Manual de Procedimientos De

Reclutamiento

Grupo: N°6

Integrantes:
Catalina Arroyo Castro
Daniksa Galaz Olguín
Camila León Peña
Ariadne Maldonado Retamal
Thania Pérez Rojas

Curso: 4°D

Docentes de especialidad:
Jorge Mendoza Cruz
Marco Cornejo Cerón
Índice
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 1

Problemática presentada………………………………………………………………………………………………………………………………… 2

Presentación del problema.……………………………………………………………………………………………………………………………. 2

Propuestas………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2 y 3

Ventajas e inconvenientes.………………………………………………………………………………………………………………………… 3 y 4

Propuesta definitiva.………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4

Cronograma…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 4

Desarrollo de la propuesta.………………………………………………………………………………………………….…………………… 5 - 35

Protocolo de contratación.…………………………………………………………………….………………………………….…………………… 5

Análisis, descripción y perfil de cargo.……………………………………………………………………………………………………… 5, 6 y 7

Reclutamiento y selección.…………………………………………………………………….…………………….……………. 8, 9, 10, 11 y 12

Promoción.………………………………………………………………………………………………….……………………..……………… 13, 14 y 15

Practica.………………………………………………………………………………………………….……………………..……… 16, 17, 18, 19 y 20

Tiempos.………………………………………………………………………………………………….……………………..……………………………… 21

Resultados obtenidos.………………………………………………………………………………………………….……………………..………….. 21

Contrato laboral.……………………………………………………………………………………………....……………… 22, 23, 24, 25, 26 y 27

Inducción.………………………………………………………………………………………………….……………..…………..………….. 28, 29 y 30

Pago de remuneraciones.…………………………………………………………….…………………………………....……………… 31, 32 y 33

Conclusión.………………………………………………………………………………………………….……………..…………..……………………… 34
Introducción del reto:

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) juegan un rol fundamental dentro de las economías
alrededor de todo el mundo puesto que suelen representan el mayor número de empresas, generan la mayor
proporción del empleo y contribuyen a la innovación, al crecimiento y a la reducción de la pobreza. En Chile las
MIPYMES son el 98,6% de las empresas del país y concentran el 65,3% de los empleos formales. La clasificación
de tamaño de la empresa se puede hacer tanto por ingresos anuales como por número de trabajadores, según
Magdalena Cardemil Winkler.

La contratación y selección de personal en Chile es un proceso complejo. Las empresas chilenas se enfrentan a
dificultades a la hora de contratar nuevos colaboradores porque hay muchos factores que hay que tener en
cuenta antes de iniciar el proceso de contratación, como el costo y la disponibilidad de los candidatos.

Es importante conllevar una buena selección de personal, osino podríamos tener que la alta rotación de
personal, al no conseguir candidatos que se integren bien en el puesto vacante,  genera mal ambiente de
trabajo entre el personal. Esto puede llevar a un nuevo descenso de la productividad y a la pérdida de confianza
y compromiso con la organización.

Entonces, en este trabajo como grupo lo que queremos lograr es proponer un buen manual de procedimientos
para evitar los errores ya señalados.

1
Problemáti ca presentada

El proceso de reclutamiento sigue siendo una etapa clave de la gestión de personal para gerentes y directores
de los Departamento de Recursos Humanos. Desde la definición de la vacante disponible, pasando por la
búsqueda de candidatos, hasta concluir con el proceso de contratación de personal, debe implementarse una
metodología adecuada.

Las pequeñas empresas no cuentan con un flujograma, formularios adecuados, manual de procedimientos y
por sobre todo las definiciones en la detección de necesidades de un cargo, base de datos de candidatos,
proceso de reclutamiento, selección de candidatos y contratación y remuneración del personal seleccionado.

Para abordar la problemática, y entregar una solución debe, en primera instancia, identificar el problema,
analizarlo y proponer un manual de procedimiento sobre la creación de cargos, contratación y remuneraciones
de los trabajadores en una empresa de menor tamaño.

Presentación del problema

“Inexistente manual del procedimiento de reclutamiento y selección de personal en una MIPYME”

Propuestas

Propuesta n°1 “contratación de manera externa” (rechazada)

Al evaluar esta propuesta concluimos que no convenía proponerlo a pequeñas empresas, resulta que al tener
que realizar un llamado a voz fuera de la empresa, esta necesitaría una selección más amplia y más dinero.

Como la persona es encontrada de manera externa se corre el riesgo de que no pueda encajar, que también
suceda que en la entrevista pueda estar preparada y su comportamiento cambie al momento de estar dentro
de la organización.

Cabe señalar que uno de los efectos de la pandemia en las empresas chilenas, el 62,4% de las empresas registró
una disminución en sus ventas entre 2019 y 2020. El impacto negativo de la pandemia no fue absorbido de
forma homogénea.

Las microempresas fueron el segmento más golpeado, tanto en la proporción de empresas que experimentó
una caída en sus ventas (63,1%), como en la magnitud de la disminución (-37,5%).

