenido  (p.  ej.,  Johnson  &  Johnson)  y  las  culturas  que  solo  brindan  retornos  espirituales  por  
encima  del  promedio  (p.  ej.,  Ben  and  Jerry's).
La  RBV  también  tiene  implicaciones  importantes  para  el  estudio  de  los  sistemas  de  información  
gerencial.  Las  tecnologías  de  la  información  y  la  comunicación  (TIC)  se  han  disparado  en  poder  y  
disponibilidad  durante  el  último  cuarto  de  siglo.  Esto  ha  llevado  a  una  mayor  atención  académica  sobre  la  
cuestión  de  si  una  empresa  puede  o  no  obtener  una  SCA  mediante  la  implementación  de  las  TIC.  La  
evidencia  disponible  sugiere  que  las  TIC  no  pueden  generar  rentas.  En  cambio,  las  empresas  a  menudo  
deben  implementar  las  TIC  más  recientes  simplemente  para  seguir  el  ritmo  de  los  competidores  (Powell  &  
Dent­Micallef,  1997).  Desde  la  perspectiva  de  la  RBV,  esto  no  es  sorprendente.  Las  tecnologías  que  pueden  
transferirse  fácilmente  no  deben  generar  rentas.  Sin  embargo,  la  RBV  sugiere  una  fuente  potencial  de  SCA  
en  el  contexto  de  las  TIC.  La  interfaz  entre  los  usuarios  calificados  y  las  TIC  podría  resultar  inimitable.
En  otras  palabras,  una  organización  altamente  competente  en  traducir  el  poder  de  cómputo  en  conocimiento  
podría  desarrollar  una  ventaja  sustancial  sobre  los  competidores  menos  calificados.
Como  ilustran  estas  breves  discusiones,  la  RBV  tiene  el  potencial  de  arrojar  nueva  luz  sobre  dilemas  
importantes  dentro  de  una  variedad  de  actividades  académicas.  Estamos  optimistas  de  que  las  ideas  
desarrolladas  en  este  número  especial  inspirarán  a  los  académicos  en  una  variedad  de  campos  para  
capitalizar  el  potencial  de  la  RBV.

4.7.  Problemas  metodológicos

Aunque  ahora  están  surgiendo  estudios  de  gestión  estratégica  más  sólidos  (Hoskisson,  Hitt,  Wan  y  Yiu,  
1999),  un  tema  recurrente  en  la  literatura  sobre  RBV  se  refiere  a  los  desafíos  metodológicos  (p.  ej.,  Miller  y  
Shamsie,  1996;  Priem  y  Butler,  2001).  Varios  artículos  en  este  número  apuntan  a  problemas  metodológicos  
con  RBV.  Peng  señala  que  ninguno  de  los  estudios  de  internacionalización  que  revisó  mide  directamente  
el  aprendizaje  organizacional  como  un  recurso  intangible.
Wright  et  al.  señalar  que  gran  parte  de  la  investigación  sobre  el  vínculo  entre  RBV  y  HRM  adolece  de  
graves  deficiencias  metodológicas,  lo  que  produce  relaciones  espurias  o  incluso  causalidad  inversa.  Lockett  
y  Thompson  argumentan  que  los  estudios  cuantitativos  sólidos  a  gran  escala  del  RBV  solo  pueden  ser  
factibles  en  entornos  homogéneos,  como  las  industrias  reguladas.
Los  investigadores  se  han  esforzado  por  medir  los  recursos  porque  muchos  son  intangibles  (Godfrey  &  
Hill,  1995).  Algunos  académicos  usan  servidores  proxy  de  archivo.  Por  ejemplo,  Miller  y  Shamsie  (1996)  
evaluaron  los  recursos  creativos  de  los  estudios  de  cine  siguiendo  la  cantidad  de  premios  de  la  Academia  
ganados  por  cada  estudio.  Dichos  proxies  permiten  investigaciones  empíricas  de  muestra  grande,  pero  
están  sujetos  a  preocupaciones  sobre  la  validez  del  constructo.  De  hecho,  Miller  y  Shamsie  reconocen  que  
su  proxy  también  podría  servir  como  medida  de  rendimiento.  Dadas  tales  limitaciones,  Rouse  y  Daellenbach  
(1999)  argumentan  que  los  recursos  intangibles  deben  diagnosticarse  mediante  métodos  cualitativos.  
Sugieren,  por  ejemplo,  que  debido  a  que  la  cultura  implica  conocimiento  tácito,  los  miembros  de  la  
organización  no  pueden  comunicar  fácilmente  el  papel  de  la  cultura  en  el  desarrollo  de  un  SCA.  Todavía

