Actividad Final

Sistemas de Calidad

JOSUE FERNELLY DE ATOCHA CONCHA SOSA

UNID MERIDA
ÍNDICE DE CONTENIDOS

PANORAMA
GLOBAL……………………………………………………………………………
pág. 2
Situación actual en
México……………………………………………………………………pág. 3
Restricciones o problemáticas
actuales…………………………………………………pág. 3
Aprendizajes
esenciales………………………………………………………………………..pág.
4
Estándares o indicadores de calidad / efectividad…………………………………
pág. 4
Prácticas a considerar y ejemplos
documentados………………………………….pág. 5

DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA……………………………………………………………….pág. 5
Contexto general y
justificación…………………………………………………………….pág. 6
Explicación y
ejemplificación………………………………………………………………..pág. 6
Beneficios, metas y objetivos a alcanzar,
indicadores…………………………….pág. 7
Vinculación de conocimientos y
habilidades………………………………………….pág. 8

PROPUESTA DE
MEJORA……………………………………………………………………...pág. 8

1
 Fundamentos
teóricos………………………………………………………………………..pág. 11
Riesgos y
retos…………………………………………………………………………………...
pág. 14
Temporalidad y
viabilidad………………………………………………………………….pág. 15
Conclusiones y
reflexiones………………………………………………………………….pág. 15
Referencias y
bibliografía…………………………………………………………………...pág. 17

PANORAMA GLOBAL

Es definitivo afirmar que la calidad en el actual mundo moderno, más que

un requisito, se convierte en una necesidad. Las nuevas tecnologías en
comunicación convierten los kilómetros en centímetros y, donde antes había un
océano, ahora hay un puente. Una de las grandes preocupaciones de las
empresas es la lealtad y valoración por parte del consumidor, y este cliente se ve
beneficiado por el aumento de la oferta, consecuencia directa del aumento de la
competencia propiciado por la ya mencionada comunicación, también denominada
globalización, que acerca nuevos mercados.
Ángel Pola nos dice que “El significado histórico de la palabra calidad es el

2
de aptitud o adecuación al uso” (Pola Maseda, A. ,1988. Gestión de la calidad,
Barcelona: Marcombo). Pero conviene aclarar que esta necesidad de calidad se
vuelve imperativa cuando las empresas comienzan a tener un nuevo requisito para
sobrevivir: ser competitivas. “La Gestión de la Calidad se ha convertido
actualmente en la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el
éxito competitivo de la empresa” (González, T. y Cruz, S. 2006.Gestión de la
Calidad), y, asimismo, se convierte en un mecanismo, en una herramienta y en
una filosofía que las empresas modernas, desde muchos y variados enfoques,
usan para ser cada vez más competitivas en los vertiginosos mercados actuales.
No existe ninguna estrategia actual que asegure la permanencia de la empresa en
un mercado global, que no esté vinculada profundamente con la competitividad.
Latinoamérica no brilla, lamentablemente, por estar a la vanguardia en la
gestión de la calidad, donde los principales obstáculos implican falta de recursos
de tipo materiales o tecnológicos. Pero también existe una falta de visión y
disciplina orquestada por un trasfondo cultural e histórico muy profundo, que debe
ser considerado como un factor relevante que motiva incluso el problema anterior.
“Este conjunto de legados históricos y escenarios internacionales previsibles nos
llaman la atención sobre la necesidad de repensar a fondo los patrones y
estrategias de desarrollo latinoamericanos.” (Ocampo J. A., 2012, La historia y los
retos del desarrollo latinoamericano).
Situación actual en México

En México contamos con una marcada influencia de nuestros vecinos más

adelantados en la gestión de la calidad, lo que genera una presión mayor que
actualmente dista poco de poder seguir siendo disimulada. La calidad es una
visión y una filosofía de vida que los latinoamericanos debemos adoptar con
urgencia. Porque las actuales y futuras generaciones tenemos la compleja misión
de trabajar por un México más competitivo, y esto solo será lograble a través de la
gestión de la calidad.
Resulta por demás curioso (en el más benéfico sentido de la palabra) el
estudio de la calidad en un México azotado por la precariedad organizativa a nivel