A nivel de empleo, se produjo una caída en la dotación de trabajadores dependientes en todos los tamaños de
empresa durante 2020.

Las microempresas fueron el segmento más golpeado en este ámbito, con una variación interanual promedio
de -21,2%. En el caso de las pequeñas, el registro fue de -8,9%; en el de las medianas, de -6,1%; y en el de las
grandes, de -5,1%.

2
Ventajas

- El aire fresco que se produce al traer gente nueva a la organización.

- Como es nuevo, es fácil poder amoldarlo.

- Trae un nueva visión y conocimientos.

- Se evita la confrontación de envidia.

Inconvenientes:

- Las dilataciones de tiempo en los procesos de selección y los gastos en lo que se incurren, como el
mismo proceso, la formación y el plan de acogida.
- Pueden llegar a generar malestar entre el personal debido a la diferencia entre condiciones económicas
que puedan existir.
- Se corre el riesgo de que la persona pueda encajar o no.
- Por consecuencias de la pandemia, las pequeñas empresas aún están tratando de recuperarse
económicamente. Asique no se recomienda esta opción.

Propuesta n°2 “contratación de manera interna” (aceptada)

Esta es la propuesta más adecuada que pudimos analizar, pues este postulante al ya trabajar dentro conoce la
cultura organizacional. Además, no se produce costo porque no es necesario realizar publicidad de manera
externa, agregando a la par que no necesitara capacitación. Incrementando un sentimiento de pertenencia.

La contratación interna es el aprovechamiento del capital humano ya existente en la empresa, y sirve como un
gran factor de retención y motivación. De ese modo, cuando el proceso selectivo es abierto internamente la
empresa revisa si tienen algún colaborador potencial para la oportunidad. 

El tiempo de adaptación es menor que en el caso de una persona externa en tanto que conoce los procesos,
productos/servicios de la compañía y al personal de esta. Por consiguiente, únicamente debe amoldarse al
nuevo puesto y a sus condiciones. Igualmente, se reduce el tiempo de onboarding puesto que el aspirante ya
está familiarizado tanto con las políticas como con las costumbres de la organización.

Ventajas:

- El empleado está más integrado en la empresa

- Menos tiempo invertido en la ejecución del proceso de selección
- Motiva y alienta al empleado en su desarrollo profesional
- No requiere socialización organizacional de nuevos miembros
- Conoce más sobre la cultura de la empresa

Inconvenientes:

3
 - La expectativa generada en el empleado
- Gerentes resentidos por la pérdida de un buen empleado
- Falta de innovaciones, ideas nuevas en el equipo y creatividad
- Fomenta un ambiente conservador

Propuesta Defi niti va

Esta es la propuesta más adecuada que pudimos analizar, pues este postulante al ya trabajar dentro conoce la
cultura organizacional. Además, no se produce costo porque no es necesario realizar publicidad de manera
externa, agregando a la par que no necesitara capacitación. Incrementando un sentimiento de pertenencia.

La contratación interna es el aprovechamiento del capital humano ya existente en la empresa, y sirve como un
gran factor de retención y motivación. De ese modo, cuando el proceso selectivo es abierto internamente la
empresa revisa si tienen algún colaborador potencial para la oportunidad. 

El tiempo de adaptación es menor que en el caso de una persona externa en tanto que conoce los procesos,
productos/servicios de la compañía y al personal de esta. Por consiguiente, únicamente debe amoldarse al
nuevo puesto y a sus condiciones. Igualmente, se reduce el tiempo de onboarding puesto que el aspirante ya
está familiarizado tanto con las políticas como con las costumbres de la organización.

Cronograma

4
Desarrollo de la propuesta

Protocolo De Contratación

Nombre de la empresa: Biodiversa

Tipo de empresa: Privada
Tipo de actividad económica: Actividad de servicios medios ambientales
Cantidad de trabajadores: 300 colaboradores.
Área: Recursos Humanos
Cargo: Asistente administrativa

Procedimiento de análisis, descripción y perfil del cargo de asistente administrativa

Análisis de cargo:
 Posición de organigrama: Se encuentra en el área de la administración y finanzas dentro de la gerencia
administrativa.

 Recursos: Oficina, muebles, calefacción y aire acondicionado, escritorio, computador (con sus
respectivos programas Office para poder desempeñar sus tareas), lápices, libreta o cuaderno, carpetas,
corchetes, archivadora.

 También requiere de un acceso al baño y beneficios adscritos al cargo.

Descripción de cargo:
 Funciones generales: Planificar Organizar Integración (ejecución)

 Funciones específicas: Preparar, tramitar, y controlar la documentación generada en la gerencia

general. Confección de cartas, escritos, informes, contratos, acuerdos, actas, informes, facturas, y
documentos en general. Llevar el control de la agenda del gerente de área. Mantener discreción sobre
los asuntos confidenciales de la empresa. Preparar los informes que se le soliciten.

