Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

sostenibilidad

Artículo

Modelado de la influencia del liderazgo paternalista y las

características de la personalidad en la alienación y la cultura
organizacional en la industria de la aviación de Pakistán: el papel
mediador de la cohesión
farrukh shahzad1, Muhammad Farrukh Shahzad2, Azer Dilanchiev3 y Mohamed Irfan4,5,6,*

1 Facultad de Economía y Gestión, Universidad de Tecnología Petroquímica de Guangdong,

Maoming 525000, China
2 Escuela de Economía y Administración, Universidad Tecnológica de Beijing, Beijing 100124, China
3 Facultad de Negocios y Tecnologías, Universidad Internacional del Mar Negro, Tbilisi 0162, Escuela de
4 Administración y Economía de Georgia, Instituto de Tecnología de Beijing, Beijing 100081, China
5 Centro de Investigación de Políticas Energéticas y Ambientales, Instituto de Tecnología de Beijing, Beijing 100081,
6 Departamento de Administración de Empresas de China, Universidad ILMA, Karachi 75190, Pakistán
* Correspondencia: irfansahar@bit.edu.cn

Citación:Shahzad, F.; Shahzad, MF;
Dilanchiev, A.; Irfan, M. Modelado de la
influencia del paternalismo
Liderazgo y características de la
personalidad en la alienación y la cultura
organizacional en la industria de la
aviación de Pakistán: el papel mediador
de la cohesión. Sostenibilidad2022,14,
Abstracto:Adoptando el marco teórico de la teoría del singling y la teoría del intercambio social, el presente
estudio examina el tema menos explorado del liderazgo paternalista. Este estudio contribuyó a escudriñar la
relación entre el liderazgo paternalista, las características de la personalidad, la alienación y el clima
organizacional a través del papel mediador de la cohesión. Para este estudio se aplicó una técnica de muestreo
por conveniencia. Los datos se recopilaron a través de un cuestionario adoptado de 723 encuestados. Se utilizó
un modelo de ecuaciones estructurales basado en la varianza (PLS-SEM) para probar el modelo estructural
propuesto. Los resultados revelaron que el liderazgo paternalista y las características de personalidad impactan
significativa y positivamente en la alienación y el clima organizacional. Además, la cohesión media la relación
entre las características de personalidad, Liderazgo paternalista, alienación y clima organizacional. Sobre la base
de los resultados de la investigación, en el estudio se analizan los aspectos teóricos y de gestión esenciales con
importantes implicaciones para la formulación de políticas.

15473. https://doi.org/10.3390/
su142215473 Palabras clave:liderazgo paternalista; alienación; clima organizacional; características positivas de
personalidad; cohesión; sostenibilidad
Editores académicos: Shinyi Carol
Lin, Chih-Hung Wang y Shu-Hui
Chuang

Recibido: 11 agosto 2022 1. Introducción

Aceptado: 19 octubre 2022
Publicado: 21 noviembre 2022
Nota del editor:MDPI se mantiene neutral
con respecto a reclamos jurisdiccionales en
mapas publicados y afiliaciones
institucionales.
Derechos de autor:© 2022 por los
autores. Licenciatario MDPI, Basilea,
Suiza. Este artículo es un artículo de
acceso abierto distribuido bajo los
términos y condiciones de la licencia
Creative Commons Attribution (CC BY)
(https:// creativecommons.org/
licenses/by/ 4.0/).
Para procesos eficientes, los controladores de tránsito aéreo se consideran representantes
principales en la gestión y el transporte del tránsito aéreo. Estos controladores de tránsito aéreo son
responsables de la posesión del orden del tránsito aéreo y de la llegada y salida oportunas de las
aeronaves [1]. Por lo tanto, los problemas y percances relacionados con el tráfico aéreo pueden
abordarse sin demora [2]. Cuando un individuo tiene una carga de trabajo excesiva, altos requisitos de
trabajo, como manejar maquinaria pesada, horarios estrictos y presión de mantenimiento extrema [3].
Estos factores contribuyen a la creación de un entorno único que hace necesaria la discusión de temas de
actualidad. El estudio actual se centra en cómo el liderazgo paternalista y las características positivas de
la personalidad afectan la alienación y el clima organizacional en términos de cohesión en la industria de
la aviación. Sin embargo, se ha realizado un estudio limitado sobre estos constructos en investigaciones
anteriores, cuyo objetivo es comprobar cómo controlar estos constructos de manera eficiente en un
entorno organizativo de este tipo.4].
El liderazgo paternalista se define como un enfoque en el que el líder desempeña el
papel de patriarca. A través de este enfoque, un individuo crea un ambiente donde todos los
miembros trabajan como una familia colectiva [5]. El liderazgo paternalista se clasifica en
autoritarismo, benevolencia y moralidad. De acuerdo a [6] se define el liderazgo autoritario

sustaincapacidad2022,14, 15473. https://doi.org/10.3390/su142215473 https://www.mdpi.com/journal/sustainability

Sostenibilidad2022,14, 15473 2 de 19

como ejercer control y autoridad sobre los empleados o subordinados. Los líderes benéficos
trabajan por el bienestar y las preocupaciones de los empleados [7]. En la última dimensión del
liderazgo paternalista, la moralidad se enuncia como aquellos con altos valores éticos y morales,
considerados liderazgos virtuosos [8]. La interpretación del liderazgo paternalista cambia entre los
diferentes estados del mundo. Un liderazgo paternalista puede ser considerado como el par de
“explotar y operar” o autoritario dependiendo del tipo de tradiciones y costumbres locales [9]. Sin
embargo, el liderazgo paternalista se delibera como la dimensión de liderazgo más eficaz en el
entorno cultural y una forma de evaluar los logros.10]. Debido a los ambientes laborales
organizacionales autoritarios y formales, los líderes paternalistas (autoritarios) promueven
comportamientos alienados entre los empleados. Deteriora el desempeño, lo que genera
deslealtad y ambivalencia en los empleados hacia el logro de sus objetivos.11]. La presente
investigación argumenta cómo se interpreta el liderazgo paternalista en la industria de la aviación
y establece un vínculo con la alienación, las características positivas de la personalidad y el clima
organizacional en el contexto paquistaní.
Además, la alienación laboral se define como un conjunto de comportamientos en los que los
empleados muestran una desconexión psicológica con su trabajo y la organización. La alienación en el
lugar de trabajo ocurre en circunstancias en las que un trabajador pierde la supervisión debido a las
prácticas laborales de otra persona, y esta tiene la capacidad de representarme en el trabajo [12]. El
comportamiento alienado de los empleados puede mejorar debido a un clima organizacional adverso. La
percepción y los sentimientos de un empleado sobre su trabajo pueden denominarse clima
organizacional. Sin embargo, investigaciones previas sugirieron que las organizaciones siguieron un
ambiente de trabajo ético donde el gerente ha creado estándares justos y responsables. A través de
canales de comunicación efectivos y relaciones confiables, los empleados finalmente se sentirían más
privilegiados, motivados y entusiasmados con su trabajo [13].
Además, la cohesión es una parte intermedia del trabajo como mediador, lo que crea un vínculo
entre las características positivas de la personalidad, la alienación, la cultura organizacional y el liderazgo
paternalista como resultados. La cohesión se refiere al grado de presión que vincula a los compañeros y
el objetivo del trabajo en grupo [14]. Investigaciones anteriores sugirieron que el término cohesión
afecta directamente el clima organizacional y el desempeño del equipo.15]. Cuando el ambiente de
trabajo es solidario y amigable, los empleados muestran más espíritu de equipo para desempeñarse
bien. Además, en este estudio, se aplican las dos teorías que son la teoría del individualismo (ST) y la
teoría del intercambio social (SET) porque el liderazgo paternalista con características de personalidad
positivas otorga autonomía a sus empleados y los empodera para el logro de sus objetivos.dieciséis].
Aunque los líderes paternalistas respetan a los miembros de su personal como a sus hijos, se vuelven
motivados y leales a sus líderes y organización para obtener una respuesta positiva. Por esta razón, la
relación social entre empleados alienados se describe mejor con la teoría del intercambio social (que se
sienten desconectados de los valores, normas, prácticas y relaciones sociales de su red o sociedad por
muchas razones estructurales sociales) [17].

A pesar del interés de larga data de los investigadores anteriores, el efecto combinado del
liderazgo paternalista y las características positivas de la personalidad en la alienación y el clima
organizacional con el papel mediador de la cohesión nunca se ha estudiado en la industria de la
aviación de Pakistán. Además, la relación entre las características de la personalidad y la alienación
de la tarea aún no se ha discutido en estudios previos en el entorno cultural de Pakistán. En este
sentido, el estudio actual explorará cómo el liderazgo paternalista y las características de
personalidad ayudan a disminuir la alienación en el lugar de trabajo y mejorar el clima
organizacional a través de la cohesión del equipo en la industria de la aviación.

