UNIVERSIDAD

TECNOLÓGICA
NACIONAL

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN


RESUMEN FINAL
1P UNIDADES 1, 2, 3, 4, 6 Y 7
2P UNIDADES 5, 8, 9, 10, 11 Y 12









AÑO 2017

CAPÍTULO 1: CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

REVISIÓN DE CONCEPTOS SOBRE EL SISTEMA EMPRESA (SEM)
La Empresa es un sistema socioeconómico cuyo objetivo es la obtención de beneficios a
través de la producción de bienes y servicios.

El SEM produce bienes y servicios, utilizando recursos que toma del medio.

RECURSOS QUE UTILIZA EL SEM:
• RH Recurso Humano: principal recurso. Todos los hombres y mujeres sin distinción de jerarquía.
• TE Tecnología: máquinas, equipos, instalaciones industriales, oficinas y tecnología blanda (Know
how).
• MA Materias Primas y Materiales: materias primas y materiales, semielaborados, componentes
terminados, repuestos.
• EI Edificios e Instalaciones: obras civiles de uso industrial, administrativo, comercial, etc.
• IN Información: tecnología blanda que facilita la recepción, provisión y tratamiento de la
información.
• CP Capital: valores monetarios necesarios para adquirir, operar y mantener el SEM.
• SE Servicios: energía, agua, gas, comunicaciones, transporte, consultoría, etc.

SISTEMAS EMPRESARIOS QUE INTEGRAN AL SEM:
SISTEMA EMPRESARIO INDUSTRIAL (SEI): es el más complejo, elabora información y realiza
transformaciones físicas. Los sistemas que lo constituyen:
• Sistema de Transformaciones Físicas (STF): transformación física de MA en producto industrial
para ser entregado al mercado. Integra todas las máquinas, equipos e instalaciones dedicadas
exclusivamente a la elaboración y alistamiento del producto.
• Sistema Informativo de Planta (SIP): comanda informativamente el accionar del STF.
• Sistema Informativo para la Gestión (SIG): comanda todo el proceso informativo del SEI
respecto a la gestión operativa y de control.

La incorporación de recursos al SEI produce egresos (Eg) (sueldos, jornales, honorarios, pagos
a proveedores) y la puesta del producto industrial al mercado produce ingresos (Ig) (pagos de
clientes).
Se debe cumplir: Ig > Eg. Como límite mínimo: Ig = Eg.

EL RECURSO HUMANO EN EL SISTEMA EMPRESA (importancia del RH)
El hecho de no contar con el personal adecuado para conducir y operar las actividades de
comercialización y atención de clientes se puede traducir en que nuestro producto no se coloque en
2
el mercado con las consecuentes pérdidas de ingresos y sobrestock. Así mismo, personal sin
experiencia en Ingeniería de Producto desarrollará defectos de diseño que costarán mucho más que
los supuestos ahorros.

REVISIÓN DE CONCEPTOS SOBRE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝒃𝒊𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒚 𝒐 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑮𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝒓𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

INTEGRACIÓN SISTÉMICA DEL SEI
“Toda empresa industrial que pretenda actuar en contextos de alta competitividad y calidad
total, deberá prioritariamente organizar y sistematizar su estructura informativa, para alcanzar
progresivamente el mayor grado de integración sistémica posible, compatible con su magnitud.”
Es decir, la productividad de las empresas industriales depende del funcionamiento integrado
de tres sistemas de alta complejidad. El modelo sistémico permite estudiar el comportamiento de la
estructura informativa de una Empresa Industrial independientemente de su productividad, de su
dimensión y del estado de evolución organizativa e informática que posea.

• RH: manejan las UT y supervisan y conducen las actividades.
• MP: MA, semielaborados, componentes, subconjuntos, etc. para transformarlo en producto.
• INF: información proveniente del SIG.
• UTn Unidades de Transformación: (máquinas, equipos, herramental productivo, etc.). Donde se
lleva a cabo la transformación de MA en Producto Industrial. Las vinculaciones entre las UT
pueden ser:
§ Física: industrias de proceso continuo (químicas, petroquímicas). El tiempo de vinculación
(𝑡> ) entre las distintas UT tiende a cero. El diseño de planta, los procesos y métodos de
fabricación son inamovibles, requieren de mantenimiento. Los mayores problemas se dan en
la logística.
§ Lógica: industrias de proceso discreto (automotrices, electrónicas). El 𝑡> depende de las
circunstancias. Poseen todos los grados de libertad posibles para establecer múltiples
vinculaciones.
§ Mixta: en las de tipo lógico en alguna parte de la planta puede existir un sector con
vinculación física, como en las líneas de armado final. Vinculaciones físicas removibles. La
continuidad del proceso y su vinculación duran lo que dura el lote a producir, luego pueden
efectuarse cambios para fabricar otros productos.

Primera etapa de integración:
En el nivel más simple de desarrollo no existe integración sistémica entre el STF y el SIG. El
SIG vincula la información a la entrada y a la salida y en cada UT existe un sistema informativo propio
(INi) que comanda las variables para la operación de cada unidad.
En este caso el dueño de la empresa representa el SIG y el operario que maneja la UTn recibe
las órdenes verbales.

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Segunda etapa de integración:
Evolución en automaticidad y en integración en forma paralela tanto del STF como del SIG.
Esto lleva a la aparición del SIG que vincula al SIG directamente con las UTs.

Tercera etapa de integración:
La integración sistémica se logra por medio de los denominados Sistemas Informativos de
Piso de Planta (SIP), que integran sistemática e informativamente a los STF con los SIG.
El mayor grado de automatización se logra con UTn comandadas por computadora y
vinculadas por unidades de transporte, que también son comandadas por computadora.
Las actividades de Control de Calidad en Proceso también se realizan autónomamente, por lo
que se requiere un avanzado desarrollo del SIG.

SISTEMA INFORMATIVO DE GESTIÓN (SIG)
Constituido por los sistemas informativos utilizados para la Gestión
Operativa y el Control. A través de este, se recibe y emite información al
contexto con el que se vincula operativamente el SEI.
*Las transformaciones físicas siempre son el resultado de una orden
generada en el SIG.
• Mercado Adquirente (MEA): adquiere los productos que produce el
SEI. A nivel informativo la comunicación se establece con el SIG por medio
del Sistema Comercial.

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 • Mercado Proveedor (MEP): provee al SEI de todos los recursos necesarios para cumplir su
objetivo industrial. A nivel informativo la vinculación se establece con el SIG por medio del Sistema
de Logística.

DIAGRAMA DE INTEGRACIÓN FUNCIONAL

LA MEJORA CONTINUA PARA SER COMPETITIVOS
*Kaisen = mejora continua.
Para esto se debe elaborar un “Programa de Mejora Continua” donde se incluyan los
problemas a resolver, determinando cuáles son los más importantes (por Pareto o por la técnica
ABC). La mayor dificultad en la implementación de estos programas es justamente la identificación
de los errores o fallas (“los costos de la no calidad”).
Los problemas más comunes según las características tecnológicas de las plantas:
• En plantas continuas: obsolescencia tecnológica, fallas de mantenimiento, aprovisionamiento
de insumos, otros problemas.
• En plantas de manufactura discreta: diseño, procesos de fabricación, métodos, tiempos,
planificación, programación y control de la producción, aprovisionamiento de insumos,
herramental, obsolescencia tecnológica, otros.

CAPÍTULO 2: DEL PLANEAMIENTO A LA PROGRAMACIÓN

(Ejemplo asado)
• Variables controlables: invitar familiares/amigos/otros; verificar el estado de las instalaciones
parrilleras; comprar mercadería, carbón, leña, etc.
• Variables no controlables: condiciones climáticas; situación personal de los invitados;
situaciones personales imprevistas; otras. Su ocurrencia e incidencia dependerá del
conocimiento que tengamos de ellas.
• Información: pronóstico de condiciones meteorológicas; comunicación con los invitados; otras.
5
*El tiempo que transcurre entre la decisión y la acción debe ser el menor posible.

• Planeamiento: permite fijar en el presente objetivos que tendrán repercusión futura sin detallar
metas intermedias. Es posible tomar decisiones anticipadas sobre la marcha y hay gran margen
de error. Ejemplo: planear en 3ro irme de viaje a Europa cuando me reciba.
• Planificación: determinación previa de los fines productivos y de los medios para la consecución
de esos fines del modo más eficiente y rentable. Las variables ya son conocidas, algunas
controlables y otras no. Se cuantifican los recursos y fines aproximados. Ejemplo: en 5to pensar a
qué parte voy a ir, con quien, la fecha, costos, etc.
• Programación: asignar a cada actividad las cantidades a realizar, en qué momento y los recursos
requeridos. Un error puede producir graves consecuencias dado que no hay tiempo para
cambios significativos. Ejemplo: dos semanas antes del viaje sacar excursiones, boletos de tren,
entradas, etc.
• Control: verificar las cantidades, métodos, tiempos y procesos utilizados, que todo marche según
lo previsto. Analizar los posibles efectos de los desvíos y en el caso que se verifique que pueden
ser significativos se deberán efectuar las acciones correctivas pertinentes. Ejemplo: verificar
fechas de entradas, reservas de hoteles, etc y en caso de error corregir.

MODELOS
Pronosticar: ciencia de predecir los eventos futuros.
*El pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la real. Además,
permite tomar decisiones sobre contratación de RH, conocer si existe capacidad ociosa de planta,
relaciones con el proveedor, etc.

Horizontes de tiempo del pronóstico:
• Pronóstico a corto plazo: menor a 3 meses. Planear compras, programas el trabajo, determinar
MO, etc.
• Pronóstico a mediano plazo: desde los 3 meses a 3 años. Planear ventas, producción,
presupuesto y flujo de efectivo, etc.
• Pronóstico a largo plazo: más de 3 años. Planear la fabricación de nuevos productos, expansión
de instalaciones, investigación y desarrollo.

Tipos de pronósticos:
• Económicos: predicen tasas de inflación, suministros de dinero, construcción de viviendas, etc.
• Tecnológicos: predicen tasas de progreso tecnológico.
• De la demanda (pronósticos de las ventas): estiman la demanda de un producto/servicio.

EL MODELO PROYECTIVO
Elaboración de proyectos futuros en base a los acontecimientos pasados, utilizando
herramientas matemáticas y estadísticas. Estados:
1. Orden
2. Acción
3. Recepción de noticia sobre los resultados de la acción
4. Evaluación de resultados
5. Acción derivada
Cuanto mayor sea el tiempo entre lo acontecido y la recepción de la información, mayor será la
incertidumbre y no será posible evaluar correctamente la situación ni definir la acción correctiva.

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 Existe el método de promedios móviles, donde se suma la cantidad de ventas de i meses y se las
divide por esos i meses. El mejor promedio será aquel que tenga mayor cantidad de Vi (Ventas para
el mes i). También está el método de cuadrados mínimos.

EL MODELO PROSPECTIVO
El presente sólo sirve para fijar objetivos (variables según las condiciones del entorno) que serán
alcanzados en un futuro sin explicitar el camino o fechas fijas. El futuro se construye día a día ya que
existen desvíos del “destino previsto” que nos llevan a un “destino real”. Para corregir el desvío: 𝑡? =
𝑡@ − 𝑡B .
Cuanto más tiempo se tarde en conocer la situación relativa, más costará retomar el camino
previsto (mayor va a ser el tr).

PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: INTERRELACIÓN ENTRE PLANEAMIENTO PROSPECTIVO,
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN OPERATIVA
El gráfico muestra las actividades que corresponden al modelo de análisis de la planificación
mediante la utilización de un simulador que toma información operativa y permite verificar si el plan
propuesto es factible o no.

La planificación de la Producción tiene en cuenta:
• La política industrial de la empresa;
• La información comercial sobre la evolución del mercado;
• Aspectos técnicos;
• Capacidad instalada.

El Plan Maestro de Producción es una planificación que se hace por un período anual divido en
subperíodos (pueden ser mensuales).

