Plan de Negocio

PLAN DE NEGOCIO
Adolfo Abalo Cascallar

Laura Cortés Morales
Jorge Galindo Rodríguez
Gemma García Zato MBA Part Time 2006-2008
María López Martínez Enero de 2008
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 7
1.1 ENTORNO ECONÓMICO EN ESPAÑA........................................................................ 8
1.1.1 Crecimiento Económico...................................................................................... 8
1.1.2 Mercado Laboral ............................................................................................... 8
1.1.3 Inflación .......................................................................................................... 9
1.2 EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES MACROECONÓMICOS ........... 9
1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD PREVISTA ..................10
1.3.1 Tipos De Interés ..............................................................................................10
1.3.2 Renta Disponible En España ..............................................................................11
1.3.3 Ahorro ...........................................................................................................12
1.3.4 Gasto En Hogares ............................................................................................13
1.3.5 Gasto Final .....................................................................................................13
1.4 RESUMEN MARCO ECONÓMICO ............................................................................14
II. ANÁLISIS DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO”................................................15

2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR.................................................................................16
2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR...............................................................16
2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES ........................................19
2.3.1 Arquitectos Y Paisajistas ...................................................................................19
2.3.2 Tiendas Especializadas En Jardinería (Garden Centers) ..........................................20
2.3.3 Grandes Superficies De Comercio Al Por Menor No Especializadas En Jardinería ........22
2.3.4 Filiales De Grandes Constructoras Que Ofertan Jardinería ......................................22
2.3.5.1 Ámbito Nacional...........................................................................................24
2.3.5.2 Ámbito Autonómico .......................................................................................24
2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR: GRUPOS ESTRATÉGICOS EN JARDINERÍA Y PAISAJISMO...27
2.5 CLIENTES..........................................................................................................28
2.5.1 Análisis Cuantitativo De La Demanda ..................................................................28
2.5.2 Análisis Cualitativo De La Demanda ....................................................................32
2.6 PROVEEDORES...................................................................................................33
2.6.1 Elementos Vivos ..............................................................................................34
2.6.2 Elementos Inertes............................................................................................34
2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR ................................36
2.7.1 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Un Garden Center (Fronda) ................37
2.7.2 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Mantenimiento De
Jardines (Arceval Jardinería) ..................................................................................40
2.7.3 Estructura De Costes Y Princpiales Ratios De Una Empresa De Instalación De Jardines
Con Vocación Creativa (Jardin Estilo) ......................................................................43
2.8 DISTRIBUCIÓN DENTRO DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO” ..........................46
2.9 COMUNICACIÓN.................................................................................................46
2.9.1 Ferias ............................................................................................................46
2.9.2 Revistas Sectoriales .........................................................................................48
2.9.3 Internet .........................................................................................................49
2.10 TENDENCIAS ...................................................................................................51
2.10.1 Xerojardinería ...............................................................................................51
2.10.2 Green Roof´S:...............................................................................................52
2.10.4 Jardín Zen ....................................................................................................54
2.10.5 Jardines Urbanos ...........................................................................................54
2.11 TECNOLOGÍA ...................................................................................................55
2.12 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL SECTOR:................................................................56
III. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................58

3.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................59
3.1.1 Misión ............................................................................................................59
3.1.2 Visión ............................................................................................................60
3.1.3 Valores ..........................................................................................................60
3.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................60
3.3 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................61
3.4 ANÁLISIS DAFO .................................................................................................61
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................64
3.5.1 Objetivo De Posicionamiento .............................................................................64
3.5.2 Objetivos De Ventas.........................................................................................64
3.5.3 Objetivos De Rentabilidad .................................................................................65
2
3.5.4 Otros Objetivos Estratégicos..............................................................................65
IV. PLAN DE MARKETING ..........................................................................................66

4.1 PRODUCTO ........................................................................................................67
4.2 ¿A QUIEN VÁ DIRIGIDO? .....................................................................................67
4.3 ¿EN QUÉ CONSISTE? ..........................................................................................67
4.4 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS.............................................................................67
4.4.1 Productos Idaliam ............................................................................................68
4.4.2 Productos Diseniam..........................................................................................68
4.4.2.1 Pret-A-Porter................................................................................................69
4.4.2.2 Zen Feng Shui ..............................................................................................69
4.4.2.3 Mediterráneo ................................................................................................70
4.4.2.4 Inglés .........................................................................................................71
4.4.2.5 Infantil ........................................................................................................72
4.4.2.6 Árabe ..........................................................................................................72
4.4.2.7 Tropical .......................................................................................................73
4.4.3 Idaliam Diy .....................................................................................................74
4.4.4 Mantenimiento ................................................................................................74
4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam ..................................................................................74
4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam ................................................................................75
4.5 OPCIONES TECNOLÓGICAS..................................................................................75
4.5.1. Jardín Para Alérgicos .......................................................................................75
4.5.2. Jardín Integrado Con La Vigilancia.....................................................................75
4.5.3. Jardín Evolucionado En Tiempo Real ..................................................................75
4.5.4. Control Del Jardín En Remoto ...........................................................................76
4.6 POLÍTICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS .....................................................................76
4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIÓN .....................................................77
4.7.1 Plan Comercial ................................................................................................79
4.7.2 Marketing Directo ............................................................................................82
4.7.2.1 Telemarketing ..............................................................................................82
4.7.2.2 E-Mailing .....................................................................................................83
4.7.2.3 Acto De Lanzamiento.....................................................................................83
4.7.2.4 Encuentros Con Administradores De Fincas Y Potenciales Clientes (Particulares Y
Empresas)...........................................................................................................84
4.7.3 Alianzas/Colaboraciones ...................................................................................84
4.8 FERIAS .............................................................................................................85
4.9 CRONOGRAMA Y COSTES ....................................................................................85
4.10 COMUNICACIÓN ...............................................................................................86
4.10.1 Medios De Comunicación.................................................................................86
4.10.2 Prensa..........................................................................................................86
4.10.3 Internet........................................................................................................87
4.11 IMAGEN CORPORATIVA .....................................................................................88
4.11.1 Marca...........................................................................................................88
4.11.2 Logo ............................................................................................................90
4.11.2.1 Usp ...........................................................................................................91
4.12 UBICACIÓN......................................................................................................91
4.12.1. Local De Exposición Y Venta ...........................................................................91
4.13 EQUIPO COMERCIAL .........................................................................................92
4.14 PÁGINA WEB....................................................................................................93
4.14 RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING ...................................................................93
V. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................95

5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL ................................................................................96
5.1.2 Descripción de la estructura empresarial .............................................................96
5.1.3 Justificación de la estructura empresarial ............................................................96
5.1.4 Principios operativos básicos de la estructura empresarial......................................98
5.1.5 Criterios básicos de elección de empresa a adquirir...............................................99
5.1.6 Preselección de empresas y descripción ..............................................................99
5.1.7 Selección de empresas a adquirir .....................................................................100
5.1.8 Valoración de las empresas preseleccionadas .....................................................100
5.1.8.1 Valoración de GJ Jardinería S.L. .................................................................... 101
5.1.8.2 Valoración de iberis jardinería .......................................................................103
5.1.8.3 Valoración de jardinería y riegos enebro .........................................................104
5.1.9 Negociación con las empresas .........................................................................105
3
5.1.10 Pasos a seguir en la adquisición .....................................................................105
5.1.11 Presupuesto e inversión ................................................................................106
5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES.......................................................................107
5.3 PROCESOS DE VENTA .......................................................................................108
5.3.1 Venta línea Idaliam ........................................................................................113
5.3.2 Venta línea Diseniam......................................................................................114
5.3.3 Venta Diseniam DiY........................................................................................115
5.3.4 Venta servicio mantenimiento..........................................................................116
5.4 PROCESOS DE COMPRA.....................................................................................116
5.4.1 Procesos de compra para pedidos vía web (Diseniam DiY) ................................... 118
5.4.2 Procesos de compra para las líneas Idaliam y Diseniam ....................................... 120
5.4.3 Estimación de costes de materias primas ..........................................................120
5.5 PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN JARDÍN .......................................................... 121
5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDÍN .....................................................124
5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L................................................................ 125
5.7.1 Hardware .....................................................................................................125
5.7.1.1 Línea telefónica ..........................................................................................125
5.7.1.2 Acceso ADSL ..............................................................................................125
5.7.1.3 Seguridad de red ........................................................................................125
5.7.1.4 Networking ................................................................................................126
5.7.1.6 Impresora..................................................................................................126
5.7.1.6 Pcs de la red ..............................................................................................126
5.7.1.7 Sistema de respaldo de datos .......................................................................126
5.7.2 Software ......................................................................................................126
5.7.2.1 Navegación por internet ...............................................................................127
5.7.2.2 Correo electrónico .......................................................................................127
5.7.2.3 Ofimática ...................................................................................................127
5.7.2.4 Software de diseño de jardines .....................................................................127
5.7.2.5 Desarrollo de la web ....................................................................................127
5.7.3 Inversión en equipos informáticos ....................................................................128
5.7.4 Costes de infraestructura ................................................................................129
5.8 NECESIDADES DE PERSONAL .............................................................................129
5.8.1 Modalidad de contratación...............................................................................129
5.8.2 Categorías por grupo profesional......................................................................130
5.8.2.1 Personal técnico..........................................................................................130
5.8.2.2 Personal administrativo................................................................................131
5.8.2.3 Personal de oficios manuales .......................................................................131
5.8.2.4 Personal de oficios varios .............................................................................133
5.9 GESTIÓN DE LA CALIDAD ..................................................................................133
5.10 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL ............................................................................135
5.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.............................................................. 136
5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM .................................................. 136
5.12.1 Estructura De Costes Consolidada .................................................................. 136
5.12.2 Estructura De Costes Idaliam S.L. .................................................................. 138
5.12.3 Estructura De Costes Gj Jardinería S.L. ........................................................... 139
5.13 MÁRGENES OPERATIVOS .................................................................................140
VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................141

6.1 ORGANIGRAMA ................................................................................................142
6.1.1. Organigrama Gj Jardinería S.L. .......................................................................142
6.1.1. Organigrama Idaliam S.L. ..............................................................................142
6.2 NECESIDADES DE PERSONAL .............................................................................142
6.2.1 Descripción De Puestos...................................................................................143
6.2.1.1 Descripción De Puestos Idaliam S.L. .............................................................. 143
6.2.1.2 Descripción De Puestos Gj Jardinería S.L. ....................................................... 146
6.2.2.1 Política Retributiva Idaliam S.L......................................................................148
6.2.2.2 Política Retributiva Gj Jardinería S.L...............................................................150
6.3 POLÍTICA DE PERSONAL ....................................................................................151
6.3.1 Selección......................................................................................................151
6.3.2 Contratación .................................................................................................151
6.3.3 Formación ....................................................................................................152
6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR ..........................................................................153
6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................153
4
VII. PLAN FINANCIERO ...........................................................................................155
7.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES ............... 156
7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L.........................................................................156
7.2.1 Ventas .........................................................................................................156
7.2.2 Costes .........................................................................................................156
7.2.3 Pérdidas Y Ganancias .....................................................................................156
7.2.4 Financiación ..................................................................................................157
7.2.5 Política De Dividendos ....................................................................................157
7.2.6 Proveedores..................................................................................................158
7.2.7 Tesorería ......................................................................................................158
7.2.8 Inversiones Financieras Temporales ................................................................. 158
7.2.9 Clientes........................................................................................................158
7.2.10 Existencias..................................................................................................158
7.2.11 Inmovilizado ...............................................................................................158
7.2.12 Visión Global Del Balance ..............................................................................159
7.2.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van ............................................................................159
7.2.14 Ratios Económicos Y Financieros ....................................................................159
7.2.14.1 Ratio De Liquidez General...........................................................................159
7.2.14.2 Roa .........................................................................................................160
7.2.14.3 Roe .........................................................................................................160
7.2.14.4 Punto Muerto ............................................................................................160
7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S .................................................................. 161
7.3.1 Ventas .........................................................................................................161
7.3.2 Costes .........................................................................................................161
7.3.4 Financiación ..................................................................................................162
7.3.6 Proveedores..................................................................................................163
7.3.7 Tesorería ......................................................................................................163
7.3.8. Inversiones Financieras Temporales ................................................................ 163
7.3.9 Clientes........................................................................................................163
7.3.10 Existencias..................................................................................................163
7.3.11 Inmovilizado ...............................................................................................163
7.3.14.2 Roa .........................................................................................................165
7.3.14.3 Roe .........................................................................................................165
7.3.14.4 Punto Muerto ............................................................................................165
7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING IDALIAM S.L............................................................ 166
7.4.1 Ventas .........................................................................................................166
7.4.2 Costes .........................................................................................................166
7.4.3. Pérdidas Y Ganancias ....................................................................................166
7.4.4 Financiación ..................................................................................................167
7.4.6 Proveedores..................................................................................................167
7.4.7 Tesorería ......................................................................................................167
7.4.9 Clientes........................................................................................................168
7.4.10 Existencias.................................................................................................168
7.4.11 Inmovilizado ...............................................................................................168
7.4.13 Flujo De Fondos, Tir Y Van. ...........................................................................169
7.4.14.2 Roa .........................................................................................................170
7.4.14.3 Roe .........................................................................................................170
7.4.14.4 Punto Muerto ............................................................................................170
7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO................................................................ 171
7.5.1 Ventas .........................................................................................................171
7.5.2 Costes .........................................................................................................171
7.5.4 Financiación ..................................................................................................171
5
7.5.6 Proveedores..................................................................................................172
7.5.7 Tesorería ......................................................................................................172
7.5.10 Existencias..................................................................................................172
7.5.9 Clientes........................................................................................................172
7.5.11 Inmovilizado ...............................................................................................173
7.5.14.2 Roa .........................................................................................................174
7.5.14.3 Roe .........................................................................................................174
7.5.14.4 Punto Muerto ............................................................................................174
7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA ..........................................175
7.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA...........................................175
7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTION ............................................................ 176
7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO .............................................................................177
VIII. PLAN DE CONTIGENCIA ............................................................................... 179

8.1 PLAN DE CONTINGENCIA...................................................................................180
XI. ANEXOS .......................................................................................................... 181

ANEXO I ...............................................................................................................182
ANEXO II ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................. 184
ANEXO III CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING .................................................. 186
ANEXO IV IDENTIFICADORES DE MARCAS................................................................. 197
ANEXO V PRESELECCIÓN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA.......................................... 199
ANEXO VI DETALLE OPERACIONES DE INSTALACIÓN .................................................. 207
ANEXO VII DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO ....................................... 210
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 214
6
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO
España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas

desde el punto de vista económico, con un crecimiento económico por
encima de la media de la UE, inflación cada vez más controlada y tasa de
paro de 8,3 %.
Las perspectivas para los próximos 3 años también son favorables, por lo
que la situación coyuntural de cara a la inversión privada es óptima.
1.1 ENTORNO ECONÓMICO EN ESPAÑA
1.1.1 Crecimiento Económico
El Producto Interior Bruto a precios corrientes de España es de 976.189.000

millones de euros en 2006. La economía española registró en ese año un
crecimiento real del 3,9%, cuatro décimas más que en el año 2005, según las
últimas estimaciones de la Contabilidad Nacional, publicadas el 21 de febrero de
2007 por el INE. La aportación de la demanda nacional al crecimiento agregado fue
de 4,9 puntos, tres décimas menos que el año precedente. Por otra parte la
demanda externa mejoró su aportación negativa en siete décimas, hasta situarse
en -1 punto.
Crecimiento PIB en España
8
7
6
5
%
4
3
2
1
0
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.
El perfil trimestral del PIB refleja una tendencia alcista en su ritmo de crecimiento
interanual en los últimos años, que se ha prolongado e intensificado en 2006, de tal
forma que en el cuarto trimestre de 2006 la correspondiente tasa alcanzó el 4 %.
Esta aceleración a lo largo del año se debe a una mejora de la aportación neta del
sector exterior, que ha compensado la moderación del aumento de la demanda
nacional. El crecimiento intertrimestral se sitúa en el 1,2% tres décimas más que
en el trimestre precedente.
La demanda nacional sigue siendo el motor fundamental del crecimiento, con tipos
de interés todavía relativamente bajos en términos reales, a pesar de su tendencia
ascendente, así como por los flujos de inmigrantes, el aumento de la tasa de
actividad femenina y la creación de empleo. Tanto el consumo como la formación
bruta de capital fijo crecen a tasas elevadas.
El crecimiento del PIB de España es, netamente, el más elevado de las economías
de la Unión Europea en el último trimestre de 2006. En efecto, con la excepción de
Alemania, cuyo PIB crece en este momento a un ritmo del 3,7%, tanto Francia
como Italia, Holanda y Reino Unido lo hacen por debajo del 3%.
1.1.2 Mercado Laboral
En 2006, el empleo ocupado en la economía española creció a una tasa similar a la

del año anterior, un 3,1 %, lo que supuso la creación neta de 550.000 puestos de
trabajo a tiempo completo. El número de ocupados supera, por primera vez, los 20
8
millones de ocupados en el cuarto trimestre de 2006. La tasa interanual de
crecimiento de la ocupación se sitúa en el 3,56%.
La tasa de actividad es del 58,58 %, lo que supone 14 centésimas más que la del
tercer trimestre del año 2006. La tasa de actividad de los varones es del 69% (casi
medio punto menor que la del tercer trimestre) y la de las mujeres del 48,56%
(siete décimas mayor).
El número de parados aumenta en 45.600 personas con respecto al trimestre

anterior y se sitúa en 1.810.600. La tasa de desempleo sube por lo tanto 15
centésimas, hasta el 8,3% (la media anual es del 8,5%). Sin embargo, en el global
del año, la cifra de desempleados ha disminuido en 30.600 personas. La tasa de
temporalidad se sitúa en el 33,82% de la población ocupada, con tendencia a
disminuir.
1.1.3 Inflación
La inflación interanual, estimada a través del aumento del Índice de Precios al

Consumo Armonizado muestra una evolución estable en los primeros meses de
2007, situándose en un 2,5% en el mes de marzo, todavía 0,6 puntos por encima
de la media de la Unión Europea, pero ya muy lejos del valor por encima del 4% de
principios del 2006.
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
mar-06
may-06
mar-07
ene-06
abr-06
oct-06
jun-06
jul-06
ago-06
sep-06
nov-06
dic-06
ene-07
feb-06
feb-07
España Unión Monetaria
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007
1.2 EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES

MACROECONÓMICOS
Según el Programa de Estabilidad 2006-2009 (diciembre 2006), la evolución de la

economía española presenta expectativas positivas, y partiendo de unos supuestos
internacionales determinados (p. ej. precio del petróleo, tipo de cambio, etc.),
prevé el mantenimiento de ritmos elevados de avance del PIB, significativamente
9
superiores al 3%, para seguir avanzando en el proceso de convergencia real con la
Unión Europea.
1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD

PREVISTA
A la hora de analizar el entorno económico, conviene profundizar en algunos

aspectos que pueden tener especial relevancia en la creación de una nueva
empresa en general, y en particular dentro del sector en el que nos encontramos.
1.3.1 Tipos de interés
Los tipos de interés se encuentran en tendencia alcista desde junio de 2005,

siguiendo su evolución hacia los niveles norteamericanos, con el EURIBOR a un año
en un valor del 4,1% en febrero de 2007.
Las previsiones de diversos analistas coinciden en que a medio plazo este valor se
podría estabilizar en torno al 4,5%. El análisis de este dato es crucial de cara a la
realización de las estimaciones necesarias en relación con las necesidades de
financiación de la empresa y los costes derivados de las mismas.
10
Tipos de interés EURIBOR a un año
12
10
8
6
4
2
0
1.3.2 Renta disponible en España
La renta disponible en España es un indicador necesario para evaluar el potencial

de gasto de los habitantes, y por lo tanto, sus posibilidades de compra. Es un
indicador a tener en cuenta en relación con la actividad de la empresa, ya que el
negocio se centra en el gasto privado. Los últimos datos disponibles son del cuarto
trimestre del 2006, e indican una renta disponible neta de más de 250.000 millones
de euros, con una tendencia creciente constante.
Evolución Renta Disponible en España
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
A pesar de pequeñas variaciones, se puede decir que el aumento de la renta

disponible en España se encuentra sobre el 7,2% anual.
11
Variación de renta disponible
% Variación interanual 12
10
6
4
1.3.3 Ahorro
Una parte importante de la renta disponible es utilizada para ahorrar.
En la capacidad para ahorrar se observan importantes variaciones estacionales,

siendo la variación interanual del ahorro en el último trimestre del año 2006 del
3,9%, es decir, por debajo del aumento de la renta disponible.
Variacion interanual Ahorro
25
20
15
10
%
5
0
-5
-10
Por lo tanto se deduce que el crecimiento de la renta disponible se divide entre un

aumento del ahorro, pero, en mayor proporción, un aumento del gasto.
12
1.3.4 Gasto en hogares
El gasto en consumo interior en los Hogares sufre claras variaciones estacionales,

con picos de mínimos en el primer trimestre de cada año. Puede ser un buen
indicador económico aplicable a la futura actividad de la empresa, aunque ésta
estará sujeta a variaciones estacionales de otra índole.
Gasto en Consumo Interior en los Hogares
140
120
100 % = 2000
100
80
60
40
20
0
Si se analizan las variaciones interanuales del gasto en hogares, se observa una

tasa de crecimiento del 4 % en el último trimestre de 2006. Este valor está muy
por debajo del aumento en gasto total, por lo que se deduce que el aumento de
renta disponible afecta en menor medida al gasto en hogar que a otros gastos
finales, como ocio, cultura, viajes, vehículos, etc.
1.3.5 Gasto final
Efectivamente, si se observan los datos del incremento del gasto final en España,
éste experimentó en el último trimestre del 2006 una variación interanual del 8%,
por encima del crecimiento de la renta disponible.
13
Variación del gasto final en España
12
10
8
%
Se puede concluir que el aumento constante de renta disponible repercute en

mayor medida en el gasto que en el ahorro, lo que indica la predisposición de los
españoles al consumo.
1.4 RESUMEN MARCO ECONÓMICO
En resumen, España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas

desde el punto de vista económico, con un crecimiento económico por encima de la
media de la UE, inflación cada vez más controlada y tasa de paro de 8,3%. Las
perspectivas para los próximos 3 años también son favorables, por lo que la
situación coyuntural de cara la inversión privada es óptima.
Un indicador coyuntural adecuado para analizar la idoneidad del momento de cara a

la inversión prevista es el crecimiento en gasto final y el crecimiento en gasto en
hogares. La tendencia positiva en estas dos facetas de la economía española
auguran buen futuro a la inversión que se plantea.
14
II. ANÁLISIS DEL SECTOR
“JARDINERÍA Y PAISAJISMO”
Nos movemos en un sector muy atomizado, con unas previsiones de

de crecimiento del 10 al 15%. Las perspectivas en la Comunidad de
Madrid son muy favorables, por la alta concentración del gasto en
una menor superficie y altos ingresos medios anuales por hogar, así
como una importante densidad de viviendas unifamiliares.
La facturación asciende a 1.000 millones de euros en España y 177

millones de euros en la Comunidad de Madrid. Esta facturación se divide
entre un mercado público (municipios) y clientes particulares.
Entre los principales competidores destacan los arquitectos y paisajistas y

las PYMES dedicadas a diseño, instalación y mantenimiento de jardines.
Estas PYMES facturan el 30% del volumen de negocio del sector (más de
50 millones de euros en la Comunidad de Madrid).
Este sector cuenta con ciertos grupos estratégicos y multitud de

proveedores, cuyo detalle se especifica más adelante.
El análisis de la estructura de costes y ratios, refleja que un enfoque con

mayor importancia del diseño, como la empresa que se plantea, lleva
asociada una estructura de costes con mayor importancia relativa de los
costes de personal y, al ofrecer un mayor valor añadido, cuenta con
mejores márgenes de explotación.
Se recogen también en este punto, los medios de comunicación y las

tendencias del sector.
2.1 INTRODUCCIÓN AL SECTOR
El sector de la jardinería y paisajismo lo componen, además de titulares privados y

organismos públicos que demandan el servicio, cerca de 5.000 empresas que
ocupan algo más de 25.000 empleados en España.
En el sector, fuertemente atomizado, intervienen principalmente pequeñas

empresas de ámbito muy local, con reducido número de trabajadores, escasa
profesionalización y con poca capacidad técnica, y que básicamente se ocupan de la
jardinería privada y de pequeños municipios. Entre ellas aparecen también
empresas con mayor vocación al diseño.
Por otra parte hay medianas empresas y filiales de servicios de grandes

corporaciones empresariales que sí están dotadas de niveles de cualificación técnica
y trabajan para ayuntamientos o para la Administración Pública.
Este sector está en claro crecimiento debido a varios factores:
• el crecimiento vegetativo de las ciudades lleva asociada una dotación de

nuevas zonas verdes, que hay que diseñar y posteriormente, conservar
• la externalización de los servicios de jardinería pública
• la creciente sensibilización de la población urbana, que demanda una mayor

cantidad, calidad y sostenibilidad en el diseño de sus jardines
• la mejora del nivel de vida, que permite a los particulares una mayor
inversión en jardines privados
• la tendencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades,

que implica la creación y mantenimiento de pequeños jardines particulares
2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR
La facturación de las empresas de jardinería y paisajismo superó los 1.000 millones

de euros en España en 2005, registrando desde 2003 un crecimiento medio anual
del 8%. Esta cifra incluye la venta de artículos especializados y de servicios de
jardinería, excluyendo el volumen de negocio proveniente de los proyectos incluidos
en obras de arquitectura.
Mientras el mercado derivado de la contratación de clientes privados está

experimentando un crecimiento moderado, del 5% anual, el negocio procedente de
los contratos con ayuntamientos y otros organismos públicos, registró un mayor
dinamismo, al contabilizar un incremento medio anual del 12,6% en el período
citado.
16
Sin embargo, las previsiones coinciden en pronosticar un fuerte aumento en la
jardinería privada, siguiendo la tendencia de países europeos como Francia y
Alemania, que superaría el 10% en los próximos años. De hecho, y a modo de
ejemplo, la facturación conjunta de las 7 principales empresas especializadas en
jardinería en la Comunidad de Madrid creció un 17,2% entre los años 2004 y 2005.
EVOLUCIÓN DEL MERCADO EN ESPAÑA
1200
1100
1000
mill. €
900
800
700
600
2003 2004 2005 2006*
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK, 2006.
Según se muestra en la gráfica siguiente, el mercado público supuso en 2005 el

45% del negocio total, mientras que la contratación de servicios por parte de
clientes particulares supone el 55% de los ingresos del sector.
Mercado por sectores
45%
Sector público
Sector privado
55%
Adicionalmente, se ofrece una división geográfica del mercado, para dar a conocer
las Comunidades Autónomas en las que se produce un mayor volumen de negocio
en paisajismo y jardinería. Por orden de importancia son: Cataluña, Madrid,
Andalucía, Comunidad Valenciana y País Vasco.
17
GASTO EN JARDINERÍA POR CCAA (mill. €)
187; 19%
339; 33%
CATALUÑA
MADRID
177; 18%
ANDALUCÍA
COMUNIDAD VALENCIANA
61; 6%
PAÍS VASCO
97; 10% 139; 14%
RESTO
Sin embargo, si observamos el volumen de negocio del sector, teniendo en cuenta

la superficie en la que se produce, los datos indican una mayor concentración de
negocio en la Comunidad de Madrid y País Vasco.
VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERÍA Y PAISAJISMO
250
EUROS AÑO/HA
200
150
100
50
0
MADRID
COMUNIDAD
RESTO
ANDALUCIA
CATALUÑA
VALENCIANA
PAÍS VASCO
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de DBK (2006) e INE (2007).
Según fuentes consultadas (Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium), el

crecimiento esperado del sector, todavía en fase de maduración, puede ser del 10-
15% en los próximos años.
Si tomamos un valor conservador del 10%, el sector de la jardinería y paisajismo

moverá en 2010 más de 1500 millones de euros en España.
Estamos hablando por tanto de un sector dinámico y con una facturación y

crecimiento lo suficientemente atractivos como para plantearse el inicio de un
proyecto en este campo. Dado que la Comunidad de Madrid es aquella que
presenta una mayor concentración de negocio en el sector, nos centraremos más
en la información sobre el sector relativa a esta Comunidad.
18
2.3 ESTRUCTURA SECTORIAL: PRINCIPALES COMPETIDORES
Los principales actores que ofrecen servicios en el sector de “jardinería y

paisajismo”, se pueden dividir en los siguientes grupos:
1. Arquitectos y Paisajistas
2. “Do it yourself”: grandes superficies no especializadas en jardinería con

oferta específica.
3. Tiendas especializadas en jardinería (Garden Centers) y viveros con venta

minorista
4. Filiales de grandes empresas constructoras que ofrecen servicios de

jardinería (Cespa, Acciona, etc.)
5. Medianas y Pequeñas empresas de servicios en jardinería y paisajismo:

diseño, instalación y mantenimiento de jardines
2.3.1 Arquitectos y paisajistas
Existen numerosos estudios de arquitectura y arquitectos autónomos que ofrecen

entre sus servicios la especialización en diseño de jardines, tanto a particulares
como a administraciones públicas. La mayoría de las veces es sin embargo un
arquitecto generalista el que diseña un jardín que está integrado en un proyecto
mayor de construcción.
Los paisajistas realizan diseños adaptados a cada cliente, y se pueden encargar de

la dirección de obra, pero en líneas generales, no cuentan con personal propio para
realizar las instalaciones, sino que suelen colaborar otras empresas. Estos
profesionales sólo facturan por lo tanto el diseño y la dirección de los trabajos, y
tienen como clientes potenciales a clientes particulares de clase media-alta y alta,
comunidades de propietarios en complejos residenciales de lujo y administraciones
públicas.
No es viable cuantificar la facturación por separado en “arquitectura del paisaje”,

debido, por una parte, a la integración de estos servicios en los proyectos
arquitectónicos, y por otra parte al intrusismo laboral de diseñadores autónomos
que ofrecen sus servicios aplicados al jardín.
Sin embargo, sí es viable analizar la distribución geográfica de los especialistas del

paisaje, según la información del directorio de la Asociación Española de Paisajistas.
Se adjunta, como Anexo I la lista de paisajistas afiliados en la Comunidad de
Madrid, con el fin de recoger datos de posibles contactos para desarrollar la
actividad prevista.
19
AFILIADOS A AEP POR CCAA (Nº)
54; 22%
94; 38% MADRID

CATALUÑA
14; 6% ANDALUCIA
PAÍS VASCO
VALENCIA
17; 7%
RESTO
23; 9%
45; 18%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Asociación Española de
Paisajistas, 2007.
El dato de la repartición geográfica de paisajistas, indica una importancia

sobresaliente de la Comunidad de Madrid en el sector de la jardinería y paisajismo,
por lo que se aportarán datos más concretos sobre competidores específicos en
esta Comunidad. Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, esta Comunidad
muestra además las cifras más atractivas de concentración del volumen de negocio.
2.3.2 Tiendas especializadas en jardinería (Garden Centers)
Las perspectivas españolas han despertado recientemente el interés de diferentes

multinacionales de la jardinería. Más potentes y organizados que las empresas
españolas del sector, que son mayoritariamente familiares, la entrada de algunos
de estos grupos en España está transformado este mercado, haciéndolo más
complejo y, sobre todo, mucho más competitivo.
Los centros de jardinería son los que ofrecen la mayor y más variada gama de
productos, además de ofertar mayores cantidades de cada familia de productos.
Estos establecimientos se localizan en su mayoría en las afueras de las grandes
ciudades o en localidades provinciales, no siendo frecuentes en el centro de la
ciudad. Suelen tener varias zonas diferenciadas:
- plantas de interior
- plantas de exterior
- zona de animales de compañía (los más grandes cuentan con esta oferta)
- zona de venta de productos de decoración
- área de bricolaje y fitosanitarios.
En estos centros se presta especial atención a la disposición de los artículos, de

modo que resulte llamativa para el cliente. En algunos hay también zonas
específicas reservadas a la impartición de cursos, así como áreas de asesoramiento
por parte de los profesionales y donde se ofrecen otros servicios (estudios de
paisajismo).
En esta categoría se incluyen los viveros con venta directa al público que cuentan
con accesorios de jardinería, por lo que se consideran establecimientos
equivalentes a Garden Centers.
20
Según informaciones de la Asociación Española de Centros de Jardinería, existen en
España 134 Garden Centers asociados, con la siguiente distribución geográfica.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la AECJ, 2007.
Profundizando en los datos aplicables a la Comunidad de Madrid, en esta categoría

los 17 actores afiliados ingresan 39 millones de euros y cuentan con un total de 394
empleados. En la siguiente lista, se encuentran todos los centros de venta al
público especializados en artículos de jardinería, y los principales viveros con venta
minorista de la Comunidad de Madrid.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI (2007) y AECJ (2007).
Se puede observar que los dos principales grupos, que explotan seis centros de
jardinería (Fronda y Cimodin), facturan conjuntamente 27 millones de euros.
El siguiente grupo, en cuanto a volumen de negocio se refiere, lo configuran

viveros, que además de la venta al público comercializan plantas y otros artículos al
21
por menor, como Viveros Castilla, Viveros Casla, o Viveros Ortiz Laina
(perteneciente al mismo grupo que el centro de jardinería Garden Sierra).
Los Garden Centers tienen como cliente objetivo fundamentalmente a particulares

de clase media y alta, que son aficionados a la jardinería, y que están dispuestos a
pagar un precio relativamente alto a cambio de encontrar gran surtido de productos
y asesoramiento. Los viveros con venta minorista ofrecen precios generalmente un
poco más competitivos, pero un menor catálogo en artículos de decoración y
complementos de jardinería.
2.3.3 Grandes superficies de comercio al por menor no especializadas en

jardinería
Este grupo comprende aquellas grandes superficies que incluyen entre sus ventas
una oferta destacada en artículos de jardinería. Sobresalen especialmente las
siguientes: El Corte Inglés, IKEA y Leroy Merlin.
La venta de artículos de jardinería en otras grandes superficies más generalistas, o

en hipermercados, no se contempla separadamente, al ser una oferta difusa y poco
desarrollada. Se entiende que posibles clientes que realizan compras específicas en
jardinería prefieren acudir a centros más especializados.
Con el fin de tener identificados a estos actores, se reflejan a continuación datos

sobre el nº de centros de venta en la Comunidad de Madrid:
Según informaciones de Garden Magazine, así como del Tribunal de Defensa de la

Competencia (para el caso n° COMP/M.2898 - Leroy Merlin/Brico), el volumen de
negocio de grandes superficies de distribución, sólo en el ámbito de artículos
relacionados con la jardinería, se sitúa en más de 90 millones de euros en España y
aproximadamente 15 millones de euros en la Comunidad de Madrid.
2.3.4 Filiales de grandes constructoras que ofertan jardinería
Muchas de las grandes empresas constructoras han desarrollado una estrategia de

diversificación empresarial, dedicándose a otras actividades, a menudo enmarcadas
bajo la categoría de “medio ambiente”.
Entre estas actividades, que no forman parte del core business de las
constructoras, se encuentran las actuaciones en jardinería, fundamentalmente
dirigidas a obras públicas y mantenimiento de parques y jardines, pero también a
grandes clientes privados, como hoteles, sedes de empresas, parques de ocio,
centros comerciales, urbanizaciones y residencias.
Las divisiones medioambientales de las empresas constructoras facturan en
jardinería aproximadamente 340 millones de euros en España y 60 millones de
euros en la Comunidad de Madrid.
Haciendo referencia específica a la Comunidad de Madrid, cabe destacar las

siguientes empresas:
22
• Ferrovial: a través de su filial de servicios urbanos, Cespa, tiene a su cargo más
de 22 millones de m2 de zonas verdes en España y Portugal. En la Comunidad
de Madrid realiza el mantenimiento integral del Parque Juan Carlos I, las obras
de remodelación de la Cuña Verde de O'Donnell y del Parque de Berlín, así como
el mantenimiento de los jardines municipales de las localidades de Móstoles,
Colmenar Viejo, Villanueva de la Cañada, Aranjuez y Fuenlabrada.
• FCC: a través de su división de servicios medioambientales, se dedica a la

creación, conservación y restauración de espacios verdes y jardines históricos.
En la Comunidad de Madrid está presente, además de en el municipio de
Madrid, en Boadilla del Monte, Arganda del Rey, Collado Villalba, Griñón,
Móstoles, Navalcarnero, Pozuelo de Alarcón, Las Rozas, San Lorenzo de El
Escorial, Soto del Real y Torrejón de Ardoz
• Grupo ACS, a través de su filial medioambiental Urbaser, que factura más de

1.000 millones de euros anuales, realiza, además de actividades de gestión de
residuos, labores de jardinería, manteniendo más de 7 millones de m2 de zonas
verdes en España. Se dedica en este ámbito a la jardinería urbana (parques,
viales, urbanizaciones, trasplante de árboles ejemplares), jardinería pública
(museos, hospitales, auditorios, aeropuertos), jardinería corporativa (hoteles y
empresas), jardinería privada (urbanizaciones y residencias) y jardines
históricos.
• Eulen: su división de medio ambiente factura más de 36 millones de euros

anuales, y se dedican, entre otras actividades, a la conservación del medio
ambiente urbano, lo que incluye la conservación de jardines y zonas verdes. En
Madrid han instalado y mantenido, por ejemplo, las redes de riego de los
parques Juan Carlos I y Tierno Galván.
• Acciona: su división Acciona Medio Ambiente factura en el ámbito nacional 25

millones de euros realizando actividades que incluyen servicios de
mantenimiento, jardinería y paisaje, corrección de impacto ambiental,
actividades forestales, riego y obras hidráulicas, urbanización, edificación y
restauración, paisajismo y viverística.
2.3.5 Grandes y medianas empresas de servicios en jardinería y paisajismo
En esta categoría se encuentran gran variedad de empresas que tienen como nexo
común la oferta especializada en servicios específicos de jardinería, incluyendo
construcción y mantenimiento y paisajismo.
Este es el subsector más afín al planteamiento de negocio en desarrollo, debido a

su importancia relativa dentro del sector, a la posibilidad de introducir elementos
diferenciadores basados en el diseño, a la posibilidad de obtener mayores
márgenes de explotación y a la existencia de una demanda de clientes particulares
que no se da en la misma medida, por ejemplo, en filiales de constructoras, así
como a su importante tendencia de crecimiento.
Este subsector factura más de 300 millones de euros en España y 60 millones de

euros en la Comunidad de Madrid, y en él se encuentran empresas que ofrecen uno
o más tipos de servicio, pero fundamentalmente los siguientes:
• diseño de jardines
• construcción y mantenimiento de jardines
• venta de complementos en jardinería
23
En muchos casos resulta complicado separar la categoría del servicio que ofrecen,
ya que se trata de empresas de tamaño mediano, que se adaptan a las peticiones
de cada cliente, ofreciendo en muchas ocasiones un servicio integral.
Los clientes a los que se dirigen estas empresas son tanto particulares y
comunidades de propietarios, como administraciones públicas, normalmente
municipales, y empresas privadas.
2.3.5.1 Ámbito nacional
Las 12 mayores empresas pertenecientes a esta categoría, que operan en España,

obtienen una cuota de mercado del 32%. El restante 68% se divide entre gran
cantidad de pequeñas y medianas empresas en lo que es un subsector muy
atomizado.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI, 2007.
2.3.5.2 Ámbito autonómico
Si se profundiza en las empresas que operan en la Comunidad de Madrid, se puede

segmentar la oferta por volúmenes de facturación, considerando dentro del
subsector como grandes empresas a aquellas que facturan más de 2 millones de
euros anuales y como medianas empresas a las que facturan entre 0,3 y 2 millones
de euros anuales. Empresas que facturen menos de 0,3 millones de euros al año no
son contempladas en este análisis.
Las 7 mayores empresas dentro de este subsector, con más de 2 millones de euros
anuales en ventas, facturan conjuntamente 29,5 millones de euros y han
experimentado un crecimiento del 17,2% entre los años 2004 y 2005.
24
Por otra parte se encuentran las empresas medianas de la Comunidad de Madrid,

que facturan entre 0,3 y 2 millones de euros anuales. En este segmento de la
oferta encontramos 39 empresas, con un volumen conjunto de 29 millones de
euros, y con una menor tasa de crecimiento (8,9%), que sin embargo todavía es
importante. Los datos de estas empresas se encuentran en la página siguiente.
25
Además de las empresas aquí mencionadas, hay que señalar la actividad no

regulada de trabajadores autónomos que realizan actividades de instalación y
mantenimientos de jardines. Esta competencia desleal incide negativamente en los
26
precios de mercado, en la calidad del servicio ofertado y, por lo tanto, en la imagen
del sector, pero es consecuencia directa de la existencia de un gran número de
clientes cuyo principal factor en la decisión de compra lo constituye el precio.
2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR: GRUPOS ESTRATÉGICOS EN

JARDINERÍA Y PAISAJISMO
Tal y como se ha visto anteriormente, el sector que nos ocupa está altamente
atomizado y se caracteriza por contar con diferentes tipos de empresas que pueden
agruparse en cinco categorías principales. En este tipo de sectores, las
agrupaciones de empresas cobran un mayor protagonismo que otros con actores de
mayor envergadura.
Aquellas categorías que cuentan con grupos estratégicos activos son los Centros de
Jardinería y los Paisajistas, lo que resulta lógico por ser los tipos de empresas más
específicos del sector.
Entre las asociaciones más importantes con actividad en España destacan:
a. Asociación Española de Centros de Jardinería:
Formada por más de 150 Garden

Centers nacionales, tiene su sede en
Barcelona. Se constituyó con la
finalidad de defender y representar
los intereses profesionales de los
asociados, ofreciéndoles además
servicios para la gestión de sus
puntos de venta.
La Asociación crea contactos y oportunidades entre los profesionales de la

jardinería y la industria de los complementos, y uno de sus mayores objetivos es la
promoción de las plantas para el incremento de su consumo en nuestro país.
Su página web (http://www.asociaciongardens.com/) es un reflejo de la

importancia de la asociación, ya que cuenta con una nutrida lista de empresas
colaboradoras entre las que se encuentran los principales proveedores tanto
nacionales, como internacionales, de jardinería y complementos. Otros de los
servicios que ofrecen a sus asociados son: Asesoría Laboral y Fiscal, Asesoría de
Marketing, Programas de Formación, Marketing Interno, Viajes Profesionales o
Boutique.
Como actividades a destacar, está la organización de “Expogarden” un encuentro y

feria exclusiva para que los proveedores den a conocer sus productos a los centros
de Jardinería asociados. Se trata de una reunión anual que va cambiando de sede,
celebrándose en alguno de los Centros Asociados.
Adicionalmente, son responsables de la revista Verde es Vida, una publicación

estacional que se distribuye gratuitamente en los Centros asociados.
b. Asociación española de paisajistas (AEP):
La AEP (anteriormente conocida como Instituto de Estudios de Jardinería y Arte