2. Revisión de la literatura y desarrollo de hipótesis

2.1. Liderazgo paternalista y alienación
La alienación del trabajo se plantea como un acercamiento en dirección a la esfera de la tarea, que
se invierte para describir la desconexión intelectual de la corporación o empresa.18]. La enajenación del
trabajo se produce en un estado en el que el trabajador pierde la supervisión por el procedimiento de
empleo de alguien, y la capacidad de representarme en la tarea [12]. Además,
Sostenibilidad2022,14, 15473 3 de 19

El factor o atributo básico del liderazgo autoritario es la autorización y supervisión puras y completas por
parte de un asistente. Como resultado del ausentismo de la autoridad y la libertad bajo el liderazgo
autoritario, los trabajadores pueden practicar la alienación del trabajo.19]. Persistente con este aspecto,
muchas investigaciones han organizado que la cadena de mando de la autoridad se vincula
significativamente con la alienación de la tarea del empleado [20]. En línea con las investigaciones
anteriores y esta controversia, se plantean las diversas presunciones: la alienación del trabajo expresa
una mentalidad de desvinculación intelectual de las acciones o ejercicios y contextos de la tarea, lo que
influye negativamente en la distracción emocional e intelectual de alguien o de una persona y en su
compromiso con su tarea.
Sin embargo, la teoría del intercambio líder-miembro (LMX) establece que los líderes y los miembros
construyen relaciones mutuas basadas en sus interacciones personales que crean la mala relación entre ellos
que son la alienación y el autoritarismo.17]. La relación negativa arruina la cultura amigable del lugar de trabajo
y fomenta la desconfianza, la deslealtad y la falta de compromiso de los empleados [21]. Además, el liderazgo
paternalista es común en los países asiáticos, donde los líderes muestran un comportamiento autoritario con
sus subordinados para completar sus tareas.22]. En lugar de seguir normas establecidas, no todos los
empleados tienen la misma autonomía para participar en la toma de decisiones. Sin embargo, debido al
liderazgo paternalista, los empleados alienados no son pasivos, aburridos y muestran falta de compromiso con
su organización [18]. Otro estudio ha definido el concepto de enajenación laboral que se plantea como un
comportamiento en el que los trabajadores se preocupan menos por la tarea, y los trabajadores enajenados
frecuentemente se distancian de la organización.23]. Se recomienda que los empleados que han estado
alienados en el trabajo brinden retroalimentación a un promotor corporativo específico sobre qué tan bien
interactúan los seguidores y los líderes entre sí. Como resultado, los empleados bajo una gestión autoritaria son
más propensos a involucrarse en este comportamiento alienante, que puede estar fuertemente asociado con las
actitudes y comportamientos inestables de los empleados.24].

La alienación de la tarea se enuncia como un comportamiento hacia el rango de la tarea que es la

imagen que expresa la desconexión psicológica de la empresa.25]. La alienación de tareas ocurre cuando
los empleados no están dispuestos a interesarse en las actividades de la organización debido al
comportamiento negativo del supervisor. Si el entorno de una organización no brinda apoyo, aumenta la
alienación en el lugar de trabajo, lo que dificulta la creatividad, el desempeño y la productividad de los
empleados.26]. Según el estudio, [27] la falta de autoridad e independencia en la tarea es una causa
principal de la alienación de la tarea. Si un líder adopta un estilo de gestión autoritario, tiene plena
autoridad para administrar los recursos de capital sin obstáculos. Este comportamiento motiva a los
empleados alienados del banco a mostrar desinterés, volubilidad y menor involucramiento en su trabajo.
Debido a que la autoridad y la independencia están ausentes bajo un liderazgo autoritario, los
empleados pueden superar la paciente alienación de las tareas. Las cualidades esenciales del liderazgo
autoritario son la fuerza total o el mando de los asistentes.28]. En consonancia con este punto, una figura
y relato de investigación ha demostrado que el orden paternalista de liderazgo o rango de control está
positivamente vinculado o correlacionado con la alienación de la tarea de los trabajadores. Al considerar
los argumentos de la literatura anterior, se propone que,

Hipótesis H1:El liderazgo paternalista impacta positivamente en la alienación.

2.2. Liderazgo paternalista y clima organizacional

El liderazgo paternalista se describe como un estilo de gestión en el que un gerente
ejerce una autoridad paternal sobre sus empleados en un esfuerzo por ganar su respeto y
confianza.7]. Sin embargo, hacer que los empleados sean confiables y tengan un clima
organizacional leal juega un papel importante para mantener un ambiente positivo en la
industria de la aviación. Si el entorno no es de apoyo y amistoso, los empleados se vuelven
insatisfechos y desleales al empleador y a la organización.29]. Además, se hace referencia al
liderazgo paternalista como un campo fuerte y una autoridad con benevolencia paternal e
integridad moral expresadas en un ambiente íntimo.30]. Hay tres dimensiones críticas de la
gestión paternalista: moral, benevolencia y autoritaria.31]. En la dimensión moral, los líderes
con altos valores morales y éticos crean un ambiente de trabajo amigable y de apoyo [32].
Sostenibilidad2022,14, 15473 4 de 19

Por lo tanto, los empleados pueden trabajar con más deliberación y consistencia en lugar de participar
en actividades contraproducentes. Investigaciones anteriores sugirieron que las organizaciones que
siguen reglas y regulaciones estrictas, estructuras de informes adecuadas y canales de comunicación
tienen un clima de trabajo ético [33]. Ayuda a los gerentes y sus subordinados a trabajar bajo un solo
comando y operar en orden formal sin mayores retrasos.
De acuerdo con la Teoría de la Identidad Social, las acciones de los seguidores bajo el gobierno de
líderes duros y castigadores pueden verse afectadas negativamente.34]. Específicamente, las conductas
opresivas y punitivas de los líderes autoritarios se convierten en un fenómeno colectivo dentro de la
empresa y pueden crear malas situaciones para un clima de perdón. Por lo tanto, el perdón por una
gestión eficaz es bastante crítico para las empresas [35]. No obstante, los líderes autoritarios prefieren el
castigo al perdón y usan su autoridad como un dispositivo de estrés. Varios estudios revelan que el
liderazgo autoritario afecta negativamente algunos climas organizacionales (por ejemplo, clima moral) [
36]. Dependiendo de los argumentos mencionados anteriormente, anticipamos que el liderazgo
autoritario afecta negativamente el clima de perdón.
En la cultura paternalista, el padre y la madre y el círculo de familiares de edad avanzada
protegen el bienestar de sus jóvenes, interviniendo en sus elecciones, disciplinando sus actividades
y actuando en su nombre.37]. El liderazgo paternalista es el estilo de liderazgo en el que un
gerente dirige o controla a los subordinados por interés propio. El jefe paternalista incluso toma
elementos dentro de la vida privada de los subordinados, los trata como un padre y los protege.38
]. El liderazgo paternalista con las cualidades de los líderes benévolos genera obligación y reacción
o sensibilidad de fe en sus empleados, lo que a su vez motiva a los empleados a intercambiar de
formas comúnmente valiosas, como el cumplimiento laboral, el compromiso laboral, los logros
laborales y la fe.39]. Por el contrario, cuando un líder trabaja por el bienestar de los empleados y
los trata como miembros de la familia, los trabajadores se vuelven satisfechos y leales a su
organización [23]. Este estudio investiga la interrelación entre el liderazgo paternalista y el clima
organizacional y argumenta que los líderes paternalistas impactan positivamente el clima
organizacional, por lo que planteamos una hipótesis.

Hipótesis H2:El liderazgo paternalista impacta significativamente el clima organizacional.

2.3. Características positivas de la personalidad y alienación

Las características positivas de la personalidad se definen como los rasgos que son distintos entre
los individuos. Los seres humanos tienen diferentes aspectos de la personalidad que dependen de su
naturaleza, cultura e instinto.40]. Sin embargo, investigaciones anteriores [28] mostró que las personas
con rasgos de personalidad positivos son más proactivas, entusiastas y optimistas en sus vidas. Incluye
los siguientes componentes: extroversión, apertura a la experiencia, autoestima y optimismo. Los
componentes energéticos están compuestos por la extroversión y la apertura, que se expresan mediante
una secuencia de características esenciales. Debido a estos puntos, investigaciones anteriores sugirieron
que los empleados extrovertidos y extrovertidos dan más valor a los demás que centrarse en sí mismos.
41]. En última instancia, el comportamiento extrovertido de los empleados ayudaría a superar la actitud
alienada y los comentarios negativos del supervisor. Se realizó un estudio en el sector bancario para
medir el vínculo entre la alienación laboral y los rasgos positivos de personalidad de los empleados. Sin
embargo, el resultado muestra que los empleados emocionalmente estables con alta moral y una actitud
positiva hacia su trabajo se sienten menos alienados del supervisor [42]. Una actitud positiva mantiene a
los empleados internamente motivados, satisfechos y proactivos para realizar sus tareas sin demora.