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 Se debe determinar si la planta está en condiciones de cumplir con la cantidad pronosticada de
ventas por producto de nuestra línea. Si no es posible producir lo previsto en: cantidad, oportunidad
y costos, tampoco se cumplirán las planificaciones financieras expuestas. Por lo tanto, se debe
verificar la capacidad de la planta cada vez que se formule un nuevo plan, cuando se requiera
adicionar un nuevo producto o modificar las cantidades de los productos de línea.
Si no se está en condiciones de responder a las demandas por déficit de capacidad se puede
invertir en una nueva unidad de producción o tercerizar operaciones.

VÍNCULOS ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN

𝑄𝑃𝑛 = 𝑄𝑃𝐹 − 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
Donde:
QPn: Cantidad necesaria a producir considerando el stock existente.
QPF: cantidad pronosticada para el mes considerado.

MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (Planificación de las Necesidades de Materiales)
Fundamental para sistemas de manufactura discreta: procesos industriales de transformación de
los materiales en componentes; montaje de componentes; ensamble de productos finales.
Su función es controlar y ordenar todos los materiales utilizados en la empresa para que se
hallen a punto cuando son requeridos. Trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué
cantidad y en qué momento. Busca:
• Minimizar los inventarios;
• Optimizar la capacidad instalada;
• Optimizar el uso del RH;
• Optimizar los costos de producción;
• Optimizar los plazos de fabricación.

Pero se enfrenta a problemas informativos debido a: la gran cantidad de datos que hay que
manejar y a la complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes.

Está basado en dos ideas esenciales:
• La demanda de los componentes no es independiente, excepto de los productos terminados.
• Las necesidades de cada componente y el momento en que deben ser satisfechas calculan con:
§ Las demandas independientes (PT).
§ La estructura del producto.

Comprende la información de:
• El plan maestro de producción: contiene las cantidades y fechas en que estarán disponibles los
productos de planta, sometidos a demanda externa.
• El estado del inventario: contiene las cantidades de los productos disponibles o en curso de
fabricación.
• Bom (Bill of materials): estructura del producto, con todos sus componentes.

Características del sistema:
• Está orientado a los productos.
• Es proyectivo.
• Realiza un retroceso en el tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de
suministro, estableciendo la fecha de emisión y entrega de pedidos.
• No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan sea viable
(grave defecto).
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• Es una base de datos integrada.

POLÍTICAS DE FABRICACIÓN
Determinar si los conjuntos, subconjuntos y/o componentes se fabricarán total o parcialmente
dentro de la planta. Casos:
• Fabricación interna completa: el elemento se fabrica completamente dentro de la empresa. Se
puede partir de una materia prima o un semielaborado. Ejemplo: pieza forjada de bronce o pieza
fundida de acero SAE, pariendo de una barra de bronce fosforoso o de una chapa de acero SAE.
• Fabricación mixta: algunas operaciones se realizan internamente y otras se tercerizan. Es muy
importante determinar quién inicia el proceso y quién suministra la MP/SE.
• Comprados terminados: el elemento es íntegramente fabricado por el proveedor quien debe
certificar la calidad del mismo.

ANÁLISIS DE LOS DISTINTOS CASOS DE PCP
La producción se puede planificar de distintas formas:
• Producción sobre pedido: se programan las actividades, se definen los recursos necesarios y se
fabrica con posterioridad a la recepción del pedido. Como es el caso de astilleros, fabricaciones
metalmecánicas especiales, proyecto y construcción de plantas industriales o civiles, industria
aeronáutica/aeroespacial, industria de material ferroviario, etc. Se usa el método del camino
crítico o PERT.
• Producción para stock: se fabrica con anterioridad a la recepción del pedido en base a
información sobre la evolución del mercado y de la capacidad instalada. Riesgos: efectos
económicos de mantener stock, obsolescencia del producto, vida del producto, etc.
• Producción en base a capacidad instalada: plantas de producción continua (trabajan las 24hs,
sólo se detienen por eventuales reparaciones –ejemplo: destilerías de petróleo, alto horno-) o
producción intermitente (hacen un mismo producto en sus distintas variantes, sólo se detienen
por cambios de lote o eventuales reparaciones –ejemplo: acerías, producción de pintura-).
• Producción en base a tecnología instalada: la planta no fabrica un producto en particular sino
que presta un servicio de transformación, ejemplo: plantas de tratamientos térmicos o
superficiales, tintorerías industriales, etc.
MODALIDAD DE CANTIDAD A PRODUCIR
PRODUCCIÓN UNITARIO LOTE GRANDES SERIES
A PEDIDO SI SI SI
PARA STOCK NO SI NO
CAPACIDAD INSTALADA NO SI SI
TECNOLOGÍA INSTALADA NO SI SI

CAPÍTULO 3: GESTIÓN OPERATIVA DE LA PRODUCCIÓN

Forma parte del SIG y se integra por:
• Planificación de la producción;
• Plan mensual de necesidades;
• Programación de actividades;
• Programa de RH;
• Programa de insumos (MRP);
• Programación operativa y carga de máquinas;
• Control cuantitativo de la producción.

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GOP – SUS VINCULACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS
• Caso 1: la existencia cubre los pedidos. El pedido es satisfecho por el stock de producto que
posee la empresa (empresas distribuidoras de productos o industria que trabaja sobre stock).

• Caso 2: la existencia cubre parcialmente los pedidos. El stock disponible satisface parcialmente
el pedido del cliente quien debe decidir si acepta una entrega parcial o por el contrario espera a
que se le entregue la totalidad de la cantidad solicitada. Al programar la producción se debe
consultar el stock de insumos, de no existir alguno de los necesarios deberá iniciarse la gestión
de adquisición (GAD).

• Caso 3: relaciones de la existencia de insumos con programación. La gestión de insumos debe
considerar: política de stock, administración de existencias, estructura de los productos,
adquisición de MP, SE, componentes, PT, etc que se incorporan a nuestro producto.

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GOP – ASPECTOS OPERATIVOS DE LAS VINCULACIONES COMERCIALES

𝑇𝑡𝑎PQRSB = 𝑡𝑎 . 𝑄PQRSB /𝜂

Tta: tiempo total asignado para la cantidad Q corregido por 𝜂.
Tpr: tiempo de preparación (independiente de la cantidad Q).
Ta: tiempo asignado por operación.

𝑇𝑇𝑄PQRSB = 𝑇𝑡𝑎PQRSB + 𝑇𝑝𝑟 = 𝑡𝑎 . 𝑄PQRSB 𝜂 + 𝑇𝑝𝑟

TTQ: tiempo de utilización de máquina.

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑇𝑝𝑟 𝑇𝑇𝑄PQRSB 𝑥 100

Coeficiente: incidencia del Tpr en el tiempo total de utilización de la máquina.
*Cuanto mayor sea el lote de producción menor será la incidencia.

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PLANTA

MÉTODO DE CÁLCULO DEL INDICADOR DE RENDIMIENTO 𝜼
El 𝜂 permite analizar el comportamiento real de los tiempos asignados (Ta) que son calculados.
En el diagrama se muestra la información que ingresa desde las Bases de Datos (BD) al Sistema
de Control Cuantitativo de Producción (SCCP) y se recibe de Producción la información con las
Órdenes de Producción Cumplidas (OPC), las que serán procesadas en el Sistema de Cálculo de
Rendimiento (SCR).

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𝜂QS] ^í` = 𝑇𝑎 𝑥 𝑄𝑓 𝑇𝑟

* 𝑇𝑟: sólo incluye los Tr correspondientes a actividades productivas, no los tiempos de refrigerio ni
de mantenimiento.

FACTORES QUE CONDICIONAN LA CAPACIDAD DE LAS PLANTAS
La rentabilidad de la inversión realizada dependerá de la adecuada utilización de la capacidad de
la planta.
Las plantas de proceso continuo son más estables con relación a la capacidad ya que la misma
queda definida cuando se diseña la planta, y no varía excepto que sufra una ampliación o cambio de
tecnología.
Por su vinculación física entre los equipos/instalaciones actúa como una unidad por lo que su
capacidad es única para el conjunto.
En las plantas de proceso discreto resulta dificultoso determinar la capacidad productiva de la
planta en términos de planificación y programación de la producción.

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD EN SISTEMAS ESTACIONARIOS
Se caracterizan por el hecho de que el RH y la TE desarrollan la actividad de transformación en un
espacio fijo y el producto a elaborar se desplaza dentro del sistema hasta completar su proceso de
transformación.
Las máquinas, equipos e instalaciones permanecen fijas y el RH puede desarrollar sus actividades
en forma individual atendiendo a un solo puesto de trabajo o a varios agrupados.

• Trabajo individual en un solo puesto: casos
I. Capacidad dependiente del RH: bobinado de un motor, controlar facturas, armar un
subconjunto, etc.
La capacidad de trabajo del operario depende del tiempo efectivo disponible para llevar a
cabo una actividad afectado por el 𝜂 promedio del mismo.
𝑯𝒂𝒄 𝒅í𝒂 = 𝑯𝒑𝒓 − 𝑯𝒑𝒆 𝒙 𝜼

II. Capacidad compartida del RH y la máquina: tornear un eje en un torno convencional,
programar una computadora, etc.
La capacidad dependerá del 𝜂 del personal y del funcionamiento de la máquina. Y la
capacidad de trabajo del operario depende del tiempo efectivo disponible para llevar a cabo
una actividad afectado por el 𝜂 promedio del mismo.
𝑯𝒂𝒄 𝒅í𝒂 = 𝑯𝒑𝒓 − 𝑯𝒑𝒆 𝒙 𝜼 − 𝑯𝒑𝒎

III. Capacidad definida por la máquina: operar un centro de mecanizado o un TCNC, etc.
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 La actividad del operario es sólo de control o, eventualmente, de carga y descarga y no
condiciona la capacidad productiva.
La disponibilidad de uso de cada máquina depende de la cantidad de turnos.
𝑪𝒎𝒂𝒒 𝒉𝒔 = 𝑯𝒕𝒖 − 𝑯𝒑𝒆 − 𝑯𝒑𝒎

• Trabajo múltiple en un solo puesto: prensa hidráulica de grandes dimensiones, equipo de
laminación de telas plásticas o de no ferrosos, etc.
*Un equipo de operarios trabajan en una sola máquina.
Es de fundamental importancia establecer la capacidad efectiva por turnos para evaluar el
comportamiento de la máquina en cada uno de ellos.
𝑪𝒎𝒂𝒒 𝒉𝒔 = 𝑯𝒕𝒖 − 𝑯𝒑𝒆 − 𝑯𝒑𝑹𝑯 − 𝑯𝒑𝒎

• Trabajo múltiple en varias máquinas: grupo de tornos de CNC, grupo de telares, grupo de
máquinas hiladoras de algodón, etc.
*Un operario que atiende varias máquinas al mismo tiempo. Son máquinas de gran autonomía
donde el operario cumple tareas de control y/o de carga y descarga.
La capacidad dependerá del menor tiempo de espera de estas ante el requerimiento de
atención del operario.

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD EN SISTEMAS MÓVILES
Un sistema móvil es cuando se produce un desplazamiento conjunto del RH, TE, materiales,
productos a ser utilizados en el proyecto, etc. El proyecto a desarrollar puede ser:
• Con desplazamiento: construcción de un camino o gasoducto, etc.
• Sin desplazamiento: construcción de un edificio o buque, instalación de una planta, etc.

CAPÍTULO 6: PROGRAMACIÓN EN MANUFACTURA DISCRETA

Factores que alteran las condiciones establecidas:
• Alteración en el oportuno ingreso de una MP, SE, etc. Lo que incrementa los tiempos de
utilización efectivos de la UT, esto genera una demora que incrementa la capacidad ociosa.
• Alteración en el oportuno inicio de las actividades en una UT por estar afectada a una operación
de mantenimiento por ejemplo, lo que incrementa los tiempos de almacenamiento de los
insumos.
• Falta o retraso en el ingreso del personal.
• Falta de suministro de energía.
• Reclamos gremiales.
• Accidentes de trabajo o siniestros.