3
general. Tenemos grandes exponentes que compiten a niveles internacionales,
pero existen pequeñas empresas que aportan “un 42% del Producto Interno Bruto
(PIB) y generan el 78% del empleo nacional” (INEGI, 2019, Comunicado de
prensa núm. 448/19). De los 4.2 millones de PYMES en México, el 95,4%
representan microempresas, con menos de diez empleados, mientras que un
3,6% se relaciona con pequeñas empresas y otro 0,8% a los comercios medianos,
con un tope de 250 empleados por empresa.

Restricciones o problemáticas actuales

La misma presión generada por los países como Canadá y Estados Unidos
también trae aparejado el interés regional en México “como un atractivo para
aquellos que buscan emprender en nuevos mercados que generen un impacto
económico a nivel local y que permitan el intercambio comercial internacional.”
(Lizarazo C., 2019, Las Pymes en México: Retos e importancia). Pero nos
encontramos con el mismo obstáculo una y otra vez: la noción de calidad como
sistema, como filosofía o incluso como herramienta o medio para alcanzar un fin,
es prácticamente inexistente en la gran mayoría de esas empresas, tan pequeñas
que no creen necesaria la aplicación de un sistema de calidad.

Aprendizajes esenciales

La principal competencia y responsabilidad de un profesional en materia de

calidad, en el contexto mencionado, consiste en transmitir esa noción de la
calidad, generando la necesidad de ella por parte de la empresa, donde exista un
compromiso con la mejora que permita generar todo un proceso que el profesional
propone y supervisa, para así asegurar que se velen por los intereses propios del
sistema propuesto. La calidad como sistema es auto gestionable, siempre que se
persigan resultados previsibles a partir de un contexto determinado. Así, la calidad
puede también definirse como el contexto donde un determinado proceso trae
consigo resultados que son previsibles, y a la vez de uso adecuado al cliente

4
externo e interno. Pero estos resultados serán previsibles siempre que se aplique
un sistema de calidad funcional para “contar con mecanismos que permitan su
control ante la presencia de fuentes de variación no consideradas en el diseño, lo
cual es totalmente factible porque los procesos son sistemas abiertos que están
en contacto con muchas fuentes externas que pueden influir en su desempeño.”
(Cantú H., 2011, Desarrollo de una cultura de calidad).

Estándares o indicadores de calidad / efectividad

Luego vendrán la metodología, herramientas, conocimiento y experiencias
que un profesional en materia de calidad utilizará para proveer de utilidad a la
empresa, mediante un sistema de calidad que garantice la gestión de la misma y
la mejora continua (según los objetivos, previamente planteados y/o propuestos).
Donde el alcance de las acciones propias del profesional de la calidad debe
limitarse al análisis, propuesta, supervisión y aprobación de él o los sistemas a
implementar o ya implementados. Estos contemplarán un marco teórico
preexistente en materia de calidad, con estándares como las conocidas Normas
ISO, o modelos de calidad como el EFQM o el Malcolm Baldrige, que más que
sistemas, representan al conjunto de prácticas que, siendo cumplimentadas
correctamente, hacen a una empresa merecedora de distintos reconocimientos
entre los que se encuentran los otorgados bajo los homónimos mencionados.