Perfil de cargo:
 Aspectos aptitudinales: Familiaridad con las técnicas de optimización y organización de oficinas
Excelentes Conocimientos básicos para el correcto funcionamiento de las herramientas utilizadas
habitualmente en una oficina. Algunas de ellas son: el computador, los escritorios, calculadoras
contables o cualquier otro material o equipo relacionados al ambiente laboral. Manejo del paquete
Office avanzado (Word, Excel, Power Point, entre otros).

5
  Estudios académicos (escolaridad y/o título profesional). Manejo de ERP Conocimiento y manejo de
documentos legales.

 Aspectos actitudinales: Responsabilidad, Habilidad de resolver cualquier tipo de problemas.

Proactividad Capacidades comunicativas escritas y verbales, trabajar en equipo y cumplimiento de
instrucciones.

Flujograma:

6
Formato:

7
Reclutamiento y selección

Tiene como objetivo encontrar un conjunto satisfactorio de candidatos. Se busca reunir el número posible de
las mejores personas interesadas, promover la presentación de individuos con probabilidad favorable de ser
aptos para desempeñarse en un determinado puesto.
Tiene como finalidad ser cualitativa y cuantitativamente: interesa número y calidad
La empresa define un plan de reclutamiento, que comprende:
• Determinación detallada de los recursos humanos necesarios.
• Localización y cultivo de las fuentes de reclutamiento apropiadas.
• Elección y aplicación de prácticas y técnicas apropiadas a utilizar en este proceso.

Investigación de las necesidades:

Establecer la cantidad, tipo, oportunidad y costos de los recursos humanos.
Fórmula básica: Necesidad del personal= Dotación requerida – Dotación actual + Perdida esperada
Nota: La fórmula debe aplicarse por especialidades o tipos de ocupaciones, dado que cada una tiene sus
diferentes costos y de un período a otro podrían variar.
• Necesidad del personal: es preciso identificar y reemplazar por valores los otros datos de la ecuación.

• Dotación requerida: se origina en los planes de venta y de producción o servicio, de acuerdo con las
necesidades.

• Dotación actual: es el personal que aparece en planillas. Si se llevan registros actualizados, es posible
saber qué habilidades, conocimientos y experiencia tiene, lo que contribuyen a evitar despidos o
contrataciones innecesarias.

• Perdida esperada: son los recursos humanos que la institución podría perder durante el desarrollo del
proyecto o el período de trabajo, sea por despidos, retiros, fallecimientos, licencias médicas.

Requisición de personal:
Solicitud escrita del mando superior, que demanda al jefe superior o gerente la provisión de los puestos
vacantes por retiros

• Inicio de un nuevo proyecto o etapa de trabajo, desvinculación requerida o muerte del colaborador.
Indicar:
o Número de puestos
o Determinación del cargo
o Grado o nivel jerárquico
o Función o tarea principal
o Requisitos necesarios para su desempeño: instrucción – experiencia – edad – sexo – requisitos
físicos y de salud – habilidades – otros que resulte conveniente agregar

• Recibida la requisición el jefe superior o gerente lo debe evaluar para aprobarla o rechazarla, si se
aprueba se deriva al jefe de personal para poner en marcha el proceso de reclutamiento y selección.

8
Investigación de las fuentes de reclutamiento:

• Fuentes internas
Esto es la dotación actual de personal distribuida en las distintas divisiones, departamentos, agencias y
talleres de la empresa.
El reclutamiento interno exige coordinación con las demás unidades de la empresa e incluye varios
sistemas:
o Conocimiento de pruebas de selección a que fue sometido cuando ingresó a la empresa.
o Conocimiento de resultados de las pruebas de entrenamiento y perfeccionamiento en los
cuales participó el candidato.
o Examen del análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del
o Cargo que se está considerando, con el objetivo de evaluar la diferencia entre ambos y los
requisitos adicionales necesarios.
o Examen de los planes de carrera o profesionalización, o planeación de los movimientos del
personal.
o Verificación de las condiciones de promoción (está en el punto para ser promovido) y las
condiciones de sustitución (el candidato interno tiene reemplazo para el cargo).

• Fuentes externas
Tales como agencias de empleo, avisos de empleo, oficinas estatales o municipales de colocación,
contactos personales y familiares, colegios, universidades, institutos y otras instituciones.
Procedimiento de investigación:
o Archivo de candidatos.
o Banco de personas.
o Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la empresa.
o Contactos con sindicatos o asociaciones.
o Contacto con universidades, institutos profesionales, centros de formación
o Técnicas y liceos.
o Anuncio en periódicos, revistas y otros.
o Empresas consultoras.
o Internet.

• Mixto
o Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno. Al no encontrar candidatos externos
a la altura del cargo, se promueve su propio personal sin considerar las calificaciones
necesarias.
o Cuando se utiliza el reclutamiento externo y reclutamiento interno, la empresa está
preocupada de suplir la vacante existente ya sea a través de candidatos externos a través de la
transformación de recursos humanos.