CONDICIONAMIENTOS GENERALES
En el diagrama se ven las variables que afectan directamente el funcionamiento de una UT.
La programación de actividades a realizar en una UT comienza con una Orden de Producción -
Fabricación. La UT puede estar parada en espera o terminando una operación.

13


• Desalistar, desmontar, desarmar la unidad productiva: es la primera actividad que se lleva a
cabo y su tiempo es imputado en general a la OP/F anterior. Consiste en desarmar la máquina
para poder comenzar las tareas de alistamiento para la operación programada.
𝑇𝑡𝑑𝑙 = 𝑑h^i + 𝑡𝑑𝑙 = 𝑑h^i + (𝑡𝑓^i − 𝑡𝑖^i )

𝑇𝑡𝑑𝑙 = 𝑡𝑑𝑙/𝜂^i

• Preparación de la máquina, equipo o instalación: debe disponerse de la información del proceso
de fabricación, del herramental utilizado, documentación técnica específica, etc.
𝑇𝑡𝑝𝑟 = 𝑑hS? + 𝑡𝑝𝑟 + 𝑑𝑡 = 𝑑hS? + 𝑡𝑓S? − 𝑡𝑖S? + 𝑑𝑡

𝑇𝑡𝑝𝑟 = 𝑡𝑝𝑟/𝜂S?

CÁLCULO DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA MÁQUINA , EQUIPO O INSTALACIÓN
• Tiempos perdidos por causas: las causas más frecuentes que son computadas como tiempos
perdidos (Ttpc):
§ Ausencias del operario por cuestiones gremiales, gestiones personales internas/externas;
§ Falta de energía;
§ Falta de insumos (MP, SE, etc.);
§ Accidentes;
§ Fallas imputables a producción o a dirección.

• Tiempos perdidos por mantenimiento: es una de las formas de pérdidas de capacidad dado que
la máquina no produce y, además, se gasta (en MO, materiales, repuestos, etc) para restituir la
capacidad de producir.
𝜂Rlh = 𝑇𝑡𝑜𝑝𝑖 − 𝑇𝑚𝑖 𝑇𝑡𝑜𝑝𝑖

• Tiempo para llevar a cabo una operación:
𝑇𝑡QSh = 𝑇𝑡𝑝𝑟 + 𝑇𝑡𝑎 + 𝑇𝑡𝑑𝑙

𝑇𝑡QSh = 𝑑h^i + 𝑡𝑓^i − 𝑡𝑖^i + 𝑡𝑎 𝑥 𝑄 𝜂m + 𝑑hS? + 𝑡𝑓S? − 𝑡𝑖S? + 𝑑𝑡

𝑇𝑡𝑎QSh = 𝑡𝑎 𝑥 𝑄 𝜂m 𝑥 𝜂Rlh 𝑥 𝜂SP

• Tiempo para llevar a cabo una operación:
n

𝑇𝑡𝑐 = 𝑇𝑡QSh
hop

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 CAPÍTULO 7: DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama es una matriz donde en columnas representamos tiempos y en las filas indicamos las
actividades a llevar a cabo.
*Ver GANTT máquinas y GANTT conjuntos: PCP T7 Diagrama de Gantt.

APLICACIONES DEL DIAGRAMA PARA CARGA DE MÁQUINAS
El diagrama comienza su representación en el momento “0”, que significa el momento que debe
ser entregada la cantidad Q, a partir de ese instante debemos “retroceder” en el tiempo hasta llegar
al instante en el cual debe ser comenzada su fabricación para cumplir con los plazos de entrega.
Se debe tener en cuenta:
• Los subconjuntos/componentes comprados terminados deben estar disponibles para la fecha
que en el diagrama corresponde al comienzo del armado del subconjunto/conjunto al cual
pertenezcan.
• Para los componentes fabricados internamente, la MP o SE con el que serán fabricados, debe
estar disponible para su uso en la fecha que en el diagrama corresponde al comienzo de la
fabricación.

Giro Total de Adquisiciones (GTA): tiempo que se tarda desde que el pedido es enviado a
Adquisiciones hasta que el insumo se encuentre en depósito disponible para su uso.
*Del GTA y de la cantidad mensual requerida dependerá la cantidad mínima que deberá tenerse en
stock ante la eventualidad de faltantes por demoras.
𝐺𝑇𝐴 = 𝑡𝑝𝑒 + 𝑡𝑜𝑐 + 𝑔𝑟𝑝 + 𝑡𝑟𝑒 + 𝑡𝑐𝑟

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 CAPÍTULO 5: PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO

PROGRAMACIÓN POR CAMINO CRÍTICO
Su finalidad es planificar, programar y controlar la marcha de los proyectos. Su fundamentación
teórica está en la Teoría de Redes complementada con lo que se denomina el Diagrama de
Precedencias, dado que hay actividades que se deben ejecutar antes que otras, ejemplo: no se
puede reparar una máquina si no se cuenta con los repuestos.
Debe determinarse cuál es la meta u objetivo a alcanzar y desde qué punto se comienza a efectuar
la planificación. El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable de acuerdo a los medios que se
dispone para ello.
En un proyecto hay 3 factores importantes: tiempo, costo y disponibilidad de recursos.
Es un método aplicable sólo a proyectos únicos, no para producciones repetitivas. Ejemplo:
construcción de un camino, un edificio, una planta, etc.
Las técnicas de programación por camino crítico se basan en el CPM: Critical Path Method.

El nodo inicio “0” es el instante de tiempo o evento en el que comienza la actividad, el nodo “1” el
momento en el que finaliza la actividad.
Una tarea es precedente de otra cuando sólo a su finalización es posible comenzar la otra tarea.
Una tarea es ficticia (artilugio gráfico) cuando por condiciones constructivas de la red resulta
dificultosa su representación. Se representa con una línea punteada y su tiempo de duración es nulo.

REGLAS EN LOS GRÁFICOS CON NODOS:
• No puede haber múltiples puntos de inicio, hay un único evento inicial y un único evento final.
• No puede haber más de una actividad entre dos eventos.
• No se puede repetir la numeración.
• Al graficar la red se recomienda numerar de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
• Todos los nodos tienen que estar conectados.

DETERMINACIÓN TEÓRICA DEL CAMINO CRÍTICO:
• Paso 1: determinación de la fecha temprana (Fte). Es la fecha del nodo más cercano al origen en
que pueden comenzar las tareas que parten de ese nodo, con la condición que estén cumplidas
las tareas precedentes.
• Paso 2: determinación de la fecha tardía (Fta). Es la fecha del nodo más alejado del origen en
que pueden finalizar las tareas que llegan a ese nodo, con la condición que no se atrasen las
tareas que parten de ese nodo.
• Paso 3: determinación del margen de flotamiento total (Mft): 𝑀𝑡𝑓 = 𝐹𝑡𝑎]u − 𝐹𝑡𝑒]h − 𝑇𝑡.
§ 𝐹𝑡𝑎]u : 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑑í𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙

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 § 𝐹𝑡𝑒]h : 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑟𝑎𝑛𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
§ 𝑇𝑡: 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
• Paso 4: determinación de las tareas críticas. Son tareas críticas todas aquellas que tienen Mtf=0
(condición necesaria pero no suficiente). Cualquier demora en alguna de ellas retrasa el
proyecto.
• Paso 5: determinación del camino crítico (Cc). El camino crítico es la sucesión de tareas críticas,
el cual define la duración del proyecto.

CONTROL DEL PROYECTO MEDIANTE EL DIAGRAMA DE GANTT:
La red se convierte en una especie de Diagrama de Gantt permitiendo observar la marcha del
proyecto como así también la carga financia que éste representa.
Para construir el diagrama se toma como eje central el camino crítico y a partir de él por arriba y
por debajo del mismo representar los caminos dados por las ramas de nuestra red.
Cada nodo puede representarse en comienzo temprano, finalización tardía o en otra posición
intermedia que resulte de interés.
Si se conoce para cada actividad cuál será el costo unitario se está en condiciones de poder
determinar el valor financiero del proyecto.
Si las actividades tienen margen de flotamiento este puede ser utilizado para desplazar actividades
en el tiempo y utilizar los recursos de la forma más conveniente.

ACELERACIÓN DEL PROYECTO:
Con el objetivo de lograr que los proyectos finalicen en los plazos previstos existen multas por el no
cumplimiento de estos o premios para los que terminan el proyecto con anterioridad. Metodología
para acelerarlo:
1) Determinar la posibilidad técnica de acelerar cada una de las tareas críticas.
2) Determinar el costo unitario de aceleración para cada actividad.
3) Hacer una tabla con las posibles tareas críticas a acelerar con su tiempo y costo de aceleración.
4) Se comienza la reducción por las tareas críticas de menor costo de aceleración teniendo en
cuenta que no entren en críticas otras actividades que no lo eran.

MÉTODO PERT:
Se utiliza cuando no se tiene experiencia ni antecedentes históricos sobre un proyecto (fenómenos
de investigación y desarrollo) por lo tanto se debe considerar el tiempo para cada actividad como un
promedio probabilístico. Es decir, el método busca poder calcular con qué probabilidad se puede
terminar el proyecto.
En estos proyectos inéditos se trabaja con tres tiempos:

17
• To: tiempo optimista: tiempo necesario para la realización de una actividad cuando se dan todas
condiciones favorables. Ejemplo: en la etapa de relevamiento del terreno para la instalación de
una planta industrial, no se registran días de lluvia ni ausencia de personal.
• Tn: tiempo normal: tiempo necesario para una actividad cuando se dan todas las condiciones
previstas, tanto favorables como desfavorables. Ejemplo: en la etapa de relevamiento del terreno
se registraron 12% de días de lluvia y 5% de ausentismo del personal.
• Tp: tiempo pesimista: tiempo necesario para una actividad cuando se dan todas las condiciones
desfavorables, pudiendo en casos extremos abortar la actividad o el proyecto mismo. Ejemplo:
en la etapa de relevamiento del terreno se registraron intensas lluvias que inundaron el terreno y
se debió contratar equipos de bombeo para facilitar el drenaje, lo que aumentó en un 40% la
duración del proyecto.
La relación de la magnitud de los tiempos corresponde a una distribución Beta o Parson y se debe
cumplir: 𝑇𝑛 – 𝑇𝑜 <<< 𝑇𝑝 – 𝑇𝑛. Esta distribución tiene una forma asimétrica cuyo valor medio se
acerca más al valor optimista y se aleja del pesimista.
𝑡𝑜 + 4𝑡𝑛 + 𝑡𝑝
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑒 =
6

𝑡𝑝 − 𝑡𝑜 @
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝜎‚ : 𝜎 @ =
6

Cada tarea posee una naturaleza propia y es independiente de las demás, solo las vincula una
relación de secuencia que se define por la programación adoptada para llevarlas a cabo. Para
resolver esto recurrimos al TCL.

TEOREMA CENTRAL DEL LÍMITE (TCL):

𝐸𝑡 = 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑐𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑜

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖ó 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝐺‡ˆ = 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑐𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑜

𝐸𝑡 ∗ − 𝐸𝑡
𝑧=
𝐺‡ˆ
𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝐸𝑡 ∗ : 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒𝑟𝑒𝑚𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

CPM VS PERT:

CAPÍTULO 8: SISTEMA INTEGRAL DE LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO
18

CONCEPTO DE INTEGRACIÓN SISTÉMICA A LA LOGÍSTICA:

LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO:
Es la actividad que se ocupa de optimizar la provisión de los insumos y servicios en la cantidad,
calidad y oportunidad requeridos, manteniendo en resguardo a todos aquellos insumos que por su
característica y naturaleza deban ser protegidos y custodiados hasta su utilización, llevando a cabo
además las actividades operativas y administrativas, para su remisión a los usuarios cuando se
requiera.
Se fundamenta en la necesidad de contar en la oportunidad requerida con:
• Insumos físicos: bienes de cambio. MP, materiales, piezas terminadas, semielaborados,
repuestos, etc., utilizados en el proceso productivo así como los necesarios para cualquier otra
actividad empresaria.
• Insumos tecnológicos: bienes de uso. Constituidos por máquinas, equipos, instalaciones,
herramental, herramientas, equipo de oficinas, etc.
• Servicios: todo los que el sistema empresario toma del medio sobre la base de los
requerimientos operativos. Ejemplo: Agua, gas, luz, etc.