P á g i n a 6 | 18
56237-EMIA INR02
SISTEMAS DE CALIDAD
Prácticas para considerar y ejemplos documentados

Las prácticas que harán más factibles los resultados favorables a la

organización que los requiera estarán supeditados al compromiso conjunto, al

5
trabajo en equipo, a la eficiente administración, a la búsqueda de la excelencia y
otros factores que la teoría de un sistema de gestión de la calidad total y la mejora
continua profesa. Perseguir la excelencia y la calidad debe entenderse como un
proceso cíclico, continuo e infinito donde su fin último podría estimarse como
inalcanzable, pero donde la búsqueda constante y la motivación en ella traerán a
la organización una satisfacción suficiente y equivalente al fruto de sus esfuerzos.
La calidad total o perfecta quizás no exista, pero no por ello deja de valer la
pena el trabajar por encontrarla, cultivarla y perfeccionarla. Como ejemplo sirve
mencionar que Japón pasó de ser un país arrasado por la segunda guerra
mundial, a convertirse en la segunda economía del mundo a la época donde un
elogiado entusiasta de la calidad nos decía “El sistema de producción de Toyota
representa una revolución en la forma de pensar.” (Taiichi Ohno, 1991, El sistema
de producción Toyota)

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En nuestro caso ejemplo, la empresa “SiderMex”, de amplia trayectoria e

historia en el mercado local y regional, ubicada en la Ciudad de México, se dedica
a la elaboración de piezas y partes industriales de aplicación, como así también a
la fabricación de maquinaria pesada para la industria de la alimentación.
Luego de muchos años fabricando su propia línea de máquinas para
procesamiento y producción de alimentos derivados del trigo y el maíz, se
consigue un contrato de exportación de piezas y partes para maquinaria similar
fabricada en el extranjero. La empresa desea obtener los más altos estándares
internacionales para poder ampliar su venta al extranjero. Incluyendo su más
novedosa línea de máquinas para fabricar y envasar diferentes tipos de pasta. Se
pretende así disparar las ventas; obteniendo mejores ganancias y compitiendo, a
través de la innovación, con un producto único para un proceso específico
diseñado a partir del ingenio creativo mexicano, que no cuenta en la actualidad
con rivales o tecnologías similares.

6
Contexto general y justificación

La metalúrgica tropieza una y otra vez con diferentes obstáculos propios de

las normativas regionales de los países objetivo, donde se evidencia la necesidad,
no solo de ser competitivos como propulsores de un mercado emergente en
cuanto a tecnología aplicada se refiere, sino también a adecuar los procesos
existentes para conseguir alcanzar la productividad necesaria en los estándares
exigidos. Esto último se debe a que, independientemente de lo innovador y
efectivo del proceso propuesto por SiderMex, y que es empleado en su
maquinaria, ya existen productos similares en el mercado que, con un proceso
más precario, pero con precios más accesibles, consiguen atraer el interés de
muchos potenciales clientes.

Explicación y ejemplificación

La empresa utiliza maquinaria avanzada, de tipo CNC (Control Numérico

Computarizado) en el 70% del proceso de fabricación, donde el 30% restante
equivale a tareas manuales de ajuste, montaje y pruebas de la maquinaria
elaborada. Se entiende que una optimización en la eficiencia de todo el proceso
productivo contribuirá a garantizar resultados más eficientes que le permitirán a la
empresa reducir sus costos y a la vez garantizar un proceso más previsible, donde
problemas actuales propios de una producción ligeramente informal no permiten
alcanzar objetivos seguros a la hora de programar entregas. Esto ocasiona
retrasos y una imagen poco seria de la empresa frente a clientes que necesitan
contar con la maquinaria en fechas y lugares específicos, problema que se ve
acentuado por la falta de logística y conocimiento de ésta por parte de SiderMex,
que debería buscar ofrecer el producto que “satisface las necesidades del cliente
en cuanto a seguridad, fiabilidad y servicio” (Pola Maseda, A. ,1988. Gestión de la
calidad, Barcelona: Marcombo).

Beneficios, metas y objetivos a alcanzar, indicadores

7
Las metas entonces planteadas son disminuir costos y cumplir con los
estándares exigidos por sus potenciales clientes. Para ello se requieren cumplir
objetivos tales como: reducir el tiempo de fabricación, optimizar el
aprovechamiento de materias primas, disminuir los errores de producción,
aumentar la calidad del producto final y promover un sistema que logre por sí, en
un tiempo razonable, obtener una certificación ISO que les permita ser más
atractivos al mercado internacional. Ya que “Se supone que un sistema de calidad
que cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como
para producir con seguridad productos y servicios que satisfacen las necesidades
y expectativas de los clientes.” (Cantú H., 2011, Desarrollo de una cultura de
calidad)
Se realizan análisis previos en los cinco modelos de maquinaria más
vendidos por la empresa para determinar los estados actuales de cada una de
estas cuatro condiciones objetivo, y de esta manera poder reutilizar los mismos
sistemas de medición para comparar los nuevos resultados con los anteriores,
después de la intervención de un profesional de la calidad contratado a efectos de
plantear alternativas de gestión de la calidad e implementar un sistema que sea
viable para la empresa durante los próximos dos años.
Se realiza un registro de facturas, órdenes de trabajo, órdenes de recepción
y recibos o remitos, para conocer exactamente cuánto tiempo transcurrió entre la
solicitud y pago del cliente hasta que la máquina fue efectivamente entregada.
También se evalúa mediante hojas de ingresos, facturas, cotizaciones, y planos de
ingeniería, los materiales utilizados para la maquinaria ya citada, determinando los
costes actuales de la materia prima empleada en cada caso. Además, se evalúan
la funcionalidad de los diseños, la precisión de fabricación utilizada en las piezas y

partes y se consultan las bitácoras de trabajo de cada área, donde se documentan

las horas empleadas para cada trabajo, los fortuitos ocurridos y los retrabajos o
modificaciones realizadas.

8
Vinculación de conocimientos y habilidades

La especialización del profesional en calidad contratado en los sistemas

japoneses orientados a la filosofía Kaizen y 5S serán cruciales para el éxito de los
objetivos perseguidos por dicha empresa. Además de contar con amplia
experiencia en el asesoramiento e implementación de dichas técnicas,
conmplementadas con herramientas propias de otros sistemas occidentales, en
empresas de la industria metalmecánica y automotrices de todo México. Esto se
conjugará con habilidades de liderazgo, resiliencia, comunicación y trabajo en
equipo propias del profesional. De esta forma, el vínculo del especialista en
calidad con empresas similares del ramo, además de su preferencia en los
sistemas de calidad orientados a la producción, le convierten en una excelente
alternativa para SiderMex, toda vez que el sistema Kaizen favorece el trabajo en
equipo en este caso porque “en el lugar de trabajo tiene la connotación de
mejoramiento continuo que involucra a todos y está orientada al proceso.”(Pérez
Gao Montoya, M., 2017, Implementación de herramientas de control de calidad en
MYPEs de confecciones y aplicación de mejora continua PHRA.)

PROPUESTA DE MEJORA

Una vez recabados y analizados los datos obtenidos en los informes

previos, se procede a estructurar una propuesta de mejoras en la calidad basada
en herramientas de presentación de datos y ciclos de mejora continua, a saber:
• Cuadro de Pareto
• Diagrama de causa y efecto
• Hojas de verificación

Los mismos se complementan en un ciclo de mejora continua conocido

como circulo de Deming (Círculo de Shewhart, originalmente) donde se plantean
los pasos necesarios para la planificación, ejecución, revisión y corrección. A su
vez se aplican los principios de la filosofía Kaizen en la empresa, y se acompañan

9
con el establecimiento de políticas basadas en los principios de las 5S.

Se comienza con la capacitación a todo el personal para concientizar sobre

los aspectos mas relevantes en la gestión de la calidad y la mejora continua,
estableciendo el compromiso con la necesidad de cambio, esto porque se necesita
un cambio profundo y un compromiso para entender que “El cambio de paradigma
se refiere a un proceso de constantes cambios que ocurren en lapsos muy cortos
ya los que las organizaciones deben adaptarse rápidamente para seguir siendo
competitivas.” (Cantú H., 2011, Desarrollo de una cultura de calidad). Y este
cambio es absolutamente necesario de entender y abarcar si se considera tener
éxito en la implementación de la propuesta a desarrollar.

