REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS Y

MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DEL SECTOR SERVICIO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN ENTORNO
ASINCRONICO

Autor: Marco Antonio Aguirre

Tutor: Rafael Ramos

Caracas, Julio 2022

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS

ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES) DEL SECTOR SERVICIO MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL EN UN ENTORNO ASINCRONICO

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al grado

académico de Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas, mención
Gerencia Estratégica

Autor: Marco Aguirre

Tutor: Rafael Ramos

Caracas, julio 2022

ii
 CONSTANCIA DE COMPROMISO
POR PARTE DEL TUTOR

Yo, RAFAEL RAMOS, titular de la Cédula de Identidad Nro. V-5.856.900, en

condición de Tutora del trabajo de Grado titulado: ENFOQUE ESTRATÉGICO
PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DEL
SECTOR SERVICIO MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN
ENTORNO ASINCRONICO, presentado por la ciudadano, MARCO
ANTONIO AGUIRRE RIVERO titular de la Cédula de Identidad Nro.
14.096236, como requisito parcial para optar al grado académico Magíster
Scientiarum en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Estratégica,
considero que este trabajo de grado reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador designado por el Consejo de Educación Avanzada N° xxxx.

En la ciudad de Los Teques , a los días del mes de xxxxx de 2021

RAFAEL PASCUAL RAMOS LAREZ

C.I. N°: V-5.856.900
Tutor

iii
 DEDICATORIA

A Dios por estar conmigo en todo momento de esta trayectoria de vida y que me
fortalece en todos sus planes que también son los míos.

A todos aquellos que suman energías y esfuerzos para hacer cada día un mundo
mucho más humano y equitativo.

A mí madre Hilda, quien me da fortaleza y me ha inculcado altos valores, la

educación y el amor a la familia y al trabajo.

A mi esposa Yanina, e hijos la cual siempre han estado conmigo animándome y

apoyándome en este este camino de estudio.

A mi hermano Sergio y hermana Andrea por ser unos excelentes hermanos, por
estar en buenos senderos y porque sé que siempre he podido contar con ellos.

iv
 AGRADECIMIENTO

Al Pueblo Venezolano por financiar parte de mis estudios de cuarto

nivel. Seguro estoy de retornar la confianza y responsabilidad depositada en
mí, ¡con más amor, trabajo y compromiso por la patria!

Al Dr. Rafael Ramos, mí Tutor de Trabajo de grado, gracias por su

ayuda, orientación y estimulo en la realización de este trabajo,

v
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Marco Antonio Aguirre Rivero, titular de la Cédula de

Identidad N° V-14.096.236, hace constar que es la autora de la Tesis de Grado
titulada: ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DEL SECTOR SERVICIO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN ENTORNO ASINCRONICO, la
cual constituye una elaboración intelectual realizada bajo con la dirección del
Tutor, dejando establecido que los aportes intelectuales de otros autores (de la
antigüedad, clásicos o contemporáneos) se han señalado debidamente en el
aparato crítico, en el texto del trabajo y en las referencias bibliográficas.

En la ciudad de Caracas, en fecha XX de XXXXX de dos mil veinte.

Marco Antônio Aguirre Rivero

C.I. N°: V- 14.096.236
Maestría en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Estratégica
Teléfono: [0412] 3817500
Email: marco3aguirre@gmail.com

vi
 INDICE GENERAL

pp.
Constancia de Tutoría iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Declaración de autoría vi
Lista de Tablas x
Lista de gráficos xii
RESUMEN xiii
ABSTRACT xiv

INTRODUCCIÓN 1
PARTE I. CONFIGURACIÓN HEURÍSTICA 3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3
Planteamiento del Problema 3
Interrogantes investigativas
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Variables/Dimensiones de la Investigación

PARTE II. CONFIGURACIÓN TELEOLÓGICA

Justificación e importancia de la investigación

PARTE III. CONFIGURACIÓN TEÓRICA

Antecedentes investigativos del objeto de estudio
Sustento Teórico-normativo

PARTE IV. CONFIGURACIÓN METÓDICA

Descripción de la metódica general
Métodos teóricos y empíricos
Informantes a consultar
Procedimiento de recopilación de datos e información
Procedimiento del análisis de datos e información
Método y procedimiento de la validación y confiabilidad de los métodos
empíricos a emplear.

PARTE V.
CONFIGURACIÓN DE RESULTADOS
Presentación de resultados

PARTE VI.

vii
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
PARTE VII
PROPUESTA
Título de la Propuesta
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Propuesta
Aspectos metodológicos
Características de la propuesta
Recomendaciones de la Propuesta

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ANEXO A: INSTRUMENTO VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
ANEXO B: INSTRUMENTO CUESTIONARIO
ANEXO C: INSTRUMENTO ACTA DE VALIDACIÓN
ANEXO D: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO HOJA DE CÁLCULOS

viii
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“SIMÓN
RODRÍGUEZ”
SUBDIRECCION DE EDUCACION AVANZADAS E
INVESTIGACION NUCLEO LOS TEQUES

ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES) DEL SECTOR SERVICIO MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL EN UN ENTORNO ASINCRONICO
AUTOR: Marco Aguirre
TUTOR: Dr. Rafael Ramos Lárez

RESUMEN

Un elemento que caracteriza a la Industria Venezolana en los actuales

momentos es el factor incertidumbre. Los entornos de las PYMES del sector
servicio de mantenimiento industrial en Venezuela están influenciados por la
complejidad de las variables en juego que se multiplican exponencialmente,
interactuando cada vez más de manera intensa y a mayor velocidad, todo lo cual
conduce aceleradamente al caos. La investigación que se pretende y expone a
continuación tiene como objetivo proponer un modelo de gestión con enfoque
estratégico para las PyMES del sector servicio de mantenimiento industrial en un
entorno asincrónico, que provea del direccionamiento adecuado basado en un
sistema de planificación que responda al comportamiento de las variables que
definen la realidad del sector en estudio, evaluación del entorno y dinámica de las
propias organizaciones, que les permita fortalecer su capacidad empresarial y
mejorar la gestión, con el cual serán beneficiadas directamente las demás
empresas a la cual se les presta el servicio. Teóricamente el trabajo se sustentará
en Menú estratégico, El arte de la guerra competitiva de Julián Villalba (1990);
Estrategias Competitivas teniendo como referentes a Michael Porter (1990); Caos
y Planificación del Desarrollo de Hercilio Castellano Bohórquez (2006) y La
teoría general de sistemas de Ludwing Von Bertalanffy.(1950) La metodología
empleada obedece a un proyecto factible, basado en un estudio de campo con
alcance descriptivo, donde se diagnosticará el escenario para el desarrollo de las
PyMES. En él se Identificará necesidades y potencialidades de desarrollo de las
pymes del sector servicio en Venezuela. Se definirá el mapa estratégico de las
pymes del sector servicio en el país. El proyecto propuesto constituirá una
respuesta derivada del diagnóstico estratégico efectuado y del análisis crítico de
las teorías presentadas en el marco teórico, adecuado a la realidad factual en las
PyMES del servicio en Venezuela objeto de estudios, bajo la coordinación de
expertos en el área.

ix
Descriptores: Gestión estratégica, Entorno asincrónico, Pymes, Servicio

x
 INTRODUCCIÓN

La inexistencia de sistemas de organización, la aplicación de esquemas

gerenciales desfasado con la realidad y falta de mecanismos de planificación
adaptadas a las circunstancias que nos arroja el entorno cambiante de hoy, en
todos los niveles de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES), todo esto lleva
plantear la necesidad de diseñar un modelo de gestión con enfoque estratégico
para este tipo de empresas del sector servicio de mantenimiento industrial, las
cuales están sometidas a estos entornos, caracterizados por grandes
incertidumbres, conflictos y complejidades nacionales y mundiales, y para ello las
empresas del sector de mantenimiento industrial necesitan gestionar estas
situaciones turbulentas de una forma distinta, para navegar y estabilizar por
medio de un modelo administrativo, que busque un equilibrio para mantener estas
empresas operando de una forma más estable y así poder resolver el problema de
los desequilibrio en la gestión causada por el entorno, minimizando estos,
complejidades, conflictos y disonancias. Por otra parte, esta investigación se
desarrollará metodológicamente bajo una investigación de tipo descriptiva, con un
diseño de campo apoyada en la modalidad de proyecto factible

A su vez, el propósito de esta investigación permitirá fortalecer su capacidad

empresarial y mejorar la gestión logrando un equilibrio en un entorno caótico, con
el cual se verían beneficiadas directamente las demás empresas a la cual se les
presta el servicio, además a lo interno de estas organizaciones optimizaría el
empleo de los recursos manejados, el aprovechamiento de oportunidades,
potenciaría el clima organizacional.

Vale decir, este trabajo es el resultado de la investigación final de la Maestría

en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia Estratégica de La Universidad
Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Núcleo Regional de Educación
Avanzada, de la Ciudad de Los Teques Estado Miranda , y surge de la necesidad
de aportar desde la academia, en la comprensión de los problemas que afectan a
las PyMES del sector servicio de mantenimiento industrial en Venezuela y en el
modo de operar y producir servicios en medio de estos ambientes turbulentos.
 Cabe señalar, que el estudio presentado se estructuró en siete (7) partes a saber,
los cuales se describen a continuación:

Parte I; denominada Configuración Heurística, donde se tratan los aspectos

básicos y argumentos que generan la investigación, como lo son: conocer el
planteamiento del problema, las interrogantes de la investigación, los objetivos de
la investigación, Variables/Dimensiones de la Investigación.

Parte II; denominada Configuración Teleológica, en el cual, el investigador da

la justificación e importancia de la investigación, marco teórico, se hace la
presentación de los antecedentes de la investigación.

Así mismo la Parte III; definida como Configuración Teórica, Antecedentes

investigativos del objeto de estudio, Sustento Teórico-normativo.

La Parte IV; Configuración Metódica, que es contentivo a la descripción de la

Metódica General, Métodos Teóricos y Empíricos, Actores gestionarios a
consultar, Procedimiento de recopilación de datos e información, Procedimiento
del análisis de datos e información, Método y procedimiento de la validación y
confiabilidad de los métodos, empíricos a emplear.

Y a su vez, una Parte V; Configuración de Resultados, Presentación de

resultados; seguidamente la Parte VI; Conclusiones, Recomendaciones.

Finalmente, Parte VII; presenta la Propuesta; en el que se presenta y detalla el

proyecto,” Modelo de Gestión con Enfoque Estratégico paras las pequeñas y
medianas empresas PyMES del Sector Servicio de Mantenimiento Industrial en un
Entorno Asincrónico”. Donde la estructura es la siguiente: Título de la Propuesta,
Objetivos de la Propuesta Objetivo General Objetivos Específicos, Justificación
de la Propuesta, Aspectos metodológicos, Características de la propuesta,
Recomendaciones de la Propuesta. Referencias bibliográficas y anexos.

2
 PARTE I. CONFIGURACIÓN HEURÍSTICA

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del Problema

Un entorno en donde los cambios son significativos y rápidos se define como

un ambiente turbulento, sin duda el avance de la mundialización impulsada
principalmente por el desarrollo tecnológico de las comunicaciones ha potenciado
que la turbulencia generada en un determinado país pueda extenderse rápidamente
al resto del mundo, impactando significativamente las condiciones económicas,
políticas y sociales en la que se desenvuelven las organizaciones, tal como ocurre
en los actuales momentos con el caso de la pandemia producida por el virus
denominado Sarcos 2, además los efectos del cambio climático, la desaceleración
de las principales economías del mundo, más conflictos bélicos en desarrollo.

Pues bien, Venezuela no escapa a estos embates globales, adicionalmente en

este país existen otras combinaciones de factores exógenos, que repercuten en la
seguridad y la defensa de la nación, en el campo internacional se han dado
expresiones de guerra, como la declaración del país de amenaza inusual y
extraordinaria a los intereses foráneos, esta política se pone en acción mediante la
adopción una legislación que promueve desde el año 2015 la aplicación de
medidas coercitivas unilaterales (sanciones) contra la economía venezolana y de
allí su derivación en un bloqueo económico financiero. Sumado a esto los
efectos negativos de las sanciones impuestas a presidentes de grandes empresas
públicas y privadas por la Oficina de Control de Bienes Extranjeros (OFAC), en
adición a esto, la campaña de las calificadoras de riesgo contra Venezuela, que la
inhabilitan para conseguir financiamiento de banco internacionales, también la
unión europea con las sanciones unilaterales en lapso del año 2017 al 2020
donde las medidas fueron varias en contra de Venezuela entre ellas, congelación
de 1200 millones de dólares en un banco portugués, 2000 millones de dólares en
oro propiedad del banco central y depositados en bancos de Inglaterra . otro
problema que vino a grabar la situación económica es la caída del precio del
3
petróleo por la baja demanda y disminución de los mercados del crudo, la recesión
de las principales economías todo ello ha generado una disminución de los
ingresos del 99% desde el 2015 hasta el 2020, es decir el país vivía con 1% del
ingreso, que tenía antes de las acciones coercitivas y unilaterales.  Estos datos
recogidos y dicho por la relatora de Derechos Humanos de la Organización de las
Naciones Unidas, Alena Douhan, donde reconoció en su informe, del 12 de
febrero de 2021 que “las acciones coercitivas y unilaterales en contra el país por
parte de Estados Unidos y la Unión Europea contra Venezuela han tenido efectos
devastadores a todo nivel”

Se puede añadir que existen factores endógenos que abonan el campo del caos
en Venezuela como, complejidad política de gobernabilidad, otros elementos de
la turbulencia en el país, es la falta de flujo de caja para soportar las políticas
públicas e inversión social, la existencia de hiperinflación desde año 2017 hasta
el 2021, disminución del consumo público y privado y las posibles decisiones
desacertadas del gobierno que no decantan hacia lo estructural, todas estas
razones, han contribuido al cierre de muchas empresas, y otras se han replanteado
y han reducido su producción.

Así mismo en Venezuela, ya no existen dólares preferenciales del estado para

las importaciones de materias primas, las empresas existentes vienen compitiendo
muy fuerte con sus pares por el poco mercado, a su vez, es muy escaso el
financiamiento de la banca a las empresas, dada las restricciones de liquidez
derivadas del encaje legal establecido por el Banco Central de Venezuela. A nivel
operativo, están inmersas en un ambiente en donde los servicios públicos y
energía son deficientes, falta de agua, combustible, comunicaciones tecnológicas,
las estabilidades de los puestos de trabajo se han visto reducida a pesar de las
decisiones de decreto de inamovilidad laboral en otros casos hay ausentismo en
los puestos a causa de la enfermedad del Covid 19, el ejecutivo implementa los
esquemas de cuarentena 7+7 flexibilización y confinamiento, que consiste en siete
días de activación económica y siete días de cuarentena radical, que reducen la
jornada laboral y prohíbe que algunos sectores de la economía operen por ser

4
fuentes de multiplicación de contagios, el gobierno nacional por medio del
Ministerio de Salud, ya están colocando vacunas a la población, sin embargo, la
amenaza de llegada al país de otras variantes del virus generan más incertidumbre,
existen otros conjunto de elementos de distinto orden que vienen a complejizar la
situación del entorno en las organizaciones empresariales del país, se activó por
medio del sector público y privado el proceso de sustitución de importaciones por
bienes nacionales debido a falta de algunos insumos, materias primas, repuestos,
herramientas y materiales, por efectos de las sanciones y bloqueo financiero, este
proceso de sustitución de elementos y requerimientos de insumos múltiples es una
necesidad que los empresarios están tratando de solventar con dificultad, el pago
de aranceles todo esto han generado una crisis estructural en el país y en las
empresas ocasionado una severa inestabilidad que mantiene en permanente vilo y
turbulencia la realidad nacional.

En suma, las organizaciones empresariales de Venezuela y el mundo están

altamente supeditadas a contextos comunes, complejos y globales, que las hacen
vulnerables, por lo que, se requiere de mucha inteligencia y de manera constante
se debe estar vigilando y examinando estos ambientes externos, anticipando de
alguna manera sus efectos, así como analizando a sus pares y estableciendo las
acciones continuas que le permitan la supervivencia.

En síntesis, hoy los entornos de las organizaciones públicas y privadas del

mundo están influenciados por la complejidad de las variables en juego que se
multiplican exponencialmente, interactuando cada vez más, más intensamente y a
mayor velocidad; la relación causa efecto se desdibujan; por las distintas filosofías
y modelos políticos y en estos instantes las pasiones son reivindicadas como
motores de las decisiones humanas por encima del cálculo racional en la
planificación. Todo lo cual conduce aceleradamente al caos, es decir, al
predominio de la incertidumbre, la pérdida de la confianza como aglutinador de la
sociedad y la desaparición de lo que hemos considerado siempre como «normal»,
se generan conflictos a partir del grado de concordancia o no concordancia de
cada uno de los componentes de sus partes, la incertidumbre en los resultados que
pueden darse a partir de esas confluencias o no de todos esos elementos que
5
interactúan dentro de un sistema, y todo este conjunto de interacciones que se dan
dentro del sistema a partir de un conjunto de elementos que son distintivos, es lo
que se presenta como complejidad.

En medio de este caos es necesario asegurar la pervivencia de las

organizaciones empresariales que dirigen los gerentes y pensar en un crecimiento
sostenible a pesar de la turbulencia, no se debe seguir gestionando con esquemas y
paradigmas de planificación tradicional, es una necesidad cambiar las formas de
planear; se puede llegar a pensar que en una Venezuela como la de hoy hacer
planificación a largo plazo resulta poco factible, considerando que las variables
del entorno cambian constantemente y de manera muy rápida. Ante esta realidad
debemos reflexionar que si bien es cierto la planificación es resultado de un
minucioso análisis para la construcción de estrategias luego de la abstracción
acerca del rumbo que se desea seguir en determinada situación, también es cierto
que los cambios en la planificación pueden darse como una respuesta ordenada a
acontecimientos inesperados del entorno. Lo que puede deducirse de una frase de
Peter Drucker “La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,
sino en el futuro de las decisiones presentes” esto infiere que no basta con pensar
en que queremos algo mejor en el futuro, es necesario hacer algo en el presente
para que el futuro sea mejor.

En este contexto, las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) de Venezuela

evidentemente no son una excepción para replantearse ante estos entornos
convulsionados, puesto que lógicamente, por sus propias características, son las
que en primera instancia reciben con mayor fuerza los impactos que conlleva esta
nueva pandemia, el bloqueo financiero, sanciones y errores propios de las
políticas económicas. Sin embargo, no todo está perdido, pues es precisamente en
este tipo de circunstancias donde los modos de respuestas gerenciales pueden
marcar la diferencia entre la sostenibilidad y éxito en determinado plazo o el
fracaso e ineludible de cierre de operaciones, por poca capacidad de mantenerse a
flote de manera sostenida y efectiva.