Los requerimientos de insumos físicos y servicios correspondientes a los productos o al sistema
productivo provienen del Sistema de PPCP. El resto de los insumos físicos y servicios son requeridos
al SLA por los usuarios internos. Ambos forman parte del SIG.
El sistema de Logística de Aprovisionamiento está integrado por cuatro sistemas: de adquisición,
recepción, custodia y distribución interna (enfoque sistémico):

Para profundizar el estudio del SLA, se pueden especificar los sectores que intervienen en el ciclo de
aprovisionamiento desde los usuarios internos (Producción, mantenimiento, otros sectores) y los
sectores que operan dentro de la empresa para completar el ciclo de aprovisionamiento (CC,
Contabilidad, finanzas).

19
SLACE – LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO CENTRALIZADO:
En el grafico siguiente se muestran las interrelaciones de los sectores mencionados, en el mismo se
representan los circuitos informativos y de los insumos físicos (línea gruesa).

*Comparar con cuadro del libro
El SLA se acciona por los PC que se emiten desde PPCP, mantenimiento o del resto de los usuarios.
Los PC son recibidos por el sistema de adquisiciones, quien genera los pedidos de cotización y luego
de evaluarlos emíte las correspondientes OC.
El mercado proveedor recibe la OC, y llevan a cabo las actividades internas para proceder a
entregar lo solicitado acompañando los insumos con el REP (remito del proveedor)/F (factura).
En la recepción se verifica que lo recibido sea lo de la OC emitida, si es así, recibirá el pedido y
emitirá un IR (informe de recepción) que servirá para dar a conocer a los organismos interesados
que dicha OC ha sido parcial/totalmente cumplida, remitiendo la documentación al Sistema de CC.
El SCC, previo control, emitirá el ICC (informe de CC) y autorizará la remisión del insumo
debidamente controlado al Sistema de custodia (almacenes). Remite copia del ICC al sistema
contable para iniciar la gestión de pago al proveedor. Paralelamente, recepción remite al sistema
contable el IRE y el REP, pero el pago al proveedor no va a efectuarse hasta que tenga el ICC.
Una vez ingresado en almacenes, se podrá comenzar con la utilización de los insumos por parte del
Sistema de producción.
El sistema de Distribución Interno coordinará con PPCP la oportunidad y el destino de los insumos
disponibles para ser usados.
El sistema de custodia emite un IEN (informe de entrega) y el área de producción que recibe,
emitirá un bono de entrega (BEN/BMP/BSE/BRE).
El Sistema Contable, con la documentación controlada correspondiente, emitirá la AUP hacia el
Sistema de Finanzas, que comunicará al proveedor el momento del pago, emitirá los valores,
efectivizara el pago y recibirá el recibo RCP por parte del proveedor, el cual se remitirá al Sistema
Contable para la contabilización final de la operación.

Este funcionamiento logístico se denomina SLACE: Sistema Logístico de Aprovisionamiento
Centralizado. Es el mas frecuente para una empresa que funciona con todos sus organismos en un
mismo ámbito físico.
En este caso el Tiempo Total de Aprovisionamiento TTA se define como:

𝑻𝑻𝑨 = 𝑻𝑺𝑨 + 𝑻𝑮𝑷 + 𝑻𝑹𝑰 + 𝑻𝑮𝑪 + 𝑻𝑹𝑰𝑰

• TSA – Tpo. Debido a la gestión en el Sistema de Aprovisionamiento: OC generada – OP recibido.
• TGP – Tpo. Debido a la gestión del proveedor: Insumo recibido – OC generada.
20
• TRI – Tpo. Debido a la gestión de Recepción I: IR generado – Insumo recibido.
• TGC – Tpo. Debido a la gestión de CC de Recepción: ICC generado – IR generado.
• TRII- Tpo. Debido a la gestión de la recepción II: Insumo OK – ICC generado.

SLACE/JIT: LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO CENTRALIZADO CON METODOLOGÍA JIT:
En función de los consumos que se operen del insumo recibido y de la magnitud de TTA, dependerá
el nivel de stock que debamos poseer de ese insumo para que no se interrumpa el proceso
productivo.
Debemos tratar de minimizar los tiempos TTA, cuando este tienda a cero, reposición instantánea, el
stock también tendera a cero y estaremos trabajando bajo la modalidad JIT.
En el gráfico se muestra como evolucionar hacia el JIT, implementando un Sistema de Auditorias del
Proceso Productivo del proveedor, de forma de monitorear la Calidad de su proceso de fabricación
asegurándonos que al finalizar el mismo los insumos producidos están aptos para ingresar
directamente a nuestras líneas de producción. El TTA será mínimo cuando 𝑻𝑻𝑨 = 𝑻𝑺𝑨.

En el diagrama de entregas JIT sin EDI (intercambio electrónico de información) el procedimiento
de intercambio de documentación se efectúa por los métodos tradicionales (Fax, email), pero no
tiene la efectividad necesaria de estar trabajando en tiempo real en cuanto a la vinculación con el
proveedor.
La verdadera integración la logramos si establecemos con proveedores una vinculación por medio
de EDI o cualquier otro método a través de internet que nos permita establecer comunicaciones en
tiempo real. El TSA se vera disminuido por cuanto se firmaran convenios con los proveedores que
reemplazaran a las clásicas OC.

SLACE/JIT: LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO DESCENTRALIZADO:
• SLADP: SISTEMA LOGÍSTICO DE APROVISIONAMIENTO DESCENTRALIZADO PARCIAL:
Este modelo esta constituido por una centralización del SLA pero con plantas descentralizadas en
distintos ámbitos que pueden o no disponer de una superficie mínima para el almacenaje de sus
insumos tipo pulmón. La empresa no solo centraliza las adquisiciones sino que posee un almacén
centralizado al que deben aprovisionar proveedores.
El sistema de distribución interna es el encargado de distribuir los insumos en las distintas plantas
de la empresa. La distribución física se puede realizar con transportes propios o tercerizados.
El intercambio de documentación se efectúa por los métodos tradicionales modernizados (Fax/e-
mail), pero no tiene la efectividad de estar trabajando en tiempo real en cuanto a vinculación con el
proveedor.

21


• SLADT: SISTEMA LOGÍSTICO DE APROVISIONAMIENTO DESCENTRALIZADO TOTAL:
Todas las actividades del SLA se encuentran descentralizadas. Existen compras locales o regionales.
Los almacenes pueden ser centrales o correspondientes a cada planta. Los proveedores pueden ser
regionales, locales o de zonas cercanas y también convivir con proveedores centralizados.
Este modelo admite todas las posibilidades, se trata de aprovechar las ventajas comparativas que
da la cercanía al proveedor para que la compra se realice por medio de la oficina regional que
corresponda. Los proveedores pueden entregar en el almacén regional que origino la compra o en la
planta pertinente en el caso de que se trate de una compra gestionada en una regional con destino a
otra.

BENEFICIOS DEL SLADT CENTRALIZADO TOTAL Y DESCENTRALIZADO TOTAL:

INTEGRACIÓN SAD – SISTEMA DE ADQUISICIONES:
22
 El SAD forma parte del SLA y está compuesto por los siguientes sistemas:
• SFA – Sistema de Investigación de Fuentes (Proveedores)
• SRP – Sistema de Registro de Proveedores
• SCO – Sistema de Cotizaciones
• SAC – Sistema de Administración de compras
• SDI – Sistema de Ingeniera de Compras

El sistema se acciona ante un PEC que ingresa por el SRP para asociar el ítem a adquirir con el
conjunto de proveedores registrados y habilitados por sistema. Si el proveedor ya está asignado
actúa el SFA, sino el ingreso de nuevos proveedores al SAD debería efectuarse a través del SRP. Se
trata de investigar el mercado proveedor y determinar qué proveedores están en condiciones de ser
incorporados al SRP.
El SCT ubica a los proveedores habilitados y les solicita el respectivo PCT (Pedido de Cotización), una
vez aceptada la cotización el SAC (Sistema de Administración de Compras) genera la OC, con la que
se formaliza la adquisición. La OC se remite al proveedor quien producirá el ítem y lo entregará de
acuerdo a las condiciones pactadas.
El SDI es el encargado de efectuar las evaluaciones técnicas y llevar a cabo la determinación de los
AOC (Análisis de Objetivos de Costos).

SFA: SISTEMA DE INVESTIGACIÓN DE FUENTES DE PROVISIÓN:
Se encarga de la investigación y búsqueda de las fuentes adecuadas de aprovisionamiento
(proveedores) y si el resultado es negativo, procede a desarrollar nuevas fuentes de
aprovisionamiento con la asistencia técnica del SIC (Sistema integrado de compras).
El proceso se inicia con la identificación de los posibles proveedores para luego iniciar el análisis de
dos variables que deben ser evaluadas: aspectos técnicos y aspectos financieros – económicos.
Los aspectos técnicos están asociados a la tecnología de transformación y gestión requeridos para
suministrar en condiciones de cantidad, oportunidad, costos y calidad requerida.
Se pueden adoptar distintas metodologías para llevar a cabo las actividades de identificación,
evaluación y alta de una fuente de aprovisionamiento. Una de las metodologías más utilizadas:

• Fase 1 – Investigación de mercado e identificación: podemos recurrir a base de datos existentes
o fuentes informativas para determinar rubros posibles de aprovisionamiento, localización
geográfica y todo otro dato referencial de los potenciales proveedores.
23
• Fase 2 – Análisis de la información y Clasificación por rubros: la información recogida en la fase
1 debe ser ordenada y analizada para efectuar los respectivos llamados a presentación de
antecedentes. El ordenamiento se efectúa por rubro en base a un esquema similar al siguiente:
§ Rubro: tipo de aprovisionamiento.
§ Empresa: denominación social.
§ Responsable comercial: nombre y apellido y cargo.
§ Domicilio comercial, administrativo y de fabrica.
• Fase 3 – Llamado a presentación de antecedentes: se invita a las empresas seleccionadas, a
presentar los antecedentes técnicos, económicos – financieros y referencias comerciales, según
un esquema predeterminado que servirá como base para la evaluación, clasificación y alta o no
como proveedor.
• Fase 4 – Recepción y distribución de información: la información de la fase 3 se recepciona y
distribuye a los organismos encargados de efectuar las distintas evaluaciones.
• Fase 5 – Evaluación técnica – economía – comercial:
1. Análisis técnico: la info de la fase 4 se analiza y se evalúa si cumple o no cumple con los
requerimientos. Si cumple se remite la información a la fase 6, sino cumple se analiza si se
requiere información adicional o no. Si se requiere info adicional se solicita y se vuelve al
comienzo de la fase, caso contrario se informa al potencial proveedor que no es aceptado por
problemas técnicos.
2. Referencias comerciales y ambientales: Se trata de solicitar información a clientes, bancos,
proveedores, etc., sobre el comportamiento empresario de la empresa proveedora potencial.
3. Análisis económicos – financieros: ídem análisis técnico.
• Fase 6 – Evaluación global: se analiza la información de las distintas evaluaciones realizadas en la
fase 5 y se emite el informe final para autorizar la incorporación al registro de proveedores.

SRP: SISTEMA DE REGISTRO DE PROVEEDORES:
Consta de una base de datos de proveedores a la que se incorporan los proveedores aceptados por
el SFA Sistema de investigación de Fuentes de Aprovisionamiento.
La incorporación se efectúa según el procedimiento de cada empresa, la restricción general es que
no pueden ser ingresados proveedores que no posean el IEP Informe de Evaluación de Proveedores
aprobado.
Los datos del proveedor que deben ser ingresados, entre otros, son:
• Datos del proveedor: código de proveedor, código de IEP y fecha de emisión, fecha de alta al
registro, razón social, nombre o sigla comercial de la empresa, dirección comercial, TE/FAX/e-
mail/Web, contacto en planta, contacto en contaduría/pagos, etc.