9
 o Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo. La empresa da prioridad a sus
empleados en la disputa de oportunidades existentes. Si no encuentran candidatos a la altura,
apelan al reclutamiento externo.

Nota: Al utilizar un medio de comunicación masiva en el proceso de reclutamiento, es conveniente considerar:

• El medio que será utilizado, según el cargo.
• El diseño del aviso de acuerdo con los principios básicos de publicidad: llamado
• De atención, qué se pide, qué se ofrece, responsabilidad, etc.

Evaluación de los postulantes a empleos para escoger entre ellos a los más idóneos
Pasos:

• Recepción de antecedentes y solicitudes: Es la revisión preliminar de los documentos que presenta el

postulante al momento de recibirlos, con el fin de verificar que se ajusten formalmente a lo requerido.

• Demostración de idoneidad: Son pruebas de evaluación, determina la compatibilidad entre el

postulante con el puesto de trabajo. Pueden incluirse:

o Exámenes psicológicos: su objeto es el análisis de la personalidad. Para determinados

puestos se suelen presentar situaciones problemáticas reales a resolver.
o Prueba valida: los resultados obtenidos deben concordar con el desempeño de una
función. Pruebas confiables.
o Pruebas de desempeño: miden habilidades.
o Pruebas de representación gráfica: miden respuestas fisiológicas a determinados
estímulos. Pruebas de carácter médico.

• Entrevista: Es una técnica utilizada en empleados calificados y no calificados. Objetivo: determinar si el

postulante posee el perfil compatible con la organización.
Propósitos:
a) Obtener del postulante información que no es posible encontrar en los documentos y
referencias, y que no se pueden medir con exactitud por otros medios.
b) Proporcionar al candidato la información que requiera acerca de la institución y el empleo que
se le ofrece, a fin de que opte a él con pleno conocimiento de lo que se le exigirá y ofrecerá.
Esta información facilita, además, el desarrollo de la entrevista y predispone al postulante al
diálogo.
c) Comparar y aclarar información obtenida de otras fuentes, como los documentos y referencias,
con las declaraciones y la presentación personal del postulante, para obtener una síntesis
coherente de ellas.
• Verificación de la Información recibida: Incluye referencias laborales. Verificación de la información y
datos recibidos. En caso de postulantes extranjeros, diversos países emiten normas de quienes pueden
trabajar.

10
 • Examen Médico: Los postulantes deben someterse a un examen médico. Existen normas que exigen
certificado de aptitud física, libreta sanitaria o ambos. Los exámenes se realizan en entidades oficiales o
en instituciones contratadas por la organización.

• Entrevista con una Autoridad Competente: Entrevista personal con una persona de autoridad media o
alta, por ejemplo: supervisor, jefe o gerente, u otro ejecutivo. La autoridad competente es la persona
más interesada en que ese puesto se cubra. Dicha persona evaluará las habilidades y competencias de
los postulantes.

• Descripción del puesto (tareas): Relaciones con el futuro equipo de trabajo. Familiarización con los
instrumentos que usará.

• Contratación (toma de decisiones): La toma de decisión de contratar marca el final del periodo de
selección.

Flujograma:

11
Formato:

12
Promoción

Una promoción laboral es cualquier tipo de cambio que experimenta un empleado, que representa una mejora
en sus condiciones profesionales. Es una oportunidad para avanzar en su carrera profesional. Así pues, se trata
de un avance que realiza un empleado en la estructura de la organización; con estos movimientos, cambian
elementos de sus condiciones de trabajo, aunque permanezcas en el mismo puesto, Puedes ser ascendido sin
cambiar de posición en el organigrama, Una promoción a nivel laboral involucra que tus responsabilidades y
alcances se modifiquen, aunque esto no amerite cambiar de escritorio o de cargo. Más bien, se trata de un
ajuste en tu descripción de cargo.

Por lo general, las promociones laborales inician desde una necesidad, Se abre una brecha, por algunas
funciones que no son cubiertas. También se dan por cambios internos de la empresa. Incluso, por el
surgimiento de nuevos proyectos.

Son diferentes los escenarios que generan la posibilidad de un ascenso. Sin embargo, la mayoría de los
profesionales en el área de talento humano, coinciden en que los siguientes rasgos, son los que definen a un
candidato a promoción:
 Productividad: Que seas capaz de realizar y potenciar los proyectos de la compañía, es clave. Un
empleado con visión, orientado hacia objetivos y que lleve los planes a otro nivel, es el perfil correcto.
 Liderazgo: Que seas un líder, significa que no tendrás miedo de crear y ejecutar ideas por ti mismo.
Además, serás un elemento generador de cambios en el resto de tu departamento.
 Disponibilidad: Los ascensos involucran mayores responsabilidades y tareas. Para esto, necesitas ser un
empleado con suficiente tiempo, para asumir los retos.
 Productividad: Uno de los puntos claves. En la medida que representes beneficios y crecimiento para la
empresa, serás elegible para una promoción laboral.