De acuerdo con la Teoría de la Identidad Social, los líderes benévolos que tienen menos control sobre los
trabajadores y muestran un comportamiento positivo pueden ayudar a que sus empleados estén motivados y
minimicen el comportamiento alienado.34]. Específicamente, los gerentes con atributos de personalidad
positivos crean un ambiente de trabajo amigable y creativo donde todos quieren dedicarse por completo y
tratan de minimizar el comportamiento alienado.43]. Desde la perspectiva de la alienación en el lugar de
trabajo, debido a que los gerentes tratan de hacer cumplir las leyes y reglamentos sin comprender las
perspectivas de sus subordinados, la mayoría de los empleados del sector gubernamental constantemente se
sienten menos dedicados y fieles a ellos [44]. Además, investigaciones anteriores muestran que los empleados
Sostenibilidad2022,14, 15473 5 de 19

con alta autoestima muestran menos alienación hacia su trabajo porque cuando los empleados son
menos valorados por sus jefes, afecta su nivel de compromiso y lealtad [45]. Además, la investigación
apoyó el argumento de que los empleados con rasgos de personalidad positivos, es decir, proactivos y
extrovertidos (que son sociables y animados para trabajar con otros en lugar de solos), son más
productivos y ayudan a minimizar el comportamiento alienado.46]. Por lo tanto, se plantea la hipótesis
de que las características positivas de la personalidad tienen una relación significativa con la alienación
de la discusión antes mencionada.

Hipótesis H3:Las características positivas de personalidad (PPE) impactan positivamente en la alienación.

2.4. Personalidad Características Positivas y Clima Organizacional

El clima organizacional se considera un instrumento que ayuda a los empleados a
comprender el entorno para trabajar de manera efectiva y sin problemas. Se prefiere cómo los
empleados sienten y entienden el clima organizacional [47]. Todo depende del comportamiento y
los rasgos de personalidad de los empleados interesados que trabajan en la organización. El clima
y la cultura en cualquier organización son fenómenos interrelacionados porque la cultura ayuda a
identificar los valores, normas y ética del lugar de trabajo.48]. La organización siguió un ambiente
de trabajo ético donde el gerente ha creado estándares justos y responsables, canales de
comunicación efectivos y relaciones mutuas confiables. En ese caso, los empleados finalmente se
sienten más privilegiados, motivados y entusiasmados con su trabajo [49]. La cultura
organizacional se refiere a las perspectivas del personal con respecto a los reglamentos, procesos,
normas y valores de su empleador dentro de un contexto ético. Asimismo, se describe como el
entorno de trabajo de la organización que da cuenta de las implicaciones éticas de las reglas y
prácticas organizacionales.50].
Las prácticas corporativas en el cuerpo de resultados éticos muestran el clima moral de trabajo.
Mientras tanto, es importante comprender las percepciones de los empleados (de apoyo, rígidas o
centralizadas) con respecto al ambiente de trabajo y su relación con colegas y gerentes. Por lo tanto, un
empleado con rasgos de personalidad positivos (enérgico, tranquilo, amable y solidario) puede soportar
todas las circunstancias sin problemas [51]. Además, el entorno organizacional y los rasgos de
personalidad están interrelacionados, ya que los empleados con una naturaleza tranquila y amistosa
pueden sobrevivir fácilmente en cualquier situación y no culpar a sus errores. Además, estudios
anteriores sugirieron que el clima de una organización y el comportamiento de los empleados se
impactan directamente entre sí porque si el empleado tiene un rasgo de personalidad proactivo puede
obstaculizar fácilmente el entorno laboral negativo sin enojo ni comentarios negativos.52]. La cultura
ética, además, orienta al personal sobre los problemas éticos organizacionales. El clima moral crea un
lugar común sobre cómo se pueden abordar los problemas dentro de los límites éticos. El clima ético
depende de la conducta ética de los líderes y del comportamiento de los empleados. Además, se realizó
una encuesta para medir los rasgos de personalidad entre las industrias de las aerolíneas, y los
resultados revelaron que los empleados con una actitud positiva, extrovertidos y sociales podrían
adaptarse fácilmente a culturas desafiantes [53]. Los empleados con actitudes agresivas no tienen buen
temperamento para lograr sus objetivos en circunstancias opuestas, donde se presenta un clima laboral
poco solidario y son incapaces de adaptarse a circunstancias desafiantes [54]. Además, si los empleados
tienen una autoestima alta, no están dispuestos a aceptar órdenes y comentarios negativos de los
supervisores [27]. Por lo que se concluye que la autoestima y el clima organizacional se relacionan
negativamente entre sí.
Para obtener una comprensión clara, se realizó una encuesta reciente en la industria de las
aerolíneas indias para medir el vínculo entre los rasgos de personalidad positivos y un entorno laboral
autoritario. Los hallazgos mostraron que las personas que trabajan en un ambiente autoritario, que
carece de autonomía para la toma de decisiones y se adhiere a una jerarquía estricta, en última instancia
están desmotivadas [55]. Según una encuesta del sector de la confección de Bangladesh, los empleados
son más productivos y comprometidos cuando poseen buenos atributos de personalidad, pueden lidiar
con circunstancias desafiantes y están constantemente motivados internamente para completar tareas
con dedicación [56]. Sin embargo, esta perspectiva optimista permite al personal manejar sus errores y
desarrollar una mentalidad orientada al crecimiento. Otro estudio ha
Sostenibilidad2022,14, 15473 6 de 19

confirmó que los empleados extrovertidos y un ambiente de trabajo ético tienen una buena asociación
ya que los extrovertidos son personas sociales que quieren vivir en grupo y desprecian la soledad [57].
Estos trabajadores disfrutan trabajando y viviendo en grupos, delegando tareas con la ayuda de líderes y
completando sus asignaciones sin dificultad o controversia. Un estudio reciente en la industria bancaria
encontró que los empleados tienden a ser tranquilos, sociables, leales, motivados internamente y
honestos, entre otros atributos favorables. Poseen la capacidad de desarrollar su posición en
circunstancias desafiantes sin perder la esperanza y pueden resistir en cualquier circunstancia [58]. Por
lo tanto, se concluye de la discusión anterior que las características positivas de la personalidad crean
una relación positiva con el clima organizacional. Entonces, se plantea la hipótesis de que,

Hipótesis H4:Las características positivas de personalidad (PPE) impactan positivamente en el clima

organizacional.

2.5. Rol mediador de la cohesión

El término cohesión se define como una fuerza en la que los empleados están dispuestos a
participar como miembros del equipo y se mantienen entusiastas para trabajar colectivamente.59]. La
mayoría de los trabajadores cohesionados valoran a los demás miembros del equipo para conseguir una
relación de confianza entre ellos. Investigaciones anteriores sugirieron que la cohesión y el liderazgo
paternalista se relacionaron negativamente entre sí, ya que los líderes paternales tienen el poder y la
autoridad para trabajar con otros al hacer cumplir las leyes y las órdenes.60]. El término liderazgo
paternalista se deriva de la cultura china y taoísta. Para implementarlos en situaciones difíciles, los
líderes muestran reglas estrictas y autoridad con un comportamiento paternal y amable [61]. El liderazgo
paternalista se ha centrado en tres dimensiones: autoritarismo, moralidad y benevolencia. Todos ellos
influyen en la cohesión. Un estudio previo sugirió que los líderes autoritarios crean un ambiente de
trabajo hostil a través del poder y la autoridad, lo que dificulta el compromiso del empleado, despierta la
deslealtad y la falta de interés en el trabajo en equipo para minimizar la cohesión del equipo.3]. Desde
una perspectiva de cohesión organizacional, los líderes autoritarios crean relaciones adversas con la
cohesión del equipo porque crean condiciones desfavorables donde los miembros del equipo se enfocan
en el desempeño individual en lugar del logro colectivo de metas organizacionales.62].