24
• Categoría de proveedores: aquellas que se hayan establecido para relacionar a los proveedores
con cada uno de los tipos de adquisiciones que proveen, estas dependen de cada empresa. Por
ejemplo: calidad certificada, calidad auditada, calidad estándar, cc en planta proveedora, etc.
• Tipos de adquisiciones: (ver ejemplo pág. 156-157)
§ Insumos físicos (mp, materiales, semielaborados, repuestos, etc., usados en el proceso
productivo así como los necesarios para cualquier otra actividad empresaria).
§ Insumos tecnológicos: maquinas, equipos, instalaciones, herramental, equipamiento de
oficinas, etc. y todos los bienes de uso no clasificados.
§ Servicios: todo lo que el sistema empresario toma del medio en base a los requerimientos
operativos. Ejemplo: aguas, energía, gas, transporte, etc.

Cada proveedor debe ser identificado con un código que cada empresa establecerá a efectos de
facilitar la búsqueda en la base de datos del registro de proveedores.

En el siguiente gráfico se muestra un modelo de funcionamiento del módulo de Evaluación de
Comportamiento de Proveedores y cómo se vincula con los sistemas de recepción y control de
calidad de recepción.
La incorporación de un ECP desafecta temporalmente a un proveedor del registro cuando su
evaluación promedio para un período considerado se encuentra por debajo de un mínimo que se
establece por sistema.

La evaluación del rendimiento de los proveedores se efectúa aplicando un sistema que tiene en
cuenta distintos factores, cada uno de ellos con una importancia relativa, los que finalmente se
computan en una matriz de puntos de donde sale el valor mínimo para permanecer en el SRP.

25

Función del ECP cuando un usuario interno formula un requerimiento de compra mediante la
emisión de un PEC (pedido de emisión de OC): el PEC ingresa al SRP mediante un paso habilitante del
modulo ECP, el insumo o servicio requerido por medio de su código se asocia con el/los proveedores
que lo proveen y que se encuentran habilitados en la BPOK. Con la selección de los proveedores
habilitados por sistema para cotizar el listado de los mismos se ingresa al SCO Sistema de
cotizaciones.

SOC: SISTEMA DE REGISTRO DE COTIZACIONES:
Tiene como objeto accionar los mecanismos que posibilitan obtener de los proveedores habilitados
(BPOK) la cantidad de cotizaciones necesarias para decidir sobre quién/es proveerán un
determinado insumo ante un requerimiento específico y en el caso de ser más de uno en que
proporción se repartirá el requerimiento entre los seleccionados.

Existen múltiples métodos de obtención de cotizaciones por parte de los potenciales proveedores,
todo depende de las características del insumo y/o servicio. Además se puede efectuar un llamado a
cotizar para un proyecto de gran envergadura, privado o público y en estos casos las modalidades
podrán variar incluso por imposiciones derivadas de legislación vigente, para el ámbito donde se
efectúa el llamado a concurso de precios.
Los precios pueden provenir de la fuente de aprovisionamiento, cuando se efectúa un llamado a
concurso de precios o una simple solicitud de cotización o pueden ser extraídos de una base de
datos provista por el proveedor que suele llamarse preciario (puede tener formato electrónico o ser
un libro de precios). También pueden provenir de una base interna de precios históricos de los
proveedores que se arma en la empresa en el SCO. Y otra base de información sobre los precios de
los insumos/servicios proviene de la ingeniería de compras, que predetermina un precio objetivo en
base a estudios técnicos.

SLC: SOLICITUD DE COTIZACIÓN: puede adoptar distintas formas de acuerdo a la modalidad que se
adopte en su formulación:
26
• Solicitud telefónica: es la mas común, el contacto es rápido pero presenta la dificultad de
control, normalmente usada en pequeñas empresas o para compras menores de grandes
empresas, es decir cuando las compras no son significativas.
• Solicitud escrita: se remite al proveedor un formulario de solicitud de cotización y normalmente
la misma se efectúa sobre el mismo formulario.
• Solicitud telefónica escrita (FAX): se remite al proveedor un FAX de solicitud de cotización y
normalmente la misma se efectúa sobre el mismo formulario.
• Solicitud electrónica computarizada (e-mail): se envía un mail al proveedor que contiene la
solicitud de cotización y normalmente el proveedor envía la cotización por el mismo medio.
• Otros medios electrónicos computarizados: internet, intranet, etc.

SOLICITUD POR CONCURSO DE PRECIOS: con el objeto de dotar de transparencia al acto de solicitar
cotización, el requerimiento se efectúa por medio de un Concurso de Precios, esto se lleva a cabo en
distintas etapas que se concretan en función de la naturaleza del concurso.
El procedimiento consta de estas etapas:
• Llamado a concursar
• Recepción de ofertas
• Análisis de cotizaciones
• Adjudicación

Las que varían según se trate de:
• CONCURSO PÚBLICO:
§ Llamado a concursar: se publica en medios de comunicación escrita y de esta forma queda
establecido que nadie puede desconocer su existencia, en nuestro país se exige la publicación del
Boletín Oficial.
Este tipo de llamado es generalmente usado por organismos oficiales y puede tener carácter
nacional o internacional. Puede ser que en el llamado se requiera la presentación de dos ofertas:
aspectos técnicos y precios, las que se presentarán en el mismo momento pero que tendrán dos
tipos de aperturas:
I. Apertura de sobres con Propuesta Técnica: los sobres conteniendo las respectivas propuestas
técnicas se depositan en el momento de efectuar la cotización en una urna cerrada. Los
sobres no deben contener ninguna seña que identifique al proveedor, sólo debe estar
identificado el código de licitación, día y hora de apertura y número de sobre.
Análisis de oferta técnica: luego de la apertura de los sobres, los antecedentes y oferta
técnica son girados a una Comité Técnico de Evaluación que dictamina en base a fundamentos
técnicos, quienes de los oferentes quedan en concurso para participar de la apertura de oferta
de precios.
II. Apertura de sobres con Precios: los sobres, en las mismas condiciones anteriores (urna, sin
identificación de proveedor, con nro. De licitación, fecha y hora), contienen las respectivas
propuestas de precios. Se procede a la apertura de sobres, procediéndose al registro del
contenido de las propuestas.
Análisis de precios y condiciones: en esta etapa se evalua el contenido de la ctz desde el
punto de vista del precio, condiciones de pago, entregas, etc. Si hay igualdad en el resto de las
condiciones ofrecidas, el criterio de selección pasa por el precio. Seleccionada la ctz, se
procederá a accionar el sistema de generación de la orden o documentación de compra.

• CONCURSO PRIVADO:
§ Llamado a concurso de precios: se maneja en base a las modalidades operativas de cada
empresa y no existe obligatoriedad de publicar en medios de comunicación escrita. El llamado a
oferentes puede ser selectivo según criterios propios y esta modalidad generalmente es utilizada
27
 por organismos oficiales cuando los montos de las adquisiciones no exigen el llamado a concurso
público, puede tener carácter nacional o internacional.
§ Recepción de cotizaciones: para el ámbito nacional es simple, ya que se trata de cotizaciones que
se reciben personalmente o por correspondencia normal, sin ningún requisito especial para la
apertura. Luego de recibida se pasan a la fase de análisis. Para el ámbito internacional en algunos
casos se requiere efectuar una apertura formal susceptible de ser verificada.

SAC: SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS:

El SAC es el ente que administra el funcionamiento del SAD ya que por medio de este se establecen
las relaciones formales con los proveedores del sistema en los aspectos administrativos.
Tiene como misión básica la emisión de la documentación de contratación con los proveedores en
las diversas formas que se hayan establecido y de auditar internamente que se cumplan con los
procedimientos vigentes.
La relación contractual con los proveedores se puede formalizar por las Ordenes de Compra, Notas
de Pedidos para compras menores y por la formulación de contratos específicos para compras
mayores.
La emisión de la Documentación de compras por medio del SAC y que se resguarda en la Base de
Documentación Emitida consta de todas las OC, NP, Contratos, etc. emitidas oficialmente y remitidas
a los proveedores.
Cualquier Documento de Adquisición que se emita con la firma de un responsable de la empresa
emisora se convierte en un contrato con la firma de un responsable de la empresa receptora y el
pago del sellado fiscal pertinente. Por medio de esta documentación que emite el comprador al
vendedor se comprometen las partes uno a adquirir y el otro a proveer según las condiciones que se
pacten.

De todas las modalidades operativas las mas usuales son las OC. Estas pueden ser:
• Órdenes de compras cerradas: en este tipo de ordenes se establecen taxativamente todos los
datos referenciales y técnicos necesarios para que no queden dudas del motivo de las
adquisición tales como: datos de la empresa emisora, descripción de insumos o servicio
solicitada, datos técnicos y documentación técnica necesaria, cantidad y unidad, precio unitario y
total, fecha y lugar de entrega, condiciones de pago, otros datos.
Esta OC puede ser emitida en un formulario preimpreso y enviada por medios electrónicos o se
emite por sistema y la emisión documental previa verificación y firma del responsable se envía al
proveedor por los medios convencionales. Se emite para el proveedor pago, todo un formulario
preimpreso y numerado.
Su validez caduca cuando se ha recepcionado de conformidad la totalidad de los elementos
requeridos.
• Órdenes de compra abiertas:
I. OC por cantidad: se establecen los siguientes datos:
§ Datos de la empresa emisora
28
 § Descripción del Insumo o Servicio solicitado
§ Datos técnicos y especificaciones asociadas
§ Precio unitario y total
§ Fecha de entrega
§ Lugar de entrega
§ Condiciones de pago
§ Otros datos
Las cantidades se fijan de acuerdo a un Programa de Producción en forma periódica y se
oficializan por medio de Autorizaciones de Entrega u otro mecanismo administrativo que la
empresa adquirente haya fijado en sus procedimientos de adquisiciones.
II. OC por fecha: se establecen los siguientes datos:
§ Datos de la empresa emisora
§ Descripción del Insumo o Servicio solicitado
§ Datos técnicos y especificaciones asociadas
§ Precio unitario y total
§ Cantidad y unidad
§ Lugar de entrega
§ Condiciones de pago
§ Otros datos
Las fechas de entrega y la cantidad por cada fecha se fijan igual que en OC por cantidad.
Las ventajas de las OC Abiertas radican en el hecho que se obtienen mejores precios al
aumentar la cantidad a adquirir, se disminuyen los costos de generación de la OC, disminuyen
los stocks inmovilizados y se favorece su rotación. La desventaja es que desde el punto de
vista jurídico se puede cuestionar la validez del compromiso cuando existe una variable libre,
pero este aspecto es puramente formal en los casos de relaciones empresariales adecuadas.
• Contratos especiales: modalidad de compra que se formaliza por única vez, se emplea para
adquisiciones que no volverán a repetirse y que requieren de la redacción de las clausulas no
estándar, especificas para el caso considerado. En general es utilizado en adquisiciones mayores
como los casos de Proyectos y Construcciones, Adquisiciones de Plantas Llave en Mano o
Contratos de Servicios.

PROCEDIMIENTO PARA LA GENERACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DE ADQUISICIÓN:

• FASE 1 – Generación de la Documentación de Adquisición: con la cotización del proveedor y los
datos referenciales del mismo extraídos del SRP y de la BPOK, se procede a completar los datos.
• FASE 2 – Control y Aprobación: verificación de todos los datos y firma de la documentación por
la autoridad pertinente, quien asume la responsabilidad de comprometer bajo contrato a la
empresa con el/los proveedores.
• FASE 3 – Emisión y Distribución de la Documentación: consiste en distribuir la Documentación
de Adquisición debidamente firmada al proveedor y a las distintas áreas de la empresa
involucradas en la adquisión:

29
 § Usuario solicitante emisor del PEC: recibe la copia de las adquisiciones de materiales no
productivos que se piden directamente al SAD, los materiales destinados al proceso
productivo los requiere PCP.
§ Control de Calidad de Recepción: para desarrollar anticipadamente el plan de control de
calidad adecuado, que será la base del Informe de Control de Calidad de Recepción ICC.
§ Recepción: verifica que las cantidades entregadas sean las solicitadas y genera el IRE
Informe de recepción.
§ Finanzas: registra preventivamente la erogación, previa verificación del presupuestos de
compras/adquisiciones.
§ Contaduría: registra preventivamente la erogación.
§ PCP: verifica que lo especificado en la documentación se corresponda con lo solicitado.
§ Mantenimiento: verifica que lo especificado en la documentación se corresponda con lo
solicitado (repuestos, materiales y servicios).

