Monografía de gestión del personal

Licenciatura en administración de empresas

Seminario de titulación

Alumno: Monica Marlene Rivera Estrada

Catedrático: LAE Jesús Acateca Torres

Modulo 9

Sistema Mixto
Resumen

En esta presente monografía se darán a conocer temas importantes que engloban

la gestión del personal, que actualmente diversas empresa u organizaciones
deberían de conocer para que la rentabilidad y productividad de la empresa y de
los empleados sea la correcta.
Se incluyeron diversidad de conceptos, ejemplos, definiciones, para que estos
temas sean mas comprendidos ante el lector.
Ya que la gestión de personal nos ayuda a organizar y simplificar los procesos
que se establece con los empleados y en la misma empresa, por lo que nos
aumenta la eficiencia, rentabilidad de los trabajares.

La capacitación del personal como la inducción es fundamental en una empresa

para que la empresa vaya por buen camino, se tienen que tener bien establecidos
los objetivos, metas, a alcanzar.
Es importante de igual manera tener en cuenta la selección del personal, ya que
este se basa en escoger específicamente a el trabajador (a) que cumpla con los
requisitos del puesto a desempeñar, para evitar complicaciones dentro del área de
trabajo.
En este caso con la rotación del personal influye directamente en la empresa,
negocio u organización, normalmente se hace por diferente motivos o situaciones;
es prácticamente mover a el personal o colaboradores entre los puestos de
trabajo, estas rotaciones suelen ser temporales y predominantemente laterales, es
decir en trabajos del mismo nivel; así mismo lo beneficios o ventajas de la rotación
es la innovación, creatividad y la capacidad de mejorar continuamente los
procesos internos de la empresa u organización.
Marco teórico

La gestión del personal, forma parte de la gestión de Recursos Humanos, que se

enfoca en el reclutamiento, la selección y formación del personal de tal manera
que ayude y beneficie a la organización a llegar a un nivel superior; contribuye a
alcanzar los objetivos primordiales para el departamento de RRHH, para generar,
mantener e incrementar el nivel de satisfacción de los empleados, cuanto más
satisfecho este el empleado, mayor eficiencia y creatividad tendrán dentro de la
organización.

Dessler (2009) afirma que “Capacitar significa proporcionar a los empleados

nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo”
Gore, E (1998) “La capacitación es, potencialmente, un agente a interpretar las
necesidades del contexto y adecuar la cultura, la estructura y la estrategia
(consecuencia, el trabajo) a esas necesidades.

Inducción, feedback, Dessler, pronostico o análisis de la demanda, mercado

laboral, mercado de recursos humanos, análisis de puestos, índice de rotación,
plan de vida y carrera, planeación.
INDICE
Introducción..................................................................................................................... 6
Concepto de Planificación de Recursos Humanos ....................................................... 6
Cuadro-resumen del proceso de planificación de RR. HH ............................................. 7
Objetivos de la planificación de RR. HH ........................................................................ 8
La importancia de la planeación de RR. HH .................................................................. 9
Pronostico o análisis de la demanda ............................................................................. 9
Rotación ........................................................................................................................... 9
Figura de interacción entre ML y MRH ......................................................................... 10
Índice de rotación del personal .................................................................................... 11
Reclutamiento y selección del personal ...................................................................... 13
Importancia de la selección .......................................................................................... 13
¿Qué es la selección del personal? ............................................................................. 14
Principios de la selección de personal ......................................................................... 15
Colocación: .............................................................................................................. 15
Orientación: .............................................................................................................. 16
Ética profesional: ...................................................................................................... 16
Elementos de la selección técnica: ........................................................................... 17
Vacante: ................................................................................................................... 17
Requisición: .............................................................................................................. 17
Análisis y valuación de puestos: ............................................................................... 18
Inventario de recursos humanos:.............................................................................. 18
Fuentes de reclutamiento ............................................................................................. 18
Entrevista inicial o preliminar:....................................................................................... 20
Definición de entrevista: ............................................................................................... 20
Pruebas psicológicas: .................................................................................................. 21
Pruebas de trabajo:...................................................................................................... 21
Examen médico de admisión: ...................................................................................... 22
Estudio socioeconómico: ............................................................................................. 22
Decisión final ............................................................................................................... 22
Técnicas de reclutamiento ............................................................................................ 23
Preselección: ............................................................................................................... 23
Políticas y criterios de selección de selección de personal....................................... 23
Políticas operativas de reclutamiento: .......................................................................... 23
Procedimientos de reclutamiento y selección de RRHH............................................... 24
Inducción ....................................................................................................................... 25
Contrato de trabajo ...................................................................................................... 25
Necesidad legal: ....................................................................................................... 25
Necesidad administrativa:......................................................................................... 26
Forma ....................................................................................................................... 26
 Prorroga: .................................................................................................................. 28
Contenido: ................................................................................................................ 28
Encabezado ............................................................................................................. 28
Declaraciones........................................................................................................... 28
Clausulas ................................................................................................................. 29
Firmas ...................................................................................................................... 29
Programa de inducción ................................................................................................. 29
........................................................................................................................................ 30
Proceso de selección de personal ............................................................................... 30
La selección como proceso de decisión ....................................................................... 32
A. Modelo de colocación; ....................................................................................... 33
B. Modelo de selección; ......................................................................................... 33
C. Modelo de clasificación: ................................................................................. 33
Capacitación .................................................................................................................. 33
Objetivos de la capacitación......................................................................................... 34
Importancia de la capacitación ..................................................................................... 34
Beneficios de la capacitación ....................................................................................... 35
Beneficios para el individuo: ..................................................................................... 35
Beneficios en las relaciones humanas ...................................................................... 35
Beneficios en las relaciones humanas ...................................................................... 35
Beneficios para la organización ................................................................................ 36
Concepto de métodos y técnicas de la capacitación.................................................. 36
La psicología del aprendizaje de adultos ..................................................................... 37
Principios para llevar a la practica la capacitación ....................................................... 37
Principios relacionados con la motivación .................................................................... 37
Principios relacionados con los métodos y técnicas de enseñanza-aprendizaje .......... 38
El método de capacitación tiene que ver con: .............................................................. 38
Clasificación de los métodos y técnicas de capacitación.............................................. 39
Método de capacitación en la practica ......................................................................... 39
Técnica de capacitación basada en medios audio visuales ......................................... 39
Técnica de capacitación por computadora ................................................................... 40
Técnica de capacitación por internet ............................................................................ 40
Técnica de capacitación para alfabetización ................................................................ 41
Plan de vida y carrera ................................................................................................... 42
¿Por qué y para que elaborar un plan de vida? ........................................................... 42
Los pasos a seguir para el diseño del plan de vida ...................................................... 43
Bibliografía ...................................................................................................................... 44
Introducción

Mucho se a dicho que la gestión del personal es importante para las

organizaciones ya que ayuda a motivar e incentivar a lo empleados para que
desarrollen y realizan bien su trabajo de manera eficiente, se desarrollaron
diversidad de libros que ayudan a saber la importancia, beneficios, etc., de los
temas que a continuación se verán.
Diversos autores nos dan a conocer diversidad de estrategias, conceptos para
que sean más comprensibles ante los lectores y que de esta maneara aplicarlos
en las diversas empresas para aumentar la rentabilidad y la eficiencia de los
empleados.