No olvides que lo que te hará elegible, depende de la empresa en la que trabajas. También debes considerar
que, para llegar allí, tienes que prepararte y crecer como profesional. Ahora bien, para que obtengas una
promoción laboral, necesitas conocer los tipos de ascensos laborales a los que puedes aspirar. A menudo puede
generar confusiones con otro tipo de movimientos; tal es el caso de las rotaciones de puestos, y los traslados.
Estos entran dentro de la categoría de reasignaciones; aunque pueden clasificarse como promociones, recuerda
que si no representan un cambio en tu descripción de cargo, no lo es. Continuando, tenemos el caso de los
traslados. En este caso, puedes experimentar un cambio de sede, o de departamento. Sin embargo, a donde
seas designado, seguirás realizando las mismas tareas.

Vamos a ver los dos grupos principales de ascensos a los que puedes aspirar:
 Ascensos por antigüedad: Este tipo de ascenso, tiene mucho que ver con la metodología de gestión de
la compañía. Para algunas empresas, los años de servicio son un criterio de gran peso cuando hablamos
de promociones laborales. Si es el caso, las vacantes se van dando en la medida que los años de servicio
de otros colaboradores, avanzan. Se reconoce el tiempo como un indicador de competencia, y sobre
todo de sincronicidad con la empresa. Aquí, se prioriza el personal interno antes que un proceso de
captación externa. Sin embargo, estas promociones son riesgosas, porque requieren que te prepares

13
 muy bien. No solo el tiempo que tienes en la empresa, te permitirá saber lo que pueda necesitar tu
nuevo puesto.
 Ascensos por Mérito: Aquí, lo que priva son las competencias, y por ende, los resultados de las
evaluaciones de desempeño. En las empresas que consideran este factor, los colaboradores pueden
ascender rápidamente; pueden alcanzar puestos mayores sin la necesidad de tener demasiado tiempo
en la compañía. Esto, gracias a sus habilidades y los beneficios que estas representan.

Por lo general, estos tipos de ascensos laborales son generadas por nuevos proyectos dentro de la empresa.
Además, son los que representa mayor crecimiento para ti, puesto que para lograrlos, tienes que actualizarte.
Solo se generan en la medida que crezcas como profesional.

Cuando se trata de una promoción laboral, no existen atajos. Este logro profesional, es a consecuencia de tu
tiempo, disposición, y sobre todo de tu preparación para ello. Tienes que estar totalmente capacitado y trabajar
por ello. Por tanto, no descartes la posibilidad de formarte, de adquirir experiencia y crecer profesionalmente.
Recuerda que mientras más sepas sobre tu área profesional, tus posibilidades aumentarán.

Flujograma:

14
Formato:

15
Entrevista

La entrevista debe ser económica y útil. Esto significa que no deben emplearse en ella más tiempos y recursos
que los necesarios; y no debe entregarse ni solicitarse más información que la relevante para su objetivo, pero
tampoco menos que la indispensable para evaluar al postulante.

Con este fin, se programa de acuerdo con los siguientes pasos o etapas:

1.- Planificación.

Determinación del objetivo, duración y plazo de cada actividad, fecha y hora de ejecución, lugar.

Diseño de cuestionarios o determinación de temas y campos o factores que se tratarán.

Diseño de un formulario de evaluación de la entrevista: las observaciones que el evaluador práctica pueden
cuantificarse expresándose en ciertos valores que permiten establecer diferencias bastante precisas entre los
postulantes. Para ello, es necesario establecer primero los factores que se evaluarán, como aspectos físicos,
personalidad, intereses, conocimientos, cultura general y / o profesional, voz, dicción, autocontrol emocional,
etc. Para cada factor se establece una escala de valores de 1 a 7, o de 10 a 100, etc., de modo que la cantidad,
proporción o intensidad de cada factor observado en el postulante pueda expresarse en un valor de la escala. Si
se considera que todos los factores tienen igual importancia, o que ella es poco discriminarle, puede aplicarse
la misma escala a todos; de lo contrario, si se considera que algunos factores son más importantes que otros,
pueden usarse escalas diferentes o ponderaciones cuya suma debe ser igual a 100 o 1.

2.- Organización.

Designación de entrevistadores y / o evaluadores. Selección de los postulantes a entrevistar. Destinación de

personal de apoyo administrativo. Implementación de material (oficina, muebles, útiles de escritorio, impresión
de formularios, etc).

Envío de una citación, procurando que sean recibidas por los interesados una semana antes de la entrevista, si
residen en la localidad, y con 10 días de anticipación si son de otra ciudad o región. La citación debe indicar
hora, fecha, lugar, objetivo de la entrevista y nombre o cargo de los entrevistadores o de la persona ante quien
deben presentarse. Obviamente, el proceso puede acelerarse, de acuerdo con las circunstancias, la urgencia o
el grado de responsabilidad del cargo.