SISTEMA DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN INTERNA (intralogística):


Comienza con la recepción de insumos o cuando el insumo se
encuentra en almacenes listo para ser utilizado.
En el diagrama se muestran las relaciones físicas y lógicas entre
las partes internas del sector productivo, cómo evoluciona la
MP, SE y componentes a través de las UT hasta convertirse en
PT para poder entregarlo al SLDE.






ACTIVIDADES DEL SLDI: consisten en retirar de un almacén real o virtual el insumo que se requiera
y transportarlo al pie de cada UT, para iniciar las actividades de transformación en tiempo y forma
según lo establece la OP. Luego de la realización de la actividad se deberá retirar el SE/PT y
transportarlo hasta el destino especificado en la OP.
Para llevar a cabo estas actividades en el SLDI se dispone de la información contenida en las bases
sobre UT Unidades de Transporte – ET Elementos de Transporte – EN Envases y ME Materiales de
Embalaje a utilizar, los distintos métodos de transporte dentro de la planta deben estar previamente
estudiados a efectos de optimizar su costo, esta tarea se realiza en equipo con las áreas de
Ingeniería de Producto, Ingeniería de Manufactura.
Los transportes inter plantas de una misma empresa, o los resultantes del envió a proveedores de
MP/SE/PT, no debieran apartarse del ámbito de acción del SLDI, ya que los mismos están
gobernados por PPCP quien emite toda la documentación al efecto. Es posible que en algunas
empresas esta actividad caiga dentro del ámbito del SLDE.

Bases de datos que corresponden a cada uno de los elementos que se requieren para llevar a cabo
las actividades de logística de distribución interna:

30


SLDE – SISTEMA DE LOGISTICA DE DISTRIBUCIÓN EXTERNA
Comienza con la salida del producto de la planta y su traslado a los clientes. Se debe tener en
cuenta las características físicas del producto, el tipo de transporte a utilizar en el traslado, si la
operación es local, regional o internacional. En cada caso deberemos ajustarnos a la legislación
vigente así como a las pautas o especificaciones que pueda imponernos por condiciones
contractuales el cliente.
Los vínculos más generales de funcionamiento del SLDE:
• Con el Área Comercial, para coordinar las entregas según lo solicitado por los clientes.
• Con Producción para verificar que el PT se encuentre terminado y listo para ser entregado en
cualquiera de las modalidades previstas.

• PROEPT PROGRAMACIÓN DE ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO: el PROEPT integra el PPCP
y se complementa con el SLDI, que concluye su actividad con la entrega en los puntos en los que
se almacenará, expedirá y distribuirá el PT.
• PROECL PROGRAMA DE ENTREGA A CLIENTES: vincula las actividades del área comercial y la
planta industrial con Expedición y distribución, para que se programen las entregas según lo
previsto. En dicho programa se coordina la entrega al cliente que implica no solo al producto
físico sino también la generación de la documentación de entrega que se debe elaborar en
función de la localización de la entrega, cada una de ellas con las particularidades y
características que establezca el cliente.

• OPERACIONES LOCALES: incluyen el ámbito de operaciones de la planta en un radio máximo a
fijar por la empresa según sus características. El transporte siempre es automotor.
• OPERACIONES REGIONALES: incluyen el ámbito de operaciones de la planta fuera del radio
máximos y se extiende a todo el territorio nacional. El transporte puede ser automotor,
ferroviario, fluvial, aéreo, incluidas las combinaciones multimodales.
• OPERACIONES MERCOSUR: incluyen el ámbito de operaciones de la planta con relación los
países que integran el mercado regional sur. El transporte puede ser automotor, ferroviario,
fluvial, aéreo, incluidas las combinaciones multimodales.

31
• OPERACIONES INTERNACIONALES: incluyen el ámbito de operaciones de la planta con relación al
resto de los países fuera de los indicados precedentemente. El transporte puede ser marítimo,
aéreo o multimodal.
Estas operaciones de entrega al cliente desde el punto de vista físico implican no solo acciones
de almacenamientos intermedios y traslados como así también operaciones de carga y descarga.

CAPÍTULO 9: EL STOCK EN LA PPCP

CONCEPTOS GENERALES
• Stock: cantidad de insumos físicos o productos terminados o en curso propiedad de la empresa,
que se encuentran almacenados en espacios físicos propios o de terceros, fijos o móviles.
• Stock estático: stock fijo.
• Stock dinámico: stock móvil. Se encuentran adecuadamente alistados y almacenados y están
siendo trasladados por un medio de transporte, desde un origen a un destino prefijado.
*Se utiliza el término stock para las cosas físicas y existencia para los soportes lógicos.
• Almacén: espacio físico y recursos destinados a custodiar insumos, productos, componentes,
repuestos, etc. que se encuentran en la empresa, sean estos de su propiedad o de terceros.

CLASIFICACIÓN DE ALMACENES: de materias primas, semielaborados, materiales, repuestos,
producto, componentes, subconjuntos, otros. Para cada uno de estos almacenes deben estar
identificados los insumos o productos no conformes.

CAUSAS GENERADORAS DE STOCK:
• Previstas:
§ Producción > Ventas
§ Compras mínimas impuestas por proveedores
§ Fijación de stock de protección
§ Criticidad en la adquisición
• Imprevistas:
§ Caída de ventas
§ Consumos inferiores a los previstos
§ Interrupción del proceso productivo
§ Rotura de máquinas

32
 GASTOS POR MANTENER STOCK PÉRDIDAS POR LA FALTA DE STOCK
• Personal afectado al almacenaje • No disponer del producto
• Equipos para movimiento y almacenaje • Falta de materias primas o materiales
• Espacio físico de almacenes • Falta de repuestos para reparar equipos
• Seguros
• Inmovilización de capital

CRITERIOS DE SELECCIÓN PARETO/CURVA ABC:
Pareto es una herramienta que permite seleccionar lo más importante de lo que no lo es.
La llamada Teoría o Curva ABC, posibilita establecer criterios de selección en cualquier actividad:
producir, mantener, comprar, administrar, vender, otras.

EVOLUCIÓN DEL STOCK EN FUNCIÓN DEL TIEMPO:
En el gráfico se ve la evolución del stock a lo largo de un periodo T1, partiendo de una cantidad qi.
Las cantidades q que se van retirando a lo largo del tiempo corresponden a requerimientos reales de
producción. Para estudiar el problema analíticamente asumimos que la variación de q = f (T) es
lineal.

El stock promedio a lo largo del período considerado se puede calcular como la superficie del
triángulo. Si quiero reducir el stock a la mitad, deberé reducir a la mitad la cantidad qi que adquiero
en el momento t0. Pero como mi demanda D de insumo para el período T es la misma,
necesariamente deberé adquirir qi/2 en el momento t0 y en el momento t1:

Si quiero reducir el stock máximo, deberé reducir a la “n” parte la cantidad qi que adquiero en el
momento to, pero como mi demanda D sigue siendo la misma, necesariamente deberé adquirir qi/n
dentro del periodo T, dividiéndolo en T/n.

33

En conclusión, si se tiene la capacidad de comprar en el momento que necesitamos, no tendríamos
que tener stock (uno de los principios JIT).

COSTO DEL STOCK:
El costo de mantener en stock un determinado ítem: 𝐶𝑇𝑆𝑖 = 𝐶𝑎𝑙𝑚 + 𝐶𝑎𝑑𝑞 + 𝐶í𝑡𝑒𝑚.
§ 𝐶𝑇𝑆𝑖 : Costo Total del Stock (para ítem i).
§ 𝐶𝑎𝑙𝑚: Costo de Almacenamiento.
§ 𝐶𝑎𝑑𝑞 : Costo de Adquisición.
§ 𝐶í𝑡𝑒𝑚: Precio del Ítem.

COSTO DE ALMACENAMIENTO (𝑪𝒂𝒍𝒎):
Es directamente proporcional a la cantidad del ítem que se encuentra almacenada. Cuanto mayor
sea la cantidad a almacenar requiero de mayor volumen.
Está integrado por rubros como: edificios e instalaciones de almacenes; sueldos del personal del
área; tecnología aplicada para el movimiento y almacenaje; seguros de personas, de producto
almacenado y de instalaciones y edificios; inmovilización de capital; otros.

B
Cálculo analítico del 𝑪𝒂𝒍𝒎: 𝐶𝑎𝑙𝑚 = @ 𝑞. 𝑏. 𝑃
Donde: 𝑷 es la tasa anual (oscila entre un 20-30%) y 𝒃 el precio unitario de adquisición del ítem.
𝑃 = 𝑖 . 𝑡B . 𝑛 , donde: 𝒊 es la tasa diaria de almacenamiento, 𝒕𝟏 el período considerado en días y 𝒏 la
cantidad de veces que se adquiere.
𝟏
Entonces: 𝑪𝒂𝒍𝒎 = 𝟐 𝒒. 𝒃. 𝒊 . 𝒕𝟏 . 𝒏.

COSTO DE ADQUISICIÓN (𝑪𝒂𝒅𝒒):
No tiene una variación lineal como el 𝐶𝑎𝑙𝑚. Es independiente de la cantidad que se adquiera en
cada compra, tiene un costo operativo que es variable para cada empresa en función de la
infraestructura y recursos que pone en juego.
Está integrado por rubros como: sueldos y jornales de todo el personal relacionado con la
adquisición de insumos y servicios; insumos necesarios para las actividades del área; espacio físico e
instalaciones en general; equipamiento tecnológico; asignaciones indirectas provenientes de otras
áreas; otros.

Cálculo analítico del 𝑪𝒂𝒅𝒒:
Dada una demanda D para un período de operaciones T, si la cantidad 𝑞𝑖 que se compra es igual a
𝐷 , para el período considerado: 𝑞𝑖 = 𝐷 entonces se efectúa la gestión de compra una sola vez. Como
esto llevaría un alto costo de almacenamiento 𝐶𝑎𝑙𝑚, la adquiero en “n” veces siendo el lote de
‘
compra: 𝑞𝑐 = n .
Lo que quiere decir que para un mismo período 𝑇 y una misma demanda 𝐷 , necesito comprar “n”
𝑫
veces, y si cada vez que compro el costo es K: 𝑪𝒂𝒅𝒒 = 𝑲. 𝒏 = 𝑲. .
𝒒𝒄
Cuanto más veces “n” realice comprar para una misma demanda 𝐷, el 𝐶𝑎𝑑𝑞 correspondiente a
cada ítem será mayor mientras que el 𝐶𝑎𝑙𝑚 será menor con la magnitud del lote.

34

Entonces, volviendo al 𝐶𝑇𝑆𝑖:
𝐶𝑇𝑆𝑖 = 𝐶𝑎𝑑𝑞 + 𝐶𝑎𝑙𝑚 + 𝐶í𝑡𝑒𝑚

𝑫 𝟏
𝑪𝑻𝑺𝒊 = 𝑲 . + 𝒒. 𝒃. 𝒊. 𝒕𝟏 . 𝒏 + 𝒃. 𝑫
𝒒 𝟐

Para obtener el costo total óptimo, vamos a derivar la expresión respecto a q. Igualamos a cero la
𝟐 𝟐𝒙𝑲𝒙𝑫 𝟐.𝑲.𝑫
expresión y despejando q obtendremos: 𝒒𝒆 = 𝒃 𝒙 𝒊 𝒙 𝒕𝟏 𝒙 𝒏
=
𝒃.𝑷
.
Este valor de 𝒒𝒆 (lote económico) es la cantidad que debemos adquirir si queremos hacer mínimo
el costo total de adquirir y almacenar un ítem.