6
 En este mismo sentido, las PyMES de Venezuela en este mundo de economía
tan cambiante como la actual, deben tener como objetivo, detectar en qué sentido
se está moviendo el entorno y navegar lo mejor posible viendo las oportunidades
que se presentan en el mercado. Por tantas incertidumbres, del cómo se
comportará el ámbito económico y el mundo en general, hace obligatorio que las
empresas deban estar atentas y prever de alguna manera lo que podría venir.

En estos aspectos, merece resaltar algunos datos, que presenta este segmento
de firmas. Oficina de la OIT para el Cono Sur de América Latina, (Informes
Técnicos OIT Cono Sur, Nº7), 2018, “Las organizaciones empresariales como las
micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) son los agentes económicos con
mayor capacidad de crear empleo en América Latina y el Caribe; sin embargo,
éstas presentan bajos niveles de productividad; esta es una de las principales
causas de la elevada informalidad y la baja tasa de empleabilidad”, es por ello que
estas debilidades aquí planteadas y las condiciones de operación en este entorno
complejos vienen a agravar aún más la sostenibilidad de este tipo empresas.

Con respecto a las PYMES de servicio Nanno Mulder (2018) experto de la

CEPAL “Los servicios son, por lejos, el sector predominante de las economías de
América Latina y el Caribe, representando el 70% del PIB y 62% del empleo total
en 2015. El rol de este sector en las economías es fuertemente cuestionado por el
bajo crecimiento en su productividad, lo cual frena el desarrollo sostenible con
equidad”. Este bajo crecimiento puede estar dado por los incipientes sistemas de
organización, esquemas gerenciales y falta de mecanismos de planificación
adaptadas las circunstancias que nos arroja el entorno cambiante de hoy en todos
los niveles de las PyMES, que bien pueden ser abordados en forma integral.

Es conveniente precisar, las PyMES del sector servicio aportan los insumos
claves, a las actividades que determinan parte del dinamismo de la agricultura y la
industria manufacturera, entre otros. Es decir, el futuro de estas empresas en
Latinoamérica y en especial de Venezuela dependerá en gran parte de su
capacidad de seguir operando en medio de cada día más dificultades, ya que son
las que se encargan de trasladar recursos dentro de su sector de servicios desde

7
actividades de baja hacia otras de mayor productividad y sus encadenamientos con
otros sectores, sabiendo leer, entender y planear estratégicamente en función de
los entornos que se den día a día.

Seguidamente, es importante conceptualizar entre las empresas de servicio de

mantenimiento industrial. Según Oliva et al. (2010:131), “el mantenimiento
industrial es un servicio que agrupa una serie de actividades mediante las cuales
un equipo, máquina, construcción civil o instalación, se mantiene o se restablece a
un estado apto para realizar sus funciones, siendo importante en la calidad de los
productos y como estrategia para una competencia exitosa”. Son estas que se
constituyen en PyMES para realizar estos servicios extensos en la industria.
Entre el objetivo básico de cualquier gestión de mantenimiento industrial, está
en el incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos costos, permitiendo que
dichos activos funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto
operacional (Amendola, 2006: 45).
Aparte de estos contextos se dan otros, los escenarios externos, que amenazan
constantemente a las PyMES del sector, es por ello que deben de cambiar y ser
flexibles ante las circunstancias presentadas
En Venezuela los principales impactos del bloqueo financiero, las sanciones
económicas, las pandemias que afectan directamente sobre las PyMES del sector
servicio mantenimiento industrial, tienen que ver con una reducción de la de-
manda nacional y por ende de sus ingresos, aun nado a esto, la dificultad para
acceder a insumos importados, la poca capacidad exportadora, falta de mano de
obra, difícil acceso a financiamiento y procesos productivos que no están
ajustados para ser operados de manera remota o automatizada. “La posibilidad de
operar a través de teletrabajo es más accesible para algunas empresas de servicios
por ejemplo las de tecnología, mientras que para los sectores más tradicionales
esto puede resultar sumamente difícil o imposible”. (Cañete, 2020)
Sumado a esto las PyMES del sector servicio mantenimiento industrial
confrontan problemas y necesidades comunes en el escenario venezolano, en
cuanto a la calidad y disponibilidad de los servicios públicos principalmente
electricidad, agua, seguida de las comunicaciones y la falta de portadores

8
energético como los combustibles. Esto les acarrea en muchos casos problemas
de paros plantas o los talleres y muchas veces perdidas de clientes por
incumplimiento o por falta de capacidad para dar respuestas a las necesidades de
los demandantes. Por lo tanto, las empresas, bajo estas condiciones tan aprensivas
de operación, deben lograr enfrentar y adoptar una organización flexible de
manera de responder en forma adecuada a los cambios que se dan tanto en los
mercados nacionales como internacionales, adaptándose a la cantidad y calidad de
los productos y de la mano de obra, insumos; entre otro.
Ahora bien, hace algunas décadas la economía era meramente industrial, su
productividad podía ser medida en cuanto se pudieran aumentar los factores de
producción, situación que es muy distinta a lo que se vive actualmente, donde las
economías basadas en el saber logran ser más productivas en función de sus
conocimientos, en la capacidad para innovar tanto los productos y servicios que
ofrecen así como también las prácticas organizacionales y gerenciales que
soporten la operación de la empresa que demanda la economía actual (Castells,
1999).

Atendiendo a este planteamiento, las PyMES del sector servicio

mantenimiento industrial están rezagadas en conocimiento más actualizado en
materia de planificación para hacerla más productivas y eficaces en su razón de
ser, pues el número de variables en juego, las que emergen y las velocidades de
sus relaciones terminan de caotizar su entorno, sin tener estas la capacidad de
maniobra en medio de estas complejidades, conflictos e incertidumbres. Las
dimensiones de los cambios económicos, sociales, culturales, políticos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos, justifican la necesidad de un
análisis del entorno efectivo, permitiendo a las organizaciones formular y ejecutar
estrategias en forma idónea, mediante la evaluación de las circunstancias que
rodean las tendencias, hechos, así como la forma en que ellas producirán un
impacto significativo sobre la empresa.

Estas consideraciones permiten inferir que resulta imprescindible la urgencia

de mantener un permanente examen sobre las distintas variables y factores que
9
afectan o condicionan el éxito de una empresa, los cuales introducen una marcada
incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas.

En el contexto del entorno asincrónico para las PyMES del sector servicio de
mantenimiento industrial en Venezuela y la posición de las empresas venezolanas
frente a dicho fenómeno surge la interrogante:

¿Cómo gestionar estratégicamente las PyMES del sector servicio de

mantenimiento industrial en el entorno actual en Venezuela?

Interrogantes investigativas

1. ¿Cómo es el entorno actual para el desarrollo de las PyMES del sector

servicio de mantenimiento industrial en Venezuela?
2. ¿Cuáles necesidades y potencialidades existen en Venezuela para el
desarrollo de las PyMES en el sector servicio de mantenimiento industrial
en Venezuela?
3. ¿Cuál sería el recorrido estratégico para el desarrollo de las PyMES del
sector servicio de mantenimiento industrial en Venezuela?
4. ¿Cuál sería el modelo de gestión estratégica ideal para las PyMES del
sector servicio de mantenimiento industrial en el entorno actual en
Venezuela?

Interrogante General

¿Cómo gestionar estratégicamente las PyMES del sector servicio en el entorno

actual en Venezuela?

Objetivo General

Proponer un modelo de gestión con enfoque estratégico para las PyMES del
sector servicio de mantenimiento industrial en un entorno asincrónico
10
Objetivos específicos

1. Diagnosticar el escenario para el desarrollo de las PyMES del sector

servicio mantenimiento industrial en Venezuela.
2. Identificar necesidades y potencialidades de desarrollo de las PyMES del
servicio mantenimiento industrial en Venezuela.
3. Definir el mapa estratégico de las PyMES del sector servicio
mantenimiento industrial en Venezuela.
4. Diseñar un modelo de gestión para las PyMES del sector servicio de
mantenimiento industrial.

Variables/Dimensiones de la Investigación

Las Variables son definidas según Hernández (2003), como “una propiedad
que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p.75), dicho autor
hace referencia al termino medirse por el hecho de que el investigador cuenta con
unos indicadores propuestos que pueden medir a la variable, con el fin de
definirlas con exactitud y establecer los temas a investigar, elaborando un cuadro
el cual permitirá tener una percepción más lógica de la problemática.
Las dimensiones son definidas por Bavaresco (2013), como variables que se
derivan de una principal o nominal. También se les llama subvariables, porque
actúan con cierta autonomía (parcial), pues las sumas de varias dimensiones
constituyen la variable principal. Se llama variable derivada, secundaria, real,
cualidad intermedia, específica y muchas (p.78)

Por tanto, la presente investigación abordó el estudio de tres (03) variables a

saber: 1) Entorno asincrónico, 2) Requerimientos, 3) Potencialidades, las cuales
son consideradas esenciales para diagnosticar y valorar la situación objeto de
estudio, que permitirá a partir de ellas, diseñar el proyecto que se pretende
presentar “Proponer un modelo de gestión con enfoque estratégico para las
PyMES del sector servicio de mantenimiento industrial en un entorno asincrónico

11
 A continuación, se exhibe en la tabla 1, una definición tanto conceptual de las
variables con la definición de las dimensiones correspondientes:

Tabla 1.- Variables/Dimensiones

VARAIBLES DIMENSIONES
ENTORNO ASINRONICO - Complejidad
Es aquel que, está caracterizado por la - Conflicto
complejidad, por los conflictos e incertidumbre. - Incertidumbre
La manera como la postmodernidad exacerba ese
problema; y los
impactos sobre el método de la planificación.
Hercilio Castellano Bohórquez

REQUERIMIENTOS - Legal
Es simplemente una declaración abstracta de alto - Social
nivel de un servicio que debe proporcionar el
sistema o una restricción de éste”. (Sommerville,
2005: 108)

POTENCIALIDADES - Capacidades
Dicho de una cosa: Que tiene la virtud o eficacia  humanas
de otras y equivale a ellas.(RAE, 2021) - Tecnológico
- Legal

Fuente: Elaborado por el autor (2022)

12
 PARTE II. CONFIGURACIÓN TELEOLÓGICA

Justificación e importancia de la investigación

La inexistencia de sistemas de organización, la aplicación de esquemas

gerenciales desfasado con la realidad y falta de mecanismos de planificación
adaptadas a las circunstancias que nos arroja el entorno cambiante de hoy en todos
los niveles de las PyMES, todo esto lleva plantear la necesidad de diseñar un
modelo de gestión con enfoque estratégico para las PyMES del sector servicio de
mantenimiento industrial las cuales están sometidas a estos entornos
caracterizados por grandes incertidumbres, conflictos y complejidades nacionales
y mundiales, y para ello las empresas del sector necesitan gestionar estas
situaciones turbulentas de una forma distinta, para navegar y estabilizar por
medio de un modelo administrativo, que busque un equilibrio para mantener estas
empresas operando de una forma más estable y así poder resolver el problema de
los desequilibrio en la gestión causada por el entorno, minimizando
incertidumbres, complejidades y disonancia. Es decir, la gestión va estar basada
en lograr un equilibrio en ese entorno caótico.

El análisis del entorno de las empresas puede llegar a ser considerado como
una fuente de ventajas competitivas, al favorecer el desarrollo de la capacidad de
absorción de la empresa, consistente en la habilidad organizacional para
identificar, asimilar y aprovechar conocimientos de fuentes externas, mediante la
integración de procesos internos. El entorno de la empresa abarca un considerable
número de factores externos ajenos al control de la empresa, de todos ellos, se
analizan aquellos con potencial de influir más notablemente sobre el desempeño
del negocio, a fin de estimar su posible evolución. Conforme a Cohen y Levinthal
(2002),

Esta situación nos lleva a diseñar un modelo gestión que provea del
direccionamiento adecuado basados en una planificación con enfoque estratégico,
13
proveniente de la evaluación del entorno y dinámica de las propias
organizaciones, que les permita fortalecer su capacidad empresarial y mejorar la
gestión, con el cual se verían beneficiadas directamente las demás empresas a la
cual se les presta el servicio además a lo interno de estas organizaciones
optimizaría el empleo de los recursos manejados, el aprovechamiento de
oportunidades, potenciaría el clima organizacional.

De la misma manera esta investigación al tratarse de una propuesta de

“modelo” cuyo contenido es replicable o reproducible, podría extender su
aplicabilidad total o parcial al resto de las PyMES en Venezuela, en función de
sus necesidades, contextos y realidades, apoyado sobre la base de que la propuesta
podría ser ajustable o modificable. También se precisa que esta investigación
aportará a las PyMES de servicio de mantenimiento industrial en el modo de
gestión, contribuyendo a minimizar incertidumbres y navegando las disonancias;
el modelo va estar basado en lograr un equilibrio armónico aceptable.

La presente investigación representaría un actualizado aporte para otras

investigaciones. A su vez, conceptualmente puede ser fuente sobre estos temas,
que bien podría ser empleado por los distintos actores (Instituciones, gremios,
academias, profesionales y estudiantes afines) para crear una valoración clara e
integral, o bien fungir como insumo para adelantar otras investigaciones
relacionadas al tema de estudio.

Tendría múltiples beneficios entre ellos, mantener las empresas activas,

operando y cumpliendo con satisfacción a las necesidades de los clientes, se
resguardan los empleos es derivación posee pertinencia social.

14
 PARTE III. CONFIGURACIÓN TEÓRICA

Antecedentes investigativos del objeto de estudio

En lo que respecta, a los antecedentes de la investigación Arias (2006), expresa

que “se refieren a los estudios previos relacionadas con el problema planteado, es
decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación
con el problema en estudio”. (p.57). Por lo que, se presentan a continuación una
serie de estudios relacionados con la problemática planteada.
Dentro de los estudios consultados para sustentar esta investigación, se
encontraron los siguientes trabajos que sirvieron tanto de referencia teórica como
metodológica:

Lucero N. Juan C. (2020) para optar a Magister en administración de

empresas, en la Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador, Modelos de
gestión de calidad utilizados en las Pymes de servicio del Sector Automotriz
en el Norte de Quito, presentó como objetivo principal, Analizar los modelos de
gestión de calidad utilizados en las Pymes de servicios automotrices en el Norte
de Quito, proponiendo un modelo genérico de gestión de calidad, En primera
instancia se examinó la literatura de los principales modelos de gestión de calidad
como son: Malcolm Baldrige, EFQM, Deming, Modelo Iberoamericano e ISO
9001:2015. Realizó una comparación de los criterios, principios y
retroalimentación que caracteriza cada modelo con el fin de obtener las
semejanzas y diferencias importantes. En dicho trabajo se analiza y utiliza los
requisitos y principios que rigen a la normativa ISO 9001:2015, con el fin
determinar si las empresas estudiadas cumplían o no, con este sistema de gestión.
En base a la recopilación y análisis teórico e investigación de campo se presentó
una propuesta de modelo gestión. Para la exploración del uso de modelos de
sistema de gestión de calidad, se utilizó el método exploratorio-descriptivo,
15
basado en entrevistas personales a propietarios o gerentes de 13 empresas de
servicio automotriz ubicadas en el norte de Quito. Quito.

Las preguntas que guiaron la entrevista estuvieron fundamentadas y validadas

por los procesos genéricos que tiene una empresa de servicios en relación con los
requisitos de la norma ISO 9001. Entre los principales resultados obtenidos en la
investigación, se determinó que las empresas estudiadas no poseían un modelo de
gestión de calidad genérico, pero sí mantenían políticas de calidad, concluyendo
que las empresas tienen un enfoque en la satisfacción del cliente y en el
mejoramiento de su servicio, a pesar de no tener un SGC.

A sí mismo, olivera Ángel. (2015) en su trabajo de grado para optar al título

de Doctor en Gerencia, Universidad Central de Venezuela, titulado, abordó el
tema de un Modelo para la Gestión del Conocimiento en las Pequeñas y
Medianas Empresas Venezolanas que trabajan en la Consultoría de
empresas.

El modelo propuesto fue teórico y fue desarrollado integrando cuatro

perspectivas generalmente empleadas en las investigaciones sociales (ontológica,
epistemológica, axiológica y praxeológica), tres posturas que adoptó el autor
(estructuralista, fenomenológica y hermenéutica) y el uso de tres teorías
principales: General de Sistemas de Bertalanffy, Pensamiento Complejo de Morín
y Sistemas Complejos de García; y como soportes técnicos la Teoría
Fundamentada de Strauss y Corbin y el software de minería cualitativa Atlas.ti©.
La orientación de la investigación fue cualitativa y cuantitativa, destacándose la
segunda por la recopilación a través de informantes empleando entrevistas a
profundidad cuyas opiniones fueron procesadas con el software Atlas.ti©.