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 637

Si  bien  técnicas  como  la  etnografía  y  la  observación  participante  facilitan  ricas  descripciones  de  los  fenómenos  
organizacionales,  no  son  aptas  para  generar  conclusiones  empíricamente  sólidas.
A  pesar  de  las  fortalezas  de  cada  uno  de  estos  enfoques,  los  desafíos  inherentes  a  la  medición  de  recursos  
han  generado  preocupación  acerca  de  la  comprobabilidad  de  la  RBV  (p.  ej.,  Priem  &  Butler,  2001).  Está  
surgiendo  un  tercer  enfoque  para  evaluar  los  recursos  que  aborda  esta  preocupación  basándose  en  la  
sugerencia  de  Godfrey  y  Hill  (1995)  de  centrarse  en  los  observables  que,  en  conjunto,  arrojan  luz  sobre  los  no  
observables.  Específicamente,  Hult  y  Ketchen  (2001)  y  Hult,  Ketchen  y  Nichols  (próximamente)  evalúan  
variables  observables  que  colectivamente  revelan  un  recurso  no  observable  utilizando  las  capacidades  de  
detección  de  construcciones  latentes  del  modelo  de  ecuaciones  estructurales.
Esta  evaluación  indirecta  de  un  recurso  intangible  de  orden  superior  se  ajusta  a  las  premisas  de  la  RBV  al  
tiempo  que  facilita  la  prueba  de  hipótesis  y  la  estimación  del  tamaño  del  efecto.
Dado  que  cada  uno  de  los  tres  enfoques  para  evaluar  los  recursos  tiene  distintas  fortalezas,  alentamos  a  
los  futuros  académicos  a  elaborar  estudios  que  incorporen  múltiples  enfoques  (cf.  Hoskisson  et  al.,  1999;  Jick,  
1979).  Por  ejemplo,  un  estudio  cualitativo  de  un  recurso  intangible  podría  generar  un  conjunto  de  indicadores  
tangibles.  Posteriormente,  una  investigación  deductiva  a  gran  escala  podría  examinar  un  constructo  latente  
para  determinar  la  importancia  de  cada  indicador  en  diversas  contingencias.  Más  allá  del  valor  potencial  para  
la  investigación,  existen  implicaciones  prácticas  de  tales  estudios.  En  la  medida  en  que  se  descubran  las  
relaciones  entre  las  construcciones  tangibles  y  latentes,  los  gerentes  pueden  obtener  información  sobre  cómo  
dar  forma  lenta  pero  sistemáticamente  a  los  recursos  intangibles  a  lo  largo  del  tiempo.

Una  segunda  área  metodológica  se  refiere  al  período  de  tiempo  de  análisis.  La  noción  de  ventaja  
competitiva  sostenida  implica  fuertemente  la  necesidad  de  un  análisis  longitudinal,  que  involucre  enfoques  
tanto  cuantitativos  como  cualitativos.  Esto  plantea  desafíos  formidables  para  los  investigadores  en  términos  
de  costos  financieros  y  de  tiempo.  De  hecho,  los  estudiantes  de  posgrado  conscientes  de  graduarse  a  tiempo  
y  los  profesores  asistentes  que  enfrentan  decisiones  de  titularidad  pueden  ser  reacios  a  participar  en  dicha  
investigación.  Por  lo  tanto,  quizás  debamos  mirar  a  los  académicos  de  alto  nivel  para  que  tomen  la  iniciativa  
al  abordar  estos  temas  cruciales.
Un  desafío  final  puede  requerir  que  muchos  de  nosotros  demos  un  paso  más  allá  de  los  métodos  con  los  
que  nos  sentimos  cómodos  y  confiados.  Para  que  las  diferentes  disciplinas  abarcadas  aquí  desarrollen  aún  
más  la  RBV,  es  posible  que  los  académicos  deban  adoptar  metodologías  con  las  que  no  están  familiarizados.  
Por  ejemplo,  Lockett  y  Thompson  sugieren  que  la  economía  como  disciplina  podría  hacer  un  uso  más  útil  de  
las  metodologías  cualitativas  de  estudio  de  casos.  De  manera  similar,  mientras  que  los  investigadores  de  
gestión  de  recursos  humanos  han  hecho  un  uso  extensivo  del  análisis  cuantitativo,  la  etnografía  y  la  
observación  participante  pueden  ser  necesarias  para  construir  modelos  de  cómo  los  empleados  pueden  
constituir  recursos  estratégicos.  Por  lo  tanto,  si  bien  ofrecemos  un  llamado  a  campos  adicionales  para  adoptar  
la  RBV,  también  alentamos  a  los  investigadores  experimentados  de  la  RBV  a  implementar  nuevas  metodologías  
cuando  el  estado  del  conocimiento  lo  requiera.