3.- Ejecución.

Debe practicarse en un lapso no superior a 30 minutos, que se distribuyen en los siguientes pasos o fases:

Introducción: Se inicia con el saludo y acomodación del candidato, procurando hacerlo entrar en confianza,
despejar prejuicios y evitar actitudes defensivas frente a un eventual interrogatorio. Se informa al postulante
acerca de los objetivos, logros y dimensiones de la institución, así como de las condiciones de trabajo que
ofrece a sus empleados. Esta fase debe durar no más de 5 o 10 minutos.

16
Cuerpo Principal: Se ponderan los méritos acreditados por el entrevistado en sus antecedentes y se le invita a
completarlos con algunas opiniones y datos

adicionales, esto es, los temas o preguntas previamente estudiados. Se oye al postulante, evitando hacer
preguntas inductivas, ya que en ese caso se corre el riesgo de que el entrevistado conteste lo que el
entrevistador desea oír y no lo que realmente siente o piensa. Debe evitarse toda ostentación de control, como
grabadoras, micrófonos o anotaciones evidentes, porque también pueden inhibir sus respuestas. Esta parte
debe durar unos 15 minutos, lo que resulta altamente crítico, ya que en ella debe obtenerse la información
relevante para la evaluación del postulante conclusiones válidas de interés para el entrevistado y la institución
acerca de las perspectivas que mutuamente se ofrecen, sin perjuicio de las fórmulas habituales de cortesía al
despedirlo: es importante que se retire con una buena imagen de la organización y las relaciones humanas en la
institución. Duración: 5 a 7 minutos.

4.- Evaluación.

Apenas sale el entrevistado, el supervisor o profesional entrevistador debe marcar en el formulario de

evaluación los códigos o valores que asigna a los distintos aspectos o factores observados. No debe dejar esta
operación “para después”, porque algunos datos se olvidan fácilmente, en especial si los postulantes son
numerosos.

Al practicar la evaluación, conviene considerar los siguientes criterios:

1.- Debe establecerse una base mínima de aprobación; por ejemplo, en el formulario “A”, debe eliminarse todo
postulante que presente más de una 10; en el formulario “B”, al que presente más de una nota 3 o una
calificación 1 o 2, a menos que el número y nivel general de los postulantes obliguen a una mayor tolerancia.

2.- No es necesario que el entrevistado haya mostrado todos los síntomas anotados en un recuadro o nivel de
calificaciones, pues en algunos casos son alternativas; por ejemplo, difícilmente una persona puede aparecer al
mismo tiempo “desinhibida” e “hilarante”. Basta con uno solo de estos aspectos para su calificación.

3.- El entrevistado puede mostrar, en distintos momentos, comportamientos correspondientes a diferentes

niveles de calificación: por ejemplo, mostrarse brillante y rápido en muchas de sus respuestas, y no comprender
en absoluto preguntas correspondientes a otros temas. En tal caso, se debe optar por el nivel más frecuente de
respuesta, y, si hay dudas, por el más alto o por un valor intermedio, aunque no esté registrado en el
formulario: 15, 25, etc., en el formulario “A”; 3,5 o 4,5, etc., en el formulario “B”.

4.- Sólo para el formulario “B”:

- Se marca con una señal de visto bueno, a la izquierda o derecha en un solo recuadro para cada factor.

- Para verificar ortografía y caligrafía, se puede hacer llenar un pequeño formulario manuscrito con datos
personales mientras hace antesala, por una secretaria que lo entregará al entrevistador cuando haga pasar al
postulante.

17
- Para determinar el puntaje final, se anotan las calificaciones en la columna derecha “Suma”, y las sumas
parciales de las calificaciones de distintos factores, en la línea inferior “Sumas”. Luego se suman los valores
anotados, debiendo cuadrar en el recuadro inferior derecho. De este modo, además de ofrecer la calificación
total de la entrevista, sirve también como cifra de control al entrevistador.

5.- Los formularios de todos los postulantes que resulten contratados deben destruirse y eliminarse
inmediatamente después del contrato o nombramiento. Por ningún motivo deben incorporarse a los
antecedentes personales del empleado, pues el concepto que tiene de si mismo puede ser absolutamente
discordante de la opinión del entrevistador, y el conocimiento posterior de ella tarde o temprano será un factor
de conflicto interpersonal.

Flujogramas:

18
19
Formato:

20
Tiempo

Procedimiento Días Hábiles

Análisis, descripción y perfil de cargo 2 a 6 días
Entrevista 10 a 15 días
Inducción 2 semanas
Contrato 10 a 15 días
Promedio 60 a 65 días

Resultados obtenidos

Flujograma:

21
Contrato laboral
Incorporación formal del trabajador a la dotación de recursos humanos de la empresa o institución.
“Según el artículo N° 7 nos habla: El Contrato de Trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, este aprestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero (empleador), y aquel a pagar estos servicios una remuneración determinada”.