La construcción del modelo teórico se hizo a partir de cuatro componentes

clave para la conformación de un modelo de gestión organizacional: cultura,
estructura, recursos y procesos. La integración de estos cuatro componentes
garantizará que el conocimiento en una organización se administre según el
criterio de gestión, tal como generalmente se hace con las personas, el dinero, la
planta física, los materiales, los servicios. Esto último deja de lado que, para
16
administrar el conocimiento se requiere necesariamente de un software, programa
computarizado o plataforma tecnológica; entendiendo más bien que estos se deben
emplear como habilitadores de un modelo de gestión y no como un fin de éste.
Para la implementación exitosa del modelo teórico se requieren de factores
personales, económicos, tecnológicos y organizacionales; descritos en esta
investigación en la forma de cultura, estructura, recursos y procesos. El autor
espera que este modelo pueda ser incorporado en las PyMES venezolanas que
trabajan como consultoras de empresas, de manera que les sirva como un
instrumento para fortalecerse de manera productiva y competitiva frente a los
retos y oportunidades del Siglo XXI.
En tal sentido, Martínez Velasco José Antonio (2015), en su trabajo de grado
para optar al título de doctor en gerencia, Universidad de Carabobo, titulado,
Diseño de un modelo de Gestión Estratégica para las Pymes Establecidas en
el Estado Táchira, Como Acción en el Logro de la Competitividad bajo la
perspectiva holística, pertinente para la integración de los paradigmas cuantitativo
y cualitativo, siguiendo con los principios de la interdisciplinariedad y la
complementariedad comprendidos en el paradigma de la complejidad. Como
métodos para recopilar los datos, se ejecutaron de manera simultánea una
observación participante sobre diez empresas, una entrevista en profundidad a
ocho empresarios, y una encuesta practicada a sesenta y dos gerentes de PyMES.
La interpretación de todos los datos recopilados, se ha efectuado de conformidad
con los postulados de la metodología hermenéutica. El objetivo general de la tesis
ha consistido en diseñar un modelo para la gestión estratégica de las PyMES
investigadas, orientadas a la competitividad en sus tres dimensiones: empresa,
industria y nacional
Del Canto Ero y Suniaga Juan Manuel 2015 en un documento denominado
“La Planificación Estratégica en la Venezuela en Turbulenta” PÀRA LA
Revista de la Agrupación Joven Iberoamericana de Nº 14 – 2015 ISSN 1988-
9011 pp. 106 – 120. En tiempos de incertidumbre como los actuales en nuestro
país, plantea la necesidad de los que tienen responsabilidades gerenciales deben
desarrollar todas competencias para asegurar la sobrevivencia de las
organizaciones que dirigen y más allá de esto, pensar en un crecimiento sostenible
17
a pesar de la turbulencia del entorno. Este trabajo presenta un enfoque para
realizar la Planificación Estratégica como una de las actividades medulares de la
gestión empresarial que en condiciones de estabilidad presenta cierta dificultad,
sin embargo, en el entorno cambiante de hoy resulta para muchos algo poco
factible. Apoyados en diversas teorías gerenciales y en la experiencia profesional
propusieron un camino para llevar a cabo esta planificación y concluyeron que
más allá de la factibilidad de panificar en tiempos de turbulencia esta herramienta
es indispensable para que las organizaciones puedan tener un rumbo claro y
parámetros operativos y funcionales donde desenvolverse. Así mismo
determinaron que el capital humano representa la base de construcción de la
estrategia, ya que desde la perspectiva del aprendizaje y desarrollo parten las
iniciativas para mejorar los procesos claves que agregaran valor a los productos y
servicios que la organización suministra a sus clientes. Por tanto, afirman, la
gestión de este capital requiere una clara orientación al desarrollo de las
competencias necesarias, la motivación constante y apalancamiento necesario para
la innovación.

Sustento Teórico-normativo

Para, Bavaresco (2004), sostiene que las bases teóricas “tienen que ver con las
teorías que brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del
objeto de estudio” (p. 87). En tal sentido, a continuación, se exponen las bases
teóricas a lugar para la presente investigación, entre ellas y un conjunto de
elementos conceptuales que consintieron guiar teóricamente el proceso
investigativo.

A fin de tener de tener una visión más amplia y detallada del presente trabajo,
a continuación, se esboza el sustento teórico normativo que permite brindarle un
mayor basamento a esta investigación.

1. Modelos
1.1 Introducción a los Modelos

18
 El modelo, se utiliza todos los días con frecuencias en forma inconsciente, en
situaciones de problemas y complejidades básicas de la cotidianidad. La
recolección, uso de la información y el manejo de incertidumbres, son elementos
importantes para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los
gerentes de empresas que se enfrentan a situaciones difíciles en las que se deben
tomar decisiones y resolver problemas presentes, pero con repercusiones en el
futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la
elaboración y uso de un modelo.

1.2 Definiciones de Modelos

En la actualidad el concepto de modelo está adquiriendo mayor importancia en
la interpretación del carácter del pensamiento y de la actividad científica (Giere,
1999). De conformidad con los anterior, a continuación, se examinan algunas
conceptualizaciones que se han elaborado sobre el concepto de modelo.
La primera de estas fue la que lo restringió a modelo mecánico o modelo
mecánico formal. Se estipuló que tal restricción obedecía a la necesidad de
comprender y de actuar sobre la naturaleza; naturaleza que adquiere existencia en
virtud de que para ella se ha propuesto un modelo (Scheler, 1926).
M. Scheler (1926) precisa que un modelo lógico mecánico para dar cuenta de
los fenómenos de la naturaleza, surge de la necesidad de pensar y percibir esos
fenómenos en términos de explicaciones mecánico formales. Agrega que un
modelo de estas características ha de ser siempre factible, a partir de la
elaboración previa de un pensamiento relacionante que posibilita el ordenamiento
de dichos fenómenos. Es el proceso de conocimiento el que determina ese
ordenamiento y no un orden que se supone se halla en la naturaleza. La ley de
ordenamiento perdurará sea cual fuere la manera como se encuentre conformada
en sí la naturaleza, pues se trata de la ordenación de los hechos, no de la
naturaleza en sí, sino de ella entendida como objeto de experiencias posibles.
Puesto que la estructuración se hace mediante ecuaciones diferenciales, un modelo
didáctico no podría ser lógico mecánico.
Se ha propuesto, igualmente, que un modelo es una estructura conceptual que
sugiere un marco de ideas para un conjunto de descripciones que de otra manera
19
no podrían ser sistematizadas. El modelo cumple esta función en virtud de que
une de manera inferencial, las proposiciones que afirman algo sobre los
fenómenos que en él se integran. De esta manera, su estructura es diferente de la
que se supone existe en el conjunto de fenómenos de la naturaleza. El modelo
concebido en esta forma, impulsa la inteligibilidad y ayuda a la comprensión de
los fenómenos, ya que proporciona los canales de interconexión entre hechos que,
sin la existencia de los lazos inferenciales, podrían permanecer aislados e
independientes unos de otros.
El modelo es un espacio para explicaciones posibles y direcciones que
conducen a lo no sorprendente (Hanson, 1958).
Una representación simplificada de las propiedades clave de un objeto,
circunstancia o relación; que puede ser oral, material o matemática, Stoner
(1996:13).
Construcciones nominales que posibilitan acercamiento a la realidad. Son un
medio, un recurso para poner en marcha un proceso de conocimiento, no son un
fin en sí mismo. (Giro y Pellí, 2008)

1.3 Tipos de Modelos

Los tipos varían de acuerdo al tema, a la capacidad de simplificación del
responsable de su presentación, al medio utilizado para su presentación, a la
naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo propuesto. Algunos tipos
de modelo existentes
según Santos (2002), son:

1.3.1 Modelos Físicos

Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una
clasificación de la siguiente manera:
 Modelo Icónico: Representación pictórica o visual de aspectos de un
sistema; por ejemplo, una fotografía.

20
  Modelo Análogo: Conjunto de propiedades para representar algún otro
conjunto de propiedades; por ejemplo, el flujo del agua a través de
tubos, es análogo del flujo de electricidad en los conductores.

1.3.2 Modelos Simbólicos

Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades
del sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
1.3.3 Modelo Narrativo o Normativo
Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
conservan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de
alternativa, tal como se verifican en la realidad.

1.3.4 Modelos Gráficos

Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación
gráfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de
las computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada, o
un problema específico deba ser resuelto.

1.3.5 Modelos Matemáticos

Son muchos más rigurosos que los anteriores y se valen de variables
cuantitativas para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo
de modelo puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas
La característica del modelo que se pretende desarrollar se sustenta en la
modalidad narrativa de contenido gerencial y organizacional, incorporando un
direccionamiento organizacional, criterios gerenciales y estrategias, proveniente
del diagnóstico propio de las organizaciones, que propenderán a mejorar la
gestión de las pymes en los entornos asincrónicos.

21
 El trabajo que se pretende desarrollar se sustenta en el modelo narrativo, de
contenido gerencial y organizacional, incorporando criterios gerenciales y
estrategias ante lo imprevisto, describiendo proveniente del diagnóstico propio de
las organizaciones con su entorno, que propenderán a mejorar la gestión

2. Definiciones de Gestión
El término gestión, cuyo origen data de 1884, viene de la raíz etimológica
gesto, que procede del latín gestos, definido como actitud o movimiento del
cuerpo, el cual a su vez se deriva de gerere, que significa ejecutar, conducir, llevar
a cabo (gestiones) y tiene como sinónimos las palabras: gestionar, gestor y
administrador (Corominas y Pascual, 1984).

Según Frederick W. Taylor (1994), considerado padre de la administración, y

con base en sus principios de la organización científica del trabajo desarrollados
en 1911, “la gestión es el arte de saber lo que se quiere hacer y a continuación,
hacerlo de la mejor manera y por el camino más eficiente” (p.20). Esta noción
instrumental es propia de la sociedad industrial que, determinada por la
productividad y la tecnología, se apoya en disciplinas que le permitan optimizar
recursos de una manera práctica con énfasis en la racionalización del trabajo.

De la misma forma, Henry Fayol, uno de los principales contribuyentes al

enfoque clásico de la administración, se refería a la gestión en su obra
Administración industrial y general, publicada en 1916 como:

Un proceso articulado por cinco acciones o elementos administrativos:

planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos ele-
mentos, tanto en su estructuración como en su funcionamiento, deben
cumplir los principios administrativos que aseguran la buena forma y
funcionamiento del cuerpo social, como lo son la división del trabajo, la
autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la
subordinación de los intereses particulares al interés general, la remune-

22
 ración, la centralización, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabilidad
personal, la iniciativa y la unión personal (Fayol, 1969, p. 164).

Según Rubio (2006, Pág. 14), “la gestión se apoya y funciona a través de
personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados”.
Para Robbins y Coulter (2005), gestión o administración se refiere a la
coordinación de actividades de trabajo, de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas, lo cual se convierte en el
objetivo principal de toda gestión. Por otro lado, Hitt (2006, Pág. 8), la define
como “el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de recursos orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional”.
En este orden de ideas, Kaplan y Norton (2005), cuestionan la gestión sólo con
indicadores; según su apreciación, este método comunica los inductores de
resultados futuros, que crean valor a través de las inversiones en clientes,
proveedores, empleados, tecnología e innovación. Pero, con la utilización del
cuadro de mando integral, los directivos ahora pueden medir de qué manera sus
unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros.
Según las definiciones observadas, la gestión se apoya en el recurso humano
para poder lograr los objetivos y metas de la organización, además permite
cumplir con cada una de las actividades requeridas como planificar, organizar,
dirigir y controlar, ya que a través de esta las organizaciones pueden superar los
problemas que se le presenten.

Se hace necesario manejar herramientas de gestión en el modelo que se

pretende elaborar a los fines de lograr la existencia real y sustentable en el tiempo
de las organizaciones PyMES en Venezuela.

3. Gestión Administrativa
La gestión administrativa según Chiavenato (2006), es la realización de
acciones, con el objeto de obtener ciertos resultados, de la manera más eficaz y
económica posible. Se trata siempre de escoger las acciones en función del

23
resultado que se espera obtener y de los medios de que se dispone; es decir, de
asegurar la utilización óptima de los recursos.
La gestión administrativa es clave para la ejecución de este modelo de
gestión planteado en este trabajo ya que con la misma en todo momento usa los
principios administrativos que buscan dar respuestas de formas de proceder,
pero una manera más eficaz, dándole sustentabilidad a la empresa, según el
momento que se esté presentando, pero siempre sistematizado, desempeñando
ciertas actividades con el propósito de alcanzar las metas que se desean en la
Pyme.

4. La estrategia

Para Villasmil (2016) la estrategia es pensada desde el entorno de la

organización, el cual puede ser interno o externo, y es, en esos dos ámbitos en
donde precisamente se desenvuelve. Con ello se quiere significar que las empresas
tienen que evaluar sus ambientes, tales como: ambiente político, económico,
sociocultural y tecnológico. Bajo este contexto, la estrategia se está convirtiendo
en un instrumento importante para el cambio en las organizaciones del sector
público y privado en el caso de las organizaciones pymes quienes han ido forjado
espacios altamente dinámicos y complejos, lo cual sugiere que la Administración
de ellas sean de forma sustentable.

Para Munch y García (2004, Pág. 83), las estrategias son cursos de acción
general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Por lo tanto, son cursos de acción general porque se establecen a nivel estratégico;
muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente
como emplear los recursos que se utilizan en su desarrollo.

Según Koontz (2009, Pág. 130), en el ejército se ha empleado tradicionalmente

el termino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deducción
de las probables acciones u omisiones del enemigo, para los administradores es la

24
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y la asignación de recursos para su cumplimiento.

Finalmente, Mosley, Megginson y Pietri (2005, Pág. 43), la definen como las
actividades con las que la organización se adapta a factores de su entorno para
lograr sus objetivos, tales como consumidores, clientes, proveedores,
competidores y condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas.

En otras palabras, la estrategia es la línea de acción, ruta utilizada para la

obtención de los objetivos y metas fijados. Es la dirección en la que debe ir una
organización para cumplir el fin por el cual fue creada. Sirven de guía para la
administración efectiva de los recursos manejados dentro de la institución.

5. Enfoque estratégico

Es un proceso de planeación participativo, que permite alcanzar una ejecución

excelsa de los planes estratégicos mediante la optimización del involucra miento,
compromiso y responsabilidad de los colaboradores. Es una metodología
comprobada de transformación organizacional, revitalización y crecimiento que
ha sido implementada por OLA en diversas Corporaciones Multinacionales.

6. Gestión estratégica.
En un proceso de gestión están siempre presentes determinados períodos,
concebidos de diferentes maneras, aunque uno de ellos puede adquirir alguna
importancia decisiva en una instancia concreta, en este sentido, Thompson,
Strickland& Gamble (2010, pág. 79), la definen como “el proceso administrativo
de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia,
así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del
tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la
estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados”.
Con referencia a ello, Ansoff (1997), llega un poco más lejos al explicar que
“la actividad de la gestión estratégica se relaciona con el establecimiento de
objetivos y metas para la organización y con el mantenimiento de una serie de
relaciones entre la organización y el ambiente que le permitan lograr sus
25
objetivos”. Esta definición ve al direccionamiento estratégico desde la perspectiva
sistémica, indicando la importancia de la relación entre la organización del medio
(entorno) en la consecución los objetivos ya que no se puede pensar en una
estrategia sin analizar el contexto social, económico y político en que se
desenvuelve la organización.
De allí, que Porter (2008), coincidiendo con Senge (2005), establecen, que la
organización para tener una buena interacción con su medio, debe internamente
definir la dirección a donde todas sus partes deben moverse, por ende, establecer
un rumbo, es la característica particular de la gestion estratégica, y de acuerdo a
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), se define como el manejo de una organización
con base en un plan estratégico explícito. Dentro de este marco, Gibson,
Ivancevich y Donnelly (2011), manifiestan que, la gestión estratégica, requiere un
plan principal que es ejecutado por todos los niveles de la organización. Es allí,
señala Franco (2010), donde radica la diferencia con la planificación estratégica,
ya que esta última es rígida mientras que la primera es flexible. A partir de la
flexibilidad de la dirección estratégica, se requerirá cambiar los planes
estratégicos.
La gestión estratégica a criterio de Castillo (2010), se ocupa de la complejidad
derivada de las situaciones ambiguas con implicaciones sobre la totalidad de la
organización, lo cual representa un desafío para el directivo, teniendo en cuenta
que tradicionalmente, el administrador considera importante el seguimiento a las
situaciones rutinarias, en este sentido, Saloner, Shepard y Podolny (2005), indican
que la gestión estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al
administrador en la búsqueda continua de métodos mediante el desarrollo de un
conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permitan descubrir las
relaciones sistémicas que existen entre las decisiones tomadas por el
administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
Este concepto al igual que el de Ansoff (1997), le da un enfoque sistémico al
proceso de direccionamiento estratégico, pero lo más importante es que explica la
importancia entre las decisiones del administrador y como afectan el desempeño
de la organización. De ahí, surgen los enfoques de gestión estratégica. Dicho
enfoque está basado en cuatro elementos, los cuales tienen como fin lograr la fácil
26
realización y aplicación de estrategias que permitirán enfrentar de manera exitosa,
al futuro el papel de líderes dentro de una organización.
De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton (2000), el primer elemento a
tomar en cuenta es la visión; ya que al ser un elemento poderoso lleva a concebir
una clara idea sobre hacia donde se dirige o hacia donde se quiere llegar la
organización; además ayuda a conocer las capacidades para realizar los más
grandes sueños. El segundo elemento son los valores, aquellos que brindan la
rectitud del camino a la visión logrando así que ésta valga la pena. Aquella
organización incapaz de manejar los valores corre el riesgo de perder
competitividad.
Como tercer elemento se tiene la misión, el cual es el elemento que ayuda a
conocer qué es lo que se hace, para qué se hace y para quiénes se hace; lo
primordial es tener en cuenta las necesidades del cliente y ver si se está realizando
el mayor esfuerzo posible para llegar a satisfacer éstas necesidades. Consideran en
este aspecto Parra y Duran (2014), que, al sentir la identificación con la
organización, al dar sentido y razón de ser a la tarea que se efectúa se cuenta con
un siguiente elemento que es la estrategia del negocio, la cual es aquella capaz de
producir los instrumentos necesarios para que los demás elementos tengan un
campo de acción dentro de la organización y fuera de ella, este permita forjar el
Desarrollo organizacional.
Atendiendo a las consideraciones anteriores Duran, García, Crissien y
Virviesca (2017) manifiestan que en las organizaciones deben generarse procesos
de mejora, orientados al éxito empresarial, para ello se hace necesario que la
mayor parte sus integrantes se encuentren alineados hacia un objetivo común,
forjando la visión, misión, los valores, pero además establecer estrategias claras y
compartida.
Al plantearse los enfoques de la gestión estratégica en las PyMES, admite
una serie de actividades de carácter estratégico con el fin de establecer
mecanismos efectivos que permitan a las organizaciones cumplir sus metas a nivel
interno y externo abarcando los nuevos estándares de la gestión empresarial que
permiten y flexibilizan el accionar sin condicionamientos acartonados y con una
marcada posición hacia el ser humano y no únicamente al producto.
27
 7. Entorno organizacional

Toda actividad se encuentra inmersa de una gran variedad de elementos que se

relacionan entre si e inciden en la entidad u organización según Morales, Sánchez,
Morales y Figueroa (2005), tanto el entorno de la organización como todos
aquellos elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias
de la misma, se pueden describir desde dos variantes macroambientales y
microambientales

Microambiente, es aquel que se encuentra constituido por todas las condiciones

de fondo en el ambiente externo de una organización y conforma un contexto
general para la toma de decisiones gerenciales. Dichos ambientes externos constan
de ciertos principales a saber:

 Condiciones económicas: la cual se refiere al estado actual de la

economía.
 Condiciones socioculturales: que corresponde a la situación general de
los valores sociales imperiosos en aspectos tales como el medio ambiente
natural, los derechos humanos, las orientaciones y guías en educación y las
instituciones sociales relacionadas con ella, así como los patrones
demográficos, entre otros.
 Condiciones político legales: que se refiere a los objetivos dominantes del
partido que se encuentre en el gobierno, al estado general de la filosofía,
así como también a las leyes y reglamentos gubernamentales que se
encuentren establecidas.
 Condiciones tecnológicas: relacionadas estas con el estado general del
desarrollo, disponibilidad y acceso de la tecnología en el entorno,
incluyendo los avances de tipo científicos.
 Condiciones ecológicas: las cuales están referidas a la naturaleza y al
medio ambiente natural o físico, incluyendo la preocupación por el medio
ambiente.