COSTO DEL ESPACIO FÍSICO EN EL 𝑪𝒂𝒍𝒎:
La dimensión del espacio físico dependerá de la cantidad a comprar y de su frecuencia de uso. Si
denominamos “a” el costo anual expresado en $/𝑚@ y “e”el espacio en 𝑚@ ocupados por unidad de
ítem, el costo del espacio físico Cef será: 𝐶𝑒𝑓 = 𝑎. 𝑒. 𝑞.
𝑫 𝟏
Entonces, si a 𝐶𝑇𝑆𝑖 le agregamos el valor del 𝐶𝑒𝑓: 𝑪𝑻𝑺𝒊 = 𝑲 . 𝒒 + 𝟐 𝒒. 𝒃. 𝒊. 𝒕𝟏 . 𝒏 + 𝒃. 𝑫 + 𝒂. 𝒆. 𝒒.
Derivando esta expresión respecto a 𝑞, el nuevo valor de 𝑞𝑒 será:
𝟐. 𝑲. 𝑫
𝒒𝒆 =
[𝒃. 𝑷 + 𝒂. 𝒆]

ANÁISIS DE LA SENSIBILIDAD DEL LOTE ECONÓMICO:
Del análisis de la curva CTA observamos que existe una pequeña variación de la pendiente en el
entorno de los valores mínimos, esto se debe a que la pendiente de la curva en el entorno es distinta
y por lo tanto los valores de qe’>qe y de qe’’< qe tienen distinta incidencia en el CTA, lo que significa
que si debemos elegir entre una compra mayor o menor que la correspondiente al qe, debemos
tener en cuenta esta situación y adoptar el valor de q’’ó q’ que genere una variación menor el CTA.
Ejemplo: si se debe aquirir envases que contienen una cantidad “n” de unidades, por ejemplo si
𝑞𝑒 = 9𝑢 y comercialmente el producto se expande en envases de 6 y 12u, se adopta la cantidad
correspondiente al q que menos incremente el CTA.

INCIDENCIA DE FACTORES REALES EN EL ANÁLISIS DE STOCK:
Analizando el uso de una adquisición equivalente al qe que será utilizada a lo largo de un periodo
t1, en el punto donde 𝑞𝑒 = 0 debe volverse a adquirir, cosa que teóricamente debería ser de forma
instantánea, pero en la practica no suele ser así.
Existe un tiempo desde que se coloca la OC hasta que efectivamente se produce el ingreso al
deposito/almacén del producto adecuadamente controlado, este tiempo lo definimos y lo llamamos
Giro Total de Adquisición. El tiempo 𝑡𝑟 tiempo de reposición es el equivalente al GTA. Debe ser el
tiempo que nos debemos anticipar al que corresponde al agotamiento del stock en el momento t1.
El tiempo de reposición es fijo y constante mientras no se produzcan variaciones en el GTA.

35

Al pedir anticipadamente, cuando el stock se haya agotado estaremos reponiendo la cantidad
pedida. Lo mas aconsejable es trabajar con lo que se denomina punto de pedido y que corresponda
a una cantidad de existencia 𝑞𝑝 (cantidad de pedido) de forma tal que cuando llegamos a ese valor
automáticamente debemos pedir la cantidad correspondiente. Este es el método mas practico
siempre y cuando la demanda y los periodos de consumo permanezcan constantes.

PERÍODOS CONSTANTES CON CONSUMO VARIABLE MAYOR AL PREVISTO:
Por una aceleración en el consumo el stock se agota en b’, si efectuamos el pedido en qp, punto de
pedido original, estaremos cometiendo un error, ya que el punto de pedido para ese perfil de
consumo de 𝑞𝑝1 > 𝑞𝑝.

Dichos puntos se obtienen de la siguiente ecuación: 𝑞𝑒 𝑡B = 𝑞𝑝 𝑡𝑟 ⇒ 𝑞𝑝 = 𝑞𝑒. 𝑡𝑟 𝑡B
Si genéricamente el consumo de qe se opera en un tiempo 𝑡𝑥 < 𝑡B : 𝒒𝒑𝒙 = 𝒒𝒆. 𝒕𝒓 𝒕𝒙
Por lo tanto el pedido debería haberse efectuado cuando respectivamente nuestras existencias se
encuentren en los valores calculados.

En los casos de aceleración, lo importante y que resulta dificultoso de implementar en la práctica es
llegar en un determinado momento a detectar que se esta produciendo una aceleración y poder
actuar en consecuencia. Cuanto menor sea el valor tr en relación con los periodos de reposición t1,
más simple resultará de resolver. En los casos que los valores de tr superan los períodos t1*, resulta
más dificultoso preveer las aceleraciones. En los casos que se produzcan aceleraciones de consumo
en forma imprevista no queda otra que recurrir al stock de protección.
*En el caso de operaciones de aprovisionamiento internacional los valores de tr superan los
períodos 𝑡B .

PERÍODOS CONSTANTES CON CONSUMO VARIABLE MENOR AL PREVISTO:
La desaceleración del consumo se presenta con mayor frecuencia que las aceleraciones, es más
simple de resolver ya que no tenemos el peligro de agotar el stock y parar las actividades. El peligro
radica en estar sobrestockeados.

36


STOCK DE PROTECCIÓN:
La decisión de fijar un stock de protección en una empresa depende de los casos de aceleraciones
de consumos que se registren a lo largo de un período considerado, y de las consecuencias
económicas, comerciales o de otra naturaleza que se produzcan a causa del prematuro agotamiento
de las existencias.
𝑺𝒑 = 𝑯 𝒙 𝒄. 𝒕𝒓
Donde:
• 𝑯: factor de riesgo que depende de:
§ Costo de paralización de la producción,
§ Eficiencia de la inspección,
§ Calidad final del producto,
§ Comportamiento del proveedor.
• 𝒄: consumo diario promedio.
• 𝑻𝒓: tiempo de reaprovisionamiento.


REVISIÓN PERMANENTE DE EXISTENCIAS:
Se trata de tener en tiempo real la información de la cual es el estado de la existencia y cual debería
haber sido según las previsiones, además de considerar cual será el consumo durante el periodo que
dura el reaprovisionamiento.
El método consiste en determinar para una fecha dada cual es el nivel de existencia 𝑞𝑟 al momento
de la observación, este dato lo obtenemos por sistema. El sistema trata de que la cantidad a pedir
sea tal que al momento de su recepción tengamos en existencia un stock igual a 𝑞𝑒 + 𝑠𝑝.
En el caso del grafico, en el punto 1 deberá pedirse una cantidad igual a qe, ya que el pedido
formulado en 1 llegará en el punto b cuando la existencia sea sp, esto siempre y cuando el plazo de
aprovisionamiento tr se haya cumplido.
En el punto a’’ se reinicia el ciclo. Si el ritmo de consumo disminuye, en el punto 1’ encontraremos
un stock residual qr mayor al correspondiente al punto 1, en consecuencia la cantidad a pedir deberá
ser menor e igual al valor dado por el segmento ba”.

Se trata de trabajar en condiciones que nos permitan que el stock nunca supere el valor máximo
de 𝑞𝑒 + 𝑠𝑝. Al disponer de información en tiempo real no sería necesario en la actualidad
determinar el valor de p .

37
 Debemos calcular dos valores:
• 𝑝 = intervalo entre revisiones
• 𝑞𝑝𝑒 = cantidad a pedir
Para calcular p aplicamos: 𝑝 = 𝑞𝑒/𝑐, siendo 𝑐 el consumo diario del ítem, y 𝑞𝑒 el lote económico
que ya sabemos como calcular.
El consumo mientras transcurre el tiempo de reposición tr y el correspondiente a la próxima
revisión (consumo total): 𝐶𝑇 = 𝑐 (𝑝 + 𝑡𝑟 + 𝑠𝑝).
El stock disponible en un momento dado será: 𝑞𝑑𝑖 = 𝑞𝑟 + 𝑞𝑒𝑠
• 𝑞𝑟 = cantidad residual del ítem considerado
• 𝑞𝑒𝑠 = cantidad del ítem considerado, que se espera recibir por pedido/s pendiente/s de entrega.
Si en el momento de verificar la existencia:
𝑞𝑑𝑖 > ó = 𝐶𝑇 𝒏𝒐 𝒔𝒆 𝒑𝒊𝒅𝒆
𝑞𝑑𝑖 < 𝐶𝑇 𝒔𝒆 𝒑𝒊𝒅𝒆: 𝑞𝑝𝑒 = 𝐶𝑇 – 𝑞𝑑𝑖

REPOSICIÓN POR PUNTO DE PEDIDO: REPOSICIÓN POR PERÍODOS CONSTANTES:

𝑄?]™B = 𝑄?]™@ = 𝑄?]™š ∧ 𝑇B ≠ 𝑇@ ≠ 𝑇š 𝑄?]™B ≠ 𝑄?]™@ ≠ 𝑄?]™š ∧ 𝑇B = 𝑇@ = 𝑇š

CAPÍTULO 10: SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIÓN

ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA
Sistema lanzado por Toyota Motor Corporation y adoptado en Japón por numerosas empresas
después de la crisis del petróleo en 1973. Pensado como un método para reducir costos pero
contribuyó a mejorar el nivel productivo de las organizaciones.
Sus objetivos son:
• Reducción de costos.
• Control cuantitativo: adaptándose a las fluctuaciones de la demanda, tanto en cantidad como en
variedad.
• Aseguramiento de la calidad: un proceso sólo pasan al proceso siguiente las piezas OK.
• Respeto por la dimensión humana: recurso humano de todas las jerarquías.
• Flexibilidad en el trabajo (Shojinka): variación del número de trabajadores en función de
variaciones de la demanda.
• Pensamiento creativo e ideas innovadoras (Soifuku): participación de todos en la sugerencia de
ideas.

Trata de eliminar todos los elementos físicos o lógicos innecesarios, sustentado en el principio de
que se produce sólo las cantidades requeridas, por lo que no existe stock de lo que no se necesita.

Toyota estableció una serie de sistemas y métodos:
I. Sistema KANBAN para conseguir la producción JIT.
38
 II. Nivelación de la producción para adaptarse a los cambios de demanda.
III. Reducción de los tiempos de preparación para reducir plazos de producción.
IV. Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrio de la cadena productiva.
V. Disposición de la maquinaria y polivalencia del personal (flexibilidad del trabajo).
VI. Fomento de las actividades de los círculos de calidad (Grupos, sugerencias, etc).
VII. Sistema de control visual para implementar el autocontrol.
VIII. Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad Total en la empresa.

SISTEMA KANBAN
Sistema que controla la información de cada proceso y la producción en cantidad y tiempo,
pudiendo alcanzar el JIT.
Se denomina Kanban a una ficha que acompaña al ítem durante el proceso. Existen dos tipos:
• Kanban de producción: señala la cantidad a producir en un proceso dado.
• Kanban de transporte: indica la cantidad de piezas que debe recoger un puesto de trabajo
del puesto anterior (ficha de circulación interna y externa).

Las piezas fabricadas se depositan en el almacén con su Kanban de Producción. De la línea de
armado, con el Kanban de Transporte se concurre al almacén a retirar la piezas indicadas,
despegando el KP y colocándolo en algún lugar, para que fabricación tome conocimiento de la
reposición.
Del almacén, con el KT en las piezas, se retorna al sector armado para su ensamble.

Otros tipos de Kanban:
Kanban del Proveedor: contiene las instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales.

Kanban triangular: se aplica en la fabricación de lotes importantes que poseen lotes mínimos de
producción (línea de estampado). Es una señal que actúa como disparador de la producción.

39


Kanban urgente: utilizado en caso de escasez de una pieza o insumo. Se lo recoge de inmediato
después de su uso.
Kanban de emergencia: utilizado para la fabricación de piezas defectuosas, averías de máquinas,
operaciones de fin de semana o trabajos especiales.
Kanban único: utilizado cuando dos o más procesos están enteramente vinculados y pueden verse
como un proceso único (como “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes), ej.
Tratamiento térmicos o superficiales.
Kanban común: utilizado cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el
mismo supervisor, reemplazando los KT y KP.
Kanban orden de trabajo: se emite en el caso de una fabricación específica o mantenimiento de
máquinas.