Concepto de Planificación de Recursos Humanos

El concepto de planificación aplicado al personal recoge, además de la

planificación de plantillas, la planificación de las necesidades de personal, es
decir, las características de la plantilla futura, que implicaría un análisis previo y la
correspondiente valoración de los puestos de trabajo, así como un estudio de la
estructura organizativa de la empresa actual y futura. Consecuencia de esto, será
la planificación de los procesos de reclutamiento y selección, es decir, la
estrategia adecuada para cubrir las necesidades de personal. Todo ello
completado dentro del marco de organización, ya que una buena organización es
aquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura más eficaz que
la empresa tendrá futuro. La organización nos indicara por medio del manual de
funciones y de los sistemas operativos las responsabilidades de las áreas de
trabajo, y a través del análisis valoración de los puestos, las actividades concretas
a realizar y los perfiles ideales para los ocupantes.

El análisis de las cargas determinara el número de trabajadores necesarios para

cada función decir la saturación de los puestos de trabajo. La organización, en
definitiva, indicara por donde iniciar la planificación: cuales son las categorías más
escasas o cualitativamente más importantes.
Cuadro-resumen del proceso de planificación de RR. HH

Análisis valoración Manuales de Análisis de funciones

puestos de trabajo funciones por áreas

Análisis del Objetivos de

entorno Organización la empresa

Características de
la plantilla actual

Planificación de
recursos humanos

Planificación de Planificación de la
necesidades selección

Planificación de
plantillas

Planificación de Planificación de
la promoción la formación

Planificación de gastos
de personal

La planificación es un proceso por el que la empresa se asegura el número

suficiente de personal, con la cualificación necesaria en los puestos adecuados y
en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente.
Objetivos de la planificación de RR. HH
Se pretende de forma racional y sistemática prevenir el future en términos
cuantitativos y cualitativos, de tal modo que se pueda establecer la plantilla ideal.
Para ello, los objetivos que se pretenden alcanzar son:
✓ Optimizar el factor humano de la empresa
✓ Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa
✓ Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa
✓ Motivar al factor humano de la empresa
✓ Mejorar el clima laboral
✓ Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La planificación de recursos humanos, por tanto, solo tiene sentido cuando está
integrada en la planificación general de la empresa. “La planificación de recursos
humanos es un concepto mucho más amplio que la mera asignación de personal
por áreas de actividad”.

Planificación empresarial Planificación de RR. HH

¿En qué negocio nos encontramos? ¿Qué habilidades de RR. HH son necesarias
en esta empresa?
¿Sobre qué fuerzas de mercado hay ¿Qué capacidades y habilidades en RR. HH
que actuar? se necesitan para actuar en esos mercados?
¿Cuáles son los recursos actuales que ¿Qué cualificación actual tienen los RR. HH
permiten desarrollar este plan? para desarrollar este plan?
¿En qué mercados específicos se ¿El personal actual es suficiente o se
deben concentrar los recursos y que necesitan reclutar a más personas?
objetivos se deben perseguir?
¿Qué recursos son necesarios adquirir ¿Qué tipo de personal adicional se necesita y
para alcanzar los objetivos? que Sistema de contratación se debe seguir?
La importancia de la planeación de RR. HH
Es un instrumento esencial para establecer el inicio, desarrollo, ejecución y
monitoreo de todas las acciones que deben ser llevadas a cabo para lograr los
objetivos empresariales.

Pronostico o análisis de la demanda

La demanda de trabajo puede definirse como el conjunto de decisiones que los
empresarios deben tomar en relación a sus trabajadores, esto es, la contratación
los salaries y las compensaciones, los ascensos y el entrenamiento. De allí que el
propósito de la teoría de la demanda de trabajo, al menos desde el punto de vista
neoclásico-microeconómico, consiste en determinar cuáles son los principios en
los que se basan los empresarios para tomar este tipo decisiones. Desde un
punto de vista general (o macro si se requiere), la teoría de la demanda de trabajo
tendría como objetivo identificar los principios que explican la cantidad de
trabajadores que demandan las empresas, el tipo de trabajadores que estas
requieren y los salarios que ellas están dispuestas a pagar a estos trabajadores.
La demanda de trabajo está sujeta, cuando menos, a tres medidas de elasticidad
que explican su comportamiento frente a tres variables importantes que la
determina: su precio (elasticidad empleo- salario), el precio de otros factores
(elasticidad cruzada) y el nivel de producción (elasticidad empleo- producto).

Rotación
El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que se salen de ella. En
general, la rotación del personal se expresa mediante la relación porcentual entre
las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la
organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se expresa en índices
mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos,
dictar disposiciones o establecer predicciones.
Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo constante
incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar
 resultados. Por una parte, la organización “importa” recursos y energía del
ambiente (materias primas, equipos, maquinas, tecnología, dinero, financiación,
pedidos de clientes, informaciones, personal, agua, energía eléctrica, etc.), los
cuales son procesados y transformados dentro de la organización. Por parte, la
organización “exporta” al ambiente los resultados de sus operaciones y de sus
procesos de transformación (productos acabados o servicios, materiales usados,
desechos, basura, equipos obsoletos que deben de sustituirse, resultados
operacionales, utilidades, entregas a clientes, informaciones, personal,
contaminación, etc.). Entre los insumos que la organización “importa” del
ambiente y de los resultados que “exporta” a ese ambiente debe existir cierto
equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformación en niveles satisfactorios y controlados. Si los insumos son
mayores que las salidas, la organización congestiona sus procesos de
transformación y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario,
si los insumos son mucho menores que las salidas, la organización no cuenta con
recursos para operar las transformaciones y seguir produciendo resultados. Por
consiguiente, la entrada y salida, la organización no cuenta con recursos para
operar las transformaciones y seguir produciendo resultados. Por consiguiente, la
entrada y salida de recursos deben mantener entre si mecanismos homeostáticos
capaces de autorregularse, mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un
equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de control se denominan
retroacción o retroalimentación (feedback).
En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de
recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o
perdidas de recursos humanos, situación que hace necesario compensarlas
mediante el aumento de entradas.
Oferta Elevada oferta de empleos Elevada oferta de empleos
Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos

Mercado Poca interacción entre mercado laboral Intensa interacción entre ML y MRH
laboral Baja oferta de empleos Baja oferta de empleados
Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos
Demanda Mínima interacción entre ML y MRH Poca interacción entre MRH y ML
Demanda Oferta
Mercado de recursos humanos
Figura de interacción entre ML y MRH
Índice de rotación del personal
El cálculo del índice de rotación del personal se basa en la relación porcentual
entre el volumen de entradas y salidas y los recursos humanos disponibles de la
organización durante cierto periodo.
1. El cálculo del índice de rotación del personal para efectos de la planeación
de RH, se utiliza la ecuación.
A+ D
2 X 100
Índice de rotación del personal =
PE

Donde:
A= Admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)
D= Desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados) durante el periodo considerado (salidas)
PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido su mando los
empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos.

El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organización con relación al promedio de empleados. Por ejemplo,
si el índice de rotación de personal es 3%, esto significa que la organización
puede contar con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar
con el 100%, la organización necesitaría planear un excedente de 3% de personal
para compensar el flujo de recursos humanos.

2. Cuando se trata de analizar las perdidas de personal y sus causas, en el

cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones
(entradas), sino solo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la
organización o de los empleados:

D X 100
Índice de rotación del personal =
PE
Por ser parcial, esta ecuación ´puede enmascarar los resultados al no considerar
el ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual altera el volumen de
los recursos disponibles.

3. Cuando se trata de analizar las perdidas de personal y hallar los motivos

que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran
por completo los provocados por la organización. En este caso, el índice de
rotación de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
separando las salidas causadas por decisión de la organización. Una
investigación efectuada por la Asociación Paulista de Administradores de
Personal (APAP), en 34 grandes empresas de Sao Paulo, hallo otra
formula que tuvo bastante acogía:

D X 100
Índice de rotación del personal =
N1 + N2 +… Nn
A

Donde:
D= Desvinculaciones espontaneas que deben sustituirse
N1+N2+…..+Nn= Sumatoria de los números de empelados al comienzo del mes
A= Numero de meses del periodo

Este índice de rotación es mas especifico sirve mejor a un análisis de las causas y
los determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que
parece existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los
bajos índices de rotación. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se
deben a una deficiente política de personal. Desde luego, en la practica no se
presenta un índice de rotación de personal igual a cero, ni sería conveniente, pues
indicaría un estado de rigidez o parálisis total de la organización.
Tampoco sería conveniente un índice de rotación de personal muy elevado, pues
implicaría un estado de fluidez y entropía de la organización, que no podría fijar ni
asimilar de manera adecuada sus recursos. El índice de rotación ideal debe
permitir a la organización retener al personal de buen rendimiento y remplazar a
los empleados que muestran en su desempeño distorsiones difíciles de corregir
mediante un programa factible y económico.

Reclutamiento y selección del personal

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo mas satisfactorio a si
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Importancia de la selección
Este proceso, en su expresión más simple, es característica inherente a los seres
humanos. Igual que ha sido un requisito para elegir las especies animales más
aptas para supervivencia, lo que es escoger, desde los labores de su existencia,
al hombre más apto para una actividad específica, después de iniciada la
Revolución Industrial, en las organizaciones lucrativas la selección del personal se
hacía por parte del supervisor basándose solamente en observaciones y datos
subjetivos, y puede decirse que era intuitiva, como la que se efectúa todavía en
muchas organizaciones; sin embargo es necesario recordar que hay muchos
recursos humanos (habilidades, inteligencia, intereses, vocaciones, motivación
etcétera) no son apreciables a simple vista, por lo cual se hace necesaria una
selección técnica de personal que emplee métodos ideados por psicólogos y
administradores.
¿Qué es la selección del personal?
Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.
Pero ¿Qué significa “adecuado”? Para contestar esta pregunta cabria considerar
las diferencias individuales, tener en cuenta las necesidades de la organización t
su potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la
organización en que se realiza la selección de personal, la cual es, pues , la
elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado
que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo mas satisfactorio a si
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esa manera, a
los propósitos de la organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligatorio conocer
la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales,
departamentales, selecciónales, etc., de la misma. Esto implica entre otras cosas,
la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos y que comprende la determinación de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a la cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se este seleccionado personal para la organización y no para
una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una
organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es
frecuentemente encontrar en la práctica que la selección se efectuara teniendo en
mente un puesto especifico y perdiendo de vista a toda la organización.
Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa
la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán
definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

• ¿A que nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros)

• ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
• ¿Qué probabilidades de desarrollo y promoción pueden ofrecerse a los
candidatos?
 • ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

• ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización

en relación al mercado de trabajo (zona, competencia, ramo industrial
similar?

• ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma

posible?

• ¿Se esta seleccionando a los mas aptos o descartando a los menos útiles?

• ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo?

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con

frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional
que requiere la selección de persona, la cual es factible con un entrenamiento y
supervisión adecuados que asegure que se están satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo mas valioso que tiene la organización: sus recursos
humanos.
Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar
matizado por la situación y características particulares de la organización de que
se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de
dicho proceso, utilizando el diagrama de flujo elaborado por Fernando Arias
Galicia quien, rompiendo con el esquema tradicional, señala todas las
implicaciones técnicas y decisiones que reviste. Desde luego, cada organización
debe adaptar ese proceso a sus propias necesidades.

Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres
principios fundamentales:
Colocación: como que ya se indico anteriormente, es muy común seleccionar a
los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte
de la organización por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que
pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para
un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto
por otras características personales que se mencionan mas adelante, es
necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra
parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Orientación: tradicionalmente se ha considerado a la organización como un

sistema aislado de su medio. Por lo tanto, si un candidato no era aceptado,
simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se
encuentra engarzada dentro de un sistema económico, social, cultural, político,
etc. Y que por ello cumpliría con sus objetivos sociales si ayuda a resolver
problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no
como limitaba por las fronteras de la organización, sino en un sentido mas amplio
y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupación y
desempleo en el país. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un
candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes
de empleo (lo cual implica un intercambio de información a este respecto entre
diversas organizaciones, o la centralización de ella en alguna oficina dedicada a
esta tarea; así como la necesidad de que el seleccionador se convierta además
en un experto en mercados de trabajo, en adición de dominar las técnicas de
selección); o hacia el incremento de sus recursos a través de una escolaridad
adecuada; o hacia la solución de sus problemas de salud, en caso de que esta
sea la causa de la no aceptación, etc. En resumen, si los candidatos han dado su
tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que esta decida si puede hacer para
corresponder es proporcionar esta orientación.

