6

EsrnnrEcrAS DE
I NrnncoMU N rcAClóN

y " _p43!tq_gg1g1_egia
tien-g un origen militar, y, en este contex-
I ,o, el Diccionario de la Academia le dedica su primera acep-
L-lción, definiéndola como: "Arte de dirigir las operaciones mili-
tares». ¡

Pero la palabra ha hecho fortuna y del campo militar ha trascen-dido

e qgelgqigf 4c-ti-vidad humana que se proponga alcanzar objetivos que
requieran vencer alguna dificultad. Por ello, otras acepciones que [e
da elDiiionario de la Lengua son: ,.Arte, fraza para dirigir un asun-
to"; y..En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que asegu-
ran una decisión óptima en cada rnomento".2
A nosotros nos interesan estas últimas acepciones y, más concreta-
mente, su aplicación al ámbito de la empresa.
No obstante, u orr-
gen, sino tambi cr{yos
logros se aprovechado la empresa
"
Aunqué Ia estiátegia. cgmo artc de la guerra, es tan antigua como
ép-tá-fu gl{e§-s u eia Ut*=_04,--c_o n s u m ae s tro C laus ewitz, .[a q ue, a p ar-
tir de 1815, profundizó en su desarrollo teórico y le dio el enfoque y la
confi§uración con que la conocemos hoy.

1 y 2. Dicionario de La Reai Academia dc la Lengua; Ed. Espasa Calpe, N,ladri.-l

1992.
98 uÁs nrlÁ DE LA coMUNlcnc¡ÓN tNTrRNA: tA INTRACoMUNIcACIÓN EI

Para Clausewitz, «la estrategia escoge el terreno del combate, el

momento y las fuerzas a utilizar para conseguir el triunfo. La coloca-
ción anterior al combate condiciona el éxito mucho más que la táctica
que se limita a fijar la conducta a seguir durante el mismo combate''3

Esrnnrrc rA EMPRESAR¡AL
En e[ mundo de la empresa, el concepto de estrategia se ha asimila-
do como algo consustancial a su propia actividad. Baste recordar el
importante papel que, en los últimos años, ha jugado la planificación
estratégica en toda la teoría managerial y en la práctica empresarial.
En suma, [a estrategia ha permitido y sigue permitiendo, a aquellas
empresas que se la toman en serio, la optimización de sus recursos y
el incremento de la eficacia de las acciones emprendidas; o, 1o que es re
1o mismo, evita el despilfarro de medios y esfuerzos en proyectos de m
dudosa viabilidad. UI
En este ámbito empresarial, la estrategia puede definirse "como el m
conjunto de decisiones y acciones relativas a la elección de los me-
dios v a la articulación de los recursos con miras a lograr un objeti-
vo".+ También puede entenderse como «un proceso organizado, ya
que respeta un determinado procedimiento y recurre a ciertos méto-
dos que permiten sintetizar los procedimientos utilizados en cada d(
etaLra ». -i p¿

De cste concepto de estrategia, se pueden entresacar algunas carac-

terÍsticas o principios básicos que nos den una pauta de cómo debe a)
al.or.larse su diseño. Son estos:
Y¿

1 . La característica principal de la estrategia es que se sitúa antes al

.ic1 inici.. cie 1a acción; es decir, lo esencial es tomar la iniciativa. ef
l. Escrri.r cl terreno, el momento y los recursos a utilizar para
iJirSCSLlii cl objetivo. O 1o que es [o mismo, no se debe empren-

3. G.'ii:-.:.: -- )'.:.,-r .lirccción de la empresa personalista y competitiva"; Ed.

Ast¡ciaci.i:-r : :::. . . I : -' -i:":s ¡ Jc I a Dirección, 1 980.
,l r' 5. Bessc-. :': l.
i.':':s. C. H.: "Gesticin Estratégica
s de los Recursos Humanos";
Ed. Aedipe-Dcus:.' l'..r,r:..:-Bil¡¡... 1989.
 ESTRATEGIAS DT I NTRACOMUNICACIÓN 99

der ninguna acción sin haber efectuado una concienzuda prepa-

ración y disponer de los medios necesarios.
3. Concentrar los recursos disponibles en el objetivo que se quiere
alcanzar; no dispersarlos en diferentes objetivos simultáneos.
4. Como no se puede tener garantía absoluta de éxito, antes de ini-
ciar una acción, debe calcularse el riesgo que se corre y acotarlo.
5. Si una vez iniciada la acción, se comprueba que no se va a al-
canzar el objetivo perseguido, se debe reaccionar con rapidez y
cambiar Ia estrategia inicial por otra alternativa, previamente de-
terminada para este caso y, si fuere necesario, efectuar una retira-
da estratégica.

Pero para que la estrategia alcance esa eficacia a que acabamos de

referirnos, además de tomársela en serio, requiere que se convierta en
método; es decir, tanto sLr diseño como su aplicación deben seguir
unos pasoi rigurosamente establecidos; y que, en síntesis, expone-
mos en el siguiente apartado.

Lns pn¡ncrpALES FASEs DEL pRocEDrMrENTo ESTRATÉcrco

El procedimiento estratégico sigue un método que se articula en

dos fases principales que van desde el diagnóstico de la situación de
partida hasta el control de las acciones realizadas. Estas dos fases son:

a) El diseño de [a estrategia
En esta fase, se toman decisiones sobre qué se va a hacer y cómo se
va a hacer, y se organizan los instrumentos y medios necesarios para
alcanzar los objetivos fijados. En realidad, se trata de dar respuesta a
estas dos preguntas:
I

¿Qué queremos hacer? y, ¿Cómo hacerlo?

Los pasos a seguir en esta fase son:

1. El punto de partida hay que situarlo en el funcionamiento de ltn

sistema de informaciones externas e internas que permitan dis-
100 ¡uÁs el¡-Á DE LAcoMU¡llc¿clóN tNTIRNA: LA tNTRACoMUNTCACIóN

poner de un cone_cimiento 1o más exacto y eompieto posible del

problema que se va a afrontar y de la realidad sobre [a que se
pretende actuar.
2. A continuación, se tendrá muy en cuenta la finalidad que se per-
sigue: fijación de objetivos, enmarcándola en 1o que hemos de-
nominado, en otra parte, la visión compartida del proyecto de
empresa, que se tendrá explicitado previamente; si no estuviese
explicitado, habría que hacerlo como paso previo.
3. Definir el problema: Realizaremos una descripción precisa, ate-
niéndonos a los hechos. AI objeto de no contaminar el resultado
final, es importante en este paso no sugerir posibles soluciones.
4. Una vez acotado el problema, efectuaremos una indagación en-
caminada a descubrir los procesos que rigen el hecho o situación
a que nos enfrentamos. Esto es, por debajo de las apariencias y de
los síntomas, hay que adentrarse en las estructuras subyacentes y
remontarse a las verdaderas causas originarias del problema.
5. Con toda [a información obtenida en los pasos anteriores, se
elaborará una hipótesis de solución definitiva, diseñando un
proceso general de actuación.
6. E1 siguiente paso consistirá en el análisis riguroso de todo e[ re-
pertorio de posibles enfoques estratégicos disponibles, que nos
permita conocer las posibilidades e inconvenientes que cada
uno de ellos nos ofrece.
En esta fase, nos será de gran ayuda recurrir a estrategias ya
claboradas que recogen gran número de obras sobre el tema. Lo
cscncial de este paso consiste en elegir aquellas orientaciones
rr u.r¿rteriales estratégicos que vayan a ser utilizados en el siguien-
tC LrASrr.
-. Otr.. L¡irso qLleno es posible saltarse es el que hace referencia a la
...:r.r..l.in v valoración de los medios disponibles y de los que es-
t.i:rcrS ;.ispr.rcstc-rs a hacer interveniry a arriesgar en la operación.
S. L-::., . J: ,l l:c llenlos recorrido los pasos anteriores, estamos ya
en .¡:t j:¡,..n.s r1c proceder a la elaboración de Ia estrategia o es-
tr¿Ir'{ .,: -: -.1 -1t ii.larnos aplicar.
Esrc p.rs.. .'s lct'ir-ritivo en el diseño de la estrategia y consiste
en. a ¡.anir.:r' .¡ iltfrrrmación obtenida en los pasos anteriores,
 ESTRATTCIAS DE I NTRACOMUNICACIÓN 101

configurar la estrategia que mejor responda

a las dos preguntas que nos hemos plantea- La lntracomuni-
do al inicio de esta fase. cación asegura
elmayor
A veces, es recomendable utilizar una ba- planteamiento
tería de estrategias cuyos efectos se comple- estratégico en
menten y refuercen. comunicación
Como una subfase dentro de este paso, es interna.
conveniente seleccionar algunas estrategias
alternativas para el caso de que, durante la fase de aplicación,
surjan variables que hagan aconsejable un cambio de orienta-
ción estratégica.
9. Dibujar el diagrama del sistema: Finalmente, la fase de elabora-
ción de la estrategia se cierra dibujando el diagrama del sistema
que represente gráficamente el proceso de generación del pro-
blema y el propuesto por la hipótesis de solución.

Una estrategia no puede quedarse en la mera formulación teórica.

si así fuese, podríamos diseñar estrategias desconectadas de la reali-
dad, de aplicación práctica inviable. La confirmación de la bondad e
idoneidad de una estrategia sólo puede efectuarse con su aplicación.
Por otra parte, no seguiríamos un método estratégico si dejásemos la
aplicación al azar, a la improvisación. Por ello, esta segunda fase debe
especificar cómo aplicar la estrategia. En el cómo deberán establecer-
se los siguientes pasos:

1. Programación de las acciones estratégicas: A partir del diagrama

del sistema, que representa el proceso de actuación diseñado
como desarrollo de la hipótesis de solución, se programarán las
acciones a realizar, con indicación de los medios necesarios,
asignación de responsables a cada acción y el calendario de ac-
tuación. Asimismo, se establecerán los mecanismos de segui-
miento y control.
2. Finalízada la programación, antes de iniciar las acciones, se veri-
ficará la hipótesis de solución, mediante una prueba piloto o si-
mulaciones.
"t02 mÁs n¡-rÁ Dr LA coMUNrcncróN TNTERNA: LA TNTRACoMUNTcAcTóN ES

Es necesario concretar en una programación de detalle las ac- tlel

ciones a ejecutar como desarrollo de la estrategia elegida. reF
3. T a ejecución de los planes de acción: En este paso, se trata de

poner en acción todo lo que se ha previsto y programado. Hay

que tener en cuenta dos factores importantes para el éxito de
esta fase: I
est
o [Jna minuciosa preparación previa, y yc
. Una actitud flexible que permita reconducir la situación sobre tor
la marcha, en el caso de que surja cualquier imponderable. rrc
I
4. Seguimiento y control: Desde el momento mismo del inicio de qu
las acciones, y aun antes, en la fase de preparación, debe efec- nel
tuarse un seguimiento del desarrollo del proceso, de forma que, l
en todo momento pueda conocerse si se sigue el plan estableci- at,
do o se producen desviaciones significativas; lo que permitirá qu
adoptar las oportunas medidas correctoras. sef
5. Er,aluación de la aplicación: Una vezfinalizada la aplicación de gic
la estrategia, debe efectuarse un análisis y posterior valoración,
en el que interesa comprobar el comportamiento de algunos as-
pectos concretos:

. La eficacia global de la estrategia, que vendrá determinada por

la consecución o no del objetivo.
. En caso de no lograr el objetivo, ¿a qué hay que atribuirlo?:

¿La estrategia no es la adecuada?

¿No se acertó en el enfoque?
¿Se falló en la aplicación?

La :ri.ctrca de este análisis y la posterior valoración del diseño y

apli¡¿.i.1¡-i J.' i¿r estrategia es uno de los instrumentos más eficaces no
5.il¡r pa:: ..:tf.roliar la eficacia de la estrategia, sino para incorporarla ml
a nuesrt-.s ::..lrLr¡s rtrentales y pautas de comportamiento; pues el mi
identit'icar ^..s :¡sl:.lcs tallos v sus causas nos permite ir perfeccionan-
do el métt.1¡. : .:'.cz u-lLle el planteamiento estratégico se va convir-
 ESTRATECIAS DE INTRACOMU N¡CAC¡ÓN
103

tiendo en hábito de actuación, con ros evidentes beneficios que ello

reporta a Ia gestiór-r de la comunicación.

EsTRRTTctAEINTRACoMUNIcAC¡óN i.\
Llegados a este pLlnto, cabe preguntarse:
¿qué tiene que ver todo
esto con la Intracomunicación? La respuesta podría ,.i *uy breve
y concisa: En Intracomunicación no se puede improvisar. Firy q,r"
tomar la iniciativa y planificar estratégicamente las acciones a desa-
rrollar.
Por tanto, lo que procede es trasladar este planteamiento generar,
que hemos desarrollado hasta aquí, al caso concreto que nos propo-
nemos tratar en este libro.
No vamos a proponer un modero de estrategia que pueda aplicarse
a todos los casos y situaciones de ra comunicación en Ia empresa.
Lo
que sí vamos a proponer y a defender es algo tan sencillo como una
serie de puntos básicos en los que ha de descansar la gestión estraté-
gica de la Intracomunicación. Son éstos:

' como acabamos de adelantar en este mismo apartado, en Intra-

comunicación (como en cualquier acción empresarial) no se
puede improvisar.
' cualquier acción de Intracomunicación que decidamos cmpren-
der debe ir precedida de la elección de una estrategia de aitua-
ción.
' En el diseño de esta estrategia (distinta en cada caso),deberá se-
guirse una metodología, con sus pasos rigurosamente definidos.
Nosotros proponemos el modelo expllesto más arriba; puede
utilizarse éste u otro similar, pero lo que no puede hacerse es no
seguir un método.

Por último, exponemos a continuación diez estrategias de Intraco-

municación que nosotros hemos elaborado y aplicado. y, lo que es
más importante, hemos comprobado que funcionan.
El propósito de su publicación en este libro es doble:
En primer lugar, como un ejemplo funcional de que las ideas \.
f.lan_
10,t mÁs nuÁ DE rA coMUNrcActóN TNTERNA: LA TNTRACoMUNTCACTóN

teamientos que defendemos en este libro están respaldadas por una

experiencia práctica que ha funcionado.
En segundo lugar, para que puedan servir como punto de referen-
cia a quienes se encuentren en la necesidad de abordar una acción de
comunicación interna y, sobre todo, como un instrumento eficaz
para quienes estén decididos a dar el salto cualitativo de la Comunica-
ción lnterna a la Intracomunicación. Si este objetivo se cumple en al-
gLlnos casos, nos daremos por satisfechos.

RrsumrN
Resumiendo cuanto llevamos expuesto hasta el momento, tene-
mos:

.
o
Hemos partido del concepto de estrategia militar para pasar al de
estrategia empresarial. I
Hemos señalado los principios básicos en que se asienta esta úl- SA

tima. CC

. Esto nos ha llevado a que en la empresa es necesario actuar con ci:

un método estratégico. br
o Hemos propuesto un modelo de procedimiento estratégico de SC

actuación en la empresa, en el que se señalan las fases principales

v se indican los pasos a seguir en cada una de ellas. in
o En Intracomunicación hay que llevar la iniciativa ), por tanto, tn
d rLrc actuarse eitratégicamente. ler
r ¡1.- ¡r¡¡¡r6ne aplicar el modelo de procedimiento estratégico pro- in
:'.icsto a la Intracomunicación.
. Si- i-.rt-Scr-rtan diez estrategias de intervención en Intracomunica- p(
c:.i:: l,:prrimcntadas y que funcionan. m
d(
qr
 7
ET MnPA DE LA
I NrnncoMU N tcAClóN

T yna de las primeras acciones que hacemos con objeto de situar-

I I nos en una ciudad que no nos es conocida, es pedir un mapa.
\-/ Una vez recorridos sus cuatro puntos cardinales, la indispen-
sable "flechita roja" y la leyenda «Usted está aquí" nos situarán en un
contexto que desconocido o reconocido, nos facilitará la toma de de-
cisiones posterior. ¿A dónde nos dirigiremos primero? ¿Cómo distri-
buiremos el tiempo? Con todo ello, nos pondremos en marcha más
seguros de 1o que hacemos.
En este nuevo enfoque que estamos haciendo con la comunicación
interna, nos pareció imprescindible -incluso para nosotros- «cons-
truir, y,.editar" un mapa que facilitara, de un solo golpe de vista, cuá-
les son los componentes, límites e interacciones de todas las partes
implicadas en este enfoque.
Con ello, cada organización podrá establecer su propio "itinerario,,
por Ia Intracomunicación y adaptarlo a su particular problema de co-
municación interna. Como puede observarse en [a figura 11, el Mapa
de la Intracomunicación consta de cuatro áreas
que, en sí mismas, se di.',iden en varios apartados.
Nadie que no
sepa donde
está, llegará a
algún luqar.
I 106 mÁs nlú DE [A coMUNlcnclóN TNTERNA: rA TNTRACoMUN¡cACtóN

El Mapa de la lntracomunicación

Misión Valores
Visión actuales
el
Área
Situacional gr
bl
Memoria ituación tir
istórica contextual AI
0
h

ef
Apalancamiento

v
o o o ó
c c c c
.9 .!) .a)
C E E
E G E o
.9 (d c
6 1o c 1n
E
r! .! 6 .g
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IC G a,
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0)
E
o
u
'ü
uG
Z
Cuía del Mix Estratégico
V
o
'.=
ñ
Plan de Comunicación
Área di
Operativa Plan de Fases Plan de Objetivos SL
de Operaciones y Acciones o
x-
V(
qr
Auditoría de Distribución m
{re.: cle
1¡ciiioria
Auditoría de Eficacia
M

Figura 11. - I 1,- --.. -.r Intracr'rrnunicación pcrmitc rcconoccr cuáles son las
áreasq'.ic:-.-.::-:.., :.::::-.t.1,tsLritraasegLlrarel éxitodelaCornur-ticaciónlnterna. LL
 E[ MAPA DE tA INTRACOMUN¡CACIÓN
107

Anrn s¡TUAC¡oNAr

consiste en hacer un análisis exhaustivo de cuál es la situación en

el momento de hacer el primer paso para la Intracomr_rnicación. se-
gún nuestra opinión, sin este paso previo no puecle definirse el pro-
blema. Más aún, no puede definirse er problema de forma real si no se
tiene información exhaustiva de cada apartado. En muchos casos, el
análisis de esta área puede llegar a cambiar el enfoque del problema.
Así pues, para poder afrontar esta área .o.r gr.rr-rtías es necesario
efectuar un análisis pormenorizado de los apartados que la componen.

Misión-Visión

Mucho se ha escrito sobre ello y en este ribro le concedemos mucha

importancia. Por ello, será necesario ver qué tipo de visión hay en la
organización y qué tipo de
"desaliniamiento» existe en ella.
La definición exacta de la situación es básica para continuar.

Valores Actuales

Toda organización se rige por sus valores corporativos. Estos con-

dicionan el comportamiento espontáneo con sus componentes y, a
su vez, el resultado y la eficacia de su trabajo.
Por ello, es necesario hacer un análisis lo más rápido posible, a la
vez que lo más eftcaz, para reconocer cuáles son 1c,, ..aorra.tores»
que hacen funcionar en la actualidad la tupida red de comporta-
miento.
I

Memoria histórica

cuando se hacen planteamientos de comunicación el gran error

consiste en pensar que somos los primeros que llegamos. il afárr .-1..
108 PIÁS I¡-ú DE [A coMUNICACIÓN INTERNA: I-A INTRAcoMuNIcncIÓN

conquistador apoya la alucinación que pisamos

La Dirección
por Valores un terreno virgen. Nada parece haber sucedido dt
(DpV) necesita antes que nosotros pasáramos, y caemos en el es
ineludiblemente peor de los errores.' dt
la Dirección por Nuestro enfoque da mucha importancia a las ex- CT
lntracomu- periencias anteriores, con lo cual, cualquier análi-
nicación (Dp l) sis sobre comunicación debe reconocer cuáles
son los hechos que presentan experiencias sobre
el mismo plan to. El propio hecho que se ataca nunca es com-
pletamente nuevo
bl
la
Situación contextual LL
at
otro de los factores que necesitan de una reflexión intensa es el 1a
análisis de los hechos que conforman el contexto de la situación. La
SC
situación en que se enmarcará todo 1o que estamos praneando, jugará
h¿
un papel crucial tanto en el área de emisión como en la de recepción.
m
Por Io tanto, es muy importante que, en el análisis de ra situación
contextual, se relacionen los planes que se están llevando a cabo en el
pl
ámbito de la comunicación externa. Todo lo relacionado con el exte-
pr
rior de la organización contextualiza lo interior, por ello no podremos
n¿
t¡lr'id¿rr tener en cuenta qué es lo que está previsto hacer (o qué se está
hacier-rdo) en esta área organizacional.

La Banda Contextualizadora
SA

fl
Estrategia de gestión de RRHH

Estrategia de lntracomuni

Estrategia de comunicación externa

to

Figura 1- ' :!- Intracomunicación han dc generar sir-rergias cr¡n las pi

' .r;ri¡acitiír exrerna" Sn análisii v adaptacióñ ¿rpovan l¿r
C!rn:a)::.....--, ll--
 EL MAPA DE LA INTRACOMUNICAC¡ÓN 109

Por otro lado, es necesario también poner en evidencia los planes

de gestión de Recursos Humanos. Es decir, la comunicación interna
estará contextualizada por Ios planteamientos que se estén haciendo
desde la más pura perspectiva del departamento de personal. Conse-
cuentemente, será necesario informarse de todo e11o.

DrnNrcróN DEL PRoBLEMA

El siguiente paso al Análisis de Valores consistirá en definir el pro-

blema con exactitud. Éste siempre es un paso en sí mismo; pero r-lue
la experiencia demuestra 1o difícil que puede ser definir exactamente
cuál es el problema. Cabe la posibilidad de que el problema no quede
absolutamente bien definido, hasta la llegada de la estrategia de Apa-
lancamiento. Es decir, la definición del problema puede ir recreándo-
se en el análisis de todos y cada uno de los pasos del Área Situacional,
hasta llegar a confirmarse como un binornio problema-solución o
mejor dicho como problema-apalancamiento.
En este apartado es salndable hacerse una pregunta qLre, por su
planteamierto, ¿r,,¡1d¿ a definir cuá1 es el problema en realidad. La
pregunta es ¿quc es lo que me gustaría que sucediera cuando termi-
nara todo el proceso de Intr¿rcomunicación?

Ánrn ESTRATÉGrcA

En cualquier caso, la esencia de este libro pretende recrearse preci-

samente en elÁrea Estratégica, con lo cual, a partir de aquí, cada paso
en el Mapa de la Intracomunicación tiene su propio capítulo.