28
 Por otro lado, el microambiente es aquel que está integrado por las
organizaciones y personas reales con quien se relaciona la entidad u organización.
Entre los principales aspectos se incluyen:

 Clientes: este aspecto esta constituidos por grupos de personas o

instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la
organización.
 Proveedores: los cuales son surtidores específicos de la organización,
tanto de la materia prima que la empresa necesita para operar como de la
información y el financiamiento.
 Competencia: se refiere a las organizaciones que ofertan bienes y
servicios iguales o similares a los que la empresa u organización ofrecen.
 Reguladores: constituidos por las agencias y representantes del gobierno,
a nivel local, estatal y nacional que sancionan leyes y reglamentos que
afectan las operaciones de las empresas dentro de un país determinado

8. Importancia del análisis del entorno

Las dimensiones de los cambios económicos, sociales, culturales, políticos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos, justifican la necesidad de un
análisis del entorno efectivo, permitiendo a las organizaciones formular y ejecutar
estrategias en forma idónea, mediante la evaluación de las circunstancias que
rodean las tendencias, hechos, así como la forma en que ellas producirán un
impacto significativo sobre la empresa. Los argumentos expuestos permiten
inferir que el análisis del entorno constituye un requisito indispensable para
realizar efectivamente la planeación y gestión estratégica debido a la gran
cantidad de factores involucrados. Al respecto Serna (2001) plantea que tales
factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser
considerados en el proceso de planeación y gestión empresarial, habilitando así a
la empresa a reaccionar oportunamente ante los factores externos.

29
 Estas consideraciones permiten inferir que resulta imprescindible la urgencia
de mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o
condicionan el éxito de una empresa, los cuales introducen una marcada
incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas. En forma análoga, Dess
y Lumpkin (2003) expresan que una buena exploración del entorno alerta a las
organizaciones sobre tendencias y acontecimientos críticos antes que los
competidores lo reconozcan. De lo contrario, la empresa puede verse forzada a
adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva, esta última posición deseable
para alcanzar niveles eficientes de desempeño.
En correspondencia con lo anteriormente expresado, Certo y Peter (1996)
señalan que el éxito o fracaso de una organización dependerá del grado de
exactitud con que la alta dirección lea o interprete el ambiente y de la eficacia con
que responda a esa lectura. Por consiguiente, la alta dirección debe dedicar gran
parte de su tiempo y de sus esfuerzos a reunir y analizar datos relacionados con
los factores ambientales que consideren importantes.

9. Características de las PyMES

Según la Real Academia Española(RAE,2010), una Empresa es: “Una unidad

de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos”. Dependiendo dela actividad que realizan, su
tamaño, la propiedad del capital invertido, su forma jurídica, el destino de los
beneficios, se encuentran diferentes tipos de empresas. La Comisión de Pequeñas
y Medianas Empresas del Sub-Grupo de Trabajo N°7,

30
 En el marco propuesto por el Tratado de Asunción, adoptó un modelo en el
cual se determina la categorización de las PyMES que rige en Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay (RAU, 1998). En tal sentido se acordó la determinación de
un coeficiente de tamaño según la siguiente fórmula:

donde: C= Coeficiente de Tamaño

PO=Personal Ocupado de la
Empresa

POm = Personal Ocupado de

referencia

V=Venta de la Empresa
VM=Venta Anual de Referencia

Este coeficiente, establecido a partir de una definición de los límites máximos

de número de empleados y facturación anual, se debe adecuar a la realidad
empresarial de cada uno de los países miembros y a las necesidades del
MERCOSUR, tomando en cuenta los siguientes valores definidos en
diciembrede1992:

Tabla 2. Clasificación de las PYMES según MERCOSUR

Micro

31
 Fuente: RAU, 1998

En Venezuela existen diversos criterios empleados para catalogar a empresas

como pequeñas, medianas o grandes. Es menester señalar que el Decreto N°
1.413 con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma de la Ley para la Promoción
y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social,
presenta como texto central de la normativa lo que dispone en el artículo 5 al
establecer:
Artículo 5: A los efectos del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de
Ley se entiende por 1.-Pequeña y Mediana Industria: toda unidad organizada
jurídicamente, con la finalidad de desarrollar un modelo económico productivo
mediante actividades de transformación de materias prima en insumos, en bienes
industriales elaborados o semielaborados, dirigidas a satisfacer las necesidades de
la comunidad. Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina
promedio anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual
de hasta cien mil Unidades Tributarias (100.000 U.T.) Se considerará Mediana
Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual de hasta cien (100)
trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas cincuenta mil
Unidades Tributarias (250.000 U.T.).
Adicionalmente en la legislación venezolana específicamente en la Ley de
Promoción de la Pequeña y Mediana Industria (2008) se establece que una
organización que posea de 1 a 10 trabajadores es una microempresa, en el caso
que supere los 10 hasta los 50 es pequeña y cuando su planta de trabajadores
promedia entre 51 y 250 trabajadores es una mediana empresa.

Tabla 3. Clasificación de las PyMES en Venezuela

32
 * UT : Unidad Tributaria

Fuente: FONPYME, 2011

Las pequeñas y medianas empresas (PyMES) son iniciativas que cuentan con
un número reducido de trabajadores, incluyendo al emprendedor que genera una
idea la cual es desarrollada para obtener un beneficio económico.

Entre las características predominantes de la micro, pequeña y mediana

empresa, se pueden destacar: (a) es propiedad de un individuo o pequeño grupo
de inversionistas; (b) es una empresa tipo familiar, pero constituida
generalmente como sociedad anónima; (c) su administración y dirección son
independientes; (d) tienden a mantenerse en el mismo lugar donde se iniciaron;
(e) el mercado local o regional es el objetivo predominante; (f) crecen
principalmente a través de la reinversión de utilidades y (g) la influencia que
ejerce en su ramo industrial es limitada [8].

10. Ventajas de las PyMES para insertarse en la economía del siglo XXI

Según la Secretaría Permanente del Sistema Económico Latinoamericano y

del Caribe (SELA) en su informe sobre la visión prospectiva de las PyMES
(2010), éstas representan ventajas comparadas con el estrato de empresas
grandes, que les permite insertarse más fácilmente en la economía actual, las cual
se mencionara a continuación:

- Tienen una demostrada capacidad para adaptarse a los cambios

tecnológicos y de responder a las modificaciones de los patrones de la

33
 demanda de los mercados, dado el carácter flexible de las mismas. En
otras palabras, dado su tamaño, ellas pueden ajustar con cierta flexibilidad
los procesos productivos, para iniciar una nueva línea de producción, así
como emprender proyectos innovadores.
- Promueven relaciones sociales más estrechas entre el dueño o gerente y
los empleados, debido a su reducido tamaño y también, porque en muchos
casos son empresas familiares.

- Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de

infraestructura.
- A pesar de sus limitaciones para obtener las ventajas derivadas de
las economías de escala, son capaces de lograr éstas a través de estrategias
de asociatividad o cooperación inter empresarial.

11. Las limitaciones del sector de las PyMES

Sin embargo, históricamente las PyMES han presentado limitaciones que

deben ser tomadas en cuenta y solventadas para producir una transformación
total de las mismas, las cuales se listan a continuación (SELA,ob.cit.):

- Si bien los diferentes costos de hacer negocios afectan a todas las

empresas, son particularmente onerosos para las PyMES.

- Dificultades de acceso al crédito debido a restricciones de los entes

financieros, quienes perciben a las PyMES como clientes poco confiables
y de riesgo. La tasa de supervivencia de las PyMES es muy baja,
alcanzando en América Latina y el Caribe 45% a los tres años después de
creada.

- Escasez de personal calificado, tanto a nivel de empleados como de

directivos.

- Rígida vinculación con sectores especializados, lo cual restringe la

34
 posibilidad de acceso a otras ramas de actividad donde también puede
haber
unsinfíndeoportunidadesparaeldesarrollodenuevosproductosyservicios.
-

12. Clientes de las PyMES

Carvajal (2010), hace referencia a la necesidad de las PyMES por mantener y

cuidar los clientes ya que representan el eje fundamental del negocio. Un buen
trato con ellos permite fortalecer la empresa además de ser una buena forma de
dar a conocer los productos a otras personas.

En concordancia con lo antes expuesto Rodríguez (2009), establece que

conocer las necesidades del cliente, sus expectativas sobre los productos deseados
y la calidad de los mismos son una herramienta indispensable para lograr una
mayor competitividad para permanecer en el mercado y buscar nuevas
oportunidades para sus productos o servicios.

13. Debilidades de las PyMES en factores externos e internos

La mejor forma de prevenir el fracaso y afianzar sobre bases sólidas la
continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores
posibles de comprometerla. A tales efectos Lefcovich (2004) presenta una lista de
factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear los
efectos, a fin de evitar las consecuencias por ellos causados.

A continuación, se mencionan algunos de los factores señalados por Lefcovich

que pueden impedir el crecimiento de las PyMES.:
- 1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la
administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar
representa un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios, debido a
que esta es fundamental para mantener al negocio lejos del fracaso.

- 2. Ubicación. Es de suma importancia para toda empresa porque según sea

su ubicación se facilita o se restringe el acceso a los clientes. También se

35
 debe tomar en cuenta las características del entorno, y la capacidad de los
espacios para la atención de los mismos.

- 3. Falta de enfoque. Esto impide el óptimo desempeño de la empresa,

pues no se encuentra en capacidad de cubrir en forma eficiente todos los
rubros y necesidades del cliente, debido a no contar con recursos humanos,
materiales, ni diligénciales para atenderlos. Esta falta de enfoque conlleva
entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan
artículos de baja rotación que influyen en la reducción de los niveles de
rentabilidad y quitan liquidez a la empresa.

- 4. Manejo de inventarios. La empresa al no tener una perspectiva de

negocio clara tiende a acumular insumos y productos finales en una
cantidad y proporción superior a la necesaria.

- 5. Excesivas inversiones en activos fijos. Realizar inversiones en

remodelaciones, y maquinarias por encima de las necesidades y
capacidades inmediatas de la empresa, influye negativamente en su
capacidad de liquidez.

- 6. Carencias en materia de créditos y cobranzas. En caso de que las

empresas tengan establecido dentro de sus políticas las ventas a crédito,
deben seleccionar convenientemente a sus clientes considerando sus
límites crediticios, su capacidad de pago y la realización de las cobranzas
en los plazos oportunos, ya que la n utilización de estos pasos pueden
colocar a la empresa en una peligrosa situación de liquidez.

- 7. Sistemas de información. Un adecuado sistema de información facilita

la toma de decisiones de la gerencia, es por ello que el control interno y el
control presupuestario se ven íntimamente relacionados con el mismo. Al
conocer las exigencias del mercado, la clientela y sus empleados se puede
lograr una mayor eficiencia en el desarrollo de sus operaciones, además un
36
 sistema de información débil puede dejar a la empresa en desventaja frente
a la competencia.

- 8. Controles internos. Tener controles internos débiles, trae como

consecuencia correr los riesgos relacionados al fraude o error que se
pueden presentar en cualquier área de una empresa, esto puede ocasionar
desde la presencia de omisiones graves que provoquen pérdidas materiales
hasta la quiebra de la empresa producto de los fraudes.

- 9. Selección de personal. Lograr una adecuada gestión en esta área, tener

un personal eficiente y buenos niveles de capacitación y motivación, son

- elementos indispensables para que la empresa alcance sus objetivos de

desarrollo.

- 10. Política en el personal. La alta rotación de personal ocasionada por

personal poco productivo y no identificado con la misión y visión de la
empresa, es producto de que existan fallas en materia de selección,
capacitación y motivación de personal. Lo descrito anteriormente
repercute en los costos de selección y capacitación, los niveles de
productividad y satisfacción del cliente afectando directamente a la
rentabilidad de la empresa.

- 11. Planeación. El desconocimiento de las exigencias del mercado y la

situación general de la empresa puede ocasionar que los objetivos
planteados por esta no sean alcanzados y representar una desventaja frente
a sus competidores. Una buena gestión de planificación favorece que una
organización alcance su mayor potencialidad.

- 12. Graves errores en la fijación de estrategias. Es necesario que se

hagan cambios pertinentes a las estrategias del negocio en función de los
cambios producidos en el entorno. Muchos de los errores que se producen
37
 en la fijación de las estrategias se debe a que no se considera la misión,
visión y las metas propuestas, así como las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas que rodea al negocio.

- 13. Ausencia de planes alternativos. Las empresas deben tener la

capacidad de adaptarse a su entorno para sobrevivir a los constantes
cambios a los que se encuentran sometidas, es por ello que tener planes
alternativos frente a las eventualidades que se pudieran presentar y saber
obtener el mayor beneficio de estas se convierte en una necesidad.

- 14. Problemas de comercialización. Es importante planificar

debidamente los sistemas de comercialización y distribución, así como
gestionar los precios y la publicidad. Una mala planificación tiende a
dificultar y hace poco rentable hasta los mejores productos o servicios que
se tengan en oferta

- 15. Problemas de materias primas. La difícil obtención de materias

primas necesarias para la fabricación de los productos puede influir
negativamente en el desenvolvimiento de las actividades de las empresas.

- 16. Ausencia de políticas de mejora continua. Siguiendo las mismas

pautas que produjeron el éxito en el pasado no garantiza que se obtendrá
los mismos resultados en el presente y en el futuro. Es por ello que tanto
los productos y servicios como los procesos y su generación deben ser
mejorados continuamente sacando el máximo provecho a la experiencia
obtenida en el negocio.

- 17. Falta de capacitación del empresario y directivo. Una deficiente

gestión de la dirigencia de la empresa conlleva a un atraso en el
crecimiento de la organización pues no es capaz de satisfacer los servicios,
requerimientos del entorno y gustos de los clientes.

38
- 18. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. La sobreproducción,
exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), excesos de
transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad,
actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera
excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación,
errores de diseño, son algunos desperdicios que generan mayores costos
que impactan directamente en la rentabilidad de una empresa y a su vez al
no detectar y controlar las debilidades propias de los procesos y
actividades condicionan la marcha de la empresa.

- 19. Materia de seguridad. Con ello se hace referencia a la importancia de

proteger a la empresa de posibles contingencias como incendio, robo,
fraudes, riesgos ante terceros, además de las necesidades de resguardo de
marcas y fórmulas.

- 20. Resolver problemas y tomar decisiones. El no poder definir o

detectar el problema relacionado con la incapacidad para generar
soluciones a los mismos, ocasiona que persistan en el tiempo y se agraven.
Esto sucede porque los empresarios no cuentan con un método sistemático
para dar soluciones, por el contrario, actúan en base al impulso, la
intuición o la experiencia, obstruyendo la oportunidad de adoptar
decisiones eficaces, eficientes y oportunas.
-

- 21. Rentabilidad. Lograr la mayor cantidad de ventas generando grandes

beneficios es el principal objetivo de cualquier empresa, pero mantener el
margen comercial se hace más complejo con el tiempo, esto tomando en
cuenta la complejidad de los mercados, la amplia competencia, las
políticas de oferta y publicidad implementados. Por consiguiente, optar
por una alternativa externa de financiamiento resulta una buena opción
para mejorar la rentabilidad de la empresa.

39
 14. Conceptualización en servicios

Entender los conceptos de servicio es fundamental para la comprensión de esta

investigación.
Según la Real Academia Española (RAE, ob. cit.), “Servicio es la prestación
humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción
de bienes materiales”. Para Horovitz (citado por Camisón, Cruz y González,
2007) “es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o
servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del
mismo”. Grönroos (2001) menciona que “un servicio es un proceso que conduce a
un resultado durante procesos de producción y consumo parcialmente
simultáneos” (p. 150). Por otra parte, Camisón et al (ob. cit.), definen los servicios
como” las actividades económicas que integran el sector terciario de un sistema
económico” (p.893) diferenciándolo del sector industrial; se puede hacer alusión
al servicio como “prestación principal de una empresa” o como “prestaciones
accesorias o secundarias que acompañan a la prestación principal” (p. 894).
Un nuevo concepto de servicio es definido por Serna (2006), el cual menciona
que es una nueva estrategia empresarial orientada hacia la anticipación de las
necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes, buscando asegurar
la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atracción de nuevos
clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los competidores. (p.
31).
Como se puede observar, no existe una definición única de servicios, ya que,
como menciona Valotto (2011), este término abarca un conjunto heterogéneo de
productos y actividades intangibles que resultan difíciles de englobar en una
definición simple, encontrándose en las literaturas en torno al mismo una limitada
exposición de su naturaleza y características dominantes.

15. Cadena de suministro

Generalmente cuando se habla de la cadena de suministros el término es
asociado a grandes empresas de manufactura por la complejidad y cantidad de
procesos que una gran organización posee y debido a que la administración de la
40
misma es crucial para la gestión de bienes y servicios que adquiere la compañía,
así como también para la salud de sus finanzas.

Chase y Jacobs (2012), manifiestan que una cadena de suministros se refiere a

procesos que desplazan información y material con destino y origen en los
procesos de manufactura y servicio de la empresa, entre estos se cuentan los
procesos de logística y los de almacenamiento y además, en ese contexto,
proporciona artículos y servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada y
también al cliente en el extremo de salida.ç

16. Definición General de Mantenimiento

Conjunto de acciones oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y
asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de
sistemas, edificios, equipos y accesorios. (Alcalá, 1998).

17. Gestión de mantenimiento

Consideraciones teóricas Según Oliva et al. (2010:131), el mantenimiento es
un servicio que agrupa una serie de actividades mediante las cuales un equipo,
máquina, construcción civil o instalación, se mantiene o se restablece a un estado
apto para realizar sus funciones, siendo importante en la calidad de los productos
y como estrategia para una competencia exitosa. El objetivo básico de cualquier
gestión de mantenimiento, consiste en incrementar la disponibilidad de los
activos, a bajos costos, permitiendo que dichos activos funcionen de forma
eficiente y confiable dentro de un contexto operacional (Amendola, 2006: 45)

18. Tipos de Mantenimiento

Tradicionalmente, se han distinguido cinco tipos de mantenimiento, que se
diferencian entre sí por el carácter de las tareas que incluyen.

- Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los

41
defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados
al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.

- Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión

mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las
intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele
tener un carácter sistemático, es decir, se interviene, aunque el equipo no haya
dado ningún síntoma de tener un problema.

- Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar
variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación
sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo
de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios técnicos avanzados,
y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y/o técnicos.

- Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo

objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que
aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su
capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a “cero horas” de
funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se
sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende
asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen funcionamiento fijado de
antemano.