Ética profesional: parece que muchos seleccionados no se han dado cuenta cabal
de las enormes amplificaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la
proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales
principios técnicos de esa función.
Es impresendible insistir en que el proceso de selección implica una serie de
decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades; para el cual tiene mas capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por lo tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y
afectar negativamente a la organización. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a
veces definitivamente, la vida de otras personas. En esta gravísima
responsabilidad.

Elementos de la selección técnica: Para cumplir con esa pesada responsabilidad

es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas
lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana.

Vacante: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición

literal es: puesto que no tiene que titular. Para efectos de ese texto, se entiende
como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que
puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanentemente
de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha
vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto
de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso
de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Requisición: Es el remplazo y el puesto de nueva creación, se notificarán a través

de requisición al departamento de selección del personal o a la sección encargada
de estas funciones, señalando los motivos que están ocasionando, la fecha en
que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar;
departamento, turno, horario y sueldo.
Análisis y valuación de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al
análisis y valuación de puestos, que se trataron en capítulos anteriores, con el
objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para
ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y valoración, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará. Pudiera decirse que una vacante es
una pieza faltante en una maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la
refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora,
el análisis de puestos y su valoración nos dice la forma de la pieza que falta y su
valor.

Inventario de recursos humanos: Consiste en la localización, en el inventario de

recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en
la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar
elementos que conocen la organización, y de los cuales se conoce la actuación
que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo mas importante, contribuirá a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo
tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendido por tales los
medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento mas cercana es la propia organización y se refiere a
las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta
esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del
personal de nuevo ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son
mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal
cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus
labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se
sanciona a sus parientes, se les niega un ascenso, etc.
Existen también llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de
las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc. En un país como México, con grandes problemas de subempleo (o sea el
trabajo por temporadas o por horas en un día) y con grandes carencias de
personal altamente calificado, es de importancia capital prestar atención a las
fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos en los cuales son los peones,
aprendices, ayudantes, galopines, etc., generalmente existe exceso de
candidatos; para otros puestos que necesiten de una preparación muy larga ya
sea formal (en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de
computadoras, contadores, administradores, etc.) o informal ( en la practica del
trabajo mismo: torneros, matriceros, etc.), generalmente existe escasez de
candidatos adecuados. Entonces se recurre a atraer personas que están
laborando en otros lugares. Una de las formas de atracción es el ofrecimiento de
mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se provocan la
inflación y los problemas económicos del país.

Solicitud de empleo: localizados los candidatos, el ambiente en que sean

recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a
mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la
oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades
que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala
de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización
de las diferentes etapas del proceso de selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible
a los solicitantes y evite que estos transfieren por las áreas de trabajo.
Determinación del área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar
la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales (nombre,
edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de contribuyentes, etc.) ; datos
familiares experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado, disponibilidad para
iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo
deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es
deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros. De no ser posible, esto resulta aconsejable la
elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados
de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que
puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato reúne los requisitos mínimos (escolaridad, edad,
etc.).
Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende “detectar” de manera
gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia
física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el objeto
de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones a fin
de que el decida sin le interesa seguir adelante con el proceso. Si existe interés
por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a
detenernos un poco en el referente a la entrevista.

Definición de entrevista: se puede decir que la entrevista es una forma de

comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
información de modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se
encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de
resolución de problemas, de despido, etc.
Entrevista de selección: si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo,
habrá de considerarse que esto implica una interrelación de dos individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción reciproca; y aunque es
uno de los medios mas antiguos para allegar información del solicitante ( y de
echo durante mucho tiempo fue el único), sigue representando a la fecha un
instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de
diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del
entrevistador y del nivel a que se está seleccionando.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la
entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.
Una actitud informal, practica “de mangas de camisa”, relajada, facilita la actitud
positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada,
puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar que clase
de reacciones desea provocar el entrevistador y cuales son las que realmente
está generando.

Pruebas psicológicas: Se hará una valoración de la habilidad y potencial del

individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto
y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido
plausiblemente en la selección del personal.

Pruebas de trabajo: La realización de las pruebas de trabajo la hace

habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de comprobar que el candidato tiene
los conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En este caso de que
las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en
el área de reclutamiento y selección, deberá tenerse a toda una batería de
pruebas debidamente estandarizadas, evitando de esa manera que el futuro jefe
inmediato tenga que distraerse de sus labores cotidianas. A este paso también se
le denomina prueba práctica. Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes
de aplicar las pruebas psicológicas y otras después. Deberá estudiarse la
secuencia que debe seguirse en cada organización en particular.
Examen médico de admisión: El examen médico de admisión reviste una
importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos
tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y
puntualidad y, siendo un poco mas extenso, afecta los aspectos de desarrollo de
dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Estudio socioeconómico: La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas

a) Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de
conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en
el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo mas detalladamente la posible actitud, responsabilidad y
eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos
anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del
proceso de selección, procede a evaluar comparativamente los requerimientos del
puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.
En este apartado resulta importante insistir en que es recomendable que la
decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser
el o los directo(s) responsable (s) del trabajo del futuro subordinado; al
departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre
los cuales va a recaer la decisión final, para que en una “prueba de situación” se
valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo
de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de la decisión y ayudando a
los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la
decisión adversa la vacante en particular.
Técnicas de reclutamiento
Las técnicas de reclutamiento son diversas en cada empresa elige la que más
cree conveniente de acuerdo con; el puesto que esta vacante, el entorno, los
gastos que genera este proceso, entre otros. Pero la finalidad de elegir la técnica
es que esta ayude a atraer candidatos que reúnan ciertos requisitos para pasar al
siguiente proceso que es la selección del personal para el puesto vacante.

Preselección: consiste en realizar una revisión de las solicitudes de empleo

recibidos, la televisión de estos documentos se enfocará básicamente en
seleccionar a las personas que cumplen con el perfil.