 Contrato Individual: Es la convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan

recíprocamente, éste último a contratar los servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero, y aquel a pagar por estos servicios una remuneración determinada.

 Contratos colectivos: Es el contrato entre un empleador y un sindicato, asociación o gremio, este

contrato deberá constar por escrito y una copia de él deberá ser enviada a la inspección del trabajo
dentro de los 5 primeros días siguientes a su suscripción. Todo contrato colectivo deberá contener
como mínimo las siguientes menciones:
o La determinación precisa de las partes a quienes incluye.
o Las normas sobre remuneraciones, beneficios y condiciones de trabajo acordadas encargado de
interpretar las cláusulas y resolver las controversias.
o La duración del contrato colectivo no podrá ser superior a dos años y su vigencia se considera a
partir del día siguiente al de la fecha de vencimiento del contrato colectivo.
Debe tener:
 Lugar y fecha del contrato.
 Individualización de las partes, con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del
trabajador.
 Determinación de la naturaleza de los servicios, del lugar o ciudad en que haya de prestarse.
 Forma y periodo de pago de las remuneraciones.
 Duración y distribución de la jornada de trabajo.
 Plazo del contrato.
 Lugar de procedencia del trabajador.
 En caso de que el empleador suministre algunos beneficios adicionales como casa habitación, luz,
combustible, alimentación y otras, deberá quedar establecido en el contrato de trabajo.
 Por último todos los acuerdos que tomen las partes.

Los contratos son diversos y cada uno cumple un rol distinto al otro. El contrato
puede ser:
 Contrato a Plazo Indefinido: Este contrato es aquel que “No” señala una fecha determinada para su
cesación y faculta a las partes para darle término por escrito con treinta días de aviso.
 Contrato a Plazo Fijo: Es aquel que señala una fecha de inicio y de termino que no puede exceder de los
364 días continuos y menos de tres meses. Cuando se excede de los 364 días (365 un año), en la misma
organización y cumpliendo las mismas funciones con el conocimiento y consentimiento del empleador
parará a ser automáticamente contrato a plazo indefinido, o cuando se acumulan tres contratos a plazo
fijo continuos.

22
  Contrato a Corto Plazo: El código del trabajo admite la suscripción de contrato a corta duración a plazo,
que no exceda de 30 días prorrogables una sola vez hasta 30 días adicionales, los cuales pasaran a ser a
plazo fijo.
 Contrato por Obra y Faena: No tiene una fecha de término, pero se establece que concluirá al terminar
la obra o faena por el cual fue celebrado.

Desde el punto de vista administrativo, la contratación es un proceso que

comprende los siguientes pasos o actividades.
1. La notificación al postulante escogido, para que manifieste su aceptación o rechazo al contrato o
nombramiento, dado que puede estar postulando simultáneamente a distintos empleos y ser aceptado
en más de uno de ellos, o desistir del empleo por cualquier otra causa.
2. La confección del contrato de trabajo o decreto de nombramiento.
3. La suscripción del contrato o notificación del nombramiento, tanto por el trabajador contratado como
por la autoridad superior, ya sea el gerente de la empresa el jefe superior del servicio.
4. En el caso de las instituciones del Estado, la tramitación posterior del nombramiento, tanto ante las
autoridades superiores que supervigilan al respectivo servicio o establecimiento, como ante la instancia
de fiscalización jurídica, en nuestro caso la Contraloría General de la República, para su registro y “toma
de razón”.
5. Comunicación a las instituciones de previsión social y de salud previsional a las que el trabajador se
encuentre afiliado o desee incorporarse, así como a otras instituciones relacionadas con el trabajador
(colegio profesional, asociación gremial, sindicato, corporativas y otras).
6. Confección de la ficha personal, hoja de vida o servicios, tarjeta de identificación laboral, pases libres,
métodos de reloj control, registro de incidentes críticos, carpetas personales y otros documentos de
uso interno de la empresa o del trabajador.
7. Entrega de los documentos pertinentes o copia legal de ellos al trabajador, dejando constancia de su
recepción, fecha y lugar.

Se va a implementar un contrato indefinido, porque al realizar una contratación de manera interna, la persona
ya se maneja con la cultura organizacional.
Estas relaciones de trabajo se exceden a 180 días.

Flujograma:

23
Formato:

24
25
26
27
Inducción

Inducción: El área de recursos humanos tiene una función mucho más importante que un simple contrato de empleo.
Depende de este sector que el colaborador se convierta en eficiente y productivo para la organización de la empresa.
Después seguiremos con la iniciación o escogida del encargo que la incorporación real del trabajador a su puesto de
trabajo comprende tres tipos de actividades o áreas que el supervisor debe asumir frente al colaborar
Información : Consiste en que el servicio o departamento de ella en que se desempeña y sobre el cargo opuesto para el
cual ha sido contratada

a) Objetivos, organización y actividades de la institución y del respectivo departamento.

b) Normas internas: reglamento interno de orden y seguridad, estatuto funcionario, normas sobre licencias,
permisos y feriados, disposiciones específicas y permanentes sobre seguridad, etc.
c) Horarios de trabajo, permisos, horario de colación y descanso.
d) Uso del teléfono, equipos, máquinas y herramientas.
e) Bienestar social, beneficios, derechos y obligaciones.
f) Ambiente humano, formas de relación interpersonal, valores aceptados o rechazados, situaciones especiales o
particulares.
g) Métodos de trabajo, y, si es necesario o así se ha establecido.
h) Instrucción inicial.