- Mantenimiento en Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por

los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de
datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos, etc.)
para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento
42
breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Mantenimiento Productivo
Total).

12. Portador energético

Un portador energético puede definirse como: “Sustancia o fenómeno que
puede utilizarse para producir trabajo mecánico, calor o para operar procesos
químicos o físicos” [3]. Los portadores energéticos son elementos que luego de
recibir ciertos tratamientos pueden ser utilizados para diferentes procesos, como
por ejemplo de la energía primaria petróleo, un portador derivado de esta sería la
gasolina [4]

Sustento Teórico - normativo

Bases Legales
Las bases legales son el conjunto de leyes y normas que están relacionadas con
las actividades descritas en esta investigación. De acuerdo a esto Arias (2007),
señala que las bases legales corresponden a los sustentos legales sobre los cuales
se basa la investigación, comprendiéndose como estas el conjunto de leyes y
normas que servirán de directrices para la realización de la misma.
En concordancia, para la realización de esta investigación se tomaron en cuenta
los basamentos legales, que rigen y regulan a las PyMES en Venezuela y que de
acuerdo con el investigador se ajustan a la presente investigación. En tal sentido,
destacan los artículos 70, 112, 308 y 309 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela de 1999 según Gaceta Oficial nº 5908 extraordinario,
los cuales establecen:
Artículo 70, En este artículo se definen cuáles son los medios de participación
y protagonismo del pueblo en el ejercicio de su soberanía, en lo político; luego
hace referencia en cuáles son los medios en lo social y económico, las instancias
de atención ciudadana, la autogestión, cogestión , las cooperativas en todas sus
formas incluyendo las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la empresa
comunitaria y demás formas asociativas guiadas por los valores de la mutua
cooperación y la solidaridad. Concluyendo que la Ley establecerá las condiciones

43
para el efectivo funcionamiento de los medios de participación previstos en este
artículo.
El artículo 112 de la Carta Magna vigente expresa, de manera implícita, la
constitucionalización del derecho privado al consagrar el régimen de libertad
económica y la iniciativa privada, cuando dispone en el Artículo 112: “Todas las
personas pueden dedicarse libremente a la actividad económica de su preferencia
sin más limitaciones que las previstas en esta Constitución y las que establezcan
las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, protección del
ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá la iniciativa privada,
garantizando la creación y justa distribución de la riqueza, así como la producción
de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la población, la libertad de
trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar
medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e impulsar el
desarrollo integral del país”
Otro Artículo que sustenta la presente, es Artículo 308, en este se hace
referencia a que el Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria,
las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la
microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el
ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer
el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se
asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno. El
Estado se compromete a robustecer el desarrollo económico popular del país.
En esta misma dirección el Artículo 309 expresa que el estado se compromete
con la artesanía e industrias populares típicas de la Nación, gozarán de protección
especial, con el fin de preservar su autenticidad, y obtendrán facilidades
crediticias para promover su producción y comercialización.
Por su parte en la Gaceta extraordinaria N° 6.151, de fecha martes 18 de
noviembre de 2014, es donde se publica el Decreto presidencial N° 1.413
mediante el cual se dicta el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de
Reforma de la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana
Industria y Unidades de Propiedad Social, el cual tiene como objeto, dinamizar y
profundizar las políticas públicas dirigidas a las PyMES y unidades de producción
44
social.
Del mismo modo, otra normativa ligada con la presente investigación es la Ley
para el Fomento y Desarrollo de Nuevos Emprendimientos, del 15 de octubre de
2021, publicada en la Gaceta Oficial No. 6.656, que tiene como objeto general,
promover el desarrollo de nuevos emprendimientos y una cultura emprendedora
orientada al aumento y diversificación de la producción de bienes y servicios, el
despliegue de innovaciones y su incorporación al desarrollo económico y social de
la nación.

PARTE IV. CONFIGURACIÓN METÓDICA

Descripción de la metódica general

El desarrollo de la presente investigación se estructuró de la siguiente manera:

El abordaje del tema de estudio, contempló la consulta y análisis de

información relativa a temas como, modelo estratégico, gerencia, PyMES,
servicios; examinando especialmente lo correspondiente a la gestión de las

45
PyMES de servicio en Venezuela, mediante la revisión de diversas fuentes.
Producto de ese abordaje, se logró un acercamiento al problema, ratificándose la
necesidad de estudiar los modelos de gestión con enfoque estratégico, como
elemento de mejora de la gestión en las PyMES ante las operaciones de estas
empresas de servicio en los entornos caracterizados por la incertidumbre,
conflictos, complejidades, turbulencias y disonancias, que permita ofrecer
mayores y mejores soluciones a los clientes y usuarios. De la misma manera, el
recorrido investigativo será a partir de interrogantes, los cuales serán respondidas
a través de los objetivos.

Al mismo tiempo, la formulación de los objetivos se fundamentó en el

conocimiento previo de las condiciones existentes, ajustándose a las posibilidades
reales de obtención de los datos requeridos. Este conocimiento previo se sustenta
en observaciones directas y consultas a estudios especializados asociados a la
gerencia con enfoque estratégico. Estos objetivos deben responder a las variables,
a las dimensiones y a los indicadores. Ver los objetivos específicos en la página
xxx.

A su vez, la teoría se construyó con las consultas de diferentes fuentes

originales relacionadas con el objeto, campo y contexto de estudio, es decir,
enfoque estratégico, entorno estratégico, pequeñas y medianas empresas
(PyMES), desarrollando una relación teórica que permita atender la realidad
vigente, dado que estas PyMES, posiblemente carecen de modelos que explique
con mayor exactitud la cosmovisión actual. Además, la teoría permitió con mayor
claridad la construcción y relación variables, dimensión e indicadores que definen
el presente trabajo de investigación

En cuanto al desarrollo metodológico se fundamenta en el paradigma

investigativo empírico analítico, según Sotalin, B. (2014) “Es un modelo de
investigación científica, que se basa en la lógica empírica, en la observación de
fenómenos y su análisis estadístico”

Así como sugiere Morante, R. (2013) que el enfoque empírico analítico surge
de las ciencias naturales, extrapola a las ciencias sociales, además una de las
46
pretensiones de este paradigma, es sostener que las predicciones es una
explicación del hecho. Este enfoque se vincula a las ideas positivistas y
empiristas

De modo idéntico, el investigador se ciñe en el desarrollo metodológico, desde

el paradigma investigativo empírico analítico, porque este abarca todos los
aspectos del problema, del objeto de estudio, el entorno de las pequeñas y
medianas empresas PyMES de servicio de mantenimiento industrial, a partir de la
caracterización de los hechos que acontecen en el entorno de las empresas de
servicio de mantenimiento, permitiendo comprender las complejidades de los
escenarios que la rodean, mediante la observación de las variables, la experiencia,
la contemplación de predicciones materializadas, y en la percepción.

Así, el siguiente autor en el enfoque empírico analítico es August Comte desde

el espíritu positivo como expresan Alvares, J., Gómez, D., Domínguez, D y
Maldonado, A. (20015) que desde el positivismo plantea el uso del método
científico como única forma para enfrentar los problemas que sufre la sociedad.
En cuanto planteamiento anterior, el investigador busca de encontrarse con
una realidad sistémica del comportamiento de la gestión de las empresas en los
entornos actuales para dar soluciones desde el análisis de las dimensiones, dando
juicio de estas realidades emergentes desde la relación de lo observable junto
con el aprendizaje empírico para contribuir a la ciencia
A su vez el investigador acompaña citando al autor Karl Popper (La lógica de
las ciencias sociales) tal como Alvares, J., Gómez, D., Domínguez, D y
Maldonado, A. (20015) mencionan que Popper defiende las ciencias sociales
tanto las ciencias naturales se deben proponer soluciones y criticarlas. Además,
Popper nos explica que las soluciones deben y pueden ser accesibles a una
crítica objetiva es decir justificable y contrastable si no es así por lo tanto no es
científica.
En lo que respecta a la metódica especifica se aborda a partir de un análisis
estadístico, recopilando, explorando y presentando a través de gráficos, para
describir y analizar cantidades de datos con el fin de descubrir patrones de
comportamiento. Es decir, con tendencia a la prospectiva mediante la inferencia.
47
 De acuerdo con los objetivos planteados, en esta investigación se asumió
predominantemente un modelo cuantitativo, bajo la premisa de que se pretende
describir la situación existente dentro de un ámbito particular las PyMES del
sector servicio de mantenimiento, haciendo mediciones numéricas de
determinadas variables.

Cuando se aplican métodos cuantitativos se miden características o variables

que pueden tomar valores numéricos y deben describirse para facilitar la búsqueda
de posibles relaciones mediante el análisis Estadístico (Cook y Reichart citado por
Pacherres, 2006).

A su vez la investigación estuvo sustentada en un estudio de campo con un

diseño tipo descriptivo. La investigación de campo para Arias (2012), es definida
como “una recolección de datos directamente de la realidad donde ocurran los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna” (p. 31) es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes.

Según Arias (1999) una Investigación Descriptiva “consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p.24). A partir de ahí se puede afirmar que para el
logro del objetivo general de la presente investigación se hace necesario una
exhaustiva interpretación del entorno empresarial de las PyMES del sector
servicio de mantenimiento industrial desde la deducción, considerando los
escenarios de operación y la afectación de las dimensiones del entorno actual a
estas PyMES de servicio, que permita conocer su realidad.
Además, la investigación, en correspondencia con los objetivos se clasificó bajo
la modalidad de proyecto factible, siendo este definido por Arias (2012), como el
estudio que “consiste en una propuesta de acción para resolver un problema
práctico o satisfacer una necesidad”. En este sentido, el presente trabajo está
enmarcado en dicha modalidad ya que propone la solución a un problema de tipo
práctico, a través de un modelo de gestión con enfoque estratégico para las
PyMES del sector servicio de mantenimiento industrial en un entorno asincrónico

48
Métodos teóricos y empíricos

Para (Ortiz, 2012; Zoya & Roggero, 2015; Rodríguez, 2017) “Los métodos
teóricos posibilitan procesar los resultados obtenidos mediante el uso de los
métodos empíricos, sistematizarlos, analizarlos, explicarlos, descubrir qué tienen
en común, para llegar a conclusiones confiables que permitan resolver el
problema

En base a esto, el trabajo se desarrolló a partir de análisis y síntesis, empleando

el historicismo lógico, el método sistémico, análisis de síntesis, deducción e
inducción y el método de la modelación considerándose estos como métodos
teóricos de investigación.

Ahora bien, para (Hernández, Argüelles y Palacios, 2021) “los métodos

empíricos se utilizan para descubrir y acumular un conjunto de hechos y datos
como base para diagnosticar el estado del problema a investigar y/o la
constatación o validación de la propuesta a ofrecer en la investigación, pero que
no son suficientes para profundizar en las relaciones esenciales y por ello
requieren del empleo de conjunto con los métodos teóricos”

Entre los métodos empíricos que se emplearon, está la encuesta a través de la

aplicación de un cuestionario y la observación directa no participante. Respeto a
la encuesta, esta técnica permitió medir las variables del estudio desde la óptica
del informante, admite analizar, facilita la recolección de datos que favorecen el
cálculo efectivo de la información requerida. Por lo tanto, en este caso el
investigador selecciono el cuestionario tipo encuesta, que según Ruiz (2002), “es
un instrumento de recolección de datos, integrado por preguntas que solicitan
información requerida a un problema, objeto o tema de investigación, el cual
puede aplicarse normalmente a un grupo o persona en forma directa o vía
telefónica (p.25).

También el investigador utilizo el método observación directa no participante

la cual recoge información del objeto de estudio desde afuera, en este sentido
Barrantes Echeverri (2016) la define “Es aquella donde el investigador asume un
papel pasivo, pues no interfiere en el comportamiento del objeto que investiga,
49
sino que se limita única y exclusivamente a la recopilación de información de los
datos de su interés investigativo” ahora bien, esta observación no participante, fue
directamente en contacto con la realidad de las Pequeñas y medianas empresas del
sector servicio de mantenimiento industrial e indirectamente por fuentes
documentales, trabajos de investigación, registros, revistas.

Actores gestionarlos a consultar:

Población:

Según el autor Arias (2006, p. 81) define población como “un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por
los objetivos del estudio”

En este trabajo la población se estableció a partir de la totalidad de pequeña y

mediana empresas PyMES del sector servicio de mantenimiento industrial
ubicada en el eje geográfico de los Altos Mirandinos, como población
representativa del contexto venezolano.

Muestra:

Para la determinación de la muestra, el investigador decidió utilizar un tipo de

muestreo no probabilístico, denominado intencional, debido que consultar todos
los actores gestionarlos de la población se hace complicado, difícil y fuera del
alcance para el investigador, es por ello que el mismo debió limitar la consulta, se
determinó una muestra, la cual representa a esta población del eje geográfico de
los Altos Mirandinos en cuanto al contexto de estudio del enfoque estratégico en
un entorno asincrónico, teniendo como muestra y con base a el criterio anterior
seis (6) pequeña y mediana empresas PyMES del sector servicio de
mantenimiento industrial ubicada en el eje geográfico de los Altos Mirandinos.
Ahora bien, define Parras (2003), “un muestreo no probabilístico corresponde
a procedimientos de selección de muestras en donde intervienen factores distintos
al azar”. Según lo define Arias (2006). “El muestro intencional u opinático, es
50
aquel donde los elementos son escogidos en base a criterios o juicios
preestablecidos por el investigador”, o bien como lo describe Parra (2003). “Este
tipo de muestreo se realiza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras
representativas mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente
típicos” (p. 25).

Se utilizó la aplicación de un muestreo no probabilístico tipo opinático o

intencional, por lo manejable de obtener información de este grupo de PyMES, las
cuales darán la información cuyo análisis a posterior, se puede inferir como el
comportamiento de la PyMES no solamente en el eje de los Altos Mirandinos sino
también en todo el contexto o ámbito nacional. El muestreo intencional consiste
en seleccionar las unidades elementales, en el cual no se tienen intervalos de
confianza para estipular el valor poblacional, sino que solo se pueden hacer
estimaciones puntuales.

Procedimiento de recopilación de datos e información (que )

A partir de los objetivos se elaboró un cuadro de operacionalización de

variables, los cual permitió al investigador determinar las variables fundamentales
en la investigación, siendo estas variables escenario asincrónico, requerimientos y
potencialidades. Para hacer más viable esta relación de variables el investigador
definió unas dimensiones, indicadores y sub indicadores, a manera de dar
coherencia teórico-práctica del estudio. Tal como lo describe el investigador en
despliegue de mapa de variables en el Tabla x

Pérez (2004), operacionalizar es: “El desglosamiento de las variables en

aspectos sencillos, que permiten la mayor aproximación para medirla, estas se
agrupan en las llamadas dimensiones, las cuales tienen por objeto la
representación del área del conocimiento que integra la variable, las mismas
representan un componente significativo con relativa autonomía y del que se
derivan un agregado de elementos llamados indicadores y estos representan las
unidades mínimas a ser observadas y medidas en las variables de investigación”.
(p.57).
51
 De igual manera el investigador elaboró los instrumentos para la recopilación
de datos e información a los actores gestionarlos, estos instrumentos fueron un
cuestionario con 28 ítems, los cuales están relacionadas directamente con las
variables, indicadores y sub indicadores correspondientes del estudio. Por otra
parte las preguntas fueron cerradas. Según Sabino, C. (1996), “las preguntas
cerradas son las que sugiere al encuestado dar respuestas según las categorías
o alternativas de respuestas proporcionadas” (p.176).
Del mismo modo el investigador dio uso de la escala Likert, con una escala
calificativa de afirmaciones dispuestas en la selección en tres (3) alternativas:

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Nunca

Para la construcción de este instrumento, se utiliza la escala de Likert, la cual

consiste en darle un valor a cada de los grados de aprobación del grupo en ser
encuestado, de modo de poder evaluar las respuestas de ellos como grupo. (Ver
Anexo x).

Al mismo tiempo de manera continua durante todo el proceso de investigación,

el investigador dio uso a la observación directa no participante, lo cual se
desarrolló de manera longitudinal, coherente y objetiva. A través un cuaderno de
anotación estructurado, dirigido a tratar los indicadores. En general, a través de la
observación se analizó el entorno y las actuaciones en las que se desarrolla el
grupo de las PyMES del sector servicio.

52
 Proponer un modelo de gestión con enfoque
estratégico para las Pymes del
sector servicio de mantenimiento industrial en
OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES SUB ITEMS
ESPECIFICO 1 CONCEPTUAL INDICADORES
Diagnosticar Es aquel que está *Complejidad
caracterizado por la Es el desafío, no la *Requerimientos -Requerimiento
el escenario complejidad, por los respuesta. del cliente/usuario cliente 1
Escenario conflictos e Es a la búsqueda de -Puntualidad 2
para el asincrónico incertidumbre. La una posibilidad de -Precio 3
manera como la pensar *Requerimientos a -Requerimiento
desarrollo de postmodernidad trascendiendo la proveedores proveedor 4
las PyMES del exacerba ese complicación es -Servicios públicos
problema; y los decir, -Financiamiento 5
sector servicio impactos sobre el trascendiendo -Planes 6,14
método de la las incertidumbres -Alianzas 7,8,9,10,11
mantenimiento planificación. y las estratégicas
contradicciones. -Adiestramiento 12
industrial en Hercilio Castellano (Edgar Morín, -Mano de obra 13
Bohórquez 1990, p. 91) calificada
Venezuela -Visión contingente 15

16

un entorno asincrónico
Tabla 4.- Operacionalización de la Variables

Fuente: Elaborado por el autor (2022)

53
 Proponer un modelo de gestión con enfoque estratégico para las Pymes del
sector servicio de mantenimiento industrial en un entorno asincrónico

Tabla 5.- Operacionalización de la Variables

OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES SUB ITEMS
ESPECIFICO 1 CONCEPTUAL INDICADORES
Es aquel que * Conflicto como
Diagnosticar está algo ni bueno ni malo;
caracterizado considerarlo sin -Capacidad 17
el escenario por la prejuicio ético; adaptativa
complejidad, considerarlo no como *Respuestas
para el una guerra, sino como internas
por los -Toma de decisión 18
desarrollo de Escenario conflictos e la aparición de una
asincrónico incertidumbre. diferencia, diferencia de -Sustentabilidad 19
las PyMES La manera opiniones, de intereses.
(Follett, 1926/2005, -Auto-Potenciarse
del sector como la 20
p.17).Maricarper foleed
postmodernidad
servicio exacerba ese
*Incertidumbre
problema; y los grado de
mantenimient impactos sobre desconocimiento de una
o industrial en el método de la condición futura. ...
planificación. -Económico 21
Puede derivarse de una EPL
Venezuela falta de información o -Político
Hercilio incluso por que exista 22
Castellano -Legal 23
desacuerdo sobre lo que
Bohórquez se sabe o lo que podría
saberse Edgar Morín

53
 Proponer un modelo de gestión con enfoque estratégico para las Pymes del
sector servicio de mantenimiento industrial en un entorno asincrónico
OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES SUB ITEMS
ESPECIFICO 2 CONCEPTUAL INDICADORES

54
 Identificar Requerimiento es -Adaptabilidad legal
Requerimientos simplemente una
24
necesidades y declaración
Legal
abstracta de alto -Responsabilidad
potencialidade nivel de un servicio
social 25
que debe
s de desarrollo proporcionar el
social

de las PyMES sistema o una

restricción de éste”.
del servicio (Sommerville,
2005: 108)
mantenimiento -Conocimiento
Potencialidades, -Avance tecnológico 26
industrial en Potencialidades Dicho de una cosa:  Capacidades
-Adaptación legal
Venezuela Que tiene la virtud  humanas
o eficacia de otras y  27
equivale a ellas. Tecnológico
28
(RAE, 2021) Legal

Tabla 6.- Operacionalización de la Variables

55
Procedimiento del análisis de datos e información ( COMO)

A partir de lo que establece Sánchez (2001), las técnicas de análisis son “aquellas
que permiten obtener los datos estadísticos ordenándolos y clasificándolos en forma
lógica” (p. 132). Lo que conduce a establecer un análisis de los resultados, con miras
a sintetizar los logros obtenidos en la investigación e igualmente proporcionar mayor
claridad a las dudas, e inquietudes planteadas en la investigación.