Políticas y criterios de selección de selección de personal

Se pondrá un ejemplo;
Políticas operativas de reclutamiento: Para ingresar al Instituto, se requiere que la
persona reúna los siguientes requisitos:
A. Ser salvadoreño, centroamericano de origen o extranjero que reúna los
requisitos establecidos en la constitución de la republica y las leyes
secundarias
B. Ser mayor de dieciocho años o haber obtenido titulo que lo habilite para
desempeñar el cargo o empleo.
C. Someterse a las pruebas de idoneidad, exámenes o concurso que las leyes
y reglamentos establezcan.
D. Estar físicamente capacitado para el desempeño del cargo
E. Acreditar buena conducta, especialmente con atestados atendidos por las
oficinas donde hubiere trabajado con anterioridad o por los centros
educativos, si se tratare de aspirantes que no han desempeñado ningún
empleo.
F. Ser escogido en el cargo o empleo, de conformidad a las normas del
instituto
G. Pasar un periodo de prueba de 30 días, contados a partir de la fecha en
que se tome posesión del cargo o empleo

H. Cumplir los demás requisitos establecidos en las leyes especiales.

Procedimientos de reclutamiento y selección de RRHH
1. El reclutamiento de recursos humanos, se inicia luego de tener aprobada la
plaza del presupuesto o como resultado de una solicitud especifica. En la
fecha en que se defina el inicio del proceso de contratación, el gerente
general o gerentes operativos, prepararan una descripción del puesto.
2. Para las vacantes o nuevas posiciones el departamento de recursos
humanos, recibe del gerente general o gerente operativo interesado, una
descripción detallada de las responsabilidades y otros requerimientos de la
posición. Con base a esta descripción detallada, el departamento de
recursos humanos procede a evaluar candidatos recurriendo a fuentes
internas y/o externas.
3. El gerente general o gerente operativo, hará la descripción del puesto
considerado la organización del ISEM y la dependencia especifica a la cual
pertenece; por lo tanto, debe establecerse plenamente:
Identificación del puesto
✓ Nombre del puesto
✓ Departamento al que pertenece
✓ Categoría de la posición
✓ Grupo salarial
Relación organizacional
✓ Nombre del puesto a quien reporta
✓ Posiciones con las que tiene relación
✓ Puestos bajo su supervisión
✓ Relaciones externas
Requisitos del puesto
✓ Educación formal
✓ Especialización requerida
✓ Experiencia (tipo y años requeridos)
✓ Cualidades y habilidades especiales
✓ Referencias personales
Objetivos y funciones
✓ Objetivos principales del puesto
✓ Funciones y deberes principales
✓ Límites de autoridad
Inducción
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto
dentro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una
nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse
de pronto inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y
costumbres extraños para él. El desconocimiento de todo ello puede afectar en
forma negativa su eficiencia, así como su satisfacción.
Entonces, la propia organización debe preocuparse por informar al respecto a
todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será
acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe,
al grupo de trabajo y a la organización en general.
Un buen programa de administración de recursos humanos que establezca un
sistema técnico de selección del personal quedaría inconcluso si descuidara la
importancia y trascendencia que implica la recepción del personal de nuevo
ingreso, la información que se le proporciona y su proceso en el trabajo.
Es necesario establecer un programa de inducción del nuevo trabajador.

Contrato de trabajo
Necesidad legal: La ley presume la existencia del contrato y de la relación de
trabajo entre el que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo cual, la
falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las
normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta
de esa formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio que deba prestar el
trabajador, este quedara obligado únicamente a desempeñar el trabajo que sea
del mismo genero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento;
sin embargo, si las condiciones de trabajo ya constan en los contratos colectivos
aplicables, por disposición expresa de la ley, no será necesario el contrato
individual de trabajo. También por disposición expresa de la ley, los empleados de
confianza no pueden pertenecer a los sindicatos, siempre y en todo caso deberá
firmarse con estos empleados un contrato individual de trabajo.
Necesidad administrativa: El contrato individual de trabajo, también constituye una
necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la
organización.
Para el trabajador
Porque ese documento le brinda certeza respecto de:
A. Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del
servicio.
B. La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, etc.
C. Su estabilidad relativa en el empleo.
Para la organización
A. Porque facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo si se hace parte del integrante del mismo el análisis del puesto
o, cuando menos, su descripción.
B. Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera
de desarrollar el trabajo.
C. Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar
firmado por el trabajador, en algunos conflictos laborales.

Forma: la relación de trabajo puede ser por tiempo indeterminado o determinado;

esta ultima modalidad, eventual o temporal; esta, a su vez puede ser por obra
determinada o a precio alzado.

Tiempo indeterminado

Relaciones
de trabajo
Temporal
Tiempo determinado
Eventual
Obra determinada

Precio alzado
La relación de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra
legislación vigilante, constituye la regla general, siendo la excepción a esta regla
la relación por tiempo determinado el cual, únicamente puede estipularse en los
siguientes casos:
A. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.
B. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador y
C. En los demás casos previstos por la ley
En consecuencia, podemos ensayar una definición de relación de trabajo por
tiempo indeterminado, diciendo que es aquella por la cual una persona se obliga a
prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya por esta ultima
necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del
trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la
empresa, una necesidad permanente, se estará siempre frente a un contrato
individual de trabajo por tiempo indeterminado.
La relación individual de trabajo por tiempo determinado puede ser eventual o
temporal:
✓ Eventual: Sera de tal índole, aquella por la cual una personase obliga a
prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la
última, una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un
salario.
✓ Temporal: Sera aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra
un trabajo personal subordinado que constituya para esta necesidad
permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la
índole del trabajo.

A. Contrato por obra determinada: Es un documento individual de trabajo por

tiempo determinado cuya duración se sujeta a la terminación de la obra que
estipula el mismo.
B. Contrato a precio alzado: Documento individual de trabajo por tiempo
determinado, en el cual la remuneración es global, por la obra material del
mismo.
 Prorroga: Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el
tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron
origen.

Contenido: El contenido del contrato de trabajo se divide en cuatro partes:

encabezado, declaraciones de los comparecientes, clausulas que son de los tipos:
legales y administrativas y, por último, la firma de los contratos.

Encabezado Naturaleza del negocio;

Declaraciones de los Motivo, causa y necesidad del trabajo y
Contenido

comparecientes servicio o servicios requeridos, etc.

Clausulas Legales
Administrativas
Firmas

Encabezado
El cual incluye en forma primordial el tipo de contrato de que se trate y el nombre
de los comparecientes y de los apoderados cuando actúan, en el caso del patrón
exclusivamente, como personas morales.