Presentación : En primer lugar , el contacto personal del iniciado con su jefe , para su mutuo consentimiento inicial , en
segundo lugar la visita del iniciado a la dependencia del establecimiento , para conocer su lugar de trabajo , la disposición y
uno de los elementos de seguridad

Solución de problema de entrada: desde el punto de vista personal conviene también ayudar al nuevo trabajador y
resolverle problemas de alojamiento, locomoción en la obtención de anticipos o préstamos si le son necesarios
Es sumamente importante en este período la socialización de los nuevos empleadores
Explicaremos el procedimiento de cómo hacer un formato de inducción, a través de 3 pasos:
 Gestión integral
Visión y misión Objetivos y políticas de calidad
Procedimientos aplicables al cargo
 Administrativo
Presentación de la empresa
Reglamento internó Entrega de funciones y responsabilidades del cargo
Horarios establecidos por el cargo
Inducción del cargo
Documento obligatorio para hoja de vida
Dotación periodo de entrega, uso adecuado notificación personal a la cual le reporta las funciones. manejo de la
comunicación permiso, requisitos, solicitud y autorización.
 Seguridad y salud en el trabajo
Políticas generales
Políticas de consumo de alcohol y droga
Reglamentos de higiene y seguridad industrial
Funcionamiento de vigía ocupacional
Funcionamiento del comité laboral
Plan de emergencia
Peligro y riesgo asociados a la labor

28
 A desempeñar y sus controles
Procedimientos seguros para el desarrollo de la tarea a través de un check list
Derechos y deberes del sistema de riesgos laborales
Con esto terminamos el procedimiento de la inducción.

Flujograma:

29
Formato:

30
Pago de remuneraciones
Ejecutar una liquidación de sueldo
Considerar datos básicos de cada colaborador:
1. Datos personales del trabajador
2. Nombre
3. Rut
4. Cargas familiares
5. Datos Contractuales
6. Nombre de la Empresa
7. Rut de la Empresa
8. Cargo, Jornada Laboral
9. Tipo de Contrato
10. Fecha de Inicio de Contrato Días Trabajados, Días no trabajados
11. Datos Previsionales del trabajador Régimen previsional e institución (AFP/IPS)
12. Plan de Salud (Fonasa/Isapre)
13. Fondo de Cesantía
14. Jubilado (si/no)
15. Ahorro Voluntario
16. UF del mes
17. UTM del mes (Unidades Tributarias Mensuales)

Haberes imponibles:
 Horas extras (sobresueldo)
o Formula: (((((Sueldo base/ 30 (días trabajados)*28)/ 180)* 1,5)* Cantidad de horas extras
otorgadas)
 Comisiones
 Comisión
 Gratificaciones obligadas por la ley (artículos 47 y 50 del Código del trabajo)
o Formula: Parte 1 (tope de gratificación): ((Sueldo mínimo * 4,75)/12) Parte 2: ((Sueldo base +
horas extras + bonos + asignación profesional + comisión)* 25%)
 Bonos de producción, responsabilidad, antigüedad, etc.

Haberes no imponibles:
 Asignaciones de movilización, pérdida de caja, colación y desgaste de herramientas.
 Asignaciones familiares.
 Viáticos.
 Indemnizaciones por años de servicio establecidas por la ley.

Descuentos obligatorios:
 Salud (publica o Isapre)
o Formula: Sueldo imponible * %salud
 Cotización en AFP (según costo AFP)

31
 o Formula: Sueldo imponible * %AFP
 Seguro de Cesantía
o Formula: Sueldo imponible * %AFC
 Pensión alimenticia (dictada por juez)
 Aporte sindicato
 Impuesto Único (Aplicable a rentas tributables* superiores a $ 559.831.-) y otros descuentos.
o Formula: Parte 1 (base tributable): ((Sueldo imponible – (AFP + Salud +AFC) Parte 2 (impuesto):
((Base tributable * factor) – cantidad a rebajar.
 Aporte Sindicato – Adherente sindicato

Descuentos no obligatorios:
 Anticipos de quincena
 Anticipos varios
 Prestamos

Sueldo imponible: Formula: Sueldo base + horas extras + bonos + asignación profesional + comisión +
gratificación

A los haberes imponibles y no imponibles restarle los descuentos obligatorios y no obligatorios, será igual a
remuneración liquida.

Flujograma:

32
Formato:

33
Conclusión

34