Así mismo, el análisis de datos se realizó a través de la estadística descriptiva que

Rivas (1998) considera que “Es la ciencia encargada de analizar, estudiar y describir
a la totalidad de individuos de una población, esta incluye las técnicas que se
relacionan con el resumen y la descripción de datos numéricos, estos pueden ser
gráficos o pueden incluir análisis mediante cálculos sus funciones son de dar reglas y
normas para decir cómo hay que recopilar datos, ordenarlos en tablas, representarlos
gráficamente y reducirlos, es decir, dar medidas que permitan manejarlos”. (p.46).

El análisis se aplicó a cada ítem asociado a indicadores y sub indicadores con

orientación a las dimensiones del sistema de variables, donde se evidenció la
correspondencia porcentual de cada respuesta manifestada por los encuestados. Así
mismo la representación se realizó por medio de gráficos de barras, que permitieron
la visualización precisa de los resultados, para luego hacer la interpretación de cada
uno de los ítems, los datos fueron expuestos para determinar los niveles
porcentuales de cada respuesta El investigador al finalizar todos los análisis de los
datos obtenidos en la investigación procedió a generar unas conclusiones parciales.

A través de la observación directa y en conversaciones con la comunidad, se determinó

que existe desconocimiento de los habitantes del Sector Casco Histórico de la Parroquia
Altagracia, del papel que juega el Consejo Comunal Casco Histórico Simón Bolívar en la
organización social y comunitaria para disminuir las necesidades, pues son pocos los que se
incorporar a las actividades y reuniones de su interés.

55
Método y procedimiento de la validación y confiabilidad de los métodos
empíricos a emplear

La validez del instrumento la define Arias (ob. cit.), como “una condición
necesaria de todo diseño de investigación y significa que dicho diseño, permite
detectar la relación real que se pretende realizar, es decir, que los resultados deben
contestar las preguntas formuladas y no otro asunto” (p.23). En otras palabras, la
validez se refiere al grado en que el instrumento mide las variables de la investigación
de acuerdos a los constructos teóricos señalados por el investigador.

En atención a la cita, se tiene que, para realizar la validez del instrumento en la

presente investigación, se recurrió al juicio de expertos, que según Flames (2001), es
“un proceso donde tres (3) especialistas evalúan el instrumento en los siguientes
aspectos: coherencia con los objetivos de la investigación, correspondencia de los
ítems”. (p.57).

Es por ello, que para determinar la validez del instrumento implico someterlo a la
evaluación de un panel de expertos, que hicieran los aportes necesarios a la
investigación, del mismo modo, verificaran la construcción y el contenido del
instrumento, y su ajuste al estudio planteado. Para tal efecto, se hizo revisar el
cuestionario por el siguiente panel de expertos ……xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
con el fin a que se llegué a una construcción definitiva del instrumento para poder ser
destinado a la muestra. (Ver anexo B)

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente

investigación por el coeficiente de Alfa Cronbach desarrollado por J.L. Cronbach
requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores
que oscilan entre cero y uno (Hernández, y otros. Ob. cit ) es aplicable a escala de
varios valores posibles. Por lo que puede ser utilizado para determinar la
confiabilidad en escala cuyos ítems tienen como respuestas más de dos alternativas.
Su fórmula determina el grado de consistencia y precisión; la escala de valores que

56
determina la confiabilidad está dada por los siguientes valores:
Tabla 6.- Escala de Alfa Cronbach
Criterios de confiabilidad Valores
No es confiable -1 a 0
Baja confiabilidad 0.01 a 0.49
Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75
Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad 0.90 a 1

Su fórmula es:

α=
N
N−1 (Ʃ Si 2
1− 2
St )
α= Valor del coeficiente Cronbach para determinar la confiabilidad del instrumento,
resultado de confiabilidad que puede ser expresado en %
N= número de Ítems.
ƩSi2= Sumatoria de las Varianzas de cada uno de los puntajes de cada ítem.
St2= Varianza de la suma de los ítems.

57
Cuadro x. Tabulacion de datos para el calculo de coeficiente de Alfa Cronbach,
basado a los instrumentos aplicados a los actores gestionarios.

Sujetos 1 2 3 4 5 6
Items Varianza
1 1 2 1 1 2 1 0,22
2 2 2 1 1 2 2 0,22
3 2 1 1 1 1 1 0,14
4 2 1 2 1 1 2 0,25
5 2 2 1 2 2 2 0,14
6 3 3 3 2 3 3 0,14
7 1 1 1 1 1 1 0,00
8 1 1 1 1 1 1 0,00
9 1 2 1 1 1 1 0,14
10 1 2 1 2 2 2 0,22
11 2 1 2 2 2 2 0,14
12 1 1 1 1 2 1 0,14
13 1 2 1 1 1 2 0,22
14 2 1 1 1 1 2 0,22
15 2 1 1 1 1 1 0,14
16 2 1 1 1 1 1 0,14
17 2 1 1 1 1 1 0,14
18 2 1 1 1 1 1 0,14
19 2 2 2 1 1 1 0,25
20 2 3 1 1 1 1 0,58
21 2 2 1 1 1 2 0,25
22 2 2 1 1 1 1 0,22
23 2 2 2 1 2 1 0,22
24 1 1 1 1 2 1 0,14
25 1 1 1 1 2 1 0,14
26 2 1 1 1 1 1 0,14
27 2 2 2 1 1 2 0,22
28 1 2 1 1 1 2 0,22
Suma de
respuestas
de encustados 47 44 35 32 39 40
2
Suma de las Varianzas Items ( ƩSi ) 5,14
2
Varianza de la suma de los Items (St ) 25,58

Fuente: A. Marco (2022)

58
 Si N=28 número de ítems

ƩSi2= 5.14 este dato se obtuvo de la sumatoria de todos los valores de las
varianzas de cada ítem.

St2=25.58

Sustituyendo los valores en la formula siguiente

( )
2
N Ʃ Si
α= 1− 2
N−1 St

queda que

α=
28
28−1 (
1−
5.14
25.58 )
α= 0.83

como α tiene 83 % de confiabilidad. Considerando la escala de valores que determina

el rango de 0.76 a 0.89 un rango de fuerte confiabilidad y el valor de 0.83 obtenido en
el cálculo de confiabilidad para el instrumento Enfoque estratégico para las pequeñas
y medianas empresas (PyMES) del Sector Servicio Mantenimiento Industrial en un
Entorno Asincrónico. Se puede inferir que el instrumento aplicado en la presente
investigación posee un buen grado de confiabilidad.

59
PARTE V.
CONFIGURACIÓN DE RESULTADOS

TABLA 7
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
Ítems 1.- ¿Actualmente la PyMES de mantenimiento industrial están respondiendo
a los requerimientos del cliente?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
1 4 67 2 33 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 1. Cuestionario Aplicado Ítems 1

De acuerdo con el indicador, requerimiento usuario, las respuestas emitidas por

parte de los sujetos consultados fueron la siguiente: en un 67 % que siempre las
PyMES de mantenimiento industrial, responden a las exigencias del cliente, sin
embargo, el restante 33 % de los sujetos encuestados alegan, que las PyMES del
sector, casi siempre responden a las exigencias de los clientes. Es decir, en medio del
caos del entorno, existe una tendencia por parte de las PyMES de satisfacer con
soluciones, las exigencias de los clientes o usuarios.

60
 TABLA 8
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: PUNTUALIDAD
Ítems 2.- ¿Actualmente la PyMES de mantenimiento industrial están respondiendo
con la entrega oportuna del servicio a los clientes y usuarios?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
2 2 33 4 67 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 2. Cuestionario Aplicado Ítems 2

En opinión de los consultados, específicamente dos (2) de seis (6), que representa
el 33% de la muestra, afirman que actualmente las PyMES de mantenimiento
industrial siempre están respondiendo con la entrega oportuna del servicio a los
clientes y usuarios, lo cual influye de forma positiva en la responsabilidad que tienen
las PyMES; sin embargo, los otros cuatro (4) encuestados, que representa un 67%
respondieron con la alternativa de respuesta casi siempre, lo que significa, que por
múltiples razones estas PyMES no siempre pueden hacer entregas oportunas del
servicio a los clientes lo que representa un factor muy crítico en las actividades, lo
que amerita tomar acciones pertinentes a fin de mejorar las entregas oportunas.

61
 TABLA 9
DISTRIBUCÍON DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUBINDICADOR: PRECIO
Ítems 3.- ¿Esta PyME ofrece precios justos y razonables a sus clientes?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
3 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 3. Cuestionario Aplicado Ítems 3

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede decir que los sujetos encuestados
consideran en un 83 %, que siempre la PyME ofrece precios justos y razonables a sus
clientes, ajustado a la tasa cambiaria, sin embargo, el 17% restante responde con la
opción casi siempre, esto quiere decir que este grupo de sujetos encuestados manera
contrarrestar los efectos de las subidas recurrentes del precio del dólar, dan un precio
del servicio muy por encima de lo estipulado, con un factor de seguridad mayor, para
así asegurar su ganancia o beneficio económico.

62
 TABLA 10
DISTRIBUCÍON DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUBINDICADOR: REQUERIMIENTO PROVEEDOR

Ítems 4.- ¿Piensa usted que los proveedores están respondiendo a la exigencias y
demandas de la empresa?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
4 3 50 3 50 0 0 100

50% 50%
50%
45%
40%
35%
30%
Series1
25%
20%
15%
10%
5% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 4. Cuestionario Aplicado Ítems 4

Se puede evidenciar en el gráfico, que un 50% de los encuestados afirma que
siempre los proveedores están respondiendo a la exigencias y demandas de la
empresa, no obstante, el otro 50% considera, que casi siempre los proveedores de la
PyME responde a las exigencias, desde este punto de vista existe una necesidad
evidente de confianza por parte de la mitad de los encuestados hacia sus proveedores,
dado que no se sienten bien atendido dada sus exigencias y demandas, tema al cual se

63
debe atender. Ya que esto repercute directamente en el buen servicio del cliente de la
propia empresa.
TABLA 11
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADPOR: SERVICIOS PUBLICOS Y PORTADORES ENERGETICOS
Ítems 5.- ¿Las PyMES de mantenimiento industrial demandan de servicios
públicos necesarios (agua potable, electricidad, gas natural, telecomunicaciones,
aseo) que los satisfaga en su totalidad?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
5 1 17 5 83 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 5. Cuestionario Aplicado Ítems 5

El resultado de este ítem pone de manifiesto que solo 17% de los sujetos
encuestados consideran que está satisfecho con la demanda que hace la PyME de los
servicios públicos, sin embargo, en contraste mayor tenemos que 83% de los sujetos
encuestados responde que casi siempre las PyMES de mantenimiento industrial
demandan de servicios públicos que los satisfaga en su totalidad, esto significa que
los servicios públicos no satisfacen toda la demanda de los usuarios PyMES. Existe
una relativa insatisfacción.
64
 TABLA 12
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUBINDICADOR: FINANCIAMIENTO
Ítems 6 ¿Las PyMES de Mantenimiento reciben financiamiento de los proveedores
de servicio e insumos?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
6 0 0 1 17 5 83 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 6. Cuestionario Aplicado Ítems 6

De acuerdo con las respuestas emitidas, se pudo precisar que solo un sujeto
encuestado, que representa 17 % de la muestra, considera que casi siempre recibe
financiamiento de los proveedores de servicio e insumos. Sin embargo, el restante
83% de los encuestados consideran que nunca reciben financiamiento de los
proveedores de servicio e insumos. De las razones que dan los sujetos encuestados
que es una forma que las empresas proveedoras puedan subsistir y funcionar, porque
este tipo de empresas proveedoras, no reciben tampoco financiamiento de ninguna
entidad financiera, trabajan con recursos propios.

65
 TABLA 13
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUBINDICADOR: PLANES
Ítems 7- ¿Las PyMES ofrece planes de mantenimiento a los clientes adaptado a
sus requerimientos reales?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
7 6 100 0 0 0 0 100
100%
100%
90%
80%
70%
60%
Series1
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 7. Cuestionario Aplicado Ítems 7

Notablemente, los encuestados opinaron en un 100%, siempre las PyMES ofrece
planes de mantenimiento a los clientes adaptado a sus requerimientos reales, esta
filosofía baja los costos y se logra alcanzar la disponibilidad y el funcionamiento
óptimo de los equipos e instalaciones del cliente, sin sacrificar la calidad del servicio.

TABLA 14

66
 DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: PLANES
Ítems 8.- ¿La PyME ofrece planes de mantenimiento Correctivo?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
8 6 100 0 0 0 0 100

100%
100%
90%
80%
70%
60%
Series1
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 8. Cuestionario Aplicado Ítems 8

El resultado de este ítem pone de manifiesto que un porcentaje del 100% considera
que siempre la PyME ofrece planes de mantenimiento Correctivo. Aquí los sujetos
encuestados consideran que la PyME están en la disposición de realizar
intervenciones a los sistemas, cuando estos fallan inesperadamente o comienzan a
mostrar signos de falla, tomando medidas correctivas de reparar o remplazar el
componente del sistema de los equipos o instalaciones del cliente.

TABLA 15
DISTRIBUCÍON DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO

67
 INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: PLANES
Ítems 9.- ¿La PyMES ofrece planes de mantenimiento Preventivo?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
9 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 9. Cuestionario Aplicado Ítems 9

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede determinar que los sujetos
encuestados consideran en un 83% de la población siempre ofrecen planes de
mantenimiento preventivo. El otro restante 17% responde que casi siempre ofrecen
planes de mantenimiento preventivo. El objetivo de los planes de  mantenimiento
preventivo es identificar las señales tempranas de un defecto para minimizar el riesgo
de averías no programadas y reducir la necesidad de
realizar mantenimiento correctivo

TABLA 16
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
68
 SUB INDICADO: PLANES
Ítems 10.- ¿Las PyMES ofrecen planes de mantenimiento predictivo?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
10 2 33 4 67 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 10. Cuestionario Aplicado Ítems 10

De acuerdo con la población encuetada 33% responde que siempre la PyMES

ofrece planes de mantenimiento predictivo, en diferencia, el 67% de la población
responde que casi siempre ofrecen planes de mantenimiento predictivo. Esta
estrategia de mantenimiento no todos los clientes la aplican, estos planes son por lo
general muy costosos. Monitorear las condiciones de los elementos más importantes
de los sistemas en la industria requiere de instrumentos tecnológicamente
sofisticados.

TABLA 17
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO

69
 SUB INDICADOR PLANES
Ítems 11.- ¿Las PyMES ofrecen planes de adiestramiento?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
11 1 17 5 83 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 11. Cuestionario Aplicado Ítems 11

El 17% de los sujetos encuestados en la investigación manifestaron, siempre
ofrecer planes de adiestramiento, dado que consideran que operar los equipos de
forma correcta y segura es lo más conveniente para el cliente, No obstante 83% de la
población encuesta apuntala con la respuesta casi siempre, ofrecer planes de
adiestramiento. Esto obedece que el adiestramiento no es su principal servicio, sin
embargo, consideran importante y ético, ofrecer adiestramiento referido a la
operación y funcionamiento general de los sistemas para bajar costos referidos a
errores humanos en la operación de los sistemas por desconocimiento de los mismos.

TABLA 18
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUS INDICADOR: ALIANZAS ESTRATEGICAS
70
 Ítems 12.- ¿La empresa cuenta con aliados estratégicos?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
12 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 12. Cuestionario Aplicado Ítems 12

De acuerdo con las respuestas emitidas por los sujetos encuestados, se pudo
precisar que 83% respondió siempre contar con aliados estratégicos, el restante 17%,
sostiene que casi siempre cuenta con aliados estratégicos. Aquí se determina el grado
y buena de valoración que tiene las PyMES en compartir recursos para lograr un
objetivo de beneficio mutuo. Según la opinión de los actores gestionarios de las
PyMES, consideran que las alianzas estratégicas permiten tener operaciones más
rápidas, transferencia de tecnología, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de
distribución y contacto más directo con los clientes.

TABLA 19
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: ADIESTRAMIENTO
Ítems 13.- ¿La empresa ofrece adiestramiento a sus trabajadores?

71
 ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL
Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
13 4 67 2 33 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 13. Cuestionario Aplicado Ítems 13

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede decir que los sujetos encuestados
consideran en un 67 %, siempre ofrece adiestramiento a sus trabajadores, sin
embargo, el restante 33 % de los sujetos encuestados alegan, que las PyMES del
sector, casi siempre ofrecen adiestramiento a sus trabajadores. Debido el
adiestramiento resulta fundamental para que las empresas puedan crecer de forma
sostenida y aumentar así su competitividad. Estas acciones de formación permiten
adquirir conocimientos teóricos y prácticos, que redundaran de forma directa en el
servicio y satisfacción del cliente o usuario.