Declaraciones
Primero se harán constar las declaraciones del patrón, que comprenderán la
naturaleza de la empresa o negocio de que se trate, el motivo, causa y necesidad
del contrato (especificaciones primordiales del puesto); el tipo de contrato y, en
forma general, el servicio o servicios requeridos, expresando de preferencia el
puesto en cuestión. Luego, se incluirá la capacidad del trabajador para celebrar el
contrato, su interés en concertarlo y el echo en su caso, de contar con los
conocimientos necesarios para desarrollar en forma satisfactoria el servicio
requerido por el patrón.
Clausulas
En forma general puede decirse que las clausulas del contrato individual de
trabajo se dividen en dos grandes grupos; legales y administrativas:
✓ Legales; Las contenidas en el articulo 25 de la ley federal del trabajo en
vigor.
✓ Administrativas; En estas se incluyen las operativas; cuotas de producción,
obligaciones del trabajador de afianzar su manejo, obligación del sigilo, etc.
Para facilitar la administración y aplicación del contrato, es conveniente
encabezar cada clausula con la mención general de su contenido y objeto.
Firmas
En esta parte del contrato, que es la final se incluyen los nombres del trabajador y
el patrón y, en su caso, también de su apoderado o apoderados, dejando espacio
para que puedan firmar, así como, por separado, las generalidades del trabajador:
nombre, domicilio, edad, sexo, estado civil y nacionalidad.

Programa de inducción

Título del programa: Inducción del personal de nuevo ingreso

Elaborado por: Nombre de la empresa
Aprobado por: Responsable del área (gerente o jefe de personal)
Objetivo: Lograr una rápida y adecuada integración del personal a la
organización
Estándar: (Aquellos que se toman como base para determinar si el programa
tiene éxito o no)
Tipo de sesión: (Conferencia, seminario, mesa redonda, etc.)
Participantes: (Los de nuevo ingreso)
Moderador: Persona que efectuara la sesión
Características del local: Como debe estar dispuesto para la sesión
Material a utilizar: En la sesión
 “Lista de verificación para el uso de los supervisores en la introducción del nuevo
personal”

Nombre del nuevo trabajador

Sr x Sr y Sr z Sr n Sr p

1. Como puede llegar a su trabajo

2. Recorrido del departamento
3. Explicación sobre:
A. El trabajo que se hace en el
departamento
B. Reloj marcador, tarjeta de tiempo,
tarjetero
C. Como marcar la entrada y la salida
D. La importancia de conservar la tarjeta
precisamente en su sitio
E. La prohibición marcar la tarjeta de otra
tarjeta
F. Reportar al supervisor cualquier error
al marcar la tarjeta
G. Horario de trabajo
H. Comedor
I. Tiempo disponible para comer
J. Como opera el servicio de comedor
K. Enfermería y servicios médicos
L. Procedimiento en caso de accidente
personal o a cualquier compañero de
trabajo
M. Sanitarios y lavabos
N. Tableros y boletines
O. Donde conseguir herramienta

Proceso de selección de personal

Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido mas
amplio, escoger entre los candidatos reclutados lo mas adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.
De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
 ✓ Adecuación del hombre al cargo
✓ Eficiencia del hombre en el cargo

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las características de los candidatos.

A
Descripción y análisis del cargo B
• Actividades que se Estándares de desempeño
deben ejecutar deseados en cada actividad
• Responsabilidades

C
Especificaciones de las personas
• Descripción de las cualidades personales
necesarias

D
E Fuentes de información sobre los
Comparación para candidatos
verificar la adecuación • Formulario diligenciado
• Técnicas de selección
• Referencias

Decisiones

“Proceso de selección de personas”

 X VERSUS Y
Especificaciones Características
del cargo del candidato

Requisitos exigidos Lo que el candidato

X
para el cargo ofrece

Análisis y descripción del cargo para Técnicas de selección para saber

X
saber cuales son los requisitos que el cuales son las condiciones personales
cargo exige a su ocupante para ocupar el cargo deseado

Selección de personal como proceso de comparación

La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo
y los de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta
como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) no
puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados
durante el proceso comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio
especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos
que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los
candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo,
la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función (prestación del
servicio por parte del organismo especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
 A. Modelo de colocación; cuando no se contempla el rechazo. En este modelo
hay solo un candidato para la vacante que debe ser cubierto por el. En
pocas palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción
alguna.
B. Modelo de selección; cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por
proveer, pueden ocurrir dos alternativas; aprobación o rechazo. Si se
rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a
ocupar el cargo y solo uno de ellos podrá ser aceptado.
C. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional. En este
modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos
para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato:
puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a
ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes,
hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada
cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero
uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

Capacitación
La capacitación se define según la opinión de diferentes autores de la siguiente
manera:
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante la cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades.
Dessler (2009) afirma que “ Capacitar significa proporcionar a los empleados
nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo”
Gore, E (1998) “La capacitación es, potencialmente, un agente a interpretar las
necesidades del contexto y adecuar la cultura, la estructura y la estrategia
(consecuencia, el trabajo) a esas necesidades.
La capacitación, como tal, es una manera efectiva de asegurar la formación
permanente del capital humano de una empresa con respecto al desempeño de
sus labores cotidianas.

Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas
del puesto
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y verlas mas
receptivas a las nuevas tendencias (Chiavenato, 2007).

Importancia de la capacitación
La capacitación es una de las bases de una buena administración, y una tarea
que los gerentes, no deben ignorar. El hecho de tener empleado con una lo
potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan y
como quiere que lo hagan. De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que
dejarán de ser productivos.
La capacitación es importante por tres razones: En primer lugar, el aprendizaje
implica un cambio. Este puede ser bueno o malo desde el punto de vista
organizacional. Las personas aprenden comportamientos desfavorables para
sostener sus prejuicios o para eludir sus responsabilidades por ejemplo, así como
favorables.
En segundo lugar, el cambio debe asimilarse. Los cambios inmediatos tal vez solo
sean reactivos o resultado de la fatiga (o de un impulso de energía) por lo que no
representan aprendizaje.
El tercer lugar, para que el aprendizaje ocurra es necesaria cierta forma de
experiencia. Esta se adquiere de modo directo por medio de la observación o la
practica o de manera indirecta, por ejemplo; a través de la lectura.
Beneficios de la capacitación
Los beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar
en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades.
Se comprenden tres beneficios: para el individuo, relaciones humanas y la
organización.