Paisajista) es la asociación de profesionales de Arquitectura del Paisaje en España.
No tiene fines lucrativos. Representa a España en la Federación Internacional de
Arquitecto s Paisajistas (IFLA) y en la Fundación Europea para la Arquitectura del
27
Paisaje (EFLA), que agrupa las asociaciones nacionales de los países miembros de
la UE.
Entre sus objetivos se encuentra la divulgación y promoción de la Arquitectura del

Paisaje, la lucha por el reconocimiento legal de la profesión y la enseñanza reglada
o la representación y defensa de los intereses de sus asociados ante los organismos
nacionales e internacionales. Cuentan con directorio de asociados, muy importante
para tener visibilidad y además tienen contactos y acuerdos con proveedores, por lo
que resulta de gran importancia para las empresas que se encuadran en esta
actividad. Se puede consultar en su página web (http://www.aepaisajistas.org).
c. Asociación BOJ:
Para el fomento y desarrollo de la jardinería y la botánica. Se localiza en Madrid y

su interés radica en que está dedicada a proporcionar formación de jóvenes entre
16 y 24 años en la profesión de la jardinería, de manera que se puedan integrar en
las empresas del sector, dando un aire renovado y aportando su creatividad y
entusiasmo. Está integrada en el Real Jardín Botánico y coordinada desde el CSIC.
d. Federación Internacional de Arquitectos Paisajistas (IFLA)
Organización mundial no
gubernamental que agrupa al gremio
de los arquitectos paisajistas
(http://www.iflaonline.org/). Su
objetivo principal es el desarrollo, la
promoción y el establecimiento de
altos estándares de la profesión en
todo el mundo.
Está compuesta por más de 60 países y representa a cerca de 55.000 arquitectos

paisajistas; tiene su sede en Versalles, Francia. Es además una organización con
relaciones consultivas y asociadas con UNESCO, ICOMOS, PNUMA, UICN, UIA, IFI,
FAO, goza de un estatus consultivo ante el Consejo de Europa y contribuye al
trabajo y esfuerzo de cuerpos internacionales como el Banco Mundial.
e. European Foundation of Landscape Architecture (EFLA)
Federación Europea de Arquitectos Paisajistas. Organizan conferencias, concursos,

y ofrecen posibles ayudas, así como una red de contactos de proveedores. Además
es una de las principales fuentes de información aportando las tendencias y modas
más innovadoras del sector. Es una importante alternativa para obtener de primera
mano las tendencias procedentes de los países más avanzados en el sector, como
Reino Unido, los países Nórdicos, e incluso las últimas noticias de los Estados
Unidos.
2.5 CLIENTES
2.5.1 Análisis cuantitativo de la demanda
Con el fin de definir la demanda del sector de Jardinería y Paisajismo en España, se

procede a estudiar el mercado existente.
Como se ha destacado en el punto 2.3, la demanda puede estudiarse en función de

su origen, existiendo así un mercado derivado de la contratación de clientes
privados, con un crecimiento del 5% anual y otro procedente de los contratos con
28
ayuntamientos y otros organismos públicos, cuyo incremento medio anual fue del
12,6% en el periodo 2003-2005.
De este modo, el mercado público, relacionado con la Administración y al que se

accede mediante concursos, supuso en 2005 el 45% del negocio total, mientras que
la contratación de servicios por parte de clientes particulares supone el 55% de los
ingresos del sector.
Por el tipo de proyecto que nos ocupa, nos centraremos en el análisis sector
privado, mercado al que se dirige principalmente el subsector de Grandes y
medianas empresas de servicios en jardinería y paisajismo. El mercado público es
de complicado acceso, ya que está en manos de las grandes empresas filiales de
constructoras, con gran capacidad de financiación y contra las que es difícil
competir.
Para su estudio se ha tenido en cuenta que trabajamos en un sector altamente

dependiente de la renta disponible para el consumo. Por ello, se realiza un análisis
sobre la renta media anual por hogar en las distintas comunidades autónomas.
Como se puede ver a continuación, las oportunidades para el sector, habida cuenta
de la mayor renta disponible para el consumo, son más destacables en las
Comunidades Autónomas de Navarra, Madrid, Cataluña y País Vasco:
Renta anual neta media por

hogar por CCAA (2004) Euros
Total 22.418
Andalucía 19.343
Aragón 22.793
Asturias (Principado de) 23.996
Balears (Illes) 23.854
Canarias 20.199
Cantabria 24.479
Castilla y León 19.903
Castilla - La Mancha 19.147
Cataluña 24.804
Comunidad Valenciana 20.132
Extremadura 17.630
Galicia 21.163
Madrid (Comunidad de) 27.540
Murcia (Región de) 20.701
Navarra (Comunidad Foral de) 28.391
País Vasco 25.217
Rioja (La) 20.610
Ceuta y Melilla 23.791
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2007.
29
En la siguiente tabla se desglosa el número de hogares por tramos de ingresos, con
el fin de conocer cuántos hogares cuentan con un determinado valor mínimo de
renta media:
Número de Hogares (miles) por ingresos anuales del hogar por CCAA en 2004.
Hasta De 19000 a De 25000 a Más de
19000 € 25000 € 35000 € 35000 €
Total 49,4 16 17,5 16,8
Andalucía 57,8 16 14,9 10,9
Aragón 46,9 17 18,5 17,2
Asturias (Principado
de) 47,2 14,7 20,1 18
Balears (Illes) 45,7 16,3 17,7 19,8
Canarias 55,6 15,9 15,1 12,9
Cantabria 45,2 16 17,2 20,8
Castilla y León 57,6 14,8 13,6 13,7
Castilla - La Mancha 60,1 12,5 14,9 12,4
Cataluña 40,4 17,7 21,1 20,6
Comunidad Valenciana 54,8 16 17,1 11,8
Extremadura 66,6 13,5 10,9 8,6
Galicia 52,2 15,9 17 14,9
Madrid (Comunidad de) 37,8 16,5 18,9 26,1
Murcia (Región de) 53,3 14,5 18,7 13,2
Navarra (Comunidad
Foral de) 36,3 11,6 21,5 30,6
País Vasco 40 15,5 20,8 21,6
Rioja (La) 50,2 19,6 17,9 12,2
Ceuta y Melilla 50,4 13,4 14,1 21,7
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2007.
Cabe destacar que las Comunidades Autónomas con un mayor número de hogares
con valores de renta elevados (Madrid, Cataluña, Navarra y Cantabria), coinciden
con regiones en las que trabajan en su mayoría los dos miembros la pareja. Este
dato es beneficioso para el caso que nos ocupa, ya que las tareas domésticas y el
cuidado por ejemplo del jardín, se suelen contratar a terceras personas o empresas
especializadas. Adicionalmente, la Comunidad de Madrid o Cataluña, son
comunidades muy centradas en el sector de servicios, lo que conlleva un horario de
trabajo más comercial y una jornada completa, favoreciendo también la
contratación de los servicios del hogar a terceros.
Hay que señalar también que en Madrid y Cataluña se concentran grandes núcleos
urbanos, frente a Navarra y Cantabria, donde las nuevas edificaciones mantienen
posibles equipaciones paisajísticas. Por otro lado, en los alrededores de las grandes
ciudades, se tiende a la construcción de viviendas adosadas o unifamiliares para
familias con mayor renta. Estas casas suelen tener jardín.
Además de tener en cuenta la primera vivienda, se ha hecho un estudio del número

de hogares que disponen de vivienda secundaria por CCAA. El motivo es que este
tipo de casas, al estar pensadas para el tiempo de ocio, suelen contar con una
mayor zona de esparcimiento y jardines.
30
Nº de hogares que
% de hogares que
Nº total de disponen de
disponen de vivienda
hogares vivienda
secundaria
secundaria
TOTAL ESPAÑA 14.184.026 2.134.084 15,05%
Andalucía 2.415.143 265.519 10,99%
Aragón 443.205 91.095 20,55%
Asturias 389.310 55.850 14,35%
Baleares 305.431 43.232 14,15%
Canarias 552.351 47.823 8,66%
Cantabria 182.645 17.676 9,68%
Castilla y León 889.197 131.310 14,77%
Castilla-La Mancha 610.227 70.889 11,62%
Cataluña 2.315.774 330.096 14,25%
Comunidad
Valenciana 1.492.744 296.054 19,83%
Extremadura 366.893 31.006 8,45%
Galicia 900.376 96.451 10,71%
Madrid 1.873.671 414.756 22,14%
Murcia 378.211 67.322 17,80%
Navarra 188.730 25.078 13,29%
País Vasco 741.399 129.661 17,49%
Rioja (La) 101.439 14.364 14,16%
Ceuta y Melilla 37.280 3.578 9,60%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Según las estadísticas del I.N.E. podemos afirmar que el 15.05% de los hogares en
España poseen una vivienda secundaria y es en las comunidades de Madrid
(22,14%) y Aragón (20,55%) donde el porcentaje es más elevado. Siendo Madrid,
la comunidad autónoma con mayor número de viviendas (1.873.671) después de
Andalucía.
31
Incremento del Nº de viviendas
secundarias en la última década
TOTAL 14,95%
Andalucía 10,73%
Aragón 20,45%
Asturias 6,72%
Baleares -10,29%
Canarias 29,23%
Cantabria 26,38%
Castilla y León 74,20%
Castilla-La Mancha -17,75%
Cataluña 9,80%
Comunidad Valenciana 3,70%
Extremadura 15,46%
Galicia 24,95%
Madrid 60,13%
Murcia 8,64%
Navarra 55,14%
País Vasco 3,40%
Rioja (La) 25,53%
Ceuta y Melilla 108,24%
En toda España, el incremento de vivienda secundaria en la última década, ha

supuesto un aumento del 14.95%. Dicho crecimiento ha sido muy significativo en
Ceuta y Melilla (108.24%), en Castilla y León (74.20%) y en Madrid (60,13%).
Este significativo incremento en la adquisición de segunda vivienda se traduce en

una demanda de servicios.
Finalmente, es importante señalar algunas cifras relativas al número de viviendas

unifamiliares en la Comunidad de Madrid, ya que dicha tipología de vivienda
representa un cliente potencial del sector:
El número de viviendas unifamiliares de obra nueva construidas en la Comunidad

de Madrid en el periodo 1993-2004, fue de 150.226, con un crecimiento medio del
12% anual, si bien se ha mantenido estable en el periodo 2002-2004, con una
construcción anual de más de 14.000 viviendas unifamiliares, según datos de
“Estadística de Obras en Edificación. Dirección General de Programación Económica.
Ministerio de Fomento”.
2.5.2 Análisis cualitativo de la demanda
En este punto, se pretende reseñar las características del consumidor privado en el

sector de jardinería, así como el tipo de productos o servicios que puede demandar.
En el Anexo II, se pueden consultar los resultados obtenidos de una encuesta

realizada a 100 personas elegidas al azar en las zonas de la Comunidad de Madrid
de mayor poder adquisitivo. Del resultado obtenido, cabe destacar que no hay una
marca claramente posicionada en diseño de espacios verdes en la Comunidad.
32
Teniendo en cuenta el perfil de lectores a los que llega la revista de la asociación de
Centros de Jardinería, Verde es Vida, se pueden extrapolar las características de los
clientes de estos centros, ya que la publicación se distribuye exclusivamente por
esta vía:
Mayoritariamente mujeres. Aproximadamente un

Sexo:
65%
Estado Civil: Casadas/os.
Actividad
Variada. Un 40% son profesionales liberales.
Profesional:
Rol Familiar: Unidades familiares de 2,3 o 4 personas.
Distribución de las Entre 26 y 40 años: 48%.

edades: Mas de 40 años: 52%.
55% Media
Distribución Social: 20% Media-Alta
25% Alta.
Fuente: Verde es Vida, 2007.
Otro de los factores que cabría destacar es el papel de la jardinería como hobby,
con una aceptación relativamente alta en España. Este mercado se ha visto
impulsado en los últimos años por un aumento en el número de casas con jardín,
así como por el crecimiento de programas de jardinería en los medios,
especialmente en televisión, o por ejemplo el lanzamiento de coleccionables. Ambos
factores, unidos al buen resultado de la economía, han hecho que en España, el
sector crezca, pese a encontrarse lejos todavía de la media de otros países
europeos (Según Eurostat). Según el paisajista Iñigo Segurota, “España tiene un
impresionante potencial jardinero que, a mi juicio, todavía está por desarrollar”.
Una mayor cultura sobre jardinería y un aumento de los ingresos de los españoles,
han orientado la demanda hacia productos de mayor calidad y valor añadido. La
tendencia en los fabricantes es el lanzamiento de nuevos productos, mientras que
en líneas generales, se puede decir que los actores del sector están intentando
aumentar la cultura sobre jardinería entre los españoles con diferentes estrategias,
pero dando gran importancia a los puntos de información o al desarrollo de páginas
web.
Es importante señalar que una parte considerable de los ingresos del sector, viene
de lo que se conoce como jardinería de balcón y terraza, ya que gran parte de la
población no tiene acceso a un jardín privado, pero sí puede tener la oportunidad
de decorar sus terrazas y otros espacios pequeños de sus casas.
En los últimos años se está dando también un cambio cultural que lleva a
considerar las plantas como regalo, lo que aumenta considerablemente la demanda
de productos verdes entre los particulares.
2.6 PROVEEDORES
Se procederá a efectuar una clasificación de los proveedores en función del tipo de

productos que ofrecen, separando en primer lugar entre aquellos proveedores de
elementos vivos para un jardín y aquellos proveedores de elementos inertes.
33
Se clasifican como elementos vivos los productos perecederos ofrecidos por los
proveedores y como elementos inertes aquellos que, por no tener vida, no
requieren condiciones especiales de conservación.
2.6.1 Elementos vivos
a. Semillas:
Dentro de los proveedores de semillas podemos encontrar a:
Hispana de Semillas, situada en Ciudad Real, con un catálogo que cubre

desde las semillas de flores a las hortofrutícolas. Su facturación asciende a
4,5 millones de euros.
Procase Semillas, situada en Zaragoza, cuenta con un catálogo similar a la

anterior. Su facturación es de 1,2 millones de euros.
Existen también proveedores de semillas on-line, que permiten comprar

semillas de especies menos frecuentes en la tienda:
http://www.rareseeds.com/
b. Plantas ornamentales:
Cabe destacar a Viveros el Ejidillo,

situado en Segovia y con una
facturación de 9,9 millones de euros.
Merece un lugar destacado Viveros

Sánchez, situado en Guadalajara, con
una facturación de 4,8 millones de
euros y autoproclamado como el
vivero más grande de España.
Viveros Castilla (Madrid y Badajoz),

con una facturación de 2,8 millones de
euros.
Viveros Casla (en Madrid y San

Sebatián de los Reyes), con una
facturación de 2,3 millones de euros.
c. Frutales:
Este campo está cubierto en gran parte con los mismos viveros citados
anteriormente, al tratarse de viveros de gran tamaño cubren un amplio espectro y
abarcan multitud de especialidades en cuánto al cultivo de plantas y árboles.
2.6.2 Elementos inertes
a. Sustratos:
Los viveros comentados anteriormente también ofrecen servicios de venta de

sustratos. No obstante hay empresas dedicadas específicamente a la distribución de
sustratos de alta calidad:
34
Baltic PeatMoss, situada en Letonia, pero con posibilidad de hacer pedidos a
través de Internet. Se dedica a la importación de sustratos de alta calidad
procedentes de los países bálticos.
Vartapol Consulting, situada en Almería, cuenta con gran variedad de

sustratos, entre ellos algunos procedentes de Estonia, de muy alta calidad.
b. Abonos:
Los proveedores de abonos son los mismos que proporcionan las plantas.
c. Sistemas de control de plagas:
Proveedores de este tipo de productos son:
Paralcampo, situado en Valladolid y distribuidor de varias marcas de

productos fitosanitarios, autodefiniéndose como mayorista de este tipo de
productos.
Fitogarden, situado en la Comunidad de Madrid y distribuye demás de

abonos especiales y sistemas de control de plagas semillas y productos
relacionados con el jardín.
d. Sistemas de riego:
AZUD, multinacional española radicada en Málaga. Fabrica y diseña sistemas

de riego de alto rendimiento. Cuentan con una división específica para
soluciones de paisajismo.
Riegos Costasol, empresa comercial y de servicios de riego situada en

Málaga. Proporciona material y dispositivos para el control del riego de
varias marcas.
e. Sistemas de iluminación:
Cabe destacar los proveedores que cuentan con productos basados en energía
solar, permitiendo un jardín más sostenible y con un consumo de recursos
reducido, y otros con productos considerados “de diseño”:
Clima Azul, empresa situada en Barcelona y con

un amplio catálogo en sistemas de iluminación
solar, bombillas de bajo voltaje y bajo consumo.
B.Lux, empresa situada en el País Vasco con un

enfoque en productos más centrados en el
diseño.
Marset, situada en Barcelona y centrada en el

diseño de lámparas de exterior.
f. Maceteros/Jardineras:
Dentro de este apartado es conveniente destacar a:
Hobbyflower, empresa situada en Barcelona que diseña y fabrica jardineras

con sistemas de riego integrado.
35
Jardineras Losada, radicada en la Comunidad de Madrid y ofreciendo un
catálogo de productos más tradicional.
g. Madera:
Se emplea normalmente para el diseño de caminos o para la delimitación de

espacios de paso. Entre los proveedores de madera tenemos:
Indubruc, empresa de Lleida que dispone de madera para vallas, pérgolas,

casetas, tarimas…
DeckGarden, situado en Madrid, ofrece maderas de alta calidad para

pérgolas, tarimas, garajes…
h. Mobiliario:
Los proveedores de muebles de exterior son también fundamentales para el sector,

ya que el mobiliario se incluye siempre en el diseño del jardín. Destacarían:
Unopiu, fabricante italiano (con tiendas en Madrid y Barcelona) de mobiliario

de diseño para exteriores.
Kettal y Evolutif, fabricante español situado en Barcelona (las dos marcas

son del mismo grupo de empresas) con productos de diseño de aluminio,
madera y resina además de mixtos entre esos materiales.
Si bien estos proveedores no son todos los que existen en el mercado, sí se han
contemplado como válidos para efectuar un análisis del tipo de productos que se
están ofreciendo en el mercado la jardinería y paisajismo.
Tras haber realizado este análisis se puede concluir que, si bien la oferta es
tremendamente amplia, en estos momentos no se ofrece nada realmente
diferenciado, siendo la mayoría de los fabricantes o distribuidores sustitutivos entre
ellos.
2.7 ESTRUCTURA DE COSTES Y PRINCIPALES RATIOS DEL SECTOR
Parece oportuno analizar la estructura de costes y principales ratios de,

especialmente, centros de jardinería y empresas de construcción y mantenimiento
de jardines. A tal efecto, se tomarán como ejemplos representativos empresas con
resultados positivos, que podrían considerarse modelos a tener en cuenta, por lo
menos en su evolución.
Según este criterio, se escogen: un Garden Center de tamaño grande (Fronda), una
empresa mediana-grande especializada en mantenimiento de jardines (Arceval
Jardinería), y otra empresa especializada en servicios de instalación de jardinería,
pero con vocación más creativa y preponderancia en el diseño (Jardín Estilo).
36
2.7.1 Estructura de costes y princpiales ratios de un garden center
(Fronda)
Elementos Financieros:
Fuente: e-informa, 2007.
Las ventas de 6,350 millones de euros reflejan una evolución del 20,87% en
comparación con 2004. El valor añadido crece un 33,87% en comparación con el
ejercicio anterior. Los fondos propios son de 1,513 millones de euros para un
endeudamiento de 1,895 millones de euros.
El resultado de 0,276 millones de euros implica una rentabilidad financiera del

18,26% y una rentabilidad económica del 8,11%. Este resultado presenta una
evolución del 1285% con respeto a 2004.
37
Estructura de Costes:
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa (2007).
La estructura de costes indica la importancia de los costes de aprovisionamiento,

que significan un 56,8% de la cifra de ventas. Al gasto en aprovisionamiento le
sigue el gasto en personal, con un 21,1% de los ingresos. Por último, también cabe
destacar la importancia de los servicios exteriores, que implican gastos del 11% de
los ingresos. Aquí estarían incluidos servicios subcontratados y alquileres.
Esta estructura de costes es la propia de una empresa de distribución de productos.
38
Ratios Principales:
Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolución en la cifra de ventas
(20,87%). Al trabajar con la misma filosofía que una empresa de distribución
minorista, cabe destacar el papel de los clientes en la financiación de la actividad,
ya que el período medio de pago es de 6 días, mientras que la empresa paga a sus
proveedores en una media de 67 días.
La empresa mantiene aproximadamente 0,4 millones de euros en tesorería y unos

ratios de liquidez razonables.
39
2.7.2 Estructura de Costes y Princpiales Ratios de una empresa de
mantenimiento de jardines (Arceval Jardinería)
comparación con 2004. De 2003 a 2004 esta evolución fue negativa (-25,96%).
El valor añadido creció en el último año un 5,06%. Los fondos propios son de 0,723
millones de euros para un endeudamiento de 1,121 millones de euros.
El resultado de 44.900 euros implica una rentabilidad financiera del 6,21% y una
rentabilidad económica del 2,44%. Este resultado indica una evolución del 39,55%
con respecto al 2004.
40
Estructura de Costes:
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa, 2007.
La estructura de costes indica la importancia de los consumos de explotación, que

significan un 58,6% de la cifra de ventas, y que incluyen compra de materias
primas, consumibles y máquinas que no son amortizadas. Al gasto en
aprovisionamiento le sigue el gasto en personal, con un 19,3% de los ingresos. Por
último, también cabe destacar la importancia de otros gastos de explotación, que
implican gastos del 18,3% de los ingresos. Aquí estarían incluidos servicios
subcontratados.
Se trata de una estructura de costes opaca, que aporta poca información sobre el
funcionamiento de la empresa. Cabe destacar, sin embargo, las similitudes con la
estructura de costes del centro de jardinería, en cuanto la mano de obra está sobre
el 20% de los ingresos, y los consumos cerca del 57%.
41
Ratios Principales:
Los ratios principales vuelven a indicar una buena evolución en la cifra de ventas
(73,07%), así como un crecimiento del valor añadido del 5,06%. La rentabilidad
económica (2,44%) y la rentabilidad financiera (6,21%) significan datos de
rentabilidad muy ajustados.
Esta empresa cobra tarde, es decir que financia a sus clientes, al presentar un
periodo medio de cobro de 70 días, con una tendencia negativa en el último año.
Sin embargo, mantiene una tesorería de más de 400.000 euros, y presenta unos
ratios de liquidez muy razonables.
42
2.7.3 Estructura de costes y principales ratios de una empresa de
instalación de jardines con vocación creativa (Jardín Estilo)
comparación con 2004. De 2003 a 2004 esta evolución fue del 22,09%.
El valor añadido creció en el último año un 46,7%. Los fondos propios son de 0,839
millones de euros para un endeudamiento de 0,735 millones de euros.
El resultado de 182.490 euros implica una rentabilidad financiera del 21,74% y una
rentabilidad económica del 11,59%. Este resultado indica una evolución del 83,95%
con respecto al 2004.
43
Estructura de costes:
La estructura de costes indica en este caso una mayor importancia de los gastos de
personal (30,8%), al tener en esta actividad, con mayor componente de diseño,
trabajadores más cualificados. Esta actividad requiere menores consumos de
explotación, cuyos costes sólo representan el 31,8% de los ingresos de la empresa.
Por último, también cabe destacar la importancia de otros gastos de explotación,
que implican gastos del 15,5% de los ingresos. Aquí estarían incluidos posibles
servicios subcontratados, así como alquiler de oficinas.
Esta estructura de costes, y este modelo de negocio, es el que aporta mejores

resultados, en comparación con los casos analizados anteriormente (centro de
jardinería y empresa de mantenimiento de jardines).
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de e-informa, 2007.
44
Ratios Principales:
Los ratios principales recuerdan la buena evolución en la cifra de ventas (15,71%),

así como un crecimiento del valor añadido del 46,7%. La rentabilidad económica
(11,59%) y la rentabilidad financiera (21,74%) significan los mejores datos de
rentabilidad de las empresas analizadas.
Uno de los mayores problemas de esta empresa es el excesivamente largo período

medio de cobro, que con 106 días indica que se está financiando a los clientes,
aunque la tendencia en este sentido también es positiva en el último año.
La empresa mantiene una tesorería de 180.000 euros, y presenta unos ratios de

liquidez muy razonables.
El modelo de negocio de esta empresa, apostando por el diseño y el trabajo con

mano de obra cualificado, pone de relevancia la conveniencia de apostar por estos
factores como clave del éxito de una nueva empresa dentro del sector de
“Jardinería y Paisajismo”.
45
2.8 DISTRIBUCIÓN DENTRO DEL SECTOR “JARDINERÍA Y
PAISAJISMO”
Los canales de distribución de jardinería y paisajismo están cambiando lentamente

y la tendencia es a crear puntos de
abastecimiento único, que satisfagan
todas las necesidades de los profesionales
y de los clientes del sector.
La distribución de Internet crece de

manera lenta, pero hay un número
importante de páginas que permiten
adquirir plantas y productos relacionados
con el mundo de jardinería.
Los canales de distribución al cliente final

no representan en este sector un punto
crítico. Cada una de las categorías de
competidores anteriormente descritos,
utilizan uno o varios canales de
distribución.
Los centros de jardinería utilizan

medianas y grandes superficies como
punto de venta directa al cliente, y
paulatinamente incorporan venta a través
de pedidos telefónicos y por Internet.
Las filiales de las grandes constructoras utilizan normalmente el procedimiento de

concurso público para obtener contratos de instalación y mantenimiento.
Las medianas y pequeñas empresas de jardinería utilizan frecuentemente los

directorios de servicios profesionales para llegar al cliente, así como una pequeña
red comercial en algunos casos. Cuentan con oficinas en las que pueden desarrollar
sus proyectos.
Las empresas de distribución no específica utilizan, al igual que los centros de

jardinería, venta directa en grandes superficies, así como venta a través de
Internet.
Son estas últimas, las grandes superficies no especializadas en jardinería, las que,
junto con los garden centers, están experimentando un mayor crecimiento en sus
ventas de jardinería.
Por último, los arquitectos y paisajistas trabajan bajo petición, es decir, reciben a
clientes en sus estudios y no suelen tener un canal de distribución propiamente
dicho.
2.9 COMUNICACIÓN
El sector dispone de 4 grandes medios de comunicación para darse a conocer a los

clientes: las ferias, las revistas, Internet y el propio punto de venta. En este
apartado comentaremos tres de estos cuatro puntos, ya que la parte del punto de
venta se halla contemplada en la parte de distribución.
46
2.9.1 Ferias
Las ferias son el punto de referencia tanto de clientes como de proveedores.

Combinan las tendencias y la tecnología, recogiendo directamente las peticiones de
los clientes. En las ferias europeas se recogen las últimas tendencias en diseño y
tecnología, sirviendo de antecedente para la posterior implantación en el mercado
nacional.
En el ámbito nacional, las ferias más destacadas son:
• Iberflora:
Con 33 ediciones, es una de las ferias más destacadas para los profesionales del
sector de la jardinería ornamental en España y una de las tres primeras de Europa.
Representa tres subsectores fundamentales: de Planta y Flor, Salón de Jardín y el
Salón de la Tecnología.
En 1993, Iberflora contaba con 195 expositores y 8.852 m² de superficie. La feria

ha ido creciendo y en 2003, los profesionales que exponían sus productos
ascendían ya a 528 y la superficie casi se había triplicado (23.721 m²).
Pese a ser una feria nacional, cuenta también con la presencia de visitantes
extranjeros. Cabe destacar que en las últimas ediciones, la celebración conjunta de
Iberflolra, Euroagro y Ecofira (Jardinería, Producción Agrícola y Medio Ambiente,
respectivamente) ha conseguido incrementar el número de visitantes.
• Saver:
Salón de la Maquinaria y Equipamiento para Jardinería y Áreas Verdes, que se

celebra en Madrid. Está destinada a profesionales y en su cuarta edición, algo más
de 100 empresas especializadas en jardinería asistieron como expositores. Cuenta
con la presencia de empresa extranjeras de Bélgica, Francia, Italia y Portugal.
En su última edición, los organizadores recogieron un crecimiento del 41% en el

número de participantes y de un 32% en la superficie destinada a expositores.
En este evento, colabora también la Asociación Española de Centros de Jardinería,

que organiza unas jornadas especialmente dedicadas a paisajistas y jardineros. La
última, titulada “Nuevas tendencias en paisajismo”, contó con la participación de
expertos en el sector, quienes desarrollaron ponencias relacionadas con las
intervenciones paisajísticas.
• Feria de Jardinería en Aranjuez:
Se celebra en los Jardines Reales de Aranjuez. Pese a la presencia de profesionales

provenientes de toda la geografía española, tiene mayor relevancia la presencia de
aquellos que desarrollan su actividad en la Comunidad de Madrid. La superficie de
exposición en su última edición, fue de 2.400 m².
• Floralia: Exposición Internacional de Plantas Ornamentales y Flores:
Se trata de una feria internacional, concebida como la mayor muestra de flores y

plantas ornamentales del mundo. Es quinquenal e itinerante, cada edición se
celebra en una de las cinco ciudades elegidas para este propósito: Valencia, Gante,
Nantes, Budapest y Génova.
47
El próximo año vuelve a Valencia y cuenta con una superficie de 50.000 m² y 305
expositores. Los organizadores estiman que pueden recibir unas 11.300 visitas. La
feria se divide en tres espacios principales: uno dedicado a la exposición
internacional, otro a la exposición de lo último en arte floral y una zona dedicada a
la venta al público.
2.9.2 Revistas sectoriales
Dentro de todo lo relacionado con comunicación, se encuentran las revistas

sectoriales. Por las investigaciones realizadas, se puede concluir que presentan un
contenido parecido, con consejos sobre diseño y mantenimiento del jardín,
orientados tanto a profesionales del jardín como a aficionados y también dedicadas
a la decoración interior.
A continuación se citan las revistas más relevantes en el ámbito nacional:
• TecnoGarden
Con una tirada promedio de 4.000 ejemplares, un promedio de difusión de 3.800

ejemplares y 10.000 lectores. Es de edición mensual y está dirigida a propietarios y
jefes de compra de establecimientos especializados (75 % de sus lectores).
El perfil de sus lectores es:
• Jardineros
Revista profesional para empresas de jardinería, especializada en temas de

paisajismo y construcción de jardines públicos y privados. Cuenta con una tirada de
3000 ejemplares, y con 6000 lectores por número. El perfil de sus lectores
corresponde a:
48
Fuera de nuestras fronteras, las revistas del sector más compradas son:
• Garden Gate:
Con una tirada promedio de 15.000 ejemplares en Reino Unido, un promedio de

difusión de 14.500 ejemplares y 40.000 lectores. Edición mensual. Dirigida
exclusivamente a particulares.
• House & Garden
Revista orientada a un perfil mixto, tanto profesional como particulares,

decoradores o propietarios. Especializada en temas de decoración interior y
exterior. Cuenta con una tirada de 300000 ejemplares, y con 600000 lectores por
número en EEUU.
2.9.3 Internet
Actualmente constituye el medio de difusión alternativo a la televisión, radio y

prensa con mayor impacto, gracias a sus especiales características. En el singular
caso de la comunicación de la jardinería, las webs más visitadas son:
• www.infojardin.com
49
Web en la que podemos encontrar toda clase información sobre jardinería, diseño,
mantenimientos, proveedores, foros, compra-venta de maquinaria, etc.
Es la página web líder por volumen de información, por volumen de usuarios

registrados y por las altas cotas de crecimiento cada mes (media de un 3%) y más
de 5 millones de páginas visitadas por miles de usuarios.
En sus foros, de pueden encontrar recomendadores (prescriptores) y detractores

reconocidos por la comunidad Inforjardin, lo que supone una oportunidad de
marketing viral.
• www.agroterra.com
Segunda web más visitada del sector, con un perfil más técnico y orientado a la
agricultura y maquinaria, pero sin dejar de lado los temas de mantenimiento y
cuidado de jardines, consejos para embellecer los rincones e información acerca de
cursos y centros de jardinería y diseño.
Recibe unas 22.000 visitas de media cada mes, aunque a diferencia de

www.infojardin.com, el peso de los foros es menor y mayor el de la parte de la
compra-venta de maquinaria y actualidad agraria.
• www.consultaplantas.com
La tercera web más visitada con 20.000 visitas medias mensuales, centrada en los
consejos para mantener y mejorar los jardines.
50
En esta web también se contempla específicamente la posibilidad de cómo
conservar las terrazas (rasgo diferencial respecto a las webs anteriores).
Sin extendernos más en este punto, cabe señalar que existen alrededor de 700
páginas webs españolas, relacionadas directamente con la jardinería, con una
media de 190.000 visitas de media aproximadamente.
2.10 TENDENCIAS
Hay cinco tendencias que están penetrando con fuerza en el sector en España: la
xerojardinería, los jardines bioclimáticos, jardines verticales, jardines japoneses o
zen y jardines urbanos. Estos últimos son los más recientes y quizá mejor
adaptados a un perfil de consumidor urbano, preocupado por el medio ambiente y
por la estética, con espacios reducidos.
2.10.1 Xerojardinería
En el área de la Xerojardinería o Xeriscape, es necesario considerar la nueva

planificación hidrológica, que se adapta a los criterios y exigencias de la Directiva
Marco de Aguas de la UE, basada en tres pilares: la sostenibilidad ambiental, la
racionalidad económica y la participación de los ciudadanos.
En Europa y Estados Unidos la xerojardinería lleva años implantada incluso como
filosofía de vida. En nuestro país, se empezó a escuchar a principios de los 90.
La razón de ser de esta técnica aparece tras las graves sequías que sufrieron en los
años 70 en el Oeste de los Estados Unidos, en concreto California y Colorado. Allí
se puso de manifiesto la necesidad de construir jardines de bajo consumo de agua,
formulándose unos principios de diseño y concepción del jardín.
51
La idea principal en este tipo de jardines es hacer un uso racional del agua de riego,
evitando en todo momento el despilfarro, y manteniendo siempre sana la
vegetación con un aporte hidrológico más comedido y controlado.
Se ha demostrado que un jardín diseñado y mantenido con criterios de uso eficiente

del agua, consume apenas una cuarta parte de lo que se gasta en un jardín
convencional, utilizando además especies autóctonas.
La xerojardinería demuestra ser una

solución con buenos resultados y de fácil
aplicación en la gestión eficiente del
consumo de agua.
Como dificultad, encontramos la lenta
sensibilización ecológica a la que España ha
estado sometida, y en especial la
Comunidad de Madrid y la consecuente falta
de concienciación respecto al ahorro de
agua. En la actualidad el gobierno
autonómico y su continua campaña de
sensibilización del uso controlado del agua
están actuando de forma activa con acciones
específicas.
2.10.2 Green roof´s:
Otra de las nuevas tendencias es la implantación de jardines de diseño en las

azoteas de los edificios, también denominados Green Roof´s o jardines
bioclimáticos. Hay que destacar que no sólo actúan como elemento ornamental,
sino como medida medioambiental para reducir la temperatura del edificio, y
disminuir el consumo de sistemas de refrigeración como el aire acondicionado o la
calefacción.
Con los jardines en las

azoteas, se consigue
además reducir la polución
de las ciudades, además de
ofrecer una alternativa de
cambio de ambiente sin
cambio de edificio. Vemos
en estos diseños,una
importante oportunidad,
debido al fuerte impacto que
están teniendo en otros
países de Europa y en
Estados Unidos.
52
2.10.3 Jardines verticales
Los Jardines verticales son una creación de Patric Blank y aprovechan las paredes
de edificios o muros para el anclaje de las plantas.
No hay que confundir una pared llena de enredaderas con un jardín vertical, puesto
que la adaptación de las necesidades de las plantas y árboles para que puedan
sobrevivir en esta posición es un importante elemento a tener en cuenta, además
de la previa preparación de la pared para soportar la humedad o recibir la luz de la
manera adecuada. En muchas ocasiones, se simula un foco en la pared opuesta,
para que las plantas traten de crecer de forma lineal y se utilizan además
substratos adecuados, que permiten mantener la tierra en posición vertical.
53
2.10.4 Jardín Zen
Se conoce como "Jardín Zen"

a un estilo de jardín japonés
en el que los elementos
vegetales no son lo más
destacado, e incluso pueden
no encontrarse presentes.
Sus componentes principales
son la grava, la arena y las
rocas. Representan el
universo y están concebidos
para inspirar vitalidad y
serenidad.
Este tipo de jardín se está introduciendo fuertemente en toda Europa, gracias a su

fácil adaptación a espacios reducidos o bien para interiores, así como su sencillo
mantenimiento, y casi nulas condiciones climáticas (luz, temperatura…).
2.10.5 Jardines urbanos
De forma similar encontramos los jardines

urbanos, que se caracterizan por ser jardines
con carencias: falta de espacio y también de
luz, de suelo fértil y, sobre todo, jardines con
falta de tiempo para dedicar a sus cuidados.
54
Una de las tendencias de diseño es
la predominancia de materiales
“duros” frente al elemento vegetal.
Esto hace que los diseños deban
ser creativos, con soluciones
innovadoras y revolucionarias e
incluso recurriendo a elementos
artificiales en lugar de a
representaciones reales de
elementos vegetales.
2.11 TECNOLOGÍA
Las tendencias tecnológicas se orientan a la gestión y control de todas las

condiciones manejables por el hombre (temperatura, luminosidad, Ph…),
principalmente la gestión del agua.
Hasta el momento, los sistemas existentes en cuanto a automatizaciones, se

componen de sistemas de control de riego, relacionado éste con el control de la
humedad del suelo, la temperatura existente y la luminosidad del mismo.
Es decir, en función de la temperatura habilitarán o no el riego, teniendo en cuenta

también la humedad y la luminosidad.
Un aspecto que merece ser destacado y que está en un estadio incipiente, y puede
ser un elemento diferenciador respecto a la competencia, es el control del jardín
en remoto gracias a internet, no sólo el control referido al encendido o apagado
de las luces o el riego sino a la video supervisión del mismo en tiempo real.
Estos sistemas representan una oportunidad para el estudio de negocio que

estamos realizando, ya que un jardín con un diseño excepcional debe poder ser
mostrado en cualquier momento.
Además de ello, estos desarrollos obligarán a que el jardín esté en perfecto estado
de cara a mostrarlo, implicando esto el posible o mayor interés en la contratación
de servicios de mantenimiento del mismo.
55
2.12 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL SECTOR:
Como datos importantes de los analizados hasta el momento cabe destacar lo

siguiente:
• Nos encontramos ante un sector muy atomizado, aunque con perspectivas

muy favorables debido a diferentes factores, entre los que cabe destacar la
mejora del nivel de vida y la tendencia a la vivienda unifamiliar en el
extrarradio de grandes ciudades.
• En España el volumen de negocio en jardinería y paisajismo se sitúa en

torno a los 1.000 millones de euros, con un crecimiento en los próximos
años del 10 al 15%.
• Se puede dividir a los diferentes actores que ofrecen este servicio en:
centros de jardinería, constructoras, empresas de servicios de jardinería,
grandes superficies, y arquitectos y paisajistas.
• En la Comunidad de Madrid se facturan anualmente 177 millones de euros

en este sector. La Comunidad de Madrid es especialmente atractiva debido a
la gran concentración de gasto en este sector en una superficie reducida. El
reparto por categorías de empresas es el siguiente:
VOLUMEN DE NEGOCIO JARDINERÍA CAM
CENTROS JARDINERÍA
9% 6%
22%
DIVISIONES
CONSTRUCTORAS
EMPRESAS DISEÑO Y
MANTENIMIENTO
29% GRANDES SUPERFICIES
34%
OTROS
Fuente: Elaboración propia.
En estos datos no están incluidos los estudios de arquitectura, las pequeñas

empresas de servicios de jardinería ni el volumen de negocio no preveniente
del intrusismo laboral y trabajadores autónomos, así como venta difusa de
productos de jardinería en hipermercados.
• Cada grupo de los mencionados tiene una diferente orientación en su

actividad: mientras que los centros de jardinería están orientados
fundamentalmente a clientes particulares aficionados a la jardinería, las
grandes superficies ofrecen artículos desde un enfoque más generalista y
con menor asesoramiento. Las divisiones de grandes constructoras se
dirigen fundamentalmente a instalaciones y mantenimientos de jardines
públicos, y las pequeñas y medianas empresas de diseño y mantenimiento
56
conjugan entre sus clientes a particulares de clase alta, con empresas,
comunidades de propietarios y municipios.
• Las pequeñas y medianas empresas de diseño y mantenimiento, facturan

aproximadamente el 30% del volumen de negocio del sector, lo que equivale
a 300 millones de euros en España y más de 50 millones de euros en la
Comunidad de Madrid.
• Un enfoque con mayor importancia del diseño y menor actividad clásica de

venta de material de jardinería y mantenimiento lleva asociada una
estructura de costes con mayor importancia relativa de los costes de
personal, y, al ofrecer un mayor valor añadido, cuenta con mejores
márgenes de explotación.
• Se puede considerar que hay cinco grupos estratégicos en el sector,

destacando la Asociación Española de Centros de Jardinería y la Asociación
Española de Paisajistas.
• Un análisis de la demanda, nos lleva a concluir que en la Comunidad de