Una vez realizado esto, se enumeran las posibles condiciones que dan
como resultado un aprovechamiento del tiempo de producción escaso, donde mas
del 80% del trabajo efectivo se realiza en aproximadamente el 20% del tiempo
empleado para ello. Esto es, la producción diaria y semanal documentada requiere
solo el 20% del trabajo efectivo de cada operario en su unidad CNC, descontando
por supuesto los tiempos adicionales que se obtienen en el resto del proceso de
gestión de las piezas fabricadas. Se propone:

Adecuar horarios de entrada y salida a fin de disminuir los tiempos muertos

entre actividades, e incluso durante los descansos, priorizando el tiempo que la
máquina permanece trabajando y produciendo piezas. Esto con la finalidad de
disminuir el tiempo que el operario pasa haciendo labores que mantienen
detenidas las máquinas, o bien disminuir el tiempo que el operario pierde de
manera voluntaria o involuntaria.

10
El diagrama de Ishikawa plantea diversas problemáticas de fácil acceso que
se listan según su importancia e impacto:

Este nos da variables sobre las cuales se propone:

11
  Optimización de la programación para reducir tiempos de producción.
 Programa de tareas de mantenimiento general.
 Adecuación de tolerancias con modelos de capacitación.
 Medicion exacta por software del tiempo de ejecución.
 Implementación de controles de calidad de inspección y estadísticos.
 Elaboración de flujogramas operativos.
 Optimización de corte y aprovechamiento de materias primas y especificación
técnica de las mismas.
 Guias de utilización de herramientas de corte y desbaste adecuadas.
 Capacitacion de personal y establecimiento de metas de producción.
 Información obtenida de encuestas.

Lo anterior se complementa con hojas de verificación de producción,

mantenimiento y fallas, las cuales se remiten al departamento de ingeniería para
su cotejo. En base a esta información se realizan reuniones semanales para
elaborar propuestas de mejora que se implementan de a una a la vez,
observándose luego los resultados obtenidos.

Fundamentos teóricos
Juran, Deming e Ishikawa, entre otros, proponen varias metodologías
basadas en conceptos propios de Shewhart, quien es considerado predecesor de
los anteriores. Los datos previos son imprescindibles para elaborar una estrategia
de mejora en la calidad. “Durante el análisis de un problema es común que el
primer paso sea recolectar información que sirva de evidencia para cuantificarlo.
Un conjunto de datos sin orden no proporciona suficiente información respecto a la
gravedad del problema e incluso lo pasa por alto.” (Cantú H., 2011, Desarrollo de
una cultura de calidad). Por lo cual los datos deben ser ordenados siguiendo una
secuencia lógica y de fácil comprensión, que permita luego evaluar no solo su
apreciación intrínseca, sino también el impacto que tienen sobre el conjunto global
del sistema de producción o proceso productivo.

12
El diagrama de Pareto es una apreciación y demostración rápida y efectiva
del impacto de la Ley homónima en los procesos productivos como el de esta
cuestión. “…es una gráfica de dos dimensiones que se construye al listar las
causas de un problema en el eje horizontal, a partir de la izquierda para colocar
aquellas que tienen mayor efecto sobre el problema, de manera que disminuyan
en orden de magnitud.” (Cantú H., 2011, Desarrollo de una cultura de calidad).
El diagrama de Ishikawa nos ayuda a dilucidar por análisis de partes, las
causas y efectos de las condiciones existentes. “Ishikawa recomienda que las
causas potenciales se clasifiquen en seis categorías, de ordinario conocidas como
las seis M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, medición, mano de obra y
medio ambiente.” (Cantú H., 2011, Desarrollo de una cultura de calidad).

Por último, las hojas de verificación sirven como estructura base para tomar
conciencia de los procesos ejecutados, a través de su oportuno registro ya que
“son un formato que facilita a una persona levantar datos de manera ordenada y
de acuerdo con el estándar requerido en el análisis que se realice.” (Cantú H.,
2011, Desarrollo de una cultura de calidad).

Asimismo, la filosofía Kaizen evidenciada en la aplicación de las 5S se

constituyen como un condicionamiento obligatorio en la aplicación de las
anteriormente mencionadas propuestas de mejora, constituyendo una especie de
reglamento cíclico donde se debe priorizar el cuestionarnos como mejorar cada
acción y procesos, continuamente. “En Japón, se dice que el tiempo es la sombra
del movimiento. En la mayoría de los casos, cuando se produce un retraso se
debe a las diferencias en el ritmo y la secuencia de los operarios.” (Taiichi Ohno,
1991, El sistema de producción Toyota). Por lo cual también debe reglamentarse,
a través de propuestas, el como fomentar una cultura organizacional que priorice
la gestión de la calidad, a través de prácticas simples pero efectivas

13
Establecidas las propuestas, el marco de condición implicará una previa
organización del espacio de trabajo, donde todos los elementos utilizados durante
la producción son inventariados y catalogados, para posteriormente elaborar
fichas técnicas de los mismos (en caso de no existir las mismas), determinando su
utilidad y ubicación mas oportuna para el uso. Se determinan roles de limpieza de
áreas comunes y especificas a cada máquina, la provisión de indumentaria que
evidencia la función del operario, y se estandarizan dichas funciones,
estableciendo manuales que dejan por escrito las mismas, las cuales deben ser
observadas y mantenidas para ejercer el control de calidad. Estas nuevas
“costumbres” deben conformar el marco de aplicación y ser los pilares de una
nueva filosofía organizacional, donde el autocontrol y la disciplina serán ejes que
permitan expandir dicha filosofía a cada proceso, pieza o máquina implicada, y

14
por supuesto, a todos los colaboradores de la empresa. La gestión de la calidad es
así un proceso que involucra a todos en la empresa, que implica también
innovación, como Kaizen enseña y como se nos recuerda en la cita “La verdadera
innovación, es decir, la innovación tecnológica real, también trae algún tipo de
reforma social.” (Taiichi Ohno, 1991, El sistema de producción Toyota)

Riesgos y retos

Los principales riesgos vienen de la mano de la deserción laboral, la falta de

compromiso, la no consecución de metas e incluso el sabotaje voluntario o
involuntario por parte de los mismos miembros de la organización. Los latinos
siempre hemos sido humanos difíciles de domesticar, si cabe al caso utilizar dicha
expresión. Somos animales racionales de costumbres arraigadas y muchas veces
automáticas o poco racionales y por ende también poco flexibles: basta citar
informalmente aquella historia donde los monos golpean a sus compañeros sin
entender muy bien porque no pueden subir a la famosa escalera.
Cualquier implementación de innovación representa riesgos y la gestión de
un sistema de calidad es de las más abruptas, considerando que lo que más
incomoda al ser humano promedio es saberse controlado. El fomento de la
conciencia y la disciplina tanto en los operarios como en los mandos medios y
superiores de la organización serán fundamentales para alcanzar las diferentes
etapas del proceso. Donde debe considerarse ya a la organización como un gran
equipo y no por la suma de sus individualidades “el cambio de la cultura de gestión
desde una concepción vertical hacia una filosofía de participación de los
trabajadores en la que se propugne la colaboración en lugar de la competencia y
se centre el objeto de todo el trabajo en la satisfacción de las necesidades de los
clientes.” (Jeanne Mager Stellman, 1998, Enciclopedia de Salud y Seguridad en el
Trabajo, Artículo 34. de Steven L. Sauter, Joseph J. Hurrell Jr., Lawrence R.
Murphy y Lennart Levi titulado Factores psicosociales y de organización).