Además, investigaciones anteriores sostienen que la cohesión y el clima organizacional tienen una
relación positiva, ya que los empleados del sector bancario muestran una mayor cohesión del equipo si se
proporciona un clima de trabajo ético. De esta manera, los empleados se motivan para realizar sus tareas con la
colaboración de los miembros del equipo [63]. En consecuencia, los trabajadores se darán cuenta de que sus
necesidades son colaborar con los gerentes para construir un clima organizacional colaborativo para hacer que
los mejores trabajadores sean una adición significativa a la organización.64]. Por lo tanto, se sugiere que el
compromiso y el compromiso organizacional se interrelacionan positivamente. Un estudio reciente reveló que
el clima organizacional no solo está interrelacionado con la comodidad universal sino con numerosas
características de la comodidad en el trabajo, es decir, las interrelaciones sociales o mutuas y la cohesión del
equipo.sesenta y cinco]. Las organizaciones con un gran lado a lado de la cohesión del equipo, a la altura para
mantener una participación poderosa al lado de todos y cada uno, se opondrán a cualquier acción que asuste
esta incertidumbre. Un rascacielos de cohesión puede ayudar rápidamente a los trabajadores a conectarse
entre sí en alianzas o asociaciones coordinadas para crear un clima de apoyo [66]. Así, se determina que la
cohesión se relaciona positivamente con el clima organizacional.

Además, el grado de lazos o conexiones entre los miembros del equipo se denomina cohesión del
equipo. Los procedimientos del equipo comienzan a verse significativamente afectados por la cohesión
del equipo [67]. Así, examina el posible efecto mediador de un equipo de cohesión de equipo sobre la
relación entre liderazgo paternalista, alienación y clima organizacional. Primero, el liderazgo benévolo
actúa positivamente con los empleados a su vez, y los empleados sienten un entorno corporativo de
apoyo, más comprometido y menos alienado a cambio.68]. La cohesión aumentará automáticamente si
los empleados muestran una moral de equipo alta y positiva. Así, los empleados han demostrado una
alta efectividad en un equipo con cohesión.
Sostenibilidad2022,14, 15473 7 de 19

En segundo lugar, el liderazgo autoritario generalmente desintegra esa cohesión y suscita emociones
negativas, pero cuando la cohesión del equipo es mayor, la negación del liderazgo autoritario sobre la
eficacia acumulativa será impotente.69]. Estos equipos trabajan bien juntos y funcionan con mayor
eficacia que los dirigidos por una autoridad autocrática. Estudios anteriores han demostrado que la
cohesión del equipo tiene un efecto esencial en el desarrollo del equipo. El equipo se endureció como
individuo, las suposiciones más probables de la entidad sobre la capacidad de su equipo podrían pasar
entre los individuos y construir creencias y conductas a nivel de equipo [70]. Específicamente, puede ser
familiar en equipos cohesivos, donde las personas del equipo están encantadas con todos, que las
personas del grupo son demasiado planas para disminuir la alienación hacia el compromiso
organizacional y un clima organizacional saludable [71]. Por lo tanto, se propone que un gran nivel de
cohesión del equipo como mediador disminuirá la influencia de la alienación y hará que el clima
organizacional sea eficiente. Por lo que se propone la siguiente hipótesis,

Hipótesis H5:La cohesión media la relación entre el liderazgo paternalista, las características
positivas de la personalidad, la alienación y el clima organizacional..

El marco del modelo teórico se presenta en la Figura1.

Figura 1.Marco del modelo teórico.

3. Materiales y Método
Este estudio se centra en los factores esenciales que contribuyen a la alienación y al clima
organizacional en la industria de la aviación. En el entorno del mercado que cambia rápidamente, la
innovación se ha vuelto crucial para que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva.72]. Las
líneas de transporte aéreo son creativas e innovadoras, demandando personalidades fuertes,
características positivas y liderazgo paternalista en habilidades, conocimientos y métodos. La circulación
de nueva información y método de proceso es la parte central del sector del transporte aéreo que
provendrá de los diferentes miembros del equipo de los proyectos. Pero Pakistán carece de ideas y
continúa utilizando tecnología obsoleta y es considerado un país subdesarrollado en la industria de la
aviación. Por lo tanto, los proyectos enfrentan incertidumbres y ausencia de cohesión en el área de la
industria aeronáutica, lo que aumenta los riesgos y complejidades del proyecto. A través de un muestreo
de conveniencia, se recopilaron datos de la gerencia superior, inferior y media de Pakistan International
Airlines (PIA). Se distribuyeron 811 cuestionarios y 723 fueron
Sostenibilidad2022,14, 15473 8 de 19

obtenidos de los encuestados. Los datos se examinaron en busca de valores perdidos, valores atípicos
multivariados y respuestas no comprometidas. Además, se eliminaron 18 respuestas. 42 respuestas tenían
valores faltantes y las 28 restantes eran valores atípicos. Esto representa una tasa de respuesta del 89,1%.
De 723 encuestados, el 69% son hombres, el otro 31% son mujeres (ver Tabla1). Los antecedentes
educativos de los encuestados incluían un 13 % con títulos intermedios, un 47 % con títulos de
licenciatura, un 23 % con títulos de maestría y el 17 % restante con títulos de doctorado. La composición
de la muestra con la referencia de designación. El 11% de los encuestados trabajaba en la alta dirección
de las organizaciones. El 33% trabajaba en la gerencia media y el 56% de los encuestados eran
empleados de una organización que trabajaba en la gerencia inferior. Experiencia laboral de los
encuestados, en la que un alto porcentaje de la experiencia laboral del encuestado es del 48% en el
rango (0-5), en el rango (5-10) la experiencia laboral de los encuestados es del 36%, en el rango (11-20) los
encuestados trabajan la experiencia es del 16%. El cuestionario detallado se proporciona en el Apéndice.
A.

Tabla 1.Características demográficas de los encuestados.

Demografía Distribución norte=723

Masculino 498 (69%)

sexo biológico
Femenino 225 (31%)
18–28 años 264 (37%)

Edad 29–39 años 367 (50%)

Más de 40 años 92 (13%)
Intermedio 92 (13%)
Bachiller 340 (47%)
Calificación
Maestros 168 (23%)
Doctor 123 (17%)
alta dirección 83 (11%)

Nivel de trabajo Gerencia intermedia 236 (33%)

Gestión inferior 404 (56%)
5 o menos años 347 (48%)

Experiencia 5–10 años 260 (36%)

Más de 10 años 116 (16%)

El liderazgo paternalista se mide con base en criterios de liderazgo complejos, como el liderazgo
autoritario, benévolo y moral. Un líder paternalista fomenta un ecosistema de trabajo amigable donde
los empleados trabajan con lealtad y se desempeñan bien [73]. Se adoptaron seis artículos de [64]. Las
características positivas de la personalidad se refieren a factores como la apertura y la extraversión. 8
artículos fueron tomados de [74]. La cohesión aumenta la atracción interpersonal, el compromiso con la
tarea y el orgullo grupal de los miembros del equipo. 8 artículos fueron adoptados por [75]. La alienación
es la capacidad de un individuo para absorber una nueva falta de sentido, de impotencia y de extrañeza.
Facilita a las personas en la implementación de proyectos innovadores. 6 artículos fueron tomados de [76
]. El clima organizacional compartió la creencia de los empleados en la dirección de las reglas y políticas
formales en su corporación y las prácticas casuales de su liderazgo. Clima organizacional 8 ítems fueron
adoptados por [77].

4. Análisis de datos y hallazgos

PLS-SMART es un excelente método multivariante que investiga problemas de estudios
complicados que comprenden factores no observados y conexiones multifacéticas de varias variables.
PLS puede calcularpag-valores a través de una técnica de arranque para examinar el modelo de
medición. PLS-SMART 3.0 tiene la funcionalidad para calcularpag-valores a través de un enfoque de
arranque. El modelo de medición de este estudio fue validado usando los mínimos cuadrados parciales
Sostenibilidad2022,14, 15473 9 de 19

enfoque de modelado de ecuaciones estructurales (PLS-SEM) [78]. La consistencia interna es la

confiabilidad de cada variable. La consistencia interna para todas las variables se mide mediante el
alfa de Cronbach y la confiabilidad compuesta. Muestra cuánto se relacionan entre sí los elementos
de cada constructo [79]. Para ello, el valor umbral es 0,7. Si el valor es superior a 0,7, las variables
son internamente consistentes [80]. Valor Alfa de Cronbach para liderazgo paternalista = 0,904,
personalidad características positivas = 0,895, alienación = 0,971, clima organizacional = 0,983 y
cohesión = 0,943. Puntaje compuesto de confiabilidad para liderazgo paternalista = 0.925,
características positivas de personalidad = 0.796, alienación = 0.977, clima organizacional = 0.985 y
cohesión = 0.950. Por lo tanto, representa una buena consistencia interna. Como se muestra en la
Tabla2arriba, la puntuación de fiabilidad compuesta para cada constructo es superior a 0,7. para
AVE; para liderazgo paternalista = 0,674, personalidad características positivas = 0,686, alienación =
0,779, clima organizacional = 0,594 y cohesión = 0,657.