Beneficios para el individuo:

1. Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas
2. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
4. Forjar lideres y mejorar las aptitudes comunicativas
5. Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
6. Permite el logro de metas individuales
7. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

Beneficios en las relaciones humanas

1. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
2. Ayuda en la orientación de nuevos empleados
3. Hace viales las políticas de la organización
4. Alienta la cohesión de los grupos
5. Fomenta una atmosfera del aprendizaje
6. Mejora la calidad del habitad en la empresa

Beneficios en las relaciones humanas

1. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
2. Ayuda en la orientación de nuevos empleados
3. Hace viables las políticas de la organización
4. Alienta la cohesión de los grupos
5. Fomenta una atmosfera de aprendizaje
6. Mejora la calidad del habitad en la empresa
 Beneficios para la organización
1. Mantiene la competitividad de la organización
2. Incrementa la rentabilidad
3. Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los
niveles
4. Eleva la moral
5. Promueve la identificación con los objetivos de la organización
6. Crea mejor imagen
7. Mejora la relación jefes-subordinados
8. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
9. Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas
10. Proporciona información con respecto a necesidades futuras
11. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
12. Promueve el desarrollo del personal
13. Contribuye a la formación de lideres y dirigentes
14. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
15. Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas
16. Promueve la comunicación en toda la organización
17. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Concepto de métodos y técnicas de la capacitación

Los métodos y técnicas son variadas, al seleccionar una técnica en especial para
su uso las organizaciones deben considerar los recursos disponibles, tiempo y el
perfil de las personas.
La elección de un método y una técnica determinados depende,
fundamentalmente, de los recuerdos disponibles (incluidas las restricciones de
tiempo y lugar para desarrollar la capacitación), de los objetivos de aprendizaje
que se persiguen en la acción de capacitación de que se trate y, especialmente,
del perfil de las personas que serán capacitadas, en todo lo relacionado con su
capacidad y voluntad para aprender. En este aspecto, la elección de los métodos
y técnicas de capacitación deberá tener presente los principios de la psicología
del aprendizaje de los adultos.
La psicología del aprendizaje de adultos
Es un proceso psicológico complejo que compromete las capacidades y las
motivaciones de los individuos. Numerosas investigaciones científicas sobre la
naturaleza del proceso de aprendizaje sugieren que se trata de una actividad
mental que implica la búsqueda de conexiones significativas entre idas, conceptos
e imágenes mentales, por una parte, y objetos externos percibidos a través de los
sentidos, por otra.
Es un proceso que responde a estímulos para utilizar la mente en la explicación
de la realidad y en la solución de problemas.

Principios para llevar a la practica la capacitación

Para llevar a cabo la capacitación de personal es necesario hacer referencia a sus
principios. La motivación, los métodos y técnicas son principales principios
mencionados; los que tienen relación con la psicología del adulto por la razón de
comprometer las capacidades y las motivaciones de los individuos.
Martínez y Martínez (2009) indica “desde esta perspectiva, es posible deducir
algunos principios que son clave para llevar a la practica la capacitación de
adultos, en lo que se refiere a la elección de los métodos y las técnicas de
enseñanza-aprendizaje más apropiados.

Principios relacionados con la motivación

1. El esfuerzo que un individuo este dispuesto a hacer para aprender depende
de su estado anímico, sus intereses, sus creencias (en cuanto a su
capacidad personal y la utilidad del aprendizaje) y sus hábitos de pensar.
2. La capacidad (mental, física y sensorial), la curiosidad, la creatividad y el
sentido de responsabilidad del individuo son factores que refuerzan la
capacidad de aprender.
3. El sentido de autoestima y el agrado influyen positivamente en el esfuerzo
de aprendizaje.
4. Para aprender se requiere un cierto grado de entusiasmo, en tanto que el
estrés, la ansiedad y la depresión constituyen obstáculos para aprendizaje.
Principios relacionados con los métodos y técnicas de enseñanza-aprendizaje
1. Los adultos generalmente aprenden mejor en una atmosfera relajada,
donde existan oportunidades de experimentación y se reconozcan las
diferencias individuales en cuanto a capacidades y estilos de aprendizaje.
2. Informar con frecuencia a las personas sobre su avance y logros en el
aprendizaje. En este sentido, es importante establecer metas parciales o
intermedias en los procesos de aprendizaje, que deben ser percibidas
como desafiantes pero alcanzables. Este principio se llama comúnmente
“proximidad de objetivo”.
3. La participación activa de la persona es esencial para construir un
aprendizaje sólido, a la vez que constituye a la motivación para aprender.
4. El aprendizaje es a la vez un proceso individual y social. El esfuerzo
personal es importante pero la interacción del sujeto con otras personas
(por ejemplo, profesores y compañeros de trabajado) facilita y estimula el
aprendizaje.
5. Los adultos están dispuestos a esforzarse en el aprendizaje en la medida
que perciban una conexión significativa entre los contenidos del
aprendizaje, por una parte, y sus experiencias y motivaciones, por otra.
6. El aprendizaje de los adultos se facilita cuando el proceso admite un cierto
grado de ambigüedad, inconsistencia y diversidad en las preguntas, las
respuestas y la solución de los problemas que plantea el aprendizaje.
7. Los adultos aprenden mejor cuando pueden ejercer algún autocontrol sobre
el proceso de su aprendizaje.
8. La comprobación del aprendizaje, a través de comportamientos concretos,
y la recompensa inmediata constituyen factores importantes de la
motivación.

El método de capacitación tiene que ver con:

1. La ambientación del aprendizaje: dentro o fuera del puesto del trabajo
2. El papel del instructor: capacitación presencial o no presencial
3. El papel del participante: pasivo o activo y
4. El sujeto del aprendizaje: un grupo o un individuo.
Clasificación de los métodos y técnicas de capacitación
La capacitación tiene sus métodos y técnicas destacadas las cuales tienen sus
propias características; las características aplican las que mejor se ajustan a las
necesidades.

Método de capacitación en la practica

El método de capacitación en la practica es uno de los métodos mas aplicados en
las empresas ya que genera menores costos.
Implica que una persona aprenda un trabajado mientras lo desempeña. Todos los
trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director
general, reciben capacitación en la practica cuando ingresan a una empresa. En
muchas compañías, la capacitación en la práctica es la única capacitación
disponible. Con mucha frecuencia el patrón declara: “Este es su escritorio …
empiece “(Dessler, 2009).
Existen dos tipos de capacitación en la práctica que consiste en:
1. Método de entrenamiento o sustituto en el que un trabajador
experimentando o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la
capacitación. Lo anterior implicaría solo adquirir las habilidades al
observar al supervisor o (de preferencia) que el supervisor o experto
en el puesto muestre al empleado los procedimientos, paso por
paso.
2. La rotación de puestos en la que un empleado (por lo común un
aprendiz administrativo) pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados. Las tareas especiales proporcionan a los ejecutivos de
nivel más bajo la experiencia en la resolución de problemas reales
(Dessler, 2009).