Ánrn oPERAnvA
I
El Área Operativa consiste en establecer los parámetros tácticos de
todo el proceso de Intracomurricación. Para conseguir una definición
exacta del Área Operativa será necesario establecer dos fases del pro-
pio plan de Comunicación.
I 110 mÁs erlÁ DE rA coMUNlcnctó¡l INTERNA: rA INTRACoMUN¡cACtóN

Plan de Fases Operaciones CO,

se trata de dividir un Plan de comunicación en las fases u opera- otI

ciones que podrán ser controladas como pequeños planes de comu- tra
nicación. El Capítulo 19 está dedicado a su conocimiento. gia

Plan de objetivos, estrategias y acciones

Inmediatamente después de establecer las fases u operaciones, cada E

una de ellas debe ser tratada bajo tres premisas: h
a) encontrar el objetivo concreto de la fase,
b) imputarle una estrategia operativa, y E
c) establecer las acciones concretas para cada una de ellas.
a
a
Ánrn DE AUDrroRíA a
a
El Área de Auditoría supone establecer los criterios para reconocer
el camino que ha tomado el plan de comunicación. Esta área la dividi-
mos en dos: A
ru
di
Auditoría de Distribución L,
consiste en hacer una vaioración de la efectividad del tránsito entre pr
el punto emisor de partida y el punto receptor de llegada. si
Hav ocasiones que las organizaciones caen en ei error de creer que C
1a comunicación ha terminado cuando sale de manos delemisor. Du- S€

r¿intc e1 tránsito se producen errores de distribución que pueden afec- ta

tar ¿r 1¿r estrategia establecida (una estrategia de acercamiento, por h¿

ejcnrpl.r). Y esta parte de la Auditoría está pénsada para hallar y corre-

gir cst..¡s crrores.

Área de eficacia
Es la parte de la Auditoría de la elicacia del mensaje. Dicha efecti-
vidad pr-rede tencr dos fuentes de error. El más grave consiste en no
haber sido capaz r1c haber encontrado el punto de Apalancamiento

l-_
 ,.

fr
EL MAPA DE LA INTRACOMUNICACIÓN ü
111 u

fl
E

ii
correcto, con 1o cual el Plan deberá cambiarse inmediatamente. El
otro error de eficacia consiste en un error en la elección del mix es- i

tratégico. En este caso se tratará de reconducir el plan por las estrate-

gias adecuadas y entrar de nuevo en el Área Operativa.

RrsumrN
El Mapa de la Intracomunicación, un instrumento decisivo a la
hora de abordar cualquier acción de comunicación.
;l

El Mapa está estructurado en cuatro áreas:

i,
.Área Situacional l

.AreaEstratégica lli
t,
o Area Operativa. v ii'i
. Area de Auditoría fr'¡
u{

Aunque la representación gráfica del Mapa es suficientemente cla- ffi

ra y expresiva, se ha hecho una breve descripción de cada una de li{
nri
dichas áreas.
La principal virtud del Mapa es que nos permite abarcar toda la
problemática de la comunicación, de forma giobal e íntegra, con un I
simple golpe de vista.
constituye, asimismo, una guía imprescindible para movernos con I
ril
seguridad en el laberíntico mundo de ra comunicación, evitando ii
tanto la pérdida de rumbo como lapsus sustanciales que puedan
hacernos cometer errores irreparables. j

l
-2,
 Ln EsrLrcrA
or ApnLANCAMtENTo

!l

¡f I enfoque sistémico que hemos adoptado en nuestro plan-

ll
,i
!-{ teamiento de la empresa y de la comunicación supone la preva- il
l-l lencia de Ia totalidad sobre las partes o elementos integrantes
del sistema (tal como ya ha quedado expuesto en el capítulo 1). una
de las consecuencias más significativas de este enfoque es que cual-
rd
quier cambio o modificación, por insignificante que sea, que se intro- i.l
J
duzca en un elemento afecta a la organización total del sistema.
Por otra parte, todos sabemos que, en general, es más fácil conse-
guir pequeños cambios que cambios grandes.
Así pues, combinando adecuadamente estos dos principios, ten-
dremos que es posible conseguir cambios significativos y duraderos il
en el conjunto del sistema, a partir de introducir pequeños cambios 'l
.l
aplicados en los puntos adecuados. Esta propiedad de los sistemas, de i

conseguir grandes cambios aplicando el menor esfuerzo, es 1o que se

conoce como El principio de la palanca.

I NrnooucctóN struActoNAL :
EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

Un ejemplo nos ayudará a r.,isualizar y a comprender mejor este

principio:

)
114 mÁs euÁ DE rA coMUNlcnclóN TNTERNA: LA TNTRACoMUN¡cActóN

Existe Lrn test psicométrico utilizado en orientación profesional v el

selección de personal para averiguar la aptitud mecánica, que se co- CC
noce con el nombre de
"Test de Palancas". bi,
La prueba consta de 24 ejercicios, cada uno de los cuales es la re- pa
presentación gráfica de una serie de palancas combinadas y articula- ZA
das. Lo que se le pide al examinando es clue averigiie en qué sentido de
se desplazará el conjunto cuando se aplique una fuerza en uno de los m(
extrernos.l dir
US
La Comunicación lnterna y el Principio de Palanca
el
Proceso intermedio
CU
involucrado en Ia comunicación
ci¿
ci(

7 m(
P
qu
a
12 Objetivo a
de
"moviliz por
E
\ la com ación pu
!¡
/ m(
3 4 po
Proceso intermedio
involucrado en de
I la comunicación an
Alternativas de Flujo sistemático de
Apalancamiento la comunicación fic
na
Figura 13. El éxito en Comunicación Interna se centra en saber cuál es el rnejor
l.unto de Apalancamiento. De ello depende todo el Plan de Intracomunicación.
tin

CS
En la tiqr-rrir, compuesta por dos palancas horizontales, cada una de las 2.:
clL.rl¿s :icr.lc r-rr-t punto de giro fijo, marcado con un rombo negro. Estas ap
p'alairc.rs rs:.iir r-rnidas entre sí por otra palanca en diagonal, aniculada en
loS l'.'.irrr.S :-: ,:itión A r, B (procesos intermedios en la comunicación). acl
-\i c¡-.-.r;' '.= '-.cStr .. p" (objetivo a movilizar por la comunicación) en N(

1. r (.,.r.. . l:.,..'..¡ .1r,\¡r¡i¡¡11[e5 Mecánicas"; Ed. T.E.A., Madrid,

.l
975
 tA ESTRATEGIA DE APALANCAMIENTO 115

el extremo libre de la palanca superior, se produ-

ce una transmisión de fuerzas que origina cam- Dadme un
bios en el posicionamiento y en la dirección de las «punto» de
comunicación y
palancas afectadas y que termina con un despla-
nmoveré, la
zamiento del otro extremo libre, E (Altcrnativas organización.
de Apalancamiento, en comunicación). Precisa-
mente 1o que se le pide al examinando es que in-
dique en qué dirección y sentido se desplazará el extremo E. (Pruebe
usted a encontrar la solución antes de seguir leyendo la figura.)
En este caso, el peso, P, mueve el extremo de la palanca (sobre
el que se ha suspendido el peso) hacia abajo y hace subir el extremo A, el
cual tira hacia arriba de la palanca inferior y hace girar la punta, E, ha-
cia abajo y hacia la derecha. O sea, la solución correcta para este ejer-
cicio es la indicada con el número 4. i

Creemos que este ejemplo ilustra de forma gráfica y clara lo que he- r

mos definido como el Principio de la Palanca. Es decir, nos muestra I

que no podemos actuar (accionar) al azar sobre cualquier elemento

del sistema. Más bien al contrario, nos indica que, en función del
punto sobre el que actlremos (Punto de Apalancamiento), obtendre- ,{

mos un resultado u otro completamente distinto. Y lo que es más im-

,l
portante, si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, po- t
demos conocer el resultado final que obtendremos con una acción,
antes de actuar. il
P. Senge, en ol-a Quinta Disciplina", nos da otro ejemplo muy clari- ú
\i
ficador de esta misma idea, en Ia descripción que hace del funcio- I
i
namiento del "apéndice de orientación" (una especie de timón del .

timón).2
Por otra parte, debemos señalar que este Principio de la Palanca no
es nada nuevo, pues ya quedó suficientemente explicitado hace casi
2.500 años, cuando Arquímides dijo aquello de: "Dadme un punto de
apoyo y moveré la Tierra".
En resumen, de lo que se trata es de encontrar el punto sobre el que
actuar para conseguir el resultado deseado con el mínimo esfuerzo.
No olvidemos tampoco el primer principrio de la palanca que se puede

2. Senge p.¡ l¿ «qr-rir.rta disciplina"; Et-I. Grar-rica, Barcelona, 1994

I
116 mÁs ellÁ Dr LA coMUlvlcRclóN TNTERNA: ¡_A tNTRACoMUNIcACTóN

El Plan de lntracomunicación y elApalancamiento L

Ci

Brazo movilizador = eje de comunicación q

de mensajes-clave Ct

Z(

Organización
C(

p
tr
5t
1I
tNMOVIUZADOS, §A
V
w
10
1¡
R= 100
ü g(
El Plan de
lntracomun icac ión
1a
10
t
t tir
1a
1
m
El
Punto de apolo = Estrategia de Apalancamiento
en la Intracomunicación

14. Con objeto de conseguir el máxinro resultaclo con el mínimo esfuerzo,

'-r:r19""1
PIan de Intracomunicación debe consegr,rir encontrar en primer lugar un punto m
--.: -\'-'alancanriento, es decir, si hay error eir el punto Apaiancamien"to el plan de
r
cle
-'::r'.riric¿rción necesitará más esfuerzo para conseguir los objetivos.
la
pf
tlf
: -'.':S ,:' .tsí: P x Bp = R x Br. O lo que es Io mismo: potencia por su pr
--r',. -- .: -:-r.rl ¿t resistencia por el suyo (ver figura 14).
r- ---- .-' --.-'-1.¡ hasta aquí, creemos
qLle será táciraceptar el principio
:. ... 1....: - , r:t SCltcral y las ventajas que su correcta y adecuada uti_
.::c rcl¡r¡rtar.
.-.--.-.----. :-.. > -' -
P.:-,-- --.-,:-,-' rr'-:.i.r,t'rS clc aplicar este principio a la práctica
de
IILICS::': ,r-:, .-:.1 .: --. it ¡t'¡S tflColltramos Con un grave problema,
 TA ESTRATECIA DT APALANCAMIENTO 117

cuya solución no resulta fácil: ¿Cómo identificar el Punto de Apalan-

camiento? Es decir, ¿cómo discernir, entre las múltiples opciones
que se nos ofrecen, aquel punto sobre el que debemos actuar para
conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el menor esfuer-
zo posible?
En realidad, la tarea no es fácil; la principal dificultad se deriva, tal
como hemos visto en el ejemplo del test, en qLte ei sistema no es sim-
ple y de acción directa; sino que es complejo e indirecto, y que con la
transrnisión de la flerza originaria a las sucesivas palancas, cambia el
sentido v la dirección. Si esto ocurre en un sistema mecánico (míni-
mamente complejo), que sigue fiel y rigurosamente las leyes de la
Mecánica y de la Dinámica, ¿qué no ocurrirá con sistemas mucho
más complejos como son los organizativos y los humanos, quc sc ri- j

gen por leyes mucho menos precisas o, al menos, no tan conocidas? 1

Una vez expuesto con algún detalle en qué consiste el Principio de i

;

la Palanca y cómo con su utilización podemos obtener resultados óp- t

il

tin-tos con la aplicación de esfuerzos mínimos;v puestas de manitiesto

n

1t

las dificr-rltades que entraña dar con el punto idóneo de apalanca- I

miento, procede ahora proponer el método adecuado para diseñar la

Estrategia del Apalancamiento, aplicada a la Intracomunicación. I

DrnN¡cróN DE LA ESTRATEG¡A I
I

La Estrategia del Apalancamiento consiste en la ordenación 1

I
metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar
I
las causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado 1

problema o situación que pretendemos solucionar o modificar y, I

una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo

propuesto.

i
118 mÁs e¡-lÁ DE LA coMUNrcnclóN TNTERNA: LA tNTRACoMUNtcAclóN

Drncnnrt tA DE FU NCtoNAMtENTO
ta
El planteamiento general de la Estrategia del Apalancamiento pue- dt
de representarse gráficamente mediante el siguiente diagrarna de fun- pr
cionamiento: 1o
p1
o d(
Problema
gr
dernolá dr
@
@
m
Solución Consecuencias Pr
rápida

o o
Causa
íntomas
subyaccnte
@. ./ gr
sol¡re la causa
subyacente

Figura 15. l,a Estrategia de Apalancamiento consiste en saber cuál es el lugar del
sistema sr¡bre el qr-re se debe actuar p¿1ra que se movilice todo él con el mínimo es-
tire rzo.

Ante cualquier problema, 10 primero que vemos son sus conse-

cr-rcr-rci¿rs. A partir de estas consecuencias, tratamos de descubrir su
.riqcn r,, generalmente, nos quedamos en lo inmediato, en los sínto-
::-l¿s La solr-rción la buscamos en la eliminación de los síntomas, con
i¡ :'..¿. .lllnLlue aparentemente hemos solucionado el problema; en
rca^::-:i. c1 ¡.¡1-'¡51"t a no sólo sigue intacto sino que se va agravando.
T
-,. .: ....,.t -.
L.. ! ,--i- t\,.

I l''-':.',...,. : Dillclritades tesorería.

l c.',.,-,..'.,, '. -'..;-:: \r'¡ se puede hacer frente a los pagos
3 5l-::..-";.;.- : F:..¡ :.' previsión de tesorería.
4 5o/¿¡¡i.''. .': ".. ....;..; : P.'.iir un préstamo.
 LA ESTRATEGIA DE APATANCAMTENTO
119

Problema, momentáneamente, resuelto. No obs_

tante, como la falta de liquidez no obedece a un fallo ElApalancamiento
de previsión de tesorería, sino que tiene causas más consiste en
profundas, la devolución del préstamo y el pago de encontrar la
los intereses agravan el problema. Un análisis del estrategia de las
problema más en profundida d,,talvez,nos llevaría a estrategias.
descubrir que la causa subyacente (paso 5 en el dia_
grama) estaba en un desequilibrio entre ingresos y pagos. La
solución
definitiva pasa por un plan de reequilibrio reduzca"ros
{ue gasros y au-
mente los ingresos (pasos 6y7 eneldiagramá). portanto,
caso, el
Punto de Apalancamiento habría que situarlo en el pran de"r-r""rt"
reequilibrio.

Drsrño DE LA ESTRATEcTA
i
i

En el diseño de la Estrategia de Apalancamiento proponemos

se-
guir el siguiente proceso de actuación: I
¡
l
1. Definir el problema: Er punto de partida se sitúa en er anárisis 1

del problema que pretendemos sorucionar. Es importante

en I

este paso, delimitar y acotar el problema en er qu" Áo,

vamos a i

centrar, aislándolo de Ios próximos y concomitantes. i

{
2. trdentifrcar las causas: rJnavezacoiado el probrema, efectuare- {
I
mos una indagación encaminada a descubrir los procesos i
que
rigen el hecho o situación a que nos enfrentamos. Esto :

es, por i
I
debajo de las apariencias y de ros síntomas, hay que adentrarse !

en las estructuras subyacentes y remontarse a ras verdaderas J

causas originarias del problema.

3' Interacción de los elementos: un nuevo paso, consistirá en
averiguar cómo interactúan ros distintos elámentos que inter-
vienen en el proceso y, de forma especial, cómo repe..uten
en la
generación del problema.
4. rdentificar el punto de apalancamiento: El punto crave en la
elaboración de la estrategia radica en la identificación del ,.pun-
to de Apalancamiento»; es decir, er punto crítico sobre el que
debe incidir lafuerza de ra acción para conseguir el
objetivo pie-
visto con el menor esfuerzo posible.
a

120 MÁs AILÁ DE LA coMUNrcACróN TNTERNA: rA rNTRAcoMUNrcAcróN

5. Diseñar el plan de acción: Conocido el Punto de Apalanca-

miento, procede planificar la actuación idónea que produzca la
activación de "la palanca".
6. Sistema de seguimiento y control: El paso final de la fase de eJ(
diseño de la estrategia consiste en elaborar un sistema de segui- CS
miento y control en el que se tracen las líneas generales de con-
trol a seguir en la fase de ejecución. dir
gL
Apucnc¡óN nr LA ESTRATEGTA
La aplicación de la Estrategia de Apalancamiento se ajustará al si-
guiente proceso operativo:

1. Programación de las acciones a realizar: A partir del plan de

actuación diseñado en el paso 5 de la fase anterior, se procederá a
programar las acciones concretas arealtzar, con cuantificación de
medios, elaboración de calendario y asignación de responsables.
2. Ejecución de las acciones programadas: Seguidamente, se
procederá a llevar a la práctica las acciones programadas, de
conformidad con lo previsto en el paso anterior.
3. Seguimiento de la aplicación: Desde el momentQ mismo de
iniciarse la aplicación de la estrategia, se efectuará uri seguimien-
to, según 1o establecido en el paso 6 de la fase de elaboración.
4. Evaluación de la aplicación: Una vez finalizada la aplicación,
se efectuará una evaluación de la totalidad del proceso que nos
perrnita determinar su eficacia.

Er-itrc 1os aspectos que interesa evaluar, cabe destacar los siguientes:

. ¿S.' .1cq.i a .lescubrir la causa real del problema?

. S¿ .'s:¿L.Lccicron correctamente las interacciones de los distin-
:.-s L'.a:lla:itrrS r-llle intervienen en el proceso?
. 'Sc -1-.r:.- c:r lrr identificación del Punto de Apalancamiento?
o ¿Sc :rs'::r.. .. :r..ccso de actuación adecuado?
. ¿Sc .':^-¡.. . --:':--:::antcnte el proceso diseñado?
o ,S,',.,,'- .i:'...1

I
 LA ESTRATECIA DE APATANCAMIENTO
121

Errrttpl-os

Para ilustrar la estrategia der aparancamiento nos serviremos

de un
ejemplo utilizado en la realidad yrecogido como caso práctico
no 3 en
este libro: cambio de Sistema de pénsiones,,.
"El
siguiendo con el método propuesto en este mismo apartado
para er
diseño y aplicación de la Estratégia del Apalancamientá,
los pasos se-
guidos en este caso que nos sirve de ejemplo, son:

1' Descripción del problema: Er problema consiste en que debe

cambiarse el sistema de pensiones y que ni ros trabajadores
ni
los sindicatos están dispuestos , r."ptá. ningún cambio.
2. Análisis de los elementos crave que intervienJn en er proceso: De
un análisis en profundidad der probrema, se identifican como
principales factores que intervienen en er probrema, ros
siguientes:

¡ características del anterior sistema: Aparentemente

es un sis-
tema inmejorable. para ros trabajadorés, es er rogro social
más
importante. Están dispuestos a todo para defenáerlo.
sin em-
bargo, el sistema tiene graves riesgos económico-financieros
y
legales que amenazan su continuidad.
' características del nuevo sistema: EI nuevo sistema que se
propone en sustitución del anterior ofrece mayor,"gr.id"d
cambio de reducir la cuantía de las prestaciones económicas.
,
o Negociación: EI cambio de sistemá debe ser
negociado con
los representantes los trabajadores. Se prevé rlna nego.ia_
.d9
ción dura y difícil debido ar distanciamienio de las posiJio.e,
de partida y a la actitud de los sindicatos de no cedár
en nada.
Además, la complejidad de ra negociación, derivada
de ra difi-
cultad de comprensión de los cárculos actuariales en que
se
basa, complica todavía más las cosas.
. Acuerdo: Para que el acuerdo tenga eficacia general, es nece_
sario que 1o suscriban, al menos, dos de los ties sindicatos
es-
tablecidos en la empresa; aunque Io ideal, dada ra importancia
del asunto objeto de negociación, sería alcanzar un acuerd..
de la totalidad de la Comisión Negociadora.
I
122 uÁs mú DE LA coMU¡,¡rclcró¡r TNTrRNA: tA TNTRACoMUNTCACTóN L,

o Aceptación del personal: Todos los sindicatos

Lo más se han comprometido a someter el acuerdo a la
sugerente de
aprobación final por parte de los trabajadores,
la lntracomuni-
cación es saber mediante referéndum. Los trabajadores, por su
encontrar el parte, están sometidos en este tema a una fuer-
Punto de te tensión emocional que dificulta [a toma de
Apalancamiento. decisiones de forma serena y responsable.

3. Análisis de los síntomas: La parte más visible del problema, es I1

decir, los síntomas observables parecen ser:

. El actual sistema es inviable a corto plazo y debe ser sustituido

por otro con mayores garantías de continuidad en el futuro.
o Esta situación parece invitar a la empresa a adoptar una solu-
ción unilateral que resuelva el problema.

4. Identificación de la causa última: A partir de la información

obtenida tras el análisis efectuado en los pasos 2 y 3 procede tar
identificar la causa profunda del problema. La causa real del ci(
problema y, por tanto, a la que debe dirigirse la acción radica en .1e

que el enfrentamiento de intereses, entre [a alta valoración del ejc

actual sistema y la imposibilidad económica y legal de mante- Stl

nerlo, no se afronta de forma racional sino que se vive emocio- lltr

nalmente. \ 1r

5. Hipótesis de evolución del proceso: Si se deja pasar el tiempo sin i.'

adoptar una solución definitiva, se corre e[ riesgo de que el pro-
L.,lema se agrave, pudiendo llegar a peligrar la continuidad del
sistema, con el consiguiente perjuicio para todos. Si Ia empresa
c¿rc cn la tentación de tomar una decisión unilateral, [a situación
L.ucdc degenerar en el estallido de un conflicto social, de conse- !'

cuc:-rciirs irrrpredecibles. Una tercera vía posible para alcanzar la

s...-l¡r.ir-r consiste en la negociación y el acuerdo mayoritario. :f

6. Soiu:.r.1n ;lcfinitiva: La única solución válida pasa por afrontar

LlDá rlr-ltrCiacitin entre empresa y sindicatos al final de la cual
debc aLc¿:rzarsc Lrn acuerdo. En paralelo, hay que reducir la ten-
sión enr..¡i..nal .,-rn clue el personal vive el problema y conseguir
 I.A ESTRATECIA DT APALANCAMITNTO
123

que Io afronte de una forma más reflexiva, para que, al final,

acepte mayoritariamente el acuerdo.
7. identificar el punto de Aparancamiento: como consecuencia de
los análisis previos, el punto de Apalancamiento, es decir, el
punto sobre el que hay que concentrar el mayor esfuerzo, en
este caso, se sitúa en la comunicación.

Efectivamente, debe ser a través de ra comunicación que

hay que
informar y explicar:

. Las características del sistema anterior.

. riesgos que corre y las amenazas que pesan sobre
lor
o La necesidad inevitable del cambio de sistema.
é1.

. Qué se pierde exáctamente con el cambio.