Tabla 2.Fiabilidad y validez de constructo.

Variables α RC CRA
Alienación 0.971 0.977 0.779
cohesión 0.943 0,95 0.657
Clima organizacional 0.983 0.985 0.594
Personalidad características positivas 0.895 0.796 0.686
Liderazgo paternalista 0.904 0.925 0.674
α =Coeficiente alfa de Cronbach, CR = Confiabilidad compuesta, AVE = Varianza promedio extraída.

4.1. Cargas del modelo de medición

La validez convergente es el promedio de la carga externa del elemento de cada variable y también
se mide a partir de la varianza promedio extraída (AVE) de cada constructo. Si el valor AVE de cada
variable es superior a 0,5, se declara que el modelo PLS ha cumplido la validez convergente [81]. En mesa
3, los valores de carga exterior para cada elemento están por encima de 0,7.

Tabla 3.Cargas del modelo de medida.

Variables Elementos Cargas

PL1 0.858
PL2 0.793
PL3 0.705
Liderazgo paternalista (PL)
PL4 0.855
PL5 0.877
PL6 0.826
PPC1 0.961
PPC2 0.978
PPC3 0.991
PPC4 0.977
PPC5 0.989
Características positivas de personalidad (PPC)
PPC6 0.988
PPC7 0.988
PPC8 0.973
PPC9 0.977
PPC10 0.965
AL1 0.947
AL2 0.977
AL3 0.983
Alienación (AL)
AL4 0.971
AL5 0.972
AL6 0.755
Sostenibilidad2022,14, 15473 10 de 19

Tabla 3.continuación

Variables Elementos Cargas

OC1 0.918
OC2 0.926
OC3 0.957
OC4 0.976
Clima organizacional (CO)
OC5 0.968
OC6 0.931
OC7 0.964
OC8 0.921
COH1 0.852
COH2 0.82
COH3 0.816
COH4 0.802
COH5 0.848
Cohesión (COH)
COH6 0.847
COH7 0.754
COH8 0.762
COH9 0.764
COH10 0.831

4.2. Validez discriminante

La validez discriminante se define como el grado en que una teoría es precisa o
correctamente específica de otras teorías por requisitos observacionales o experimentales.82].
También se indica que la raíz cuadrada de AVE debe ser superior a toda su correspondencia con
más o nuevos constructos. El propósito de la validez discriminante es asegurar que cada variable
no sea igual a la otra variable.83]. Mesa4indica la raíz cuadrada de AVE, que es mayor que los
valores de correlación calculados. En consecuencia, indicando la validez discriminante del
constructo que se correlaciona con los modelos de evaluación esperados o prospectivos. Los
resultados cumplen con todo el requisito para establecer los valores de validez y confiabilidad de
los constructos.

Tabla 4.Validez discriminante.

Variables Alabama COH jefe ordenador personal ES

Alienación 0.955
cohesión 0.460 0.810
Clima organizacional 0.829 0.457 0.946
Personalidad características positivas 0.410 0.766 0.406 0.979
Liderazgo paternalista 0.605 0.865 0.598 0.713 0.821

4.3. Modelo de estimación

El coeficiente de determinación es el valor obtenido al estimar o calcular las razones de

variación en las variables dependientes [84]. El análisis R cuadrado es el valor del coeficiente de
determinación calculado por la razón de variación y la varianza total calculada por el producto de la
variable dependiente sobre el constructo independiente. Los valores cuadrados de R explican qué
tan bien los IV explican los DV. El valor R cuadrado de este modelo de investigación es alienación =
0,202, cohesión = 0,674 y clima organizacional = 0,209. El residuo cuadrático medio estandarizado
(SRMR) se establece como la variación entre la interrelación examinada y la matriz de interrelación
indirecta del modelo. En SRMR, los valores inferiores a 0,10 o 0,08 son un símbolo de buen ajuste.
SmartPLS se utiliza para dibujar el modelo estructural y también se examina la aptitud del modelo.
Los valores de los índices de aptitud indican que, en general, el modelo se ajusta bien. Por ejemplo,
CFI = 0,956, GFI = 0,963, IFI = 0,971, NFI = 0,952, TLI = 0,967,2/df 1.253 (ver Figura2).
Sostenibilidad2022,14, 15473 11 de 19

Figura 2.Modelo de estimación.

4.4. Efectos Directos

El coeficiente de ruta tiene un propósito al afectar la importancia de las rutas establecidas en
el modelo estructural. Bootstrapping a través de SMART PLS se utiliza para medir la relación
significativa de todas las variables. Indica si el impacto de esa variable tiene un efecto positivo o
negativo en otras. Mostró que ciertas variables independientes sobre la variable dependiente
tienen un efecto significativo y directo e indirecto de los constructos entre sí. Las variables del
modelo estructural son características positivas de personalidad, liderazgo paternalista, cohesión,
alienación y clima organizacional. El criterio del valor p (pag<0.05) calculó la importancia de las
variables. Un resumen de los descubrimientos se otorga en la Tabla5. Las tablas anteriores
muestran que una determinada variable independiente sobre la variable dependiente es un efecto
significativo y directo e indirecto de los constructos entre sí. La cohesión tiene un impacto positivo
y significativo en la alienación y el clima organizacional. El estudio valida que se aceptan todas las
hipótesis H1, H2 y H3 (β = 0,449; pag=0,000), (β = 0,457;pag=0.000) respectivamente. El liderazgo
paternalista y la personalidad son características que impactan positiva y significativamente la
cohesión. Los valores de impacto directo se sugieren como aceptados (β = 0.579;pag=0,000), (β =
0,285;pag=0.000) respectivamente.

Tabla 5.Efectos directos.

Variables β-Valor Estadísticas t pag-Valores Hipótesis

cohesión→Alienación Cohesión→Clima 0.449 13.211 0.000 Aceptado
organizacional Características de personalidad 0.457 13.563 0.000 Aceptado
positivas→Cohesión Liderazgo paternalista→ 0.285 4.550 0.000 Aceptado
cohesión 0.579 9.577 0.000 Aceptado

4.5. Efectos indirectos

En la Hipótesis 4, propusimos una relación indirecta entre las siguientes variables.
Calculamos el bootstrapping para el método PLS-SEM para probar el efecto indirecto
específico. Por tanto, se concluye que la cohesión ha mediado significativamente en la
relación entre liderazgo paternalista y alienación (t = 0,260;pag=0.000). La cohesión medió de
manera significativa y completa la relación entre el carácter positivo de la personalidad.
Sostenibilidad2022,14, 15473 12 de 19

ísticas y alienación (t = 0,265;pag=0.000). La cohesión media significativa y completamente la

relación entre el liderazgo paternalista y el clima organizacional (t = 0.128; pag=0.000). La
cohesión medió significativa y completamente la relación entre las características de la
personalidad y el clima organizacional (t = 0.128;pag=0.000). Los resultados se informan en la
Tabla6.

Tabla 6.Efectos indirectos.

Variables β-Valor Estadísticas t pag-Valores

Características positivas de la personalidad.→cohesión→ 0.128 4.513 0.000

Alienación Liderazgo paternalista→cohesión→Alienación 0.260 7.232 0.000
Características positivas de la personalidad.→cohesión→Clima organizacional 0.130 4.478 0.000
Liderazgo paternalista→cohesión→Clima organizacional 0.265 7.373 0.000

5. Discusión
Este estudio investigó la relación entre el liderazgo paternalista, las características positivas de la
personalidad, la alienación y el clima organizacional con el papel mediador de la cohesión. Los datos se
recopilaron del personal de gestión de PIA. Se distribuyeron 811 cuestionarios y se devolvieron 723. Los
datos se examinaron en busca de valores perdidos, valores atípicos multivariados y respuestas no
comprometidas. Además, se eliminaron 18 respuestas. 42 respuestas tenían valores faltantes y las 28
restantes eran valores atípicos. Esto representa una tasa de respuesta del 89,1%. Para el análisis se utilizó
el software PLS-SEM 3.0. La razón fundamental de esta investigación fue responder al fracaso de la
industria de la aviación de Pakistán [85]. Los hallazgos de este estudio representan que las variables
independientes como el liderazgo paternalista y las características positivas de la personalidad tienen un
impacto positivo y significativo en la alienación de las variables dependientes y el clima organizacional a
través del papel mediador de la cohesión. Además, la naturaleza y las características de los instrumentos
muestran la severidad y la fuerza con la que se midió el análisis o la evaluación.