Madrid se encontraría el mercado potencial más atractivo, ya que posee un
mayor ingreso medio anual por hogar y un mayor número de viviendas con
ingresos anuales altos. Es además interesante por la densidad de sus
núcleos urbanos, lo que se traduce en un alto número de nuevas viviendas.
Destaca también el número de viviendas unifamiliares, que cuentan con
jardín, con una construcción media anual de 14.000 nuevas viviendas.
• Hay una amplia oferta de proveedores, no ofreciendo entre ellos productos

realmente diferenciados.
• La comunicación cuenta con los medios habituales: ferias, revistas, Internet

y el punto de venta.
• Hay cinco tendencias clave en el sector: xerojardinería, green roofs, jardines

verticales, jardín zen y jardín urbano.
• Las nuevas tecnologías permiten detectar oportunidades de aplicación y de

diferenciación frente a otras compañías ya establecidas, ofreciendo un valor
único dado por la hibridación de tecnología avanzada con un diseño de alta
calidad, tomando como referencias las tendencias procedentes de Europa,
Asia y Estados Unidos.
57
III. ANÁLISIS INTERNO
Como se ha reflejado en el análisis externo, nos encontramos ante un

mercado muy atomizado con gran variedad de competidores y ausencia de
barreras de entrada, por lo que los esfuerzos en comunicación representan
un reto para conseguir la diferenciación en diseño y calidad.
Se cuenta con un equipo joven, entusiasta y con gran motivación, que se

caracteriza por su espíritu trabajador y emprendedor. Adicionalmente, el
personal técnico está altamente cualificado y tiene experiencia en el
sector.
Los objetivos estratégicos son: crear y desarrollar una imagen de marca y

diferenciar a la empresa en la aportación de valor añadido. Queremos
obtener una cuota de mercado mínima para la supervivencia y poder
alcanzar el punto de equilibrio durante el tercer año.
3.1 MISIÓN, VISIÓN y VALORES
3.1.1 Misión
Nuestra empresa nace con el objetivo de mejorar la calidad de vida y el bienestar

de nuestros clientes. Para ello nos basamos en el diseño, desarrollo y
mantenimiento de nuevos jardines y espacios verdes en los que disfrutar de
rincones con encanto, donde el tiempo se para y se descubre la magia de la
naturaleza, su color, su olor… donde despiertan los sentidos y el aire se respira
diferente.
Nuestros diseños combinan los elementos vivos, esos que cambian a lo largo del
día, de las estaciones, del año, etc., con la quietud de la roca, la suavidad de la
madera o el frescor del agua.
Sabemos que nuestros clientes no siempre tienen tiempo para el cuidado de sus
espacios y nuestra intención es que puedan disfrutarlo sin ninguna preocupación.
Para ello ponemos a su disposición la más avanzada tecnología domótica y de
cuidado y vigilancia del jardín. Nos encargamos además de renovar aquellos
elementos estacionales y vigilar las plagas, así como de realizar un mantenimiento
periódico de los espacios verdes que diseñamos.
Así, el diseño más exclusivo se une con la más avanzada tecnología y el más
cuidadoso respeto al medio ambiente en nuestras soluciones para pequeñas
terrazas urbanas o amplias parcelas de chalets o urbanizaciones. Debido al exigente
59
cuidado que requieren nuestros espacios, iniciamos nuestra actividad en la
3.1.2 Visión
Queremos llegar a ser la empresa líder en la Comunidad de Madrid en diseño de

espacios verdes y jardines para terrazas, chalets o urbanizaciones. Buscamos
ofrecer a nuestros clientes diseños exclusivos complementados con la última
tecnología y el más cuidado respeto al medio ambiente.
3.1.3 Valores
Nuestros valores pueden resumirse en palabras clave como son: diseño,

creatividad, belleza, vida, tecnología, armonía, pasión, adaptación, talento y
excelencia.
Servicio al cliente: Los clientes son el eje principal de nuestra empresa. Nuestra
orientación al cliente nos obliga a conocer y solucionar sus problemas, intensificar
la relación con ellos y anticiparnos a sus necesidades futuras. La escucha activa
juega un papel clave en nuestra relación con el fin de lograr una total satisfacción
con los proyectos ejecutados.
El cliente interno está también contemplado en este punto, y la empresa asume su

responsabilidad de potenciar el capital humano que gestiona y proporcionarle la
formación y el apoyo necesario para que continúe creciendo y desarrollándose en
un entorno de igualdad de oportunidades.
Excelencia: Nos comprometemos a ser una empresa seria en la ejecución de sus

proyectos, trabajando con la máxima calidad y cuidando el compromiso con el
cliente. Nuestros profesionales cuentan con la mejor formación, lo que les capacita
para dar una respuesta inmejorable a las necesidades del cliente.
Innovación: La empresa se caracteriza por una búsqueda de la mejora continua y la

actualización con las más avanzadas tecnologías. El concepto de innovación lo
aplicamos también al diseño, estando al tanto de las tendencias más punteras en el
ámbito nacional e internacional.
Cuidado del medio ambiente: Por su naturaleza, nuestra empresa tiene como parte
de sus compromisos, fomentar el desarrollo sostenible y contribuir al cuidado del
entorno gracias a la aplicación de nuevas tecnologías y procesos más sostenibles
que permiten optimizar los recursos disponibles.
3.2 ANÁLISIS EXTERNO
En este apartado se aporta información sobre los factores externos de principal

relevancia para la elección de una estrategia empresarial. Como se ha visto en el
análisis del sector, el sector de la jardinería en España se prevé que crezca por
encima del 10% anual en los próximos años. Los motivos principales que explican
este crecimiento son el crecimiento vegetativo de las ciudades, la sensibilización
creciente de la población urbana hacia el medio ambiente, la mejora del nivel de
vida y la tendencia a la vivienda unifamiliar.
La concentración del volumen de negocio en la Comunidad de Madrid es la mayor

de toda España, por lo que esta región parece la más idónea para el lanzamiento
del proyecto.
60
Existe, como se ha visto, gran variedad de competidores en este mercado tan
atomizado. Sin embargo, no existe un referente claro en lo que diseño de alta gama
se refiere. Se detecta por lo tanto la existencia de un nicho de mercado que
representa una gran oportunidad de negocio que merece la pena explotar.
Una dificultad detectada importante es la ausencia de barreras de entrada, por lo

que la creación de marca y, por lo tanto, los esfuerzos en comunicación,
representan un reto. La consecución de un posicionamiento adecuado para
convertirnos en el referente en diseño, instalación y mantenimiento de jardines de
gama alta, logrando una diferenciación en imagen, es un requisito imprescindible
para el éxito del proyecto empresarial.
3.3 ANÁLISIS INTERNO
Capacidades de personal: El equipo que respalda el proyecto es un equipo joven,

entusiasta y con gran motivación. Se caracteriza por su espíritu trabajador y
emprendedor, el afán investigador, la energía, el buen humor y la capacidad de
organización.
Al ser un equipo multidisciplinar, las actividades se han asignado en función de la

experiencia profesional y las competencias, cubriendo las áreas de tecnología y
desarrollo de software, marketing y comercialización, gestión y planificación
financiera y recursos humanos. El equipo cuenta además con una formación
común: MBA´s con especialización en Dirección Financiera y Dirección Corporativa.
Capacidades técnicas: Para contar con personal con capacidad técnica adecuada a
la actividad de diseño, instalación y mantenimiento de jardines resultará de vital
importancia la incorporación a la plantilla de personal con experiencia en estas
áreas, por lo que el Plan de Recursos Humanos cobra una gran relevancia.
Capacidades de gestión: Las capacidades de gestión están garantizadas por la
formación y experiencia del equipo promotor del proyecto.
Capacidades financieras: Se cuenta con el capital inicial mínimo para la constitución

de la empresa y la puesta en marcha del proyecto. Sin embargo, como se verá en
el Plan Financiero, es necesaria la participación de socios inversores que garanticen
la viabilidad del proyecto.
3.4 ANÁLISIS DAFO
Fruto de lo analizado hasta el momento, se expone a continuación el análisis DAFO:
1. Debilidades
- Escasa experiencia en el sector
- Ausencia de marca
- Ausencia cartera de clientes
2. Amenazas
- Ausencia de barreras de entrada
- Estacionalidad del gasto
- Entrada agresiva de multinacionales
- Sensibilidad de la demanda al precio
- Dependencia de una dura climatología
61
3. Fortalezas
- Diferenciación en diseño
- Calidad
- Equipo altamente cualificado y motivado
- Tecnología
- Escasa necesidad de fuertes inversiones
- Posibilidad de diferenciación del producto por gamas para atender diferentes
subsegmentos
4. Oportunidades
- Crecimiento del mercado y entorno económico estable
- Tendencia a las viviendas unifamiliares
- Conciencia ecológica
- Tendencias hacia el diseño
- Aumento del poder adquisitivo
- Abundancia de proveedores locales de calidad
- Competencia poco cualificada
Para poder ver la interrelación entre los diferentes factores, se muestra a

continuación la matriz DAFO con su valoración, donde podemos sacar las siguientes
conclusiones:
- Principales oportunidades: crecimiento del mercado, aumento del poder

adquisitivo y tendencia a viviendas unifamiliares, conciencia ecológica y
tendencia al diseño, existencia de numerosos proveedores locales de calidad
y competencia poco cualificada.
- Principales amenazas: Barreras de entrada y posibilidad de imitación,
competencia de grandes empresas y multinacionales, estacionalidad del
gasto y sensibilidad al precio.
- Principales fortalezas: Diferenciación en diseño, tecnología y equipo, calidad
y baja necesidad de inversión
- Principales debilidades: Escasa experiencia en el sector, ausencia de marca y
ausencia de cartera de clientes.
62
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del
mercado,
Conciencia Calidad y Barreras de Sensibilidad Competencia de
aumento del Competencia
ecológica y cantidad de entrada y de la grandes Estacionalidad
poder adquisitivo poco
tendencia al Proveedores posibilidad demanda al empresas y del gasto
y tendencia a cualificada
diseño locales de copia precio multinacionales
viviendas
unifamiliares
Diferenciación
en diseño,
2 1 0 2 -1 2 -1 0
tecnología y
FORTALEZAS
equipo 5
Posibilidad de
diferenciación
2 0 1 2 0 1 1 1
de productos
por gamas 8
Pequeñas
necesidades de 1 1 0 0 1 0 -1 1
inversión 3
Escasa
experiencia en 0 0 0 -1 -2 0 -1 0
DEBILIDADES
el sector -4
Ausencia de
2 2 1 0 1 -1 -2 0
marca 3
Ausencia de
cartera de -1 0 0 0 -2 0 -2 0
clientes -5
6 4 2 3 -3 2 -6 2 10
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A partir del análisis DAFO se decide continuar adelante con el proyecto, por el
resultado positivo obtenido y se han marcado los siguientes objetivos estratégicos:
3.5.1 Objetivo de posicionamiento
El posicionamiento elegido debe permitir a la empresa diferenciarse de sus

competidores en la mente del público objetivo y darle así una razón para que
prefiera esta empresa en lugar de algún otro competidor. Del posicionamiento a
lograr se deriva la imagen de la empresa. Por esto, y tras el análisis desarrollado en
el punto anterior, establecemos los siguientes objetivos estratégicos de
posicionamiento:
a) Diferenciarse en la aportación de valor añadido excepcional, basado en la

calidad, diseño, personalización y tecnología al servicio de la jardinería.
b) Crear y desarrollar una imagen de marca de gama alta en el sector de

jardinería y paisajismo para convertirse en la empresa de referencia en el
segmento superior del mercado.
c) Especializarse en la Comunidad de Madrid, aprovechando la atractividad y

concentración del mercado potencial en esta región.
De esta manera se logrará un posicionamiento de alta calidad, servicio y precio,

que puede servir como barrera de entrada a posibles competidores que apuesten
por una estrategia similar, evitando la competencia con empresas de jardinería de
bajo coste, que presentan unos márgenes mucho más ajustados.
Al evitar la competencia en coste, se evita también ser víctima de la sensibilidad de

la demanda al precio del sector.
La importancia del diseño, tecnología y personalización permitirá de igual modo no

ser competencia directa de empresas de distribución generalista y reducir el
impacto de la competencia de multinacionales que están entrando en la actividad
de centros de jardinería.
3.5.2 Objetivos de ventas
En un mercado en crecimiento, los objetivos de ventas se basan en la obtención

rápida de una cuota de mercado mínima para la supervivencia de la empresa y en
el posterior desarrollo de la citada cuota, así como en el aprovechamiento de la
atractividad de mercado.
Partiendo de las estimaciones del estudio del mercado, que establecen un mercado
potencial de 177 millones de euros al año y un crecimiento del mercado del 10%
anual, se establecen los siguientes objetivos de ventas, con la base de una
duplicación anual de la cuota de mercado de la empresa hasta su estabilización
pasados 5 años.
64
Es necesario resaltar que la cuota de mercado tras 5 años representará el 4% del
total, con una facturación anual de 10,4 millones de euros. Sin embargo, la cuota
de mercado del 4% se refiere a la totalidad del sector de jardinería y paisajismo en
la Comunidad de Madrid, por lo que la cuota de mercado en el segmento más alto
del sector será mucho más elevada.
3.5.3 Objetivos de rentabilidad
En los 2 primeros años, la tarea de creación de marca y posicionamiento conllevará

gastos proporcionalmente altos en marketing, por lo que se prevé obtener
rentabilidades negativas.
El objetivo de rentabilidad principal de la empresa es alcanzar el punto de equilibrio

en el tercer año de operaciones y mejorar la rentabilidad sobre ventas hasta
alcanzar en el quinto año una rentabilidad del 12 %, que significará beneficios de
1,2 millones de euros anuales.
3.5.4 Otros objetivos estratégicos
Otros objetivos estratégicos adicionales, necesarios para alcanzar los objetivos

establecidos de posicionamiento, ventas y rentabilidad, son:
• Encontrar y formar personal altamente cualificado en el sector de

jardinería y paisajismo, para lograr su identificación con la misión y
visión de la empresa.
• Encontrar recursos financieros para el lanzamiento del proyecto

empresarial, sin la obligación de alcanzar el punto de equilibrio hasta el
tercer año.
• Trabajar con proveedores de material de jardinería y tecnología de

gama alta y establecer sinergias y mecanismos de desarrollo conjunto
en la actividad del B2B.
65
IV. PLAN DE MARKETING
El objetivo principal es crear una imagen de marca sólida y fácil de

recordar, dándola a conocer a través de acciones de e-mailing,
telemarketing, publicidad en prensa e Internet.
Se realizarán alianzas con diseñadores de moda y otras empresas de

diversos sectores para promocionar la marca enseñando el producto en
lugares estratégicos y con eventos como el acto de lanzamiento.
Nuestra ventaja competitiva se sustenta en el diseño, la exclusividad y

el servicio integral y personalizado.
A través de la fuerza comercial y las acciones de marketing se realiza la

siguiente estimación de las ventas:
Evolución ventas absolutas Idaliam SL
7.000.000
6.000.000
5.000.000
Valor
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2009 2010 2011 2012 2013
Año
4.1 PRODUCTO
Idaliam S.L. nace con el objetivo principal

de ofrecer a sus clientes la más alta
calidad y exclusividad en el diseño de sus
jardines, gracias a sus tres líneas de
productos: diseño a medida, espacios
prediseñados y kits DiY (Do it Yourself). La
empresa cuenta con una segunda línea de
negocio adicional que consiste en la
instalación y mantenimiento de espacios
verdes.
4.2 ¿A QUIEN VÁ DIRIGIDO?
Personas de medio-alto y alto poder

adquisitivo con espacios naturales o
potencialmente naturales, en la
Empresas preocupadas por su imagen

exterior, diseño y el medio ambiente.
4.3 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Idaliam S.L. es una empresa que crea para sus clientes los diseños y espacios
naturales para disfrutar de la naturaleza en su propio hogar, en consonancia con
sus preferencias, y con el diseño y calidades más innovadoras.
¿En qué se diferencia?
Es un modelo de negocio no planteado hasta el momento en el sector, ya que la

gama de productos que ofrece es única en su género. Es un nicho virgen.
4.4 DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS
Dentro de los productos que ofrecerá IDALIAM se podrán distinguir claramente tres
líneas de productos:
• La primera de ellas enmarcada directamente bajo la marca IDALIAM, es una

línea de diseño de alto valor, que emplea materiales y componentes de
altísima calidad y lleva el concepto de personalización y entendimiento con
el cliente hasta su máxima expresión.
• La segunda, será comercializada con la marca DISENIAM, pero bajo el

paraguas de IDALIAM (DISENIAM by IDALIAM). Dentro de esta marca habrá
una serie de espacios prediseñados que los clientes podrán seleccionar. Si
acuden a nuestra “boutique”, se les asesorará y en base a los comentarios
recibidos y el prediseño elegido, se elaborará y presentará un prototipo de
su espacio.
• La línea DISENIAM DiY, se comercializa on-line como pequeños kits que el
cliente puede componer a través de Internet, mezclando elementos de los
67
diferentes espacios prediseñados hasta formar su espacio ideal. El pedido se
le enviará a su casa, teniendo que montarlo él mismo.
4.4.1 Productos IDALIAM
Parten de la premisa de que si un diseño de

jardín es una obra de arte, los realizados por
IDALIAM serán obras maestras, y además
únicas. Orientado hacia clientes exclusivos que
quieren reforzar ese lujo en todo lo que los
rodea y poder disfrutar de un espacio de
naturaleza controlada que les evoque
verdaderas sensaciones cada día.
El procedimiento a seguir para la obtención de

dicho espacio natural único sería:
Un equipo de IDALIAM se desplaza a la
residencia o local del cliente y realiza la toma
de datos “in-situ”. Realiza una entrevista en
profundidad con el cliente, para conocer sus
gustos, intereses... para poder inferir su estilo y
realizar la mejor personalización y obra de arte
posible.
Se plantean todas las alternativas y posibilidades de personalización, desde la

inclusión de tecnología a la posibilidad de ver desde la web la evolución de su
jardín.
Se realizan los primeros diseños y una simulación tridimensional que se mostrará

en la sala de muestras de la boutique para que pueda visualizar de la manera más
real su futuro espacio natural.
En caso de ser aceptado el diseño se comienza su preparación definitiva, la

búsqueda de los elementos deseados y la instalación en casa del cliente.
Una vez realizada la instalación, se llevarán a cabo las tareas de mantenimiento en

caso de haber sido contratadas por el cliente.
4.4.2 Productos Diseniam
Dentro de los productos DISENIAM se distinguen varias líneas de espacios

prediseñados, sobre los que el cliente puede elegir con el asesoramiento de
nuestros asesores los elementos necesarios para la instalación en su jardín, que
será realizado por nuestro personal.
El proceso que se sigue para estos casos es:
El cliente se pone en contacto con la compañía, a través de la visita a la boutique o

vía web, y se le presenta una serie de diseños predefinidos sobre los que el cliente
podrá elegir y se efectuarán distintas personalizaciones, según las posoibilidades de
los espacios que disponga cada cliente.
Por último, se oferta la instalación y mantenimiento de dichos jardines con el fin de
ofrecer un producto integral haciendo que el cliente no se tenga que preocupar de
nada más.
68
4.4.2.1 Pret-a-porter
Este diseño de jardín recoge la esencia de lo que se lleva cada temporada en las
pasarelas de la alta costura, empleando para ello diversos materiales, tanto
naturales como artificiales para la consecución de la obra.
Para identificar del modo correcto las tendencias, la empresa cuenta con el
asesoramiento de Paz Herrera de la empresa “QMP” (profesionales de
asesoramiento de imagen personal con clientes del ámbito político y de la moda…),
de este modo además de la alta calidad en los diseños y en los materiales el
espacio estará “siempre de moda”.
Con respecto a las plantas y materiales a emplear, serán muy dependientes de las
tendencias de la temporada, por ejemplo, en caso de que en la moda se lleven los
volúmenes y los tonos fuertes, se podría hacer una combinación de un sauce junto
con unos suelos artificiales de un color agresivo, flores con colores muy fuertes y
vivos… Es decir, las herbáceas y algunos componentes que lo forman, están
sometidos a una alta rotación.
Según las peticiones de los clientes, el espacio se podrá adaptar desde una a cuatro
veces durante el año, en función de la temporada, aunque siempre siguiendo los
consejos de nuestros expertos jardineros y paisajistas, para cuidar la tierra sin
dañarla o agotarla, y según las posibilidades que el espacio ofrezca.
4.4.2.2 Zen Feng Shui
Este diseño recoge la más amplia tradición oriental, son jardines fuertemente
influenciados por la filosofía budista, cuyos orígenes se remontan a China al siglo IV
d.C. En estos jardines, la armonía entre los distintos elementos, colores y formas
69
son un elemento clave. Las creaciones humanas han de estar en sintonía con el
flujo de energías de la naturaleza.
Su ventaja es que se adapta muy bien a las nuevas condiciones de espacio de las
viviendas: áticos, balcones, espacios pequeños, patios, poca luz,…
La definición de este jardín será un paisaje variado lleno de delicadeza y que invite
a la meditación, con una profunda similitud con el país origen, Japón.
Para su diseño, cada parcela se debe dividir en nueve sectores que son: los cuatro
puntos cardinales, más los cuatro puntos intermedios, más una brújula en el centro
(Pa Kua). Según las orientaciones se dispondrán los elementos, colores y formas.
De entre los elementos a elegir para componer este espacio estarían:
Rocas y piedras, considerados como símbolos de la naturaleza. La más

empleada es la “andesita”, de origen volcánico. También se emplean la
grava y la arena.
Agua, en cualquiera de sus formas (lago, cascada, río, acuarios o piscinas…)

Siempre ha de fluir y estar limpia.
Árboles: los más empleados son enanos, de crecimiento lento y de hoja

perenne.
Se deben utilizar plantas de distintos colores en función del sector del jardín
donde se ubiquen, así como cuidar variedades que aporten floración en
todas las épocas del año.
Se emplean también linternas y bambú, así como pérgolas y estructuras

metálicas.
4.4.2.3 Mediterráneo
Este espacio reflejará la cultura mediterránea, con características propias de las

zonas con este clima y elementos de las mismas. Suelen ser jardines con presencia
de plantas aromáticas y que toleran bien la sequía.
70
De entre los elementos a elegir para el jardín mediterráneo cabe destacar:
Árboles: Encina, Coscoja, Acacia, Mimosa, Madroño, Cerdis (árbol del amor),
Fresno, Plátano de sombra, ailanto, algarrobo, nogal, enebro, laurel, árbol
del paraíso, álamo, encina, tamarindo, araucaria, Olmos, algarrobos,
castaños, ….
De especial importancia son las coníferas, mostrando una gran variedad:

pino piñonero, pino marítimo, pino de Alepo, abetos, ciprés...
Arbustos: Ericas, Cistus, Viburnum, Juniperos, Lentiscos, Jaras, coronillas,

catoneaster, berberis, pitosporo, pirocanta, santolina, durilla, boj, evónimo,
aligustre, adelfa,...
Trepadoras: Madreselva, clemátide, Buganvilla, clemátide, madreselva,

pasionaria, anpelopsis, hiedra,...
Herbáceas: anémona, Antirrino, caléndula, sedum, gazanmia, verónica,

Clavel del florista, Clavellinas, Gazanias, Lavanda …
Otras plantas convenientes para este tipo de jardines son plantas crasas y
suculentas, cactus, palmitas o palmeras datileras.
4.4.2.4 Inglés
Puesto que los ingleses son uno de los pueblos más amantes de la jardinería se ha
incluido un espacio prediseñado al estilo inglés. Con este tipo de jardines se
pretende transmitir belleza, emociones, sensación de libertad y extensión, pero
dando la impresión de que el conjunto es obra de la naturaleza. Se trata de un
paisaje romántico.
En estos espacios se eliminan los objetos superfluos. No admite igualdades,

simetrías, ni formas que no sean naturales, todo debe aparecer vaciado y
espontáneo. Se le exige un significado que trascienda a su aspecto formal. Debe
sugerir algo.
De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines destacan las siguientes
especies:
71
Árboles: tejo, acebo, castaño de indias, cedro, virginia, ...
Herbáceas: rosas, amapolas, claveles, lirios, gardenias, dalias...
Prima la existencia de césped y cuenta con un estanque
4.4.2.5 Infantil
Este diseño se encuentra especialmente pensado para aquellos lugares en dónde

los niños salen a jugar y la función del jardín ya no es sólo estética, sino que
además debería estimular el aprendizaje de los niños.
Para ello se pueden crear caminos en el jardín, disponer de elementos que

estimulen la curiosidad de los niños (como espejos distorsionadores en los muros
que lo delimitan) y también se deben eliminar elementos que los niños puedan
llegar a ingerir y causarles daño. Las plantas se deben disponer en la medida de lo
posible, de modo que a los niños no les sea posible alcanzar la tierra sobre la que
están plantadas.
Para ello, algunos elementos que se pueden elegir son:
Suelos artificiales
multicolores, de terracota
dura y con diseños
llamativos.
Herbáceas inofensivas si el
niño las ingiere: romero,
salvia, bergamota,
santonina, manzanilla,
lavanda, tomillo,…
Flores para dar colorido:

cardo azul, pasiflora, jazmín,
violetas,…
4.4.2.6 Árabe
Este tipo de espacios tienen una gran presencia en el Sur de la Península Ibérica
por tradición histórica, siendo además ampliamente adoptados en muchas de las
viviendas de nueva construcción hoy en día.
Este tipo de jardines transmite una idea de recogimiento, de vida íntima y

hermetismo, gracias a que son espacios cerrados, ubicados muchas veces en patios
interiores. El agua es el elemento decorativo de mayor visibilidad, que aparece en
forma de fuentes, pilas o surtidores y se traslada de un estanque a otro a lo largo
de acequias.
De entre los elementos a elegir para este tipo de jardines se presentarán las
siguientes opciones:
Azulejos de variados colores, vidriados o metalizados para que provoquen

destellos.
72
Agua: fuentes, surtidores, acequias,…
Pavimentos de barro cocido y guijarros de colores. También destaca el uso

de mármol, ladrillo y piedra para pavimentar
Plantas: ciprés y almendro, naranjo, limón, boj, lavandas, malvones y

geranios.
4.4.2.7 Tropical
El estilo tropical, es un estilo que transmite serenidad. Es un jardín para descansar,

por lo que se incorporan áreas para reposar, para observar el paisaje, para
masajes, etc.
El estilo tropical es también algo rustico, no existen arbustos disciplinados, ni

praderas perfectas, pero el toque se da con la estructura de las especies, su
textura, su color, y la incorporación de agua en los diseños. Las especies se
caracterizan por sus grandes hojas y su crecimiento rápido, así como sus flores
llamativas y exóticas
De entre los elementos a elegir para dichos espacios nos encontraríamos:
Palmeras: canoria, datilera, palma excelsa, palmito, Banana, Papaya, Piña…
Plantas suculentas: agave, americana, aloe, sedum,… y cactus.
Elementos naturales como rocas, suelos volcánicos
Agua: charcas, cascadas y arroyos
Flores: Senecio, alhelí, clavel, iris, lontana, lavándula, geranio, verónica,

zinnia.
Setos: boj, ciprés, eronimo, aligustre, mirto, romero.
Tapizantes: Sedum, uña de gato.
73
Plantas trepadoras: bignoma, buganvilla, ficus tropical, madreselva,
pasionaria.
4.4.3 Idaliam DiY
Ésta línea de productos se venderá a través de nuestro portal Web, en el que el

usuario podrá navegar y acceder a una aplicación desarrollada por Idaliam, que le
permitirá configurar su jardín de modo “online”.
La aplicación permite la selección de los elementos que crea necesarios de cara a la

configuración deseada. El cliente dispondrá de información detallada acerca de cada
uno de los accesorios y podrá ir situándolos sobre la su jardín virtual, incluyendo
sacos de arena, abonos… calculando el volumen necesario desde la web, de modo
que el pedido efectuado sea el óptimo para el diseño creado.
Dentro de esta gama de productos se encuentran los componentes de los espacios

prediseñados explicados anteriormente, con la salvedad de que las opciones que se
presentaban en cada uno de los diseños ahora son independientes. Se puede elegir
un “mix” de elementos de diversos jardines, de modo que a la hora de realizar el
pedido no haya que ceñirse a uno solo de los estilos.
4.4.4 Mantenimiento
Además de las funciones anteriormente descritas de diseño e instalación, se

ofrecerán servicios de mantenimiento de espacios.
Estos servicios se efectuarán también bajo la marca Idaliam, por un lado el

mantenimiento para los clientes de los jardines IDALIAM y por otro para el de los
jardines DISENIAM.
4.4.4.1 Mantenimiento Idaliam
Este mantenimiento se realizará de una manera altamente personalizada, con una

interlocución directa entre el cliente y el departamento de mantenimiento,
ejerciendo una alta prioridad en la resolución de incidencias, dando un tiempo de
74
respuesta máximo de modo personalizado de 12 horas (la media estimada es de
menos de una hora, pero se tienen en cuenta posibles avisos fuera de la jornada
laboral).
Este tipo de mantenimiento implica cierta frecuencia en las visitas al jardín de los
clientes, visitas que se realizarán de media una vez por semana para verificar el
correcto estado del jardín y ordenar las acciones oportunas de corrección de
posibles carencias o degradaciones.
4.4.4.2 Mantenimiento Diseniam
El mantenimiento de los jardines DISENIAM se realizará de manera periódica (una

vez cada quince días), estableciendo rutas de visitas en el departamento de
mantenimiento para realizar el control del estado de los mismos y ordenar las
acciones oportunas.
4.5 OPCIONES TECNOLÓGICAS
Se planteará la posibilidad de añadir ciertas opciones sobre los productos

comentados:
4.5.1 Jardín para alérgicos
Con la proliferación de personas alérgicas al polen y sustancias similares se ha

contactado con un grupo de investigación de biotecnología vegetal, que trabaja en
el Centro de Biología Molecular (CBM-CSIC) ubicado en Cantoblanco. Se presentará
un proyecto de investigación conjunto cuando salga una convocatoria del Ministerio
para el trabajo conjunto de empresas e investigadores.
4.5.2 Jardín integrado con la vigilancia
En caso de que el cliente disponga de sistemas de vigilancia se puede realizar la

integración de la misma con el jardín, de modo que se mantenga la vigilancia como
un elemento integrado o bien esté totalmente oculta al jardín, sin “contaminar” un
diseño con elementos ajenos a la naturaleza del espacio verde.
4.5.3 Jardín evolucionado en tiempo real
Pondremos a disposición de nuestros clientes un sistema que le permita ver de

modo acelerado la evolución de su jardín, desde el crecimiento de las plantas hasta
la apertura de las flores de modo diario, semanal, mensual o anual. Esta
visualización se hará en un portal web.
Para ello, este sistema incluye un pequeño ordenador junto con un acceso a
Internet de 3G que permite independencia del lugar de despliegue del dispositivo.
Además de lo anterior se incluye una pequeña cámara que se encargará de tomar
las imágenes y enviarlas al portal web para que queden almacenadas y poder ser
reproducidas de modo animado cuándo el usuario lo desee. Estos dispositivos se
protegerán mediante una caja estanca de las inclemencias del tiempo.
75
El cliente mediante el acceso a un portal web diseñado al efecto podrá visualizar
dichos vídeos, seleccionando los espacios de tiempo deseados y las características
de la animación.
4.5.4 Control del jardín en remoto
Hoy en día existen multitud de dispositivos que proporcionan un control de jardín

de modo automatizado, control del riego, control de la iluminación, de la
fertilización… Idaliam S.L. integrará esas funcionalidades del riego y la iluminación
junto con el control de los sistemas de abonado y vigilancia en un solo dispositivo,
que además gracias a la conexión 3G con la que va dotada es accesible a su gestión
desde una Blackberry, terminal móvil o PC de manera simultánea y sin tener que
efectuar ningún cambio en el portal de control del jardín.
4.6 POLÍTICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS
En la línea Idaliam, tanto para el diseño como para la instalación se ha fijado una
política de precios con un crecimiento gradual a razón de un 2% acumulativo anual
(2% el primer año, 4% el segundo, 6% el tercero…).
El criterio ha sido fijado teniendo en cuenta la consolidación de la marca, ya que a

medida que pasan los años, conseguimos un mayor reconocimiento de marca, lo
que se traduce en que el cliente está dispuesto a pagar un premium de la calidad y
el servicio que recibe.
Precio medio Idaliam (m2)
350
300
Precio medio (m^2)
€
250
200
2009 2010 2011 2012 2013
Años
En la línea de mantenimiento de Idaliam, se ha optado por un crecimiento

constante del 7%, ya que a pesar de ser un crecimiento significativo, está dentro
de los límites que el cliente está dispuesto a pagar manteniendo todos los stándares
de calidad.
76
2
Precio mantenimiento Idaliam (m )
135
130
125
120
€
115
110
105
100
2009 2010 2011 2012 2013
Años
En la línea Diseniam, tanto en la parte de diseño como de instalación, aplicamos la

misma política de crecimiento acumulativo del 2% siguiendo los mismos criterios
que para Idaliam. De la misma forma, se establece una subida constante, en este
caso del 8%, para la parte del mantenimiento.
Precio medio mantenimiento Diseniam (m^2)
17
16
15
Precio medio (m^2)
€
14
13
12
2009 2010 2011 2012 2013
Año
4.7 ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMUNICACIÓN
Se ha desarrollado una estrategia conjunta de marketing y comunicación para el

lanzamiento de la empresa con los siguientes objetivos:
Marketing:
• Reclutar al menos 40 clientes para el primer año o instalar 3.000m2 ( entre

particulares y empresas)
77
Metros cuadrados
Año 1 2 3 4 5
Instaladas 1.000 3.000 6.000 8.000 8.500
Idaliam
Mantenimiento 0 1.000 3.750 8.813 14.609
Instalados 2.880 8.480 15.600 19.440 20.640
Diseniam
Mantenimiento 0 864 3.386 7.836 12.901
Instalación 3.880 11.480 21.600 27.440 29.140
TOTAL
Mantenimiento 0 1.864 7.136 16.648 27.510
M2 TOTAL 3.880 13.344 28.736 44.088 56.650
• Ofrecer servicios integrales, personalizados y de la más alta calidad.
• Cumplir el compromiso con el cliente de que siempre pueda disponer de un

espacio natural en impecables condiciones, con las tendencias más
novedosas, los diseños más exclusivos y la tecnología más avanzada.
Comunicación:
Al crear dos marcas, establecemos objetivos independientes y comunes:
Idaliam
• Dar a conocer Idaliam como única marca dedicada a la creación de espacios

naturales de diseño, íntimos y exclusivos.
• Posicionar Idaliam como única marca completamente especializada en el

diseño de espacios naturales personales en la Comunidad de Madrid, gracias
a la innovación de sus diseños, la alta calidad de los materiales y
herramientas empleados, y la más alta tecnología.
• Ofrecer imagen de exclusividad, elegancia y alta exigencia para sus

clientes, tanto particulares como corporativos.
Diseniam
• Dar a conocer Diseniam como única marca con productos prediseñados que
el cliente monta él mismo con la garantía de diseño y calidad de la marca
Idaliam.
• Posicionar Diseniam como única marca dedicada a ofrecer productos de

diseño Do it Yourself para espacios tanto abiertos como cerrados ( pequeños
jardines, terrazas, áticos o para el propio hogar).
Corporativos
• Ofrecer la garantía de disfrutar de espacios únicos durante todo el año.
• Ofrecer servicios completamente personalizados y exclusivos.
• Crear imagen corporativa.
78
4.7.1 PLAN COMERCIAL
Las ventas previstas de la empresa Idaliam para los primeros cinco años de vida del
proyecto se detallan en las siguientes tablas, por línea de productos (Línea Idaliam,
Línea Prediseñados y Línea DiY.
LINEA Idaliam
AÑO 1 2 3 4 5
Ventas (€) IDALIAM 250.000 801.400 1.739.468 2.597.098 3.166.007
LINEA
PREDISEÑADOS
Diseño PRET-A-
PORTER 5 15 30 40 42
Ventas (€) 40.000 124.800 264.576 380.989 440.043
Diseño ZEN-FENG-
SHUI 10 28 55 65 67
Ventas (€) 56.000 163.072 339.539 433.375 491.381
Diseño
MEDITERRÁNEO 5 15 25 33 35
Ventas (€) 32.000 99.840 176.384 251.453 293.362
Diseño INGLÉS 3 9 15 20 22
Ventas (€) 19.200 59.904 105.830 152.396 184.399
Diseño INFANTIL 5 15 30 35 37
Ventas (€) 36.000 112.320 238.118 300.029 348.891
Diseño TROPICAL 3 9 15 20 22
Ventas (€) 22.800 71.136 125.674 180.970 218.974
Diseño ÁRABE 5 15 25 30 33
Ventas (€) 34.000 106.080 187.408 242.881 293.886
Mantenimiento
Prediseño - 36 114 221 293
Ventas (€) - 13.997 59.248 148.065 263.267
Ventas (€)
PREDISEÑO 240.000 751.149 1.496.778 2.090.159 2.534.202
79
LINEA KIT
AÑO 1 2 3 4 5
PRET-A-PORTER 6.000 12.000 24.000 48.000 52.800
ZEN FENG SHUI 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200
MEDITERRÁNEO 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200
INGLÉS 3.000 6.000 12.000 24.000 26.400
INFANTIL 5.000 10.000 20.000 40.000 44.000
ÁRABE 4.000 8.000 16.000 32.000 35.200
TROPICAL 5.000 10.000 20.000 40.000 44.000
Ventas (€) KIT 31.000 62.000 124.000 248.000 272.800

TOTAL ABSOLUTO 521.000 1.614.549 3.360.246 4.935.257 5.973.009
A continuación se muestran las gráficas que representan la evolución de las ventas

para los cinco primeros años de actividad:
VENTAS IDALIAM
7.000.000
Ventas IDALIAM
6.000.000
5.000.000
Ventas
4.000.000 PPREDISEÑADOS
€
3.000.000 Ventas KIT

2.000.000
Total Absoluto
1.000.000
-
2009 2010 2011 2012 2013
AÑO
80
Ventas Línea
Idaliam
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
Ventas (€) IDALIAM
€
1.500.000
1.000.000
500.000
-
2009 2010 2011 2012 2013
Año
Ventas Líneas Prediseñados
600.000
500.000
Diseño PRET-A-PORTER
Diseño ZEN-FENG-SHUI
400.000
Diseño MEDITERRÁNEO
Diseño INGLÉS
300.000
Diseño INFANTIL
Diseño TROPICAL
200.000 Diseño ÁRABE
Mantenimiento Prediseño
100.000
-
2009 2010 2011 2012 2013
81
Ventas Línea Kit
60.000
PRET-A-PORTER
50.000
ZEN FENG SHUI
40.000 MEDITERRÁNEO
30.000 INGLÉS
€
20.000 INFANTIL
ÁRABE
10.000
TROPICAL
-
2009 2010 2011 2012 2013
Años
Para obtener una visión general de la evolución global de las ventas presentamos la
siguiente gráfica:
Evolución ventas absolutas Idaliam SL
7.000.000
6.000.000
5.000.000
Valor
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2009 2010 2011 2012 2013
Año
4.7.2 MARKETING DIRECTO
Para conseguir alcanzar estos objetivos se desarrollarán las siguientes acciones:
4.7.2.1 Telemarketing
En primer lugar se alquilará un servicio de alquiler de BBDD y telemarketing con las

asociaciones y agrupaciones de administradores de fincas de lujo, colegios
profesionales (médicos, abogados, arquitectos, farmacéuticos, notarios, y
profesiones liberales…) para que den a conocer nuestra empresa a aquellos
82
miembros que lleven en activo más de 15 años, que ya disponen de elevados
ingresos, y capital disponible para invertir en este tipo de entretenimiento.
También se realizará una toma de contacto con inmobiliarias de lujo para anunciar
nuestros servicios.
4.7.2.2 E-Mailing
En primer lugar se alquilará un servicio de BBDD de los habitantes con renta

disponible igual o mayor a 60.000 €/ año de la Comunidad de Madrid.
Con la base de datos se realizarán campañas de e-mailing para dar a conocer la

empresa y todas las actividades que se vayan a desarrollar: encuentros con
consejos de jardinería, foros, encuentros con especialistas del diseño de jardinería,
espacios verdes únicos y presentación de diseños de Idaliam, entre otros.
4.7.2.3 Acto de lanzamiento
Para el lanzamiento de Idaliam se contratará una empresa especializada en este

tipo de eventos, con la que conseguir un alto impacto en la mente de los asistentes
y repercusión en los medios de comunicación. Para ello, se invitará a personajes de
relevancia social con casas en las que se puedan realizar diseños.
Para este acto contaremos con la presencia de Sonia Soriano, hija del propietario
del grupo empresarial Porcelanosa, que cuenta con una importante red de
contactos entre personajes conocidos, como Isabel Preysler de gran interés
mediático, y que colaborará de forma gratuita, así como relaciones en el mundo
del diseño, el espectáculo, la decoración, empresas constructoras, etc.
Su casa de la Moraleja es el enclave perfecto para enseñar diferentes tipos de

diseños, en función de los perfiles de los asistentes a la fiesta. El acto se
desarrollará en su jardín que previamente habilitaremos como expositor de las
posibilidades que Idaliam puede ofrecer.
83
Como es lógico, el lanzamiento de Idaliam no es suficiente para convocar a los
medios de prensa, por lo que la fiesta se hará con motivo de la celebración de la
llegada de la primavera.
En este evento además se colocarán pantallas de plasma, en las que aparecerán

nuestros diseños creados en espacios artificiales para que los asistentes puedan ver
las posibilidades de diseño y la línea creativa que ofrecemos
Gracias a las alianzas, del tipo de Vittorio & Lucchino, Carolina Herrera, Devota &
Lomba, Armani, Paco Rabanne, Agatha Ruiz de la Prada, Jordi Labanda o Lucía
Bosé, entre otros, podremos utilizar sus nombres de reclamo a la hora de realizar el
acto de lanzamiento, o futuros actos, así como para conseguir un impacto en
prensa a través de notas de prensa.
Todos ellos han confirmado su voluntad de comenzar una nueva línea de diseños y
de negocio en el campo del mobiliario. El tipo de colaboración se ajustaría a la
distribución e inclusión de estos elementos ornamentales en todos los diseños
Idaliam. Conseguiríamos un beneficio recíproco: ellos diversificarán sus negocios y
nosotros podremos conseguir un alto grado de exclusividad y notoriedad para
Idaliam.
4.7.2.4 Encuentros con administradores de fincas y potenciales clientes