. Qué se gana: Explicar las ventajas del nuevo sistema.
Ya hemos señalado que dar con er punto de aparancamiento
no es
tarea tácil, por eso, todavía no son freiuentes los ejemplos
de utiliza-
ción de esta estrategia. No obstante, en la últim, pr.r" de
este libro,
dedicada a la presentación de casos prácticos, pueden
encontrarse
ejemplos de su utilización. En concreto, pueden consultarse:
el ca-
so 1, "Adquisición de una Empresa,, en las operaciones,
Acto cons-
tituyente y en la operación Aporo. Así como en ros casos
4: ..pran de
Mejora de la Atención al Cliente, y caso S: ,,E¡ps¿i.nte de
regulación
de empleo".

Norn FTNAL soBRE EL ApALANCAMIENTo

Elacertar con el punto de apalancamiento no sólo reduce
er esfuer-
zo que debemos realizar para alcanzar el objetivo que
nos hemos fija-
do., sino que nos presewa de fracasar en el intento,
pu"r, si actuamos
sobre un punto que no es el adecuado, estamos generando
un círcuro
realimentador de la resistencia, con lo que, cuanto mayor
sea el es-
fuerzo con que incidamos,en el p.rr-,to inadecuado,
áryo. será la
resistencia defensiva que ofrecerá el sistema; impidiendo,
úrtimo
término, lograr el objetivo deseado. ".,
t.
124 mÁs n¡-ú DE tA coMUNrcncrórr¡ TNTERNA: rA TNTRACoMUNTcACIóN

Como consecuencia, en cualquier estrategia que vayamos a utilizar,

lo primero que debemos establecer es el punto o puntos sobre los que
debe actuar dicha estrategia para alcanzar el objetivo que se haya pro-
puesto. Es decir, el primer paso de cualquier estrategia es determinar
"el punto de apalancamiento».
Finalmente, es necesario señalar que el apalancamiento es la estra-
tegia base, 1o que le confiere una importancia especial. Ello es así
como consecuencia de lo que hemos denominado en otra parte la
tendencia de la naturaleza humana a la homeostasis o, 1o que es 1o
mismo, la resistencia al cambio.

I
vis't
em
dec
pre
dec
me
E

Intr
qu(
qu(
esp
ACC
P
trat
laa
de
Fra
 9
Ln EsTRATEctA DE
FnnNeutcrAMtENTo

n elcapítulo 3, hemos adelantado que consideramos la Intraco-

T-t municación
como una responsabilidad de toda la organización.
l--1.
y Por supuesro que este pranteamiento es ideal; es declr, está pre-
visto como un objetivo final. No parece razonable pensar que en una
empresa, de la noche a la mañana, todo el personal ádopt" una actitud
decidida y comprometida con Ia comuniiación, tal corno la estamos
presentando en este libro. De hecho, ya en el mismo capítulo 3 hemo.s
dedicado un apartad o a anarizar el papel que se ."r"*, al Departa-
mento de Comunicación Interna en este nuevo enfoque.
Es decir, para que en una empresa lregue a funcionir un sistema
de
Intracomunicación, de forma operativa y efrcaz, no debemos esperar
que surja por generación espontánea, sino que su implantación re-
querirá la decisión firme de la Dirección, diseñar ,r., plrr-, de acción
específico, responsabibzar aun equipo de llevar a la práitica el plan
de
acción, y el esfuerzo y la constancia de todos los implicados.
Para facilitar la consecución de este objetivo, p.ópor-r"-os una
es-
trategia que viene funcionando con éxito en ámbitoi muy diversos
de
la actividad empresarial v que nosotros aplicamos a la implantación
de la Intracomunicación. Nos estamos refiriendo a Ia Esirategia de
Franquiciamiento.
I
"t26 tvrÁs tlú DE LA coMUNlcac¡óN TNTERNA: LA tNTRACoMUNtcActóN L,

I NrnoouccróN srruACroNAL
Todos los er
directivos tienen
los empleados
La idea de utilizar la Estrategia de Franquicia- eq,
miento a esta actividad en concreto surgió dc la m(
que se merecen;
pero no todos conjunción de dos hechos o situaciones distintas: lo
los empleados El papel de los mandos intermedios y la existencia sie
tienen los de líderes de opinión. qu
directivos que Por ello, antes de describir en qué consiste la estra- (

se merecen. lar
tegia propiamente dicha, nos detendremos breve-
mente en la consideración de estos dos elementos: int
I

a) El papel de los mandos intermedios int

En la organización burocrática tradicional, el papel de los mandos de
intermedios está claramente definido: al frente de su unidad (sección, le«
taller, departamento, servicio , fábrica, etc.) es el responsable de que el l
personal a sus órdenes realice eltrabajo que dicha unidad tiene enco- tar
mendado. Su autoridad se apoya en el puesto que ocupa en el organi- cr€
grama y, en la mayoría de los casos, en sus conocimientos técnicos. du
La revolución en la organización del trabajo, como consecuencia eqr
de la innor,ación tecnológica y del incremento de la capacitación del po:
personal, hacen que se cuestione la función e, incluso, la necesidad otr
de los mandos intermedios; hasta el punto de que T. Peters llegue a f
¿rtirmar que el valor añadido que aportan a la empresa, no es que sea dir
cscaso o nulo, sino que puede ser negativo.l Téngase en cuenta que, ini
r a hov día, la mayoría de la población activa utiliza más su cerebro se(
r-llrc SLIS rnúrsculos para trabajar y, lo que es más importante, son mu- Po
.hr.s ltrs trabajadores que tienen titulación profesional de grado me- de
jir- o SLlpcrior. Es lo que algunos autores denominan «trabajadores da
ic. c¡n..cirl1iento»; es decir, personas cuya productividad está orien- ell
t:;,. .., .rLi::clrtrr del valor de la información.2 tra
C¡:: ^... i::.::citin en la empresa de los trabajadores del conocimien- I
t¡. .... -::ri:a; lc trabajo no será el individuo, sino el equipo.3 me
ha:
en
r. ¡lill:
-..: -.!..,.s \rrqAniz¿rciones en tiempos del caos"; Ed. Deusto, Bil-
ba... caI
'!':.
2 r'3. C.-..::-...:-. l .:.:.-:icncia Er¡ocional"; Ed. Kairós, Barcelona, 1996. par
 LA ESTRATEGTA Dt FRANQU¡C|AMIENTO 127

En el capítulo 1 de este libro, hemos descrito la

empresa como Ltn sistema integrado por distintos En el futuro
ecluipos de trabajo interrelacionados entre sí por habrán pocos
medio de enlaces y conexiones en forma de red, con mandos
intermedios.
1o que la organización tradicional burocrática está
Cada cual será
siendo sustituida por una organización no jerár- su propio
quica, que se basa en las relaciones interpersonales. mando.
Como consecuencia de este cambio organizativo,
la necesidad de redefinir la función de los mandos
intermedios se hace patente y apremiante, si no quieren desaparecer.
Pero, precisamente, en este nuevo modelo organizativo, el mando
intermedio puede jugar un papel importante, coñ tal de que sea capaz
de hacerse cargo de la nueva situación y de cuál debe seiel papel que
le corresponde jugar en ella.
El Fimer lugar, deberá establecer su propia red de contactos y es-
tar dispuesto a integrarse en diferentes equipos interdisciplináres,
creados para la resolución de problemas puntuales y especíiicos, de
duración limitada; pero, sobre todo, habrá de ser capaz áe constituir
equipos de trabajo permanentes con el personal de su unidad, equi-
pos que deberán estar abiertos a la colaboración con otros equipoi de
otras unidades.
su principal papel en esta nueva situación s_qr! la de coordinador y
dinamizador del equipo, de forma que consigá hacer aflorar toda lá
iniciati"'a v creatividad de los integrantes del equipo, y facilitar la con-
secución de síntesis óptimas de todo el trabajo realizado por el equipo.
Por otra parte, ha- de ser el interlocu-to¡ del equipo .o., ót.o, equipos
de la organización, con los que forzoiamárrte h, á" *r.,tener una flui-
da relacitin cL)mo medio de intercambiar la información necesaria para
el logro de slrs objetivos, así como para transmitir los resultados de su
trabajo a otros equi¡-ros a quienes les es necesario.
Es ob'io que cn csta redefinición de ras funciones del mando inter-
medio tiene una relevar-icia especial su componente de comunicador,
hasta el extremo de qr-re cl éxito o el fracaso de un nf,ando intermedio,
en este nuevo entbclue organizativo, dependerá, en gran parte, de su
capacidad de crear \' manrener r-rna amplia y tupida red de relaciones.
para lo que deberá dedicar la mavor prr," d. su tiempo a comunicar-
r I
I

128 ¡,tÁsrltÁ DE rA coMUNtcRc¡ó¡.1 rNTIRNA: rA TNTRACoMuN¡cnclóN

se con las personas cLryos servicios pueda preci-

Un mando es en sar en cualquier momento.
realidad un No es necesario insistir en que el mando interme-
ufranquiciado,
del Departamento dio a que nos estamos refiriendo tiene pocos pun-
de Comunicación tos en común con el perfil de los mandos que han
lnterna. venido funcionando en los últimos tiempos y que
podemos definir como tecnócrata. Esta redefini-
ción de funciones obtigará a los mandos actuales a desprCnderse de
los hábitos y actitudes que les han sido útiles hasta ahora 1, gracias a los
cuales consiguieron sus mejores éxitos profesionales. Simultánea-
mente, deberán adquirir nuevas aptitudes, para 1o que necesitarán for-
mación, entrenamiento y, sobre todo, el sincero convencimiento de
que el cambio es inevitable.
Sin temor a equivocarnos, podemos aventurar que la tarea de reci-
clar a estos mandos no va a ser fácil y estamos convencidos de que van
a ser muchos los que no lo consigan. Este es un problema delicado
para la empresa porque se presentarán ocasiones en las que excelen-
tes técnicos que han sido buenos mandos y que, además, han servido
a la empresa durante años con responsabilidad y lealtad, al ver que se
les hunden los principios que han aplicado y defendido, se sientan
frustrados e incapaces de superar el reto a que deben enfrentarse.
Ante esta situación, no hay que descartar la posibilidad de que se re-
sistan al cambio y, en defensa de un derecho que consideran legítimo,
boicoteen la implantación del nuevo enfoque organizativo.
La empresa debe cuidar estas situaciones; evitando, por una parte,
ilue actitudes meramente defensivas puedan dar al traste con unas
orientaciones organizativas que es imprescindible acometer. Y, por
rrtra parte , hay que dar una salida digna a estas personas que, con sus
crrnocimientos, su profesionalidad y su entrega, han contribuido a
crcar v clrqrandecer la empresa.

b) Los líderes de opinión

E:r :..irrs l¿rs ..rqanizaciones existen personas que por sus conoci-
n-ri.irt.-s ¡¡¡.r. 5.rir¡¡ todo, por su reputación de personas honestas y
ecuáni::rcs :r.ia.a:r la corlfianza de sus compañeros y colaboradores.
A elkrs ¿c'.lic: i-:-l .icn'l¿tnda de consejo o, simplemente, recaban su S

ll
 LA tSTRATtctA DE TRANQUtC¡AMtENTO
129

punto de vista en cuestiones laborales y también ante problemas per-

sonales. A estas personas se las denomina líderes ae opirrion; porque
'ofrezca
ante cualquier situación iiboral o empresarial que alguna
duda o ante declaraciones de la Dirección que no acaban de enten-
derse, su interpretación y comentarios se escuchan y se tienen en
cuenta, por 1o que contribuyen a crear estados de oilnion entre el
personal.
Estos líderes de opinión pueden ser los mandos directos, aunque,
en la práctica, no ha sido así con frecuencia. En primer lugar, porque
la relación que normalmente se ha venido estableciendó enire jefe
y colaborador se reduce a cuestiones de trabajo, y falta la confian-
za y sinceridad para tratar asuntos delicados en plano de igualdad. En
segundo lugar, porque al jefe se le acostumbra a ver como represen-
tante de la Dirección y su opinión no se considera imparciál, sino
sesgada.
Así que, como norma general, los líderes de opinión son personas
que ocupqn una posición media, sin responsabilidades directivas
y que se han ganado la confianza de sus compañeros a título personal.
En algunas empresas, que han implantado la comunicación Inter-
na como instrumento de gestión de los recursos humanos, han utili-
zado los líderes de opinión para difundir los mensajes de la Dirección.
El planteamiento utilizado es el siguiente:

. En primer lugar, se identifican los

"líderes de opinión,.
' LJna vez identificados, cadavez que la Dirección quiere que un
mensaje llegue con claridad a los trabajadores, además de darle Ia
difusión oficial a través de los canales habituales, se procede a dar
una información amplia y detallada a estos ..Iíderes,, a título per-
sonal y de manera informal.
' con ello, se pretende que estos
"líderes, estén bien informados
para que, cuando les pregunten, puedan dar todas las explicacio-
nes ps¡1i11sntes, evitando la distorsión del mensaje.

En ge'eral, elsistema funciona, a condición de que cumpra un requi-

sito básicr-r, "sinc qlrae non»: que se haga un uso honesto; que se dé l¿
información correcta \' \'eraz; que no se pretenda utilizarlo para pir-s,.r-
r
130 MÁs ALtÁ DE rA coMUNrcAcléN INTERNA: LA tNTRAcoMUNtcAc¡ÓN

gato por liebre. Básicamente, porque a[ tratarse de personas con criterio

y honestas, no se van a dejar manipular, y el resultado sería contrapro-
ducente. En último término, incluso en el supuesto de que algún "lí-
der" se prestara al engaño, perdería toda su credibilidad y dejaría de ser
"líder de opinión".
Tras esa introducción estamos en condiciones de plantearnos en
qué consiste la Estrategia de Franquiciamiento.

DrnrNrcróN DE LA ESTRATEcTA
La estrategia de franquiciamiento consiste en aplicar a la Intraco-
municación una práctica que viene funcionando con éxito en ámbitos
muy diversos de la actividad empresarial: la franquicia. d
Pero no se trata de una aplicación ocasional o complementaria,
sino de concederle el carácter de herramienta estratégica.
Como es sabido, el sistema de franquicia, en esencia, consiste en tr
que una empresa u organización transfiere a un tercero la explotación f(
de Ia marca de un producto o seruicio a cambio del pago de un canon. L

El franquiciador transmite también el saber hacer o "Businnes Format e

Franchising» y unos criterios que garanticen la calidad del producto o E
servicio, con lo que se preserua la imagen de marca; y, por último, se d
reserr/a la aplicación de un sistema de control que le permita compro- j,
bar el cumplimiento, por parte del franquiciado, de las condiciones es-
tipuladas.
Este sistema es el quc proponemos implantar en la empresa como
estrategia para facilitar que la Intracomunicación no sólo llegue a to- (J
ó
dos 1os resquicios de la organización, sino que en ella participe el ma-
vor núrmero de personas.
La Estrategia de Franquiciamiento, consiste, pues, en transfe-
rir profesionalmente y con rigor la explotación de [a comunica-
ción interna a un mando-coordinador en un territorio-espacio
definido.

l
 LA ISTRATICtA DE FRANQUTCTAMITNTO 131

DrncnnrttA DE FU NCtoNAMtENTo

Información

Arraigo cn el Rigor
territorio

Figura 16. El Franquiciamiento busca la máxima implicación de los mandos coor-

dinadores.

Con la aplicación de la Estrategia de Franquiciamiento, el esquema

tradicional de comunicación en la empresa, en el que los trabajadores
reciben la información de dos fuentes (la dirección y los sindicatos)
con mensajes, frecuentemente, contrapuestos, se transfbrma en otro
en el que el protagonismo de la comunicación pasa a los trabajadores.
Es cada unidad organizativa quien la genera y la gestiona, en régimen
de franquicia, con lo que se consigue un arraigo en el territorio inme-
jorable.

Drsrño DE LA ESTRATEGTA
En el diseño de la Estrategia de Franquiciamiento seguiremos el si-
gr-riente proceso:

1. Anátisis de la situación de partida: Este paso, que debe consi-

derarse pre'io al inicio del diseño de Ia estrategia, consiste en un
estr-rdio de la situación sobre la que se pretende implantar la
franquicia l.,ara averiguar si se dan las circunstancias y los requi-
sitos imprrcscindibles para garantizar eI éxito de la aplicación de
la estraregia.
2. Fijación de objetivos: En función del resulrado del estudio pre-
se fijarán lt¡s .-,bieti'os que, con criterios realistas, se consi-
'io.
dera pr-reden r-deben alcanzarse.
132 ¡'IÁs nuÁ DE tA coMUNIcnc¡ÓN INTERNA: LA INTRACOMUN¡CACIÓN

3. Selección de..franquiciados,,: En esta fase de diseño de la estra-

tegia, procede establecer los criterios objetivos que servirán, en la
fase de aplicación, para seleccionar a los posibles candidatos. De
la precisión y profesionalidad con que se definan estos criterios
dependerá, en buena parte, el futuro éxito de la operación.

A título orientativo, proponemos algunos de estos criterios

básicos:

. Buscar unidades habituadas a trabajar en equipo.

o Que el manager sea Iíder de opinión y goce de la confianza de
sus colaboradorcs.
o Que deseen asumir la "franquicia".
o Que se comprometan a cumplir los pactos que se establezcan.

4. Plan de implantación: La implantación de un sistema de fran-

quicias es un proceso difícil y delicado que debe acometerse con
decisión y con prudencia, alavez.
Para el éxito global de la estrategia, es decisivo que los primeros
pasos sean firmes y seguros. Nunca es deseable un fracaso; pero si
las primeras "franquicias" fracasan, su implantación será muy
difícil. Por ello, es aconsejable seleccionar bien los primeros can-
didatos: unidades sin problemas, con experiencia en el trabajo en
equipo, cuyo mánager sea aceptado por sus colaboradores como
líder de opinión, que todo el equipo sienta yviva la comunicación.
Otro aspecto a considerar es que los inicios de cualquier
"franquicia» van a requerir una atención y un apoyo considera-
Lrlc por parte del Departamento de Comunicación interna; y que
csta dedicación será mayor en las primeras que se implanten, de-
L.l,lti a Ia falta de experiencia. Por ello, es aconsejable ir paso a
:¿s. \ tolnarse el tiempo necesario. No implantar más que Llna
::',,.:r.r',:ici.r elr cada caso; y, en las primeras, espaciarlas lo necesa-
:i¡ ':,,.:-... .:-s.{Lrrilrse que la anterior ya está consolidada, antes de
:,.: -- - .l-.,;...,

5. Elabora. \lrnl.ral Operativo: Es importante que en el mo-

"l
rne nitr ;c .:r-¡i,:' su :rn.ladurá, «l¿ franquicia" tenga muy claro
l_A ESTRATEGTA DE FRANQUtCtAMItNTO 133

no sólo sus objetivos y responsabilidades, sino también qué es lo

que debe hacer y cómo hacerlo. Para ello, el Departamento de
Comunicación Interna elaborará un modelo de Manual Opera-
tivo que servirá de base de negociación, en cada caso, para lograr
un Manual Operativo Específico para cada
"franquicia». Este
manual no debe plantearse como un código o norma de obliga-
do cumplimiento, sino como unas instrucciones de funciona-
miento, que aclara y resuelve dudas y, sobre todo, ayuda a tomar
las decisiones adecuadas en el momento oportuno.
6. Manual de Estilo Corporativo: Para evitar la confusión e, in-
cluso, para orientarnos en el caos organizativo y de gestión en
que se mueve la empresa actual, es necesario que toda la comu-
nicación empresarial se ajuste y respete el estilo corporativo de
la compañía. La forma más sencilla y segura de conseguir ese
respeto es elaborando y proclamando un Manual de Estilo cor-
porativo.
Esta exigencia no puede eludirla la
"franquisi¿»; al contrario,
cuanto mayor sea la autonomía con que funcionamos, más nece-
sario es mantener esta identidad. Por tanto, en el caso de la ..fran-
quicia", bastará con facilitar a cada
"franquiciado» u,n ejemplar
de dicho manual, resaltando la necesidad de atenerse a él en toda
su actividad de comunicación.
Caso de que la empresa no tuviese Manual de Estilo Corpora-
tivo, habría que elaborarlo y proclamarlo con anterioridad a la
concesión de la primera
"franquicia". sin Manual de Estilo cor-
porativo no es posible aplicar la Estraregia de Franquiciamiento.
7. Plan de Formación: Ya hemos señalado con anterioridad ra di-
ficultad que entraña el proceso comunicativo y, como conse-
cuencia de dicha complejidad, Ia necesidad de darle un trata-
miento profesional. si en cualqr-rier franquicia ra formación del
franquiciado en la forma de elaborar y comerciarizar er producto
o servicio, v en las peculiaridades de la cultura de empresa cons-
tituyen un requisito imprescindible, con mayor motivo en el
caso de la comunicación.
El Departalnento de comunicación Interna debe eraborar Lr.
plan de formación general, destinado al personal que vava a
S.s-
I 134 MÁs ALrÁ DE rA coMUNrcAcróN TNTERNA: LA rNTRAcoMUNtcActóN

tionar una "franquicia". A vía de ejemplo, este plan debe com-

prender algunas de las siguientes materias:

. Técnicas de comunicación.
o Técnicas de diálogo y discusión.
. Trabajo en equipo.
o Toma de decisiones por consenso.
. Medios de comunicación: funcionamiento y posibilidades.
8. Sistema de control: En la fase de diseño de la estrategia, debe
establecerse un sistema de control en el que, como mínimo,
debe figurar:

. Criterios de calidad.
o Estándares de cumplimiento.
. Índices de alerta e intervención.
. Medidas correctoras a aplicar.

9. Modelo de contrato: La fase de diseño ter-

de la estrategia debe
minar con la redacción de un modelo de contrato en el que que-
den recogidos los criterios a seguir, en términos de comunica-
ción, por el "franquiciado".