TABLA 20
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: FINANCIAMIENTO
Ítems 14.- ¿Ofrece financiamiento por el servicio prestado?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre 72
14 4 67 2 33 0 0 100
 67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 14. Cuestionario Aplicado Ítems 14

El 67 % de los sujetos encuestados, siempre ofrecen financiamiento por el

servicio prestado a sus clientes, reconocen que otorgar financiamiento generan varios
beneficios, se mejora la relación con el usuario, incrementando la confianza y las
ventas. Sin embargo, el restante 33 %, responde con la opción casi siempre, es decir
no todo el tiempo ofrecen financiamiento, esto motivado a que muchos clientes tardan
más del tiempo estimado para pagar y otra razón por la que no dan financiamiento, es
porque no reciben esa facilidad de crédito de ninguna entidad financiera, es decir
trabajan con sus propios recursos.

TABLA 21
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: MANO DE OBRA CALIFICADA

Ítems 15.- ¿Hay mano de obra calificada suficiente que satisfaga los
requerimientos de las PyMES de mantenimiento industrial?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
15 5 83 1 17
73 0 0 100
 Gráfico 15. Cuestionario Aplicado Ítems 15
Los datos de la investigación en el gráfico muestran una población en un 83%
respondiendo, siempre hay mano de obra calificada suficiente que satisfaga los
requerimientos de las PyMES de mantenimiento, el restante 17%, sostiene que casi
siempre hay mano de obra calificada suficiente que satisfaga los requerimientos. Es
un punto importante que existan habilidades específicas y técnicas de la industria
relacionadas con el negocio, estas características pueden aportar mejoras e
innovaciones al proceso de producción; y esto le puede representar una ventaja
comparativa para la empresa.
TABLA 22
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: VISION CONTIGENTE
Ítems 16.- ¿Las PyMES de mantenimiento industrial tiene visión contingente ante
las adversidades?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
16 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 16. Cuestionario Aplicado Ítems 16

74
 El 83% de los sujetos encuestados consideran, que siempre las PyMES tienen
visión contingente, ante esos cambios inesperados que se dan en el entorno. Estas
empresas en los últimos tiempos sus estructuras se han visto forzadas a estar a la
expectativa de los cambios situacionales que ocurren a lo externo de la organización,
haciéndose más flexibles para adaptarse a cada circunstancia, estas PyMES tratan de
improvisar y responder a muchas situaciones independientemente de su complejidad.
El 17% de los sujetos encuestados con respuesta casi siempre, le cuesta un poco más
reaccionar, porque muchas veces no detectan esos cambios bruscos del entorno esta
debilidad se convierte en una amenaza inminente para su continuidad.

TABLA 23
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR. CAPACIDAD ADAPTATIVA
Ítems 17.- ¿En su visión contempla la capacidad adaptativa ante cualquier nueva
circunstancia?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
17 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

75
 Gráfico 17. Cuestionario Aplicado Ítems 17
Los sujetos encuestados consideran en un 83 %, que la PyME ofrece capacidad
adaptativa. Que es la habilidad de las organizaciones, para cambiarse a sí mismas con
el objetivo de hacer frente a los cambios no pronosticados en su contexto de
actuación. Un 17% con la opción de respuesta casi siempre, esto debido a que estas
empresas, tienden a hacer más lentas para adaptarse estas circunstancias, complejas y
rápidas, no le da oportunidad a este grupo de reacomodarse con prontitud, se produce
una saturación de cambios constante de distintas variables, que muchas empresas no
saben procesar, para así dar respuestas y tomar decisiones equilibradas.
TABLA 24
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR. TOMA DE DECISIÓN
Ítems 18.- ¿Sus decisiones son tomadas a partir de las diferentes alternativas de
solución, considerando la participación de todos los actores correspondientes?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
18 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 18. Cuestionario Aplicado Ítems 18

76
 De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede determinar que los sujetos
encuestados consideran en un 83 % siempre sus decisiones son tomadas a partir de las
diferentes alternativas de solución, considerando la participación de todos los actores
correspondientes. Como resultado de la entrevista el investigador destaca este proceso
donde se escoge una opción de solución, al momento afrontar un problema o
dificultad, consultando a los actores correspondientes antes de actuar, y poder dar una
buena respuesta, ante que una decisión precipitada que afecte a la empresa. Un grupo
de los sujetos encuestado 17% responde que casi siempre, esto debido que muchas
veces no da tiempo de discutir y se debe tomar una decisión inmediata.

TABLA 25
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR. SUSTENTABILDAD
Ítems 19- ¿Es posible la sustentabilidad del negocio en el escenario actual?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
19 3 50 3 50 0 0 100

50% 50%
50%
45%
40%
35%
30%
Series1
25%
20%
15%
10%
5% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 19. Cuestionario Aplicado Ítems 19

77
 Los sujetos encuestados consideran en un 50 % siempre la sustentabilidad del
negocio en el entorno actual, se denota la gran responsabilidad y conciencia de lograr
una prosperidad económica sostenida en el tiempo, protegiendo al mismo tiempo los
sistemas naturales del planeta y proveyendo una alta calidad de vida para las personas
que están relacionadas con la PyME; por su parte el otro 50% argumenta, que casi
siempre es posible la sustentabilidad del negocio, esta respuesta está referida, a que la
empresas no están generando suficiente ganancias, sienten que no producen suficiente
bienestar a sus empleados, que impacte significativamente a la sociedad.

TABLA 26

DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: AUTOPOTENCIARSE
Ítems 20.- ¿Las PyMES a partir de las oportunidades generadas diversifican sus
servicios?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
20 4 67 1 17 1 17 100
67%
70%

60%

50%

40%
Series1
30%
17% 17%
20%

10%

0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 20. Cuestionario Aplicado Ítems 20

78
 El 67% de los actores gestionarios encuestados, manifestó siempre diversificar
sus servicios a partir de las oportunidades presentadas. Un 17% casi siempre y otro
17% nunca. Estas alternativas de estrategias de diversificación son cruciales para
asegurar la sostenibilidad económica de las empresas en el corto y mediano plazo y
su principal objetivo es mejorar la rentabilidad, sin embargo, las respuestas opuestas a
esta alternativa, es que este proceso es muy complejo y requiere inversiones, tiempo y
recursos, que muchas veces no se tienen.

TABLA 27
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: ECONOMICO
Ítems 21.- ¿Considera usted la posible estabilidad de la conversión monetaria para
la importación de insumos?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
21 3 50 3 50 0 0 100
50% 50%
50%
45%
40%
35%
30%
Series1
25%
20%
15%
10%
5% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 21. Cuestionario Aplicado Ítems 21

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede determinar que los sujetos
encuestados consideran en un 50 % siempre la posible estabilidad de la conversión
monetaria para la importación de insumos, el otro 50% responde casi siempre.
79
La estabilidad cambiaria es un indicio de la estabilidad de la economía en general, de
la salud de la economía. “El ajuste de la escala monetaria […] es necesario cuando el
país emprende la senda de la recuperación económica tras la crisis producida por
brutales ataques contra nuestra economía, nuestra moneda y la criminal imposición de
un bloqueo financiero” (BCV, 2021.)

TABLA 28
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: POLITICO
Ítems 22.- ¿Considera posible a corto plazo el cese de sanciones que permita
regularizar las relaciones con proveedores internacionales?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
1 4 67 2 33 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 22. Cuestionario Aplicado Ítems 22

En un 67% los actores gestionarios encuestados, respondieron siempre considerar
posible a corto plazo el cese de sanciones, que permita regularizar las relaciones
comerciales con proveedores internacionales, esta aspiración de los encuestados está
presente, porque muchas de ellas deben usar estrategias que se reflejan en altos
80
costos, para lograr disuadir las medidas sancionatorias, a lo fines de intercambiar
productos y servicio en el mercado internacional. También, porque es evidente los
efectos negativos en la calidad de vida de la población venezolana.

TABLA 29
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: ESCENARIO ASINCRÓNICO
INDICADOR: REQUERIMIENTO USUARIO
SUB INDICADOR: LEGAL
Ítems 23.- ¿Piensa que la Ley de Zonas Económicas Especiales contribuirá en las
PyMES, en la diversificación, el abastecimiento, la generación de riqueza, la dignidad
de la clase trabajadora, la transferencia de la ciencia y tecnología, así como la
transformación del modelo productivo nacional?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca %
Siempre
23 2 33 4 67 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 23. Cuestionario Aplicado Ítems 23

De acuerdo con las respuestas emitidas, se puede determinar que los sujetos
encuestados consideran en un 67 % casi siempre pensar que la Ley de Zonas

81
Económicas Especiales contribuirá en las PyMES, el investigador valora que existe
un grado de desconocimiento e incertidumbre del planteamiento del proyecto de la
ley en discusión de zonas económicas especiales.

TABLA 30
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: REQUERIMIENTOS Y POTENCIALIDADES
INDICADOR: ADAPTABILIDAD LEGAL
Ítems 24.- ¿Cree usted esencial el acompañamiento de los entes rectores de las
nuevas legislaciones para la adaptación de las PyMES a las mismas?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
24 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 24. Cuestionario Aplicado Ítems 24

Como resultado de la entrevista 67 % de los encuestados consideran que siempre
es esencial el acompañamiento de los entes rectores de las nuevas legislaciones para
la adaptación de las PyMES, el investigador destaca la responsabilidad e interés de
los sujetos de la población encuestada en estar actualizado y adaptarse a las
obligaciones legales emergentes del país. Para así cumplir con las obligaciones que
se estipulen.
82
 TABLA 31
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: REQUERIMIENTOS Y POTENCIALIDADES
INDICADOR: RESPONSABILIDAD SOCIAL

Ítems 25.- ¿Se requiere Implementar actividades de Responsabilidad Social

Empresarial?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
25 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 25. Cuestionario Aplicado Ítems 25

Los resultados de las encuestas revelan que el 83% de los encuestados determina
que siempre se debe aplicar actividades de Responsabilidad Social Empresarial. Este
concepto tiene gran acogida entre los actores gestionarios, dado que desarrollar este
tipo de proyectos sociales, benefician a la población, impactando positivamente la
sociedad. En esta respuesta, se determina el grado compromiso de las empresas de
contribuir con el desarrollo sustentable, trabajando con sus empleados, los familiares
de éstos, la comunidad local y la sociedad para mejorar la calidad de vida.
83
 TABLA 32
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: REQUERIMIENTOS Y POTENCIALIDADES
INDICADOR: CONOCIMIENTO
Ítems 26.- ¿Tiene la empresa en sus trabajadores la acumulación de conocimientos
y habilidades que hagan a la empresa más productiva

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
26 5 83 1 17 0 0 100

90% 83%

80%
70%
60%
50% Series1
40%
30%
17%
20%
10% 0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 26. Cuestionario Aplicado Ítems 26

Se pudo precisar que el 83% de los actores gestionarios encuestados expresó, tener
en su personal la acumulación de conocimientos y habilidades que hacen a la empresa
más productiva. El investigador analiza el grado de importancia que le dan las
PyMES al conocimiento de sus trabajadores como un activo intangible para poder
desarrollar efectivamente todas las actividades que se encomienden, reconocen
conocimiento proporciona valor a la empresa.

. TABLA 33

84
 DISTRIBUCION DE FRECUENCIA
VARIABLE: REQUERIMIENTOS Y POTENCIALIDADES
INDICADOR: AVANCE TECNOLOGICO
Ítems 27.- ¿La empresa tiene e implementa algunas herramientas Tic para la
transformación del negocio en función de mejorar el servicio al cliente?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
27 33 67 4 67 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 27. Cuestionario Aplicado Ítems 27

Se refleja, en la respuesta del 67% de los sujetos encuestados, que casi siempre las
empresas tienen e implementan algunas herramientas TIC, esto para la
transformación del negocio, en función de mejorar el servicio al cliente. Los
encuestados reconocen que el uso de las Tic es un elemento clave, para hacer el
trabajo más productivo: agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en
equipo a distancia, gestionando las existencias, realizando análisis financieros, y
promocionando productos, estas herramientas han sido de vital importancia en este
entorno de pandemia.

TABLA 34
DISTRIBUCION DE FRECUENCIA

85
 VARIABLE: REQUERIMIENTOS Y POTENCIALIDADES
INDICADOR: ADAPTABILIDAD LEGAL
Ítems 28.- ¿Tiene la empresa capacidad de adaptación a las normativas
emergentes?

ÍTEM ALTERNATIVAS TOTAL

Siempre % Casi % Nunca % %
Siempre
28 4 67 2 33 0 0 100

67%
70%

60%

50%

40% 33%
Series1
30%

20%

10%
0%
0%
Siempre Casi siempre Nunca

Gráfico 28. Cuestionario Aplicado Ítems 28

El resultado de este ítem pone de manifiesto que 67% de los sujetos encuestados
manifestaron, que las empresas tienen la capacidad de adaptación a las normativas
emergentes, esa capacidad está relacionada con la agilidad que las empresas deben
asumir frente a los cambios. Un 33% considera que no siempre están en capacidad
para adaptarse al marco legal, según este grupo estas normativas emergentes, son una
carga adicional, que lejos de ayudarles, repercuten en gastos agregados para las
empresas.

PARTE VI.

86
CONCLUSIONES

Las conclusiones de la presente investigación parten de la revisión del marco

teórico relacionado al estudio, así como del análisis de los resultados obtenidos del
instrumento aplicado a los actores gestionarios de las pequeñas y medianas
empresas (PyMES) del sector servicio de mantenimiento industrial. A
continuación, se comentan los puntos más significativos del estudio:

Hoy los entornos de las organizaciones del mundo están influenciados por la
complejidad de las variables en juego que se multiplican exponencialmente, la
relación causa efecto se desdibujan; por las distintas filosofías y modelos políticos
y las pasiones son reivindicadas como motores de las decisiones humanas por
encima del cálculo racional en la planificación, todo lo cual conduce
aceleradamente al caos, es decir, al predominio de la incertidumbre; es en este
entorno donde están sumergidas las la PyMES de mantenimiento industrial.

Como consecuencia de lo expuesto anteriormente y específicamente del análisis de

datos e información del tema en estudio, el investigador observa que la mayoría de
respuesta de los actores gestionarios tienden a ser homogéneas, es decir, son similares
a excepción de otras que son divergentes.

Dentro del análisis, al evaluar los resultados obtenidos en esta investigación

acerca del diagnóstico del escenario para el desarrollo de las PyMES del sector
servicio mantenimiento industrial en Venezuela e Identificando necesidades y
potencialidades de desarrollo, se constata que estas se encuentran inmersas en un
ciclo de ineficiencia organizacional y bajo entornos cambiantes marcado de
incertidumbre, que pone en riesgo su futuro organizacional y limita su capacidad para
ofrecer bienes y servicios en el área de mantenimiento . Algunos hallazgos que
corroboran esta situación, son:

87
 Existen evidencias de deficiencias en la administración del mantenimiento
en las empresas venezolanas representadas por bajos niveles en la
mantenibilidad y la confiabilidad de los equipos.  Estas deficiencias se
derivan de operar en un mercado industrial de un país con bloqueo y
sanciones económicas. A su vez la recesión económica prolongada, donde
la disponibilidad de repuestos y la oferta de servicio técnico es inferior al
de otros tiempos.
 Las PyMES de mantenimiento industrial afirman responder a las
exigencias del cliente, pero a su vez reconocen que no logran puntualidad
en la entrega del servicio esto motivado por la cantidad de variables que se
presentan inesperadamente en el entorno.
 Con respecto al indicador requerimiento usuario, específicamente el sub
indicador precio, se identifica que estos actores gestionarios usan
múltiples referencias empíricas para determinar la formación del precio
de sus servicios, estas formas carecen fundamentos técnicos objetivos.
 Los resultados también corroboraron respecto al sub indicador:
requerimiento proveedor, que existe una necesidad evidente de confianza
por parte de la mitad de los encuestados hacia sus proveedores, dado que
no se sienten bien atendido dada sus exigencias y demandas, tema al cual
se debe atender. Ya que esto repercute directamente en el buen servicio del
cliente de la propia empresa.
 Estas PyMES en el indicador requerimiento usuario, están operando con
servicios públicos que no satisfacen toda su demanda en el momento que
se requieren.
 La falta de financiamiento es un elemento que destaca en todo el sistema
de intercambio de compra y venta de servicios, tanto para operación de las
Pymes, como para los proveedores, usuarios y clientes. Existe una
tendencia en cuidar la rentabilidad del negocio con los pagos al contado.
 La gran parte de los actores gestionarios se concentrar a ofrecer con mayor
88
 fuerza planes correctivos, y en segundo grado de importancia planes
preventivos y de adiestramiento, dado que son los que demanda con mayor
recurrencia los clientes. Según el enfoque de los usuarios de las PyMES de
mantenimiento, la tendencia es tener los equipos e instalaciones disponible
y operando con la mínima inversión.
 Parece poco viable ofrecer planes de mantenimiento predictivo dado que
son por lo general muy costoso inicialmente. Debido que monitorear las
condiciones a través de medición de variables de los elementos más
importantes de los sistemas en la industria requiere de instrumentos
tecnológicamente sofisticados.
 En este escenario actual, los actores gestionarios estiman las alianzas
estratégicas, para poder operar sustentablemente las PyMES de
mantenimiento industrial.
 El 67 % de los actores gestionarios, ofrecen adiestramiento a sus
trabajadores, porque lo consideran clave, en la forma que ellos aborden y
accionen, en función directa en el servicio y satisfacción del cliente o
usuario.
 Existe un estado de alerta constante, por parte de las PyMES antes los
escenarios caóticos actuales, que la llevan a tener una ineludible visión
contingente con una capacidad de adaptación, así mismo, existe una actitud
particular de resiliencia y de creer en la sustentabilidad de sus empresas,
sin embargo, carecen de un adecuado direccionamiento estratégico por
falta de herramientas gerenciales, que los hace vulnerables.
 Es imperioso actualizar y empoderar adecuadamente a través formación
gerencial o entorno a la problemática
 La consulta a los actores correspondiente es de vital importancia ante la
cantidad de variables emergente en el escenario actual, es por ello, que estas
PyMES consideran determinante este proceso, ante de tomar cualquier decisión
incorrecta.
89
 Los actores gestionarios de la PyMES de mantenimiento industrial, saben
que juegan un papel clave en la idea de la sustentabilidad del negocio, ellos
como gerentes tienen clara conciencia de la corresponsabilidad que tienen
las empresas en los actuales momentos, para lograr una prosperidad
económica sostenida en el tiempo, protegiendo a los sistemas naturales del
planeta y proveyendo una alta calidad de vida para las personas que están
relacionadas con la empresa; sin embargo, por la coyuntura actual, no
existen suficiente ganancias, que le den bienestar a sus empleados, que
impacte significativamente a la sociedad.
 Es de vital importancia que las PyMES tengan la capacidad diversificar los
servicios cuando la oportunidad se la presente, ya que de ello puede
depender la supervivencia de la organización, se reconoce que el proceso
es muy complejo y requiere inversiones, tiempo y recursos, que muchas
veces no se tienen.
 Las PyMES de mantenimiento industrial claramente desean un escenario
donde la estabilidad del tipo de cambio sea manejable, para permitir que
sus compras no se encarezcan y para que en consecuencia no suba el precio
al cliente o usuario.
 El investigador valora que existe un grado de desconocimiento e
incertidumbre del planteamiento del proyecto de la ley en discusión de
zonas económicas especiales.
 Las Pymes tienen interés en estar actualizado y adaptarse a las obligaciones
legales emergentes del país.
 Por lo difícil del entorno actual de las PyMES de mantenimiento
industrial, donde la supervivencia de las mismas es lo más importante, los
programas de responsabilidad social empresarial son casi inexistentes o
quedan en segundo plano. Sin embargo, los actores gestionarios consideran
que es un tema pendiente, es una responsabilidad, un compromiso y

90
 obligación ética para ayudar contribuir por el bienestar la comunidad local
y la sociedad.
 En estos tiempos el conocimiento y las habilidades de los trabajadores se
ve realzada, es de los mejores activos que poseen las PyMES de
mantenimiento industrial, con este activo intangible las empresas
desarrollan efectivamente todas las actividades que se encomienden,
reconocen al conocimiento de los involucrados, como generador de valor a
la empresa.
 Las PyMES de mantenimiento industrial, están adentrándose
aligeradamente en el uso de la Tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) para responder a las necesidades del mercado en
forma rápida y creativa, integrándose en conglomerados o redes de
empresas para sopesar y dar respuesta a los eventos suscitados y ante la
presencia de una crisis en todos los órdenes en el ámbito nacional, donde
un eficiente sistema de información gerencial puede conducir a generar un
entorno de éxito en tiempos de crisis.