Técnica de capacitación basada en medios audio visuales

Dessler (2009) afirma: “Las técnicas de capacitación basadas en medios
audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en PowerPoint,
videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y
se utilizan con mucha frecuencia”
Los métodos audiovisuales son los mas costosos que las conferencias
convencionales, pero cuentan con la ventaja de ser entretenido.
Desde luego, son mas interesantes. Además, es posible utilizarlos en las
siguientes situaciones:
1. Cuando se tiene la necesidad de ilustrar la manera de seguir cierta
secuencia a lo largo del tiempo; por ejemplo, cuando se enseña a reparar
una maquina de fax. La posibilidad de detener la imagen, repetirla y
reproducirla a mayor o menor velocidad es muy útil.
2. Cuando se tiene que exponer a los aprendices a sucesos que no pueden
demostrarse con facilidad en conferencias en vivo, como una visita a una
fábrica o una cirugía de corazón abierto.
3. Cuando se necesita capacitar a todos los empleados de una empresa y es
demasiado costoso trasladarlos de un lugar a otro (Dessler, 2009)

Técnica de capacitación por computadora

Dessler (2009) explica “En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza
sistemas interactivos de computo o de disco versátil digital para mejorar sus
conocimientos o sus habilidades.
La capacitación por computadora es cada vez mas interactiva y mas realista. Por
ejemplo, la capacitación interactiva multimedia “integra el uso de texto, video,
graficas, fotografías, animación y sonido para reproducir un ambiente complejo de
capacitación en el que interactúa el aprendiz”. La realidad virtual “coloca al
aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones
que podría experimentar en el trabajo”. Un equipo de dispositivos sensoriales
transmite las respuestas de aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes
especiales y dispositivos auditivos y sensorias, este siente y escucha lo que
ocurre en ese momento.

Técnica de capacitación por internet

Dessler (2009) explica “Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por
internet. Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que tomen
cursos en línea, los cuales son proporcionados por distribuidores como
(saba.com). Otras utilizan su internet para facilitar la capacitación por
computadora.
Un entorno de aprendizaje que utiliza software especial de colocación es el aula
virtual:
✓ Aula virtual: aprendizaje convencional por internet esta limitado al tipo de
instrucción que muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo,
lectura de presentaciones en PowerPoint, participación en salones de chat
de mensajes instantáneos y la resolución de exámenes en línea. El aula
virtual lleva aprendizaje en línea a otro nivel.

Un aula virtual utiliza software especial de colaboración para que, por medio de
sus computadoras o laptops, los aprendices a distancia participen en discusiones
visuales y de audio en vico, se comuniquen a través de texto escrito y aprendan
mediante contenidos como diapositivas en PowerPoint.

Técnica de capacitación para alfabetización

El analfabetismo funcional (incapacidad de llevar a cabo tareas básicas de lectura,
escritura y aritmética) es un grave problema laboral. Los patrones responden
principalmente de dos maneras.
Primero, ponen a prueba las habilidades básicas de los candidatos de empleo.
Segundo, establecen programas de habilidades básicas y alfabetización. La
capacitación para la alfabetización en ocasiones es uno de los aspectos de los
programas de capacitación para la diversidad (Dessler, 2009).
Las técnicas de capacitación para la alfabetización se pueden dar de dos
maneras:
1. Capacitación en el trabajo, algunos métodos de capacitación gerencial en
el trabajo son para la rotación de puestos, el método del entrenamiento o
del estudio del puesto, así como el aprendizaje activo.

2. Rotación de puestos: significa trasladar a los gerentes en capacitación de

un departamento a otro, con el propósito de que entiendan mejor todas las
partes del negocio y para poner a prueba sus habilidades. El aprendiz, que
muchas es una persona recién egresada de la universidad, podrá pasar
varios meses en cada departamento, participando de lleno en sus
operaciones.
 3. Aprendizaje activo: dejan tiempo a los gerentes y a otros empleados para
trabajar, de tiempo completo, en sus proyectos, con el fin de analizar y
resolver problemas de departamentos que no son el suyo. Algunos de sus
fundamentos son los siguientes: seleccionar con cuidado equipos de cinco
a 25 miembros; asignar a los equipos problemas de negocios del mundo
real, que van más allá de sus áreas de experiencia, y utilizar un aprendizaje
estructurado mediante el entrenamiento y la retroalimentación.

Plan de vida y carrera

Es un procedimiento detalladamente elaborado que indica hacia donde se
pretende ir, con que recursos se cuenta y las estrategias a seguir para
conseguirlo. Incluye aspectos biológicos, psicológicos y sociales, y ofrece la
oportunidad de reflexionar sobre las ideas que se tienen con respecto al futuro,
con miras a generar una visión y misión personales.
Es también un proceso que parte desde la conciencia de lo que significa ser
humano, la identificación de habilidades y capacidades personas y sociales, e
involucra la potencialización de las mismas. Además, implica establecer metas u
objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como fijar las estrategias que lleven
al logro de los objetivos.

¿Por qué y para que elaborar un plan de vida?

Planear da estructura al individuo y le permite tener información oportuna y clara
para la toma de decisiones. La toma de decisiones es indispensable en el plan de
vida pues permite definir acertadamente que estudiar, con quienes establecer
relaciones de amistad o de pareja, como se administrara el tiempo libre y las
aficiones, como se abordaran los aspectos familiares, cuales estilos de vida se
adoptaran, etc.

Estas decisiones van reuniendo elementos para construir la vida. Se puede actuar
con base en lo planeado o ir decidiendo sobre la marcha, pero los resultados que
se obtienen con uno u otro método varían significativamente. Es precisamente en
este punto donde radica la importancia de elaborar un plan de vida: contemplar
mentalmente lo que se quiere construir, y los recursos con los que se cuenta,
permite fijar objetivos claros y alcanzables. Cuando se tiene la posibilidad de
determinar lo que se quiere para el futuro, llegar a el se vuelve mucho más fácil y
gratificante, ya que se puede actuar congruentemente para lograrlo.
También es necesario tener en mente que hay aspectos de la vida que no se
pueden planear, pues no dependen de la voluntad humana. Para elaborar una
planeación de vida se sugiere considerar el ciclo de vida: niñez, adolescencia,
juventud, adultez y vejez.
Generalmente es en la adolescencia cuando se toman las primeras decisiones
autónomas y los logros más significativos.

Los pasos a seguir para el diseño del plan de vida son:

✓ Analizar y reflexionar sobre aspectos personales como las habilidades y los
talentos
✓ Plantear un objetivo: donde se requiere estar en determinado tiempo.
✓ Fijar un compromiso personal que contenga acciones determinadas a
cumplir el objetivo anterior.

Atributos Idea hacia Compromiso

personales el futuro personal y acciones
Bibliografía
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