Ap¡-lcRc¡óN or LA ESTRATEGTA
Una vez que se ha diseñado la estrategia, de conformidad con el
f.lan indicado en la fase anterior, podemos proceder a su aplicación.
Para cllo. desarrollaremos las siguientes acciones:

1. Elección de franquicias: El Departamento de Comunicación

I:r:t:-r-r¿r blrscará
unidades que reúnan las características que se
ira:r ¡stal.lccido en el paso 3 de la fase de elaboración de la estra-

L-,... '. r': r:rrrtiticados los posibles candidatos, con el apoyo de

la ,1irc¡¡:.i:r. s. c-srablecerá un proceso negociador dirigido a
consequl: .: a¡c'-.racirin v el compromiso de los
"franquiciados".
tA ESTRATICIA DE FRANQUIC¡AMITNTO 135

2. Formalización del contrato: Decidida la

concesión de una "franquicia", la primera El mando
deberá ejercer
acción a realizar ha de ser la formalización
el management
del contrato que reguie dicha ..concesión". desde la
Este contrato, redactado en términos gene- lntracomunica-
rales por el Departamento de Comunicación ción. (Mev lN)
Interna en la fase de diseño de la estrategia,
debe adaptarse a las especiales carecterísticas de cada "franqui-
cia, en concreto, con la participación del "franquiciado" y con-
sensuar la redacción final.
La formalización de este contrato debe realizarse en un acto
especialmente convocado al efecto, ai que se le concederá la im-
portancia que el hecho requiere, para lo que es imprescindible
que lo presida la alta dirección de la empresa.
3. Formación de los ..franquiciados,,: Previamente a la apertura
de la "franquicia", el Departamento de Comunicación Interna
programará e impartirá la formación prevista en el plan de for-
mación establecido en la fase de diseño de la estrategia.
4. Programar las acciones de comunicación: Contando con la
colaboración y el asesoramiento del Departamento de Comuni-
cación Interna, la unidad "franquiciada» programará las prime-
ras acciones de comunicación.
5. Realización de las acciones: La unidad "fianquicia6l¿», corl-
tando con la colaboración del Departamento de Comunicación
Interna, llevará a la práctica las acciones programadas.
6. Seguimiento y control: El Departamento de Comunicación
Interna hará un seguimiento delfuncionamiento de la "franqui-
cia" y cuidará de que se alcancen los niveles de calidad, así como
los estándares de cumplimiento establecidos en la fase de diseño
de la estrategia.
7. Evaluación: Periódicamente y al finalizar cada proyecto, la unidad
"franquiciada" conjuntamente con el Departamento de Comuni-
cación Interna, efectuarán una evaluación del proceso, destacando
los logros obtenidos, analizando los fallos detectados, tratando de
identificar las causas que los han originado y proponiendo las
opor-tunas medidas correctoras e iniciativas de mejora.
136 mÁs nrú DE rA coMUNrcnc¡óN TNTERNA: LA TNTRACoMUNTcACtóN

Ef rittplos
El Franquiciamiento es la fase transversal de la aplicación de la In-
tracomunicación. Es decir, cuando la comunicación se haya implan-
tado y llegr,re a formar parte de la cultura de empresa, su funcio-
namiento se basará en la "fi'anquicia": cada ur-ridad gestionará Ia
comunicación, tanto interna, del grupo, como con el resto de la orga-
nización, cluedando el departamento de Comunicación lnterna como
consultoría interna.
Pero, rnientras llega ese ffromento, existen rnuch¿rs ocasiones en las
que es posible aplicar una "franquicia" a la comunicación. La ventaja
de aprovechar estas oportunidades no queda reducida a la rnejora dc
la comunicación en ese caso concreto. Lo verd¿rderamcnte importan-
te es quc cr¡n acciones de este tipo se va implantando paulatinarnente
Ia Intracomunicación.
Ejemplos de utilización de La Estrategia dc Franquiciarnicnto po- (
demos encontrarlos en los casos prácticc-rs: caso 1: "Adquisición de
una Empre5¿», et-t especial en l¿rs operaciones Luna e Iceberg; en ei r(
l¿
caso 2: "Traslado de la Sede Central de una Empresa"; en el caso 3:
ti
"Cambio de un Sistema de Pensiones», concretamente en las fases 1,
3 y 8; y, por último, en el caso 5: "Expediente de Regulación de Em-
pleo"; todos ellos descritos en la cuarta parte de este libro. o
u
n
L

a
r
]'
tr
ir

¿l
 10
Ln ESTRATEC IA
pr ADELANTAMTENTo

fl omo en tantas otras actividades humanas, en comunicación

I que llevar la iniciativa. No se puede ir a remolque de lo que
^hay
\-/ot.or decidan hacer. Si te limitas a contestar, a desmentir, a
re ctificar, a aclarar, a mafizar o a coincidir con lo que otros han dicho,
la orientación, el ritmo y el objetivo de tu acción de comunicación es-
tarán supeditados a las iniciativas y decisiones del otro.
Ir por detrás o a remolque no sólo significa ceder Ia iniciativa a ra
otra parte, sino que es dar pie a qr.re el futuro interlocutor se forme
una idea errónea, distorsionada o equivocada del hecho que desea-
rl-los comLrnicar. Y todos sabemos que sustituir una idea ya asimilada
es mucho más difícil que implantarla por primera vez.
otro de los inconvenientes generados por no adelantarnos a los
acontecimientos, es que, ante la falta de información, se disparen los
rumores. Desterrar un rumor, una vez difundido, resulta rnuy difícil,
v reparar el daño qr.re ha podido ocasionar, sólo podrá hacerse en par-
te , v a costa de un considerable esfuerzo,la reparación total resulta
irnposible. Por lo que, aunque nada más fuese como una acción pre-
ve ntiva para evitar la generación de rumores, ya estaría justificado el
ac-lelantarse a los acontecimientos.
138 Tr,IÁs ¡IrÁ DE [A COMUNICAC¡ÓN INTIRNA: LA INTRACOMUNICACIÓN

El poder en
I NrnoouccróN srruACtoNAL
la información
no consiste en Frecuentemente, se pierde la oportunidad de ade-
retenerla, sino lantarse en la comunicación porque todavía sigue
en darla lo antes pesando el axioma de que "la información es po-
posible. der". Aunque el axioma es cierto, es errónea la in-
terpretación que se le da y que lleva a una utiliza-
ción equivocada. Se piensa, erróneamente, que como la información
es poder, si la retengo, acumulo poder. Pero la información es poder
en [a medida en que la utilizo correctamente y me sirve para tomar de-
cisiones correctas. Si me quedo con la información y no hago ningún
uso de ella, no me sirve para nada.
A[ aproximarnos al concepto de estrategia y tratar de señalar los
principios básicos que configuran este concepto, decíamos: ..lo esen- c
cial es tomar la iniciativa,. Por ello, al proponer estrategias a utilizar en C

Intracomunicación, situamos en lugar preferente el Adelantamiento.

Ir siempre por delante, llevar la iniciativa, orientar las acciones hacia c

un objetivo claramente definido; pero, además, ser oportuno. Hay que S

encontrar el momento justo. Cuando Ia empresa está preparando algún t

cambio significativo ya sea en la política o en la organización, si se pro-
ducen filtraciones que generan rumores, antes de que exista comuni- I
cación oficial, las consecuencias para el clima laboral pueden ser muy
perjudiciales, pudiendo llegar al conflicto laboral. Si, por e[ contrario, se
anuncia oficialmente la adopción de medidas importantes, que van a
afectar a los trabajadores y, luego, estas medidas se demoran o se cance-
lan sin las debidas explicaciones, la moral del personal se ve afectaday la
crcdibilidad de la Comunicación v de la Dirección se resiente.
Pt'¡r tanto, el "cuando>> en comunicación es una cuestión nada des-
lcñal.lc. Determinar el momento oportuno no siempre es fácily, en
ttritr C.tStr, clepende de varios factores que deberán tenerse en cuenta.
C,-rrit.. ltiint¿1 Qeneral, cabe decir que hay que comLlnicar en el mo-
r11Ci-ritr '.lL- LrLlcrla hacerse, y comunicar lo que se pueda comunicar.
!.1

1. Toma de decisiones
El pr..L.1cn:-,. ic ¡rL.indo comunicar guarda una estrecha relación
con el sistcl:.i... .ia t..i:¿ .-1e decisiones que se tenga establecido.
 L{ ESTRATEGIA DE ADELANTAMIENTO
139

En 1as empresas se toman decisiones importantes,

algunas difíciles
';' en c¡casiones, que afectan negativamentá ar personal:"adquisición
o
t,sión de empresas, ranzamienio de nuevos
froductos, cierre de tá-
L',ricas o instalaciones, regulación de plantilla,
etc.
La toma de decisiones puede .rtri."r.*ada a ra
alta dirección; en
sus deliberaciones o negociaciones previas
a ra toma de la decisión,
i,tervienen un escaso número de peisonas, y se,eva
a cabo en er ma-
secreto. En éstos casos, Ia comunicación, en
'or
se efectúa inmediatamente después de
el mejor de 10s casos,
tomada Ia decisión. pero existe
el riesgo de que una indisc.".ió., o una filtración
dé rugar a que se
descubra la intención antes de tomar la decisión.
con lo'qu" no será
posible, en este caso, aplicar el Adelantamiento.
Sin embargo, cada día más, las decisiones importantes
. no se pue_
den tomar en la ,.clandestinidad,; las administáciones
públicas, los
.rganismos de defensa de la competencia, ros sindicatos,
las asocia-
ciones de consumidores, etc. intérvienen en er
proceso de toma de
decisión desde las fases preparatorias. En
."ror, no cabe guardar
secretos ], por tanto, la comunicación deberá"rto,
ser progresiva y podrá ir
por delante de los acontecimientos.

2. Situaciones de emergencia
Las emergencias son situaciones no previsibres,
de las que tenemos
conocimiento en er momento en que se producen.
son situaciones de
emergencia: un incendio, una inundacién, una
fuga de productos ar-
tamente peligrosos, una huelga salvaje, etc.
Ante situaciones de emergencia, sobre todo si su repercusión
es
grande, la comunicación empresariar se dirige
preferentÉmente hacia
e1 exterior: opinión pública, ili.rt.,
afectados, proveedores, etc.; des-
cuidándose con frecuencia ra comunicación interna,
hacia er personal
de la propia empresa. Está claro que este enfoque
constituye un grave
error, pues, es precisamente en situaciones difíciles
cuandá más nece_
sario es el apoyo y la colaboración de todos los
integrantes de la empre-
sa' Y mal podrán aportar esa colaboración,
si no cJnocen la rearidad de
1a situación porque la empresa
se ha olvidado de informarles.
Aun en el caso de que se decida informar al personal,
parece qlie .
¿trte situaciones de emergencia, no cabe hablar
áe Adelaniamienr.. c::

j
I
140 ¡,tÁs llrÁ DE [A coMUNlclclór.¡ tNTrRNA: LA tNTRACoMUNtcACIóN

la comunicación. sin embargo, el reaccionar con rapid,ezy profesio-

nalidad, transmitiendo información e instrucciones concretas y preci-
sas, orientando al personal sobre lo que se debe hacer, puede ,y.rdr.,
controlar la situación y a reducir considerablemente las consecuen-
cias de la emergencia, evitando, en muchos casos, la catástrofe.
como no es posible improvisar un plan de actuación ordenada en
situaciones en las que prima la confusión y el desconcierto, sólo será
posible reaccionar con prontitud y eficacia si previamente se ha esta-
blecido un plan de actuación en caso de emergencia. I{aturalmente,
este plan de actuación ha de ser global y, en él , se ha de tener previsto
qué se debe hacer y quién debe hacerlo. pero, dentro de este plan, de-
ben contemplarse las acciones de comunicación. si se dispone de este
plan y, en é1, se ha establecido
"la cadena de avisos, o , qLié., se debe
informar, cuando se presente una emergencia, se podrá actuar de for-
ma automática desde elprimer momento, ganando un tiempo precio-
C
so que repercutirá en el resultado final. una vez se haya controlado la
o
situación en los primeros momentos, el aplicar lo establecido en el
plan no ha de ofrecer mayores dificultades.

, DEFINICIÓN oT tR EsTRATEGIA
o

La Estrategia de Adelantamiento consiste en preparar los me-

dios, establecer los procedimientos y realízar las aiciones enca-
minadas a conseguir que en Intracomunicación siempre llevemos
la iniciativayvayamos por delante de los acontecimientos.
 LA ESTRATECIA DE ADETANTAMIENTO 141

D¡RcnRmA DE FUNCIoNAMIENTo

lnformación

Ef icac ia Rigor

Figura 17. Ill diagrama nos indica clllc, en el proceso de comunicación, si apalan-
camos en cl Adelantan-riento, es decir, si adelant¿lmos la infbrrnación ¿r los hechc¡s
o acolltecimietttos, tnejoraremos sustanci¿rlrlente la eficácia dc la conrunicación.

Drsrño DE LA EsTRATECIA
Para el diseño de la estrategia de Adelantamiento proponemos se- li
guir el siguiente proceso:

1. Compromiso de la Dirección: El primer paso en el diseño de la

estrategia de Adelantamiento o, lnejor, como paso previo al ini-
cio de su elaboración debe contarse con el compromiso explíci-
to de que la organización quiere iniciar esta experiencia. Si no se
cuenta con este compromiso no es aconsejable acometer el Ade-
lantamiento; por lo que será mejor posponerlo hasta el momen-
to de conseguir dicho compromiso.
2. Acceso previo a la información: El siguiente paso es conse-
cuencia del anterior y consiste en establecer los mecanismos
que aseguren y garanticen que el Departamento de Comunica-
ción Interna conocerá con antelación las decisiones que vayan a
generar hechos o acontecimientos que afecten de forma signifi-
cativa a la empresa y a su personal. Esto requiere una sintonía
perfecta entre la unidad de Comunicación Interna y los órgant',s
de decisión de la empresa, y con los agentes sociales. Lo ideal c-s
142 t*,rÁs rlrÁ Dt LA coMUNlcnclóN TNTERNA: LA tNTRACoMuNlceclóN

que el responsable de comunicación Interna forme parte del

Comité de Dirección y que, como consecuencia, tenga conoci-
miento de todos los proyectos desde el inicio.
3. Elaborar procedimientos: Para poder dar una respuesta inme- CA
diata a las exigencias de comunicación derivadas de una deci- aI
sión, es necesario disponer de unos procedimientos de actua- CL
ción clue deberán elaborarse previamente y tenerros operativos
en todo momento.
4. Plan de actuación: En esta fase debe diseñarse un esquema de
plan de actuación que establezca los pasos a seguir en el proceso
comunicativo para garantizar que, cn todo momento, llevamos
la iniciativa y nos adelantamos a los acontecimientos.
5. Preparación de medios: El Deparramento de comunicación
Interna debe poder disponer permanentemente de los medios
necesarios para iniciar cualquier acción de comunicación en el
momento preciso. No es necesario tener almacenados todos los
medios con alguna posibilidad de utilización, por remota que
sea. sí es necesario, sir-r embargo, tenerlos localizados y cstablc-
cer el sistema para acceder a ellos en el menor tiempo posible.
Como medida de seguridad, es aconsejable tener duplicado o
triplicado el sistema de acceso inmediato a los medios.
6. Plan de emergencia: Elaborar un plan específico de comunica-
ción en caso de emergencia, en el que se estabrezcan los objeti-
vos, las estrategias y las acciones a desarrollar en el supuesto de
rlLlc se produzca una emergencia. En este plan deben quedar
cl¿lr¿rmente asignadas las responsabilidades de ..qué debe hacer
q,itlr-r". Este plan de comunicación debe integrarse en el plan
-¡l..L.al ,-1c ¿rctuación en caso de emergencia.
i' Seguimiento y control: Finalmente, se diseñará un sistema de
s-:s'.ilnr:cr"rtt¡ er el que se definan los criterios de evaluación que
:''::-::ri:.rl ion.)Crrr si Ia fase de aplicación se ha desarrollado co-
:-:'..:-:i:.:r:ü. t-¡ si se han producido deficiencias, y su identifica-
-i \,-
 LA ESTRATEGIA DE ADETANTAMIENTO
143

Apl¡cRclóN or LA ESTRATEc¡A
EI
A partir de la estrategia diseñada, según lo indi- Adelantamiento
cado en el apartado anterior, se procederá a su genera una
aplicación de conformidad con la siguicnte se_ nueva estrategia
cuencia: de lntracomu-
nicación: El
Precisamiento
1. Punto de partida: A partir de la decisión
adoptada -o, mejor aún, en estudio-, se de_
terminará el tipo de información a transmitir, así como el mo-
mento idóneo para el inicio de la acción: el día D, hora H, en fun-
ción de las características del hecho o acontecimiento y del tipo
de comunicación que se decida realizar.
2. Ptever las reacciones: prever las circunstancias en que se van
a producir estos hechos y las posibles reacciones dei personal
t'
ante el mismo. Esto es, cómo lo va a aceptar. El responsable ll

de comunicación Interna debe ir-rfbrlnar a la Direccián de los

t..
riesgos que se asumen con cada decisión y de los costes socia- l
les que puede tener. En más de una ocasión deberá recomendar I
I

que una decisión en concreto no siga adelante. En cualquier i

i
caso, deberá estudiar el enfoque y el tratamiento que debe darse ,l .

a la comunicación de una decisión para minimiiar ias conse- I

cuencias. como venimos repitiendo a lo largo de este ribro, no

se trata de dorar ninguna píldora, ni siquiera de convencer
a na-
die; de lo que se trata es de evitar distorsiones de la realidad y
malos entendidos. En muchos casos este tratamiento consistirá
en explicar con r.da claridad y sinceridad no sólo la decisión
adoptada, sino las razones que han pesado en la toma de dicha
decisión.
3. Programar las acciones de comunicación: prcparar minu-
ciosamente la operación de comunicación. E, esie programa
se establecerán ias acciones a desarrollar, las .r,.r,"jim elegi-
das para guiar la acción, los medios necesarios y los"objetiñs
que se propone a\canzar. se elaborará, asimismo, el calendario
de la operación y se identificarán ras personas que vayan a in-
tervenir.
"144 uÁs nlú DE [A coMUNrcncróN TNTERNA: LA tNTRACoMUNtcAC¡óN

4. F.ealizar las acciones programadas: Una vez decidido qué se

va a comunicar y cómo va a hacerse, sólo queda poner en prácti-
ca las acciones programadas.
Es importante recordar que, en esta estrategia, 1o fundamental
es el cr,rándo; por 1o que, aunclue la urgencia nLlnca debe uti-
lizarsc para justificar fallos, tampoco debemos olvidar que, en
estos casos, la perfección no es rentable. Es decir, la acción de
comunicacicin rnejor diseñada y ejecutada, si se hace tarde o fuc-
ra de tiempo, no sirve de nada.
5. Actuación en caso de emergencia: Activar el plan específico
de comunicación en caso de emergencia, en el momento en qLle
se produzca una situación que lo requicra, y actLlar dc conforn-ri-
dad con 1o establecido en el mismo.
6. Seguimiento y control: Tras cada acción o plar-r de comunica-

I
ción en el que se aplique la Estrategia de Adelantamiento, v de
forma especial en el caso de emergencia, debe realizarse ttna
comprobación de cómo ha funcionado y de si, reirlmente, se
m¿
ha llevado la iniciativa y se ha ido por delante de los aconteci-
pli
mientos.
rel
fall
for
Ef rmplos
E.jemplos dc aplicación y funcionamiento de la Estrategia de Ade-
l¿r-l¡¡r-niento los encontramos en los casos prácticos expuestos en la
(
.'.r¡1:-t¡r L.arte de este libro. De forma especial, el lector puede acudir a
da:
.taS i.rSrrS prrácticos: caso 1:
"Adquisición de una Empresa", operación mi
Di-..i'i-iir-rtc: caso 2: "Traslado de la sede central de una empresa», y en
.. a-rs.. ,l: Carrbio de un Sistema de Pensiones)>, en especial en las fa- a1

en
s.'s ,. i '. -.
mt
olv
par
un
 11
Ln EsTRATEctA
DE No,r¿tNAMtENTo

H::*:;;b?Hi#ii:n:ffi rj#' j".,:ffi r#,

ma e impersonal' Es decir,
plir para que se eshblezca
t, p.i-"., condición que debemos
,".ára".l.omunicación es establecercum- I

;;: ; J iL p o n te es ta c o nd i c i ó n una i
;:[: ::i:::' llii,i::'::iif l "' que si ,i:
producirse circuiación
rormación;
0..",il'.",1ff[:ffiilodrá áe in- I
I
I
!I

I NrRooucclóru struACtoNAr
Coherentes con este planteamiento
d a i -p r,
a.s r, r,-, t.r. o ,,, r, i. r.,Z"l "lll
miento' Lo que",.,'queremos
significar con esta decisión
5;g:.?,i'"i"ffi
:_
al plarríficar Ia Comunicaciói es que, tanto
en concrero, deberá renerse
.o-o ,r prugrr,nar cuarquicr acción
en cuenra rl p!.r"*,J*,t'J
municación y e110 comporta de la co_
un pranteamiento estratégico.
.lvidamos de este enfoque,
,,_r, iJJ., de comuni.;ió?
si nos
ta que ,-,o ,á han escatimrao bien pre_
:X'tlXJr:: ro, rnedios, puede resutrar
146 MÁs AtLÁ DE LA coMUNlcAclÓN INTERNA: LA INTRAcoMUNIcACIÓN

DrnrNlc¡óN DE LA ESTRATEG¡A

La estrategia de Nominamiento consiste en disponer [o nece-

sario para conseguir que cualquier acción de comunicación no
,"",.,Á frío intercambio de información entre elementos anóni-
mos de la organización, sino que se produzca en e[ marco de una
relación entre dos o más personas plenamente identi-
"mpáti.,
ficadas y que se conocen mutuamente.

DrncnnmA DE tUNCIoNAMIENTo

ln{ormación

n tcacton Rigor
rsonalizada

Figura 18, El diagrama representa el esquema de la forma en que habitualmente

sr, ::':.1,.r.e 1a circulaiión de 1a información. Para que se produzca verdadera comuni-
,....,..,'.. Sü:t¡r¿l¡1¡11¡o en el Nominamiento. Es decir, el Nominamiento consigue dar el
s...:.. ¡ -: ..-r:.it;\. de la mera circulación de información al establecimiento de auténti-
- : cr.municación personalizada.

Drsrño DE LA ESTRATEcIA

Eir '¡. :-s::t¡ :¿ 1aestrategia de Nominamiento procederemos de

ar'r.tl'..r'[:..j. ,.: ., :-. - -iittitntc proceso:
 tA T§TRATEGIA DE NOMINAMIENTO
147

^ 1'
Base de datos: Er primer paso en el diseño de
ra estrategia de
Nominamiento consiste en disponer de una base de
datos confi-
gurada con criterios de comunicación. Lo idear
y más económi-
co es conseguir que la base de datos de gestión
áe personar res-
ponda a los criterios de comunicación; pero .on,o
esto no
siempre es posibre, habrá que crear un ficháro
pararelo que reú-
na las condiciones requeridas por comunicación. En
ningún
caso deben utilizarse ficheros que respondan
a otros criterios,
porque podrían hacer fracasar la comunicación.
2. El Libro de Estilo: Er siguiente paso consistirá en introducir
en
el libro de estilo de ra Intracomúnicación un
capítulo en er que
se recojan los criterios y requisitos que
debe cumprir una comu-
nicación personalizada, así como los vicios a evitár.
3. Procedimientos de actuación: para facilitar ra posterior
actua-
ción práctica, se. elaborarán procedimienro, op"rrtivos
para ca_
da una de las situaciones eitándares de comunicación
que se
hayan identificado.
4' Formación: En ros pranes de formación sobre comunicación,
deberá incluirse un tema en el que se muestren
y desarrollen
las recomendaciones sobre la peisonalización
de ra comunica-
ción.
5' sistema de seguimiento: Finarmente, se estabrecerá un sistema
de seguimiento que permita comprobar, en
todo momento, si la
comunicación se ajusta a lo que ñ.-o, definido
como comuni-
cación personalizada.

ApucnclóN DE LA ESTRATEGTA
Al aplicar la Estrategia de Nominamiento, procederemos
a poner
en práctica lo establecido en ra fase anterior,
eá especiar en lo referen_
te a los principios y normas que debe cumplir,_rr,
.o_uricación per_
sonalizada. Para ello, seguiremos los siguientes
pasos:

1. Identificación de ros interlocutores: No debe iniciarse ninguna

acción de comunicación sin tener craramente
identificado ar ir-r-
terlocutor o interlocutores con quien queramos comunicarnos.
-t48 ¡vrÁs lllÁ DE tA coMUNrcAClóN INTERNA: rA tNTRACoMUNtcAc¡óN

Para identificar a los interlocutores nos servire-

Sólo podemos mos de la base de datos elaborada en el punto
utilizar la uno de la fase anterior.
unidad de Si el interlocutor es una sola persona, Ia identifi-
abreviación
cación debe ser lo más amplia y completa que la
uSr/a" si nos
dirigimos a los discreción y el respeto a la intimidad permitan.
hermafroditas. Si nos queremos comunicar con un grupo o co-
lectivo, identificaremos las características comu-
nes que les configuran como tal colectivo. Si el
grupo es muy heterogéneo, será aconsejable segmentarlo en
subgrupos con evidentes características o puntos de interés co-
munes; y, a partir de esa segmentación, dirigirnos a cada sub-
grupo en concreto.

2. Personalizar la comunicación: Una vez identificado el interlo-

cutor y cuando ya tenemos de él un conocimiento suficiente , es-
tamos en condiciones de personalizar la comunicación.

. Si el interlocutor es una sola persona, nos dirigiremos a él por

su nombre y, en toda la comunicación (ya sea verbal o por es-
crito), lo trataremos como una persona única y específica.
Como al identificarlo, ya nos hemos formado una idea de cuál
es su situación, sus intereses, sus problemas y sus preocupa-
ciones, no sólo las tendremos en cuenta, sino que haremos
referencia a ellas. Naturalmente, entre esas características a
las que habremos de ajustar nuestra comunicación están el
sexo, la edad, la antigriedad en la empresa, el plresto qlle ocLr-
pa, el centro de trabajo, su historial profesional; en las co-
nrunidades autónomas en las clLle se utilizan dos lenguas, la
cornllnicación debe hacerse en la lengua habitual del interlo-
C Llt t¡ l'.
o Si c..r.l r-lLlien vamos a comunicarnos es con un coiectivo con
llr:iiiscs o prtrblemas comunes, trataremos de enfocar nues-
:r': -r¡nci.in haci¿t esos puntos comunes, propios del colecti-
vtri i: ::iltqLin citsLr le daremos un tratamiento impersonal v
¿111.i il.lll .. .
 LA ESTRATECIA DE NOMINAMITNTO
149

3' Responsabilizarse: Es decir, firmar. La persona fizaciónde

la co-
,runicacicin no puedc darse sólo en
un sentido. Quien, en un mo-
mento determi,ado, realice una acción
de comunicación debe
asumir ia responsabiridad de ra misma,
identificándose ante srs
intcrlocutores. Aquí no vale esconderse
tras títulos c_r siglas pro_
tectoras como Dirección, o o,-a
"La Empresa», etc. Lo?o....to
es dejar claro quien es el respo'rsable
de la comunicación v a títu-
lo de.c1ué o en representación de
quién .o,ruri.n, il;;J.
municado con su nombre y el ca¡go
que ocupa en ia empresa: "i:.-
El Presidente El Director General El Director
de O+RR.HH

Fdo.: Xxxxx Fcio.: Xxrxxx Fdo.; Xxxxxx

El responsabilizarse de la comunicaciór-r
tiene un doble efecto
beneficioso: por una parte, da credibilida
t
i:
d a la comunicación,
ptres hay alguien que da la cara;
por otra, da confianza al desti-
natario, qLle conoce a su interlo.a,ro.. t
t
i

4' Empatizar: pero en rínea con ro que venimos apuntando, debe- t

I
mos dar un paso más. La comunicación
ga.ari .riiá"a y II
cacia, si hacemos un esfuerzo por
establel"r rrr_r,"n
relación empá_ "ri- l

tica con nuestro interlocutor o interlocutores.

La empatía, como
sabemos, es la capacidad que
nos permite acercarnos a la com_
prensión de los sentimienios de rts
demás. Es decir,-antes de
iniciar una acción de.comunicación,
debemos i;;;;;r;rsar al
otro lado, situarnos del lado de ellos,
tratar de comprender su
posicionamiento ante ra información
que vaya a transmitirles. si
prevemos que lo que vamos ,
.omrñi.r. .ro va a ser recibido
con satisfacción, este ejercicio de aproximación
sernos de gran ayuda en el enfoq.r!
empáti., pr"d"
qu. vayamos a dar a Ia co_
municación' Esto nos permitirá ábordar
la acción con naturali-
dad y hacerles .o*p."rrd"r que
conocemos y compartimos -.r.,.rr...
slls
inquietudes v sus. temores; pero,
al mismo ,i.-pá, ,l
planteamiento es honesto y en
ocasiones anteriores hemr.s ,.-._
150 t"rÁs rtlÁ DE rA coMUru¡cnclórrl tNTTRNA: tA ¡NTRACoMuNlcnc¡ów

mentado una sólida credibilidad, comprenderán que lo que les

estamos comunicando, aunque no les guste, es una realidad a la
que deben enfrentarse y, sobre todo, tendrán el convencimiento
de que no pretendemos engañarles.
Si actuamos de esta fornta y demostramos auténtico y sincero
interés por nuestros interlocutores, no debemos esperar que
cambien sLls puntos de vista y acepten el nuestro; pero sí pode-
mos esperar que nos escuchen, estudien nuestra propuesta y, en
definitiva, estén mejor predispuestos a aportar sus ideas para al-
canzar una solución de consenso.

5. Cuidar las formas: Si la cornunicación es directa y personal, la ac-

titud que adoptemos puede facilitar o entorpecer el entendimicnto.
Como ya hemos adelantado en otra parte de este libro, Ia comuni-
cación no trata de imponer la verdad de una pame sobre
la otra; la función de la comunicación es propiciar que, sobre un
mismo asunto, afloren diversas interpretaciones y faciiitar una sín-
tesis que mejore sustancialmente la posición de partida. por ello, la
actitud que debemos adoptar ha de ser abiertay no defensiva, mos-
trando en todo momento un trato correcto, educado y agradable.
En este orden de cosas, no estará de más cuidar nuestras for-
mas de expresión. lJna conversación fluida, gramaticalmente
correcta, de un nivel cultural medio alto y con una voz conve-
nientemente modulada, facilitará la comprensión y el entendi-
miento. Só1o añadir que estas características no son innatas, Lr

sino adquiridas y que , por tanto, se pueden y deben aprender. p

ft
6. Errores que deben evitarse: En la aplicación de la estraregia, e
tirn importante como hacer lo que debe hacerse (lo que se indica er
cn l(rs puntos precedentes), es evitar algunos errores, cada uno er
.-1t ltrs cuales, por sí solo es capaz de hacer fracasar la comunica- ti
ci..:t. \lqlrnLrs de estos errores son: d
o
ó
. Si :c.rlntcnrc r-lLliere comunicar algo, olvídese de: Circular n."/98. q
Es c',i;cltt.- tILLC crrrl este procedimiento no se personaliza la C,

conrLlnia.l.ia:r. ;r-t'¡f l')¡r'illlA

;r' ,'lir'::lirAl'r ¡:1
;--.';i i'{ -i-ií-r{jl
-r: i. 1i i
r-'
L-/ i
t.' i
: 1."
 LA ESTRATEGIA DT NOMINAMIENTO 15'l

. o En ningún caso ni por ningún motivo

debe recurrirse al cómodo pero imperso-
nal: Sr./a.; muchísimo menos puede ad- s \DO p
¡. o
mitirse el Queridolaamígola. No hace fal- r-\
7
Or
ta ser muy perspicaz para darse cuenta de
LA DIRECCIÓN F
que, de «amigo» o «amiga», nada. Una
nota, una carta o cualquier comunicación .Y
que empiece así, además de ser una gro- o .t DE Lt o
sería, denota un desprecio hacia el inter-
locutor al que se dirige y una total falta de
interés en la comunicación; como, además, normalmente está
al principio, la comunicación pierde credibilidad y lo más pro-
bable es que fracase.
¡ Si debe enviar una misma comunicación a un número consi-
derable de personas, envíe siempre originales, no se le ocurra
nunca enviar fotocopias. Con los medios de reproducción que
existen hoy al alcance de cualquiera, el obtener los originales
que necesite por muy numerosos que sean, no es problema.
Está claro que la fotocopia no personalizala comunicación y
demuestra una falta de interés hacia las otras personas.
o Tampoco debe sustituir la firma original por la estampillada
mediante un sello de goma.

Las consideraciones que acabamos de hacer, a más de uno, le pare-

cerán obviedades o simples verdades de Perogrullo, y tendrán razón
porque, realmente, no aportan nada nuevo, nada que cualquier pro-
fesional de la comunicación no conozca sobradamente. A pesar de
ello, nos hemos decidido a proponerlo en este libro. La justificación
está, precisamente, en que esta obviedad la elevamos a la categoría de
estrategia. En esto radica la única novedad del planteamiento y su jus-
tificación. Porque, ¿cuántas cosas tenemos olvidadas por muy sabi-
das, pero no las aplicamos? Al convertirla en estrategia estamos ase-
gurándonos de que no nos olvidaremos de detalles tan importantes
que, cada uno de ellos por sí solo, puede hacer fracasar cualquier ac-
ción de comunicación.
152 ¡*Ás nlú DE LA coMUNrcacróN TNTERNA: LA tNTRACoMUNtcACtóN

E,rmplos
La estrategia de Nominamiento es de aplicación tan general que si
realmente queremos ir algo más allá de la mera transmisión de infor-
mación, es decir, si queremos comunicarnos con nuestros interlocuto-
res, deberemos establecer una relación personal y empática. En este
caso, necesitamos recurrir a la estrategia del Nominamiento. Por eso,
encontrar ejemplos de su utilización es fácil. De hecho, en todos los ca-
sos prácticos recogidos en la parte tercera de este libro, de una u otra
forma aparece esta estrategia. En especial, puede consultarse el caso 3:
"Cambio de un Sistema de Pensiones>>, en sus fases 5, 6 y 10.

r¿
E
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p
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d
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el

t-
 12
Ln EsTRATEC tA ,f

or AcERCAMIENTo

consiste en el intercambio de informaciones, y

T 1¡lmunicación
que este intercambio pueda producirse es necesario
L?^:^ que la
-l,J tntormación recorra ra distancia que, forzosamente, ha de iepa-
rar a los interlocutores que intervienen en el proceso
comunicativo.
Esta distancia puede variar desde unos centímetros
a miles de kilóme_
tros. Y, como fácilmente puede desprenderse, ro primero
que debe-
mos asegurar es que esa información llegue a su destino,
en ambas di_
recciones. Es decir, nos enfrentamos .oñ ,r, probrema
muy frecuente
en el mundo de ra empresa: er de Ia distribuiión.
El hechá de que se
trate de un problema frecuente tiene ra ventaja de que
ya ha sido estu-
diado y resuelto con anterioridad, por ro q* , .rárot.os
nos corres-
p.onde averiguar qué soluciones han funcionado
mejor en casos ante-
110res.
o,-as empresas, hoy en día, deben administrar
flujos ,.difusosr, es
decir, con múltiples referencias, y ,,¡s¡5os)>, es decir, con
cortos pla_
zos de entrega. La calidad der producto ya no es
suficiente para obte-
ner ventaja competitiva; es preciso añadir calidad a la
distribución y,
en general, a todas las actividades logísticas,.r

1. Joset los santos, J.: "Logística y marketing para ra distribución comerciar»:

ESIC
Editorial, Madrid, 1 996.
154 mÁs nrú DE LA coMUNtclcróN TNTERNA: tA rNTRAcoMuNlctctór.l
tr
'
t'

I Nrnooucc¡óN srruAcroNAL tr¿

la:
Es evidente que la distribución es una condición necesaria; pero no
suficiente para que se produzca comunicación. Sin embargo, pode-
mos afirmar que, aun tratándose de un paso más, si el proceso se
rompe y la distribución no cumple con su cometido, tampoco hay po-
sibilidad de que la comunicación se establezca. Siguiendo con el símil
de la distribución de mercancías, los interlocutores interactuantes en
el proceso de comunicación representan al proveedor y al cliente, al-
ternativamente; mientras que al Departamento de Comunicación In-
terna le corresponde el papel de agencia de transportes o de mensa-
jería; para ser más concretos, ocuparía el papel de, por ejemplo,
MRW, o cualquiera otra de las empresas que nos resuelven e[ proble-
ma de llevar un encargo desde nuestro domicilio al punto más remo-
to del planeta con total garantía de [a integridad del envío y respeto al
plazo de entrega convenida.
Es cierto que el envío de información tiene sus propias característi-
cas que difieren sustancialmente de cualquier otro objeto o producto
(aunque no siempre, porque en muchos casos, la información se
concreta y materializa ett un soporte físico, ya sea papel, disquette,
cinta, etc. cuyo traslado requiere el mismo tratamiento que cualquier
otro producto), y que los avances tecnológicos en electrónica e in-
formática, puestos al servicio de la comunicación, nos facilitan la
labor.
Simplificando el proceso, en la distribución distinguimos dos ele-
mentos importantes pero con un peso específ,co diferente: por una
parte , están los medios de transporte; y, por otra, la logística. Trasla-
dados al terreno de [a comunicación, los medios de transporte serán
Ios canaies v medios de comunicación; y la logística se transforma en
la Estrategia de Acercamiento.
A ct-,r-rtinuación, vamos a referirnos brevemente tanto a los medios
.1c c..rnLrnicación más usados como a la logística.

a) Canales v medios
Los canaleS v r-nculit'¡S más frecuentemente utilizados para llevar Ia d
información dc Lrn intcrL)clltor a otro, van desde los más simples y
 ESTRATEGIA DE ACERCAMIENTO
t55

tradicionales hasta los más sofisticados, fruto de

las últimas aportaciones tecnológicas: Si desea
realmente hacer
. Lavoz humana: Utiliza como medio el len_ lntracomuni-
guaje oral, y las posibilidades de utilización cación olvídese
de los Tablones
son casi infinitas; entre las más importantes
de Anuncios.
están: la conversación personal, la conversa_
ción telefónica, la charla, la conferencia, el
discurso, las entrevistas, las reuniones, etc.
' La comunicación no verbal o gestual: como complemento de la
voz, consciente o inconscientemente, se utiliza la comunicación
no verbal, que se basa en las actitudes y gestos de los interlocuto-
res' se dice que el lenguaje verbal es mái adecuado para
transmi-
tir información racionar, mientras que la comunicación gestual
es
más fiel en la transmisión de sentimientos o estados
emocionales.
' La comunicación escrita: También utilizacomo medio el lengua-
je, en este caso, escrito, y como soportes, tanto el papel,
como
soportes electrónicos: pc,s, disquetes, etc.
Los canales que utiliza er renguaje escrito como medios de
co-
municación van desde la carta, el comunicado, el aviso, el infor_
me, la hoja informativa, er boletín informativo, ra revista
de em-
presa, el folleto, el libro o el correo electrónico.
o La comunicación audio-visual: Es la que utiliza
conjuntamente,
combinándolos, los medios visuales y áuditivos, .onio ras
graba-
ciones en cintas de vídeo, proyeccióÁ de transparencias
y diapo_
sitivas, cintas magnetofónicas, internet, etc.
' Medios mixtos: Estos medios a ros que nos hemos referido de
forma meramente indicativa, normarmente no se utilizan
aislada-
mente, sino que, Io más frecuente es que se utilicen combinacio-
nes de dos o más de dichos medios: ionferencia o presentación
con apoyo de transparencias, perículas de vídeo. úreconferen-
cia, telereunión, etc.

Los comunicadores deben conocer ras características y pecuriarida-

des que ofrecen cada uno de estos medios para que
p"áá" elegir, er-r
cada caso, aquel que mejor se adecue r lr, ñe.esidades
de ra inforr,¿-
156 mÁs nrú DE rA coMuNrcec¡óN TNTERNA: LA tNTRAcoMUNtcAcréN

ción a transmitir y contribuya más a[ logro del objetivo que se propo-

ne la comunicación. No es necesario, sin embargo, ser un experto en
la utilización de todos y cada uno de estos medios. Existen excelentes
profesionales en cada uno de estos campos a los que recurrir, con lo
que se garantiza la calidad de su aplicación y, en general, resulta más
económico. EI departamento de Comunicación Interna, por su parte,
debe jugar un papel importante de asesor y enlace entre los comuni-
cadores de la empresa y los profesionales externos. Lo que sí es acon-
sejable es alcanzar un dominio suf,ciente de lo que podemos llamar
recursos personales de comunicación; y, para esta finalidad, el depar-
tamento de Comunicación Interna debe organizar seminarios y cur-
sos sobre temas tales como: Cómo hablar en Público; cómo hacer
presentaciones eficaces; cómo organizar y dirigir reuniones producti-
vas, etc.

b) La Logística \

"La cadena logística comienza conrl+edid.o-_de nuestros clientes y

finaliza con su entrega. Entre un suceso y otro pueden existir muy di-
,'.C
versas operaciones (actividades logísticas) que pueden descomponer-
C.1
se en muy distintas microoperaciones. -.c
,Pues bien, de cómo se realicen cada una de estas operaciones, de
cómo se diseñe y se controle e[ proceso, en definitiva, dependen
estándares,de-sen¿icio como el ciclo de p\azo de pedido, frecuencia y
fiabilidad de entregas, calidad de la documentación, etc. Y es el clien-
te quien, con su percepción, puede calitjcarnueslfg_§g-vjgio,".2
Er-r el establecimiento de la cadena logística de la Intracomunica-
ción. inten,ienen muchos factores, entre los que destacan, por su ma-
\'(--\r intportancia, dos:

¡ EI ¿rlcance de la distribución: que puede y"atigf.dq una a miles de

Ia
tr
pL-:'s.n:rs. Se puede centrar r,-, a.", g.offi¿á'fi*litáa o abar-
".r
i.ii- ZtlirlS más amplias y diversas.
C(
lh
t€

2. -ltrsci .¡s -<...:-.:--. .-. -..::stica l rnarketing para la disffibnción comercial"; ESIC
Editorial. \la¡::: - --^
 Ld E'TR-{TECI{ DE ACERCAMITNTO 157

Triángulo invertido del Acercamiento

Más eficacia

Alguna combinación Entre ellos

Combinada con Envío al hogar

la Estrategia
de Nominamiento Envío al lugar
de trabajo

Por
departamento

Tablón de anuncios

Menos eficacia

Figura 19. cuanto más nos alejamos de la punta del triángulo rnás eficacia y a la
vez más implicación hay en el proceso de comunicación. La mayor implicación se
conseguirá con Llna buena combinación entre ellos. La base del triángulo .Todos a la
vez" debe guardarse para casos concretos, pues puede generar «saturación».

a El factor tiempo: Puede variar desde la comunicación de

$$eI1--
-giaJeasta accionel s en las que se dispone nte para
su planificación.
-**,.,,.

DrnNlclóN DE LA ESTRATEGTA
La Estrategia del Acercamiento trata de utilízar la logísti_c¿ de
la distribución para gararrtízar que [a información que se vaya a
transmitir (e-U_-A1¡-b.ss*ssntirdqs) llegue a su destiqo.- en buenas
condiciones, es decir, sin sufrir distorsiones significativas; y que
llegue en el momento preciso, .just in time,,, por utilizar una
terminología muy en uso en la empresa de hoy.
Como ya hemos adelantado, la estrategia del Acer_eam-ienlg es
responsabilidad del departamento de Comunicación Interna, qLle es
r
158 iuÁs ellÁ DE LA coMUrvrcnc¡óN TNTERNA: LA tNTRACoMUNTcActóN

DIncmmA DE FUNCToNAMTENTo

lnformación

lmplicación Rigor

Figura 20. El diagrama representa el esquema habitu¿rl de circulación de la infor-

mación. El Acercamientc¡ es la logística de distribución qut: garantiza que dicha in-
forntación llegue a su destino en condiciones idóneas, tanto de fiabilidad a la señal
emitida como en plazo de recepción.

quien debe ofrecer a sus clientes comunicadores un servicio competi-

tivo, tanto en calidad como en fiabilidad y costes.
La logística de la distribución se convierte así en un medio efi.caz
para que se cumpla una de las condiciones ..sine qua non» de la co-
municación: que la información llegue a su destino; con lo que se 10-
gra implicación.
1\\
i\
D¡srño DE rA ESTRATEcTA ,

En el diseño de la Estrategia de Acercamiento, seguiremos los si-

gLlientes pasos:

1. Censo de clientes: El primer paso consiste en elaborar un cen-

io de cliéntes actualer y pot..riiales, que comprenda las princi-
pale s características identificadoras, situación geográfica, etc.
2. Catálogo de ngcesidades: El siguiente paso consistirá en con-
t'eccirrn¿1r Lln catálogo de necesidades de los clientes-comunica-
ultriCS.
3. Catálogo de canales y medios: Se confeccionará, asimismo, un
6¿1[]¡-rg¡'r r-1e lt¡s canales v medios de comunicación disponibles en
L{ E§TRT,TECIA DE ACERCAMIENTO 159

cl rncrcado, con sus características específicas y los puntos fuer-

tes v débiles de cada uno.
{. Fichero de profesienales: Se elaborará un fichero suficiente-
nrente comprensivo de las empresas y profesionales libres a
cluie nes poder recurrir en caso de necesidad.
Este fichero contará con varias (3 o a) empresas o profesiona-
lcs por cada especialidad.
Se efectuará una valoración de todos ellos, en función de varios
parámetros: calidad profesional, fiabilidad en el cumplimiento de
plazos, tarifas, etc. Y, como consecuencia de la evaluación, se es-
tablecerá una clasificación prioritaria de todos ellos, por especia-
lidades.
¡, P,lryifigqcig=n §gís_tica: En la planificación logística se estable-
cerán las rutas y redes de distribución que garanticen la circula-
ción de la información en condiciones óptimas de calidad, segu-
ridad, fiabilidad y coste. En estas redes se señalarán los puntos
críticos y las rutas alternativas.
6. Procedimientos operativos: Se elaborarán procedimientos
-óperátivos quesiivan dé guia de- -ac.-qq4q!ón .i -o-ento que
",-,
se deba responder de forma inmediata a una petición. Estos
procedimientos permiten tomar decisiones sobre la marcha e
iniciar una actuación a cualquier miembro del equipo de Co-
r-nunicación Interna, sin necesidad de consultar. Pero en nin-
gún caso deben considerarse pautas rígidas de obligado cum-
plimiento. Si se observa que un caso no se ajusta a lo previsto
en el procedimiento, se buscará, sobre la marcha, la solución
idónea.
7. Mar\gtiqg dgl.qervicio: Se cuidará que toda la "clientela» co-
-ñozca que el departamento de Comunicación Interna dispone
cle la logística y los medios necesarios y, sobre todo, la disposi-
ción y voluntad para resolverles cualquier problema de comuni-
cación que se les presente.
8. Fijación de est_ándares: Se establecerá una relación de están-
dares de servicio importantes para el cliente. Entre estos es-
tándares acostumbran a figurar: Lead time de preparación de
f.edidos; tiempos de aprovisionamiento; plazos de entrega; ca-
t
't
60 mÁs atlÁ DE tA coMUNrcncró¡¡ TNTERNA: LA TNTRACoMUNTCACTóN I

lidad del producto y del servicio; proceso de reclamaciones y de-

voluciones; mantenimiento y servicio de asesoramiento; infor-
mación sobre el estado de los pedidos. A los que, en todo caso,
habrá que añadir cualquier otro que propongan los clientes.
Unavez determinados los estándares decisivos en la percep-
ción de los clientes, es preciso cuantificar la importancia subje-
tiva que cada uno de ellos tiene en la evaluación de nuestra em-
presa o actividad (en nuestro caso en la Intracomunicación), es
decir, hay que fijar la ponderación, saber cuáles son más im-
portantes y en qué medida.3
9. Prospectiva: Se llevará a cabo una labor de prospectiva, apo-
yada en el estudio de las nuevas tecnologías que vayan apare-
ciendo; en el perfeccionamiento de los sistemas por otras em-
presas de actividades similares; y en las reclamaciones, quejas y
sugerencias de los "clientes".
10. Seguimiento: Se establecerá un sistema de seguimiento que
permita conocer cómo se desarrollan las distintas operaciones,
desde su encargo hasta su entrega, comprobar el cumplimiento
de los estándares establecidos y detectar posibles desviaciones.
\ r
ApuclcróN or rA ESTRATEGTA (,*-
La aplicación de la estrategia de Acercamiento se ajustará a las di-
rectrices expuestas en la fase anterior, y se procederá según se indica a
continuación:

1. Aceptación del encargo: El Departamento de Comunicación

Interna aceptará cualquier petición que le formule alguno de sus
"clientes» internos. La aceptación del encargo supone el com-
Lrromiso de colaborar con el "cliente" en la búsqueda de la solu-
ci,-in idónea a su problema.
2. Análisis del encargo: El Departamento de Comunicación Inter-
r,r. .rrrl.iLurtamente con el cliente peticionario, estudiará las carac-

.1. -i¡sr: ..-. S..;-.:¡s .' : [,..9Ística v marketing para la distribución comercial"; ESIC
Edittrrial. \i.: -- ¡ . r!r
 .¡, ESTR{TECIA DE ACERCAMITNTO
r61
!
I

:crísricas del encargo que se le ha formurado. Analizando las posi-

L.lcs r'ías alternativas de solución.
3. Propuesta de solución: como resurtado del análisis efectuado
cn el paso anterior, se optará por la solución que se considere
más adecuada y se elaborará una propuesta de actuación en la
qLle se especificarán: la ruta a seguir, 10s procedimientos opera-
tivos a utilizar y los medios necesarios.
-1. Programación de actividades: A partir de la propuesta de solu-
ción, aceptada por el cliente, el Departamento de comunicación
Interna desarrollará un programa de actividades a realizar, en el
que se especificarán los estándares de calidad y los plazos a con-
seguir.
5. Ejecución: La unidad cliente con el apoyo logístico del Depar-
tamento de comunicación Interna procederá a realizar las ac-
ciones programadas.
6. seguimiento: De acuerdo con el sistema establecido en el pun-
to 10 de la fase de elaboración de la estrategia, desde el inicio del
proceso, se efectuará un seguimiento de todas las operaciones,
comparando lo ocurrido con los estándares de funcionamiento
establecidos, y, en caso de detectarse desviaciones significativas,
se analizarán las causas y se adoptarán las .r"."rrrin, medidas
correótoras.

E,rruplos
Ejemplos de utilización de la Estrategia de Acercamiento los pode-
mos encontrar en cualquier operación que suponga distribuir infor-
mación a través de soporte papel, cinta, disquei, etó.
En cuanto a los casos prácticos expuestos en este libro, se utlliza
esta estrategia en las operaciones pullitzer e Instituciones de *A¿qri-
sición de una empresa».

,,/
 13
Ln EsTRATEctA
or AcoMpnñnutENTo

fr on frecuencia, las organizaciones se ven en la necesidad de

problemas de largo alcance; problemas que por su
t\-/ ,afronrar
propra esrructura son complicados y de difícil comprensión
para los implicados; y a su propia complejídad, en muchos cásos,
hay
que añadir una fuerte implicación emocional de los receptores d¿[
mensaje. En tales casos, la organización puede ser víctima de sí
mis-
ma, más que del propio problema, si no es capazde darle er enfoque
y
el tratamiento adecuados. Este tipo de situaci,cnes provocan
un fuerte
estrés en las partes implicadas y es necesario enfriai y serenar
el com-
ponente emotivo mediante una serie de razonamientos lógicos.

I NrnooucctóN slruActoNAr_
Nos estamos refiriendo a situaciones en las que quienes deben to-
mar decisiones y actuar para resorver el problema nó están convenci-
dos de que la solución a adoptar sea la más conveniente, o, peor
aún,
no ven claro el horizonte hacia el que se dirigen.
Por una parte, el desplazamiento de su piopia creencia hacia otro
h-rgar desconocido genera un miedo que fréna el entendimiento
de la
comunicación. situación que puede agravarse por la compleja estruc-
tura.del propio problema con extraños lenguaJes de índále profesic-r-
nal de difícil traducción a fórmuras sencillai y comprensibles. si. pc:
164 mÁs auÁ DE LA coMUNtceclón INTERNA: LA INTRACoMUNIcACIÓN

otro lado, el tiempo de tránsito entre un estado y otro inuy largo, el

es
receptor del mensaje empieza a caer en [a desesperación. Y, finalmen-
te, la comunicación es el preludio de una situáción en la que el recep-
tor del mensaje puede caer en un estado de pánico que cierra las
puertas a toda solución.. ",, "
A este estado del receptor. lo llamamos et Síndrome del Puente
Colgante. Nos imaginamos al receptor en la situación de tener que
pasar un puente entre montañas escarpas (la antigua y conocida si-
tuación, por un lado, y la nueva y desconocida, por otro).
En la metáfora, el puente, de madera y aguantado por simples cuer-
das, nos sugiere el tránsito de una situación a otra.
En este caso, la comunicación tradicional efectuaría una fuerte in-
cidencia en dibujar la situación actual como peligrosa (el truco del
león hambriento)y, en algún momento, insistiría en 1o maravilloso de
la nueva situación (el truco del paraíso).
Sin embargo, la comunicación tradicional no establecería ninguna
estrategia para asegurar el tránsito (por el puente) de una situación a
otra. Este es para nosotros el Punto de Apalancamiento: Y, para ello,
proponemos aplicar la Estrategia de Acompañamiento.
La Estrategia de Acompañamiento basa su éxito en fortalecer una
comunicación en tramos muy pequeños e.intensos, complementada
por una comunicación muy personalizada.

DrnNrcróN DE LA ESTRATEG¡A

La Estrategia de Acompañamiento consiste en programar ac-

ciones individualízadas y personalizadas en las que un (.guía>>
(un experto [o más objetivo y fiable posible) apoya e[ tránsito de
una situación a otra; aclara las dudas que surgen y disipa incerti-
dumbres, de forma que se puedan tomar decisiones personales
con conocimiento de causa y total confi.anza.
 .1 ElTR{TECI{ DE ACOMPAÑM¡IrNrO 165

¿Qué es el Síndrome del puente Colgante?

¡¡Pánico!! ?
al oÍo lado
Debe cruzar

Situación
actual Situacién
futura

EJECUTAR EL ACOTT'PAÑIUIE}rTO

Gracias por
acompañarme
OO
ffi
\
Sistema
Pensiones
Sistema Futura
Pensiones e\
actual

Figuras 21 y 22. F.l Síndrome del Puente Colgante aparece frente a situaciones .1.'
.xtrenra dificultad de comprensión. La Estrategia de Acompañamiento es neccs¿::,.
.n cste tipo de casos.
166 mÁs llú DE LA coMUr.¡rc¡c¡óN TNTrRNA: tA rNTRAcoMuNlclcrór.r

DrncnnmA DE FUNCToNAM¡ENTo

Situaclón
desconocida (y buscarla)

Situación
actual

Necesidad
*) cambio
lnformación

Confianza Miedo

Fig. 23. Ante una situación actual no satisfactoria o insostenible, se impone como
única solución la necesidad de sustituirla por otra más segura, aunque desconocida.
Frente a la necesidad del cambio surge la resistencia natural en estos casos, en forma
de miedo a lo desconocido. Para vencer ese miedo actúa el Acompañamiento que dé
seguridad y confianza.

Drsrño DE rA ESTRATEGTA

Para diseñar la estrategia de Acompañamiento, proponemos el si-

guiente esquema de actuación:

1. Selección de los ..guías,,: El primer paso consiste en establecer

los criterios a tener en cuenta en la selección de los
"guías". Para
.lesempeñar esta función se requieren personas que, además de
rcpr,l¡¿d¡r expertos en la materia a explicar, sean didácticos; es
.lecir, rlLle sean capaces de traducir los conceptos técnicos en
f.alaL.ras sencillas, claras y comprensibles, y, sobre todo, sin sos-
Pecl-La ulc ¡r¿¡¡i.lit-o. En este sentido, siempre que sea posible,
es acrlr-rscjal¡lc recurrir a profesionales externos a la empresa, de
recontrciria i ndependencia.
L\ ESTRATEGIA DE ACOMPAÑAMENTO
167

2. Planificación de [a acción: El siguiente paso se centrará en la

clalr.ración de un plan general de actuación en er que se indi-
c¿lrán los pasos que habrá que seguir en la apiicación der acom-
p.añamiento:

' Elal¡oración del software que servirá de base a la sesión de

consulta.
. Decidir la política operativa de la sesión de consulta.
' Definir la línea informativa a desarrollar en la sesión de con-
sulta.
o Diseñar un sistema de prevención y resolución de impondera-
bles que se puedan presentar en la aplicación.
' Establecer el número de consultas quc se estiman necesarias.

3. Diseñar la logística: se diseñará la logística de la operación, in-

dicando las rutas y las secuencias, así como los medios materia-
les, técnicos y humanos que serán necesarios: colaboradores,
despachos, transportes, ordenadores, teléfonos, documenta-
ción, etc.
4. Apoyo al Acompañamiento: Con el objetivo de reforzar y an-
clar el efecto que se espera conseguir con la acción der Acom-
pañamiento, es aconsejable organizar una acción comprementa-
ria' basada en una acción personal de los mandos con sus
colaboradores (1x1).
El objetivo de esta acción es aclarar dudas sobre aspectos gene-
rales; pero, sobre todo, transmitir confianza.
5. oficina de información permanente: como remate final de
la estrategia de acompañamiento, se organiza una oficina de in-
formación permanente, atendida por un experto, que debe fun-
cionar mientras queden dudas por aclarar. su objetivo, además
de atender a aquellos trabajadores que por diversos motivos no
pudieron acudir a la consulta en la fecha programada, y aclarar
dudas de última hora, es, sobre todo, dejar constancia de que la
información por parte de Ia empresa es total y de que el Acom-
pañamiento llega hasta el final; es decir, no se abandona al tra-
bajador en ningún momento, hasta dejarle en lugar seg,r-o. Crrii
-

lr
168 ¡,,IÁS ItIÁ DE LA COMUNICNCIÓN INTERNA: LA INTRACOMUNICRCIÓN

el convencimiento de haber disipado todas las

ElAcompaña- dudas y la confianza de poder tomar su deci-
miento sión final con conocimiento de causa'
consiste en
apalancar en la
6. Comité de Seguimiento: Para analizar el de-
gestión de la sarrollo de la operación y decidir los posibles
confianza. reajustes a introducir en el programa' tanto en
1o referente a la organización como en la
forma
de efectuar la co nsulta o el enfoque de la explicación, se organizará el
funcionatnier-rto de un Comité de Seguimiento

APucnclÓN DE LA ESTRATEc¡A
actuará de
En 1a aplicación de la estrategia de Acompañarniento, se
conformidad con el siguiente Proceso:

l.Seleccióndelosguías:LaaplicacióndelAcompañamiento'
deberá empezar poi t" selección de los guías que reúnan las ca-
racterísticarqu.hr,-tquedadodefinidasenelpasoldelafasede
elaboración de la estrategia.
2.Prepatacióndelasesióndeconsulta:Lapreparacitindelase-
sióá de consulta comprende varios apartados:

o Preparación de los medios definidos en el punto correspon-

cliente de Ia fase de elaboración de la estrategia. Es
decir, bus-
las
car y acondicionar los despachos en los que se realizarán
coniultas; contactar con los colaboradores de la acción e ins-
truirles de su misión; organizar los transportes; preparar la
documentación necesaria; etc'
. Preparación formal de la sesión;,,para ello, se organiza un en-
s¿tvo general de cómo debe funcionar la consulta'
en el que in-
tct-r'icuen tanto los integrantes de los grupos de expertos
irrillta 1t¡s demás colaboradores'
¡ L.):i;rnización de la participación del personal.en la consulta'
pa:le cii.-. .1c conformidad con el calendario y 1a organización
rlr..-'-i.ll.t-]..t-,1¡ecstablecidaenlafasedeelaboracióndelaestra-
l- I \
t r:r¡

iegia. sc Crr.táCtá con los responsables de las distintas unt-

LA ESTRATECIA DE ACOMPAÑAMENTO 169

dades organizativas para acordar la participación de su perso-

nal en la consulta y la colaboración que se requiere de dicha
unidad.

3. Comunicación: Cuando ya todo está preparado para el inicio

de la acción, se dará amplia información de la operación progra-
mada a la totalidad de la plantilla de la empresa.
4. Realización de la acción: E,n este paso, se procede a llevar a Ia
práctica las acciones diseñadas y preparadas en las fases y pasos
anteriores.
Si el diseño ha sido correcto y la preparación minuciosa y cui-
dada, hay que esperar qlle la acción se desarrolle de conformi-
dad con lo previsto.
5. Apoyo a[ Acompañamiento: En este paso, se realiza la acción
prevista con este mismo nombre en la fase de elaboración.
Esta acción complementaria requiere una preparación más minu-
ciosa, si cabe, que la de la oficina de expertos. Para ello hace falta:

Montar una sesión de información-formación con los mandos,

en la que:

o Se informa de la Estrategia de Acompañamiento y en qué va a

consistir.
o Se les pide su colaboración con la unidad de Comunicación
Interna para organizar Ia consulta de sus colaboradores.
. Se explican los pLtntos claves del tema objeto de explicación.
o Se les pide que hablen con sus colaboradores (1x1), después
de haber realizado la consulta con el experto, y comprueben
si han entendido las explicaciones y si lo tienen todo claro. Si
observan que les queda alguna duda, deben aclarársela, si pue-
den (sin entrar en tecnicisrnos); si no están en condiciones de
aclararla, deben invitarles a que pasen por la oficina de infor-
mación permanente.

6. Oficina de información permanente: Una vez finalizada l¿r

of¡eración de consultas en la oficina de expertos, entra cr.l:-..-.-
r rttÁs lrú DE [A coMUNrcActóN TNTERNA: tA r NTRAcoMuN rctc¡ÓN

cionamiento la oficina de información permanente que, atendi-

da por un experto, funciona mientras se planteen dudas que
aclarar.
7. Comité de seguimiento: Desde el momento en que se inicia la
aplicación del Acompañamiento, cada día, aLftnaLizar la jornada,
se reúne el Comité de Seguimiento para analizar el desarrollo de
la operación y tomar, sobre la marcha, las oportunas medidas
correctoras, si se estiman necesarias.
8. Evaluación de la operación: Finalizada totalmente la opera-
'
ción, se procederá a efectuar un análisis de cómo se ha desarro-
llado, tanto en su conjunto como en cada una de sus fases, con
el objetivo de obtener una evaluación global y destacar los as-
pectos más relevantes de la experiencia, tanto positivos como
negativos, de cara a futuras aplicaciones.

Elrmplos
Un ejemplo concreto de la aplicación de la estrategia del Acom-
pañamiento es la que se describe en los pasos 7, 8 y 9 del caso prácti-
co n" 3: "Cambio en el Sistema de Pensiones."
También se da otro ejemplo claro de la aplicación de esta estrategia
en la fase 3 del caso 2: "Traslado de la Sede Central de una Empresa."
 14
Ln ESTRATEGtA
DE RlrunuztmENTo

esde la Antigüedad, el ser humano ha estado rodeado de ritos.

La necesidad de establecer vínculos, sobre todo, con plantea-
mientos de tipo religioso, han llevado al ser humano a generar
costumbres, ceremonias y reglas para visualizar exteriormente los
símbolos vividos en su interior.
Símbolo significa "señal de reconocimiento", sentido exacto de la
palabra griega "sumballo" (juntar, reunir). El símbolo conmueve (del
latín "conmoveo") y comunica por sí mismo. por ello el hombre llena
de símbolos su vida cotidiana y los reconoce, reafirma y aposenta con
rituales que, espontáneos o preparados, son consecuencia de su cu[-
tura y al revés.

I NrnooucctóN s¡TUACtoNAT
En la actualidad, los símbolos han perdido su caracter esotérico. Es
decir, no suponen una recreación mágica. Sin embargo, el símbolo ha
pasado a ser un elemento muy apreciado como núcleo de la retórica
visual actual.
El ritual como componente físico, visibte y notorio es necesario
para organizar los simbolismos de las organizaciones. En el ámbito de
las empresas e instituciones, llamamos valores a símbolos cognosciti-
vos. Es decir, los valores son resortes mentales que nos avudalt a :..-
172 ¡ttÁs l¡-t-Á DE LA coMUN¡cAClóN TNTERNA: tA lNTRAcoMUNlcAclÓN

mar decisiones. Los símbolos son elementos ex-

Los ritos ternos que refuerzan dichos valores. Y rituales )
organizacio-
sería la escenografía que los tangibiliza.
nales
tienden a Por 1o tanto, si deseamos implantar o reafirmar
convertirse un nuevo valor organizativo tendremos que esco-
en un ger el mix de símbolos y rituales más adecuado
pasatiempo sin para conseguirlo.
otro resultado
que ese mismo.
DrnNrc¡óN DE LA EsrnRrrc¡R

Ritualizamiento es, pues, la estrategia que plantea la necesi-

dad de poner en marcha rituales, actos en definitiva, que sean
capaces de visualizar y transmitir la comunicación interna por sí
mismos. E,n otras palabras, se trata de hacer participar, incorporar y
anexionar al actor-receptor en la esencia del mensaje a comunicar.
Por 1o tanto, la Estrategia de Ritualizamiento reflexiona sobre la ne-
cesidad de prever acciones de participación dependiendo del objetivo
a conseguir en el Plan de Intracomunicación.
Hay que tener en cuenta que el equilibrio entre el ritual y el núcleo
del mensaje es crucial.

DrncRRrttA DE FUNCtoNAMtENTo

lnformación

Anexión Rigor

Figura 24. El Rittralizamicntc.r es, cn dcfinitiva, la capacicl¿rd de rtna organización

para encontrar la "liturgia" propia dcl P1¿rn de lntr¿icomunic¿rcióll.
 TA ESTRATECI{ DE RITUALIZAMIENTO 173

Un ri:-:.,.. :,.ir'¿¿tctuado" puede generar un simbolismo exagerado

y, ionsc; -..:-.:-J:ri.ntc, el rechazo del mensaje que se plantea.
Es. p-... .,.' isr-ralización de un modelo mentalbasado en una litur-
gia ..ri..:r.-..-r:. Puede parecer exagerada nuestra propuesta, pero he-
l11L-\s:. i:.-.Ji'Ci1 cLlenta que los rituales también son inherentes a la
r-i.1a :,-:.:..:.:rir. En cualquier caso, sólo cstamos proponicndo que los
ritlr.r..'s .-J:rg¿lr.l un sentido estratégico en lugar de que formen parte
l¿. :..:..:icr11po" organizacional. Se trata, en definitiva, de convertir
¡. :-,:-r..- i:r Llrt rnedio en lugar de que se convierta en Llna finalidad en
:. :r-,.i::!r ., sir-r ningírn sentido.

Dlsrño DE LA ESTRATEGTA
El .liscrio de la estrategia de Ritualizamiento ha de plantearse desde
.: p.c¡5¡-rggliva clue es imprescindible apirlancar en el ritualizamiento
;:ara rrovilizar la comunicación interna.
Ltrs P¿lsos para el diseño sor-r:

1. Análisis de los valores a movilizar: Con objeto de reconocer

¡Lrálcs serán los rituales más adecuados es necesario definir los valo-
:-rs a los que fbcalizar los rituales.

2. Análisis de los contravalores: Puede que sea necesario criteri-

:r¿ir los valores por negación. Es decir, encontrar ritualcs que despla-
ccn a r.alores que no nos interesan.

3. Elección de los lenguajes: Es necesario establecer los paráme-

tros lingüísticos que transportarán a los rituales hacia sus receptores
-participantes.
 174 mÁs nlrÁ Dt tA coMUNlcncróru TNTERNA: r-A TNTRACoMUN¡cAC¡óN

Camino hacia la misión

Misión

Valores
Fr
ES

nl
Figura 25. Lc¡s'"'alores son "letreros" que los er-npleados "instalan" en su cerebro
n¿
dependiendo de las experiencias con la organización. Lós rituales lc avudan a recono-
cer si están bien colocados.
br
Apl¡cncróN DE LA ESTRATEGTA CE

M
A continuación relacionamos algLtnos ritos y medios más conoci- dc
dos para el Ritualizamiento.

Plan de Acogida: Ritual de "alineamiento" en el rnomento de la

entrada de un nuevo colaborador. En la rnedida en que las organiza-
ciones se nutren cada vez más de personal rotativo, es imprescindible
ejecutar este Plan de Acogida. La necesidad de invoiucrar al nuevo
empleado de forma inmediata a nuestra organización hará necesario
establecer rituales de bienvenida.
Un Plan de Acogida se efectuará después de todo el proceso de se-
lección y se pondrá en marcha el primer día de trabajo. También pue-
de plantearse algunos días antes de la incorporación definitiva.
Las acciones (rituales) más significativas de un Plan de Acogida son:

o E,ntrevista de Bienvenida con el Director General

. Pase del Video Corporativo o soportes afines.
. Expiicación de los Valores Corporativos.
. Nombramiento de un Tutor.

f,
 tA ESTRATTCIA DE RITUATIZAMIENTO 175

o Curso de Formación Básica.

o Entrega del dossier de Documentación de Bienvenida.
. Presentación de los compañeros del área de trabajo.
o Entrevista con el Tutor y el responsable de RRHH y Comuni-
cación Interna, quince días después de su entrada en la orga-
nización.

AnqurrrcruRA DE REUNToNEs
Aunque este ritual tiene que estar previsto en La Estrategia de
Franquiciamiento, es necesario que la organización tenga muy bien
establecidos los rituales de las reuniones. Su cadencia, tiempo, orga-
nización propia son necesariamentc un trabajo que el mando-coordi-
nador debe cuidar como su máxima responsabilidad.
La organizaciones (sus mandos, qLleremos decir) deben acostum-
brarse a gestionar a través de la comunicación interna (a este con-
cepto nos gusta llamarle el Management by Intracomunicación o el
Mbyln ) si quieren establecer los vínculos necesarios de sus emplea-
dos cor-r su organización.

R¡runlrs Socrllrs
Son todos aquellos actos que tienen que ver con el ámbito social
del empleado (cumpleaños, casamientos, nacimiento de un hijo, etc).
Hasta ahora las organizaciones se han limitado a "publicar" estos
acontecimientos y los sindicatos a reivindicar mejoras salariales. En el
futuro, el respeto por el ser humano que hay detrás de cada caso, será
muy apreciado por los involucrados. En estas situaciones, la organi-
zación deberá ajustar el ritual a la cultura del personaje en cuestión.
Cualquier exageración se puede volver en contra de la organizacíón.

Rrrunlrs DE TEMPoRAT¡DAD

Aun cuando en las organizaciones del futuro será difícil celebrar los
cuarenta años de seruicio, es necesario establecer los criterios que re -
girán los ritos de temporalidad. Es decir, será necesario establecer r'lLrcl
É
176 ¡rlÁs nlú DE LA coMUNrcecróN TNTERNA: rA TNTRACoMUNIcAcTóN

ritos habrán de efectuarse dependiendo del tiem-

La organización l\
del futuro no po que el empleado esté consumiendo en la orga-
perderá nización. Los rituales de Jubilación serán los más
ninguna apreciados en los próximos años.
oportunidad t(
para ritualizar.
RrruRlrs DE RECoNoctMtENTo
e
Son aquellos que vinculan la consecución de ob_ d
jetivos al reconocimiento organizacional. En EEUU es habitual d
nombrar el "empleado del mes" y ofrecerle la posibilidad de que sus ft
compañeros lo sepan (así como sLls compañeros saben por qué ha
sido nombrado y pueden reconocer los súnbolos de los uálor", ,p."-
ciados por la organización). En nuestro país se empieza a implantar t(
Ia cultura del reconocimiento sociar, sobre todo en empresas d
o insti-
tuciones que tienen fuertes vínculos con el cliente (hoteles, por t¿
ejernplo).
C(

d,
Rrrunlrs coN Er ENToRNo
ci
Entendemos rituales con el entorno todas aquellas acciones en las pr
que se involucra al espacio social más cercano del empleado. La familia
es una forma social de organizarse que vive en comunidad los
proble-
mas de los demás. En la medida en que esta sociedad tiene el referente qr

social en el trabajo, es importante que un plan de Intracomunicación dr

sea capaz de desarrollar rituales que involucren a ese entorno al u1
que
nos referimos. En la estrategia de Acercamiento, así como en la de L(

Acompañamiento ya nos hemos referido a la influencia que puede ta

tener el entorno más cercano en el éxito de un plan de Intracomuni- tU

cación. Es tradicional referirse a los Días de puertas Abier-tas en este

punto. A pesar de que hay que ir con mucho cuidado a la hora de orga-
nizarlos, nos parece un buen recurso-ritual. sin embargo, cada organi-
zación deberá encontrar los rituales con el entorno qu" ,ra, encaján
en ZA
su cultura organizacional.
n(
dt
VC

di
 TA ESTRATTGIA DE RITUATIZAMIENTO
777

Mrolos or RlruRLtzAMtENTo
Entendemos como medios de ritualizamientos aquellos soportes
visuales que por su incidencia en los propios rituales ii..r"r, un carác-
ter reforzador del rito implicado.
Por ello, en cada ritual deberemos plantear qué medios nos apoyan
en el ritualizamiento. No vamos a nombrar la infinidad de posibilida-
des que hay en este campo, pero quisiéramos establecer el criterio de
dos medios que nos parecen imprescindibres en la organización del
futuro.

Manual de Estilo: Es el documento que plantea, autoriza y desau-

toriza el uso de las palabras escritas o verbares. Es el documento que
da significado a los usos de las palabras en cada situación. En el apar-
tado de Nominamiento hemos hecho una sarvedad sobre este telna.
Manual de valores: Es el documento donde se reflejan los valores
corporativos y sus implicaciones en el comportamiento espontáneo
de la organización. Es un documento imprescindible en las organiza-
ciones actuales y se utiliza transversalmente en muchos de Ios rituales
preparados por las organizaciones.

La Estrategia del Ritualizamiento basa todo su planteamiento en

que la movilización de valores no puede hacerse sin haber conquista-
do el comportamiento espontáneo de los empleados. Los ,,rituales,,
utilizados hasta hoy (la bronca) no servían pá., ot., cosa que para
controlar a corto plazo dicho comportamiento. si deseamos aposen-
tar valores corporativos positivos tendremos que apalancar en los ri-
tuales y los lenguajes de nLtestra organización.

Ef rrr,tpl_os
Para encontrar ejemplos de utirización de I-a Estrategia de Rituali-
zamiento, remitimos a la consulta de los casos prácticoi que se expo-
nen en la cuarta parte de este libro. En todos y cada uno dé esos casos,
de una u otra forma, se utiliza esta estr¿ltegia; por lo tanto, cluien desee
ver cómo funciona en la práctica, puedc recurrir a uno cr_rálquiera de
dichos casos o a su totalidad.

)
 15
Ln ESTRATEcTA
DE FncrLtrAMtENTo

a Comunicación es algo consustancial a la naturareza humana.

T
! .Hastatalpunto esto es así que en puridad no cabe pensar en la
l-l no comunicac.ión; pues, au-n en el caso dg que ,g q,.r.rrrrros co-
municar nada, estamos comunicando nuestra decisión de no comu-
nicar.
Pero, a pesar de que la comunicación sea argo consustancial al ser
h u m an o, e s ta b_l e q_e_{_U-na-- c off ec.ta comuni-cación no es
bien al contrario de la comunicación
proceso complejo en el que intervienen muchos y diversos factoies
Y, aunq ue !o podamos hablqr propiamente de incomunicación, sí
que se podernos llamar actos {allidos, como conse-
cuencia de cortocircuitos y distorsiones

I NrRonucctóN struACtoNAL
Por supuesto que lo deseable es que el proceso de comunicación se
desarrolle con total normalidad y que en el intercambio de informa-
ción entre los diferentes interlocutores se dé comprensión y entendi-
mientg y, en última instancia, que ese intercambio de iniormación
produzca un enriquecimiento de los puntos de vista iniciales de los
interlocutores.
En otra parte de este libro (cap. 3) hemos asignado al departamento
de comunicación Interna la función de posibilitar y facilitár la conru-
180 uÁs ntú Dr LA coMu¡r¡clclón TNTERNA: rA lNTRAcoMUNrcAclóN

nicación en todo elámbito de la empresa. Como instrumento al servi-

cio del citado departamento para ayudarle en esta función, propone-
mos la Estrategia de Facilitamiento.

Drr¡N¡c¡óN DE LA EsTRATEG¡A
En líneas generales, esta estrategia consiste en averiguar qué
obstáculos o trabas se.interponen en el proceso dq copggni.rciór,
,i,iiáveli¿eniiEcaaos, práceder a su eliminación o, a[ menos, a
apartarlos.
Esto es más fácil de decir que de estructurar una estrategia de ac-
tuación. Sin embargo, si procedemos con método estratégico, podre-
mos esbozar un esquema que reúna los requisitos mínimos que he-
mos definido como propios de la estrategia, en el que:

:i D¡ncRnmA DE FUNCtoNAMtENTo

lnformación

Comprensión Rigor

Fig.26. Un mensaje que no es comprendido no cs ¿rsumido

Un hecho o acontecimienfo determinado origina una información

quc se transmite con el objcto de prodtrcir la consiguientc cornunicación.
si al circular la información tropieza con cualcluier obstáculo, se
prociur'e trn detcrioro cn Ia .oIrlrni...ión qLrc puede llegar a hacer-
la fracasar. La Estrategia de Facilitamiento actúa sobre el obstáculo
intcrpucsto, nparrándolo, con lo quc qtreda cxpcdiro el camino a la
 tA ESTRATEG¡A DE FACILITAMIENTO TBl

¡
transmisión de la información, o buscando rutas
rltcrnativas quc den como rcsultado, igualmentc, El lenguaje
que Ia información circule con fluidez y llegue a prepara
str destino, haciendo posible que se produzca la a la mente
para actuar.
colnunlcaclon.

Drsrño DE LA ESTRATEcTA
En el diseño de la Estrategia de Facilitamiento, p_-raponelxos scguir
los siguientcs pasos:
rí

1. Identificación de los obstáculos: El primer paso con-siste en

analizar la situ existencia de, o$stáculos que
diflgqtlan el normal desarrollo dg L:-comunicación e identificarlos.
E s t e p a s o re qluet:e_u o_a A_.-!
lUgj g_o ! 19 ¡y a 9 i 9.1 y d e i-qv-e s ti ga 9 i 9 1
1:-glt!4llente para conoc€r cómo se desarrollan todas y cada una
de las acciones de comunicación que se produzcan en la empre-
sa, que permita comprobar si todo funciona correctamente o de-
. - tectar cualquier interferencia.
2. Estandarización de problemas: Aunque las situaciones posi-
bles son prácticamente infinitas y, como consecuencia, los
obstáculos a superar¡ impredecibles, resulta útil tratar de clasifi-
car los más en familias o tipos de ca-
de ejemplo, proponemos
un modelo de clasificación de los obstáculos que puede servir de
guía en la elaboración de la clasificación particular de cada em-
presa:
o
a) Obstáculos de tipo personal: Son los debidos a Ia actitud
de los interlocutores en la comunicación, entre elIos, el
principal es la "sorderar. Con demasiada frecuencia, la co-
municación queda interrumpida o no llega a producirse
porque lo que debería ser un diálogo en el que se intercam-
biara información, se convierte en monólogos alternativos.
Cada interlocutor expone su punto de vista; pero ninguno
de ellos escucha el expuesto por su oponente. Está claro

-/
182 mÁs rlrÁ DE LA coMUN¡cRclóN TNTERNA: rA TNTRACoMUNtcACIóN LA

,l\
, que en esta situación no es posible que se produzca comLl-
nicación.
Otro grave inconveniente que impide que exista verdadera
comunicación consiste en la quiebra de la credibilidad. To-
dos conocemos demasiadas situaciones en las que alguien in-
tenta convencernos de algo en lo que ellos son los primeros
en no creer. Esta situación es, desgraciadamente, muy fre-
cuente en las empresas, ya sea la Dirección, ya sean los sindi-
catos. Lo más grave es que se trata de un proceder de miopía
total; porque cuando se ha perdido la confianza, aunque se
utilicen las mejores técnicas y los medios más poderosos, no
consigue nuestra aceptación.
t b) Deficiencias de los medios: A veces, la comunicación se in-
terrumpe o distorsiona como consecuencia de fallos técnicos
en los medios utilizados. Por ejemplo, una avería telefónica,
un error en la distribr,rción de los soportes escritos. un fallo
en la megafonía en el transcurso de una conferencia, etc.
También puede producirse como consecuencia de un error
en la elección del medio.
c) Fallos estructurales: Una organización burocrática, con
muchos niveles jerárquicos cor-rstituye un obstáculo, a veces
insalvable, para que la información circule de forma fluida y,
como consecuencia, se resiente la comunicación. Los puntos
de obturación o atasco que existen en todas las organizacio-
nes; son puntos a los que llega información, que debe circu-
lar. pero que se rctienc.

3. Elaborar procedimientos: Una vez identificados los obstácu-

los que impiden la correcta comunicación, programar acciones
tendentes a remover dichos obstáculos y dejar expedito el cami-
no para que la comunicación pueda desarrollarse con total nor-
malidad.
En lír-rea con lo expuesto en el punto anterior, parece reco-
nrcnr-l¿rl¡le elaborar procedimientos de actuación para cada uno
cle ltrs t-¡LrstáctrLos-tipo que hayamos definido y, cuando ello sea
posiblc, para cada obstáculo en particular.
LA ESTRATECIA DE FACITITAMIENTO 183

En estos procedimientos deben estable-

cerse las acciones a realizar,los métodos a La buena
utilizar y los medios necesarios. comunicación
facilita que, con
Como un ejemplo más de la forma de pro- la mitad del
ceder, según lo que venimos proponiendo, mensaje, el
exponemos a continuación un esquema de receptor pueda
procedimiento para cada uno de los grupos entender
de obstáculos indicados en el paso 2. la otra mitad.

a) Procedimiento de actuación contra [a "sordera,,: Contra

la "sordera", cabe adoptar una actitud de indagación, de for-
ma que, con toda delicadeza, obliguemos a nuestro interlo-
cutor a escucharnos. El procedimiento consiste en hacer
preguntas que forzosamente exijan una respuesta en la que
se evidencie si nos ha escuchado o no. Si se detecta que no
se ha enterado de lo que acabamos de exponer, se le hace
notar esta circunstancia y se repite tanto la exposición ini-
cial como la subsiguiente pregunta. Podemos garantizar que
si se aplica este procedimiento con corrección y amabilidad,
si se es paciente y se persevera, al final se obtienen buenos
resultados.
b) Procedimiento de actuación ante deficiencias de los me-
dios: En cuanto a las deficiencias de los medios, resulta más
fácil reparar el daño que puedan causar a la comunicación.
La primer medida es de carácter preventivo: Antes de ini-
ciar una comunicación, ya sea una presentación, una confe-
rencia, el envío de un mailing, etc., lo primero que debe ha-
cerse es asegurarse de que los medios van a funcionar; para
ello, es necesario repasar y comprobar que todo está en per-
fecto estado de funcionamiento.
La segunda medida, aunque se aplique cuando se produce
el fallo, también tiene un marcado carácter preventivo: Se tra-
ta de, previamente al inicio de la acción, tener preparados me-
dios de repuesto o soluciones alternativas que se puedan apli-
car de forma automática en el momento en que se produzca
el problema.
184 uÁs nltÁ DE tA coMUNrcncróN TNTERNA: LA rNTRACoMUNtcActóN

c) Los remedios a los defectos estructurales son, tal yez, a

los que resulta más difícil aplicar medidas sencillas y eficaces
para conseguir una solución definitiva. También son los que
consiguen unos efectos más eficaces. La solución pasa por
convencer a la Dirección de la necesidad de efectuar un cam-
bio organizativo y todos sabemos que esto no es precisamen-
te fácil; sin embargo, es responsabilidad del departamento de
Comunicación Interna intentarlo y trabajar para conseguirlo.
Mientras se consigue ese cambio organizativo, siempre po-
dremos tomar medidas pllntuales y concretas que mejoren
parcialmente el problema. Nos referimos a reforzar los pun-
tos débiles del circuito de información o buscar rutas alterna-
tivas cuando topemos con un nudo de embotellamiento in-
salvable.

4. Elaboración de un plan específico: En el caso de que, para su-

perar un obstáculo detectado, no sea de aplicación ninguno de
los procedimientos estándar preparados, se elaborará un plan
específico de actuación.

5. Sistema de seguimiento: En esta fase de elaboración de la es-

trategia, debe establecerse un sistema general de seguimiento
que sirva de pauta al seguimiento real a efectuar en la fase de
aplicación.

Apucnc¡óN or LA ESTRATEGTA
En la aplicación de la estrategia de Facilitamiento, proponemos
actuar de conformidad con 1o que se indica a continuación:
el
1. Centrarse en el obstáculo: El primer paso de la fase anterior ha 1a

consistido en analizar la situación e identificar los obstáculos Kl

que interfieren en el proceso comunicativo. El primer paso de v

esta fase de aplicación de la estrategia consiste en tomar el «(

obstáculo identificado y centrarse en é1, tratando de acotar su

incidencia real sobre la comunicación.

I
 LA TSTRATECIA DE TACILITAM¡ENTO 185

2. Elección de procedimiento: En función del tipo de obstáculo,

se escogerá el procedirniento de actuación más adecuado para
remover u obviar el obstáculo.
3. Programar las acciones: El siguiente paso consistirá en efec-
tu r una programación detallada de las acciones a realizar, deri-
vadas del procedimiento elegido o del plan específico de actua-
ción elaborado al efecto en el paso 4 de la fase anterior; con
acopio de medios y establecimiento del calendario.
4. Realizar las acciones programadas: En este paso, se proce-
derá a realizar las acciones previamente programadas.
5. Seguimiento: Desde el inicio de la acción se efectuará un segui-
miento del proceso, según las pautas fijadas en el paso 4 de la fase
de elaboración, para comprobar si se desarrolla de conformidad
con la programación establecida o se producen desviaciones sig-
nificativas. En caso de detectarse desviaciones, se procederá a to-
mar las medidas correctoras que se estimen pertinentes.
6. Evaluación: Finalizada la acción, se efectuará una evaluación
del conjunto del proceso para determinar si se han alcanzado los
objetivos previstos o, en caso contrario, averiguar las causas que
lo han impedido:

o Identificación errónea del obstáculo.

o Elección equivocada del procedimiento
o Programación deficiente.
o Fallos en la ejecución.

Ef rmplos
Ejemplos de la utilización de la Estrategia de Facilitamienro pueden
encontrarse en la totalidad de los casos prácticos que se describen en
la cuarta parte de este libro (Cap.21); y de forma especial en el caso 1:
.Adquisición de una Empresa", operaciones Apolo, Pullitzer, lceberg
v Agentes Sociales. Asimismo, en las fases 2,7,8 y 10 del caso 3:
"Cambio de un Sistema de Pensiones".
 16
Ln EsTRATEGIA
DE DlsrñnvtENTo

en día, cuando el triunfo de la imagen nos está rlevando a

T T"y.
H prrorizar y potenciar todo lo que nos llegá a través de ra visión,
concederle a este pranteamiento toda la impor-
^ .relleqqsario
tancia y el valor que el público en general le otorga. Ello
nos lleva a no
dejar_que la imagen surja y se desarroile de fo'ñna espontánea, sino
que 4s_Qe-mos darle un tratamiento orientado a un dobie
objetivo:

a) En primer lugar, hemos de controrar ras imágenes que puedan

ser contraproducentes a la consecución del objetivo qr" ," p."-
tende conseguir.
b) En segundo lugar, debemos utilizar las imágenes más adecuadas
en cada aún más, debemos producir imágenes que sean
:r.r9-y,
bien recibidas y, como consecuen cia, favorez.Á t, compren_
sión y la asimilación de ra idea que queramos transmitir.

Existe una--d.isciplina profesional que se conoce con el nombre

de
Diseño, que trata de coordinar y armonizar unaserie de factores
tdi-
i-ticos, estéticos y psicológicos encaminados a conseguir
que la pre-
icntación del mensaje sea atractiva.
lBB MÁs ArLÁ DE LA coMUNtcActóN TNTERNA: rA tNTRACoMUNtcActóN

..¡
lNrnooucc¡óN Srrulc¡oNnl: El coNcEpro DE D¡sEño

i,LDjseño es una dsciplina quq abarca todo el ámbito de la actividad

humana; por ello, podemos hablar de diseño arquitectónico, industrial,
gráfico, etc., y miles, millones de profesionales en todo el mundo le de-
dican sus conocimientos, su inteligencia, su creatividad v sus ilusiones.
Esta disciplina es compleja porque su propósito es armonizar con-
trarios, provocar emociones, sugerir valores, etc, según los casos, con .

tal de que el destinatario (en términos de márketing, sería el cliente)

perciba y conceptualice una imagen positiva y favorable de un objeto
o Lrna idea en concreto, que es la que se Ie ofrece. Es obvio que -lA"
combinación de estos elementos vendrá determinada, en primer Iu-
grr; po. la reacción que se quiera provocar en el destinatario; pero
también por las características psicológicas, sociológicas y culturales
de dicho destinatario. Ello supone que, además de conocer las técni-
cas de generación de ip_.egenes, ya sea dibujo, pintura, fotografía,
cine, TV, informática, etc. reguiere un conocimiento [o más comple-
to y profundo posible del destinatario, del "cliente,,: conocer sus gus-
tos, sus aficiones, sus intereses, sus necesidades.
El Diseño se aplica hoy día a todo tipo de productos desde un co-
che hasta un bolígrafo o un salero, y no sólo ai producto, sino tam-
bién al envase y a su exposición en el escaparate o en la estantería del
comercio. Juega con [a forma, los colores, la perspectiva, los contras-
tes, etc., todo destinado a cautivar al cliente; en primer lugar, a través
de la imagen; pero son todas las sensaciones las que coadyuvan a que
la percepción global del objeto o idea resulte agradable. Finalmente,
dando un paso más, ese cuidado en la presentación del objeto o idea
para qLle sea bien recibido, no debe quedarse en lo meramente senso-
rial (aunque, repetimos, la sensación es importante porque está en la
base de la conceptualizactón y, como consecuencia, de la aceptación;
recordemos que para los clásicos "los sentidos son las ventanas del
alma"). Debemos cuidar también que la captación de la idea por la
inteligencia sea, asimismo, fácil y agradable. Es decir, debemos cui-
dar que los aspectos intelectuales sean los adecuados y necesarios
para que el receptor sienta una vivencia global satisfactoria. En este
sentido, en un artilugio cualquiera, el diseño no será sólo la estructu-
 LA ESTRATRECIA DT DISEÑAMIENTO
l89

i'a' la forma y el color del objeto en cuestión,

sino también que las ins_
:rucciones de uso sean sencillas, claras y comprensibles.
No quisiéramos caer en el error de considerar al diseño
como Lrn
iin en sí mismo (no seríamos los primeros,
¿quién no ha visto, y ha
r'r)mprado alguna vez, objetos completamente-inútiles,
que no sirven
r-:ara nada, sólo porque nos ha cautivado su
diseño?). ñosotros no
Lrroponemos el diseño por el diseño. En lo que a
nosotros nos incum-
i.'c, vemos el diseño como un medio muy
importante, en argún caso,
lccisivo, que puede colaborar ai éxito de'la comunicación.
EI Diseño en la comunicación viene apricándose
desde hace por ro
rll:^nos dos mil quinientos años.
¿Qué otra cosa, sino diseño, es la es-
tilística literaria en el sentido en que es utilizada
por los preceptistas
latinos (que lo tomaron de los griegos) cuando
&rg.r, .o., .r.á.t",
normativo, ciertas cualidades al
"[is, decir, der orádor: ra puritas o
corrección y propiedad, la perspicuitas o craridad,
ra concinnitas o
ciegancia, etc.? La reflexión clásica se enmarca
dentro de la elocutio,
parte de la Retórica en la que los tratadistas clásicos y
rnedievales rea_
lrz.aron un amplio inventario de recursos
expresivosltropo, y figuras)
relacionados con el ornatus o adorno literario. por
medio de estos re-
cLLrsos, oradores y escritores intentaban
provocar el interés del públi_

EI Triángu1o del Diseñamiento

Un color

Una forma Una tipografía

Figura 27. Tres factores son impre scindibles en er Diseñamiento:

Llna forma, una
tipografía, un color.
190 ,r¿Ás luÁ DE LA coMUnrcnc¡ÓN TNTERNA: LA lNTRACoMUNlcAclÓN L{E

co y sorprenderlo mediante una expresión original y estéticamente

llamativa y gratificadora. r :)
El Diseño juega un papel importante en Ia Comunicación, tanto en
los aspectos formales: un libro artísticamente editado y encuadernado .r)

o un cartel atractivo llaman nuestra atención, nos seducen y nos pre-

disponen a conocer su contenido. Como en el contenido: uhas ideas
originales, bien estructuradas y expLlestas de forma clara, precisa y lt)
elegante ayudan a 1a aceptación del mensaje que transmite.

Drr¡N¡c¡óN DE LA ESTRATEGIA

La Estrategia de Diseñamiento consiste en utilizar las técnicas

y métodos del diseño en Intracomunicación con el objetivo de
ayudar a captar la atención de los destinatarios de la informa-
ción y despertar su interés, de forma que abra la puerta a[ cono-
cimiento del mensaje que se quiere transmitir.
La estrategia de Diseñamiento, en su aplicación a la Intracomuni-
cación, debe tener en consideración e integrar en su concepción algu-
nos criterios básicos, entre los que merecen señalarse los siguientes:

a) El diseño no es más que una de las herrantientas o técnicas que

pueden ser utilizadas por la comunicación para lograr sus obje-
tivos, con el fin de establecer o mejorar las relaciones entre las
personas dentro de la organización.
b) El diseño debe resaltar, destacar y hacer atractivo el mensaje. Fir
. irfor
Debe iluminar la proposición. :it¡ o
c) El diseño debe irradiar sencillez, transparencia y claridad. '-r lla I

d) El diseño debe ser más intuitivo que reflexivo. Ha de entrar por it¡fIfI
los sentidos, en especial por la vista; sin necesitar de explicacio-
nes ojustificaciones.
e) El diseño debe ir dirigido a un público determinado. Deberá te-
ner algo que, a primera vista, el destinatario pueda identificar
como una fuente de información de algo que le interesa: un

1. Estébanez Calderón, D.: "Diccionario de términos literarios"; Alianza Editorial,

Madrid,1996.
¡
tA ESTRATRTGIA DE DISTÑAMIENTO 191

problema que tenga o una oportunidad que desee aprovechar.

0 El diseño debe sugerir al destinatario que, detrás de esa presen-
tación atractiva, le espera un mensaje con contenido.
g) El mensaje debe responder a las expectativas creadas por el di-
seño. En Intracomunicación, el diseño nunca debe despertar
falsas expectativas.
h) El diseño debe estar enraizado en la cultura de la empresa. Debe
t- colaborar a la configuración de la identidad corporativa.
i) El diseño debe ilusionar al personal y generar compromiso con
la Intracomunicación.

DrncnnmA DE FUNCToNAMIENTo
lnformación

Percepción Rigor

Figura 28. El hecho o acontecimiento origina una información. Al transmitir esa

.:ttbrmación con la finalidad de generar comunicación es necesario que el destinata-
:-io o destinatarios de dicha información la reciban, la valoren y, a su \¡ez, produzcan
,lna respuesta. El diseño ayuda a cdptdr ld atención del receptor y despierta su interés; de
:t¡rma gue facilite la percepción del mensaje.
192 mÁs nuÁ DE rA coMUNlclclóu TNTERNA: LA tNTRAcoMur.¡lcnclóN -r :

EI diseño
Drsrño DE rA ESTRATEGTA
aumenta
la categoría Para el diseño de la Estrategia de Diseñamiento
cognoscitiva del proponemos desarrollar el siguiente proceso:
mensaf e.
1. Definir las pautas de diseño: El diseño
en
una empresa no puede ser arbitrario; debe res-
ponder a y reflejar Ia cultura de la empresa y debe ser un medio
para consolidar y transmitir la imagen de la empresa.
Para ello, deben definirse y establecer los criterios y paráme-
tros a que debe ajustarse cualquier acción de diseño. Criterios y
pautas que estarán enmarcados en lo establecido para la imagen
corporativa de la empresa destinada al exterior.
2. Catálogo de profesionales: El Departamento de Comunica-
ción Interna debe establecer contactos con los profesionales del
diseño y estar al corriente de las tendencias y del funcionamien-
to del mercado.
Confeccionará, asimismo, un fichero con varios profesiona-
les, por especialidad: diseño gráfico, audio-visual, organización
de actos, etc., en el que se reflejará toda la información de in-
terés: dirección, teléfono, persona de contacto, especialidad, ta-
rifas, otros datos significativos.
Aunque existen agencias de publicidad y de comunicación
que aportan soluciones globales a cualquier necesidad de di-
seño, es interesante contar también con profesionales libres que
aporten soluciones concretas en cada caso, con 1o que, a veces,
será necesario contar con la colaboración de varios de estos
profesionales, en cuyo caso, la dirección correrá a cargo del De-
partamento de Comunicación Interna.
3. Análisis de la acción de comunicación: Al planificar cualquier
acción de comunicación, debe analizarse tanto el tipo de comu-
nicación a realizar como los medios a utllizar.
4. Elección de acciones concretas: Analizada la acción de comu-
nicación que se va a realizar, se está en condiciones de seleccio-
nar el tipo de diseño a utilizar y las acciones que deberán poner-
se en marcha.
 tA ESTRATRTCIA DE DISEÑAM¡ENTO
193

5. Plan de actuación: como úrtimo paso en ra elaboración

de la es-
trategia, se confeccionará er correspondiente pran de
actuación.

ApucRclóru or [A ESTRATEcTA
Definido en la fase anterior qué es ro que hay que hacer
y cómo ha-
- L-rlo, procede ahora llevar a la práctica
lo atti establecido; para eilo,
-'roponemos seguir los siguientes pasos:

1. Elección de profesionares o colaboradores: en función

der
tipo de acción de comunicación a rea]izar y der modelo de
di-
seño a aplicar, se sereccionarán los profesionales
colaboradores
a quienes se les vaya a encargar ra reálización
o el asesoramiento
del proyecto de diseño.
2' confección de maquetas: previo ar inicio de cuarquier acción
de comunicación_en la que se haya decidido qre iáteru"nga
la
estrategia de diseñamiento, debe encargarse a la
emprera o pro_
fesional que se haya seleccionado la coñfección
de .rr-r, -rqr","
de la acción de diseño en concreto. para e[o,
debe transmitirse a
estos profesionales una idea ro más crara y compreta
posibre de
1o que queremos.
La transmisión de esta idea es aconsejabre hacerra en varias
reuniones de trabajo en ras que, además áe ros profesionares
ex-
ternos y los responsables de comunicación Inürna,
deben par-
ticipar la mayoría de ras personas que vayan a intervenir
en las
acciones. Asimismo, es importante ácudir a estas
reuniones con
una actitud abierta y aprovechar ras sugerencias que
aporten ros
profesionales. Aunque ra responsabilidád de ra decisión
finar sea
del Departamento de comunicación Interna, ra profesionaridad
y la experiencia de los expertos son muy
variosas y contribuyen a
mejorar la idea inicial.
con toda la información recogida en estas reuniones de traba-
jo, los profesionales externos cónfeccionan una maqueta
de ra
acción de comunicación arealizar.
3. Pre-test: Presentada la maqueta, debe analizarse si responde
ar
encargo efectuado, si va a cumplir el objetivo que se
le ha asig_
 194 uÁs nlú DE LA coMuNlcnclót TNTERNA: rA tNTRAcoMUNtcACtóN

nado y, por tanto, debe pasar a la fase de realización o si, por el

contrario, debe introducirse alguna modificación. para efectuar
este análisis, es aconsejable someter la maqueta a un pre-test
con una muestra representativa de los destinatarios de la acción.
La decisión de aceptar la maqueta tal como se ha presentado o
las modificaciones a introducir se adoptará en función der resul-
tado del pre-test.
Esta operación se repetirá cuantas veces sea necesario hasta
lograr [a aceptación consensuada.
4. Programación: Unavez aceptado el diseño en su versión defi-
nitiva, pueden llevarse a la práctica las acciones programadas en
el punto 4 dela fase anterior.
5. Realización de [a acción: A continuación, deben ejecutarse las
acciones programadas en el paso anterior.
6. Post-test: Finalizada la acción, es necesarío realizar un nuevo
test entre una muestra representativa (distinta de Ia que parti-
cipó en el pre-test) para averiguar si la acción diseñada ha conse-
guido el objetivo propuesto o se han producido errores o defi-
ciencias.
7. Evaluación: Por último se procederá a efectuar una evaruación
global del proceso.

Ef rmplos
La aplicación práctica de la Estrategia de Diseñamiento es más fre-
cuente cada día y, en un futuro inmediato, todavía adquirirá mayor
importancia.
En los casos prácticos presentados en la parte cuarta de este libro,
pueden encontrarse ejemplos de su utilización en los casos:
"Adquisi-
ción de una Empres¿» y más concretamente, en las operaciones Iris y
Pullitzer. Así como en el
"Traslado de la Sede Central de Una Empre-
sa,,I en el "Cambio de un Sistema de Pensiones".

!--_
 I

17
Ln ESTRATECtA
or ANCLAMIENTo

y a función básica que hemos asignado a la intracomunicación es

I l, de actuar como elemento fundamental para lograr el cambio
l-/ org nizacional.
En repetidas ocasiones nos hemos referido a las características de
-se cambio y a las dificultades que habrá que superary, sobre todo,
,. cnfoque que debemos dar a la Intracomunicación para asegurarnos
.. éxito en la operación de cambio.
Sería ingenuo por nuestra parte pensar que una vez que hemos
-..nseguido introducir el cambio, ya sea superficial o estructural, ya se
.ra logrado el objetivo. Siendo más realistas, debemos pensar que,
-:iectivamente, la primera parte del objetivo ya se ha alcanzado; pero
:rada nos asegura que ese cambio se consolide. En primer lugar, por-
-r Lre un cambio no está consolidado hasta que se incorpora a los hábi-

:..s y actitudes de la empresa; es decir, hasta que es asimilado por la

,-ultura empresarial.

I Nrno»ucc¡óN struAc¡oNAL
Para conseguir que el cambio introducido en la organización se
,-.',nsolide, proponemos aplicar la Estrategia de Anclamiento.
En ningún caso debe considerarse e[ anclamiento como una estra-
:tgia inmovilista y opuesta al avance de [a empresa. Lo que pretende
196 ¡uÁs ntIÁ DI TA coMUNIcecIÓN INTERNA: [A INTRACoMUNICACIÓN

esta estrategia es afr,anzar el cambio, imposibilitando cualquier retro-

ceso. Por tanto, El Anclamiento nos permite consolidar uáa
posición
a partir de la cual podamos preparar un nuevo paso aderante,
en el
que volveríamos a utilizar el Apalancamiento.
En resumen, si no queremos embarcarnos en arriesgadas aventu-
ras, algo que en la empresa es de consecuencias fatales,
Á,r.rt.o avan-
ce debe apoyarse en una adecuada complementariedad
de las Estrate-
gias de Apalancamiento y Anclamiento.

DrnN¡c¡óN DE LA ESTRATEcTA
I a Estrategia de Anclamiento consiste en [a ordenación
me-
todológica y sistemática de procesos y recursos encaminados a
lograr la consolidación del cambio, prlviendo cualquier intento
involucionista y actuando con sentido de anticipación para
evi-
tar que tal involución pueda prosperar.
La Estrategia de Anclamiento toma su nombre de ra terminorogía
marítima y su relación con el significado de esta palabra es tan
directa
y clara que con solo su.enunciado ya queda explicado qué es lo
que
nos proponemos con ella.

DrncnnuA DE FUNCtoNAMtENTo
lnformación

Consolidación Rigor

Figura 29' Desarrollado er proceso de cambio organizacional y

actuando la comu-
como agente decisi'o en el reencuadre d"ia ,i,rr.iJ"'r. ¡r,iat"gi,
r.r,icación
de An_
sirve para consolidar el cambio alcanzado y evirar cuarquier
:liii:*()
crontsta.
irrte,-rto invoru-
 L{ ESTRATTCIA DE ANCLAMIENTO
197

La Estrategia de Anclamiento hay que contemplarla como la contra-

- 'rcsta y complementaria a la de Apalancamiento. Mientras que el
1.'-'alancamiento nos indica dónde
debemos actuar para conieguir
. navor cambio con el menor esfuerzo posible; la Estrategia de Ancla-
ric-nto Ia utilizamos para asegurar posiciones ya alcanzadls.

Dlsrño DE LA ESTRATEGTA
Para el diseño de la Estrategia de Anclamiento, proponemos seguir
. siguiente proceso:

1. Estudio previo de la situación: Antes de iniciar las acciones

programadas para la implantación del cambio, en realidad como
una actividad paralela a la elaboración del plan de cambio e,
incluso, como una parte de dicho plan, se elaborará un estudio
topográfico de la nueva situación surgida
como consecuencia de la implantación del
cambio. En este estudio deben reflejarse tan- Anclar significa
to los aspectos favorables al cambio como dejar el obarco,
los factores de oposición y resistencia. Se de la comunicación
analizarán y evaluarán las fuerzas en juego, en «buen puerto».
los posibles apoyos internos v externos, las
alianzas previsibles en uno o en otro sentido, etc. por último, se
efectuará un sondeo prospectivo de la posible evolución de los
acontecimientos.
Este estudio nos ofrecerá un plano de referencia que orientará
nuestra futura actuación. El carácter previo y orientativo de este
mapa de situación requiere que sea actualizado permanente-
mente, conforme se vayan produciendo los acontecimientos.
2. consolidación del cambio: A partir del prano de referencia, al
que nos hemos referido en el punto anterior, debe elaborarse un
plan destinado a que ese cambio que acaba de implantarse se
consolide y haga inviable el rerorno a la situación anterior. De-
bido a la lentitud del proceso de consolidación, este plan debe
contemplar el medio plazo y prever acciones de refuerzo a lo lar-
go de todo el periodo.

)
 198 tvtÁs AtrÁ DE tA coMuNlcactóN tNTrRNA: tA tNTRACoMu¡.¡tcnclór.l

Como cualquier plan de acción, debe ser flexible v tener pre-

vistos los mecanismos de revisión y adaptación a las necesidades
impuestas por la evolución de la realidad.
3. Fortificación de las posiciones: Esta fase es complementaria de
la anterior y consiste en estar preparados para hacer frente a cuar-
quier intento involutivo y, para ello, debe diseñarse un sistema de
alarma que permita detectar con la suficiente antelación cual-
quier maniobra encaminada a entorpecer o abortar la consolida-
ción del cambio.
4. Plan de seguimiento y control: Se diseñará un plan de segui-
miento y control que permita conocer en todo momento el pro-
ceso de consolidación del cambio y disponer de los mecanismos
de actuación, en el caso de que sea necesario intervenir.

Ap¡_lcnclóN or LA ESTRATEGTA
En la implantación de la Estrategia de Anclamiento proponemos
actuar de conformidad con el siguiente esquema:

1. consultar el plano de referencia: Al iniciar la aplicación de ra

Estrategia de Anclamiento, debe analizarse el plano de referen-
cia, elaborado en el paso 1 de la fase anterior, para determinar
cuál es la situación real a que nos enfrentamos y, en función de
esta situación, decidir la actuación a seguir.
2. Elaboración del programa: una vez decidida la actuación a se-
guir, estamos en condiciones de programar las acciones que será
necesario realizar.
3. Ejecución de las acciones de consolidación del cambio: Una
vez introducido el cambio, es necesario realizar las acciones es-
tablecidas en el plan de consolidación del cambio.
4. Fortificación de las posiciones: se establecerán los mecanis-
mos de alerta y detección de posibles intentos involutivos, defi-
nidos en el paso 3 de la fase de elaboración de la estrategia.
5. Seguimiento y evaluación: Desde el inicio de la aplicación de
la estrategia, se efectuará un seguimiento de cómo se desarro[a
el p-,r¡."ro, de forma que, caso de saltar las alarmas, puedan ac-

i
LA ESTRAÍTCIA DE ANCLAMIENTO 199

tuarse automáticamente los mecanismos correctores, prevla-

mente establecidos.

\l finalizar el proceso, se efectuará una evaluación crítica de cómo

fr-rncionado en su totalidad.

Pnr-RNc¡-AM¡ENTo
En algunos casos, hemos visto la efectividad de efectuar un Pre-an-
. ..nriento. Este «matiz" estratégico funciona en el diseño del Plan Es-
-'.cítico y consiste en asignar nombres a cada fase de dicho Plan. La
-:trnición exacta de los objetivos de cada fase del PIan con la asigna-
¡n de un nombre sugerente generan un referente mental con los in-
-.lucrados que constituye un Pre-anclamiento que mejora todo el
':..rr-rsito de Plan de Intracomunicación como asegura el Anclamiento
-:rinitivo del mismo.

Ef rmplos
En el caso "Adquisición de una Empresa', se quiere crear una nue-
. crltidad empresarial en la que se integren los trabajadores de las
--s elnpresas de origen. Para ello se diseña una nueva cultura en la
'-rü 11o haya vencedores ni vencidos, sino que todos partan de una
'.lsr¡a línea de salida.
Para la implantación de esta nueva cultura, se diseña un Plan de
-..rnunicación específico que consta de varias fases u operaciones,
.l¿r una con sus respectivos objetivos, estrategias y acciones.
Pues bien, una vez proclamada la nueva cultura, al menos cuatro
-: las fases de implantación recurren a la Estrategia de Anclamiento
- ,.r¿1 consolidar los avances conseguidos.
 1B
Cuín pr¡- Mrx
EsrnnrÉclco

T yna vez desarrollado todo elPlan de lntracomunicación, hemos

I I de ser capaces de resumir toda la estrategia planteada en un
\-/ modelo de utilidad que nos permita visualizar 1o más sustan-
cial del Plan en un solo golpe de vista.
La Guía del Mix Estratégico permite tener la columna vertebral del
Plan de Intracomunicación a la vista, a la vez que obliga a depurar al
ináximo las fases más relevantes de la operación.
A continuación procedemos al análisis de cada apartado con obje-
to de conocer su función (ver figura 21).

Apn¡-lNcAMrENTo
Mucho hemos hablado en este libro del Apalancamiento. E,11 este
.rpartado, debemos ser capaces de definir cuál es la finalidad de la opera-
iiór-r y c1ué vamos a utilizar como medio para llevarla a cabo. Recorde-
rros, una vez más,la facilidad con que se puede confundir Llno y otro
i-.lanteamiento. Confundir el medio con la finalidad, cambia el sentido
Je la palanca y puede llegar a "movilizar" efcctos no deseados. Releer,
arlr-rí, ei capítulo de Apalancamiento no estará de m¿is.
7

202 MÁS NILÁ DE LA COMUNICICIÓT'¡ INTERNA: I-A INTiACOMUNICACIÓN

CuÍa del Míx Est

Apalancamiento
F inalidad
Medio

Eje de Comunicación. Palanca

Beneficio
Justificación

Procurar Evitar

I
I
I
Mix de Estrategias

Franquiciamiento
Diseñamiento
Acercamiento
Adelantamiento
Ritualizamiento

Anclamiento

Figura 30. La Guía del MLx Estratégico perrnite visualizar las partes estratégicas
más importantes de un Plan de lntracomunicación.

ls-
I
 CUíA DET MIx TSTRATÉGICO 203

E,r or ComuN¡cnctóN. PnmNcn

En este apartado se trata de localizar la "materia prima" de la palan-
--r. Es decir, cuáles son los elementos movilizadores que pondrán en
.:¿rrcha la acción. Para ello, tendremos que diseñar correctamente el
l¿neficio que supone para el receptor. Es el núcleo trasmitido por la
..rtracomunicación.
El Beneficio deberá serjustificado con rigor, argumentando las razo-
'..s por las que dicho Beneficio pasará de ser un simple acto de fe a una
:alidad comprobable. A este proceso se le conoce comoJustificación.

PnocunnR. EvrrAR
En este apartado será necesario definir con toda claridad los paráme-
.:'.',s lingüísticos de la operación. Es decir, tendremos que escoger las pa-
.rL¡ras que no podrán utilizarse, así como los conceptos que sí se podrán
-.sar. Las palabras, como hemos dicho en Ritualizamiento, preparan a la
:cnte para actuar.LauttLización de un léxico estratégicamente correcto
','s básico para que un Plan de Intracomunicación tenga eléxito deseado.

Mrx on EsrRRrrc¡Rs
Esta parte de la Guía permite visualizar las estrategias propias y es-
-'.rgidas de La Intracomunicación (Franquiciamiento, Ritualizamien-
:.. Acercamiento, etc). Es necesario resumir en una línea el núcleo
ic decisión tomado en cada una de ellas.

ANcmm¡ENTo
Finalmente se anotarán aquellos conceptos que apoyarán de forma
icfinitiva el objetivo del Plan. Es posible que el Anclamiento proven-
Ea de la comunicación espontánea y sea así como deba ser enviada al
,,.ctor-receptor.
La Guía de Mix Estratégico es, en definitiva, un resumen claro y
--L)1-rciso de los parámetros más importantes de un Plan de Intracomu-
;ricación y una herramienta de gestión imprescindible para adminis-
:rar la comunicación interna (ver ejemplo real en figura 31).
 204 MÁs AttÁ DE [A coMUNlcACtóN tNTTRNA: rA tNTRACoMUNICACTóN

Guía de Mix co

Apalancamiento

Pre-jubilaciones
E. R. E.

(nunca al revés)

Eje de Comunicación: (Palanca)

enefic to Te asegura que cobrarás siempre

Es la opción más segura de todas en

Justific ación cualquier situación futura de la empresa

Procurar Evitar
o Contextualizar I Palabras como despedir,
O Hacerse cargo de regulación, sobran, etc.
los sentimientos
o Dar esperanza de
vínculos

Mix de Estrategias

o Franquiciamiento: Utilizar la línea al mando

o Acompañamiento: Presentar en reuniones
pequeños grupos

o Diseñamiento: Diseñar un folleto como fuerza

o Acercamiento: Abrir una oficina de información
y enviar folleto a casa

O Anclamiento (No pasará otra oportunidad)

(Vendrás a trabajar por el .10 ol,)

Figura 31. Ejernplo de ltna Gtría cornplctada en un determin¿rdo Plap cle Intr¿rco-
nrunicaci.in. El objetir.o cc»-rsiste en cornunicar l¿r necesidad dc
¡re¡6¡ en marcha un
Plan cle Prcjubilacior-res medi¿rnte un Expedientc de Regulación cie Enrplco.

L-