(particulares y empresas)
Esta acción se desarrolla con la intención de atraer a los principales prescriptores

con desayunos en los que se transmitirá la esencia de la empresa con diseños
exclusivos, y servicio personalizados, con muestras en directo. De esta forma
podrán contar con experiencias de primera mano, la calidad de nuestro trabajo.
Estos eventos se realizarán en colaboración con cadenas de hoteles que disponen

de espacios naturales en su interior, como el AC Santo Mauro, restaurantes
espaciosos caracterizados por su vegetación, como el Tai Garden, el museo Reina
Sofía o en nuestras propias instalaciones, en las que podremos enseñar como
disponer de un espacio verde dentro de tu propio hogar.
Todas las ubicaciones escogidas, son susceptibles de convertirse además en futuros

clientes, y servir de expositor de nuestra marca.
Con estos encuentros, podremos realizar marketing viral, y enseñar con muestras
palpables nuestros productos.
A este tipo de eventos serán invitados tanto potenciales clientes particulares como
potenciales empresas que requieran de nuestros servicios.
4.7.3 Alianzas/Colaboraciones
En el primer año de funcionamiento, realizaremos importantes esfuerzos para dar a

conocer IDALIAM.
Para ello ofreceremos unos servicios especiales a las asociaciones y grupos más
relevantes de la vida empresarial, social y económica de la Comunidad de Madrid,
como el Club Génova, EPWN (Red Europea de Mujeres Profesionales), APD, Club
Madrid, La Casa Encendida de la Fundación Caja Madrid, IE, EOI, Mutua Madrileña,
el Centro Comercial ABC Serrano, CEIM, AETIC, ASEBIO, discotecas como el Buda,
84
Bonamara, Hipódromo, Moma, establecimientos como El Casino de Alcalá, el
Restaurante Tai Gardens o revistas como Cosmopolitan, Vogue, Woman, Radar,
entre otros.
Estos son algunos ejemplos de los locales, y

entidades a los que ofreceremos nuestros
servicios, para que, ya sea en sus locales, o en
hoteles, podamos ambientar de forma gratuita o
a precios acomodados, nuestros productos,
dándoles publicidad para que sean reconocidos
por los asistentes.
Ésta será una de las vías para empezar a crear una imagen de espacios naturales,
que no tiene por qué centrarse exclusivamente en espacios abiertos.
4.8 FERIAS
Como reflejo del espíritu de exclusividad, diferenciación y singularidad para lograr

posicionar adecuadamente Idaliam, consideramos que no es necesario estar en las
ferias de jardinería, sino en las de lujo.
Por este motivo, hemos escogido una única feria de lujo que hasta el momento se
adecua a nuestras necesidades. Sin duda, en un futuro próximo, existen grandes
posibilidades de que nazcan nuevas ferias o acudamos en compañía de otras
empresas, como miembro colaborador.
La feria elegida es HABITALIA:
La hemos escogido ya que es una oportunidad única para presentar nuestra

empresa en el sector del lujo, relacionado con la decoración y el diseño. Al estar
presentes en esta cita de los principales comercios del sector, tendremos la
oportunidad de captar nuevos clientes, impulsar las ventas e incrementar nuestra
cuota de mercado. Además, gracias al prestigio con el que cuenta, conseguiremos
beneficiarnos de la espectacular campaña de promoción de la feria.
Destaca que en la edición 2006 se registraron más de 40.000 visitantes de ámbito

nacional.
4.9 CRONOGRAMA Y COSTES
Toda la planificación de las acciones que se han descrito anteriormente, así como
sus costes, vienen reflejados en el Anexo II.
85
4.10 COMUNICACIÓN
4.10.1 Medios de comunicación
Se han escogido como medios para dar a conocer IDALIAM: prensa, radio e
Internet, ya que el público al que nos dirigimos está muy focalizado, por lo que las
acciones se han adecuado a cada uno de los medios.
En el caso del acto de lanzamiento y de los productos en los que contemos con la
colaboración de diseñadores, podremos utilizar notas de prensa como elemento
publicitario. Más adelante, tendremos que contar con el marketing viral y las
apariciones publicitarias en forma de artículo, entrevistas, reportajes e inserciones.
4.10.2 Prensa
Se han escogido medios de tipo generalista y especialistas, pero ninguno específico

del sector, ya que el perfil de nuestros clientes responde a gente interesada por el
diseño, la decoración, las apariencias, y el cuidado del hogar y el jardín. No nos
dirigimos directamente a profesionales del sector, ya que no son nuestro target.
Los medios escogidos han sido:
- Decoración:
Casa y Jardín
Casa y Estilo
Micasa
Nuevo Estilo
Casa Actual
- Inmobiliaria de lujo:
Boreal Housing
Ambassador
De Salas
- High- Class:
Esquire
GQ
DT
Vanity Gay
- Magazines:
Dominical El País
Dominical El Mundo
- Fashion:
Vogue
Cosmopolitan
Marie Claire
Elle
Woman
A pesar de que el campo de actuación de Idaliam se centra en la Comunidad de

Madrid, el perfil de nuestros clientes no se corresponde con el de lectores de prensa
local. Además, con los propósitos de crecimiento y consolidación de la imagen de
marca, con estos medios podemos establecer unas bases sólidas para desarrollar
86
una marca única en el campo del diseño de jardines, y expandir el negocio más allá
de la comunidad de Madrid.
4.10.3 Internet
Con el auge de los blogs en Internet, se va a desarrollar una campaña a través de

los blogs, despertando el interés por “una empresa innovadora sólo para espacios
naturales”.
Serán escritos por personal de la empresa o bien por los propios clientes a los que
se leas animará a escribirlos. Los temas a tratar serán:
• Aparición de nueva empresa de diseños exclusivos e innovadores

para espacios naturales
• Cómo disfrutar de un espacio natural dentro de tu propio hogar
• ¿Por qué los grandes diseñadores se expanden hacia nuevos

horizontes: los espacios naturales?
• ¿Por qué no ha llegado antes esta moda?
• Nuevas tendencias de espacios procedentes de Europa
• La tecnología al servicio de la naturaleza
• Tecnología: un recurso para nuestros espacios
Se insertará publicidad a través de banners en las siguientes páginas web según el

perfil de sus navegantes:
- Decoración y jardín:
www.ediho.es
www.casayjardin.es
www.nuevoestilo.com
www.diseñoyjardin.com
www.jardinverde.com
www.fundacionastroc.org
www.tusplantas.com
www.jardinactual.com
- Negocios:
www.managementweb.com
www.eoi.es
www.madrid.org
www.invertia.com
www.clubmadrid.org
www.apd.es
www.ie.es
- Moda:
www.cosmopolitan.es
www.elle.es
www.hola.es
www.vogue.es
87
Además, también contaremos con la publicidad gratuita de todas las empresas con
las que colaboremos en eventos, o incluso como clientes, ya que la ofreceremos
como una forma de pago.
4.11 IMAGEN CORPORATIVA:
4.11.1 Marca
Se ha comprobado que este nombre no ha sido utilizado por ninguna otra empresa
en el Registro Mercantil, e incluso insertándolo en los principales motores de
búsqueda no aparece nada relacionado con el mundo del diseño de lujo para
espacios naturales.
Se ha escogido IDALIAM como nombre debido la fonética y terminación originaria

del latín, idioma imprescindible en el mundo de la botánica y la jardinería.
Idalia: flor de la alegría y el espíritu positivo. Belleza, juventud.
A continuación, mostramos algunos pantallazos de los principales motores de

búsqueda en los que se puede observar que no hay ninguna empresa con este
nombre.
88
89
Para comprobar que efectivamente el nombre era válido, y aceptado se realizaron
una serie de focus groups, compuestos por 3 grupos de 7 personas de entre 25 –
70 años, hombres y mujeres, de clase media-alta y alta-alta.
Además Idaliam fue el nombre más votado en la encuesta realizada, obteniendo un

85% de éxito.
Otros nombres que se barajaron fueron:
- Green Momentum
- Rosaliam
- Verdum
- Idaliae
- D-Lirium
- Verdiae-Space
4.11.2 Logo
Se realizó una encuesta sobre diferentes diseños de logos y colores y algunos de

los comentarios de los encuestados fueron:
“El verde , es el color que siempre te hace recordar el césped, los prados, las
montañas, el trópico, la vida sana.. se asocia con facilidad a la serenidad, y
la paz.”
“Es un color que transmite sueños, ilusiones...”
“Es un color tranquilo, calmado”
El color escogido ha sido el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC
(negro), ya que objetivamente, se relaciona con sentimientos positivos de armonía,
simpatía, alegría, actitud positiva, así como integración social.
Es un color secundario, de los denominaos fríos que se relaciona con la inteligencia,

y la razón más que los sentimientos.
El 45% de las encuestadas lo escogieron como color favorito.
El tipo de letra escogido, “Papyrus, minúscula, en cursiva”, se basa en el

dinamismo, la fuerza, el movimiento y la profesionalidad que transmite. Se ha
dejado un espacio de 10 puntos entre las letras para que se sea fácilmente legible.
La relación alto/ ancho es de 1:4, para dar una sensación de esbeltez, equilibrio, y
profesionalidad.
90
Para la marca Diseniam se ha desarrollado una imagen que permita identificarla
fácil y rápidamente con Idaliam, gracias a los colores y tipografías. Se ha insertado
como apoyo, la marca Idaliam, para mantener una relación directa y el mismo
posicionamiento de exclusividad y diseño.
Se ha utilizado el pantone 360 CVC (verde) y el Process black CVC (negro) con
relación alto/ ancho 1:4, para mantener la grafía de Idaliam.
En el anexo III se podrá encontrar la documentación correspondiente a la guía de

estilo de la imagen corporativa, con los requisitos gráficos.
4.11.2.1 USP
La proposición única de venta “Your Green Room”, se ha elegido en inglés por la

connotación internacional, moderna, y fácil grado de recuerdo, como se ha
demostrado en las pruebas realizadas en el focus group.
Es fácil de pronunciar.
Evoca diseño, modernidad, libertad, imaginación, creatividad, ecología, color y

naturaleza.
4.12 UBICACIÓN
4.12.1. Local de exposición y venta
De acuerdo a su ubicación y público potencial, disponemos de una superficie para

exposición y venta. Este local tiene como objetivo la venta e información para
conseguir el éxito comercial de nuestros productos.
El local está situado a pie de calle, en el barrio de Salamanca, donde están ubicadas
las principales tiendas de moda y diseño, para clientes de alto poder adquisitivo.
Contamos con una distribución y una decoración muy cuidadas, con alto diseño,
haciendo de la tienda, un lugar agradable y confortable donde se puede percibir
calidad y nivel en los diseños y en el servicio.
El local dispone de una zona de exposición a través de pantallas de plasma, en las

cuales se emite de forma continuada, jardines piloto prediseñados y diferentes
trabajos realizados, para que nuestro cliente, pueda conocer el producto.
Para clientes que optan por un diseño exclusivo, contamos con una sala de
reuniones. Éste será un espacio más personal para poder realizar diferentes
reuniones con el cliente, de manera que sea más personalizado. Esta sala cuenta
91
también con una pantalla, más grande, que servirá para que el cliente pueda ver su
diseño en una recreación en 3D.
Nuestro cliente tiene un nivel socio-económico alto y es exigente, valora una

atención y un servicio superior al del mercado y es que DISENIAM, no sólo
vendemos, prestamos un asesoramiento y atención impecables con altos niveles de
calidad.
4.13 EQUIPO COMERCIAL
Contamos con un equipo comercial potente, responsable de promocionar y dar a

conocer la empresa para conseguir así, reconocimiento, expansión y cartera de
clientes.
92
El equipo comercial llevará a cabo funciones de promoción para poder captar
clientes.
Asimismo hay otra sección en la que se presentan los diferentes modelos de

jardines prediseñados y proyectos realizados.
4.14 PÁGINA WEB
Disponemos de una página Web moderna, dinámica, rápida, intuitiva y con gran
resolución, donde se percibe la calidad y el servicio.
La página Web cuenta con un amplio menú desplegable con diferentes opciones. En
primer lugar ofrecemos un apartado con los consabidos datos (misión, visión, etc.)
donde recogemos la información corporativa de la empresa así como nuestros datos
de contacto. De esta manera el cliente puede contactar con nosotros de una
manera ágil y rápida sin necesidad alguna de tener que registrarse.
En segundo lugar hay otra sección en la que se presentan los diferentes modelos de
jardines prediseñados y proyectos realizados, a través de maquetas y un amplio
catálogo de fotos.
Disponemos también de un área dedicada a nuestro producto, en la que

presentamos temas tales como el Jardín a través de la historia, diferentes tipos de
plantas y su Hábitat, nuevas tendencias, etc. documentado con una amplia
bibliografía.
En resumen, una página intuitiva que sin saber cómo funciona llegas donde
quieres, donde se aprecia la calidad y el diseño.
Con la segunda línea de producto, contamos también con una página Web,
dinámica, intuitiva y de alta calidad.
En esta página Web, a través de un menú podemos optar a diferentes opciones. Por
un lado, un catálogo de productos, donde ofrecemos la posibilidad de realizar una
compra con un amplio servicio en distribución, para ser más asequible. La compra
se puede realizar con todo tipo de tarjetas de crédito y contra reembolso.
Asimismo contamos con un amplio abanico de regalos basados en la jardinería a un

precio atrayente, sin ser el típico regalo, son regalos diseñados para el buen gusto.
La página tiene un foro para los clientes, para poder recoger opiniones y
sugerencias, así como diferentes necesidades y contamos con una sección dirigida
al profesional para dar asesoramiento.
4.14 RESUMEN DEL PLAN DE MARKETING
Los objetivos del plan de marketing de Idaliam S.L. son:
• Reclutar al menos 30 clientes para el primer año (entre particulares y

empresas) con un ritmo de crecimiento constante de entre el 150 – 200%
para los tres siguientes años.
93
• Posicionar Idaliam como única empresa completamente especializada en el
diseño de espacios personales en la Comunidad de Madrid, gracias a la
innovación de sus diseños, la alta calidad de los materiales, y la más alta
tecnología, ofreciendo una imagen de exclusividad, elegancia y alta
exigencia para sus clientes.
• Crear imagen corporativa y reconocimiento de marca.
• Ofrecer servicios completamente personalizados y de la más alta calidad.
Para desarrollar el plan, Idaliam S.L. dispone de 3 líneas de producto: Idaliam, con
2 productos, Prediseñados con 8 productos y la Línea Kit con 7 productos.
Para la venta de estos productos se ha establecido una política de precios acorde al

posicionamiento, con un índices de crecimiento de aproximadamente un 5-10%
según líneas y productos.
La estrategia de marketing y comunicación se basa en acciones dirigidas a un

cliente de poder adquisitivo medio – alto y alto y empresas, asentadas en la
Comunidad de Madrid preocupadas por la imagen. Para dirigirnos a ellos
desarrollamos acciones especializadas como encuentros sobre jardinería y
tendencias, muestras físicas en restaurantes, museos, centros de formación
posgrado para dar a conocer nuestro producto, así como acciones de comunicación
centradas en prensa especializada en diseño, decoración y moda, e Internet, con
bloggers, foros, y publicidad online.
Para dar servicio de forma personal a nuestros clientes, se abrirá un local en el

barrio Salamanca ambientado acorde al perfil de nuestros clientes.
94
V. PLAN DE OPERACIONES
Con el fin de llevar a cabo la misión de la empresa y cumplir los

objetivos, se desarrolla una estructura empresarial dividida en dos
sociedades especializadas, una en diseño y otra para la ejecución de
los proyectos, creando un holding como cabecera de la nueva
estructura.
En la estructura empresarial se pueden diferenciar los siguientes

procesos: cuatro para la venta, dos de compra y uno de instalación.
Se estiman las necesidades de sistemas y personal necesarios para

llevar a cabo el proyecto, así como los sistemas de gestión
medioambiental y calidad y la prevención de riesgos laborales.
5.1 ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Con el fin de llevar a cabo la misión de la empresa y de cumplir los objetivos

previstos, se considera aconsejable la configuración de una estructura empresarial
más compleja. El valor añadido de Idaliam S.L. proviene del diseño de alta gama de
jardines, siendo la instalación y el mantenimiento de los jardines un trabajo de
realización necesario para el éxito del negocio.
Como ha quedado reflejado en el estudio del sector y en el análisis DAFO, el sector

de la jardinería es sumamente competitivo y con márgenes relativamente bajos.
Nuestra empresa pretende aumentar estos márgenes mediante el diseño y la
creación de marca, pero necesita una estructura sólida para satisfacer al cliente a
través de la instalación y el mantenimiento de los productos ofrecidos de una
manera fiable. Parece razonable separar ambas actividades (diseño y ejecución) en
unidades de negocio que estén especializadas. Para ello se pretende abordar la
adquisición de una empresa que esté en el mercado ofreciendo instalación y
mantenimiento y que pueda concretar los diseños vendidos.
5.1.2 Descripción de la estructura empresarial
La estructura de Idaliam S.L. quedará entonces configurada de la siguiente

manera:
1) Holding Idaliam S.L.: Holding de nueva creación que será la cabecera de la

nueva estructura y la sociedad inversora en las diferentes actividades a
abordar. Su única actividad es financiera. Será el instrumento empresarial
que ofrece la posibilidad de crecimiento y expansión, pasados los primeros
cinco años.
2) Idaliam S.L.: Empresa de nueva creación dedicada al diseño, instalación y

mantenimiento de jardines. Idaliam S.L. será la empresa que realizará el
trabajo comercial y será la sociedad en contacto con el cliente, al que
ofrecerá todos los servicios y productos descritos en el Plan de Marketing.
Sin embargo, Idaliam S.L. no contará con estructura, material ni personal
propio para realizar la instalación y el mantenimiento de los jardines
vendidos. Idaliam S.L. acumulará el know how relacionado con el diseño de
jardines, y contará con la colaboración de diseñadores que desarrollen los
proyectos de manera individualizada.
3) Empresa de instalación y mantenimiento: Empresa existente en el mercado,

y que realiza la actividad de una empresa de jardinería al uso. Esta empresa
cuenta con una cartera de clientes y está especializada en la instalación y
mantenimiento de jardines tanto públicos como privados. En esta empresa
se acumula el know how técnico necesario para concretar los diseños
ofrecidos por Idaliam S.L., así como su mantenimiento.
5.1.3 Justificación de la estructura empresarial
Una estructura empresarial dividida en sociedades especializadas (una en diseño y

otra en ejecución) permite la realización de las operaciones necesarias de una
manera más eficiente, aprovechando las sinergias existentes entre ambas
empresas y creando mayor valor añadido.
96
Esto aporta diversas ventajas para el conjunto de la actividad conjuntamente pero
también para la rentabilidad sostenible de ambas empresas:
1) Idaliam S.L. se puede concentrar en el diseño y en el desarrollo de la marca,

sin distraerse ni destinar recursos personales a los trabajos de ejecución,
exceptuando el control de la obra en curso.
2) Idaliam S.L., con orientación estratégica de obtención de márgenes altos,

prescinde de las actividades que debido a la fuerte competencia ofrecen
márgenes más ajustados.
3) Idaliam S.L. no se ve obligada a contratar personal para la ejecución de los

diseños.
4) Idaliam S.L. no tiene la necesidad de adquirir material de jardinería. De esta

manera los costes de inicio de la actividad de Idaliam se minimizan.
5) La empresa de instalación y mantenimiento posee experiencia y know how

técnico en los trabajos de ejecución.
6) La empresa de instalación y mantenimiento posee el personal y los activos

necesarios para los trabajos de ejecución.
7) La empresa de instalación y mantenimiento mantendrá su actividad anterior

y su cartera de clientes. Pero al formar parte del Holding, será
subcontratada por Idaliam S.L., por lo que verá aumentada su facturación y
se verá beneficiada de la actividad comercial de Idaliam S.L.
8) La empresa de instalación y mantenimiento podrá asumir los picos de

trabajo derivados de la actividad comercial de Idaliam S.L. mediante la
contratación de personal.
9) La empresa de instalación y mantenimiento cuenta con proveedores de

material de jardinería, que, junto con los descuentos que se obtienen al
realizar compras de mayor volumen, representa la eliminación de una
barrera de entrada. Así mismo, también cuenta con almacén, de tal manera
que Idaliam S.L. no se ve obligada a alquilar una nave.
La estructura descrita, así como algunos conceptos básicos de la justificación de la

misma, se observa en el siguiente gráfico:
97
5.1.4 Principios operativos básicos de la estructura empresarial
La estructura empresarial creada se regirá por unos principios operativos básicos,

que serán posteriormente desarrollados en las descripciones de los procesos de la
actividad.
1. Idaliam S.L. será la empresa que, dentro del desarrollo de la nueva

actividad, diseñará los productos y realizará la venta, siendo el único
interlocutor válido ante el cliente.
2. Idaliam S.L. subcontratará a la empresa de instalación y mantenimiento la

ejecución de los diseños, pero manteniéndose siempre los trabajos bajo su
responsabilidad, para lo que elaborará un pliego de condiciones técnicas en
cada diseño a ejecutar por la empresa de instalación y mantenimiento.
3. La empresa de instalación y mantenimiento conservará y desarrollará su

actividad de jardinería, con el equipo gestor existente antes de la
adquisición. La ejecución de los diseños de Idaliam S.L. le supondrá una
actividad adicional, que tiene que ser rentable por sí misma, y que
aumentará la rotación en la empresa, al aumentar el volumen de
facturación.
4. También en los jardines prediseñados y en los kits Do it Yourself, será la

sociedad Idaliam S.L. la que efectúe la venta y, en su caso, la concreción del
diseño. Sin embargo, será la sociedad de instalación y mantenimiento la que
mantenga el stock necesario de productos y la que efectúe la instalación de
la línea de prediseñados y el envío de los kits Do It Yourself.
5. La coordinación entre ambas empresas es de vital importancia para lograr el

éxito en la satisfacción del cliente. A tal efecto se destinarán los recursos
necesarios.
6. Por parte de Idaliam S.L. existirá, a su vez, la función de supervisión de la

ejecución de los diseños de la empresa de instalación y mantenimiento,
98
independientemente del seguimiento y control habitual en la dirección de
obra.
5.1.5 Criterios básicos de elección de empresa a adquirir
La empresa que se pretende adquirir debe estar ubicada en la Comunidad de

Madrid y contar con una facturación entre 300.000 y 900.000, de tal manera que
las ventas de Idaliam S.L. previstas en el Plan de Ventas para el primer año
supongan entre el 25 % y el 75 % de las ventas de la empresa a adquirir. De esta
manera se puede asegurar que la empresa a adquirir se beneficie sustancialmente
de las nuevas operaciones de Idaliam S.L. y sea consciente del cambio (el negocio
que proviene de los diseños de Idaliam S.L. pasa a ser relevante y por lo tanto se
puede dar un efecto de cambio de cultura) y, al mismo tiempo, no se vea
desbordada por un volumen de trabajo excesivo en relación con su estructura.
Por otra parte, la empresa a adquirir debe contar con más de 5 años de experiencia
en el sector, de tal manera que se pueda asegurar la estabilidad de su cartera de
clientes y sus conocimientos técnicos y comerciales del sector de la jardinería.
Otro requisito deseable es que la empresa tenga en su plantilla un mínimo de 10

empleados. Muchas empresas de instalación y mantenimiento subcontratan a su
vez ciertos trabajos, contando con autónomos y personal fuera de plantilla para
cubrir picos de trabajo. La empresa a adquirir sin embargo debe tener una
estructura de personal propia para poder cumplir con las altas exigencias en calidad
de los proyectos aportados por Idaliam S.L.
5.1.6 Preselección de empresas y descripción
Las empresas que cumplen con los criterios básicos descritos en el apartado
anterior son las siguientes:
• Iberis Jardinería S.A.

• Jardinería Noelia S.L.
• GJ Jardinería S.L.
• Acuajardín Jardinería S. L.
• Jardinería y Riegos Enebro S.L.
Se han realizado contactos con las empresas en cuestión, argumentando la creación

de una nueva empresa de diseño de jardines (Idaliam S.L.) que desea establecer
vínculos comerciales con empresas de instalación y mantenimiento de cara a una
posible colaboración en los proyectos de ejecución de los diseños.
El resultado de los contactos e informaciones obtenidas ha sido resumido en las

siguientes fichas de empresa que se encuentran en el anexo IV.
De las tres empresas principales las conclusiones son:
- Iberis Jardinería S.A.
Parece una empresa con know how técnico en relación con la ejecución integral de
proyectos de jardinería y mantenimiento. Posee personal cualificado, almacén y
vivero propio y sus años de experiencia en el sector le han posibilitado establecer
relaciones duraderas con proveedores y clientes. La accionista mayoritaria puede
estar en situación de escuchar con interés una posible oferta de adquisición.
99
- GJ Jardinería S.L.
La empresa cuenta con know how técnico en relación con la ejecución integral de
proyectos de jardinería y mantenimiento y posee personal cualificado, almacén y
dos viveros, todo ello en propiedad. Tiene buenas relaciones con proveedores y una
imagen especialmente cuidada. Los márgenes son relativamente buenos. Todo ello
convierte a GJ Jardinería en una empresa susceptible de ser adquirida para su
integración en el Holding Idaliam S.L. Sin embargo la juventud del socio y
administrador único y su clara vocación empresarial, junto con la dificultad añadida
que representan los niveles comparativamente altos de inmovilizado en terrenos y
de deuda, puede ser un obstáculo a la hora de abordar la operación. De todas
maneras la existencia de dos viveros, así como la óptima localización de la empresa
y la tendencia positiva en ventas y resultado convierten a GJ Jardinería en una muy
buena opción para intentar la adquisición.
- Jardinería y Riegos Enebro S.L.
También poseeen know how técnico en relación con la ejecución de proyectos de

jardinería y mantenimiento, siendo la jardinería tradicional su punto fuerte. Posee
personal cualificado y almacén en alquiler, pero no cuenta con vivero propio. Los
márgenes son escasos, pero la empresa está saneada y cuenta con potencial de
mejora, así como con un equipo gestor con buena formación. Todo ello convierte a
Jardinería y Riegos Enebro en una empresa susceptible de ser adquirida para su
integración en el Holding Idaliam S.L., aunque la carencia de vivero, el hecho de
que estén tan centrados en el Corredor del Henares y que no destaquen por sus
capacidades de ejecución de obras la sitúan como tercera prioridad en la
adquisición.
5.1.7 Selección de empresas a adquirir
Después de los contactos realizados con las empresas preseleccionadas, se han

seleccionado GJ Jardinería S.L., Iberis Jardinería S.A. y Jardinería y Riegos Enebro
S.L. como sociedades atractivas para ser integradas en el Holding Idaliam S.L.
Sólo una de estas sociedades será adquirida por el Holding Idaliam S.L., pero como
no existe garantía para el éxito de la operación, se presentará una oferta de
adquisición a la sociedad que representa la primera opción (GJ Jardinería S.L.), en
caso de fracaso en la operación se presentará una oferta a la segunda opción
(Iberis Jardinería S.A.) y, en última instancia, se presentará una oferta a la tercera
opción (Jardinería y riegos Enebro S.L.).
5.1.8 Valoración de las empresas preseleccionadas
Las empresas seleccionadas como susceptibles de ser adquiridas se valorarán a

través de un sencillo método basado en el EBITDA pasado de las sociedades.
Debido a la ausencia de barreras de entrada importantes y al tratarse la jardinería

de un sector que no puede ser considerado de alto valor añadido, no parece
razonable valorar la empresa a adquirir en más de 7*EBITDA. Para este cálculo se
tomará el valor medio de los últimos 3 años de los que se dispone información del
registro mercantil.
100
Por otra parte es necesario realizar ajustes al valor obtenido, para ello se sumará al
valor la tesorería de la empresa, así como deudores, y se le restarán las deudas
pendientes.
5.1.8.1 Valoración de GJ Jardinería S.L.
Según el método descrito, la empresa GJ Jardinería S.L. obtiene una

valoración de 671.638€.
La adquisición de esta empresa tiene como peculiaridad la existencia en el activo de

terrenos por valor de más de un millón de euros adquiridos muy recientemente, lo
que implica a su vez la existencia de una deuda importante en la empresa.
Si a la valoración obtenida se le restara la deuda completa de la empresa, la

sociedad tendría un valor negativo, algo que no se corresponde con la realidad de
la empresa. Para ser realista, habría entonces que introducir en la valoración los
terrenos como activo no productivo susceptible de ser vendido al valor contable,
algo que no es cierto, ya que los terrenos se utilizan como viveros.
Por lo tanto parece razonable no tener en cuenta ni los terrenos ni la deuda

derivada de estos, de tal manera que pudieran seguir como propiedad y
responsabilidad de los actuales propietarios, quienes a su vez lo arrendarían a la
empresa. Otra posibilidad a través de la cual se obtiene la misma valoración
económica, significaría analizar más en profundidad la conveniencia de mantener la
propiedad de los terrenos para así decidir si se asume tanto la deuda como la
propiedad de los terrenos o bien se extraen estos conceptos de la operación de
compraventa.
En todo caso, la deuda proveniente de la adquisición de terrenos no se restará en

los ajustes a la valoración de la empresa.
101
GJ JARDINERIA
CALCULO EBITDA €
Resultado 2003 71.618
Amortizaciones 2003 16.665

Gastos financieros 2003 5.396

Impuestos 2003 30.693

EBITDA 2003 124.372

EBITDA 2004 84.629
EBITDA 2005 86.735
MEDIA EBITDA 98.579
VALORACION EBITDA*7 690.051
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005 11.240
2. + Deudores 2005 250.967
3. - Acreedores2005 excl. Deuda terrenos 280.620
3.1 Terrenos 1.078.009
3.2 Acreedores total 1.358.629
TOTAL AJUSTES - 18.413
VALORACIÓN
Valoración EBITDA*7 690.051
Ajustes - 18.413
TOTAL VALORACIÓN EMPRESA 671.638
Fuente Elaboración propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
102
5.1.8.2 Valoración de iberis jardinería
Según el método descrito, la empresa IBERIS Jardinería obtiene una

valoración de 573.553€.
Aunque la valoración a través del EBITDA (EBITDA*7 es 456.794€) es menor que

en la empresa GJ Jardinería, IBERIS Jardinería cuenta con mucha liquidez, algo que
se introduce en los ajustes al sumar a la valoración la tesorería.
IBERIS JARDINERIA
CALCULO EBITDA €



Impuestos 2005 898
EBITDA 2003 61.286

EBITDA 2004 70.737
EBITDA 2005 63.746
MEDIA EBITDA 65.256
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005 133.541
2. + Deudores 2005 249.737
3.1 Terrenos
3.2 Acreedores total
TOTAL AJUSTES 116.759
VALORACIÓN
Ajustes 116.759
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
103
5.1.8.3 Valoración de jardinería y riegos enebro
Según el método descrito, la empresa Jardinería y Riegos Enebro obtiene

una valoración de 207.156€.
Esta empresa genera un flujo de caja muy escaso, por lo que en la valoración se
obtiene un importe muy por debajo del de las otras empresas valoradas.
JARDINERIA ENEBRO
CALCULO EBITDA €



EBITDA 2003 33.862

EBITDA 2004 36.379
EBITDA 2005 30.569
MEDIA EBITDA 33.603
AJUSTES
1. + Tesoreria 2005 89.527
2. + Deudores 2005 13.096
3.1 Terrenos
3.2 Acreedores total
TOTAL AJUSTES - 28.067
VALORACIÓN
Ajustes - 28.067
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Registro Mercantil, 2007.
104
5.1.9 Negociación con las empresas
Se negociará con los propietarios de las empresas estableciendo un margen de

negociación para el Holding Idaliam S.L. que no supere el 115 % de la valoración
estimada en el punto anterior.
Por lo tanto, en primer lugar se negociará la adquisición de GJ Jardinería, por un

importe que no supere el 115 % de la valoración realizada, lo que supondría
772.383 € y equivaldría a un importe cercano a EBITDA*8.
Este margen de negociación se incluye debido a la posibilidad de que haya aspectos

propios de las empresas familiares que puedan aumentar el valor de la sociedad
pero no estén reflejados en las cuentas y, por lo tanto, en la valoración realizada.
De esta manera, por ejemplo, sueldos a propietarios por encima del precio de
mercado, o pagos en especies a los mismos, o una posible imputación de costes
personales a las cuentas societarias, serían hechos que podrían estar influyendo
negativamente en el importe de la valoración, al estar restando en el cálculo del
EBITDA.
Sólo en el caso de no fructificar las negociaciones con GJ Jardinería, se iniciaría el

proceso de compraventa con IBERIS Jardinería y, sólo en el caso de que el proceso
tampoco tuviera éxito, se buscaría la operación de adquisición de Jardinería y
Riegos Enebro.
En resumen, para el total de las tres empresas valoradas susceptibles de ser

adquiridas por el Holding Idaliam S.L., se pagaría un importe máximo del 115 % de
la valoración realizada, con las siguientes cantidades.
GJ JARDINERIA IBERIS JARDINERIA JARDINERIA ENEBRO

Valoración empresa 671.638 573.553 207.156
Importe máximo a pagar (115 %) 772.383 659.586 238.230
5.1.10 Pasos a seguir en la adquisición
Los pasos a seguir en la adquisición de la empresa son los siguientes, siempre

según las asunciones del punto anterior (éxito en la primera opción):
• Preselección de empresas (ya realizado)

• Contacto preeliminar (ya realizado)
• Selección de prioridades (ya realizado)
• Seguimiento del contacto con primera opción y preparación de negociación
• Oferta inicial de adquisición
• Negociación
• Principio de acuerdo
• Proceso de investigación de empresa (due dilligence)
• Acuerdo final
• Formalización operación compra
Se asume que la compra se formalizará de tal manera que la primera opción

suponga la adquisición efectiva de la empresa GJ Jardinería SL, que será integrada
en el Holding Idaliam S.L. a partir del 01.01.2009.
Se asume el escenario conservador de un resultado de la negociación que concluya

con el precio descrito como máximo en la tabla anterior.
105
5.1.11 Presupuesto e inversión
PRESUPUESTO GASTOS ADQUISICIÓN

HOLDING IDALIAM S.L.
Gastos abogado 5.000€
Gastos Due dilligence 15.000€
Gastos notaría 2.500€
PRESUPUESTO INVERSIÓN
ADQUISICIÓN HOLDING IDALIAM S.L.
Adquisición GJ Jardinería S.L. 772.383€
106
5.2 PLAN GENERAL DE OPERACIONES
Acciones de Captació
on de
ó Diseñ
no de
ñ Contratació
on y
ó
marketing clientes proyectos Venta
Aprovisionamiento
Servicio Facturació
on
ó
Control de calidad Instalació
on
ó
postventa y cobro
107
Las acciones de marketing se llevan a cabo desde Idaliam S.L., así como la
captación de clientes y el diseño de proyectos para el que se subcontratarán los
paisajistas.
Cuando un cliente contrata el proyecto, se realizan las compras necesarias

relacionadas con el mismo. Idaliam S.L. pasa el pliego de especificaciones a GJ
Jardinería S.L.
GJ Jardinería S.L. lleva a cabo la instalación de los espacios. Idaliam S.L. a través
del paisajista encargado del proyecto realiza el control de calidad, así como la
facturación y cobro.
El servicio de post-venta es gestionado desde Idaliam S.L., aunque las operaciones

relacionadas con el mantenimiento se llevarán a cabo desde GJ Jardinería S.L.
5.3 PROCESOS DE VENTA
A continuación se procede a describir en detalle los diferentes diagramas de

operaciones relacionadas con las ventas de la empresa. Se han dividido en función
de los cuatro tipos de productos/servicios ofrecidos por el Holding Idaliam S.L.
108
3 .1
5.3.1 V E Nventa
Procesos T A línea
I D AIdaliam
LIA M
R e cu rs o s
i n fo r m á
a ti c o s :
E qu ipo E n tr e v i s ta P a is a jis ta a u to c a d 3 D , R e c u rso s
c o m e rc ia l p a i s a ji s ta e IM p h o to s h o p ,.. i n fo r m á
a ti c o s
8h
1h 2h 16h
Re alizació on y A ce p ta ció on por s ií

C a pta c ió on V i s i ta t i e n d a .
V i s i ta c l i e n te p r e s e n ta c i o
ón c l ie n t e . P a g o A n t e p r o y e c to
c l i e n te s E lecció o n p r o d u c to
e s tu dio pre v i o 2 0 % p ro ye cto
no P re s e n ta c ió
on y
re dis e ñ
n o c o n c lie n te
no
A ce p ta ció
on
sií
R e cu rs o s
16h
i n fo r m sá́ t i c o s : P r o y e c to b á
a
á́ s i c o
a u to c a d 3 D , y d e e je c u c i óon
p h o t o s h o p , ..
16h
R e f e r e n c ia s
R e cu rs o s G J
d e m a t e r i a le s
R e cu rs o s G J
D i re c c i n
ó p a i s a ji s ta
no
A c e p t a c ió
on
2º pago 40%
P a g o fi n a l p ro y e c to S ií O r d e n e je c u c ió
on ob ra . S ií
R e v is ió
o n c a li d a d R e a l i z a c i ó́
ó n o b r a
40% f in a l A cu e r d o fe ch a in icio
no
109
35.3.2
. 2 Procesos
V E N Tventa
A Llínea
IN E A D ISEN IA M
Diseniam
No
A ce p t a ció
on
V i s i ta P re s e n ta c in
ó
V i s i ta ti e n d a A n te p ro y e c to d is e ñ
no.
d o m ic ilio c lie n te p ro p u e s ta
Pago 50%
2h
1h 8h
Sí
C o m e rc ia l. P a is a jis ta R e c u rs o s
C a tá
a lo go D is e n ia m ju n io r in fo rm á a tic o s :
R e cu rso s 16h
a u to c a d 3 D , P r o y e c t o b á́
á s i c o
i n fo rm á a ti c o s .
p h o t o s h o p , .. y d e e je c u c ió on
C o l a b o r a c i ó
ó́ n G J
O r d e n e je c u c ió
o n o b ra
ó
Sí R e v i s i ó
ó́ n c a l i d a d R e c u rs o s G J
P a g o p ro y e c to R e a liza c ió
o n o bra
fin a l D ire c c ió
o n p a is a jis ta
no
110
3.3
5.3.3 VENTA IDALIAM
Procesos venta Diseniam DiYDiY
Gestió
on web Recursos GJ
si Preparació
on
ó
Captació
on clientes
ó Navegació́
ón web
Realizació
on
Pago compra
pedido pedido
24horas
no
Almacen
Salida empresa
transporte
2 intentos
no
Entrega a cliente
Sí
Encuesta satisfacció
on
ó
111
Ve nProcesos
5.3.4 ta Mant ventae nimiento
servicio Idaliam
de mantenimiento
C o mercial Recursos GJ
L l amada Contratación Sí Encuesta sati s fa c c i ón

Presentación Realización periódica
s e gu i m i ento clientes servicio Pago cuota del servicio trimestra l
no
112
5.3.1 Venta línea Idaliam
1. Captación de clientes: La empresa cuenta con un equipo comercial responsable

de la captación de clientes, particulares y empresas. En tienda hay siempre un
comercial en el horario de atención al público. Adicionalmente, contamos con
comerciales que hacen visitas. La tienda tiene un coste de alquiler para 200m2
de 5.000€ al mes.
2. Visita a la tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21

horas de lunes a sábado.
Una vez que el cliente visita la tienda, se cuenta con una hora de entrevista con
el experto. Se le presentan nuestras líneas de productos y en función de su
perfil, se predefinirá con él la más adecuada. En función de que elija un diseño o
nuestra línea Diseniam, se cierra con él una cita para una visita a su espacio.
3. Visita al cliente: Se visita el espacio sobre el que se va a realizar la actuación.

En esta visita, cuya duración media estimada es de 2 horas incluyendo el
desplazamiento (se estima 1 hora/100m2 y 1 hora de transporte), el paisajista
que se va a encargar del proyecto estudia aspectos clave, entre los que se
incluyen:
a. El clima del jardín, su topografía y disponibilidad de agua. La

exposición y la dirección predominante del viento.
b. Características del suelo: kit de análisis.
c. ¿Qué plantar?:
i. Observación de jardines adyacentes, autopistas, calles,
plazas...
ii. Consideración del entorno visual manteniendo el carácter del
lugar y en adecuación con el deseo del cliente.
iii. Estructurar el terreno: en función del tiempo que se pasa en
el, si sirve para trabajar o para descansar.
4. Realización y presentación del estudio previo: El paisajista se encarga de

elaborar el estudio previo del proyecto, en el que se expresan las ideas de
modo elemental y esquemático, mediante croquis o dibujos, e incluye una
estimación del coste económico, así como costes de realización, honorarios y
gastos, que permitan al cliente adoptar una decisión inicial. El tiempo estimado
de elaboración del mismo es de 8 horas.
El cliente vuelve a la tienda y se le presenta el estudio. El estudio no se

entrega, ya que en el diseño está el valor añadido de nuestra empresa; no
obstante, es archivado durante un año y el cliente puede acceder a él desde
nuestras instalaciones siempre que lo desee.
5. Aceptación del proyecto por el cliente: Si el cliente acepta el estudio previo, ha

de abonar un 20% del presupuesto estimado. De media, la cantidad a percibir
será de unos 3000 €. Al abonar dicha cantidad, el equipo procede a continuar
con el trabajo. Hay que tener en cuenta que por proyectos entre 0-500m2, un
paisajista cobra de media 1200€, por lo que con este anticipo, ya se cubriría su
dedicación al proyecto.
6. Realización del anteproyecto: Elaboración del anteproyecto, en el que se

exponen las características generales de la obra, con objeto de proporcionar una
primera imagen global de la misma. El cliente podrá ver una simulación en
ordenador del proyecto. Su elaboración lleva unas 16 horas de media.
113
7. Presentación y rediseño con el cliente: Se presenta el anteproyecto al cliente.
En este momento, el cliente tiene la opción de modificar personalmente, con el
asesoramiento de nuestro experto, el diseño de su futuro espacio. Una vez que
se cierra éste, las modificaciones posteriores serán menores.
8. Realización del proyecto básico y de ejecución: El paisajista continúa con el

proyecto y realiza el proyecto Básico y de Ejecución, que parte del
anteproyecto. En él se define de modo preciso las características generales de la
obra mediante la adopción y justificación de soluciones concretas, se elaboran
todos los planos de detalle y se definen los materiales necesarios para la
ejecución. Incluye la redacción de memorias descriptivas, mediciones, pliego de
condiciones detalladas y presupuesto final. Su elaboración lleva una media de
16 horas
9. Referencias de materiales: Aunque previamente se ha ido contactando con la

empresa de instalación y mantenimiento, en este punto se le presentan la
lista de materiales necesarios para llevar a cabo la obra del espacio (tanto
materiales vivos, como inertes y necesidades de maquinaria y personal). La
empresa se encarga de proveer todo el material necesario.
10. Aceptación y segundo pago: Cuando el diseño está finalizado y se cuenta con
los materiales para comenzar a trabajar, se le comunica al cliente. En ese
momento el cliente deberá abonar el 40% del presupuesto (de media, unos
6000€), siendo el total pagado hasta este punto, de un 60%. Se cierra la fecha
definitiva de comienzo de la obra.
11. Realización de la obra: Se lleva a cabo la obra (ver proceso de instalación). La

duración estimada de la misma estará establecida en contrato y depende de la
superficie a trabajar y de las características del diseño.
12. Supervisión de la calidad: Una vez que finaliza la obra, es supervisada por el
paisajista junto con el cliente.
13. Pago final: Si éste está conforme, se acuerda el pago final del proyecto, que
completaría el dinero a percibir.
5.3.2 Venta línea Diseniam
1. Visita a tienda: El horario de nuestra tienda es de lunes a viernes de 10 a 21

horas de lunes a sábado. El establecimiento cuenta con un equipo comercial de
tres personas.
2. Visita al cliente: Se visita el terreno sobre el que se va a realizar la actuación.