En primer lugar, la relación directa entre el liderazgo paternalista y las características positivas de
la personalidad sobre la alienación es positiva y significativa. Este hallazgo está en línea con el estudio
anterior, en el que se reveló que el liderazgo paternalista afecta positivamente la alienación.11,29]. La
razón principal detrás de esta relación insignificante es la existencia de la cultura diversa de las
organizaciones de trabajo [86]. Los líderes paternalistas siempre tienen una visión intacta de los
empleados y las partes interesadas esenciales. Como tal, priorizarán los deseos de los trabajadores
sobre los pasatiempos de los inversores. El liderazgo paternalista ha observado incomprensión entre las
personas acerca de su puesto de trabajo, los medios para realizar la función y la contribución del trabajo
a un motivo mayor a través de la alienación [5]. Las características positivas de personalidad a través de
etapas excesivas y la sociabilidad contribuyen positivamente a la alienación en una organización.

En segundo lugar, la relación directa entre el liderazgo paternalista y las características

positivas de la personalidad sobre el clima organizacional es positiva y significativa. El liderazgo
paternalista juega un papel importante en la creación de cualquier tipo de clima organizacional.
Formar las normas y valores necesarios para el clima deseado y compartirlos dentro de la
organización son las responsabilidades y empujan con éxito a la gestión hacia los logros. La cultura
organizacional establece los valores fundamentales de un negocio y puede considerarse como el
carácter o la personalidad de una organización. Estudios previos han demostrado que los
empleados atribuyen características de personalidad a la cultura organizacional.31]. Las
características positivas de la personalidad afectan su visión de la empresa y conducen al éxito a
través de una actitud positiva.
En tercer lugar, la parte central de este estudio es el papel mediador de la cohesión entre el
liderazgo paternalista, las características positivas de la personalidad, la alienación y el clima
organizacional. La cohesión se refiere a la percepción de un individuo sobre la cercanía, el vínculo y
la similitud en torno al proyecto del equipo.9]. La cohesión está relacionada con las emociones del
individuo acerca de su participación en las tareas y deseos del grupo. A través del liderazgo, el
clima organizacional refleja la creencia de un hombre o una mujer sobre el
Sostenibilidad2022,14, 15473 13 de 19

cercanía, vínculo y similitud en torno al grupo como unidad social. Además de los
sentimientos del personaje, su atractivo y la interacción social con el equipo a través del
efecto de la alienación se relacionan con completar la tarea de mantener un ambiente
organizacional positivo. Los hallazgos del estudio actual revelaron que la cohesión tiene un
impacto positivo y media completamente la relación entre todos los constructos.
Comprender las necesidades de los empleados y preservar su satisfacción en niveles excesivos es
crucial para todas las empresas. Sin embargo, principalmente para la industria de las aerolíneas, es
esencial mantener una ventaja agresiva sobre otras industrias, como el sector de TI. La naturaleza del
trabajo es propensa a la razón, la miseria y el agotamiento emocional, lo que también podría tener
efectos destructivos fundamentales sobre la eficacia de las agencias de aviación. Es evidente que el
efecto creciente del agotamiento emocional sobre las intenciones de rotación y el ausentismo está
dentro del cuerpo de trabajadores de tierra de las compañías aéreas. Los hallazgos del estudio
proporcionan muchas implicaciones gerenciales útiles. Los visitantes del sitio aéreo controlan las
divisiones de las pinturas del aeropuerto bajo una gran cantidad de tensión. Cualquier error también
puede motivar efectos irrevocables. La naturaleza de la actividad exige turnos nocturnos y largas
jornadas de trabajo. Estas circunstancias hacen que el liderazgo sea crucial para mejorar la posible
alienación y el clima organizacional, y mejorar y fortalecer la cohesión del personal. En el contexto
cultural de Pakistán, hay puestos de trabajo exigentes, como visitantes del sitio aéreo que manejan
dispositivos, liderazgo paternalista con características positivas de personalidad que afectan el clima
organizacional crucial en la industria de la aviación. Los comportamientos paternalistas, al impartir un
entorno más cohesivo y de apoyo y dar más interés a las vidas de sus fanáticos, pueden elevar la gama
de empleados y, al hacerlo, disminuir la alienación y el clima organizacional. El resultado de este estudio
apoyó a estas instituciones, ya que vincularon positivamente el liderazgo paternalista con la cohesión y
significativamente con la alienación y el clima organizacional. Con las consecuencias dadas y las grandes
relaciones entre las variables, podemos interpretar incluso el entorno de la pieza tan complejo y
traumático como los dispositivos que manejan los visitantes aéreos.
Este estudio es útil o aplicable a las implicaciones administrativas a través de las distribuciones de
control del tráfico aéreo del rendimiento del aeródromo o el funcionamiento bajo un conjunto serio de
cumplimiento. Cualquier error o falla podría estar creando efectos irreparables. La naturaleza del trabajo
necesita turnos de langosta y tiempos prolongados para las tareas. En circunstancias culturales como las
de Pakistán y un entorno de tareas complicado y desafiante como las unidades de control de las
aerolíneas. El liderazgo paternalista afecta el desempeño organizacional. Jefes con conducta o actitud de
liderazgo paternalista al brindar una mejor cohesión y un entorno de apoyo que conduce a un entorno
organizacional muy cómodo y fuerte.

6. Conclusiones y recomendaciones de política

El estudio actual aclara el vínculo entre el liderazgo paternalista y las características
positivas de la personalidad, la alienación y el clima organizacional. Además, investigó el
papel del mediador, que es la cohesión. Los resultados muestran que el liderazgo
paternalista es fundamental para mantener un clima organizacional. Cuantas más
características positivas de alienación y personalidad contribuyan a una mejor comunicación,
más podrán los colaboradores del grupo compartir sus nuevos pensamientos y puntos de
vista con sus respectivas organizaciones. El hallazgo de este estudio indica que el liderazgo
paternalista y las características positivas de la personalidad tienen un impacto positivo y
significativo en la alienación y el clima organizacional. Estos constructos son elementos
importantes en el éxito organizacional. Entonces,
Siempre se requiere nuevo conocimiento para mejorar cualquier cultura organizacional. En un entorno
agradable, los individuos del grupo y los miembros del equipo se sienten cómodos para adquirir nuevos
conocimientos y técnicas para contribuir al éxito del sector de la aviación. Especialmente en proyectos de
aviación, numerosos grupos pueden funcionar mejor. Tienen ideas y nuevos conocimientos que podrían
cambiar por completo la mentalidad de las personas. Las ganancias a través del liderazgo paternalista y las
características positivas de la personalidad mejoran el desempeño de la organización a través del control de la
alienación y el clima organizacional. A través de la cohesión, el clima organizacional influye en gran medida en el
desempeño de los empleados, ya que tiene un impacto primordial en la
Sostenibilidad2022,14, 15473 14 de 19

motivación y satisfacción de la satisfacción laboral de los empleados individuales. Este estudio indica que
la cohesión media completamente la relación entre el liderazgo paternalista, las características positivas
de la personalidad, la alienación y el clima organizacional.
Siempre hay algunas limitaciones en cada estudio. En primer lugar, la muestra de este estudio es
limitada o finita a solo la aerolínea PIA de Pakistán. Se puede examinar otro estudio de enfoque tomando
más aerolíneas, como la aerolínea Shaheen, Air Blue y AirSial, etc. En segundo lugar, los datos se
recopilaron mediante el método de muestreo de conveniencia, lo que limita los resultados confiables. En
tercer lugar, dejar el cuestionario en PIA Lahore y luego recopilarlo no daría ciertamente excelentes
respuestas. Como la mayoría de los trabajadores están ocupados en sus trabajos o pueden tener más
carga de trabajo, completan el cuestionario más allá de leer las preguntas, lo que puede limitar la
generalización de los resultados. En cuarto lugar, las investigaciones avanzadas exigen un amplio
intervalo de tiempo. Además, otra investigación recopilará los datos ya que hay muchas aerolíneas en
todo el país. En quinto lugar, el factor tiempo es una limitación importante de nuestro estudio. Aunque el
resultado de nuestras investigaciones vale la pena sobre el liderazgo paternalista, debido a la deficiencia
de conocimientos e insumos, no pudimos verificar las relaciones entre altos y bajos niveles de
autoritarismo, benevolencia y liderazgo moral. Por último, futuras investigaciones pueden utilizar otras
características de la personalidad como estructuras salariales, ambiente de trabajo, empoderamiento del
autocontrol y uso de la cultura y el clima del equipo como variables de meditación.

Contribuciones de autor:Conceptualización: Metodología MFS y MI, Software MFS, Validación MFS, FS,
MI y AD; análisis formal, investigación de MFS, recursos de FS y MI, redacción de FS: preparación del
borrador original, redacción de MFS y MI: revisión y edición, visualización de FS y AD, supervisión de AD,
administración de proyectos de MI, adquisición de fondos de MI, FS Todos los autores han leído y estuvo
de acuerdo con la versión publicada del manuscrito.

Fondos:El primer autor cuenta con el apoyo de Fundamental Research Start-up Funds de la Universidad de
Tecnología Petroquímica de Guangdong (Proyecto No. 702-72100003004 y 702/5210012) (Subvención No.
2020rc059).

Declaración de la Junta de Revisión Institucional:El estudio se realizó de acuerdo con las pautas de la
Declaración de Helsinki y fue aprobado por el Comité de Ética de la Universidad Tecnológica de Beijing,
China.

Declaración de consentimiento informado:Se obtuvo el consentimiento informado de todos los sujetos involucrados en el estudio.

Declaración de disponibilidad de datos:Los datos pueden obtenerse previa solicitud razonable.

Conflictos de interés:Los autores declaran no tener conflicto de intereses.

Apéndice A. Cuestionario de encuesta Apéndice

A.1. Sección-1 Características personales
1. Sexo biológico
Macho femenino
2. Edad
18–28 años 29–39 años Más de 40 años 3.
Cualificación
Grado Medio Maestría Doctorado 4.
Nivel laboral
Alta gerencia Gerencia media Gerencia baja 5. Experiencia
(dentro de esta organización)
5 años o menos 5–10 años Más de 10 años
Sostenibilidad2022,14, 15473 15 de 19

Apéndice A.2. Sección 2 (Responda todas las preguntas de investigación)

Fuertemente Fuertemente
Liderazgo paternalista Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar

Mi supervisor es como un miembro de la familia cuando

1
se lleva bien con nosotros.

Mi supervisor dedica toda su energía a

2
cuidándome.
Mi supervisor nunca se venga de un asunto personal.
3
mal cuando se ofende.
Mi supervisor emplea a personas de acuerdo con sus
4
habilidades y virtudes.

Mi supervisor me pide que obedezca instrucciones

5
completamente.

Mi supervisor siempre tiene la última palabra en el

6
reunión.
Fuertemente Fuertemente
Alienación Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar

Tengo mucha libertad en la actuación.

1
de mi tarea diaria.

Tengo la oportunidad de ejercer mi propia

2
juicio sobre el trabajo.

Mi trabajo es una contribución significativa para el éxito.

3
de mi organización.

A veces no estoy completamente seguro y

4
comprender el propósito del trabajo.

No siento una sensación de logro en el

5
tipo de trabajo que hago.

6 Mi salario es el aspecto más gratificante de mi trabajo.

Fuertemente Fuertemente
cohesión Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar

Hay un ambiente agradable entre la gente.

1
en la organización.
2 La gente de mi grupo confía en los demás.

La gente es cálida y amistosa en el

3
organización.

Las personas en mi organización se tratan entre sí con

4
respeto.

5 Las personas cooperan entre sí.

6 Las personas trabajan bien juntas como equipo.

7 La gente está dispuesta a compartir recursos.

8 La gente casi siempre habla bien de ella.

9 La gente está orgullosa de pertenecer al equipo.

Sostenibilidad2022,14, 15473 16 de 19

Fuertemente Fuertemente
Características positivas de la personalidad Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar aceptar

1 Soy creativo.
2 soy intelectual
3 Soy inteligente.

4 soy profundo

5 soy introvertido
6 Estoy tranquilo.

7 estoy reservado

8 Soy poco hablador.

Fuertemente Fuertemente
Clima organizacional Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar

1 Las relaciones con mis jefes son buenas.

Mis jefes me alientan cuando tengo problemas
2
para que yo pueda resolverlos.

3 Mis sugerencias sobre el trabajo están escuchando.

4 Se ofrecen oportunidades de capacitación.

Si necesito ayuda debido a una gran carga de trabajo, estoy

5
dado los medios necesarios.

6 El objetivo de mi trabajo está claramente definido.

Los jefes están dispuestos a escuchar a sus

7
empleados.

8 Socialmente, mi trabajo tiene el prestigio que se merece.

Referencias
1. Lawu, MS; Santoso, I.; Asbudiutomo, RM; Gunadi, W. Recuperación de servicios en agencias de viajes en línea durante la pandemia de COVID-19. En
Actas de la Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones, Estambul, Turquía, del 7 al 10 de marzo de 2022;
págs. 4386–4397.
2. Nealley, MA; Gawron, VJ El efecto de la fatiga en los controladores de tránsito aéreo.En t. J. Aviat. psicol.2015,25, 14–47. [Referencia cruzada]
3. Öge, E.; Çetin, M. Los efectos del liderazgo paternalista en la soledad en el lugar de trabajo, el conflicto familiar laboral y el compromiso laboral entre los controladores
de tránsito aéreo en Turquía.J. Transporte Aéreo Administrar2018,66, 25–35. [Referencia cruzada]
4. Nazir, S.; Shafi, A.; Asadullah, MA; Qun, W. Vinculación del liderazgo paternalista con el comportamiento de trabajo innovador del seguidor. La influencia del
intercambio líder-miembro y la voz de los empleados.EUR. J.Innov. Administrar2020,24, 1354–1378. [Referencia cruzada]
5. Behery, M.; Al-Nasser, A. Examinando el impacto del estilo de liderazgo y el entrenamiento en el compromiso y la confianza de los empleados. Efecto de
mediación del acoso y la alienación laboral.En t. J. Órgano. Anal.2016,24, 291–314. [Referencia cruzada]
6. Kong, H.; Cheng, BS; Chou, LF; Wu, TY; Huang, parlamentario; Farh, JL Liderazgo paternalista y respuestas subordinadas: establecimiento de un
modelo de liderazgo en organizaciones chinas.Asiático J. Soc. psicol.2004,7, 89–117.
7. Wang, MCL El efecto mediador del clima ético en la relación entre el liderazgo paternalista y la identificación del equipo: un análisis a nivel
de equipo en el contexto chino.J. Autobús. Ética2015,129, 639–654. [Referencia cruzada]
8. Yasir, M.; Rasli, A. Efectos directos e indirectos del liderazgo ético en la desviación del lugar de trabajo en el sector de la salud pública de Pakistán.
j adv. Administrar Res.2018,15, 558–574. [Referencia cruzada]
9. Meltem, S.; Özlem, Ö.; Öke, KP Liderazgo Paternalista, Clima Ético y Desempeño en el Personal de Salud.Hosp. Arriba.2020,98, 26–35. [Referencia
cruzada]
10. Hou, B.; Hong, J.; Zhu, K.; Zhou, Y. Liderazgo paternalista e innovación: el efecto moderador del dinamismo ambiental. EUR. J.Innov.
Administrar2019,22, 562–582. [Referencia cruzada]
11. Hiller, Nueva Jersey; Pecado, HP; Ponnapalli, AR; Ozgen, S. La benevolencia y la autoridad son EXTRAÑAMENTE desconocidas: un metanálisis en varios
idiomas de los comportamientos de liderazgo paternalista de 152 estudios.Liderazgo q2019,30, 165–184. [Referencia cruzada]
12. Özer, Ö.; Uğurluoğlu, Ö.; Saygılı, M.; Sonğur, C. El impacto de la alienación laboral en la salud organizacional: un estudio de campo en el sector de la salud.
En t. J. Salud c. Administrar2019,12, 18–24. [Referencia cruzada]
13. Qing, M.; Asif, M.; Hussain, A.; Jameel, A. Satisfacción y compromiso organizacional en organizaciones del sector público: El papel mediador del
empoderamiento psicológico.Gerente Rev. ciencia2020,14, 1405–1432. [Referencia cruzada]
Sostenibilidad2022,14, 15473 17 de 19

14. Buradum, TF; Anita, GT Diversidad de grupos de trabajo y cohesión de grupos en la policía de Nigeria.sumeria J. Soc. ciencia2018,1, 59–66.
15. Conway, E.; Monjes, K.; Divertido.; Alfes, K.; Bailey, K.; Conway, E.; Monjes, K.; Divertido.; Alfes, K.; Bailey, K. Reimaginando la alienación dentro de
un marco relacional: evidencia del sector público en Irlanda y el Reino Unido.En t. J. Hum. recurso Administrar2020,31, 2673–2694. [Referencia
cruzada]
16. Huang, H.; Cheng, TCE; Huang, W.; Teng, C. Impacto de los rasgos de personalidad de los jugadores en línea sobre la interdependencia, la convergencia de
redes y la intención de continuidad: Perspectiva de la teoría del intercambio social.En t. J.Inf. Administrar2018,38, 232–242. [Referencia cruzada]
17. Valle, M.; Kacmar, KM; Zivnuska, S.; Harting, T.; Valle, M.; Kacmar, KM; Zivnuska, S.; Harting, T. Supervisión abusiva, intercambio líder-
miembro y desvinculación moral: un modelo de desviación organizacional de mediación moderada.J. Soc. psicol. 2019,159, 299–312. [
Referencia cruzada]
18. Nair, N.; Vohra, N. El concepto de alienación: Hacia la claridad conceptual.En t. J. Órgano. Anal.2012,20, 25–50. [Referencia cruzada]
19. Capuk, S.; Yildirim, O. Impacto de la intención de rotación en la soledad y el efecto mediador de la alienación laboral.Autobús. Administrar Estrategia2017,8,
18–38. [Referencia cruzada]
20. Schaufeli, WB Inversión en trabajo pesado, personalidad y clima organizacional.Gerente J. psicol.2016,31, 1057–1073. [Referencia cruzada]
21. Zaman, K.; Ahmed, B.; Kee, WL Clima organizacional y satisfacción laboral: ¿Importan las personalidades de los empleados?Administrar Decir 2018,56, 421–
440. [Referencia cruzada]
22. Zhang, S. Cuándo y cómo el liderazgo autoritario influye en el comportamiento de innovación de los empleados en el contexto de la cultura china. Liderazgo
Organo. desarrollo j2021,42, 722–734. [Referencia cruzada]
23. Amarat, M.; Akbolat, M. El papel mediador de la alienación laboral en el efecto de la soledad en el lugar de trabajo sobre el desempeño de las enfermeras.J. Enfermeras.
Administrar2019,27, 553–559. [Referencia cruzada]
24. Parlar, H. Explorando cómo el liderazgo autoritario afecta el compromiso: los roles mediadores de la confianza en el director de la escuela y el silencio.En t.
J. Educ. Administrar2022,36, 110–129. [Referencia cruzada]
25. Kartal, N. Evaluación de la relación entre el compromiso laboral, la alienación laboral y el desempeño laboral de los profesionales de la salud.En t.
J. Salud c. Administrar2018,11, 251–259. [Referencia cruzada]
26. Hosani, Y.; Al Jabeen, F.; Pablo, J.; Stachowicz-stanusch, A. Antecedentes de la alienación de los empleados y su impacto en el desempeño laboral individual
durante la integración posterior a la fusión (PMI).J. Órgano. Chang. Administrar2020,33, 1085–1110. [Referencia cruzada]
27. Chiang, JTJ; Chen, XP; Liu, H.; Akutsu, S.; Wang, Z. ¡Tenemos emociones pero no podemos mostrarlas! Liderazgo autoritario, clima de supresión de
emociones y desempeño del equipo.Tararear. Relativo2021,74, 1082–1111. [Referencia cruzada]
28. Shen, Y.; Chou, W.; Schaubroeck, JM Los roles de la identificación relacional y los valores culturales del grupo de trabajo al vincular el liderazgo autoritario
con el desempeño de los empleados.EUR. J. Órgano de Trabajo. psicol.2019,28, 498–509. [Referencia cruzada]
29. Zhang, Y.; Lee, TJ Alienación y autenticidad en la producción turística del patrimonio cultural inmaterial.En t. J.Tour. Res.2022,24, 18–32. [Referencia cruzada]

30. Sungur, C.; Özer, Ö.; Saygili, M.; Uğurluoğlu, Ö. Liderazgo paternalista, cinismo organizacional e intención de dejar el trabajo en enfermería.Hosp.
Arriba.2019,97, 139–147. [Referencia cruzada]
31. Mansur, J.; Sobral, F.; Goldszmidt, R. Sombras de liderazgo paternalista en todas las culturas.J. Autobús Mundial.2017,52, 702–713. [Referencia cruzada]
32. Sposato, M.; Rumens, N. Avance de la beca internacional de gestión de recursos humanos sobre liderazgo paternalista y género: la
contribución del feminismo poscolonial.En t. J. Hum. recurso Administrar2021,32, 1201–1221. [Referencia cruzada]
33. Ahmad Bodla, A.; Tang, N.; Van Dick, R.; Mir, UR Liderazgo autoritario, comportamiento de ciudadanía organizacional y desviación organizacional:
relaciones curvilíneas.Liderazgo Organo. desarrollo j2019,40, 583–599. [Referencia cruzada]
34. Bochatay, N.; Bajwa, Nuevo Mexico; Blondon, KS; Junod Perron, N.; Cullati, S.; Nendaz, MR Explorando los límites y conflictos del grupo: una perspectiva de la
teoría de la identidad social.Medicina. Educ.2019,53, 799–807. [Referencia cruzada]
35. Khorakian, A.; Baregheh, A.; Islami, G.; Yazdani, N.; Maharati, Y.; Jahangir, M. Creatividad y liderazgo paternalista en los restaurantes de un país en
desarrollo: el papel de la inserción laboral y la etapa profesional.En t. J.Tour. Res.2021,23, 677–689. [Referencia cruzada]
36. Younas, A.; Wang, D.; Javed, B.; Rawwas, MYA; Abdalá, I.; Zaffar, MA Estados psicológicos positivos y creatividad de los empleados: el papel del
liderazgo ético.J. creat. Comportamiento2020,54, 567–581. [Referencia cruzada]
37. Li, G.; Rubinstein, AL; Lin, W.; Wang, M.; Chen, X. El efecto curvilíneo del liderazgo benévolo en el desempeño del equipo: el papel mediador de los
procesos de acción del equipo y el papel moderador del compromiso del equipo.pers. psicol.2018,71, 369–397. [Referencia cruzada]
38. Tuan, LT Impulsar a los empleados para que sirvan a los clientes más allá de sus roles en la industria hotelera vietnamita: los roles del liderazgo paternalista
y las prácticas discrecionales de recursos humanos.Recorrido. Administrar2018,69, 132–144. [Referencia cruzada]
39. Ugurluoglu, O.; Aldogan, UE; Turgut, M.; Ozatkan, Y. El efecto del liderazgo paternalista en el desempeño laboral y la intención de dejar el trabajo.
J. Gerente de Salud2018,20, 46–55. [Referencia cruzada]
40. Shchebetenko, S. ¿Las características de personalidad explican las asociaciones entre la autoestima y el comportamiento en las redes sociales en línea?
computar Comportamiento humano2019,91, 17–23. [Referencia cruzada]
41. Itani, OS; El Haddad, R.; Kalra, A. Exploración del papel del prototipo de personalidad de los clientes extrovertidos-introvertidos como impulsor del
compromiso del cliente: ¿Importa la duración de la relación?J. Venta al por menor. consumo serv.2020,53, 101980. [Referencia cruzada]
42. Yu, H.; Yang, F.; Wang, T.; Sol, J.; Hu, W. Cómo la sobrecualificación percibida se relaciona con la alienación laboral y el agotamiento emocional: el
papel moderador de LMX.actual psicol.2021,40, 6067–6075. [Referencia cruzada]
43. De Oliver, M. Emporia and the Exclusion Identity: Conservative Populist Alienation in the USA and its Anti-inmigrationism.En t.
J. Polit. Culto. Soc.2022,35, 153–178. [Referencia cruzada]
Sostenibilidad2022,14, 15473 18 de 19

44. Sharma, D. Cuando la equidad no es suficiente: impacto de los valores éticos corporativos en los comportamientos de ciudadanía organizacional y la alienación de los
trabajadores.J. Autobús. Ética.2018,150, 57–68. [Referencia cruzada]
45. Xie, Y.; Xue, W.; Pequeño.; Wang, A.; Chen, Y.; Zheng, Q.; Wang, Y.; Li, X. Estilo de liderazgo y atmósfera de innovación en las empresas: un estudio
empírico.Tecnología Pronóstico. Soc. Chang.2018,135, 257–265. [Referencia cruzada]
46. Lian, L. La alienación como mediadora y moderadora de la relación entre las virtudes y la adicción a los teléfonos inteligentes entre estudiantes
universitarios chinos.En t. J. