Actividad Semana 3 – Análisis de caso 1

EVALUACIÓN GRUPAL

Identificación de los estudiantes:

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Resultados de aprendizaje:
1. Planificar una auditoría de acuerdo a la normativa vigente y según el tipo de
entidad.
2. Desarrollar una auditoría de activos de acuerdo a la normativa vigente y según
el tipo de entidad.

Instrucciones generales

1. Lean con atención el caso y la rúbrica correspondiente.

2. Revisen con cuidado las instrucciones establecidas en cuanto a los aspectos

formales.

3. Revisen con cuidado las instrucciones establecidas en cuanto a los aspectos

técnicos.
GENERALIDADES

1. Integrantes

Los trabajos pueden ser desarrollados en grupos de 3 personas como mínimo y 5

personas como máximo.

2. Patrones de forma

El informe deberá respetar las siguientes normas:

FORMATO

- La hoja deberá ser tamaño carta, papel blanco tipo original.

- El texto debe tener interlineado 1,5.

- Tipo de letra: Times New Roman, Arial o Calibri.

- Títulos, subtítulos y puntos aparte a doble espacio.

- Títulos con mayúsculas, centrados, en negrita y subrayados.

- Subtítulos alineados a la izquierda con minúsculas, en negrita y subrayado.

- En el texto no se podrá subrayar ninguna palabra o frase. Si se quiere

destacar, puede emplearse negrita, itálica u otra fuente en particular.

- Las referencias de citas y notas deben ir todas a pie de página, bajo norma
APA.
- Las aclaraciones o especificaciones directas al lector se deben efectuar en
paréntesis y no al pie de página, al igual que el remitir al lector a estas.

DISTRIBUCIÓN DE LOS MÁRGENES DE PÁGINA

- Margen derecho, izquierdo, superior e inferior a 2,5 cms. No se debe usar

sangría.

PRESENTACIÓN GENERAL

La portada deberá contener:

- Nombre de la institución (arriba, centrado).

- Sigla (arriba, centrado).

- Nombre de la carrera (arriba, centrado).

- Título del caso (centro de la hoja).

- Alumno(s) ordenados alfabéticamente por apellido paterno (cuarto inferior

derecho).

- Ciudad (abajo, centrado).

- Mes y año (abajo, centrado).

 CREACIÓN BÁSICA DE UNA EMPRESA DE AUDITORÍA

Para que el trabajo se enmarque en la estructura del ramo, los grupos se

presentarán como una empresa de auditoria, para lo cual se requieren los
siguientes contenidos:

- Nombre de la empresa de auditoría.

- Misión y visión de la empresa.

- Socios de la empresa (alumnos del grupo).

- Servicios que prestan, dentro de los cuales está la auditoría de Estados

Financieros (obligatorio).

BIBLIOGRAFÍA

La bibliografía deberá ordenarse por autor, tanto persona como corporativo.

Para ello, consultar apunte específico (se ubica al final del documento).

3.Estructura del Informe (obligatoria)

La siguiente estructura de informe ha sido desarrollada para ordenar la

presentación de los trabajos, por lo que el Informe deberá contener los siguientes
elementos:

a. Metodología sugerida para la resolución del caso

Es recomendable la lectura de caso a lo menos 2 veces antes de comenzar su

resolución. Las etapas que a continuación se describen están de acuerdo a la
estructura solicitada en el informe.
 b. Informe

Considera el desarrollo de una auditoría de estados financieros, incluyendo el

conocimiento del negocio del cliente, la evaluación del control interno, la
estrategia de auditoría para aquellas partidas de activo que corresponda.

4. Calificaciones
Cada grupo deberá entregar el informe escrito de su propuesta de solución al caso
planteado el cual debe ser confeccionado según los criterios establecidos
previamente.

5. Consideraciones iniciales:

El caso seleccionado corresponde a empresa “MAR LIMPIO LIMITADA”, en el

cual se ha incluido diversa información sobre la misma, relacionada con su
historia, entorno, operaciones acotadas a un periodo de su gestión, análisis de
la dirección, organigramas, Balances y otro tipo de información en general. 

Se debe tener presente que lo más importante es el análisis realizado. Por

regla general, no hay una única respuesta o decisión correcta para
determinado caso.

En términos generales y referenciales, un informe de caso debe contener:

Portada institucional, índice temático, y análisis.

El análisis debe estar orientado por las NAGAS y debe considerar:

1. Planificación y supervisión de la auditoría a los Estados Financieros.

2. Auditoría a los activos.

CASO PROCESOS DE AUDITORÍA:
MAR LIMPIO Limitada

Descripción de la empresa

El cultivo de salmones en Chile constituye una de las actividades económicas de mayor

crecimiento durante los últimos años, siendo este uno de los rubros más productivos
del país.

El aumento de la demanda por bienes y servicios para esta industria ha generado la

externalización de algunos procesos productivos, que inicialmente estaban en mano de
las propias salmoneras. Bajo este contexto, en la Región de Los Lagos emergen
diversas empresas externas denominadas “talleres de redes”, cuya labor es la
confección y mantenimiento de redes para los distintos centros de cultivos salmoneros.

Ante este escenario se crea MAR LIMPIO Ltda. en el año 2009, la cual posteriormente
cambia su razón social, en marzo de 2017, a “MAR LIMPIO Limitada”. Esta sociedad
está formada desde su origen por dos socios personas naturales chilenos y una
persona jurídica extranjera de origen noruego.

El objetivo de la empresa es ofrecer un servicio industrial, el cual consiste en lavar las

redes de las jaulas donde se engordan los peces, y que una vez se desocupan, se
deben lavar y desinfectar para volverlas a utilizar.

La empresa tiene su casa matriz en Puerto Montt, donde se dirigen a los distintos
centros de cultivos para prestar sus servicios.

En la prestación de este servicio, la empresa fabrica sus propios equipos de lavado

(máquinas lavadoras), y vende máquinas a otras empresas del rubro, lo que le ha
permitido tener una diferenciación respecto a las demás empresas. Producto de
aquello, a MAR LIMPIO se le ha abierto un nuevo mercado que fue tomando
importancia y valorización, y que está relacionado con el servicio de vacunación de
peces, permitiéndole a la empresa ofrecer servicios integrales en los mismos centros
de cultivos y que hoy día ha consolidado el negocio.

En vista del alto grado de competitividad que exige este mercado, MAR LIMPIO está
evaluando cambios en su estrategia y analizar dos alternativas de negocio para
implementar en 2019. La primera es desarrollar una línea de lavado de redes en
Noruega, en la cual se debe hacer una inversión de $190.000.000 de pesos, donde
además se requiere adquirir un barco para salir a hacer los trabajos. La segunda
alternativa consiste en incorporar una línea de negocio en Chile, denominada
fotoperiodo (que significa aumentar la temperatura y luz en las jaulas de cultivo y
engorda de los peces, pudiendo aumentar la facturación en un 25%).

El consolidar este negocio pasa por el análisis y viabilidad de las diferentes alternativas
con las cuales cuenta actualmente la empresa. Asimismo, requiere de evaluar
alternativas de negocio en Chile y el exterior, con el fin de convertirse en un actor
relevante en la industria de la crianza de peces en jaulas a nivel nacional, con el fin de
crear una filial en Noruega y así obtener mayores beneficios. Para este desafío es
necesario estudiar estructuralmente a la empresa, donde el estilo de dirección se
orienta a una administración centralizada, guiada por sus propios dueños.

MAR LIMPIO Ltda. alcanzó su conformación actual luego de seis años de operaciones,
los que le permitieron ir en ascenso y consolidarse en el mercado acuícola. De hecho,
en sus inicios la empresa tenía un 10% del mercado, mientras que actualmente tiene
un 35% del mercado, y su competidor más cercano tiene un 40%.

Características de la empresa
La empresa se constituyó como sociedad de responsabilidad limitada. La gerencia
corporativa se encuentra asentada en la ciudad de Puerto Montt, desde donde dirigen
los destinos de la compañía. La planta ejecutiva está compuesta por el Gerente
General don Tomás Pizarro, ingeniero comercial, con una vasta experiencia en el rubro
(socio 20% de participación); don Andrés Muñoz, Gerente de Operaciones (socio 20%
de participación); don Roberto Garcés, Jefe de Abastecimiento; don Pedro Álvarez,
Jefe de Administración y Finanzas; don Francisco Valdivieso, Jefe de Recursos
Humanos; don Jorge Smith, Jefe de Informática; y la Srta. Patricia Morales, Contador
Auditor. Por su parte, la empresa noruega SHIT Co., es una sociedad de inversiones y
dueña del 60% del capital de la empresa.

Esta estructura actual es la que posee la empresa para responder a las necesidades de
los clientes. Sin embargo, queda mucho por diseñar e implementar. Actualmente la
empresa posee un ERP básico para controlar y registrar la actividad comercial del
negocio, pero en la medida que se integren nuevas líneas de negocio, será necesario
contar con softwares más especializados que controlen los costos y las operaciones del
negocio, como también el control que se debe llevar con el abastecimiento y el activo
fijo.

Es muy importante recalcar que el negocio debe mantener la calidad en el servicio

(garantizado) producto de sus alianzas con Noruega, así como la capacidad de
respuesta que tiene la empresa ante sus clientes y el trato directo con los dueños de la
empresa.

Entre las principales áreas de producción que posee la empresa, se encontrarían la

sección taller, sección redes y sección vacunación.

En el área de personas se describe que la estructura de personal está conformada de

la siguiente manera:

1. Planta Gerencia General: 7 personas

 2. Planta Administrativa: 21 personas (todas con conocimiento a nivel técnico y
profesional).

3. Planta Operativa:

a. Taller (fábrica): 4 personas.

b. Redes: 18 personas.

c. Vacunación: 15 administrativos.

Visión de la empresa

La empresa ha definido su visión como: “Ser la empresa que presta el mejor servicio
de lavado de redes y vacunación de peces en Chile”, para lo cual ha generado una
estrategia de largo plazo apoyada en cuatro pilares fundamentales: contar con la mejor
gente, tener siempre los productos de mejor calidad, trabajar para tener siempre los
mejores precios del mercado y, por supuesto, ser una empresa rentable y sustentable
en el tiempo.

Objetivos

Los objetivos de la empresa están relacionados con el compromiso con los clientes, de
manera tal de satisfacer sus requerimientos bajo los mejores estándares, buscando
constantemente la excelencia y eficiencia en el servicio prestado y una alta capacidad
de respuesta y flexibilidad en cada uno de las etapas del proceso productivo. Lo
anterior, con el compromiso de cumplir con las normas establecidas y la calidad
permanente en el desarrollo de cada tarea o actividad, teniendo, por ende, una
administración integral. Todo esto, manteniendo al personal capacitado e idóneo en los
distintos puestos de trabajo implicados en la prestación de nuestros servicios.
Activos

Los activos con que cuenta la empresa corresponden a máquinas lavadoras de redes y
todos los implementos que se ocupan para el desarrollo de cada faena.

La empresa cuenta con todas las medidas de protección de seguridad de sus faenas,
puesto que considera a su personal como el activo más importante que tienen.

Características del mercado

El mercado de MAR LIMPIO Ltda. pertenece al rubro del salmocultivo. Su competidor

directo es Adwa Group. De acuerdo a estudios realizados, se estima que hay alrededor
de 50 millones de metros cuadrados de redes por lavar, un mercado que, además de
lavar redes, también las fabrica.

Entre las empresas que actualmente compiten por este mercado se evidencian 7, las
que están vigentes de mercado. Ellas son:

Giro de la empresa Nombre de la empresa Comuna

  TALLER DE REDES Y SERVICIOS ACUÍCOLAS ADWA S.A. Puerto Montt
SERVICIOS ACUÍCOLAS MAR LIMPIO Ltda. Puerto Montt
  BADINOTTI CHILE S A Badinotti Puerto Montt
  NISA REDES SOCIEDAD ANÓNIMA Nisa Redes S.A. Puerto Montt
  REDES Y NETS LIMITADA Redes & Nets Ltda. Puerto Montt
  COMERCIAL FIMAR TRADING LIMITADA Comercial Fimar Trading Puerto Montt
  ABEL ADELMO CÁRDENAS GALLARDO Ac Redes Curaco de Vélez
  SERVICIOS ACUÍCOLAS Y PESQUEROS KOTAYCH LIMITADA Kaweshkar Puerto Montt

En el rubro de la vacunación de peces, el mayor competidor es Salmo Vac con un 40%,

Peces Vac con un 30%, y MAR LIMPIO con un 20% del mercado, ocupando el 3°
puesto.
Competencia

Las empresas de la competencia son 7 en el área de redes, y en el área de vacunación

serían 3 las más importantes. En términos generales, la posición competitiva de la
empresa es bastante interesante por la experiencia y posicionamiento que ha logrado a
través de estos últimos años. Su principal ventaja competitiva está dada por la calidad y
responsabilidad de los servicios prestados. A ello se agrega la diferenciación que
ofrece al tener un servicio más integral, disponiendo de un área de vacunación, que es
completamente relacionable con la actividad principal. Es importante recalcar que la
visión de la empresa es posicionarse como la líder en el mercado, para lo cual analiza
la viabilidad de sus dos alternativas de negocios, que le darían el liderazgo y
diferenciación para ser la más rentable.

Concentración regional

La concentración hasta ahora está en Puerto Montt, pues depende mucho de la

concentración de la empresa principal, que sería el sector acuícola. A partir del virus
ISA en el año 2007, se produce una desaceleración de la producción acuícola
provocada por la enfermedad, cuyo impacto llegó a todas las empresas que prestaban
servicios a la industria, lo que obligó a que muchas se reinventarán en términos
estratégicos y de costos. Al pasar el tiempo, el Directorio de la industria salmonera
diseñó un plan de explotación basado en parcelaciones y ciclos productivos, lo que
permitió que nacieran nuevas empresas en la región. Sin embargo, en esta nueva
versión acuícola 2.0 se observa que el crecimiento de la industria aumenta a la
undécima y duodécima región, provocando un incremento en los costos por parte de
las empresas prestadoras de servicios. Esto obliga a que la empresa tenga que ser
más eficiente en su control de las operaciones, y de esta forma controlar los costos.
Experiencia en el sector

La empresa, desde el año 2009, ha tenido un aprendizaje orientado a los procesos de

cada actividad. De esta forma, se logra una mayor eficiencia en los procesos,
optimizando los recursos y haciendo más rentable el negocio. Pero lo más importante
es que sus dueños nacionales cuentan con entre 15 y 20 años de experiencia en el
rubro salmonero; el know-how que poseen les permite mejorar la logística y el control
de gestión, variable importantísima al momento de tomar decisiones y solucionar
inconvenientes.

Actualidad de la empresa

Es una empresa que está en crecimiento, en pleno desarrollo, y es un referente para la

industria salmonera tanto en la calidad de los servicios como de los precios y costos de
dichos servicios. Existe un gran desafío por abordar, relacionado con las normas de
certificación y procedimientos que este tipo de negocio exige. Por tal motivo su
crecimiento es eminente, a la vez que el riesgo de que la empresa crezca de manera
inorgánica se hace latente.

Proceso de compras de materiales y suministros

El proceso de compras de la empresa se subdivide en tres subprocesos: emisión de

órdenes de compra, recepción de mercaderías y pago a proveedores, en los cuales se
observan los siguientes temas:

1. Para las compras, se hace una solicitud de los materiales e implementos que se
necesitan para realizar una faena, ya sea lavado de redes, vacunación o
fabricación de máquinas lavadoras de redes. Esta orden es autorizada por el
 encargado de la faena, posteriormente con su jefe de operaciones, y finalmente
por el gerente general. Todo se hace vía email.

2. Las condiciones de compra, dependiendo de los volúmenes, son a 30, 60 o 90

días. Si existe una rebaja importante sobre un 5% por pronto pago, se utiliza
esta opción.

3. El aspecto más relevante de este negocio tiene que ver con la contratación del
personal. Se mantiene una base de datos de personas para las distintas áreas
de la empresa (lavado de redes y vacunación de peces). La empresa cuenta con
una planta fija de contabilidad con 2 contadoras generales, en recursos
humanos una jefa y 2 ayudantes. También cuenta con una secretaria
recepcionista, un jefe de redes y su secretaria, un jefe de vacunación y un
ayudante. Además, un encargado del activo fijo, un jefe de taller y 4 ayudantes,
un jefe de terreno para redes y otro para vacunación. Por otro lado, se tiene con
contrato indefinido a 4 jefes de sección de redes y 4 jefes de sección de
vacunación. Todos los demás se contratan de acuerdo con las necesidades de
operación que se tenga, y los contratos y finiquitos se hacen por faena.

4. Cuando se efectúa la operación de “recibir los materiales e insumos”

directamente con el proveedor, se efectúa el conteo entre los dos y
posteriormente se timbra y firma la copia cliente.

5. De los productos recibidos en la factura y el monto bruto de la misma, también

digita la fecha de pago según el documento. Por cada factura ingresada al
módulo de proveedores, se genera un registro contable que carga existencias e
IVA y abona proveedores por RUT.

6. Los pagos a proveedores se procesan de acuerdo a los plazos pactados, y

cuando no hay saldos de caja suficientes se habla con ellos para llegar a un
 acuerdo en la postergación de los pagos comprometidos o la documentación de
la deuda.

7. Posteriormente, se hacen los cheques en forma manual. Al hacerlo, se genera

un registro contable que carga proveedores por RUT y abona una de las 3
cuentas de banco que maneja la empresa.

8. Los cheques son firmados solo por el gerente general de la empresa. Estos se
firman a última hora del día antes del pago, que se hace cada 15 días.

9. Con el pago de remuneraciones, se paga el sueldo base dentro de los primeros

5 días del mes siguiente, y los bonos y comisiones por trabajo se pagan entre
los días 10 y 12 de cada mes, vía transferencia electrónica o cheque,
dependiendo de los casos. Esto, debido a que los jefes de redes y vacunación
no alcanzan a estar listos con los datos correspondientes para hacer las
liquidaciones de sueldo cuando corresponde, porque los jefes de sección no
entregan oportunamente las bitácoras con los detalles de metros cuadrados
lavados o los peces vacunados, y no cuentan con un riguroso chequeo de los
trabajos realizados. La otra situación que ocurre, es que cuando se pagan
anticipos no siempre se descuenta el total pasado, debido a que hay error en la
comunicación porque la persona que realiza las transferencias electrónicas es
distinta a las que calculan las remuneraciones.

10. La confección de contrato y carpetas por cada trabajador nuevo, se debe hacer
en el instante, porque no pueden ingresar a las faenas si no cumplen con toda la
normativa vigente para las empresas que prestan servicios a terceros.

11. Por último, nos indican que las licencias del ERP y mantención de los equipos se
encuentran atrasadas, debido a que el jefe de informática renunció hace 3
meses.
Desafíos de la empresa

Uno de los principales puntos que la gerencia debe definir, es ver la factibilidad de
llevar a cabo la ampliación de actividades a una línea de fotoperiodo, o bien la compra
del barco, el cual permitirá abarcar un mayor mercado en Noruega. Además, los
gerentes requieren mejorar las deficiencias que sean detectadas por los asesores
externos respecto al control interno en el proceso de compras y de recursos humanos.

El gerente general quiere adoptar las normas IFRS para la confección de sus Estados
Financieros para el año 2019, debido a las nuevas exigencias y reglamentaciones de
normativa contable, y para lograr que sus clientes y proveedores mantengan la
confianza en la empresa.

Información financiera

A continuación, el contador de la empresa presenta a los auditores externos los

Estados Financieros Comparativos al 31/12/2018; 31/12/2017 y 31/12/2016
respectivamente, para su análisis.

Balance General
Activos Año 2016 ($) Año 2017 ($) Año 2018 ($)
Banco   16.738.865 37.197.477 49.659.492
Fondos por rendir 0 0 11.447.575
Clientes 65.685.852 68.190.783 6.465.109
Cta. Cte. empleados 0 0 2.786.490
Impuestos por recuperar 8.557.870 17.115.740 42.389.558
Cta. Cte. socios 30.000.000 45.000.000 52.113.000
Inv. empresas relacionadas 0 35.000.000 35.000.000
Repuestos de equipos 5.941.947 9.442.447 15.549.868
Crédito activo fijo 639.310 1.439.310 2.772.426
Mutuos por cobrar     105.778.631
Maquinarias y equipos redes 257.778.411 322.740.496 525.263.830
Vehículo 14.450.300 24.723.150 14.812.646
Equipo de vacunación 30.191.731 67.092.735 82.593.235
Equipo de computación 6.453.020 8.142.261 8.892.261
Depreciación acumulada -20.458.700 -28.105.503 -37.552.306
Total activo  415.978.605 607.978.896 917.971.815
Balance General
Pasivos Año 2016 ($) Año 2017 ($) Año 2018 ($)
Crédito bancario 35.450.000 24.680.670 84.352.000
Proveedores 37.545.000 27.422.043 27.520.000
Impuestos por pagar 84.500.425 114.523.194 199.979.194
Patrimonio
Capital 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Rev. capital propio 8.925.891 11.901.188 15.410.088
Utilidades acumuladas 149.047.092 234.082.013 339.451.801
Utilidad del ejercicio 85.510.198 180.369.788 236.258.732
Total pasivo y patrimonio 415.978.606 607.978.896 917.971.815

Estado de Resultados
Detalle Año 2016 ($) Año 2017 ($) Año 2018 ($)
Ventas 699.639.153 1.168.546.250 1.729.421.600
Costos de venta 481.639.153 841.287.027 1.141.687.527
Utilidad bruta 218.000.000 327.259.223 587.734.073
Gastos de administración 32.700.000 26.804.108 88.160.111
Gastos de comunicación 17.440.000 7.945.995 47.018.726
Depreciación del ejercicio 5.846.803 7.646.803 9.446.803
Servicios recibidos 54.500.000 58.819.998 146.933.518
Corrección monetaria 625.450 580.084 851.500
Utilidad antes impto. 106.887.747 225.462.235 295.323.415
Impuesto renta 21.377.549 45.092.447 59.064.683
Utilidad neta 85.510.198 180.369.788 236.258.732
Junto con lo anterior, el contador general nos proporciona la siguiente información
adicional:

1. La estimación deudas incobrables de deudores por ventas, históricamente ha

sido de un 18.0%, pero en esta oportunidad el gerente general y el contador han
decidido no hacer provisiones estimación deudores incobrables, porque los
resultados han estado pésimos.

2. Los activos fijos corresponden principalmente a equipo de lavado de redes que

corresponde a las máquinas lavadoras, y los implementos necesarios para el
desarrollo de sus actividades, los cuales se deprecian a 3 años, mientras que el
resto de los activos se deprecia según las reglas del Servicio de Impuestos
Internos.

3. Por último, nos comenta que la sociedad no posee políticas contables formales y
procedimientos escritos.