En esta visita, de unas 2 horas, el paisajista que se va a encargar del proyecto
estudia aspectos clave, entre los que se incluyen:
• El clima del jardín, su topografía y disponibilidad de agua. La

exposición y la dirección predominante del viento.
• Características del suelo: kit de análisis.
• Disponibilidad de agua en Agosto.
• ¿Cómo adaptar el diseño?:
i. Observación de jardines adyacentes, autopistas, calles,
plazas...
ii. Consideración del entorno visual manteniendo el carácter del
lugar y en adecuación con el deseo del cliente.
114
• Estructurar el terreno: en función del tiempo que se pasa en él, si
sirve para trabajar o para descansar.
3. Elaboración del anteproyecto: El paisajista se encarga de la elaboración del

anteproyecto, en el que se exponen las características generales de la obra,
con objeto de proporcionar una primera imagen global de la misma. El cliente
podrá ver una simulación en ordenador del diseño elegido adaptado a su jardín.
Este diseño se estima en 8 horas, ya que los componentes se escogen entre un
rango concreto de productos.
4. Presentación de la propuesta: Se presenta el anteproyecto al cliente. En este

momento, el cliente tiene la opción de modificar personalmente, con el
asesoramiento de nuestro experto, el diseño de su futuro espacio.
5. Aceptación del diseño: Al aceptar el anteproyecto se realiza un primer pago

del 50% del presupuesto. Este ingreso supone de media unos 2.500€.
6. Proyecto básico y de ejecución: El paisajista continúa con el proyecto y realiza

el proyecto Básico y de Ejecución, que parte del anteproyecto. En él se
define las características generales de la obra mediante la adopción y
justificación de soluciones concretas, se elaboran todos los planos de detalle y
se definen los materiales necesarios para la ejecución de la obra. Incluye la
redacción de memorias descriptivas, mediciones y pliego de condiciones
detallados. En este proceso, la empresa de instalación y mantenimiento está al
tanto del material necesario, para prepararlo en los almacenes. El tiempo
estimado de ejecución son 16 horas.
7. Orden de ejecución de obra y realización de obra: Se lleva a cabo la obra (ver

proceso de instalación). La duración estimada de la misma estará establecida en
contrato y depende de la superficie a trabajar.
8. Revisión de la calidad final: Una vez que finaliza la obra, es supervisada por el
paisajista junto con el cliente.
9. Pago del proyecto: Si éste está conforme, se acuerda el pago final del proyecto,
que completaría el dinero a percibir.
5.3.3 Venta Diseniam DiY
En este caso, el canal de venta cambia, ya que la línea DiY se vende

exclusivamente por el canal de Internet. Este tipo de producto no lleva asociado un
proyecto de diseño, sino que se venden exclusivamente los materiales.
1. Captación de clientes: Para la venta por internet se contratará el desarrollo y

diseño del portal on-line, tal y como se recoge en el plan de sistemas.
2. Navegación web: Además de la herramienta para la tienda on-line, habrá que

considerar en este punto la indexación en motores de búsqueda y todo aquello
que pueda facilitar la visibilidad de la página web, según se contempla en el
plan de marketing.
3. Realización de pedido y pago: una vez que el cliente realiza el pedido y paga
la compra, la orden se pasa directamente a la empresa de instalación y
mantenimiento, que es la responsable de la gestión del almacén.
115
4. Preparación del pedido y almacenado: Se prepara el pedido y se deja en el
almacén, donde será recogido por la empresa de transporte encargada de
llevarlo al domicilio del cliente.
5. Salida empresa de transporte y entrega al cliente: El cliente indicará sus

opciones preferentes de entrega al realizar el pedido, de modo que se
minimicen en la medida de lo posible los fallos en la recepción del pedido. Se
realizan dos intentos de entrega. Si no se localiza al cliente el pedido es
devuelto al almacén.
6. Encuesta de satisfacción: Tras la entrega efectiva, se hace un seguimiento al

cliente, a través de nuestro servicio de post-venta.
5.3.4 Venta servicio mantenimiento
1. Llamada de seguimiento clientes: El equipo comercial se encarga del

seguimiento de los clientes a los que ya se les ha diseñado un espacio, así como
de aquellos que han adquirido productos de la línea Diseniam.
2. Presentación del servicio: A todos ellos se les ofrece y explica el servicio de

mantenimiento.
3. Contratación del servicio: Si el cliente contrata el servicio, ha de pagar una

cuota trimestral. A partir del momento de la contratación, se pasa la orden a
nuestra empresa de instalación y mantenimiento.
4. Realización del mantenimiento: La empresa se encarga de la realización del

servicio con la periodicidad contratada por el cliente.
5. Encuesta de satisfacción: cuatro veces al año, se realiza una encuesta telefónica

de satisfacción a nuestros clientes.
5.4 PROCESOS DE COMPRA
A continuación se reflejan los diferentes procesos de compra que se siguen en las

empresas del Grupo Idaliam:
116
Procesos de compra
5.4.1 Procesos compra para pedidos Idaliam
vía web (Diseniam DiY)
Web Idaliam Oficinas GJ Almacé́

én Almacé
en
Recepció
on pedido
ó Recepeció
on
ó Selecci´
ón Control
Stock?
¿ de de
online pedido
material es inventario
no
Recepció
on
Pago
Proveedor de comprobació
on
factura
materiales
Administració
on
ó
Las compras de material para las líi neas de Idaliam y Diseniam, se hacen bajo pedido
117
5.4.1 Procesos de compra para pedidos vía web (Diseniam DiY)
El proceso de compra de los pedidos on-line correspondientes a los kit Diseniam DiY
es el siguiente:
1. Desde la web de Idaliam S.L. llega el pedido que el cliente realiza on-line. Dicho
pedido es transmitido a GJ Jardinería, donde se encuentran los almacenes.
2. En las oficinas de GJ Jardinería S.L. se recibe el pedido y se comprueba si hay

stock suficiente en el almacén para cumplir con el plan.
3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para

realizar un pedido y evitar roturas.
4. Una vez que se dispone de mercancías, se selecciona y se prepara para enviarlo

a la empresa correspondiente.
5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando

mantener los niveles mínimos, para evitar roturas.
118
Proceso compra proyectos de instalació
5.4.2 Procesos compra para las líneas Idaliam y Diseniam
on y mantenimiento
ó
Idaliam Oficinas GJ
Almacé
en Almac´
én
Recepeció
on
ó Selección Control
Envíi o de proyecto pedido Stock?
¿ de de
materi ales inventario
no
Recepció́
ón
Proveedor de Pago
comprobació
on
materiales factura
Administració
on
Las compras de material para las líneas de Idaliam y Diseniam, se hacen bajo pedido
119
5.4.2 Procesos de compra para las líneas Idaliam y Diseniam
El proceso de compra de los materiales por parte de GJ Jardinería S.L. se desarrolla

de la siguiente manera:
1. Desde Idaliam S.L. se realiza el envío del proyecto con todas las
especificaciones técnicas así como pedido de materiales a las oficinas, para
poder asignar los recursos necesarios y preparar el pedido desde el almacén.
2. En las oficinas se recibe el pedido y se comprueba que, efectivamente, hay

stock suficiente en el almacén para cumplir con el plan.
3. En caso de que no haya stock suficiente, se contacta con el proveedor para

realizar un pedido y evitar roturas.
4. Una vez que se dispone de mercancías, se selecciona y se prepara para

desarrollar el proyecto.
5. En todo momento, se mantiene un control continuo de los stocks, procurando

mantener los niveles mínimos, para evitar roturas.
5.4.3 Estimación de costes de materias primas
Los costes de materias primas están calculados en base a la estimación realizada

sobre las ventas, a los costes calculados sobre la superficie de metros cuadrados
que se van a trabajar y a los costes fijos necesarios para mantener un stock de
seguridad.
Las materias primas están compuestas básicamente por:
Elementos vivos:
- Semillas
- Plantas ornamentales y frutales
- Sustratos
- Abonos
Elementos inertes:
- Sistemas de control de plagas

- Sistemas de riego
- Sistema de iluminación
- Maceteros / jardineras
- Madera
- Mobiliario
El criterio que se ha utilizado para la distribución de los costes según la línea de

producto, se ha realizado en base a la estimación según la utilización de estas
materias en cada uno de los productos. Para estimar la cantidad de materia prima,
se ha realizado una investigación de mercado con productos similares de otros
posibles competidores y según los metros cuadrados sobre los que se van a
trabajar, pero aún así está sujeto a ciertas desviaciones según proceda.
La división entre elementos vivos e inertes nos sirve para facilitar el cálculo y poder
realizar una clasificación básica de los materiales y una mejor clasificación de los
productos.
120
Como se puede observar, en la tabla de costes, se ha cuantificado en forma de
porcentaje la cantidad de elementos vivos e inertes que se ha estimado, para
facilitar la labor de stockaje y pedido de materiales.
LINEA iDaliam 1,062 ipc (3,7) + 2,5%

AÑO 1 2 3 4 5
Elementos inertes 30% 30% 35% 35% 35%
Elemento vivos 70% 70% 65% 65% 65%
También podemos observar que, a medida que van pasando los años, vamos
utilizando más elementos vivos y menos inertes, para incentivar una mayor
rotación y poder ofrecer mayor cantidad de servicios. Pero en otras líneas, estos
criterios se revierten, en beneficio del cliente, ya que según la clase de terreno y
producto que éste demande, los materiales empleados requerirán una mayor
rotación o mantenimiento.
5.5 PROCESO DE INSTALACIÓN DE UN JARDÍN
A continuación se recoge el proceso a seguir en la instalación de un jardín, estando

cada uno de los pasos comentados tras el diagrama.
121
122
1. Desplazamiento hasta el lugar de la obra: Hay que desplazarse hasta el
lugar de la obra con el personal y el material necesario. Hay material que
puede ser entregado por los proveedores en destino ya.
2. Limpieza del terreno del jardín: Se inicia la preparación del terreno para las
obras eliminando la maleza y los escombros existentes.
3. Verificación de los elementos existentes: Se decide si dentro de las plantas

existentes (o árboles) en el jardín se mantienen, se podan, se trasplantan o
bien se eliminan.
4. Movimiento de tierras: Se le da al terreno la forma deseada, se abren zanjas

para el drenaje, se hace el vaciado de terreno en zonas donde vayan
estanques, piscinas...
5. Tareas de drenaje: Se rellenan las zanjas con piedra o grava, puesto que así
las zanjas acaban en un sumidero.
6. Realización de todas las obras “mayores”: Pueden ser obras en las que sea
necesaria la intervención de albañiles (caminos, escaleras) y se combinaran
con otros trabajos en que intervengan electricistas y fontaneros (realizando
sólo el tendido de cables y tuberías dejando para más tarde las bocas de
riego, farolas...). Se debe intentar que cables y tubos vayan por terreno
libre de obras: fácil acceso.
7. Preparación del terreno para la plantación: Se realiza la preparación

cavando, estercolando, rastrillando..., es decir, se acondiciona el terreno.
8. Replanteo de los elementos vegetales: Se señala dónde van los árboles,

arbustos, setos (antes ya se habrá replanteado las obras de albañilería).
9. Apertura de hoyos y zanjas: Se realiza la apertura de hoyos para plantas

principales y zanjas para setos, arbustos (para las plantas principales).
10. Recepción/Transporte de las plantas al jardín: Se transportan las plantas al

jardín o bien se espera a su entrega por parte del proveedor de aquellas que
se especifique como lugar de entrega en el mismo jardín.
11. Plantación de las plantas principales.
12. Colocación de elementos de infraestructura: Dentro de estos elementos se

encuadran las bocas de riego, aspersores, farolas...
13. Colocación de las piedras de rocalla.
14. Plantación de las plantas menores.
15. Verificación del proceso: Desde el principio se irá regando todo a fondo a
medida de que avance la plantación. Se realizarán aquí también entutorados
(sujeción) si son necesarios.
16. Colocación de elementos externos: Estos elementos pueden ser estatuas,

pajareras, columpios... y otros elementos no vegetales.
17. Plantación o siembra de la pradera: Debe ser lo último que hagamos en el

jardín. Proceso ordenado pero no referido a épocas o fechas.
123
La mayoría de los trabajos se pueden realizar en cualquier época excepto los
puntos 10, 13 y 16 que necesitan un orden o calendario.
En el anexo V se puede encontrar información ampliada acerca del calendario de

plantación, movimiento de tierras, preparación del terreno, abonado y apertura de
zanjas y hoyos.
5.6 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN JARDÍN
A continuación se recoge el proceso a seguir en el mantenimiento de un espacio,

estando cada uno de los pasos comentados tras el diagrama.
Las tareas de mantenimiento no se pueden estructurar de modo idéntico y genérico

para todo un año puesto que son altamente dependientes de la climatología y la
época del año. Lo mismo podría ser aplicable al proceso de instalación, pero el
proceso de instalación se puede iniciar y, una vez iniciado, es un “hecho puntual”
frente al mantenimiento que es una tarea continua y constante.
Debido a lo anterior, se especificarán las tareas de mantenimiento a realizar en

función de la época del año decidida. Para ello se dividirá un año en cuatro épocas,
siendo cada una de ellas a su vez dividida en tercios para poder realizar el mejor
ajuste posible.
Un diagrama de operación simplificado sería:
(1) En función de la época del año, se diferencian cuatro temporadas de tres

periodos cada una:
• Época fría
o 1, primer tercio
o 2, segundo tercio
o 3, tercer tercio
• Época templado-cálida
o 4, primer tercio
o 5, segundo tercio
o 6, tercer tercio
• Época cálida
o 7, primer tercio
o 8, segundo tercio
o 9, tercer tercio
• Época templado-fría
o 10, primer tercio
o 11, segundo tercio
o 12, tercer Tércio
La descripción de las labores necesarias para cada uno de los periodos se puede
encontrar en el Anexo VI.
124
5.7 PLAN DE SISTEMAS PARA IDALIAM S.L.
Como parte importante del desarrollo del Plan de Negocio se toma en consideración
el plan de sistemas necesarios para las instalaciones.
Este plan se dividirá en los sistemas hardware y software necesarios y en el

desarrollo de la tienda on-line (que se contratará a una empresa dicho desarrollo).
5.7.1 Hardware
Dentro del hardware se contemplan los elementos de red para realizar la

interconexión de los sistemas así como la protección de la red y el acceso a
Internet.
5.7.1.1 Línea telefónica
Se contratará una línea telefónica para que los clientes puedan ponerse en contacto
con nosotros. A su vez esta línea telefónica será la empleada para proporcionar
acceso a Internet a la tienda/oficina.
Se ha descartado el uso o contratación de alguna numeración especial debido a que

las tarifas actuales de la mayoría de los planes de precios ofrecen tarifas más
ventajosas en las llamadas a números fijos nacionales que a números de red
inteligente como podrían ser los números 900.
5.7.1.2 Acceso ADSL
Se contratará un acceso ADSL de Telefónica, debido a que se trata del operador con
menos quejas y que se considera que puede ofrecer un servicio con garantías.
El caudal contratado será de 4 megas de descarga y 512kbps de subida,

considerado suficiente para las necesidades del establecimiento. También se
contratará una IP estática para los accesos a través de VPN.
Se ha optado por esta solución de ADSL motivada por el caudal de tráfico sentido
“usuario-red” puesto que si se va a interactuar entre las oficinas de GJ Jardinería
S.L. e Idaliam S.L., es necesario un caudal suficiente para satisfacer dicha
demanda.
5.7.1.3 Seguridad de red
Se instalará un dispositivo de seguridad de modo que proteja la red frente a

amenazas externas como podrían ser ataques, virus, etc. y además ofrecerá acceso
remoto seguro a través de VPN tanto desde lugares remotos como desde las
instalaciones de la empresa de instalación y mantenimiento, que estarán
conectadas a través de una red privada virtual (VPN).
El dispositivo elegido para la realización de dicha protección es el ZyXEL ZyWALL 35

UTM junto con el software ZyWALL IPSec VPN Client para ser instalado por los
gestores de la oficina para realizar la conexión de modo remoto.
En caso de ser necesario, en la empresa de GJ Jardinería S.L. se instalará un

ZyWALL 2 Plus.
125
5.7.1.4 Networking
De cara a realizar la conectividad entre los distintos elementos de la red se necesita

un switch, con unos requisitos básicos de cara a segmentar la misma y a no
establecer comunicación entre, por ejemplo, los PCs de acceso público y la red
gíreles y la red de administración.
Se ha optado por un switch de 24 puertos para prever posibles crecimientos de la

red y mayores necesidades de interconexión (por ejemplo teléfonos de VoIP o
cámaras de seguridad sobre IP), con soporte de VLANs.
El modelo que creemos que puede satisfacer dichas necesidades es el ZyXEL ES-
2024A.
5.7.1.6 PCs de la red
Dentro de los PCs (de sobremesa) el requisito que se ha valorado de cara a hacer
su adquisición ha sido que contasen con un monitor de al menos 20 pulgadas, que
el sistema operativo instalado fuese Windows XP y que estuviese preparado para
Windos Vista por si es necesaria una actualización futura.
Dentro de los servicios de soporte, en el paquete es necesario que incluyan un

servicio de asistencia y mantenimiento de unos tres años.
El modelo que cumple con estas características es el Dell Inspiron 530 con un
monitor de 24 pulgadas.
5.7.1.6 Impresora
Se ha optado por la impresora HP LaserJet 2605DN debido a que se trata de una

impresora láser y en color, lo que asegura la rapidez en las impresiones y la
calidad, con la solvencia de tratarse de un fabricante de reconocido prestigio.
5.7.1.7 Sistema de respaldo de datos
Para la implementación del sistema de backup de archivos se hará uso de un

dispositivo de almacenamiento de red, de un NAS.
El modelo por el que se ha optado es el NSA-2400, con soporte para

almacenamiento de hasta 3TB e incluye software de gestión y automatización de
las copias de seguridad así como del encriptado de los ficheros.
Además del sistema anterior, en GJ Jardinería S.L. se establecerá un mecanismo de

copia remota de ficheros sensibles para que exista redundancia de los mismos en
distintas ubicaciones. Este mecanismo de copia remota y sincronización se instalará
en la sede de GJ Jardinería S.L. como lugar aislado del que ya se dispone y para
producir un ahorro de costes.
5.7.2 Software
El precio de las licencias de software de sistema operativo (Windows XP

Professional) ya se ha incluido en el coste del PC, por tanto aquí se contemplarán
sólo las necesidades de software de aplicaciones para dichos sistemas.
126
5.7.2.1 Navegación por internet
Para navegar por Internet se ha decidido que se empleará el navegador Mozilla

Firefox debido a la mayor robustez que ofrece frente a las otras alternativas del
mercado.
Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este

software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software
gratuito.
5.7.2.2 Correo electrónico
Para el uso de correo electrónico se empleará el software Mozilla Thunderbird,

debido a que es un software robusto y que cumple con las necesidades de la
empresa.
Se han descartado otras alternativas debido a la solvencia del proveedor de este

software, a sus posibilidades multiplataforma y a que se trata de un software
gratuito.
5.7.2.3 Ofimática
Como paquete de ofimática el software que se instalará será el OpenOffice, puesto

que cumple con los requisitos necesarios para el desarrollo diario de las actividades
de la empresa.
En dicho paquete se incluye una hoja de cálculo, una base de datos, un procesador
de textos y software para la realización de presentaciones.
Se han descartado otras posibles alternativas debido al coste asociado y a que este
software cubre perfectamente las necesidades planteadas.
5.7.2.4 Software de diseño de jardines
Puesto que se trata de un elemento central del negocio, de cara a la elección de

dicho software se ha optado por el programa: Diseño de Jardines 3D, siendo la
última versión disponible la 7.0.
Para el descarte de otras alternativas ha primado que este software incluye entre
sus bibliotecas de plantas especies particulares de la geografía española (olivos,
pinos, frutales, etc. además de 2.500 especies más genéricas) y la interfaz en
castellano así como numerosos ejemplos, tutoriales y vídeo-tutoriales que ayudarán
al desarrollo de los proyectos en la oficina.
5.7.2.5 Desarrollo de la web
Se contempla el desarrollo de un portal con tienda virtual incorporada para poder

realizar compras online de los kits a través de distintos medios de pago. Además de
ello, dentro de la oferta se incluye el posicionamiento en los buscadores de la
misma.
127
La solución propone utilizar una arquitectura que permita la integración de la tienda
online y una herramienta de gestión empresarial (ERP) en una sola aplicación Web.
Como posibles mejoras se detalla la posibilidad de sindicación de contenidos
mediante RSS y la integración con Skype.
La empresa seleccionada para efectuar dicho desarrollo es Noaris, puesto que es la

que nos ha ofrecido una solución que se integra con el modelo de negocio que se
desea implementar.
5.7.3 Inversión en equipos informáticos
En la tabla que se muestra a continuación se muestran las inversiones a realizar en

infraestructura de sistemas:
HARDWARE
Inversión (€)
Acceso a Internet
Router ADSL 0
Seguridad
ZyWALL 35 UTM 711
Networking
ES-2024A 243
PCs
Dell Inspiron 530 E6750 Core 2 Duo Processor 3612
Almacenamiento de red
NSA-2400 1055
Discos duros de 500GB 167
Impresora
HP LaserJet 2605DN 305
Total hardware (€) 6430
128
SOFTWARE
Inversión (€)
Sistema operativo
Windows XP 0
Navegación por Internet

Mozilla Firefox 0
Correo electrónico
Mozilla Thunderbird 0
Suite de ofimática
OpenOffice 0
Diseño de jardines
Diseño de jardines 3D 43
Desarrollo de tienda online

Empresa contratada 4210
Total software (€) 4253
INVERSIÓN TOTAL SISTEMAS (€) 16777
5.7.4 Costes de infraestructura
En la tabla que se muestra a continuación se muestran los costes anuales de la

infraestructura de sistemas (cuotas de acceso a Internet, mantenimiento y servicios
de seguridad de la red):
Coste anual (€/año)

Cuota anual de acceso a Internet
1584
ADSL 4MB (512kbps upload) e IP estática
Cuota mantenimiento de la tienda web 4200
Licencia de 1 año de antivirus/IDP para el ZyWALL 35 UTM 337
TOTAL (€/año) 6121
5.8 NECESIDADES DE PERSONAL
En este apartado definiremos los recursos necesarios para poder alcanzar nuestros
objetivos para desarrollar el proyecto. Dispondremos de un personal altamente
cualificado, con gran esfuerzo puesto en su trabajo, consiguiendo así la máxima
calidad y satisfacción de nuestros clientes.
5.8.1 Modalidad de contratación:
a) Personal Fijo: Es aquel trabajador/a que se precisa de modo permanente para

realizar los trabajos propios de las actividades de jardinería, salvo que de la propia
naturaleza de la actividad o de los servicios contratados se deduzca claramente la
duración temporal de los mismos.
b) Personal Eventual: Es el personal contratado temporalmente por las empresas

para atender exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o
excesos de pedidos, aún tratándose de la actividad normal de la empresa.
129
Deberá expresarse en el contrato con precisión y claridad la causa o circunstancia
que lo justifique.
La duración máxima del contrato no podrá exceder de doce meses dentro de un

período de dieciocho meses.
c) Personal de obra o Servicio Determinado: Es el trabajador/a contratado

para la realización de obra o servicio determinado.
Si el trabajador/a excediera de un período de tiempo superior a los dos años, al

finalizar el contrato, tendrá derecho a una indemnización que no será inferior al
importe de un mes de salario real por cada año o fracción superior a un semestre.
d) Personal con Contrato de aprendizaje: Es el trabajador/a de oficios

manuales o administrativos cuyo contrato tiene por objeto la formación teórico-
práctica para poder alcanzar el desempeño adecuado con su categoría profesional.
e) Personal Interino: Es el contrato para sustituir a trabajadores/as de plantilla

en sus ausencias, vacaciones, bajas por incapacidad temporal o invalidez y otras de
análoga naturaleza.
d) Personal Subcontratado: Es el trabajador/a necesario para cubrir actividades

o servicios que por necesidades internas de la empresa no puedan ser realizadas
por personal propio.
5.8.2 Categorías por grupo profesional
5.8.2.1 Personal técnico
- Técnico Licenciado: Posee título profesional superior y desempeña funciones o

trabajos correspondientes e idóneos en virtud del contrato de trabajo concertado en
razón de su título de manera normal y regular y con plena responsabilidad ante la
Dirección o Jefatura de la Empresa.
- Técnico Diplomado: Trabaja a las órdenes del personal de grado superior o de

la Dirección y desarrolla las funciones y trabajo propios según los datos y
condiciones técnicas exigidas de acuerdo con la naturaleza de cada trabajo. De
manera especial le está atribuido: estudiar toda clase de proyectos, desarrollar los
trabajos que hayan de realizarse, preparar los datos que puedan servir de bases
para el estudio de precio y procurarse los datos necesarios para la organización del
trabajo de las restantes categorías.
- Técnico Titulado: Posee el título expedido por la Escuela de Formación

Profesional de segundo Grado, siendo sus funciones y responsabilidades las propias
de su titulación.
- Técnico no titulado: Es el técnico procedente o no de alguna de las categorías

de profesionales de oficio que, teniendo la confianza de la empresa, bajo las
órdenes del personal técnico o de la Dirección, tiene mando directo sobre el
personal encomendado.
Ordena el trabajo y dirige a dicho personal siendo responsable del desempeño

correcto en el trabajo.
130
Cuida de los suministros de elementos auxiliares y complementarios para el trabajo
de los equipos y brigadas.
Facilita a sus jefes las previsiones de necesidades y los datos sobre rendimiento de
trabajo.
Tiene conocimientos para interpretar planos, croquis y gráficos y juzgar la ejecución

y rendimiento del trabajo realizado por los profesionales de oficio.
- Delineante: Es el personal que desarrolla los proyectos y gráficos arquitectónicos

y paisajistas en la oficina a las órdenes de la empresa.
5.8.2.2 Personal administrativo
- Jefe Administrativo: Es quien asume, bajo la dependencia directa de la

Dirección, Gerencia o Administración, el mando o responsabilidad en el sector de
actividades de tipo burocrático, teniendo a su responsabilidad el personal
administrativo.
- Oficial Administrativo: Es aquel empleado/a que con iniciativa y

responsabilidad, domina todos los trabajos de este área funcional de la empresa,
con o sin empleados/as a sus órdenes, despacha la correspondencia, se encarga de
la facturación y cálculo de la misma, elabora, calcula y liquida nóminas y seguros
sociales, redacta asientos contables, etc.
- Administrativo: Realiza funciones de estadística y contabilidad, manejo de

archivos y ficheros, correspondencia, taquimecanografía, informática, etc.
- Auxiliar Administrativo: Efectúa tareas administrativas que por su sencillez y/o

características repetitivas o rutinarias, no requieren la experiencia o capacitación
profesional de un Administrativo.
Realiza funciones auxiliares de contabilidades y coadyuvantes de la misma,
realizando trabajos elementales de administración, archivo, fichero y mecanografía.
Atiende al teléfono y posee conocimientos de informática a nivel de usuario.
- Aspirantes: Se entenderá por tales, aquellos que dentro de la edad de 18 a 18

años, trabaja en las labores propias de la oficina, dispuesto a iniciarse en las
funciones peculiares de ésta.
- Aprendiz Administrativo: Es quien trabaja en labores propias de oficina,

iniciándose en las funciones propias de éstas, mediante una formación teórico-
práctica y vinculado por un contrato de aprendizaje.
5.8.2.3 Personal de oficios manuales
- Encargado o Maestro Jardinero: Es el trabajador/a de confianza de la empresa

que, poseyendo conocimientos suficientes de la actividad de jardinería así como
administrativos y técnicos, se halla al frente del equipo de trabajadores/as
manuales ostentando el mando sobre ellos, organiza y distribuye los trabajos y
efectúa el control de sus rendimientos.
- Oficial Jardinero: Es el trabajador/a que tiene el dominio del oficio, ejecuta

labores propias de la plantación y conservación del jardín, con iniciativa y
responsabilidad, incluso las operaciones más delicadas.
131
Debe conocer las plantas de jardín y de interior, interpretar los planos y croquis de
conjunto y detalle y, de acuerdo con ellos, replantear el jardín y sus elementos
vegetales y auxiliares en planta y altimétrica y, asimismo, los medios de combatir
las plagas corrientes y las proporciones para aplicar toda clase de insecticidas;
conduce vehículos con permiso de conducir de clase B.
Está a las órdenes del encargado o maestro jardinero y ha de marcar las directrices
para el trabajo de las categorías inferiores.
- Podador: Es el oficial jardinero que durante la temporada de poda realiza las

labores propias de la poda y limpieza de toda clase de árboles y palmeras con trepa
o medios mecánicos y es responsable del buen uso, limpieza y mantenimiento de
las máquinas y herramientas que utilice para la realización de su trabajo.
- Oficial Conductor: Son aquellos trabajadores/as que de forma habitual y

permanente, conducen vehículos de la empresa que precisan de permisos de
conducir tipo C, D o E, colaborando en la descarga siempre y cuando no haya
personal para ello, responsabilizándose del buen acondicionamiento de la carga y
descarga así como de su control durante el transporte.
Deberá tener pleno conocimiento del manejo de los accesorios del vehículo
(volquete, grúa, tractel, etc.). Será responsable del cuidado, limpieza y
conservación del vehículo a su cargo.
Se hallan incluidos en esta categoría aquellos que realizan sus trabajos mediante el
manejo de maquinaria pesada, como pudiera ser, a título orientativo: excavadoras,
palas cargadoras, retroexcavadoras, motoniveladoras y similares.
En los períodos que no haya trabajo de su especialidad, deberá colaborar en los

distintos trabajos de la empresa sin que ello implique disminución del salario y
demás derechos de su categoría profesional, dado que a esta categoría se la
clasifica como polivalente.
-Jardinero: Es aquel trabajador/a que se dedica a funciones concretas y

determinadas que, sin dominar propiamente el oficio, exigen práctica y especial
habilidad, así como atención en los trabajos a realizar. Deberá tener conocimiento o
práctica, como mínimo, de las operaciones que a continuación se describen y no tan
solo de una de ellas:
Desfonde, cavado y escarda a máquina.

Preparación de tierras y abonos.
Arranque, embalaje y transporte de plantas.
Plantación de cualquier especie de elemento vegetal.
Recorte y limpieza de ramas y frutos.
Poda, aclarado y recorte de arbustos.
Preparación de insecticidas y anticriptogámicos y su empleo.
Protección y entutoraje de árboles, arbustos y trepadoras, etc.
Utilizar y conducir tractores, maquinaria y vehículos con permiso de conducir de
clase B, así como sus elementos accesorios.
Responsable de riegos automatizados, de su buen uso, limpieza y
mantenimiento.
- Auxiliar Jardinero: Es aquel trabajador/a que realiza trabajos consistentes en

esfuerzo físico y que no requiere preparación alguna; son funciones propias de esta
categoría:
Desfonde, cavado y escarda del terreno a mano.

Manipulación de tierras y abonos sin realizar preparaciones.
132
Transporte, carga y descarga de planta o cualquier otro género.
Riegos en general.
Limpieza de jardines (zonas verdes, pavimentos, papeleras, instalaciones de
agua, etc.).
Siega del césped.
Recogida de elementos vegetales (ramas, hojas, césped, etc.)
Conduce los distintos tipos de transporte interno como dúmpers y análogos.
Cumplimentar todas aquellas instrucciones manuales respecto a sus funciones
que reciban de sus superiores o trabajadores de categoría superior.
- Peón Jardinero: Es aquel trabajador/a mayor de 18 años, sin experiencia alguna

en el sector.
Ejecuta trabajos para los cuales no se requiere preparación alguna, ni conocimiento

técnico ni práctico. Su misión está basada en la colaboración máxima a las órdenes
del trabajador/a o trabajadores/as de categoría superior.
La permanencia en esta categoría profesional no podrá superar un año pasando

automáticamente a la categoría superior. Queda a criterio de la empresa la
reducción de este tiempo
- Aprendiz: Es el contratado para adquirir la formación teórico-práctica necesaria

para el desempeño adecuado de la categoría profesional de Jardinero.
- Vigilante: Tiene a su cargo el servicio de vigilancia diurna o nocturna de

cualquier dependencia de la empresa u obra que realice.
- Limpiador/a: Todo el personal que realice la limpieza de oficinas y servicios de

esta actividad percibirá el salario en proporción a las horas de dedicación.
5.8.2.4 Personal de oficios varios
Son aquellos trabajadores que realizan trabajos complementarios de jardinería tales

como: ensolados y pavimentos artísticos, colocación de bordillos y escaleras de
piedra; formación de estanques, muros cerramientos o soportes, pilares para
formación de pérgolas y sombrajes, etc.; cerramientos con estacas de madera,
puertas, empalizadas y formación de pérgolas, etc.; pintar verjas, instalaciones
eléctricas, iluminación, etc.; instalaciones de riego con tubería enterrada o caño
libre o por aspersión; instalación de canalizaciones de agua, plataformas, anclajes
de invernaderos, puesta en marcha de calderas y quemadores, control de
calefacción, reparación de invernaderos, montaje de sistema de riego, trabajos de
mecánica y soldadura, etc.; asimilándose al Oficial Jardinero, Jardinero y Auxiliar de
Jardinería según su cualificación.
5.9 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad forma parte de nuestro grupo y es una de nuestras directrices y puntos

clave para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
La calidad se consigue si todos los que componen la organización colaboran
haciendo bien las tareas que tienen encomendadas.
La calidad puede darnos esa ventaja que nos diferencia de nuestros competidores.
Puede significar la diferencia entre ser líderes o seguidores y, aún más, entre
continuar o quedar fuera del mercado.
133
En Enero de 2010 tenemos como objetivo que todos nuestros sistemas, sigan la
Norma Internacional del sistema de Calidad ISO 9001:2000 y sea susceptible de
ser auditada.
Necesitamos la implicación de todos nuestros trabajadores en:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en términos de valor añadido.
La necesidad de que todo nuestro personal comprenda la importancia de
satisfacer al cliente externo e interno.
La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos.
La mejora continua de los proceso sobre la base de mediciones objetivas.
Los requisitos generales que han de seguirse para el desarrollo e implementación

de un sistema de gestión de la calidad son:
1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad.
5. Establecer los métodos y los indicadores para medir la eficacia de cada proceso.
6. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia de cada proceso.
7. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
8. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de

calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional.
d) Los documentos requeridos por la organización para asegurar la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta norma internacional.
La alta dirección deberá designar un miembro de la dirección quién, con

independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad para:
a) Asegurar que los procesos del sistema de gestión de la calidad están

establecidos y mantenidos.
b) Informar a la alta dirección del funcionamiento del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo las necesidades de mejora.
c) Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles
de la organización.
Como objetivos prioritarios concretos en nuestro servicio, nos proponemos para

diciembre de 2009:
134
1. Tener cero incidencias en los plazos de entrega de nuestros proyectos.
2. Tener un 3% máximo de reclamaciones de nuestros clientes en cuanto a

diseño y mantenimiento.
Como para Idaliam S.L. es imprescindible conocer la opinión de nuestros clientes,

se les enviará trimestralmente un cuestionario de evaluación/satisfacción que será
analizado con detalle para poder detectar posibles mejoras en el sistema.
5.10 GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
El respeto al Medio Ambiente es uno de los más firmes compromisos de nuestra

empresa, lo que conlleva a realizar todas las actividades posibles para garantizar el
mínimo impacto sobre el entorno y ayudar de este modo a prevenir la
contaminación derivada de nuestras actividades.
Para llevar a cabo este propósito, es necesaria la concienciación del personal en la

aplicación de buenas prácticas ambientales destinadas al ahorro energético e
hídrico, a la reducción, en la medida de lo posible, del consumo de materias primas,
a la adecuada segregación y gestión de los residuos que generamos y, sobre todo,
al máximo cuidado de los recursos naturales que empleamos en la gestión del
vivero.
Tenemos como objetivo para enero de 2010, la implantación de un Sistema de

Gestión Medioambiental según la norma UNE-EN-ISO 14001:2004. Esto nos
reportará ventajas como:
Aumentar la competitividad y la efectividad en la gestión, aportando una

mejora en la organización.
Ayudar a optimizar los recursos dedicados al Medio Ambiente.
Facilitar las relaciones con los grupos de interés y las Administraciones.
Evitar sanciones derivadas de incumplimientos legislativos y normativos.
Mejorar las relaciones del personal, ayudando a fomentar un clima interno
de participación.
Tiene en cuenta la prevención de posibles accidentes, marcando pautas de
actuación
Facilitar la consideración de las posibles innovaciones técnicas aplicables.
Debe existir asimismo un representante de la Dirección que coordine la

implantación del sistema y que asegure el cumplimiento de la política ambiental y
de los requisitos del sistema.
La implantación de un sistema de gestión ambiental es tarea del personal de los

distintos niveles de la organización; deben establecerse equipos para desempeñar
estas tareas y la responsabilidad de la implantación corresponderá a todos los
miembros del grupo de forma compartida; el representante de la dirección será el
responsable de coordinar los esfuerzos de este grupo de trabajo.
Es prioridad de la empresa:
1. Aprovechamiento y ahorro de agua y electricidad.
2. Una cultura sostenible en el cultivo de todas nuestras plantas.
135
5.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Nuestra preocupación constante para conseguir un trabajo adecuado y seguro nos

hace tener un compromiso con la Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.
Al ser una empresa con menos de 500 trabajadores, contrataremos un Servicio de

Prevención Ajeno, contratando las cuatro especialidades (ergonomía y
psicosociología aplicada, seguridad, higiene y medicina del trabajo).
Analizando nuestras instalaciones y los puestos de trabajo, se detectarán así los

posibles riesgos y gracias al Informe de Evaluación de Riesgos podremos, en primer
lugar, tomar medidas para eliminarlos y, en segundo lugar, adoptar medidas de
prevención para minimizar así el riesgo.
En el Plan de Prevención se muestran las medidas concretas y los responsables

para cada acción así como tiempos y presupuestos.
También contamos con un Sistema de Situación de Emergencia y Evacuación.
El Servicio de Prevención Ajeno nos ofrece:
Evaluación inicial de riesgos

Planificación de la prevención
Puesta en marcha de la Prevención
Información y formación a los trabajadores
Vigilancia de la salud de los trabajadores
Asesoramiento legal en caso de inspección
Atención médica en caso de accidente laboral
Plan de Emergencia y Evacuación
5.12 ESTRUCTURA DE COSTES DEL GRUPO IDALIAM
5.12.1 Estructura de costes consolidada
Esta estructura corresponde al resultado de eliminar las operaciones entre las dos
empresas del grupo. Pese a que va variando ligeramente en los cinco primeros
años, se puede observar que los costes operativos se estabilizan en un 35% tanto
para los costes de compras, como para personal. El porcentaje restante se reparte
fundamentalmente entre costes de prestación de servicios y marketing.
136
Los costes fijos y variables se reparten prácticamente al 50%, tal y como se aprecia
en la gráfica siguiente:
137
5.12.2 Estructura de costes Idaliam S.L.
La predominancia en la empresa Idaliam S.L. de los costes operativos

correspondientes a prestación de servicios, responde tal y como se ha ido viendo, al
carácter de la empresa enfocada al diseño, por lo que subcontrata la instalación y
mantenimiento de los proyectos, así como el trabajo de sus diseñadores. El
esfuerzo que la empresa dedica a marketing refleja el 10% de su peso sobre los
costes, que se completan con un 10% de los costes de personal.
La naturaleza de su actividad explica también la preponderancia de los costes

variables sobre los fijos, tal y como puede verse a continuación:
138
5.12.3 Estructura de costes GJ Jardinería S.L.
Por la naturaleza de la empresa, los costes de compras suponen alrededor del 47%
del total para GJ Jardinería S.L., que tiene también un alto porcentaje (en torno al
35%) de costes de personal. Otro de los costes relevantes, aunque a mucha
distancia, es el % dedicado a instalación.
La estructura de variabilidad de costes para GJ Jardinería S.L. va evolucionando a lo

largo de los cinco años a favor de los costes variables, que llegan a suponer en el
5º año de actividad, algo más del 60%, según se ve en la gráfica siguiente:
139
5.13 MÁRGENES OPERATIVOS
El criterio seguido para la imputación de costes indirectos es el volumen de ventas

de cada una de las líneas sobre el total. El resultado de los márgenes para cada una
de las líneas es el siguiente:
2009 2010 2011 2012 2013

Diseño -8% -4% 30% 33% 35%
Idaliam Instalación -43% -5% 10% 15% 17%
Mantenimiento 0% -1% 13% 16% 19%
Diseño -13% -8% 23% 25% 26%
Diseniam Instalación -50% -10% 4% 11% 13%
Mantenimiento 0% -7% 6% 11% 15%
Diseniam DiY -30% 2% 13% 19% 22%
Como se puede comprobar, las líneas de productos con un mayor margen son las
relacionadas con el diseño.
Dado que el diseño y la instalación se venden conjuntamente para las líneas

Idaliam y Diseniam, el margen obtenido en los procesos de venta de cada una de
las líneas sería el recogido en la siguiente gráfica:
MÁRGENES OPERATIVOS
60%
40%
Idaliam
Diseño&Instalación
20% Idaliam Mantenimiento
0% Diseniam
2009 2010 2011 2012 2013 Diseño&Instalación
-20% Diseniam Mantenimiento
-40% Do it Yourself
-60%
-80%
Año
La línea con mayor margen, es Idaliam Diseño e Instalación, seguida de Diseniam