Esta situación, demuestra la necesidad de proveer a estas PyMES, de un

direccionamiento, visión gerencial y estrategias adecuadas, como el propuesto en el
presente trabajo, que oriente la toma de decisiones y empleo de los recursos
manejados, para desplegar una prestación servicio más efectiva, responsable y de
calidad, que atienda a la demanda.
En tal sentido, cobra valor el proyecto propuesto en el presente trabajo orientado a
la mejora de la gestión las PyMES por cuanto además de ser un instrumento guía,
flexible, sistémico, manifiesto, prospectivo, articulador, integrador y replicable,
adicionalmente les permitirá fortalecer su capacidades empresariales y mejorar la
gestión, con el cual se verían beneficiadas directamente las demás empresas a la cual
se les presta el servicio además a lo interno de estas organizaciones optimizaría el
empleo de los recursos manejados y el aprovechamiento de oportunidades

91
Recomendaciones (¿a quién hago la recomendación?)

 Para contrarrestar afectaciones económicas por causa de factores

perturbadores del entorno recomienda fortalecer las alianzas estratégicas en
las PyMES
 Los actores gestionarios de las PyMES deben estar informados y buscar
apoyo de instituciones financieras e instituciones dirigidas a la ayuda de
este tipo de empresas.
 Las PyMES deben fortalecer el uso de Tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) y los sistemas de información si para así responder a
las necesidades del mercado en forma rápida y creativa, integrándose en
conglomerados o redes de empresas para sopesar y dar respuesta a los
eventos suscitados y ante la presencia de una crisis en todos los órdenes en
el ámbito nacional, donde un eficiente sistema de información gerencial
puede conducir a generar un entorno de éxito en tiempos de crisis.
 Fortalecer la formación de todos los trabajadores en el enfoque del cliente
en el mantenimiento.
 Fortalecer los departamentos con la óptima cantidad de personal y dirigido
por un supervisor formado para ser frente las demandas del servicio y
mantener operativos los equipos e instalaciones de las plantas y así poder
hacer posible el cumplimiento de programa de mantenimiento preventivo
que este diseñado.
 Las PyMES deben esforzarse por vincular las actividades de
mantenimiento con la calidad de sus productos y servicios.  La calidad del
mantenimiento impacta directamente sobre la calidad de los productos.  De
allí que la orientación de las actividades del mantenimiento, las prioridades

92
 a establecer, así como las metas a fijar han de estar en función de la
atención que se les dé a los requisitos del cliente.
 Las PyMES venezolanas deben internalizar la necesidad de evolucionar
hacia formas gerenciales diferentes, debido a que la gerencia tradicional ha
resultado poco eficiente en el ambiente de negocios actual. Un liderazgo de
tipo transformacional pude permitir potenciar el aporte de cada uno de los
trabajadores y así lograr una ventaja competitiva que permita triunfar en las
circunstancias actuales.
 Para poder subsanar la crisis que atraviesan las empresas y poder
recuperarse a largo plazo, Celis expone que se debe aplicar un cambio
radical en las políticas económicas y tener incentivos fiscales, como la
derogación de instrumentos legales que atentan contra la estabilidad del
sector productivo del país. Se deben abrir fuentes de financiamiento que
brinden oportunidades a las empresas para volver.

PARTE VII
PROPUESTA
Título de la Propuesta
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Propuesta
Aspectos metodológicos
Características de la propuesta
Recomendaciones de la Propuesta

93
 ANEXO A: INSTRUMENTO
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS

Ciudadano(a):
_______________________________________
Presente. -

Me dirijo a usted, en la oportunidad de saludarlo(a) muy respetuosamente, y a la

vez hacer de su conocimiento que ha sido seleccionado(a), como Experto(a), para
validar el instrumento que permitirá la recolección de información, correspondiente a
la investigación, titulada: ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LAS PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DEL SECTOR SERVICIO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN UN ENTORNO ASINCRONICO. La
cual tiene como objetivos, los siguientes:
Objetivo General

Proponer un modelo de gestión con enfoque estratégico para las PyMES del sector
servicio sector servicio mantenimiento industrial en un entorno asincrónico

Objetivos específicos

1. Diagnosticar el escenario para el desarrollo de las PyMES del sector servicio

mantenimiento industrial en Venezuela

2. Identificar necesidades y potencialidades de desarrollo de las PyMES del

servicio mantenimiento industrial en Venezuela

3. Definir el mapa estratégico de las PyMES del sector servicio mantenimiento

industrial en Venezuela

94
 4. Diseñar un enfoque de gestión para las PyMES del sector servicio de
mantenimiento industrial.

CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES: Marque con una (X) la respuesta que considere correcta,

según su opinión, de acuerdo a las siguientes alternativas: (Siempre, Casi siempre,
Nunca)

1.- ¿Actualmente la PyMES de mantenimiento industrial están respondiendo a los

requerimientos del cliente?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

2.- ¿Actualmente la PyMES de mantenimiento industrial están respondiendo con la

entrega oportuna del servicio a los clientes y usuarios?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

3.- ¿Esta PyME ofrece precios justos y razonables a sus clientes?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

4.- ¿Piensa usted que los proveedores están respondiendo a la exigencias y demandas
de la empresa?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

5.- ¿Las PyMES de mantenimiento industrial demandan de servicios públicos

necesarios (agua potable, electricidad, gas natural, telecomunicaciones, aseo) que los
satisfaga en su totalidad?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

95
6.- ¿Las PyMES de Mantenimiento reciben financiamiento de los proveedores de
servicio e insumos?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

7.- ¿Las PyMES ofrece planes de mantenimiento a los clientes adaptado a sus
requerimientos reales?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

8.- ¿La PyMES ofrece planes de mantenimiento Correctivo?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

9.- ¿La PyMES ofrece planes de mantenimiento Preventivo?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

10.- ¿Las PyMES ofrecen planes de mantenimiento predictivo?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

11.- ¿Las PyMES ofrecen planes de adiestramiento?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

12.- ¿La empresa cuenta con aliados estratégicos?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

13.- ¿La empresa ofrece adiestramiento a sus trabajadores?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

14.- ¿Ofrece financiamiento por el servicio prestado?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

96
15.- ¿Hay mano de obra calificada suficiente que satisfaga los requerimientos de las
PyMES de mantenimiento industrial?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

16.- ¿Las PyMES de mantenimiento industrial tiene visión contingente ante las
adversidades?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

17.- ¿En su visión contempla la capacidad adaptativa ante cualquier nueva

circunstancia?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

18.- ¿Sus decisiones son tomadas a partir de las diferentes alternativas de solución,
considerando la participación de todos los actores correspondientes?
Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

19- ¿Es posible la sustentabilidad del negocio en el escenario actual?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

20.- ¿Las PyMES a partir de las oportunidades generadas diversifican sus servicios?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

21.- ¿Considera usted la posible estabilidad de la conversión monetaria para la

importación de insumos?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

22.- ¿Considera posible a corto plazo el cese de sanciones que permita regularizar las
relaciones con proveedores internacionales?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

97
23.- ¿Piensa que la ley de zonas económicas especiales contribuirá en las PyMES, en
la diversificación, el abastecimiento, la generación de riqueza, la dignidad de la clase
trabajadora, la transferencia de la ciencia y tecnología, así como la transformación del
modelo productivo nacional?
Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

24.- ¿Cree usted esencial el acompañamiento de los entes rectores de las nuevas
legislaciones para la adaptación de las PyMES a las mismas?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

25.- ¿Se requiere Implementar actividades de Responsabilidad Social Empresarial?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

26.- ¿Tiene la empresa en sus trabajadores la acumulación de conocimientos y

habilidades que hagan a la empresa más productiva?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

27.- ¿La empresa tiene e implementa algunas herramientas Tic para la transformación
del negocio en función de mejorar el servicio al cliente?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

28.- ¿Tiene la empresa capacidad de adaptación a las normativas emergentes?

Siempre _____ Casi siempre _____ Nunca _____

ACTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS

98
EVALUADOR (A): __________________________________________________
TÍTULO: _________________________________________________________
INSTITUCIÓN: ___________________________________FECHA: / /

PERTINENCIA
ITE REDACCIÓN CON EL
MS OBJETIVO
N° CLARA CONFUSA TENDENCIOSA siempre Casi Nunca
siempre
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
OSERVACIONES: ____________________________________________________
Firma del Evaluador (a)

99
 1. Definición de Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría Económica Categoría Política

Inductores Clave de Éxito Crecimiento Sanciones

1.1 Matriz de Escenario

Crecimiento económico Estancamiento económico

Sanciones

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
Este escenario crecimiento El peor escenario donde se pueda
Eliminación
económico caracterizado por alto mover una PyME, dado que el
De sanciones
trabajo para poder evadir las mercado está restringido por las
restricciones que dan las sanciones, propias sanciones, las posibilidades
sin embargo existe posibilidades para son pocas, dado que los recursos son
las pymes en este contexto dado la escasos. Aquí muchas empresas
alta demanda para solucionar cierran o se reinventan para poder
necesidades y suplir servicio de la sostenerse.
propia dinámica económica
ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
Este escenario es el más Es un escenario donde las PyMES
deseado para el movimiento tienen que ser muy creativas para
económico y de la sociedad obtener un pedacito del mercado y de
toda. En este escenario existen100
los pocos clientes de esa economía
múltiples posibilidades para el
desarrollo del trabajo de las
PyMES. Es un estado de
confort y de oportunidades.
 2. Definición de Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría laboral Categoría Salud

Inductores Clave de Ausentismo Control Covid

Éxito
Matriz de Escenarios

Ausentismo Laboral Presencia laboral

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
Al existir ausentismo laboral en Este es el escenario más propicio
Control de la las PyMES con un control de la para prestar el servicio por parte de

enfermedad pandemia se deja de dar servicio las PyMES, un control de la

pertinente, puntual y de calidad enfermedad y la presencia de los
Covid 19
a los clientes, en este escenario trabajadores en sus puestos de
la satisfacción y conformidad trabajo garantizan las respuestas
del cliente se ve afectada. inmediatas al cliente.-
ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
Las Pymes en este escenario Este escenario de alto riesgo para
Descontrol poseen poca capacidad de dar todos los trabajadores de las
soluciones a sus clientes y PyMES, Posiblemente muchas
de la
usuarios. Es el escenario de la organizaciones pueden ser focos de
enfermedad
enfermedad descontrolada y las la enfermedad, poniendo en riesgo
Covid 19 empresas se ven directamente incluso a sus clientes. Es un
afectada por el ausentismo escenario donde laborar debe ser
incrementando las medidas de
bioseguridad.

Categorías PESTEL Categoría Categoría Social

101
 Económica

Inductores Clave de Éxito Crecimiento Resiliencia

3. Definición de Inductores Claves de Éxito

3.1

Matriz de Escenarios

Crecimiento económico Estancamiento económico

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
Este escenario crecimiento Un escenario con estancamiento
Resiliencia
económico con una resiliencia social económico y una resiliencia social es un
social es un escenario de propicio para el modo en donde la sociedad toda lucha,
desarrollo de las Pymes incluyendo las empresas, sin embargo,
esa resiliencia puede llegar a estado de
frustración, desencadenando en incluso
en cierre de empresas al notar que la
economía no crece.
ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
Es una combinación poco deseable Este es el peor de los escenario para
para las medianamente deseable, Cualquier empresa, un escenario no
aunque exista crecimiento deseado, aquí podemos ver por
económico, no conviene tener una consecuencia un estado de calamidad y
Depresión
sociedad que se traduce en necesidad a todo nivel, con múltiples
Social trabajadores profesionales, problemas en los entornos de la empresa,
desmotivados, desganado por que no es el escenario más propicio para
cantidades de necesidades sociales. el desarrollo de las PyMES
4.
Definición de Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría Económica Categoría Política

102
 Inductores Clave de Crecimiento Convivencia
Éxito

4.1 Matriz de Escenarios

Crecimiento económico Estancamiento económico

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
Este escenario crecimiento Este escenario no es el de los
Convivencia
económico con una convivencia más deseables ya que no tiene
entre los distintos factores políticos, sentido una convivencia política
es un escenario donde existe una con una economía estancada, en
armonía y aun ambiente con el este escenario las empresas no
máximo potencial para trabajar las desarrollan, solo se mantienen y
empresas y poder desarrollar muchas pueden tender a
actividades y seguir expandiendo la desaparecer.
economía
ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
Este escenario de adversidades en el Este escenario de conflicto
campo político independientemente político con un estancamiento
Conflicto
del crecimiento económico que se de la economía es un escenario
pueda dar en las empresas, es un negativo para cualquier
escenario que causa constantemente empresa, aquí en este escenario
5.
incertidumbre y amenaza ese la sociedad toda se puede ver
Definición
crecimiento. envuelta en caos.
de
Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría Económica Categoría Tecnológica

Inductores Clave de Progreso Dependencia

Éxito

103
5.1 Matriz de Escenarios

Progreso económico Invariabilidad económica

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.

Independencia Este escenario es ideal para el Este escenario parece de pocas

desarrollo de las PyMES, con oportunidades para las empresas, aunque
tecnológica
progreso económico, con las fortalezas de independencia
independencia tecnológica todos tecnológicas estén en este escenario. La
lo procesos en las empresas se economía se ve estancada, esta
potencian al máximo, dando independencia tecnológica es una
como resultado alto herramienta con poco uso en este contexto.
rendimiento.
ESCENARIO1. ESCENARIO 4, un escenario no deseado,
Dependencia
Es una combinación que puede aquí las PyMES tienen incipientes
de
funcionar pero el movimiento posibilidades para su desarrollo dado que
tecnología económico está supeditado a posiblemente las empresas pudieran hacer
esta dependencia tecnológica de esfuerzos para mejorar esa dependencia
foráneos, cualquier inestabilidad tecnológica, la propia depresión
del proveedor foráneo perjudica económica lo limita a la hora de
directamente a la PyMES financiamiento de estos proyectos
tecnológicos.

6. Definición de Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría Tecnológica Categoría Educativa

Inductores Clave de Éxito Desarrollo Formación

104
6.1 Matriz de Escenarios

Desarrollo Tecnológico Estancamiento tecnológico

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
Este escenario caracterizado por Un escenario paradójico y contradictorio
el crecimiento del desarrollo en este escenario las PyMES pueden tener
Formación
creativo, de la educación con las mano de obra calificada sin embargo, con
Técnica creaciones tecnológicas son estancamiento Tecnológico desde el punto
propicio para el desarrollo de las de vista de recursos, herramientas, o poco
profesional
Pymes, porque se desata la trabajo científico de los profesionales,
mayor creatividad y se poco se hará para lograr solucionar las
consiguen las mejores necesidades de raíz de los clientes de la
soluciones a las necesidades y PyMES
problemas de los usuarios y
clientes de las PyMES
no formación ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
No es para nada bueno en un . Las nuevas tecnologías no llegan a ser
entorno donde el desarrollo de aplicada en este escenario por tanto los
tecnología este emergiendo e clientes y prestadores de servicio Pymes
imperando. Tener trabajadores operan con métodos ortodoxos. En fin un
con poca formación limita el estancamiento formativo tecnológico. .
manejo de las nuevas
tecnologías. .

7.Definición de Inductores Claves de Éxito

Categorías PESTEL Categoría Económica Categoría Legal

Inductores Clave de Éxito crecimiento Adaptativo

105
7.1 Matriz de Escenarios

Expansión económica Invariabilidad económica

ESCENARIO 4. ESCENARIO 2.
En este contexto podemos ver En este escenario las PyMES
Adaptación como las pymes se alinean a las siguen las normas, pero no se ve

de normativas legales en función traducido en la rentabilidad

de poner en marcha los sistemas económica en las empresas y dela
Nuevas
productivos, en este escenario propia economía nacional.
Normativas las Pymes tienen muchas

legales posibilidades al adaptarse a las

reglas de operación
ESCENARIO1. ESCENARIO 3.
No conforme En esta combinación las Normativas nuevas en un escenario
empresas se encuentran reacias económico malo o invariable puede
de las nuevas
a adecuarse a las nuevas traer esa inconformidad, genera
normativas
normativas creándose gastos que no dan respuestas
restricciones y perdiendo económicas al corto plazo.
oportunidades en un escenario
económico bueno.

1. Análisis del Entorno (alzada sistematizada de la realidad)

2. Definición de Inductores Claves de Éxito
3. Presentación de Escenarios
4. Interpretación

106
ANEXO

ACTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS

EVALUADOR (A):__________________________________________________
TÍTULO: _________________________________________________________

107
INSTITUCIÓN: ___________________________________FECHA: / /

PERTINENCIA CON
ITEMS REDACCIÓN EL OBJETIVO
N° CLARA CONFUSA TENDENCIOSA SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

OBSERVACIONES:_________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________

________________________
Firma del Evaluador (a)

108
El enfoque estratégico puede ser visto como una filosofía empresarial que se
fundamenta en el establecimiento de objetivos claros de largo plazo y su
conjunto de acci

ones de corto plazo necesario para alcanzarlos

109