¿Qué es lo correcto para su empresa?

 Toma de
decisiones en 3 estructuras organizacionales
diferentes

Cómo distribuir la autoridad a todos en su empresa

Quizás el contribuyente más importante a la forma en que se toman las

decisiones en una empresa es su estructura organizativa. La forma en que se
definen las relaciones entre los gerentes y los colaboradores individuales a su
vez define el modo de comunicación, los tipos de conflictos que pueden surgir y
la forma en que los equipos pueden resolverlos.

Para ayudarlo a comprender cómo varía la toma de decisiones entre las

empresas, hemos identificado tres paradigmas para la estructura
organizacional y discutimos el efecto que tienen en la forma en que trabajamos:

La estructura organizativa tradicional es de arriba hacia abajo. Las decisiones

se toman en la parte superior y se filtran a través de los niveles de
gestión. Piense en Apple bajo Steve Jobs y en la forma en que su visión estaba
omnipresente a través de la empresa y sus productos. Empresas como estas
están dirigidas por líderes que someten a otros a su punto de vista a través del
carisma o la voluntad.
La mayoría de las empresas están estructuradas de esta manera por dos
razones. El primero es histórico; siempre se ha hecho así. Desde el gobierno
hasta los conglomerados, el liderazgo se ha considerado un asunto de arriba
hacia abajo durante siglos. El segundo es sobre la competencia. La toma de
decisiones implica un conjunto complejo de habilidades: ser capaz de sintetizar
información, evaluar riesgos e incorporar comentarios divergentes. Es probable
que solo unas pocas personas en una organización tengan todos estos talentos
y tienden a ser líderes.

 Velocidad:  Rápida. Debido a que hay un tomador de decisiones claro,

las decisiones se toman tan rápido como pueden tomar esa decisión.
 Proximidad:  Baja. Una persona (gerente) que dedica poco tiempo a un
proyecto termina tomando la decisión
 Entrada: (Posiblemente) Baja. Las personas que realizan el trabajo
pueden no estar de acuerdo con la elección del tomador de decisiones, lo
que puede ser desmoralizador.
 Empoderamiento de los individuos:  Bajo. Debido a que la
administración toma las decisiones, los grandes circuitos integrados están
sub-apalancados.
 Facilidad para la toma de decisiones:  Alta. Los gerentes
generalmente son hábiles para incorporar comentarios y tomar decisiones
complejas.

Tal vez como una revuelta contra el pensamiento de arriba hacia abajo, son las
empresas las que emplean la creación de consenso para tomar
decisiones. Expondrán los problemas a grupos grandes (quizás a toda la
organización) para su discusión y aportes, y no confían en un líder para tomar
todas las decisiones. En cambio, la toma de decisiones es un proceso colectivo
en el que se solicita la retroalimentación de todas las partes interesadas y las
decisiones no se toman hasta que todas las partes interesadas están
convencidas.

En contraste con la organización Top Down, las organizaciones Consensus son

altamente igualitarias e inclusivas. Bajo este tipo de estructura, los gerentes
traerán a las partes interesadas de diferentes departamentos para obtener
múltiples puntos de vista antes de tomar una decisión. Esto no significa
necesariamente que todas las personas deban votar “sí” para que una idea
suceda. Los marcos como las Reglas de orden de Robert permiten la regla de
la mayoría y al mismo tiempo se aseguran de sacar a la luz los
desacuerdos. La toma de decisiones es sin duda un proceso más lento en una
organización de consenso, pero todos tienen la oportunidad de sentirse
escuchados y, a su vez, permite que las empresas presenten ideas
innovadoras desde cualquier lugar de la empresa, no solo desde un líder
carismático.

 Velocidad:  Lenta. Toma más tiempo tomar acción porque se requiere

consenso. Las decisiones son a menudo el resultado de la política o la
resistencia.
 Proximidad:  Media.  Varias personas que piensan profundamente en
un proyecto están tomando la decisión.
 Entrada:  Alta. Debido a que los equipos están solicitando e
incorporando activamente comentarios, la aceptación es alta.
 Empoderamiento de las personas:  Medio. Es más fácil que surjan
grandes ideas de cualquier parte de la empresa, pero el pensamiento grupal
puede diluirlas.
 Facilidad para la toma de decisiones:  Baja. Los grupos son
notoriamente pobres en la toma de decisiones con facilidad. Administrar por
consenso significa superar un desafío hasta que las personas acepten o se
convenzan.

El sistema distribuido de toma de decisiones es un enfoque híbrido entre Top

Down y Consensus. Hay un tomador de decisiones claro para cada decisión,
pero no es necesariamente un líder o gerente. En cambio, cada decisión la
toma la persona más cercana al trabajo, incluso un colaborador individual. En
un sistema distribuido, la persona responsable de tomar decisiones tiene la
obligación de buscar comentarios y aportes de muchas personas diferentes,
pero en última instancia, la decisión recae en esa persona para tomar la
decisión final.
Esto puede ser complicado de hacer bien. Como se mencionó anteriormente, la
toma de decisiones requiere un conjunto particular de aptitudes y no todos en
una organización tienen esas capacidades. Debido a esto, el proceso puede
ser más difícil, incluso abrumador, y los mentores y gerentes deben tener la
mente abierta y ser compasivos cuando la responsabilidad de la decisión recae
en alguien con menos experiencia. A diferencia de las estructuras de arriba
hacia abajo, puede llevar tiempo descubrir y comprender quién debería ser
realmente el tomador de decisiones. En resumen, requiere mucho esfuerzo.

Pero las recompensas son enormes. Cuando la persona que toma la decisión

sobre un proyecto es la persona más familiarizada con el trabajo, en lugar de
un ejecutivo con poca experiencia en la materia, los resultados son más
sólidos. Y cuando los empleados se sienten empoderados para tomar esas
decisiones, contribuyen con su mejor trabajo.

 Velocidad:  Media. Debido a que hay un tomador de decisiones, las

decisiones se pueden tomar rápidamente. Dicho esto, deben tomarse el
tiempo para escuchar los comentarios de las partes interesadas.
 Proximidad:  Alta. Una sola persona que piensa profundamente en un
proyecto toma la decisión.
 Entrada:  Media. Todos tienen la oportunidad de sentirse escuchados,
pero no todos los comentarios deben incorporarse. Queda a discreción del
tomador de decisiones.
 Empoderamiento de las personas:  Alto. Si bien las decisiones están
abiertas a las contribuciones de muchos lugares, el poder de toma de
decisiones se concentra en un individuo.
 Facilidad para la toma de decisiones:  Media. Si bien es posible que
los IC no comiencen con sólidas habilidades para la toma de decisiones,
cuentan con el apoyo de la tutoría, la retroalimentación y la experiencia del
gerente. El crecimiento y el desarrollo pueden ser más difíciles, pero en
última instancia son más gratificantes.