Diseño e Instalación. La tercera es la línea DiY de venta por Internet y en último
lugar, estarán las actividades relacionadas con el mantenimiento, más intensivas en
mano de obra y con un menor valor añadido, pero que supondrán la fidelización de
los clientes.
Los márgenes parten de una situación poco favorable, ya que presentan pérdidas
los primeros años. No obstante, en el tercer año, resultan ya positivos, para
alcanzar en los últimos años un fuerte crecimiento gracias al incremento en los
volúmenes de ventas, que causa la dilución de los costes fijos.
140
VI. PLAN DE RECURSOS
HUMANOS
Holding Idaliam S.L. tiene una estructura empresarial dividida en dos

sociedades, con un Director General y un Director de Administración y
Finanzas compartido por ambas sociedades.
Una vez definidas las necesidades de personal, se lleva a cabo un proceso
de selección para todos los puestos de trabajo de Idaliam S.L., con un total
de 7 empleados en el primer año, aumentando según el volumen de
negocio.
Para GJ Jardinería S.L. se mantiene el personal con el que contaba antes de
la adquisición de la misma, 10 trabajadores, con un incremento de puestos
en función de la carga de trabajo, con un total en el primer año de 18
empleados.
6.1 ORGANIGRAMA
6.1.1. Organigrama Idaliam S.L.
Director General*
Director Admón. Jefe Jefe de Control de

y Finanzas* comercial Marketing obra
Equipo
Comercial
* Puestos de trabajo a tiempo parcial.
6.1.1. Organigrama GJ JARDINERÍA S.L.
Director General*
Director Admón. y
Maestro Jardinero Jefe de compras
Finanzas*
Equipo Jardineros
* Puestos de trabajo a tiempo parcial.
6.2 NECESIDADES DE PERSONAL
Para Holding Idaliam S.L. el capital humano es el activo más importante, ya que
nuestro personal será el responsable de conseguir esa diferenciación estratégica
para nuestro negocio. Es necesario que todos los profesionales que componen
Holding Idaliam S.L., compartan la filosofía y los valores de nuestro negocio.
Para ello, se ha reclutado a los mejores profesionales del sector, adquiriendo una
plantilla constituida por trabajadores altamente cualificados.
La consecución de los objetivos estratégicos y la interiorización de los valores por

parte de los empleados de Holding Idaliam S.L., tanto como su motivación y
alcanzar un alto desarrollo profesional, son los principios que rigen nuestra política
de recursos humanos.
142
6.2.1 Descripción de puestos
A continuación se definen la misión, las funciones y la formación, así como las

habilidades y las competencias de los diferentes puestos de trabajo.
6.2.1.1 Descripción de puestos Idaliam S.L.
DIRECTOR GENERAL
Misión:
Gestión de empresa así como dirección, planificación y coordinación de las
actividades generales de los departamentos en colaboración con sus respectivos
responsables.
Funciones:
Máximo responsable de la gestión del Holding, reportando siempre al consejo de
administración. Apoyará en el área financiera y dentro del área de Recursos
Humanos, asume toda la actividad que no sea administración de personal.
Formación:
Será necesaria formación universitaria y experiencia previa en gestión empresarial.
Estudios de postgrado sobre economía, administración de empresas y recursos
humanos.
Experiencia profesional:
Se precisa una vida laboral en torno a los diez años y una experiencia en el puesto
de entre cuatro y cinco años.
Habilidades y competencias:
Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, compromiso
con el proyecto empresarial y disponibilidad.
Jornada laboral:
Part time al 50%
DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Misión:
Desarrollar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestionar
y supervisar los recursos económicos y financieros de la compañía para poder
trabajar con las mejores condiciones de coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.
Funciones:
Controlar, supervisar y dirigir toda la administración, la contabilidad y la tesorería.
Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Formación:
Es necesario titulación universitaria, tipo Licenciatura en Ciencias Económicas o
Administración de Empresas, complementado con estudios de especialización en
Dirección Financiera. Se valorará conocimientos de contabilidad, matemáticas
financieras, legislación mercantil y fiscal, análisis de inversiones y mercados de
capitales y experiencia previa.
Se precisa una vida laboral en torno a los ocho años y una experiencia en el puesto
de entre dos y tres años.
143
Capacidad de organización y análisis, habilidades para la obtención y análisis de
información y tolerancia a la presión. Se valorará la capacidad de trabajo y el
compromiso con la empresa, ya que manejará cuestiones de suma importancia y de
necesaria confidencialidad.
Jornada laboral:
Part Time al 60%
RESPONSABLE DE MARKETING
Misión:
Planificar y dirigir la política de la empresa en lo referente a productos, precios,
promociones y distribución.
Funciones:
Diseñar, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.
Coordinar y controlar el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción.
Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distribución.
Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales, publicidad
y merchandising.
Formación:
Formación universitaria o de postgrado en el área de Marketing. Conocimientos de
planificación de estrategias comerciales.
Se precisa una vida laboral en torno a los cinco años y una experiencia en el puesto
de dos años.
Es fundamental que la persona elegida sea versátil, ya que el departamento de
marketing se centra básicamente en una sola persona, para que sea capaz de
solucionar problemas de distinta naturaleza. Es necesario un perfil comercial,
habilidades sociales, visión estratégica.
RESPONSABLE COMERCIAL
Misión: Asegurar la obtención de la cuota de mercado prevista y aumentar la
cartera de clientes de la empresa.
Funciones:
Optimizar la labor comercial a través de relaciones con otras empresas y relación
con comerciales. Dirigir las actividades de la red comercial existente, formando al
equipo y motivándolo. Investigar el mercado, previendo la evolución del mismo y
anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas inclinaciones o
tendencias.
Formación:
Titulación universitaria superior o media, preferentemente Administración de
Empresas o similar, con estudios de especialización en ventas.
de dos años.
144
Aptitudes para la atención y orientación al cliente. Habilidades sociales y capacidad
de negociación. Dominio de la comunicación oral. Buena presencia.
EQUIPO COMERCIAL
Misión:
Realizar la venta y distribución de los diferentes productos y servicios, manteniendo
e incrementando la cartera de clientes.
Funciones:
Atención y captación de clientes. Abrir el mercado, incrementando la cartera de
clientes y mantener o potenciar los ya existentes.
Formación:
Estudios secundarios. Experiencia mínima de dos años.
Se precisa experiencia en el puesto de dos años.
Aptitudes para la atención y orientación al cliente. Habilidades sociales y capacidad
de negociación. Dominio de la comunicación oral. Buena presencia.
CONTROL DE OBRA
Misión:
Supervisión del diseño, creación y ejecución de proyectos.
Funciones:
Diseño y desarrollo de proyectos paisajísticos. Elaboración de presupuestos.
Responsable de obra, por tanto, ejerce poder funcional sobre el Maestro jardinero.
Formación:
Titulación superior, del tipo Arquitectura o Ingeniería Agrónoma o Forestal. Dominio
de paquetes informáticos de diseño, del tipo AUTOCAD, PRESTO, 3Dstudio max y
PHOTOSHOP LANSCAPE.
de dos años.
Capacidad creativa, aptitudes personales en el manejo de clientes, cuentas y
presentación de proyectos y trabajo en equipo.
Tabla de dimensionamiento de la plantilla:
Año 1 2 3 4 5
Idaliam S.L.
Director General Idaliam S.L. 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Director de Admon. y Finanzas 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6
Responsable de marketing 1 1 1 1 1
Responsable comercial 1 1 1 1 1
Equipo Comercial 2 3 4 5 5
Control de obra 1 1 2 2 2
Nivel 3
Nivel 1
Nivel 2
145
6.2.1.2 Descripción de puestos GJ Jardinería S.L.
En la adquisición de la empresa se pactará mantener al personal existente y no

hacer movimientos de personal. En este apartado por lo tanto, se integran los
nuevos puestos. Sin embargo es necesario resaltar que GJ Jardinería S.L. tiene una
plantilla existente de 10 personas que ascienden a 140.000€ en el primer año.
DIRECTOR GENERAL
Misión:
Gestión de empresa así como dirección, planificación y coordinación de las
actividades generales de los departamentos en colaboración con sus respectivos
responsables.
Funciones:
Máximo responsable de la gestión del Holding, reportando siempre al consejo de
administración. Apoyará en el área financiera y dentro del área de Recursos
Humanos, asume toda la actividad que no sea administración de personal.
Formación:
Será necesaria formación universitaria y experiencia previa en gestión empresarial.
Estudios de postgrado sobre economía, administración de empresas y recursos
humanos.
Capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, compromiso
con el proyecto empresarial y disponibilidad.
Jornada laboral:
Tiempo parcial al 50%
DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Misión:
Desarrollar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos. Gestionar
y supervisar los recursos económicos y financieros de la compañía para poder
trabajar con las mejores condiciones de coste, liquidez, seguridad y rentabilidad.
Funciones:
Controlar, supervisar y dirigir toda la administración, la contabilidad y la tesorería.
Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Formación:
Es necesario titulación universitaria, tipo Licenciatura en Ciencias Económicas o
Administración de Empresas, complementado con estudios de especialización en
Dirección Financiera. Se valorará conocimientos de contabilidad, matemáticas
financieras, legislación mercantil y fiscal, análisis de inversiones y mercados de
capitales y experiencia previa.
146
Capacidad de organización y análisis, habilidades para la obtención y análisis de
información y tolerancia a la presión. Se valorará la capacidad de trabajo y el
compromiso con la empresa, ya que manejará cuestiones de suma importancia y de
necesaria confidencialidad.
Jornada laboral:
Tiempo parcial al 40%
JEFE DE COMPRAS:
Misión: Coordinar todo el movimiento de entradas y salidas de materiales de la
compañía. Planificar, dirigir y coordinar las actividades de abastecimiento,
almacenamiento y distribución de los materiales y productos de la empresa.
Funciones:
Elaborar la política de distribución, aprovisionamiento y transporte de los materiales
necesarios para la producción. Prever las necesidades de materias primas y
componentes. Elaborar y aplicar sistemas de control de existencias para la
planificación de las compras. Negociar con proveedores, clientes y empresas de
transporte y logística.
Formación:
Titulación universitaria Superior, preferiblemente Ciencias Empresariales o similar.
Estudios de especialización en logística y políticas de negociación.
Destrezas de negociación. Orientación al cliente interno/externo. Flexibilidad.
MAESTRO JARDINERO
Misión:
Supervisión de la correcta ejecución de los proyectos.
Funciones:
Organizar y distribuir tareas. Controlar rendimientos. Apoyo en tareas de cultivo,
mantenimiento y riego.
Formación:
Formación profesional en módulo de Jardinería. Conocimientos administrativos y
técnicos.
Gestión de equipos, responsabilidad y seriedad.
JARDINERO:
Misión:
Ejecutar las labores previstas del proyecto.
147
Funciones:
Ejecución de proyectos.
Realizar tareas de cultivo, cuidado y mantenimiento.
Formación:
Formación profesional en módulo de Jardinería. Se valorará experiencia en
instalaciones de riego.
Se precisa experiencia en el puesto de dos años. Se valorarán conocimientos de
plantas.
Manejo de maquinaria. Capacidad de trabajo en equipo, dinamismo,
responsabilidad y seriedad.
Tabla de dimensionamiento de la plantilla:
Año 1 2 3 4 5
GJ Jardinería S.L.
Director General GJ Jardinería 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Director de Admon. y Finanzas 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
Jefe de compras 1 1 1 1 1
Maestro jardinero 1 2 4 5 6
Equipo de Jardineros 4 13 26 35 39
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
6.2.2 Política retributiva
Ofrecemos a nuestros empleados un sistema de retribución mixto, por un lado, una

parte fija, que le reporte estabilidad y por otro lado una parte variable, definida por
objetivos, que implica la superación de los mismos.
6.2.2.1 Política retributiva Idaliam S.L.
Director General:
Nivel 1
- Salario Fijo: 40.000€ Brutos anuales.
- Salario variable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo
realizada su evaluación por el Consejo Administrativo.
La jornada laboral será part time entre las dos empresas a un 50% de ocupación en
cada una.
Director de Administración y Finanzas:

Nivel 2
- Salario variable: 15% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluación por
el Director General.
cada una.
148
Responsable de Marketing:
Nivel 2
Responsable Comercial:
Nivel 2
- Salario variable: 15% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo
realizada su evaluación por el Director General.
Equipo Comercial:
Nivel 3
- Salario variable: 10% del salario bruto anual por objetivos de ventas, siendo
realizada su evaluación por el Responsable comercial.
Control de obra:
Nivel 2
Dotación salarial de la plantilla:
SUELDO % VARIABLE SUELDO BRUTO

BASE ANUAL ANUAL ANUAL
Idaliam S.L.
Director Idaliam S.L. 40.000 € 25% 50.000 € * Part Time 50%
Director de Admon. Y
Finanzas 35.000 € 15% 40.250 € * Part Time 60%
Responsable de
marketing 30.000 € 15% 40.250 €
Responsable comercial 30.000 € 15% 34.500 €
Equipo Comercial 25.000 € 10% 27.500 €
Control de obra 30.000 € 15% 34.500 €
Evolución salarial de la plantilla a 5 años vista:
Año 1 2 3 4 5
Idaliam S.L.
Director Idaliam S.L. 50.000 € 52.500 € 55.125 € 57.881 € 60.775 € * Part Time 50%
Director de Admon. Y
40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 €
Finanzas * Part Time 40%
Responsable de
40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 €
marketing
Responsable comercial 34.500 € 36.225 € 38.036 € 39.938 € 41.935 €
Equipo Comercial 27.500 € 28.875 € 30.319 € 31.835 € 33.426 €
Control de obra 34.500 € 36.225 € 38.036 € 39.938 € 41.935 €
Se llevarán a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre

2007, fijado en el 3.7 más un punto.
149
Para todos los empleados con salario variable, su desempeño debe ser óptimo para
poder alcanzar los objetivos fijados. Es fundamental definir los objetivos que se
asignan a cada profesional con un nivel de detalle muy alto. Estos objetivos deben
ser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes
6.2.2.2 Política retributiva GJ Jardinería S.L.
Director General:
Nivel 1
- Salario variable: 25% del salario bruto anual por rendimiento del trabajo, siendo
realizada su evaluación por el Consejo Administrativo.
cada una.
Director de Administración y Finanzas:

Nivel 2
cada una.
Jefe de compras:
Nivel 2
Maestro Jardinero:
Nivel 2
- Salario variable: 5% del salario bruto anual, siendo realizada su evaluación por el
Director General.
Equipo Jardineros:
Nivel 3
Dotación salarial de la plantilla:
SUELDO BASE % VARIABLE SUELDO BRUTO

ANUAL ANUAL ANUAL
GJ Jardinería S.L.
Director GJ
40.000 € 25% 50.000 €
Jardinería * Part Time 50%
Director de
35.000 € 15% 40.250 €
Admon. y Finanzas * Part Time 40%
Jefe de compras 30.000 € 15% 34.500 €
Maestro jardinero 22.000 € 5% 23.100 €
Equipo Jardineros 12.600 € / 12.600 €
150
Evolución salarial de la plantilla a 5 años vista:
Año 1 2 3 4 5
GJ Jardinería S.L.
Director GJ
50.000 € 52.500 € 55.125 € 57.881 € 60.775 €
Jardinería * Part Time 50%
Director de
40.250 € 42.263 € 44.376 € 46.594 € 48.924 €
Admon. y Finanzas * Part Time 40%
Jefe de compras 34.500 € 36.225 € 38.036 € 39.938 € 41.935 €
Maestro jardinero 23.100 € 24.255 € 25.468 € 26.741 € 28.078 €
Equipo de
12.600 € 13.230 € 13.892 € 14.586 € 15.315 €
Jardineros
Se llevarán a cabo revisiones salariales anuales, fijadas en el IPC de noviembre

2007, fijado en el 3.7 más un punto.
Para todos los empleados con salario variable, su desempeño debe ser óptimo para
poder alcanzar los objetivos fijados. Es fundamental definir los objetivos que se
asignan a cada profesional con un nivel de detalle muy alto. Estos objetivos deben
ser anuales y tienen que estar aceptados y firmados por ambas partes.
6.3 POLÍTICA DE PERSONAL
6.3.1 Selección
La selección del personal necesario se realizará de acuerdo con los más altos
criterios de exigencia, compromiso y profesionalidad.
Una vez identificadas las competencias y las tareas de cada puesto, el trabajo de
selección se subcontrata a una empresa de trabajo temporal que será la encargada
de seleccionar el perfil idóneo entre los potenciales candidatos.
El proceso de selección consiste en:

- Definición de los puestos de trabajo.
- Publicación de la oferta, básicamente por el canal de la prensa escrita y la
subcontratación del servicio a una agencia de trabajo temporal, encargada
de la recepción y análisis curricular.
- Recepción y selección de los currícula.
- Entrevista con la agencia de trabajo temporal.
- Entrevista del responsable de departamento con los posibles candidatos.
El proceso de selección de puestos de primera línea, se hará a través de una

empresa de head hunter, compartiendo la responsabilidad de la decisión con el
consejero delegado.
6.3.2 Contratación
El modelo de contratación más usual será el contrato de trabajo ordinario por

tiempo indefinido, manteniendo al personal fijo. En esta modalidad de contrato, se
precisa al trabajador de modo permanente.
De esta manera se proporciona seguridad y confianza a los trabajadores, para

lograr un grado de implicación alto, alcanzando así los valores y la cultura de la
empresa.
151
En periodos de más actividad, se contará con personal eventual, será personal
contratado para atender las exigencias circunstanciales de la demanda. En el
contrato se expresará con precisión y claridad la causa o circunstancia que lo
justifique.
6.3.3 Formación
Pensamos que es de vital importancia la formación continua del personal, ya que

gozar de un personal suficientemente preparado y cualificado es una garantía de
éxito en el diseño, instalación y mantenimiento de nuestros jardines. Por ello y para
aprovechar el máximo potencial de nuestros trabajadores, se programan cursos de
formación para toda la plantilla, variando en la duración y la temática, en función
de los trabajadores.
Para todos los empleados se realizarán sesiones de acogida junto con una pequeña
sesión inicial de una mañana, referida a las actividades y servicios relacionados con
la empresa y el compromiso de calidad en todos los servicios, impartido por el
directivo o responsable del que se dependa.
Se podrá distinguir dos tipos de formación, ya que las dos empresas tienen perfiles
muy bien diferenciados.
- Idaliam S.L.
Formación Interna: Se formará internamente a todos los empleados de Idaliam

S.L. en los productos y servicios que se ofertan. Esta formación será impartida
directamente por el Responsable de Control de Obra y tendrá lugar siempre que se
incluya un nuevo producto o servicio. La formación tendrá lugar en las instalaciones
de la empresa, por ello, no se requiere ningún tipo de presupuesto económico para
su ejecución.
Formación Externa: Se formará en habilidades y técnicas comerciales y

marketing. Dicha formación será subcontratada externamente a Consultoras o
Escuelas de Negocios especializados en formación a medida.
Se realizará un curso anual de 16 horas, distribuidas en dos días de formación
intensivos. Al contar con instalaciones propias y recursos suficientes, sólo se
subcontratará ponente y estructura del programa.
1 2 3 4 5
Idaliam S.L.
Formación externa 1.830€ 2.237€ 2.867€ 3.182€ 3.182€
- GJ Jardinería S.L.
Formación Externa: Se llevarán a cabo cursos de formación será técnica, que

engloba, diseño de jardines, nuevas técnicas empleadas en la ejecución y
mantenimiento de jardines.
Dicha formación será subcontratada externamente Centros de Formación
especializados en Jardinería.
Se realizará un curso anual de 16 horas, distribuidas en cuatro días de formación
en horario de tarde. Se subcontratará ponente y estructura del programa.
152
1 2 3 4 5
GJ Jardinería S.L.
Formación externa 2.070€ 5.324€ 10.049€ 13.199€ 14.774€
6.4 FUNCIONES A SUBCONTRATAR
Las funciones a subcontratar son las siguientes:

- Paisajistas: Creación y diseño de jardines.
- Gestoría laboral: Se encarga del proceso de tramitación de nóminas, los

procesos de altas y bajas y de gestionar los despidos.
- Asesoría jurídica: Los servicios necesarios serán prestados por un despacho de

abogados, que asesorará a la empresa.
- Limpieza y mantenimiento: Limpieza de oficinas y mantenimiento de equipos.
- Servicios técnicos: Servicios de reparación de maquinaria y equipos

electrónicos.
- Transporte y envíos: Se contratará une empresa de transporte para realizar el

envío de los pedidos.
6.5 RESUMEN DE RECURSOS HUMANOS
Holding Idaliam S. L. está formada por dos sociedades, con un mismo director
general y director de administración y finanzas tal y como se muestra en los
organigramas de cada sociedad en el punto 6.1.
La plantilla de todo el grupo se compone de 23 trabajadores el primer año y 67 el

último, con un crecimiento medio anual del 45%.
Plantilla Grupo Idaliam
70
60
Nº trabajadores
50
40
30
20
2009 2010 2011 2012 2013
Año
Los costes de personal se incrementan un 5% cada año, tal y como muestra la

siguiente gráfica:
153
Costes personal Grupo Idaliam
220.000
215.000
210.000
205.000
200.000
195.000
€
190.000
185.000
180.000
175.000
170.000
2009 2010 2011 2012 2013
Año
Se establecerá una política de formación continua para mantener un alto grado de

cualificación y motivación para el personal y se subcontratará los servicios de
paisajismo gestoría laboral, asesoría jurídica, limpieza y mantenimiento, y
transportes y envíos.
154
VII. PLAN FINANCIERO
En el plan financiero se describen los estados y políticas financieras

de los primeros cinco años de trabajo, así como los principales
ratios de las dos empresas productivas (Idaliam S.L. y GJ Jardinería
S.L.), y del Holding Idaliam S.L. De igual manera se aborda la
consolidación de los estados financieros del grupo, para aportar
una visión global del proyecto.
Con unas necesidades de 1.200.000€ de capital social y 400.000€ de

financiación externa, el grupo acumulará aproximadamente
400.000€ de pérdidas en los dos primeros años, alcanzando el
umbral de rentabilidad en el tercer año, y su beneficio neto crecerá
hasta alcanzar 813.000€ en el quinto año. En este último año se
espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre
ventas del 18 % y un EBITDA sobre ventas del 20%.
En el global del grupo, se espera para el último año (2013), un ROA

del 21% y un ROE del 48%, con ratios de liquidez satisfactorios.
Las cuentas consolidadas permiten estimar con un coste medio del

capital ponderado del 12% un Valor Actual Neto de 519.994€ y una
Tasa Interna de Retorno del 33,99%. Incluso en escenario
pesimista estimado, se alcanzaría una Tasa Interna de Retorno del
15,07% y un VAN de 35.868€ mientras que en el escenario
optimista el proyecto obtendría un TIR del 132,82% y un VAN de
4.677.598€.
Todos los análisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata
de un proyecto de inversión muy rentable y con altos márgenes de
seguridad. Para obtener el capital social necesario, los socios
fundadores aportarán 300.000€, por lo que se requieren socios
inversores adicionales que aporten 900.000€ adicionales.
7.1 INTRODUCCIÓN AL PLAN FINANCIERO Y CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES
En el plan financiero es necesario reflejar las cuentas y los ratios más importantes
tanto de las 2 empresas que integran el grupo, como las cuentas totales del holding
por sí mismo. Posteriormente se consolidarán todas las cuentas para aportar una
visión global del negocio.
Como criterios básicos del plan financiero cabe destacar, en relación con las
estimaciones de las cuentas, la adopción de una filosofía de prudencia y realismo.
A continuación se abordarán los planes financieros de las diferentes empresas del

grupo. Para todas ellas se pretende iniciar la actividad el 1 de enero de 2009, de tal
manera que el año 2008 sea utilizado para la captación de inversores, negociación
de préstamos y concreción de la operación de adquisición de la sociedad GJ
Jardinería.
A efectos de simplificar las cuentas, se asume que todas las operaciones de

inversión se realizarán con fecha 01.01.2009, así como las contrataciones de
personal, de tal manera que no se asumen gastos del año 2008.
7.2. PLAN FINANCIERO IDALIAM S.L.
Idaliam SL es la sociedad del grupo que es capaz de crear mayor valor añadido por
su especialización en diseño de jardines.
7.2.1 Ventas
Las ventas crecerán por dos vías diferentes: aumento de volumen de negocio y
aumento de precio, tal y como se describió en el plan de ventas. En el último año
se observa un crecimiento del 21%, y asumimos que será el último año en que se
pueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado (10%).
7.2.2 Costes
Los costes crecerán dependiendo de su naturaleza a con una tasa de crecimiento

mínima del IPC+1%, tomando como IPC la tasa de variación interanual a
noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a
bienes de lujo.
Para algunos conceptos como las compras, el incremento de precio será incluso del
5,7% anual (por ejemplo en la prestación de servicios de paisajistas externos).
Debido a la economía de escala, debido a la mayor cantidad de prestación de

servicios contratados, el coste de los mismos se asume podrá reducirse en un 5%
anual.
7.2.3 Pérdidas Y Ganancias
Tal y como se observa en las cuentas de pérdidas y ganancias, no es hasta el tercer

año en el que la empresa Idaliam S.L. empieza a obtener beneficios. Esto es debido
a la necesidad de esfuerzos comerciales en los dos primeros años de explotación
para crear una imagen de marca (marketing y personal comercial), así como a los
costes fijos independientes de las ventas.
156
A partir del 5º año, la empresa alcanzará la estabilidad logrando unos beneficios
netos sobre ventas del 8,5% (excluyendo dividendos pagados con cargo a
resultados del mismo ejercicio).
7.2.4 Financiación
La financiación se obtendrá vía capital social de la empresa holding, por un importe

de 800.000€. Esta cantidad es necesaria para poder soportar las pérdidas
acumuladas de los dos primeros años y aún así mantener unos fondos propios
superiores a la mitad del capital social de la constitución, evitando una situación de
quiebra técnica.
Evidentemente no será necesaria la utilización de toda la liquidez que aporta el

capital social, por lo que los excedentes se destinarán a inversiones financieras
temporales que aporten ingresos financieros pero manteniéndose disponibles en
caso de necesidad.
No será necesaria la financiación vía préstamo bancario o línea de crédito.
En el cuarto año de explotación está prevista una disminución de capital, ya que

para entonces los resultados de la sociedad ya no hacen necesario el respaldo de
un capital social de tanta magnitud. Se prevé disminuir el capital en 750.000€
(hasta los 50.000€), y de esta manera transformar el excedente de liquidez
acumulado (en inversiones financieras temporales) en una devolución de capital a
la empresa holding, que verá disminuido su inmovilizado en inversiones financieras
permanentes.
7.2.5 Política De Dividendos
De cara a favorecer el atractivo de la inversión por parte del holding, se establecerá

una política de reparto máximo de dividendos. Se prevé repartir todos los
dividendos que sea posible dentro de los requisitos legales de constitución de
reservas obligatorias, de tal manera que se los resultados de los ejercicios de los
años 3 y 4 serán repartidos en los años 4 y 5 como dividendos con cargo a los
ejercicios del año anterior, por un importe total de más de 616.000 €.
157
Con la misma intención de convertir el holding en una inversión atractiva que reciba
suficiente flujo de caja, Idaliam S.L. repartirá también en el año 5 dividendos con
carga al resultado del mismo año por importe de 100.000 € adicionales, que
disminuirán el beneficio neto de ese año.
Como se puede observar, se pretenden repartir tantos dividendos como sea

posible, y no acumular reservas en la empresa, sino enviarlas al holding, y de esta
manera maximizar el control sobre los recursos de la sociedad.
7.2.6 Proveedores
Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (prestación de

servicios, gastos marketing, compras y otros gastos fijos) de 45 días. Otros gastos
(personal, alquileres) serán pagados inmediatamente.
7.2.7 Tesorería
Se pretende mantener en esta empresa unos niveles de tesorería mínimos, por un

importe de 25.000 €. Toda la liquidez que exceda este importe será empleada en
inversiones financieras temporales. Se prevé que los fondos de tesorería aporten
unos ingresos financieros del 3,5 % al año.
7.2.8 Inversiones Financieras Temporales
La liquidez sobrante después de cubrir las necesidades de tesorería se destinará a

inversiones financieras temporales que aporten una rentabilidad adicional sin
perjudicar la rápida disposición de los fondos. Se prevé que dichas inversiones
aporten uso ingresos financieros del 4,5 % anual.
7.2.9 Clientes
Se asume que se cobrará por parte de los clientes con un periodo medio de cobro
de 30 días, ya que se tratará en una gran parte de clientes particulares que
pagarán por adelantado una parte del servicio, mientras que el pago final se hará
prácticamente a la entrega del servicio.
7.2.10 Existencias
Al vender la empresa Idaliam SL proyectos, subcontratando la ejecución, no se

prevé una situación de aparición de existencias.
7.2.11 Inmovilizado
Todo el inmovilizado de Idaliam SL será en activos fijos materiales, que

corresponderán a material necesario para el equipamiento de las oficinas y de
equipos para venta. La inversión inicial será de 80.000 €, y luego se renovará con
inversiones cada 2 años del 10 % del total acumulado en inmovilizado.
158
7.2.12 Visión Global del Balance
La empresa Idaliam S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los

primeros 5 años desde su creación.
Como se puede observar en el último año, la empresa compensará las pérdidas

acumuladas en los dos primeros años de explotación con los beneficios del año,
mientras las reservas provenientes de los años con resultados positivos, han sido
extraídas de la sociedad vía dividendos hacia el holding.
7.2.13 Flujo de Fondos, TIR y VAN
El flujo de fondos previsto en la sociedad Idaliam es el siguiente:
1. enero 2009 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

FLUJO LIBRE DE FONDOS -80.000 -225.095 -125.858 208.791 422.030 522.461
CF ACUMULADO -80.000 -305.095 -430.953 -222.162 199.868 722.330
El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un coste Medio del Capital

Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad
(8%) y teniendo en cuenta una tasa libre de riesgo del 4%.
Los resultados estimados prevén finalizados los primeros 5 años de la sociedad las
siguientes magnitudes:
VAN 331.969
TIR 36,7%
PAYBACK 3 AÑOS 6 MESES
7.2.14 Ratios Económicos Y Financieros
7.2.14.1 Ratio De Liquidez General
La liquidez es la capacidad potencial que tiene la empresa para pagar sus

obligaciones. La comparación entre la cantidad de riqueza disponible (activo
159
circulante) y las deudas que habrá que atender a corto plazo (pasivo circulante)
proporciona una medida de esta liquidez.
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

ACT. CIRC. 562.927 550.105 920.911 548.333 648.706
ACR. CORT. PLAZO 59.182 176.805 335.187 484.279 580.310
LIQUIDEZ 951% 311% 275% 113% 112%
La empresa comienza con una liquidez altísima debido a la cantidad de capital

social que ha sido necesario emplear. Tras la reducción de capital, la liquidez se
estabiliza en torno al 1,1 valor suficiente para poder abordar los compromisos de
pago con el activo circulante.
7.2.14.2 ROA
Este ratio mide la rentabilidad económica, midiendo la relación entre el beneficio y

el total del activo. Se toma el beneficio neto para evaluar la rentabilidad económica
real, incluyendo los gastos financieros e impuestos. La rentabilidad se logra
mediante la combinación de la rotación de los activos y del margen de la rotación.
Los resultados son los siguientes:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

VENTAS NETAS 521.000 1.614.549 3.360.246 4.935.257 5.973.009
BENEFICIO NETO -232.255 -146.445 202.823 413.554 507.336
ACTIVOS 626.927 598.105 959.311 569.133 658.946
ROTACION VENTAS 0,83 2,70 3,50 8,67 9,06
MGEN NETO VENTAS -0,45 -0,09 0,06 0,08 0,08
ROA -37% -24% 21% 73% 77%
Los niveles de ROA tan altos que se estiman para el último año se deben a la gran
capacidad de la empresa para generar resultados con relativamente pocos activos.
7.2.14.3 ROE
El ROE mide la rentabilidad financiera a través del ratio entre el beneficio neto y los
fondos propios. Los resultados son los siguientes:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

BENEFICIO NETO -232.255 -146.445 202.823 413.554 507.336
FFPP 567.745 421.300 624.123 84.854 178.636
ROE -41% -35% 32% 487% 284%
Los niveles de ROE que se alcanzan a partir del año 2012 vienen determinados por
la reducción de capital que se produce ese año y que maximiza la rentabilidad de
los fondos propios.
7.2.14.4 Punto Muerto
El punto muerto o umbral de rentabilidad se calcula a partir de la estructura de

costes fijos y costes variables y los precios unitarios.
160
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
COSTES FIJOS 373.065 531.163 800.144 994.898 1.122.767
COSTES VARIABLES 405.390 1.252.986 2.375.811 3.453.706 4.131.647
VENTAS 490.000 1.552.549 3.236.246 4.687.257 5.700.209
METROS 7.760 24.824 50.336 71.528 85.790
PRECIO UNITARIO MEDIO 63 63 64 66 66
COSTE VARIABLE UNITARIO 52 50 47 48 48
METROS EN PUNTO MUERTO 34.216 44.016 46.809 57.690 61.408
VENTAS EN PUNTO MUERTO 2.160.523 2.752.864 3.009.483 3.780.420 4.080.175
Se observa que el punto muerto aumenta con los años. Esto es debido
fundamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y
aumentan también, aunque en menor proporción que los variables, según crecen
las ventas de la empresa (p.ej. gasto en marketing).
Se observa que la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad en el tercer año.
7.3. PLAN FINANCIERO GJ JARDINERIA S.L.
GJ Jardinería S.L. es la sociedad adquirida por el grupo que se dedica a la

instalación y mantenimiento de los jardines diseñados y comercializados por
Idaliam S.L., así como a la continuación del negocio de jardinería anterior a la
adquisición.
7.3.1 Ventas
Las ventas crecerán por dos vías diferentes: aumento de volumen de negocio y
aumento de precio, tal y como se describió en el plan de ventas. Para el negocio
existente, se asume un crecimiento del volumen de ventas igual al del mercado
(10%), mientras que para el negocio proveniente de la comercialización de Idaliam
S.L., el volumen de ventas crece con el aumento de la facturación de Idaliam S.L.
En el último año se observa un crecimiento del 19%, y asumimos que será el último
año en que se pueda crecer por encima del crecimiento estimado del mercado.
2009 2010 2011 2012 2013

VENTAS 822.292 1.585.648 2.672.202 3.720.400 4.428.499
VARIACIÓN INTERANUAL 93% 69% 39% 19%
7.3.2 Costes
Los costes crecerán dependiendo de su naturaleza con una tasa de crecimiento

mínima del IPC+1%, tomando como IPC la tasa de variación interanual a
noviembre de 2007 (3,7%), debido que nos encontramos en un sector cercano a
bienes de lujo.
Para algunos conceptos como las compras, el incremento de precio será incluso del
5,7% anual. Debido a la economía de escala, al realizar mayor volúmenes de
compras, el coste de las mismas se asume podrá reducirse en un 5% anual a partir
del tercer año.
161
7.3.3 Pérdidas y Ganancias
Tal y como se observa en las cuentas de pérdidas y ganancias en el segundo año

GJ Jardinería S.L. empieza a generar beneficios netos.
A partir del 5º año, la empresa alcanzará la estabilidad logrando unos beneficios

netos sobre ventas del 7,3%.
7.3.4 Financiación
Los fondos propios de la empresa adquirida en el momento de la adquisición

ascienden a 673.953€, que incluyen 132.223€ de capital social. En el momento de
la adquisición, se abrirá una línea de crédito a corto plazo para hacer frente a las
inversiones iniciales, con 90.000€ de préstamo. Esta línea de crédito se utilizará
con un importe máximo de 200.000€ durante los primeros 5 años de explotación.
En el tercer año de explotación (2011) se prevé repartir dividendos con cargo a

reservas, para lo que la sociedad necesitará liquidez, de tal manera que se
solicitará un préstamo a largo plazo por un importe de 500.000€. Por los mismos
motivos, el préstamo se ampliará a 800.000€ en el quinto año (2013).
Tanto el crédito a corto plazo como el préstamo a largo plazo llevarán aparejados
gastos financieros por importe del 6% anual de los préstamos obtenidos. Los
préstamos se devolverán entre el año 2014 y el año 2019.
7.3.5 política de dividendos
De cara a favorecer el atractivo de la inversión por parte del holding, se establecerá

una política de reparto máximo de dividendos. En este marco, se podrán repartir
durante los primeros 5 años más de 1.000.000€ con cargo a reservas.
Con la misma intención de convertir el holding en una inversión atractiva que reciba
suficiente flujo de caja, GJ Jardinería S.L. repartirá también en el año 2013
dividendos con carga al resultado del mismo año por importe de 300.000€
adicionales, que disminuirán el beneficio neto de ese año.
162
7.3.6 Proveedores
Se estima establecer un periodo medio de pago a los proveedores (compras) de 60

días para el negocio adicional. Esto será posible debido al hecho de que la empresa
ya tiene experiencia en el sector y tiene mayores facilidades con proveedores.
Otros gastos (personal, alquileres) serán pagados inmediatamente.
7.3.7 Tesorería

importe de 25.000€ en el primer año de explotación. Después el nivel de tesorería
aumentará proporcionalmente con las ventas, para poder hacer frente a pagos
derivados del crecimiento en volumen de la empresa. Se prevé que los fondos de
tesorería aporten unos ingresos financieros del 3,5% al año.
7.3.8. Inversiones financieras temporales
No se prevé liquidez sobrante después de cubrir las necesidades de tesorería para

poder destinarla a inversiones financieras temporales.
7.3.9 Clientes
Se asume que se cobrará por parte de los clientes con un periodo medio de cobro
de 45 días para el negocio adicional creado. Para el negocio existente antes de la
adquisición, se mantendrá en principio la misma política de cobro.
7.3.10 Existencias
Como existencias cabe destacar el material comprado para la instalación de los

jardines, así como las existencias en árboles, plantas y arbustos en los dos viveros.
Sólo se mantendrán existencias de los productos más demandados, por lo que se
prevé un stock equivalente al 5% de las ventas anuales.
7.3.11 Inmovilizado
GJ Jardinería S.L. tiene en el momento de la adquisición un inmovilizado material

neto por valor de 534.929€. Para abordar el negocio adicional, se prevé aumentar
el inmovilizado en 90.000€ en el primer año, y después seguir invirtiendo
anualmente el 20% de la inversión adicional realizada en 2009. Este inmovilizado
se refiere casi exclusivamente a máquinas y material no consumible de jardinería.
GJ Jardinería S.L. también tiene un pequeño inmovilizado financiero por valor de

3.535€.
7.3.12 Visión global del balance
La empresa GJ Jardinería S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los

Como se puede observar la empresa sufre una descapitalización en los fondos

propios a partir del año 2011, que se compensa con préstamos a largo plazo.
163
7.3.13 Flujo de fondos, TIR y VAN
El flujo de fondos previsto en la sociedad GJ Jardinería S.L. es el siguiente:
1. enero 2009 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

FLUJO LIBRE DE FONDOS -90.000 -140.439 27.008 119.114 233.554 323.191
CF ACUMULADO 44 -90.000 -230.439 -203.431 -84.318 149.237 472.428
Se observa una disminución del flujo de fondos en el año 2013 debido a la salida de
fondos para dividendos con cargo al mismo ejercicio. Estos fondos sin embargo
aparecerán como una entrada en el Holding.
El TIR y el VAN se calculan teniendo en cuenta un Coste Medio del Capital

Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad
(8%) y a la tasa libre de riesgo (4%).
Los resultados estimados prevén finalizados los primeros 5 años de la sociedad las
VAN 222.736
TIR 37,3%
7.3.14 Ratios Económicos Y Financieros
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

ACT. CIRC. 489.359 677.034 933.760 1.186.213 1.373.287
ACR. CORT. PLAZO 433.203 517.335 632.175 750.978 875.047
LIQUIDEZ 1,13 1,31 1,48 1,58 1,57
La empresa presenta una liquidez correcta con un ratio siempre entre 1,1 y 1,6 lo
que supone un valor suficiente para poder abordar los compromisos de pago con el
activo circulante con seguridad.
164
7.3.14.2 ROA
El ROA de GJ Jardinería S.L. es menor que el ROA de Idaliam S.L. debido a la

necesidad de un mayor número de activos para generar beneficios. Sin embargo,
ya en el segundo año la empresa presenta un ROA positivo, alcanzando el 16,9%
en el cuarto año. El último año el ROA baja debido a la salida de dividendos con
cargo al resultado del mismo ejercicio, pero aparecerá como aumento de
rentabilidad en los ratios del Holding.
Los resultados son los siguientes:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

VENTAS NETAS 822.292 1.585.648 2.672.202 3.720.400 4.428.499
BENEFICIO NETO - 28.974 78.303 180.313 287.139 322.283
ACTIVOS 1.078.182 1.240.617 1.471.383 1.697.012 1.856.225
ROTACION VENTAS 0,76 1,28 1,82 2,19 2,39
MGEN NETO VENTAS - 0,04 0,05 0,07 0,08 0,07
ROA -2,69% 6,31% 12,25% 16,92% 17,36%
7.3.14.3 ROE
fondos propios. Los resultados son los siguientes:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

BENEFICIO NETO - 28.974 78.303 180.313 287.139 322.283
FFPP 644.979 723.282 339.208 446.035 481.178
ROE -4% 11% 53% 64% 67%
Los niveles de ROE están determinados por la reducción de fondos propios debido a
la salida de dividendos con cargo a reservas, lo que hace aumentar el ROE a niveles
altos a partir del año 2011.
El punto muerto o umbral de rentabilidad se calcula a partir de la estructura de

costes fijos y costes variables y los precios unitarios. En este caso, la siguiente
tabla se refiere exclusivamente al volumen de negocio adicional que entra en la
sociedad GJ Jardinería S.L. a partir de su adquisición y gracias al esfuerzo comercial
de la empresa Idaliam S.L., que subcontrata la instalación y el mantenimiento a la
empresa GJ Jardinería S.L.
2009 2010 2011 2012 2013

COSTES FIJOS 211.830 411.444 736.239 982.359 1.152.284
COSTES VARIABLES 185.539 575.200 1.096.457 1.691.757 2.103.348
VENTAS 318.500 1.009.157 1.998.382 2.894.381 3.519.879
METROS 7.760 24.824 50.336 71.528 85.790
PRECIO UNITARIO MEDIO 41 41 40 40 41
COSTE VARIABLE UNITARIO 24 23 22 24 25
METROS EN PUNTO MUERTO 12.363 23.536 41.089 58.428 69.786
VENTAS EN PUNTO MUERTO 507.425 956.804 1.631.273 2.364.264 2.863.263
Se observa que el punto muerto aumenta con los años. Esto es debido
fundamentalmente al hecho de que los costes fijos no son estrictamente fijos, y
aumentan también, aunque en menor proporción que los variables, según crecen
las ventas de la empresa (fundamentalmente coste de personal).
165
Se observa que la sociedad alcanza el umbral de rentabilidad ya en el segundo año.
De todas maneras, este análisis no es de gran utilidad, debido al hecho de no
integrar los metros diseñados como unidades vendidas adicionales, para no
distorsionar la posible comparación con el umbral de rentabilidad de la empresa
Idaliam S.L., produciendo un falso efecto de estancamiento del precio unitario
medio.
7.4 PLAN FINANCIERO HOLDING IDALIAM S.L.
HOLDING IDALIAM S.L. es el holding financiero accionista único de las sociedades

Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L. Su función consiste, entre otras, en facilitar el
acceso de la inversión en las dos empresas subordinadas, separar claramente las
actividades de ambas, controlar las actividades y dirigir el flujo de fondos vía
reparto desde las empresas participadas hasta los accionistas del Holding Idaliam
S.L., así como ser el instrumento para posibles futuras inversiones o adquisiciones
en el marco de una previsible expansión.
7.4.1 Ventas
El holding es una estructura financiera y no tiene ventas por sí mismo. Los ingresos
del Holding Idaliam S.L. vendrán por reparto de dividendos de las dos sociedades
participadas.
7.4.2 Costes
Al no tener el holding estructura propia, no deberá asumir costes, excepto una

partida de asesoría legal, algo mayor en el primer año debido a la asesoría en la
operación de adquisición de la sociedad GJ Jardinería S.L.
7.4.3. Pérdidas Y Ganancias
Por lo tanto la cuenta de pérdidas y ganancias sólo reflejará los costes de asesoría
legal y los ingresos por dividendos obtenidos.
166
7.4.4 Financiación
Para la constitución del Holding Idaliam S.L. es necesario un pasivo de 1.600.000€,

que irá destinado fundamentalmente a la adquisición de GJ Jardinería S.L. y a la
aportación de capital social en Idaliam S.L.
Los socios fundadores podrán aportar 300.000 €.
Se estima se podrá obtener un préstamo bancario a largo plazo de 400.000€, que

conllevará gastos financieros del 6% anual y se podrá cancelar en el año 2011,
para sí poder maximizar el TIR y el VAN. Los dos primeros años también se utilizará
una línea de crédito de 100.000€, que conllevará gastos financieros de un 6% del
crédito utilizado.
Se buscarán inversores privados (business angels) que puedan aportar 900.000€

para completar la necesidad de fondos requeridos.
En el caso de que los inversores que entren en el capital social del holding así lo
requieran, se barajará la posibilidad de no cancelar totalmente el préstamo en el
año 2011 y utilizar la liquidez de la sociedad en pagar más dividendos o realizar
una reducción de capital.
7.4.5 Política de Dividendos
El Holding Idaliam S.L. recibirá el máximo de dividendos posibles de las empresas

participadas.
La política de dividendos es flexible y se acordará con los inversores privados que

entren a participar en el capital social del Holding Idaliam S.L.
De esta manera se acordará para los años 2012 y 2013 cómo se empleará el
excedente de liquidez (1,1 millones de euros en 2012 y 1,9 millones de euros en
2013), teniendo como opciones:
• Disminución de capital social

• Reparto de dividendos con cargo a reservas
• Acumulación en inversiones financieras temporales de cara a financiar
posible expansión a través de la creación o adquisición de nuevas empresas.
Esta última opción es la reflejada en el balance estimado pero obviamente está

sujeta a negociación con los accionistas.
7.4.6 Proveedores
No existen proveedores
7.4.7 Tesorería

importe de 25.000€, como margen de seguridad para hacer frente a posibles
pequeños gastos imprevistos.
167
7.4.8 inversiones financieras temporales
La liquidez sobrante se empleará en inversiones financieras temporales con una

rentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones serán líquidas y por lo
tanto recuperables en el corto plazo.
7.4.9 Clientes
No existen clientes.
7.4.10 Existencias
No existen existencias.
7.4.11 Inmovilizado
El inmovilizado se refiere exclusivamente a las participaciones en las empresas del

grupo (Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L.), y se compone de los fondos propios de las
dos empresas conjuntamente, más el fondo de comercio (diferencia entre el
importe pagado en la adquisición de GJ Jardinería S.L. y los fondos propios de la
misma en el momento de la adquisición).
Este inmovilizado varía según varían los fondos propios de las empresas
participadas, por lo que está sujeto a variaciones por distribución de dividendos y
por las reducciones de capital previstas.
7.4.12 Visión Global Del Balance
El Holding Idaliam S.L. se prevé presentará el siguiente balance durante los

Como se puede observar el Holding Idaliam S.L. contará al final del año 2013 con
1,9 millones de euros en inversiones financieras temporales susceptibles de salir del
activo como reducción de capital o reparto de dividendos.
168
7.4.13 Flujo de fondos, TIR Y VAN.
El flujo de fondos previsto en el Holding Idaliam S.L. es el siguiente:
uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013

BENEFICIO NETO ( sin intereses/gastos financieros) - 22.500 - 10.000 554.387 373.137 1.090.694
Amortizaciones y provisiones - - - - -
Inversiones netas en inmovilizado - 1.572.383 261.229 68.142 181.251 432.443 - 128.925
Inversiones NOF - - - - - -
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 1.572.383 238.729 58.142 735.638 805.580 961.768
El flujo de fondos viene determinado por el beneficio neto sin incluir intereses de la
deuda ni gastos financieros, y por la disminución de las inversiones en inmovilizado
(fondos propios de las empresas participadas).

Ponderado del 12%, adaptado al riesgo intrínseco en la inversión en la sociedad.
Los resultados estimados prevén finalizados los primeros 5 años del holding las
VAN 268.425
TIR 17,0%
Aún así, el análisis de flujos de caja es ficticio, ya que no proviene de resultados

externos al grupo, y por lo tanto es fácilmente variable según las políticas de
reparto de dividendos desde las sociedades participadas. Como inversión inicial, se
ha considerado las inversiones de las sociedades participadas, así como el fondo de
comercio de la adquisición de GJ Jardinería S.L.
169
7.4.14 RATIOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

ACT. CIRC. 25.000 25.000 72.929 1.199.097 1.943.500
ACR. CORT. PLAZO 42.916 78.616 - - -
LIQUIDEZ 0,58 0,32 MAX MAX MAX
Los dos primeros años, la empresa presenta índices de liquidez muy bajos, debido a
que sólo cuenta con su tesorería para hacer frente a la línea de crédito a corto
plazo. Sin embargo, esta situación no es preocupante, ya que en el tercer año la
sociedad ya no presentará pasivo circulante y sin embargo contará con mucha
liquidez en forma de inversiones financieras temporales, por lo que el ratio de
liquidez es máximo.
7.4.14.2 ROA
El ROA del Holding Idaliam S.L. viene determinado por los dividendos recibidos
(integrados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias), de tal manera que aumenta el
año en el que se reparten más dividendos, sin que tenga que ver con la actividad
real del Holding Idaliam S.L.
2009 2010 2011 2012 2013

BENEFICIO NETO - 45.533 - 35.700 526.545 376.168 1.144.403
ACTIVOS 1.336.154 1.268.012 1.134.690 1.828.416 2.701.744
ROA -3% -3% 46% 21% 42%
Una vez más se calcula el ROA a través del beneficio neto, para incluir en esta
medida de rentabilidad los gastos financieros del Holding Idaliam S.L. En este caso
no tiene sentido hablar de margen y rotación, ya que no se producen ventas.
7.4.14.3 ROE
fondos propios. A partir del año 2011 el ROE es igual al ROA, ya que se eliminan los
préstamos y los fondos propios equivalen al activo del holding. Los resultados son
los siguientes:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

BENEFICIO NETO - 45.533 - 35.700 526.545 376.168 1.144.403
FFPP 893.237 789.395 1.134.690 1.828.416 2.701.744
ROE -5% -5% 46% 21% 42%
Al tratarse de un holding sin actividad operativa, no tiene sentido hablar de umbral

de rentabilidad. Éste umbral se alcanzará, si se analiza el holding individualmente,
en el momento en el que los dividendos cubran los gastos del Holding Idaliam S.L.
170
7.5 CUENTAS CONSOLIDADAS DEL GRUPO
Para aportar una visión global de la estructura en la que se va a invertir y que se

pretende desarrollar, se presentan las cuentas consolidadas del grupo. De esta
manera de eliminan duplicidades entre las cuentas de las empresas y se aportan
unos estados financieros realistas que reflejan verazmente los aspectos relevantes
del proyecto desde el punto de vista financiero.
7.5.1 Ventas
Las ventas consolidadas agrupan las ventas de la sociedad Idaliam S.L. y las ventas
del negocio existente de la sociedad GJ Jardinería S.L.
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
TOTAL VENTAS 999.992 2.141.440 3.939.826 5.572.795 6.674.301
VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS 114% 84% 41% 20%
7.5.2 Costes
Los costes en las cuentas consolidadas se refieren a la suma de los costes de las
empresas del grupo, excluyendo los costes de prestación de servicio facturados
entre las mismas empresas. Cada categoría de coste tiene una evolución temporal
diferente, explicadas en el plan de operaciones.
7.5.3 Pérdidas Y Ganancias
Por lo tanto la cuenta de pérdidas y ganancias consolidada reflejará los beneficios o

pérdidas del grupo.
En el último año se espera un beneficio neto sobre ventas del 13%, un EBIT sobre
ventas del 18% y un EBITDA sobre ventas del 20%.
7.5.4 Financiación
Observando el global del grupo, la financiación en las cuentas consolidadas agrupa

la financiación de las tres sociedades del grupo. De esta manera se puede resumir
171
que en el punto inicial de la inversión, se requiere una financiación por parte de los
socios inversores de 900.000€ en concepto de capital social, además de un
préstamo bancario de 400.000€, y un crédito a corto plazo de 90.000€ (necesario
para abordar las inversiones adicionales en inmovilizado de la empresa GJ
Jardinería S.L.).
Al final de los cinco años iniciales, el total de las sociedades del grupo han
aumentado su deuda bancaria, hasta aproximadamente 1.000.000 de euros,
mientras sus fondos propios han aumentado hasta los 2,3 millones de euros.
En esta situación, se podrá plantear bien una reducción de capital o una cancelación
de los préstamos bancarios, que a partir del año 2011 sólo tienen la función de
inyectar liquidez en las empresas operativas para que puedan tener caja suficiente
para dirigir un flujo financiero en forma de dividendos hacia el Holding Idalaim S.L.
7.5.5 Política De Dividendos
La política de reparto de dividendos a los accionistas del grupo se pactará con los
inversores que entren a formar parte del capital. En principio, en el global del grupo
sólo se podrán repartir dividendos con cargo a reservas en el año 2013, sin
embargo ya desde el año 2012 se podrían repartir más de 600.000€ de dividendos
con cargo al ejercicio. Otra posibilidad de destinar fondos a los socios inversores es
acometer una reducción de capital también en el año 2012.
7.5.6 Proveedores
En el global del grupo, el periodo medio de pago (referido a todos los proveedores
tanto de materias primas como de prestación de servicios) se estima será de 82
días.
7.5.7 Tesorería
La tesorería inicial agregada será de 75.000€ y crecerá hasta los 185.000€ por
aumento del volumen de ventas que aconseja tener mayor disponibilidad de
fondos. La tesorería se asume aportará una rentabilidad del 3,5% anual.
7.5.8 Inversiones Financieras Temporales
La liquidez sobrante estará empleada en inversiones financieras temporales con una

rentabilidad esperada del 4,5% anual. Estas inversiones serán líquidas y por lo
tanto recuperables en el corto plazo.
7.5.9 Clientes
El periodo medio de cobro del grupo será de 47 días.
7.5.10 Existencias
Las existencias del grupo estarán concentradas en la sociedad GJ Jardinería S.L.,

aunque se puede decir que el grupo mantendrá la siguiente relación entre
existencias y ventas:
172
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
EXISTENCIAS/VENTAS 17% 10% 7% 6% 6%
La tendencia muestra la estabilidad tras 4 años del 6 % de existencias sobre

ventas.
7.5.11 Inmovilizado
El inmovilizado global del grupo se compone de inmovilizado financiero constante

(101.964€, que agrupa fondo de comercio de la adquisición e inversiones
financieras permanentes) y del inmovilizado material, que decrecerá en su valor
neto desde los 649.289€ del arranque del grupo hasta 489.644€ en el año 2013.
7.5.12 Visión Global Del Balance
El balance consolidado muestra una visión completa de los pasivos y activos del
grupo. Como se puede observar, el grupo mantendrá unos niveles altos de
inversiones financieras temporales líquidas. Los fondos propios tendrán una
evolución positiva ya desde el año 2011.
7.5.13 Flujo de fondos, TIR y VAN
El flujo de fondos previsto en el Holding Idaliam S.L. es el siguiente:
uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013

BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 301.691 - 94.352 391.658 698.756 869.659
Amortizaciones y provisiones 55.640 59.240 65.160 70.344 78.325
Inversiones netas en inmovilizado - 268.439 - - 18.000 - 29.600 - 25.920 - 39.904
Inversiones NOF - 17.734 - 55.739 - 109.314 - 97.596 - 72.427
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 268.439 - 263.786 - 108.850 317.905 645.584 835.653
El flujo de fondos viene determinado la capacidad de las sociedades de generar

entradas de caja, y como inversiones iniciales se han tomado las inversiones a
realizar por las empresas Idaliam S.L. y GJ Jardinería S.L., así como el fondo de
comercio de la adquisición de GJ Jardinería S.L.
173
Ponderado del 12%, el mismo que en todas las sociedades consolidadas.
Los resultados estimados consolidados son los siguientes:
VAN 519.994
TIR 33,99%
Como se observa, la rentabilidad esperada en el conjunto del proyecto es muy

atractiva.
7.5.14 Ratios económicos y financieros
7.5.14.1 Ratio de liquidez general
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

ACT. CIRC. 1.034.961 1.121.607 1.669.605 2.553.565 3.505.975
ACR. CORT. PLAZO 492.977 642.225 709.368 855.178 995.839
LIQUIDEZ 2,10 1,75 2,35 2,99 3,52
Las cuentas consolidadas presentan un ratio de liquidez general que permitirá al

conjunto del grupo abordar sus compromisos de pago a corto plazo sin problemas.
7.5.14.2 ROA
El ROA del total del proyecto se calcula también sobre las cuentas consolidadas:
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

VENTAS NETAS 999.992 2.141.440 3.939.826 5.572.795 6.674.301
BENEFICIO NETO -306.763 -103.842 345.295 693.725 873.328
ACTIVOS 1.786.215 1.831.620 2.344.058 3.183.594 4.097.582
ROTACION VENTAS 0,56 1,17 1,68 1,75 1,63
MGEN NETO VENTAS -0,31 -0,05 0,09 0,12 0,13
ROA -17,17% -5,67% 14,73% 21,79% 21,31%
El ROA se estabiliza en el 21%, y aparecen signos de que el aumento del activo no

repercute ya en la capacidad de generación de beneficios del total del grupo, por lo
que se evaluará la salida de activos (inversiones financieras temporales),
analizando la posibilidad de acometer inversiones adicionales o expansión.
7.5.14.3 ROE
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

BENEFICIO NETO - 306.763 - 103.842 345.295 693.725 873.328
FFPP 1.200.000 893.237 789.395 1.134.690 1.828.416
ROE -26% -12% 44% 61% 48%
La relación entre beneficio neto y fondos propios aporta unos datos de rentabilidad
financiera excelente, que alcanza en el año 2012 el 61%.
7.5.14.4 PUNTO MUERTO
El análisis del punto muerto de una manera consolidada no es viable.
174
7.6 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO OPTIMISTA
Todos los análisis anteriores se refieren a un escenario realista que corresponden

con las estimaciones realizadas a lo largo del plan de negocio. Sin embargo cabe la
posibilidad de que estas estimaciones sean sobrepasadas en lo que sería un
escenario optimista.
Para el análisis de este escenario optimista se han considerado las siguientes

hipótesis:
• En cuanto a las ventas se refiere, metros diseñados, instalados y

mantenidos se duplican, así como las ventas por internet.
• En cuanto al precio, se considera un aumento sobre el precio de cada año

del 10 %.
• El negocio existente en GJ Jardinería también se duplicará el primer año, y

después seguirá creciendo a la tasa de crecimiento del mercado del 10 %.
• Costes de compras, mantenimiento e instalación se duplican.
• Costes de personal suben el 80 %, así como los costes de prestación de

servicios.
• Gasto en marketing y otros costes fijos suben el 50 %.
Con estas premisas básicas, se lograría aumentar fuertemente el beneficio neto del
grupo, y por supuesto los flujos de caja.
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. optimista

uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013
BENEFICIO NETO ( sin incluir flujos financieros) -269.472 497.940 1.487.950 2.486.427 4.162.254
Inversiones netas en inmovilizado -268.439 0 -18.000 -29.600 -25.920 -39.904
Inversiones NOF 91.249 -111.477 -218.627 -195.193 -144.855
FLUJO LIBRE DE FONDOS -268.439 -122.583 427.704 1.304.883 2.335.658 4.055.820
De esta manera se obtendrían los siguientes valores de TIR y VAN:
VAN 4.677.598
TIR 132,82%
7.7 CUENTAS CONSOLIDADAS EN ESCENARIO PESIMISTA
También es necesario analizar el proyecto en el caso de que no se puedan cumplir

las estimaciones realizadas en el plan de negocio.
Para el análisis de este escenario pesimista se han considerado las siguientes

hipótesis:
• En cuanto a las ventas se refiere, metros diseñados, instalados y

mantenidos se reducen al 50 % de las previstas inicialmente, al igual que las
ventas por internet.
175
• En cuanto al precio, se considera un aumento menor que el previsto, de tal
manera que crezca un 3 % sólo cada dos años.
• El negocio existente en GJ Jardinería también se verá reducido al 60 % el

primer año, y después seguirá creciendo a la tasa de crecimiento de
mercado del 10 %.
• Costes de compras, personal, instalación y mantenimiento se reducirán al 50

%.
• Los costes de prestación de servicios se reducirán al 60 %.
• Gasto en marketing se reducirán al 70 %, mientras los otros gastos fijos se

reducirán al 80 %.
Con estas premisas básicas, se lograría el beneficio neto del grupo bajaría
considerablemente, al igual que los flujos de caja.
ANÁLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS cuentas consolidadas esc. pesimista

uno enero 2009 2009 2010 2011 2012 2013
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 124.250 - 58.347 187.439 198.847 164.180
Inversiones netas en inmovilizado - 268.439 - - 18.000 - 29.600 - 25.920 - 39.904
Inversiones NOF - 417 - 5.789 - 28.577 - 22.727 - 16.419
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 268.439 - 69.027 - 22.895 194.422 220.545 186.182
Sin embargo, incluso en el escenario pesimista, en el que se ha previsto una

reducción de las ventas estimadas al 50 % en comparación con el escenario
realista, el proyecto obtendría en su conjunto unos valores de VAN y TIR positivos:
VAN 35.868
TIR 15,07%
7.8 INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN
Se presentan a continuación distintos indicadores que permitirán monitorizar el

transcurso de las actividades de la empresa en los aspectos de comercial y
marketing, operativos, recursos humanos y financieros.
Los indicadores serán los siguientes:
176
Indicadores de control de gestión
Marketing & Ventas Operaciones RRHH Financieros
Coste medio Rotación de Bº operativo/
Ventas/comercial
total/m2 personal ventas
Ventas/ Incidencias/
ROA
línea de producto nº clientes
Propuestas presentadas/ Rotura stocks/

Liquidez
aceptadas compras
7.9 RESUMEN PLAN FINANCIERO
Con unas necesidades de 1.200.000 € de capital social y 400.000 € de financiación

externa, el grupo acumulará aproximadamente 400.000 € de pérdidas en los dos
primeros años, alcanzando el umbral de rentabilidad en el tercer año, y su
beneficio neto crecerá hasta alcanzar 813.000 € en el quinto año. En este último
año se espera un beneficio neto sobre ventas del 13 %, un EBIT sobre ventas del
18 % y un EBITDA sobre ventas del 20 %.
La evolución de los principales ratios de las cuentas es la siguiente, siempre

referida a las cuentas consolidadas.
2.009 2.010 2.011 2.012 2.013

EBITDA / VENTAS -25% -1% 14% 18% 20%
RESULTADO OPERATIVO / VENTAS -30% -3% 12% 17% 18%
BENEFICIO NETO / VENTAS -31% -5% 9% 12% 13%
En cuanto a la rentabilidad económica y financiera se refiere, en el tercer año se

logran valores de ROA y ROE positivos, que sufren una progresión espectacular. Sin
embargo, en el año 2013 se detecta una caída, sobre todo en el ROE, debido a la
acumulación de reservas en los fondos propios que disminuye los ratios de
rentabilidad. De todas maneras, esta acumulación de fondos es necesaria si se
quiere abordar posteriormente una posible expansión.
177
2009 2010 2011 2012 2013
ROA -17% -6% 15% 22% 21%
ROE -26% -12% 44% 61% 48%
Los ratios de liquidez y endeudamiento son muy razonables, y no parece que vayan
a existir dificultades en el cumplimiento de los compromisos de pagos.
En cuanto al análisis de los flujos de caja, las cuentas consolidadas permiten

estimar con un coste medio del capital ponderado del 12 % un Valor Actual Neto
de 519.994 € y una Tasa Interna de Retorno del 33,99 %. Incluso en escenario
pesimista estimado, se alcanzaría una Tasa Interna de Retorno del 15,07 %,
mientras que en un escenario optimista el proyecto obtendría una TIR del 132,82
%.
Todos los análisis del plan financiero apoyan la idea de que se trata de un proyecto
de inversión muy rentable y con altos márgenes de seguridad. Para obtener el
capital social necesario, los socios fundadores aportarán 300.000 €, por lo que se
requieren socios inversores adicionales que aporten 900.000 € adicionales.
178
VIII. PLAN DE
CONTINGENCIA
8.1 PLAN DE CONTINGENCIA
Se contempla un plan de contingencia, teniendo en cuenta que las previsiones

realizadas pueden no llegar a cumplirse.
Se ha decidido establecer un plan de contingencia gradual, de modos que se irán

realizando diferentes ajustes de costes en función del cumplimiento de los objetivos
de venta establecidos.
Los objetivos de ventas se revisarán tras el primer año de actividad y

posteriormente, se irá controlando su cumplimiento cada seis meses.
Se plantean tres posibles escenarios:
I. Desviación negativa sobre el objetivo de ventas entre el 25 y 39%:
Si no se alcanzan los objetivos previstos, los costes variables

correspondientes a compras, instalación, mantenimiento y prestación
de servicios, son compensados automáticamente, ya que dependen
directamente de las ventas.
No obstante, manteniendo el gasto en marketing, se realizarán ajustes

y recortes en gastos de personal, ya que ambos son fijos y no
dependen del volumen de negocio alcanzado.
II. Desviación negativa sobre el objetivo de ventas entre el 40 y 59%:
En este caso, de nuevo se produciría un ajuste a la baja de los costes

variables por el cese de actividad, pero se tomarían a su vez medidas
activas para reducir gastos fijos, afectando a personal y en este caso,
también al presupuesto de marketing, que habría que reajustar,
optando exclusivamente por aquellas acciones menos caras.
III. En caso de no llegar a cumplir el 40% de los objetivos de ventas

establecidos, se procedería a reestructurar la empresa. Se mantendrían
las actividades del holding correspondientes a mantenimiento e
instalación (empresa comprada), pero los recursos y la actividad de
diseño se suprimirían. No obstante, se mantendría el nombre, ya que
se habrán realizado importantes esfuerzos para lograr un
posicionamiento adecuado de la marca.
180
XI. ANEXOS
ANEXO I
LISTA DE PAISAJISTAS DE MADRID ASOCIADOS A LA

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE PAISAJISTAS
ALONSO MARTÍNEZ, Mª PUY MADRID
ALVAREZ DE EULATE GONZALÉZ, JAVIER MADRID
ALVAREZ JIMENO, ENCARNACION MADRID
ANGUIS SARO, TRINIDAD MADRID
AÑON FELIU, CARMEN MADRID
ANTONA DEL VAL, JESUS CARLOS MADRID
ASENCIO VAZQUEZ, LUIS MADRID
BERNALDO DE QUIROS Y TACON, ESTRELLA MADRID
BERZAL CRUZ, PABLO MADRID
BYRNE NADAL DE SOUSA, MARTA MADRID
CAJIGA CREMADES, Mª JESUS MADRID
CANOGAR MCKENZIE, SUSANA MADRID
CARUNCHO TORGA, FERNANDO MADRID
CASCOS IZQUIERDO, HELGA MADRID
CEÑAL GONZALEZ-FIERRO, Mª ANGELES MADRID
CERVANTES DIAZ, FATIMA MADRID
CHAMORRO SANCHO, CARLOS MADRID
CHIVATO OLALLA, PABLO LUIS MADRID
DE EUGENIO CAPROTTI, LAURA MADRID
DECORDE SÖMME, SYLVIA LUCIENNE MADRID
DOBREVA, MADRID
ENRIQUEZ SANCHO, FEDERICO MADRID
FERNANDEZ DEL PINO TORRES, MARIA MADRID
FERNANDEZ GARCIA, JOSE LUIS MADRID
GALBETE MARTINICORENA, CAYETANA MADRID
GARCIA CORTES, JOSE ANTONIO MADRID
GARCIA NUÑEZ, MARIA ANTONIETA MADRID
GARCIA PUENTE, ISABEL MADRID
GARCIA RODRIGUEZ, LORENA MADRID
GIL MUÑIZ, JOSÉ JAVIER MADRID
GOMEZ ANUARBE, MANUEL MADRID
GOMEZ FERNANDEZ, JOSE RAMON MADRID
GONZALEZ-CAMINO MEADE, LUIS MADRID
GRUNWALD, MAYA MADRID
HERNANDO JEREZ, ELADIO MANUEL MADRID
HURTADO MINGO, DIEGO MADRID
IGLESIAS CALVO, MIREIA MADRID
JUAN Y SEVA SAN MARTIN, ALBERTO MADRID
KRZYZANIAK DURSKA, ANIELA MADRID
LANDAZABAL VERDE, MARTA MADRID
LASARTE POLO, CARMEN MADRID
LOMBAO MAESTRE, BEATRIZ MADRID
LOPEZ RUIZ-CALERO, SANTIAGO MADRID
LUENGO AÑON, ANA MADRID
LUENGO AÑON, MÓNICA MADRID
LUENGO ARTIÑANO, BARBARA MADRID
MARIATEGUI VALDES, JAVIER MADRID
MAROTO COTONER, MARIA MADRID
MARRAO, OCTAVIO AUGUSTO MADRID
MARTIN MARTIN, LUIS MADRID
182
MARTINEZ ATIENZA RODRIGO, FELIX MADRID
MARTINEZ CORRECHER Y GIL, CONSUELO MADRID
MARTINEZ MUÑOZ, SOLEDAD MADRID
MARTINEZ PEREIRA, ANA MARIA MADRID
MARTINEZ VISCA, LAURA MADRID
MAS DE FLORES S.L., MADRID
MEDINA MURO, MARIA MADRID
MENA GONZALEZ, FERNANDO MADRID
MESA U&LA, MADRID
MILLARES ESCOBIO, CORO MADRID
MONTALVO MATÉ, ROSA MARIA MADRID
NAVIO BERZOSA, FELIX MADRID
ORTIZ Y AROSTEGUI, ANA MARIA MADRID
PALACIOS PASTOR, ANTONIO MADRID
PALMLÖF PAVIA, KARIN MADRID
PALOMERA GÜEZ, CORAL MADRID
PEREZ CHURRUCA, AINHOA MADRID
PEREZ DIEZ, INMACULADA MADRID
PEREZ VAN KAPPEL, ISABEL MADRID
PESO DIAZ, DANIEL DEL MADRID
PORRAS CASTILLO, INMACULADA MADRID
POZO SANCHEZ, CRISTINA DEL MADRID
REGUEIRO Y GONZALEZ-BARROS, ANTONIO M. MADRID
RENGIFO ABBAD, ROCIO MADRID
RODRIGUEZ ABINAL, DELMI MADRID
RODRIGUEZ BARROSO, ENRIQUE MADRID
ROMEO MADRIÑAN, ISAURA MADRID
ROSA MAURA, DE LA, ALVARO MADRID
RUIZ DYEZMA SL, MADRID
SANCHEZ ALONSO, Mª ANGELES MADRID
SANCHEZ GARCIA, MARIANO MADRID
SANTIAGO EZPELETA, MARIA DE MADRID
SANZ HERNANDO, ALBERTO MADRID
SAPENA NEGEL, NADINE MADRID
SERREDI GIANFALDONI, LUCIA MADRID
SILVOSA HERMANOS S.L., MADRID
SOUTO ALCARAZ, ANGELA MADRID
SUBIRANA ATIENZA, JORGE MADRID
VALDES TEJERA, ESTHER MADRID
VALERO ARTOLA, FERNANDO MADRID
VALLEJO GARCÍA-MAURIÑO, LUIS MADRID
VELAZQUEZ ANGULO, CONSUELO MADRID
VILLARINO VALDIVIESO, Mª TERESA MADRID
VIVES MARTIN, CAROLA MADRID
ZERWAS, ANDREA JOHANNA MADRID
183
ANEXO II: ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y
RESULTADOS
Encuesta de jardinería
Usted es: Edad:
Varón Menor de 20 31-40 51-60
Mujer 21-30 41-50 Más de 60
Situación laboral: Ingresos aproximados en su hogar (€)

Trabajador en activo Jubilado Menos de 40000 60000-80000
Prejubilado Otros 40000-60000 Más de 80000
Su tiempo libre lo dedica a:

Jardinería/bricolaje Familia/amigos
Lectura Otros
Tipo de vivienda principal en propiedad Tipo de vivienda secundaria en propiedad

No dispongo No dispongo
Unifamiliar/adosado Unifamiliar/adosado
Piso/apartamento Piso/apartamento
Alguna de las viviedas anteriores dispone de algún espacio verde:

Un jardín En azotea/ático En la terraza No dispone
En caso afirmativo, la superficie de su espacio verde es de alrededor de:

Menos de 15m^2 25-50m^2 Más de 100m^2
15-25m^2 50-100m^2
Por favor valore los aspectos más importantes para usted con respecto a su jardín
(1 menos importante y 10 más importante)
- El diseño del jardín
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- La inversión realizada/a realizar en la instalación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Horas de mantenimiento requerido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Interés en las tendencias en jardinería
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le gustaría que un equipo de profesionales le asesorase o diseñase su jardín

Sí No
En caso afirmativo cuánto dinero estaría dispueso a invertir (€)

Menos de 3000 Entre 9000 y 12000
Entre 3000 y 6000 Entre 12000 y 15000
Entre 6000 y 9000 Más de 15000
¿Qué empresas conoce de diseño e/o instalación de jardines para el hogar/empresa?
184
A continuación se muestran los resultados de la encuesta aproximados a una base
de 100 usuarios, mostrados en %
Número de encuestados 100
Sexo:
Varón Mujer TOTAL
40 60 100
Edad:
Menor de
21-30 31-40 41-50 51-60 Más de 60 TOTAL
20
0 10 20 20 20 30 100
Situación
laboral
Trabajador
Prejubilado Jubilado Otros TOTAL
en activo
70 10 20 0 100
Ingresos aproximados
Menos de Más de
40000-60000 60000-80000 TOTAL
40000 80000
0 20 30 50 100
Tiempo
libre
Jardinería/b
Lectura Familia/amigos Otros TOTAL
ricolaje
18 15 20 47 100
Tipo de vivienda principal en propiedad

No Unifamiliar/a
Piso/apartamento TOTAL
dispongo dosado
10 53 37 100
Tipo de vivienda secundaria en propiedad

No Unifamiliar/a
Piso/apartamento TOTAL
dispongo dosado
35 20 45 100
Dispone de espacio verde

En
De un jardín En la terraza No dispone TOTAL
azotea/ático
45 15 35 5 100
Superficie
Menos de Más de
15-25m^2 25-50m^2 50-100m^2 TOTAL
15m^2 100m^2
10 10 20 30 30 100
Valoración de aspectos del jardín

- El diseño del jardín
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
0 0 0 0 0 0 22 13 57 8 100
- La inversión realizada/a realizar en la instalación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
0 0 0 0 0 0 12 18 65 5 100
- Horas de mantenimiento requerido
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
0 0 0 0 0 9 17 30 33 11 100
- Interés en las tendencias en jardinería
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
0 0 0 0 14 30 36 8 7 5 100
Le gustaría que un equipo de profesionales le asesorase o diseñase su jardín

SI NO
75 25
En caso afirmativo cuánto dinero estaría dispueso a invertir (diseño e instalación del mismo) (€)
Entre
Menos de Entre 3000 Entre 6000 Entre 9000 Más de
12000 TOTAL
3000 y 6000 y 9000 y 12000 15000
y 15000
0 10 20 30 35 5 100
¿Qué empresas conoce de diseño e/o instalación de jardines para el hogar/empresa?
Verdecora (34pax.), Los Peñotes (12pax.), Fronda (18pax.), Casla (6 pax.), Garden Sierra (5pax.), Otros (25)
185
ANEXO III: CRONOGRAMA Y COSTES DE MARKETING
CRONOGRAMA PLAN DE MARKETING Q1

Hasta
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
MARKETING
DIRECTO
Desayuno: "Lujo al aire Desayuno: " Tu propio
Diseño pagina web
libre" jardín"
Telemarketing: Telemarketing:
Telemarketing: Telemarketing:
presentación de la presentación de la
presentación de la presentación de la
compañía a compañía a
compañía a inmobiliarias compañía a inmobiliarias
inmobiliarias de lujo y inmobiliarias de lujo y
de lujo y principales de lujo y principales
principales empresas principales empresas
empresas con superficies empresas con superficies
con superficies de más con superficies de más
de más de 600 m2, de más de 600 m2,
de 600 m2, de 600 m2,
anunciando evento de anunciando evento de
anunciando evento de anunciando evento de
inauguración inauguración
inauguración inauguración
e-mailing: e-mailing: presentación

e-mailing: Mailing invitaciones
presentación Idaliam Idaliam de la misma
presentación Idaliam inauguración Idalam
de la misma bbdd que bbdd que la del
de la misma bbdd que
la del telemarketing telemarketing
la del telemarketing
COMUNICACIÓN
Preparación feria
Habitalia.
186
Hasta
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Prensa
Envío Nota de prensa: Envío Nota de prensa a
" Nace un nuevo todos los medios de
concepto de jardines a jardinería, lifestyle y
medida" revistas de negocios.
Publicidad
Emprendedores: no
con un anuncio, sino
con un artículo
explicando en qué
consiste la empresa
Ideas Empresariales Ideas Empresariales Cinco Días
Revista especializada: Revista especializada:

Aprende RH Aprende RH
Firma de acuerdos con

Búsqueda de Conversaciones con Instalación de soportes
gimnasios de lujo para
gimnasios de lujo para gimnasios de lujo para publicitarios en
utilizarlos como soporte
insertar publicidad dejar publicidad gimnasios de lujo
publicitario
187
Hasta
Internet
Posicionamien
Posicionamiento Posicionamiento
to principales
principales motores de principales motores de
motores de
búsqueda búsqueda
búsqueda
Blogs
Desayunos para gente
Aparición de nueva Aparición de nueva
interesada en disfrutar de Gran Movimiento verde,
empresa dedicada a empresa dedicada a
lo que tiene más cerca, ¿qué se cuece?
crear espacios verdes crear espacios verdes
"su tierra"
Participación de
Participación de
empresa innovadora
empresa innovadora en
en foro "verde y
foro "lujo en tu jardín"
medioambiente"
Publicidad
Banners Publicidad 4 Banner web Estilo y Banner web Estilo y Banner en Verde es
principales revistas de Jardín Jardín Vida
decoración (www.estiloyjardin.es) (www.estiloyjardin.es) (www.verdeesvida.es)
Banner web de EOI Banner El País Digital

(www.eoi.es) (www.elpais.es)
Banner Invertia
www.madrid.org www.madrid.org
(www.invertia.com)
188
Hasta Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
PLAN DE MEDIOS
Notas de Prensa para :

Notas de Prensa para Notas de Prensa para Notas de Prensa para
Casa y Jardín
Micasa Casa Actual Nuevo Estilo
Casa y Estilo
Revisión mensual
Revisión mensual Plan Revisión mensual Plan
Plan
OTRAS ACCIONES
Creatividad de la
página web
Diseño y
Registro de dominio y
creatividad de los
hosting página web
folletos
Elaboración vídeo Lanzamiento página
Diseño Página web
promocional web
Selección
Impresión folletos
merchandising
Lanzamiento vídeo
promocional
Preparación Recepción
merchandising merchandising
189
COSTES Q1
Enero Febrero Marzo Abril
Gastos de Lanzamiento
BBDD 2.500
Telemarketing 700 700 700 700
E-mailing 60 0 600 300 300
Página web+dominio+hosting 3.000
Folletos 1.500
Acto Lanzamiento
Acciones
Reserva salones+
4.700 4.800
catering+audiovisuales+ royalties
Publicidad
BTL (i-net) 800 800 1.000 1.000
BTL(Prensa) - 1.000 1.200 1.200
Total mes 4.600 7.600 7.900 8.000
190
Mayo Junio Julio Agosto
MARKETING DIRECTO
Desayuno "un jardin sólo
para ti"
Preparación
segunda ronda de
E-maiiling manuscritos a
E-mailing E-mailing despedida verano directivos
Revisión/manteni
Revisión/mantenimi miento/moderniza Revisión/mantenimi
Revisión/mantenimiento/ ento/modernización ción estado de ento/modernización
modernización estado de estado de soportes soportes estado de soportes
soportes publicitarios en publicitarios en los publicitarios en publicitarios en los
los gimansios gimansios los gimansios gimansios
COMUNICACIÓN
Feria Habitalia
Acuerdo con la
Acuerdo con El Club Acuerdo con el IE APD para ofrecer
Génova para ofrecer para ofrecer nuestros servicios
nuestros servicios a nuestros servicios a a cambio de los
cambio de los suyos cambio de los suyos suyos
Conferencia Jornadas Publicidad
Salón Capital Humano Internet:banner
191
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Prensa
Envío Nota de prensa
a todos los medios
especializados de
jardinería,decoración,
management y diarios
económicos
INTERNET
Blogs
Este mes Habitalia, ¿Por qué no vivir la Llega el verano y las
novedades en naturaleza en tu plantas no se van de
empresas creativas propia casa? vacaciones
Publicidad
Banner Banner
www.borealhousing.es www.borealhousing.es
Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual Revisión Plan mensual
192
COSTES Q2
BBDD
Telemarketing 700
E-mailing 300 300 300
Página web+dominio+hosting
Folletos
Acto Lanzamiento 11.000
Acciones
Reserva salones+
3.700
catering+audiovisuales
Publicidad
BTL (i-net) 1.000 1.000 - -
BTL(Prensa) 1.000 1.000
Total mes 14.000 6.000 300 -
193
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
MARKETING DIRECTO
V Premios Expansión
E-mailing desayuno directivo Desayuno directivo Desayuno con
&Empleo a la
vuelta de vacaciones vuelta de vacaciones directivos en hotel
Innovación
E-mailing concurso E-mailing finalistas E-mailing "Ganadores

E-mailing concurso:
"Enséñanos tus "Enséñanos tus de Enséñanos tus
"Enséñanos tus secretos"
secretos" secretos" secretos"
E-mailing desayuno
directivos
COMUNICACIÓN
Acuerdo con el
Acuerdo con el centro Acuerdo con el Casino
Acuerdo con la discoteca restaurante MOMA
comercial ABC Serrano para de Madrid (c/Alcalá)
Moma para enseñar para exponer nuestros
ofrecer nuestros servicios a para enseñar nuestros
nuestro trabajo trabajos a cambio del
cambio de los suyos trabajos sin cobrarles
mantenimiento
194
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Publicidad
Envío Nota de
prensa a todos los Envío Nota de prensa a
medios todos los medios
especializados de especializados de
jardinería,decoració jardinería,decoración,
n, management y management y diarios
diarios económicos económicos
Revisión/mantenimie Revisión/mantenimi Revisión/mantenimie

nto/modernización ento/modernización nto/modernización Revisión/mantenimiento/
estado de soportes estado de soportes estado de soportes modernización estado de
publicitarios en los publicitarios en los publicitarios en los soportes publicitarios en
gimansios gimansios gimansios los gimansios
INTERNET
Blogs
Nominaciones al
Ahora comienza lo espacio verde , ¿y He conocido una
bueno, ¡ésta es la tú por cuál nueva empresa..es Estas navidades decoraré
nuestra! votarías? verde!! mi jardin..
Publicidad
www.ambassador.co www.ambassador.c www.ambassador.co
m om m www.casayjardin.es
Revisión Plan Revisión Plan Revisión Plan
mensual mensual mensual Revisión Plan mensual
195
COSTES Q3
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total acción
BBDD 2.500
Telemarketing 3.500
E-mailing 300 300 300 300 3.900
Página web+dominio+hosting 3.000

Folletos 1.500
Royalties 11.000
Acciones
Reserva salones+
catering+audiovisuales 700 700 14600
Publicidad
BTL (i-net) 1.000 1.000 - - 7.600
BTL(Prensa) 1.000 1.000 7.400
Total mes 2.300 3.000 1.000 300 55.000
196
ANEXO IV. IDENTIFICADORES DE MARCAS
197
198
ANEXO V. PRESELECCIÓN DE EMPRESAS PARA SU COMPRA
Iberis Jardinería S.A.
Domicilio social: c/ Inspector Juan Antonio, Alcorcón (Madrid)

Año constitución: 1.985
Accionistas: Olga Fuertes Sánchez (mayoritaria) y familiares.
Administrador: Olga Fuertes Sánchez (Administradora única)
Capital social: 60.200€
Ventas último año: 610.356€
Resultado último año: 2.345 €
Trabajadores: 13
Contacto con: Olga Fuertes Sánchez
Tipo de contacto: Conversación telefónica de presentación y visita a las

instalaciones de Iberis Jardinería.
Información básica:
Iberis Jardinería S.A. cuenta con una oficina y un pequeño almacén en alquiler en
Alcorcón, situado en una zona industrial alejado del centro urbano. Detrás del
almacén cuenta con un pequeño vivero con las especies más habituales en
jardinería. Las instalaciones se encuentran en buen estado y con apariencia
cuidada.
Según la administradora, la empresa realiza estudios, proyección y ejecución y

realización de toda clase de obras de construcción, tanto pública como privada, en
relación con trabajos de jardinería. Así mismo también diseña y ejecuta redes de
saneamiento e instalaciones de de suministro y distribución de agua, de tal manera
que puede ofrecer un servicio integral de instalación de jardines, con todos los
servicios auxiliares que esto implica.
Iberis Jardinería S.A. tiene a su vez 2 marcas registradas, y está dada de alta como
empresa importadora y exportadora, ya que distribuye esporádicamente especies
vegetales autóctonas en el extranjero, al igual que importa directamente algunas
plantas tropicales.
La empresa tiene mucha experiencia, ya que fue constituida en el año 1.985, y el

personal es una combinación de trabajadores especialistas de confianza y con
experiencia, junto con 6-7 empleados más recientes pero con formación específica
como jardineros.
La administradora única creó la empresa en principio como afición, pero pronto se

convirtió en un negocio con proyección, con un máximo de facturación anual de
950.000€ en 2005. De hecho para poder desarrollar la empresa, en el año 2004 se
efectuó una ampliación de capital, sin embargo las expectativas no se han cumplido
y en el año 2006 se redujeron las ventas drásticamente hasta los 610.000€, como
se ve en la siguiente gráfica:
199
VENTAS IBERIS JARDINERÍA S.A.: Cifras expresadas en Euros
AÑO VALOR
2004 835.260,78
2005 949.219,33
2006 610.356,47
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007.
Según la administradora única, la tipología clásica de los clientes se divide entre

empresas de la zona y urbanizaciones de tamaño mediano de Alcorcón.
La empresa tiene deudas por importe de 228.000€ a corto plazo y únicamente

38.000€ a largo plazo, con una tesorería de 133.500€ y 250.000€ como deuda de
clientes, por lo que se puede decir que se encuentra saneada, aunque le cuesta
cobrar.
Los datos más relevantes para un primer análisis de la empresa, así como su
evolución en los últimos tres años, aparecen en la siguiente gráfica.
Balance 2004 (12) Balance 2005 (12) Balance 2006 (12) % /s Ventas
Ventas 835.260,78 949.219,33 610.356,47
Valor Añadido 284.584,28 317.634,67 294.688,26 48,28
Resultado 2.213,33 10.761,05 2.345,55 0,38
Fondos Propios 216.126,03 226.887,08 229.232,63
Endeudamiento 188.157,19 341.883,26 266.518,75
Total Activo 404.283,22 568.770,34 495.751,38
Cifras expresadas en Euros
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007

Es importante la sensación transmitida de que la accionista mayoritaria ha visto
defraudadas sus expectativas de crecimiento y escucha con atención las intenciones
200
empresariales del Holding Idaliam S.L., descritas con la intención de establecer
relaciones comerciales de suministro.
Un aspecto a tener en cuenta es la edad de la accionista mayoritaria

(aproximadamente 50-55 años), lo que puede favorecer una operación de
adquisición.
Jardinería Noelia S.L.
Domicilio social: c/ Santiago Apóstol, 10, Arganda del Rey (Madrid)

Año constitución: 1990
Socios: María Encarnación Torres Cervilla
Administrador: María Encarnación Torres Cervilla (Administradora única)
Capital social: 30.051 €
Ventas último año: 493.821 €
Trabajadores: 16
Contacto con: María Encarnación torres Cervilla
Tipo contacto: contacto visual (establecimiento en Arganda del Rey) sin encuentro
personal con accionista/administrador. Conversación telefónica con administradora.
Esta empresa no se dedica específicamente a la instalación y mantenimiento, sino
más bien a la distribución al por menor de semillas, flores y demás artículos
relacionados con la jardinería, pero desde una orientación de negocio desde el
punto de vista de la floristería. De hecho la sede social situada en Arganda del Rey
es una floristería con un pequeño almacén.
GJ Jardinería S.L.
Domicilio social: c/ de Nájera, 2, Boadilla del Monte (Madrid)

Año constitución: 1995
Socios: Luis Fernando García Martín (socio único)
Administrador: Luis Fernando García Martín (Administrador único)
Resultado último año: 28.298€
Trabajadores: 10
Contacto con: Luis Fernando García Martín
Tipo de contacto: conversación telefónica de presentación y visita a las

instalaciones de GJ Jardinería.
GJ Jardinería S.L. realiza la conservación, reparación y limpieza de jardines y
efectúa tratamientos y mantenimientos de los mismos. De igual manera construyen
lo que denominan ambientes exteriores, así como parques infantiles y campos de
deporte.
GJ Jardinería S.L. tiene su domicilio social en Boadilla del Monte, en la zona norte
de la Comunidad de Madrid, una ubicación muy buena por la alta densidad de zonas
residenciales y el nivel adquisitivo por encima de la media de la región. Sin
embargo su radio de acción llega a la ciudad de Madrid, con numeras instalaciones
201
de jardines en urbanizaciones. Es en Boadilla del Monte donde GJ Jardinería S.L.
tiene una pequeñas oficinas en propiedad, con un almacén de aproximadamente
500 m2, únicamente válido para el almacenamiento de los utensilios de trabajo de
pequeño tamaño. Maquinaria más pesada es alquilada por la empresa.
Sin embargo GJ Jardinería S.L. cuenta con 2 viveros propios integrados en la

estructura de su empresa (sin personalidad jurídica propia) ubicados en la provincia
de Ávila en terrenos propios, lo que posibilita la optimización de los gastos de
compras de plantas y árboles (Viveros GJ y Viveros RAMA).
Los servicios que ofrece la empresa se pueden considerar integrales en el ámbito

de la jardinería y además están acostumbrados a trabajar tanto con la empresa
pública como con empresas privadas y comunidades de propietarios. Como ejemplo
se citan los proyectos recientes más representativos de los mencionados por Luis
Fernando García Martín:
• Ajardinamiento e instalación de riego. PARQUE EMPRESARIAL DE LAS

ROZAS.
• Ajardinamiento y riego en AV. ARROYO FRESNO.
• Riego por goteo en jardineras URB "LA FLORIDA"
• Ajardinamiento e instalación de mobiliario urbano en "LA CABRERA"
• Ajardinamiento en HOTEL C/PORONDA en MADRID
• Ajardinamiento en Prolongación de línea 9 RIVAS VACIAMADRID ARGANDA.
• Ajardinamiento en AV. de CÓRDOBA.
• Ajardinamiento en AUDITORIO Y ESCUELA DE MÚSICA. LAS ROZAS.
• Ajardinamiento en RIO MANZANARES. TRAMO III. GETAFE
• Ajardinamiento y riego en PLAZA DEL REY
• Remodelación CENTRO CIUDAD DE MÓSTOLES.
• Ajardinamiento y riego 2 CAMPOS DE FUTBOL en CANILLEJAS
• Ajardinamiento VIV. UNIFAMILIAR en CIUDALCAMPO-SS DE LOS REYES.
• Ajardinamiento C/ LOPEZ DE HOYOS
• Ajardinamiento COLONIA CIUDAD DE LOS POETAS
La empresa tiene 10 años de experiencia y personal con una cualificación por

encima de la media del sector, dividiendo su equipo de trabajo entre jardineros e
instaladores (con conocimientos de albañilería y fontanería). En picos de trabajo se
contrata temporalmente personal adicional a través de empresas de trabajo
temporal, pero siempre cualificado.
La imagen de las instalaciones de la empresa es cuidada y además cuentan con una

página Web (www.gj-jaridneria.com).
Otro aspecto importante es la estrecha relación que mantienen con sus

proveedores, a los que hacen mención en su página Web.
En cuanto a la evolución de las ventas se refiere, éstas sufrieron un descenso

brusco en el año 2004, para aumentar hasta casi 500.000 € en el último año del
que se tienen datos registrales (2005).
202
VENTAS GJ JARDINERÍA Cifras expresadas en Euros
AÑO VALOR
2003 489.794,95
2004 303.126,50
2005 478.992,17
La empresa tiene deudas por importe de 1,36 millones de euros, un millón de la

deuda es a largo plazo, con una tesorería de únicamente 11.000€ y 251.000€ como
deuda de clientes, por lo que se puede decir que se encuentra muy endeudada. Si
se observa la evolución de la deuda, ésta creció en un millón de euros del año 2003
al 2004, por necesidad de inversiones en terrenos para los viveros, creciendo las
inmovilizaciones materiales también en aproximadamente un millón de euros de
2003 a 2005.
El valor de resultado sobre ventas es relativamente alto para el sector (5,91%),

sobre todo si se tiene en cuenta que los cuantiosos gastos financieros dividen en
dos el resultado.
Los datos más relevantes y su evolución se observa en el siguiente gráfico:
Ventas 489.794,95 303.126,50 478.992,17
Valor Añadido 106.877,76 139.040,17 218.652,60 45,65
Resultado 71.617,97 40.170,71 28.298,48 5,91
Fondos Propios 347.041,43 387.212,14 673.953,22
Endeudamiento 290.578,13 1.352.431,19 1.358.629,55
Total Activo 637.619,56 1.739.643,33 2.032.582,77
Fuente: E-INFORMA, noviembre 2007
203
El administrador y socio único es una persona relativamente joven y de apariencia
enérgica. Al comentarle las intenciones de creación de la empresa Idaliam S.L., y el
deseo de trabajar conjuntamente con una empresa de instalación y mantenimiento
de jardines como GJ Jardinería, Luis Fernando García Martín muestra interés y una
clara vocación empresarial.
Acuajardin Jardinería S.L.
Domicilio social: c/ Pericles, 6, Madrid

Socios: Ignacio López Sánchez (socio único)
Administrador: Ignacio López Sánchez (administrador único)
Resultado último año: - 21.756€
Trabajadores: 18
Contacto con: sin contacto

Tipo contacto: sin contacto
Acuajardín Jardinería S.L. incumple uno de los criterios establecidos como
necesarios para su preselección, ya que factura menos de 300.000 € anuales. Esta
empresa había sido preseleccionada previamente debido a que en el estudio de la
competencia dentro del Análisis Sectorial sólo se había incluido los datos de
competidores potenciales actualizados con las cuentas de 2005.
Acuajardín Jardinería S.L. facturaba entonces 471.00 €, por lo que de 2005 a 2006
la sociedad ha perdido el 45% de sus ventas.
La evolución de los principales aspectos financieros se observa en el siguiente

gráfico, en el que se ve claramente la fuerte tendencia negativa de la sociedad:
Ventas 456.791,00 471.077,00 259.036,00
Valor Añadido 220.510,00 248.779,00 138.644,00 53,52
Resultado 5.763,00 800,00 -28.738,00 -11,09
Fondos Propios 6.598,00 7.222,00 -21.756,00
Endeudamiento 111.565,00 74.282,00 86.672,00
Total Activo 118.163,00 81.504,00 64.916,00
204
Por otra parte, la actividad de Acuajardin Jardinería S.L., pese a contar con una
imagen bien cuidada y con página Web (www.acuajardin.com), carece de un
posicionamiento claro como empresa de instalación y mantenimiento ya que integra
un fuerte componente de diseño que no se busca en la sociedad a adquirir por
parte del Holding Idaliam S.L.
Jardinería y Riegos Enebro S.L.
Domicilio social: Antigua Carretera Ajalvir, 2.200, Alcalá de Henares (Madrid)

Socios: Pedro Lopez Hervas, Antonio Lopez Hervas, Enrique Gutierrez Cano
Administrador: Consejo de administración formado por los socios
Capital social: 23.439 €
Ventas último año: 421.818 €
Trabajadores: 10
Contacto con: Antonio Lopez Hervas (Consejero Delegado)
Tipo contacto: contacto telefónico y visita a las instalaciones en Alcalá de Henares.
Jardinería y Riegos Enebro es una empresa de carácter familiar que se dedica a la
instalación y mantenimiento de jardines, fundamentalmente en el Corredor del
Henares.
Las instalaciones están alquiladas por la empresa, se encuentran en un polígono

industrial y constan de oficina y almacén, no existiendo en este caso vivero propio.
La imagen es cuidada y profesional y los empleados técnicos son casi en su

totalidad jardineros, por lo que subcontratan a su vez la mayoría de los trabajos de
construcción y albañilería, estando la empresa más especializada en la jardinería
tradicional, que incluye la plantación de especies vegetales, el sistema de riego y el
mantenimiento.
También tienen una importante actividad relacionada con la poda en Alcalá de

Henares y otras localidades cercanas.
Los socios de la empresa son relativamente jóvenes ya que se hicieron cargo de la

sociedad fundada por el padre de Pedro López Hervías, Antonio López Hervas y la
mujer de Enrique Gutiérrez Cano.
La empresa presenta unas tendencias en ventas y resultado ligeramente positiva,

pero con unos márgenes muy reducidos, tal y como se puede observar en el
siguiente gráfico:
205
Balance 2003 Balance 2004 Balance 2005 % /s Ventas
(12) (12) (12)
Ventas 326.484,67 402.009,62 421.818,89
Valor 195.176,64 204.192,88 198.762,94 47,12
Añadido
Resultado 4.798,00 6.028,66 7.153,60 1,7
Fondos 76.638,06 82.666,72 89.820,32
Propios
Endeudamie 134.242,75 108.683,94 130.690,07
nto
Total Activo 210.880,81 191.350,66 220.510,39
206
ANEXO VI. DETALLE OPERACIONES DE INSTALACIÓN
Calendario de plantaciones
Trasplantes de PRIMAVERA:
• Árboles, arbustos, trepadoras, setos, plantas tropicales, vivaces de flor,
plantas de estación, praderas de semilla.
• Se exceptúan árboles y arbustos a raíz desnuda.
Trasplantes de VERANO:
• Plantas tropicales, palmeras grandes, las del apartado anterior si son
jóvenes y con maceta si no hace calor.
Trasplantes de OTOÑO:
• Árboles, arbustos, trepadoras, setos, plantas tropicales, vivaces de flor,
plantas de estación, praderas de semilla.
Trasplantes de INVIERNO:
• Árboles y arbustos a raíz desnuda.
• Si el invierno no es muy duro: Árboles con macetas, arbustos, trepadoras,
setos y vivaces.
Formas de realizar los movimientos de tierras
1. Aprovechamiento de la capa de tierra vegetal existente:

Distinguir entre las capas superiores de buena calidad (20-30 cm) y las
inferiores de peor calidad. Si hay que variar la configuración del terreno
amontonaremos en los márgenes la tierra vegetal superficial de buena calidad
para reutilizarlo. Siempre en la zona superficial.
2. Trabajo cualificado:
Saber distinguir qué tierras son buenas y cuáles no; siempre es más económico
separar las tierras que comprar tierra vegetal.
3. Amontonamientos:
Los montones no deben tener espesores mayores de 1,5-2 m si van a estar
amontonados varios meses, puesto que el material vivo, las bacterias y los
microorganismos necesitan oxigeno.
4. Ordenación de las capas de las capas de tierra:

Procurando que los materiales peores (arcillas y rocas) estén en los lugares más
profundos de forma que la calidad de la tierra vaya creciendo de arriba abajo.
5. Configuración y formas:
Trabajo de los conductores de maquinaria pesada según las indicaciones del
director de obras.
6. Capas sucesivas:
Los terraplenes deben formarse por capas sucesivas de forma que las
maquinarias al pasar vayan compactando el terreno. Si no, se producirán
hundimientos.
7. Tierras de aporte:
Si hay que incorporar, deben ser lo más limpias posibles (sin rocas, piedras
grandes, raíces).
8. Hoyos y zanjas (precauciones a tomar):
207
a. Si hay que utilizar explosivos establecer un sistema de emergencia
b. Precauciones si se trabaja con maquinaria pesada.
c. Si hay peligro de desprendimientos establecer unos balizamientos y
obreros con casco.
d. Tomar nota de por dónde pasan las canalizaciones de agua, luz, gas y
teléfono.
9. Taludes:
A veces es preferible un terreno ondulado a uno ataludado, pues éste puede dar
una sensación de mayor rigidez. La proporción 3:2 es mala ya que la
consolidación de las tierras es muy difícil. La proporción 1:1 depende de la
consistencia del terreno, la proporción 1:2 siempre es posible debido a que
siempre es estable.
Preparación del terreno
Previo a esto se habrán realizado los trabajos de albañilería, fontanería y

electricidad (en caso de que los haya). Operaciones:
1. Labrar las tierras.

Con una profundidad de 30cm. Si son arcillosas conviene profundizar hasta
45 cm. Esta tarea se realizará en otoño y se realiza con azada (pequeñas
superficies) o maquinaria (tractores o motocultor).
2. Fertilización de las tierras:

- Aportar materia orgánica
- Abonar con abonos minerales
3. Limpieza del terreno.

Eliminar la capa superficial, piedras de excesivo tamaño y malas hierbas con
raíz. Eliminar también restos de obra y escombros.
4. Regulación del terreno.

Afinado del terreno después de labrar y estercolar. Igualar el terreno
mediante el rastrillado. Ya se puede plantar.
Abonado de plantación
1. Estercoladura:
Abona base en el momento de la plantación; deberá estar bien
descompuesto y se distribuirá por el terreno y mezclado con tierras
arcillosas y calizas mejor que arenosas.
Dosis orientativas: 1-2 metros cuadrados/ arena
Estercolar en hoyos y zanjas:

• Hoyos árboles : 10kg estiércol
• Hoyos arbustos: 3kg/ metro lineal
• Zanjas setos 3kg / metro lineal
Un metro cúbico puede pesar 300-400 kg.
2. Correctores de terrenos ácidos o alcalinos.

Si tenemos una tierra marcadamente ácida ( PH = 4.5-6 ) debemos encalar
el terreno para elevar el PH hasta 6.5-7 empleando cal de construcción o
piedra caliza molida, extendiéndola en el terreno y enterrándola bien varias
semanas antes de la plantación.
208
Si tenemos tierra alcalina se le da turba rubia o clara Ph 3-5 o azufre o
fertilizando abonos acidificantes (sulfato amónico).
3. Abonado mineral de plantación.

Es diferente según la planta.
Cada parte del jardín llevará una fórmula distinta de pradera, plantas de flor,
árboles y arbustos.
Praderas de terreno labrado, estercolado y arcillado:

• Aportar 6.5kg de arena y abono 15.15.15, o 5 kg de arena y abono
20.10.5. Entonces aportamos 1 kg de arena de nitrógeno activo.
Ahora se procede a la plantación de la pradera y pasadas unas semanas,

cuando el césped haya brotado, se hará una nueva aplicación de abono, ya
solamente nitrogenado:
• 2-3kg/arena nitrato amónico.
Para las plantas de flor en macizo, rocallas o jardineras, se distribuirá:

• 1.5kg/arena nitrato amónico
• 4.5 superfosfato cálcico
• 2.5 sulfato o cloruro potásico
• 0.2 sulfato ferroso o bien 10kg/arena complejo 4-12-8
Para los árboles y arbustos:

• 1kg Nitrato amónico
• 1.5kg Fosfato de cal
• 0.5 Sulfato o cloruro
• Árboles 1kg/planta
• Arbustos medianos y grandes ½ kg/planta
• Arbustos pequeños 1/4kg/planta.
Tamaño orientativo (en metros) de apertura de hoyos y zanjas en función

del tipo de planta
• Árboles grandes y palmeras: 1.20x1.20x1.20

• Palmeras jóvenes :0.70x0.70x0.70
• Árboles grandes 1x1x1
• Trepadora 0.40x0.40x0.40
• Árboles jóvenes 0.60x0.60x0.60
• Plantas tropicales 0.50x0.50x0.50
• Vivaces flor 0.20x0.20x0.20
• Setos 0.40x0.40x0.40
Cómo efectuar la apertura de los hoyos
• Para hoyos grandes y en gran cantidad utilizar maquinaria con “cuchara”

apropiada (retroexcavadora y mototaladro).
• Conviene abrir los hoyos en otoño puesto que el efecto de la lluvia mejora
las tierras.
• Colocar la mejor tierra junto a las raíces.
• Regar copiosamente ya que elimina las bolsas de aire. Al regar se va
compactando y será necesario añadir algo más de tierra.
209
ANEXO VII. DETALLE DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO
1 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época fría
• Normalmente se corresponde con el mes de enero.

• En caso de querer proceder a una renovación del césped o la pradera es el
momento de preparar el terreno, para proceder a la siembra en el primer
tercio de la estación templado-cálida.
• En caso de que exista un invernadero se debe controlar la temperatura para
que no descienda demasiado (por encima de los 8º).
• Los riegos deben ser mínimos, los estrictamente necesarios para mantener
las plantas.
• Se puede proceder a la plantación de algunas especies como Begonias,
Coleus, Gloxinia… con un sustrato con calor de fondo.
• En túneles o invernaderos se puede conseguir floración de plantas como
Primulas, Freesias…
• En el exterior se pueden plantar bulbos de Anémonas, Myosotis,
Pensamientos…
• Con respecto a los árboles decorativos es importante haber finalizado la
poda ya de los mismos, en especial los de hoja caduca
2 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época fría
• Normalmente se corresponde con el mes de febrero.

• Al igual que en la época anterior, en caso de existir un invernadero hay que
mantener su temperatura por encima de los 8º, pero se debe ventilar en
horas de no mucho frío
• Ya se pueden intensificar los riegos, pero sólo un poco
• Se pueden sembrar en esta época las Begonias y todos los tipos de Claveles.
• Es el momento de repicar las Begonias y los Claveles plantados en el tercio
anterior
• También se pueden colocar en macetas en caso de que no estén las plantas
que florecerán en el primer y segundo tercio de la época templado-cálida
como Crisantemos, Fucsias, Lantanas…
• En el exterior se pueden plantar ya todas las plantas obtenidas de semilla o
esqueje, si no hay riesgo de heladas, p.e. Alhelíes, Pensamientos…
• En caso de existir rosales se debe realizar una labor de cava y eliminación
de malas hierbas en caso de que no se haya hecho previamente
• Se debe fertilizar el césped
• Se deben podar los arbustos y árboles en caso de ser trepadores
3 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época fría
• Normalmente se corresponde con el mes de marzo.

• Se debe controlar el invernadero pero es necesario ventilarlo más a menudo
por la mañana; con temperaturas más elevadas es posible sembrar la
mayoría de las especies anuales pero deberán ser repicadas a un lugar más
fresco fuera del invernadero.
• En el invernadero florecerán ya plantas como las Anémonas, Freesia…
• Al aire libre se pueden colocar ya las plantas bulbosas que vayan a florecer
en los tres meses siguientes.
• Se debe efectuar la siembra de las plantas que florecerán en la época cálida.
• Se deben plantar este mes los rosales, intensificando los riegos en los
mismos y añadiendo abonos.
210
• También se deben plantar en este mes los arbustos trepadores, especies de
tierra ácida como las azaleas, rododendros, camelias y hortensias.
4 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época templado-

cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de abril.

• Las labores fundamentales del jardín ya han concluido, ahora es momento
de efectuar pequeñas labores de cava, bina…
• Los invernaderos en esta época ya mantienen una buena temperatura
interna, con lo cual no es necesario realizar un control de la misma; los
riegos en el interior deben efectuarse con moderación y por la mañana,
aprovechando para airearlos
• Se debe concluir el esquejado de plantas como los Crisantemos, Lantanas,
Heliotropos…
• Se pueden hacer esquejes de las Dalias que se han plantado anteriormente
como tubérculos de cara a obtener una mayor cantidad de las mismas.
También se pueden esquejar en esta época las Sansevierias.
• Hay que repicar las plantas que así lo requieran así como cambiar de maceta
las plantas de interior que lo necesiten.
• Florecerán algunas de las especies plantadas anteriormente como Beonias,
Azaleas, Camelias…
• Se deben sembrar en esta época en plena tierra las semillas de floración de
las épocas cálida y fría.
• Los rosales comienzan a vegetar intensamente, por lo que es necesario
proceder a abonarlos con cierta frecuencia.
• Es el momento de realizar las últimas siembras del césped, ya que no es
aconsejable demorarlo más.
5 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época templado-

cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de mayo.

• Se pueden sembrar en esta época las mismas plantas que las que se han
comentado en el apartado anterior (con excepción del césped).
• Debe ventilarse continuamente el invernadero
• En este período se tendrá flor ya en la mayor parte de las plantas bulbosas,
con lo cual el jardín ya estará luciendo su naturaleza.
• En este período las labores desaparecen dejando sólo aquellas estrictamente
necesarias, ya que las plantas se encuentran en pleno proceso de desarrollo.
• En los rosales puede hacerse una ligera bina, para eliminar hierbas que
hayan brotado con el buen tiempo que puedan convertirse en nido de plagas
• Los Crisantemos pueden plantarse todavía si son de esquejes.
• El césped ya comienza a requerir un regado más abundante.
• Los árboles y arbustos hay que tratarlos sanitariamente, a los de hoja
caduca una vez haya concluido la floración y a los de hoja perenne contra el
pulgón y la araña roja principalmente.
6 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época templado-

cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de junio.

• Se puede iniciar el cultivo de todas las plantas comentadas anteriormente.
211
• Las labores son dar ligeras binas y eliminar las malas hierbas, que suelen
ser abundantes.
• Se debe regar copiosamente.
• Se debe intensificar también la aplicación de abonos en las plantas
cultivadas.
• No se debe descuidar el riego ni de los rosales ni del césped.
• Los arbustos que formen setos y similares se deben podar.
• Al igual que anteriormente, en este tercio el jardín luce exuberantemente
puesto que la mayor parte de sus flores están floreciendo.
7 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de julio.

• Las labores de mantenimiento se centran en la intensificación de las binas,
los riegos frecuentes y la limpieza de las flores ya marchitas.
• Los rosales necesitan ser tratados de plagas y enfermedades (sobre todo del
oídio), así como un riego abundante.
• Los árboles y arbustos deben podarse una vez hayan florecido.
8 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de agosto.

• El invernadero debe estar completamente ventilado debido a las altas
temperaturas que se registran
• Se deben intensificar los riegos y darlos o bien por la mañana o bien por la
tarde.
• Hay que “entutorar” las plantas que necesiten tutores como pueden ser las
Dalias, Helenium…
9 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época cálida
• Normalmente se corresponde con el mes de septiembre.

• Debe monitorizarse la temperatura del invernadero en función de las plantas
que se alberguen en el mismo, puesto que en esta época por las noches se
produce una fuerte bajada de las temperaturas.
• Exteriormente se deben realizar pequeñas tareas de mantenimiento de las
plantas libres de malas hierbas, puesto que en esta época el jardín todavía
dispone de flores cultivadas en flor.
• Para los rosales que se encuentran aún en plena floración no es necesario
realizar abonado ni operaciones de bina.
• Es una época peligrosa para el césped, puesto que no debe cortarse
demasiado bajo para no producir zonas carentes del mismo.
• Se deben regar abundantemente los árboles y arbustos.
10 Labores de mantenimiento para el primer tercio de la época templado-

fría
• Normalmente se corresponde con el mes de octubre.

• Suele ser un periodo de lluvias, por tanto debe tenerse esto en cuenta con
respecto a las operaciones a realizar en el jardín.
• Se realiza en esta época unas labores de mantenimiento de recogida de
ramas caídas, de rosales…
212
• Se debe dar al jardín un último tratamiento contra las malas hierbas (o bien
un producto específico o bien binas o escardas).
• Se obtendrán floraciones de algunas especies que se hayan plantado como
los Crisantemos, Cyclamen…
• Los rosales dan sus últimas flores.
11 Labores de mantenimiento para el segundo tercio de la época templado-

fría
• Normalmente se corresponde con el mes de noviembre.

• Verificar la temperatura del invernadero en caso de que exista, por los
contrastes y por las bajas temperaturas que se pueden dar de madrugada.
• Es el momento de comenzar a abonar las plantas vivaces, árboles, arbustos
y rosales.
• Puede producirse la plantación de especies bulbosas que han de florecer en
la época templado-cálida siguiente.
• Se puede efectuar ya la poda de los rosales.
12 Labores de mantenimiento para el tercer tercio de la época templado-

fría
• Normalmente se corresponde con el mes de diciembre.

• Se debe controlar la temperatura del invernadero en caso de que exista.
• Se reducen las posibilidades de siembra a menos que se efectúe en un
invernadero.
• Es el período fundamental de efectuar las podas necesarias (por ejemplo en
los árboles de hoja caduca).
• Es también el período de aplicación del estiércol y los abonos minerales, que
se deben hacer aún con las inclemencias del tiempo.
• Se deben plantar los árboles y arbustos a raíz desnuda.
213
BIBLIOGRAFÍA
Las fuentes consultadas para la elaboración del proyecto Idaliam han sido:
Análisis del entorno:
Entorno Económico en España
• Estadísticas de crecimiento económico en la Unión Europea,

www.eurostat.eu, www.epp.eurostat.ec.europa.eu
• Instituto Nacional de Estadística, www.ine.es
• Programa de Estabilidad 2006 – 2009, Ministerio de Economía y Hacienda,

www.mineco.es y www.meh.es
• Información sobre la vivienda en España y ritmo de crecimiento de la

construcción, www.fomento.es
• Evolución del mercado en España, www.dbk.es
Análisis de la Comunidad de Madrid
• Estadísticas parque viviendas de la Comunidad Autónoma de Madrid,

www.madrid.org
• Estadísticas de previsión de crecimiento económico de la Comunidad de

Madrid, www.ine.es y www.madrid.org
• Índices de polen y sustancias que provocan alergias en la Comunidad de

Madrid, www.madrid.org
• Información de empresas de la Comunidad de Madrid,

www.madridservicios.com
• Jardines en la Comunidad de Madrid, www.jardinmadrid.es
• Administradores de fincas de la Comunidad de Madrid, www.cafmadrid.es
• Asociación de Promotores Inmobiliarios de Madrid (ASPRIMA),

www.asprima.es
Análisis del sector “ Jardinería y Paisajismo”
• Para conocer el grado de interés que puede haber en el sector de la

jardinería a través de tiradas de revistas de jardinería, www.ojd.es
• Estudio de tendencias del sector:

Paisajismo:
www.mayagrunwald.com www.acuajardin.com
www.habiterra.es www.jardinessinmantenimiento.es
www.v-ter.com www.apep.es
• Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium
215
• Tendencias del extranjero: www.xerojardin.net , www.jardinespain.com ,
www.donjardin.net , www.xeroscope.com,
Elementos del mercado:
• Asociación española de centros de jardinería, www.asociaciongardens.com
• Asociación europea de paisajistas www.efla.org
• Asociación española de paisajistas con información y evaluaciones de

proveedores, www.aepaisajistas.org
• Directorio de asociaciones de paisajistas, www.portaldelmedioambiente.com,

www.asociaciongardens.com
• Posibles competidores:
www.jardinessinmantenimiento.es www.caslajardineria.com
www.jardinmadrid.es www.fronda.com
www.mayagrunwald.com www.habiterra.es
www.viverospuerta.es www.floresfrescas.com
www.piscijardin.com www.jardiflor.es
www.lospenotes.com www.ortizlaina.com
www.verdecora.es www.xerijardin.com
www.jardinespain.com www.habiterra.es
www.soloarquitectura.com www.v-ter.com
www.jardinessinmantenimiento.es www.acuajardin.com
• Análisis de estados financieros de empresas competidoras : consultas en

SABI 2007
Investigación sobre el canal de distribución del sector:
• Entrevista con Javier Gil-Bernet, Central de Compras Jardinarium
• Entrevista con Miguel Gisbert, Gerente Tienda Verdecora Torrelodones
• Entrevista con Daniel Martinez ,Director Financiero “Los Peñotes”
• Estructura del canal de distribución del sector www.agroterra.com ,

www.import-garden.com , www.jardinarium.com
• Ferias del sector: Iberflora, Saber, Feria de jardinería de Aranjuez, Floralia
• Revistas del sector: Tecnogarden, Jardineros, Garden Gate, House & Garden
Análisis de la competencia:
Se realizó la investigación de la competencia sobre las siguientes empresas

ubicadas en toda España:
216
www.presston.com www.jardinarium.com
www.gardeners.com www.gardeningsuppliesguide.com
www.multiprecio.com.es www.tradecorp.com.es
www.sandedge.com www.viverossanchez.com
www.planthogar.net www.tusplantas.com
www.florvertical.com www.botanical-online.com
www.hgic.umd.edu www.gardenguides.com
www.jardinespain.com www.hobbyflower.com
www.kunsthal.es www.clarin.com
www.eumedia.es www.culturacombi.blogspot.com
www.navegante2.elmundo.es www.michaelkritzer.com
www.inhabitat.com www.engadget.com
www.blogs.sawebsos.com www.verdecora.es
www.ortizlaina.com www.caslajardineria.com
www.viverospuerta.es www.jardiflor.es
www.floresfrescas.com www.balticpeatmoss.com
www.vartapol.com www.azud.com
www.acer-jardines.com www.cengotita.com
www.grupogureak.com www.lagenerala.com
www.gruporaga.com www.acsmedioambiente.com
www.talher.com www.viverosveron.com
www.centreverd.com www.viversbosch.com
www.coserfo.com www.imanat.es
www.univision.com www.tusplantas.com
www.lospenotes.com
Investigación de posibles proveedores:
Elementos vivos
Semillas
www.sandedge.com www.luxurygardens.com
www.gardencraft.co.uk www.culturacombi.blogspot.com
www.navegante2.elmundo.es
Plantas ornamentales:
www.michaelkritzer.com www.inhabitat.com
www.engadget.com www.blogs.sawebsos.com
www.verdecora.es www.ortizlaina.com
Frutales
www.caslajardineria.com www.viverospuerta.es
www.jardiflor.es
217
Elementos inertes
www.floresfrescas.com www.balticpeatmoss.com
www.vartapol.com www.azud.com
www.acer-jardines.com
Sustratos
www.sandedge.com www.geostinseramb.com
www.balticpeatmoss.com www.azud.com
www.riegopro.com
Sistemas de control de plagas
www.lagenerala.com www.gruporaga.com
www.acsmedioambiente.com www.talher.com
www.viverosveron.com
Sistemas de riego
www.centreverd.com www.viversbosch.com
www.coserfo.com www.univision.com
www.imanat.es
Sistemas de iluminación
www.fronda.com www.lospenotes.com
www.verdecora.es www.ortizlaina.com
www.caslajardineria.com www.viverospuerta.es
Mobiliario
www.culturacombi.blogspot.com www.navegante2.elmundo.es
www.moeblesparatujardin.com www.muebleverde.es
www.mobiligreen.com www.greenchair
www.mesamarron.es www.browntable.es
Además se realizaron visitas a posibles competidores y posibles proveedores a las

tiendas de:
• Verdecora de Majadahonda, Leganés, Arroyoculebro y Parquesur.

• Los Peñotes, en Alcobendas.
• Fronda en Majadahonda, San Sebastián de los Reyes y Villanueva de la
Cañada.
218
Plan de marketing
Para la estrategia de comunicación se ha realizado un análisis de los medios de

prensa y on –line:
www.ojd.es www.infoaedes.es
www.esquire.es www.cosmopolitan.es
www.vogue.es www.ariadna.es
www.hola.es www.diezminutos.es
www.ar.es www.anarosa.es
www.casayjardin.es www.homenadplace.es
www.ecuestre.com www.decoratuhogar.com
www.rosaenblanco.es www.decoratuespacio.es
www.greenwalls.com www.greenroofs.uk
www.greenongreen.uk www.decoratedyourhome.uk
www.naturespace.uk www.verdiornamenti.it
www.ampaola.es
Se realizaron entrevistas con profesionales de la comunicación de las empresas:

Comunica A+, Ars comunicaciones, Blue, Llorente y Cuenca, Cheil Comunications.
Para la preparación del evento de lanzamiento se consultó con el director general
de una agencia especializada en este tipo de eventos, Ricardo Saez de Ruma.
Para la elaboración del logo y de la guía de estilo se ha contado con la colaboración

de Ana Jiménez.
La búsqueda de locales para la tienda, se ha realizado a través de empresas

inmobiliarias, www.infocasa.es, www.alquilalujo.es, y se han visitado in situ el
barrio Salamnaca, Chamberi, la Moraleja, y Retiro.
Plan de operaciones
Se han realizado consultas con el director de operaciones de la empresa de

Dimagrasa, José Revelde, y con el director estratégico de Audema S.L Francisco
Llorente.
Dirección De Operaciones – Aspectos Estratégicos En La Producción Y Los Servicios.

(Jose Antonio Domínguez Machuca)
Se han consultado también los siguientes libros para los temas relacionados con la
operativa de la jardinería:
• COOPER, Paul. Nuevas tecnologías en el diseño de jardines. 2007.

Editorial Blume
• VARIOS AUTORES. Pequeños Jardines Urbanos. 2006. Editorial

Evergreen
• VARIOS AUTORES. Enciclopedia Salvat de la Jardinería. 1980. Editorial

Salvat
219
• VARIOS AUTORES. Gran Enciclopedia de jardines y plantas. ND.
Editorial Susaeta.
Plan Financiero
EL plan financiero se ha realizado con el asesoramiento del director financiero de

Dimagrasa, Raúl Simancas.
Se han consultado los manuales:
• ACID. NIC/NIIF Normas Internacionales de Contabilidad. Editorial

Gestión 2000. Edición 2004. Barcelona – España.
• AMAT S. Juan M. 1994. Control presupuestario. Ediciones 2000. España.
• BLOCK, Stanley y HIRT, Geoffrey. 2005. Administración Financiera.

Editorial Mc Graw Hill. 11 ava Edición.
• BURBANO R. Jorge E. Presupuestos. Edit. Mc Graw Hill. 1990.
• CONTRERAS, Ismaira. 1994. Un Modelo de Análisis Estratégico para

Organizaciones sin fines de lucro. CIDE – ULA.
• CONTRERAS, Ismaira. 2000. Notas sobre administración financiera, su

evolución.
• CONTRERAS, Ismaira. 2003. Consideraciones sobre el presupuesto de

efectivo o de caja y el estado de movimiento de efectivo, similitudes
y diferencias entre ambos. Conclusiones para la gerencia. Revista
Visión Gerencial. Año 2. Nro 2. Julio-Diciembre.
• EMERY, Douglas ; FINNERTY, John y STOURE John . 2000. Fundamentos

de Administración Financiera. Editorial Pearson Educación.
• GITMAN, Lawrence. 2003. Principios de Administración Financiera.

Editorial Pearson Educación. 10ª Edición.
• HORNGREN Y SUNDEM. 1994. Contabilidad Administrativa. Editorial

Prentice Hall. 9ª Edición.
• HORNGREN, SUNDEM Y ELLIOTT. 1993. Contabilidad Financiera. Editorial

Prentice Hall.
• HERMIDA F. Y SERRA R. 1990. Administración y Estrategia. Ediciones

Macchi. 1ª Edición.
220

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Adolfo Abalo Cascallar

II. ANÁLISIS DEL SECTOR “JARDINERÍA Y PAISAJISMO”................................................15

III. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................58

IV. PLAN DE MARKETING ..........................................................................................66

V. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................95

VI. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................141

VIII. PLAN DE CONTIGENCIA ............................................................................... 179

XI. ANEXOS .......................................................................................................... 181

España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas

1.1.1 Crecimiento Económico

El Producto Interior Bruto a precios corrientes de España es de 976.189.000

Crecimiento PIB en España

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

1.1.2 Mercado Laboral

En 2006, el empleo ocupado en la economía española creció a una tasa similar a la

El número de parados aumenta en 45.600 personas con respecto al trimestre

La inflación interanual, estimada a través del aumento del Índice de Precios al

España Unión Monetaria

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007

1.2 EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE PRINCIPALES INDICADORES

Según el Programa de Estabilidad 2006-2009 (diciembre 2006), la evolución de la

1.3 INDICADORES DE ESPECIAL RELEVANCIA PARA LA ACTIVIDAD

A la hora de analizar el entorno económico, conviene profundizar en algunos

1.3.1 Tipos de interés

Los tipos de interés se encuentran en tendencia alcista desde junio de 2005,

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

1.3.2 Renta disponible en España

La renta disponible en España es un indicador necesario para evaluar el potencial

Evolución Renta Disponible en España

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

A pesar de pequeñas variaciones, se puede decir que el aumento de la renta

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

Una parte importante de la renta disponible es utilizada para ahorrar.

En la capacidad para ahorrar se observan importantes variaciones estacionales,

Variacion interanual Ahorro

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

Por lo tanto se deduce que el crecimiento de la renta disponible se divide entre un

El gasto en consumo interior en los Hogares sufre claras variaciones estacionales,

Gasto en Consumo Interior en los Hogares

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

Si se analizan las variaciones interanuales del gasto en hogares, se observa una

1.3.5 Gasto final

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del INE, 2007.

Se puede concluir que el aumento constante de renta disponible repercute en

1.4 RESUMEN MARCO ECONÓMICO

En resumen, España se encuentra en una posición sólida y con tendencias positivas

Un indicador coyuntural adecuado para analizar la idoneidad del momento de cara a

Nos movemos en un sector muy atomizado, con unas previsiones de

La facturación asciende a 1.000 millones de euros en España y 177

Entre los principales competidores destacan los arquitectos y paisajistas y

Este sector cuenta con ciertos grupos estratégicos y multitud de

El análisis de la estructura de costes y ratios, refleja que un enfoque con

Se recogen también en este punto, los medios de comunicación y las

El sector de la jardinería y paisajismo lo componen, además de titulares privados y

En el sector, fuertemente atomizado, intervienen principalmente pequeñas

Por otra parte hay medianas empresas y filiales de servicios de grandes

Este sector está en claro crecimiento debido a varios factores:

• el crecimiento vegetativo de las ciudades lleva asociada una dotación de

• la externalización de los servicios de jardinería pública

• la creciente sensibilización de la población urbana, que demanda una mayor

• la tendencia a la vivienda unifamiliar en el extrarradio de grandes ciudades,