5.  Conclusión

A  menudo  se  cita  a  Sir  Isaac  Newton  proclamando  "si  he  visto  lejos,  es  porque  me  he  subido  a  hombros  
de  gigantes".  El  paso  del  tiempo  ha  demostrado  que  los  artículos  del  número  especial  de  1991  han  hecho  
contribuciones  gigantescas  al  estudio  de  la  administración.  Esperamos

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638 Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641

que  dentro  de  diez  años,  los  artículos  ofrecidos  en  este  número  especial  serán  juzgados  de  manera  similar.  También  
esperamos  que  los  lectores  de  este  número  se  sientan  inspirados  para  ofrecer  sus  propias  contribuciones  potencialmente  
gigantescas.

Expresiones  de  gratitud

Gracias  a  Don  Siegel,  Steve  Thompson  y  Andy  Lockett  por  sus  comentarios  sobre  una  versión  anterior.

Jay  B.  Barney  recibió  su  Ph.D.  en  Ciencias  Administrativas  y  Sociología  de  la  Universidad  de  Yale  en  1982.  Actualmente  
es  Profesor  de  Administración  y  la  Cátedra  Bank  One  para  la  Excelencia  en  Estrategia  Corporativa  en  la  Universidad  
Estatal  de  Ohio,  así  como  el  Director  del  Programa  Académico  del  programa  MBA.  Su  interés  de  investigación  es  la  
visión  de  la  empresa  basada  en  los  recursos,  centrándose  en  la  relación  entre  las  habilidades  y  capacidades  de  la  
empresa  y  la  ventaja  competitiva  sostenida.  Ha  publicado  en  Academy  of  Management  Review,  Strategic  Management  
Journal,  Management  Science,  Journal  of  Management  y  Sloan  Management  Review,  entre  otras  revistas,  y  
recientemente  se  publicó  la  segunda  edición  de  su  libro  Gaining  and  Sustaining  Competitive  Advantage.  publicado.  El  
profesor  Barney  también  ha  realizado  trabajos  académicos  en  muchas  universidades  de  todo  el  mundo  y  ha  realizado  
consultas  con  una  amplia  variedad  de  organizaciones  públicas  y  privadas.

Mike  Wright  obtuvo  su  doctorado  en  la  Universidad  de  Nottingham  en  1985.  Actualmente,  Mike  es  profesor  de  estudios  
financieros  y  director  del  Centro  de  Investigación  de  Adquisiciones  Gerenciales  y  del  Centro  de  Empresas  en  Mercados  
Emergentes  de  la  Escuela  de  Negocios  de  la  Universidad  de  Nottingham.  Es  profesor  invitado  en  INSEAD,  la  
Universidad  Erasmus  y  la  Universidad  de  Siena.  Los  intereses  de  investigación  de  Mike  se  centran  en  el  gobierno  
corporativo,  compras  y  desinversiones  de  gestión,  privatización,  capital  de  riesgo  y  empresarios  habituales.  Sus  
publicaciones  aparecen  en  Academy  of  Management  Journal,  Academy  of  Management  Review,  Strategic  Management  
Journal,  Journal  of  Management  Studies,  Journal  of  International  Business  Studies,  Economic  Journal,  Journal  of  
Industrial  Economics,  International  Journal  of  Industrial  Organization,  California  Management  Review,  Journal  of  
Business  Venturing,  etc.  Es  autor  de  más  de  veinte  libros  y  fue  editor  de  Entrepreneurship  Theory  and  Practice  desde  
1994  hasta  1999.

David  J.  Ketchen,  Jr.  es  profesor  asociado  de  administración  en  la  Universidad  Estatal  de  Florida.
Obtuvo  su  doctorado  en  la  Universidad  Estatal  de  Pensilvania.  Sus  intereses  de  investigación  incluyen  los  determinantes  
del  desempeño  superior  de  la  organización,  franquicias  y  estrategias  empresariales,  y  la  gestión  estratégica  de  las  
cadenas  de  suministro.  Su  investigación  ha  aparecido  en  una  variedad  de  revistas,  incluyendo  el  Strategic  Management  
Journal,  el  Academy  of  Management  Journal  y  el  Journal  of  Management.

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Editorial /  Revista  de  Gestión  27  (2001)  625–641 639

Referencias

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