15
Temporalidad y viabilidad

La intención o proyección implica un periodo de dos años a partir de la

fecha asignada, con una implementación en dos o tres meses y una proyección de
control total en un plazo máximo de seis meses. La viabilidad está sujeta a la
inversión necesaria pero no se considera excesiva la misma por lo que se espera
no constituya impedimentos. Transcurridos los dos años se esperará poder
consultar con un asesor externo los requisitos y condiciones para obtener la
certificación ISO9000.

Conclusiones y reflexiones

Si bien el carácter de la asignatura presentada en esta actividad final es

más bien técnico y metodológico, se ha intentado abordar la cuestión de la gestión
de la calidad desde una perspectiva filosófica, reflexiva y consecuente con la
realidad que Latinoamérica y México vive: queremos ser los mejores, pero no
siempre estamos dispuestos a pagar el precio. Todas las civilizaciones hemos
atravesado diferentes tipos de inclemencias que nos han dejado enseñanzas
diferentes, y el mundo globalizado nos invita a compartir ese aprendizaje. La
desventaja es que, sin la comprensión del contexto original, es muy difícil hallar la
motivación necesaria para utilizar las herramientas adquiridas de la forma más
adecuada.
Es grato comenzar ese ciclo de aprendizaje con un acercamiento por parte
de esta materia al estudio de uno de los paradigmas actuales que más influencia
tiene en el progreso general de la economía y la administración a nivel mundial. La
gestión de la calidad, el hacerlo bien, el hacerlo mejor. El superarnos día con día
en un compromiso con nosotros mismos y con los demás. En un contexto donde
son más las limitantes que los estímulos. Pero ¿Es acaso nuestro contexto peor
que el de Japón a finales de la segunda guerra mundial? Si ellos pudieron lograrlo
y ser un referente mundial después de haber sido casi en la práctica un modelo de
baja productividad ¿Qué nos falta a los latinos para alcanzar esos objetivos? La

16
respuesta creo está en los estímulos, en el superarnos a nosotros mismos. Se
suele decir que la diferencia entre honestidad e integridad estriba en que la
segunda también es hacer lo correcto, pero incluso si no estamos siendo
observados.

Ahora podemos pensar en lo mas simple: necesitamos mejores salarios

para tener mejor motivación. Es correcto mencionar, sin embargo, que no habrá
jamás una herramienta tan poderosa como lo es la educación, para el progreso de
las civilizaciones. Antes de tener calidad en la industria y la producción, e incluso
en la administración, necesitamos calidad en nuestras vidas. Esta se dará a través
de las herramientas propias de la educación, por cuanto esta debe ser
obligatoriamente de calidad.

Esperando que esta lectura no resulte tediosa, se concluye observando

que, incursionando en esta asignatura, se han obtenido aprendizajes
metodológicos muy útiles y de aplicación ordenada y practica que serán
convenientemente empleados en el ambiente laboral, pero también en la vida
cotidiana, entendiendo que el primer cliente al que se le debe ofrecer la máxima
calidad es uno mismo. Y que eso debe hacerse de tal forma que sea de provecho
y utilidad al resto de la sociedad.

17
Referencias y bibliografía
• Pola Maseda, A. ,1988. Gestión de la calidad, Barcelona: Marcombo.
• González, T. y Cruz, S. 2006.Gestión de la Calidad.
• Ocampo J. A., 2012, La historia y los retos del desarrollo

 Pola Maseda, A. ,1988. Gestion de la calidad, Barcelona: Marcombo

 Gonzalez, T. y Cruz, S. 2006. Gestion de Calidad.
 Ocampo J.A., 2012, La historia y los retos del desarrollo latinoamericano.
 INEGI, 2019, Comunicado de prensa num. 448/19.

18