Conceptos sobre los que se sustenta el Sistema Kanban en Toyota:
• NIVELADO O AJUSTE DE LA PRODUCCIÓN: condición principal para hacer mínima la ineficiencia
de los distintos recursos de producción (personal, equipos y trabajo en curso). Permite la
adaptación a las variaciones de la demanda, cambiando de modo gradual la frecuencia de los
lotes.
Es necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de producto, lo que requiere
acortar el tiempo de preparación de la maquina para minimizar el tamaño del lote.
• PREPARACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS:
La mayor dificultad para promover el nivelado de la producción radica en la preparación de
máquinas. Por lo que resulta importante preparar con anticipación los dispositivos auxiliares, la
matriz, las herramientas y los materiales a utilizar, así como retirar la matriz y los dispositivos
anteriores después de la colocación de los nuevos y poner en marcha la maquinaria: preparación
de la máquina en marcha.
• DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: la disposición de las máquinas deberá adaptarse al nivelado de la
producción. El sistema se denomina multiproceso (actividades múltiples), donde un trabajador
especializado maneja varias máquinas (polivalente*).
*Sindicatos y reglamentaciones no lo permiten en compañías americanas y europeas.
La reorganización tiene ciertas ventajas: eliminar entre cada proceso las existencias
innecesarias, contar con trabajadores polivalentes permiten disminuir el número de trabajadores
necesarios e incrementar la productividad.
• ESTANDARIZACIÓN DE TAREAS: presenta dos tipos de hojas de normas:
§ Hoja de ruta estándar de operaciones: ficha hombre-máquina.
§ Hoja estándar de operaciones: Especifica el ciclo estándar (tiempo en que cada línea
debe fabricar un producto), la ruta estándar de operaciones y el estándar de trabajo en
curso. Se coloca en la fábrica de modo que todos los trabajadores la vean.
• AUTOCONTROL: orientado a la detección autónoma de anormalidades en un proceso, para ello
las máquinas deben contar con un dispositivo de parada automática al detectar un fallo
(mecanismo a prueba de errores: Pokayoke).

40
 El “Andon” es un ejemplo de esto. Es un cuadro de luces situado a una altura considerable para
ser visto por todos, en el que se indican los errores o fallos y la parada de la línea de producción.
Si un trabajador requiere ayuda en su tarea enciende una luz amarilla en el Andon, y si tiene que
parar la línea para resolver algún problema de las máquinas enciende la luz roja.

REGLAS DE ORO DEL KAKBAN:
1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en cantidad precisa y
momento oportuno. No se pueden retirar piezas sin Kanban ni cantidades diferentes de las que
indica el mismo. Además, el Kanban debe estar adherido al ítem.
2. El proceso anterior fabricará las piezas en cantidades recogidas por el proceso siguiente. No se
puede producir una cantidad mayor a la indicada por el Kanban y se fabricará siguiendo el orden
de los Kanban para diferentes tipos de piezas.
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. Las operaciones
defectuosas deben eliminarse.
4. El número de Kanban debe minimizarse, dado que significa existencias.
5. El Kanban debe utilizarse para lograr la adaptación a las fluctuaciones de la demanda.

COMPARACIÓN DEL SISTEMA KANBAN CON EL MRP:
Desde el punto de vista de la adaptación de la producción a los cambios de la demanda, tanto el
MRP como el Kanban aspiran a realizar la producción JIT. Sin embargo, el MRP requiere de un
desfase en el tiempo posibilitando la elaboración de los programas y el Kanban no, dado que se basa
en una producción nivelada. En caso que sea difícil el nivelado de la producción, es más conveniente
el MRP.
Por otra parte, el sistema Kaban requiere que, antes de comenzar la fabricación, haya circulado por
toda la fábrica un programa global de producción (MRP).
El sistema Kanban, que circula de la línea final de montaje a los procesos anteriores, se caracteriza
como un sistema de arrastre, mientras que el MRP se caracteriza como un sistema de empuje
(ordenándose este empuje desde PPCP).

CAPÍTULO 11: ESTRUCTURA SISTÉMICA DE PPCP

Vinculaciones externas más importantes con las que se relaciona PPCP y subsistemas que integran
al sistema de PCP:

FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DEL SISTEMA PPCP:

41


Tipos de OP:
§ OPGB (Orden de producción global o única): acompaña al producto en todo su ciclo productivo y
se utiliza en construcciones unitarias.
§ OPPT (Orden de producción de producto terminado): cubre el ciclo de armado o montaje del
producto final.
§ OPCL (Orden de producción cliente): individualiza el pedido del cliente y se emite a partir del
punto del ciclo productivo en el cual el producto puede individualizarse.
§ OPOP (Orden de producción por operación del proceso): soporte del sistema Kanban, la gran
ventaja es que posibilita aplicar el sistema de costos ABC.

42
 CAPÍTULO 12: VINVULACIONES SISTÉMICAS DE PPCP

CONTROL DE CALIDAD
“Es un sistema de inspección, análisis y acción aplicado a un proceso fabril, de manera que
inspeccionando una pequeña porción del producto corrientemente producido pueda efectuarse un
análisis de la evolución de sus propiedades para determinar qué acción correctiva hay que aplicar a
la operación con el fin de lograr y mantener el nivel de calidad deseado.”

Hoja analítica de calidad: utilizada para estudiar los requerimientos especificados en los
documentos técnicos (planos, especificaciones, procesos de fabricación, otros) y define las acciones
de control (ACC) a llevar a cabo sobre las variables o atributos significativos. Tipos:
§ De recepción: informe de recepción, parte de muestra/análisis de recepción, ICC de recepción.
§ De procesos: orden de producción, parte de muestra/análisis de procesos.
§ De calidad final: parte de muestra/análisis.

CIRCUITO DE APROVISIONAMIENTO DE
CONTROL DE CALIDAD DE RECEPCIÓN
MUESTRA/LOTE/PARTIDA
CCR - Circuito Administrativo CCR - Aprobación Insumo

Compras
Proveedor
Orden de
Compra

Insumo
Remito
Insumo /
Insumo OK
Factura
Administrac. Proveedor Recepción
Planos Acciones de
Remito
Especificaciones Recepción Control
Insumo/Insumo OK
IRE / ICCC

Insumo
IRE

CCR
CCR
Si Calidad No
Registro de
Informes
Certificada
Lab. Lab. Lab.
Lab. I
II III IV

Insumo OK Insumo

Insumo OK
ICCR / ICCC

Insumo OK

Analisis y Resultados
ICCR

ICCR

ICCR

PCP
Informes Existencias
Area / Sector Almacén
Area / Sector PCP Almacén


• IRE - INFORME DE RECEPCION: Se relaciona con los documentos de compra que se hayan
emitido. Debe ser remitido al CC de recepción.
• PMR – EMISION DEL PARTE DE MUESTRA DE RECEPCION: Es un documento interno de CC de
recepción que se confecciona con los datos que constan en las bases de datos y con los
documentos que se hayan involucrado. Para un mismo insumo pueden existir varios PMR por
cada sector de la organización que lleve a cabo una o más acciones de control.
• PAR – PARTE DE ANALISIS: es un documento que emite el sector analizador y que constan los
resultados de las muestras. Está vinculado con el PMR.
• ICCR – INFORME DE CC DE RECEPCION: indica a los sectores involucrados que un determinado
insumo o elemento que ingresa a la planta ha sido controlado indicándose los resultados
obtenidos.



43
CONTROL DE CALIDAD DE PROCESO
Control de Calidad de Procesos El objetivo principal es que las operaciones de
transformación que hemos diseñado alcancen las
Ingeniería de
Manufatura especificaciones técnicas. Existen varios métodos para el
Doc. Técnica

seguimiento de las variables. Ejemplo, inspección de 1 o

Métodos
más piezas al inicio de la fabricación de un lote, o al
Ingeniería de Acciones de
Producto
Máquinas
Equipos
Control principio de un turno para comprobar que el setup de las
maquinas está bien hecho. La finalidad es ver si el
Doc. Técnica

operario tiene las herramientas apropiadas, la

CCP
información adecuada.
UT1 UT2 UT3 UTn
El inspector deberá observar:
• Condiciones generales de trabajo
OP/OF

Analisis y Resultados Programación

• El puesto de trabajo limpio y ordenado
• Herramientas ajustadas, lubricadas
• Material con la dimensión especifica
ICCP

ICCP

Area / Sector PCP

• Aspecto de las piezas.



CCF – CONTROL DE CALIDAD FINAL

Control de Calidad Final
Ingeniería de • PMF – EMISION DEL PARTE DE MUESTRA DE
Manufactura
CONTROL FINAL: es de uso interno de CC final que se
Doc. Técnica

confecciona con los datos en OP/OF/HACF/METCON. Para

Ingeniería de
Producto
Métodos
Máquinas Acciones de
Control Final
un mínimo insumo se emitirá el PMF por OP/OF que tendría
Equipos
como destino el área responsable de la empresa que haga
Doc. Técnica

las acciones de control establecidas en el HACF.

CCF • ICCF – INFORME O PARTE DE ANALISIS DE CONTROL
Armado Final FINAL: el ICCF es un documento que emite el sector
responsable de las acciones de control sobre las muestras y
que constan los resultados obtenidos y de los datos de los
OP/OF

Analisis y Resultados Programación dictámenes vinculados de forma de asegurar confiabilidad y

trazabilidad de los controles.
ICCF

ICCF

Area / Sector PCP


Almacén PT
o Expedición
Producto OK



SISTEMA DE MANTENIMIENTO
Conjunto organizado y sistematizado de acciones tendientes analizar metódicamente el estado de
funcionamiento de la tecnología instalada, llevando a cabo en tiempo y forma y al mínimo el costo
de las actividades que sean necesarias para mantener, preservar, preparar, recambiar o cualquier
otra que requiera y que cumplan con el objetivo de contribuir al logro de la máxima eficiencia
operativa de la empresa.
Los métodos de mantenimiento van a depender del tipo de planta, si es de proceso continuo,
discreto o mixto.
44
 Mantenimiento

PCP

Informes
Registro de Acciones de Programas de
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Solicitud de
Mantenimiento

Area / Sector Mantenim.

Provisión de
Mantenimiento

Repuestos OK

Solicitud de
Repuestos
Almacén de
Repuestos

• MAC – MANTENIMIENTO ACTIVO O CORRECTIVO: consiste en reparar solo cuando se produce
una falla o daño, cualesquiera sean los procesos productivos así como la característica de la
tecnología. Se deberá contar con el personal especializado a disposición.
• MPR – MANTENIMIENTO PREVENTIVO: se anticipa al daño. Se deben registrar los datos que
definen cuando el elemento tecnológico debe ser cambiado, reparado, inspeccionado o
lubricado para evitar el colapso y con la debida anticipación proceder a llevar las acciones que
correspondan. Se deberá contar con información sobre el comportamiento de un determinado
elemento
• MPD – MANTENIMIENTO PREDICTIVO: se basa en la medición programada de variables, las que
en función del comportamiento nos dan información la cual nos brinda un panorama del estado
de elemento de estudio. Este tipo de mantenimiento requiere un efectivo soporte informático.
En general las variables que se miden (las más importantes) son las sometidas a cargas
dinámicas.

FUNCIONAMIENTO OPERATIVO: el usuario que detecta un problema emita la SOM (solicitud de
mantenimiento). La emisión se puede realizar mediante una documentación física en aquellos casos
que la empresa no cuente con un sistema integrado de gestión de mantenimiento.
Datos que deben figurar en la SOM:
• Numeración de la SOM
• Fecha de emisión
• Código del usuario solicitante autorizado
• Código y denominación del elemento a reparar
• Falla detectada
• Carácter de la reparación: critico, urgente, normal.

ORDEN DE REPARACION: Nos permitirá seguir el avance de la reparación y volcar toda la
información referida en las acciones llevadas a cabo, tiempos, tecnología de cualquiera naturaleza
utilizando en la reparación, materiales y repuestos, recursos humanos involucrados por lo que
servirá para costear la SOM sino para alimentar el historial.

45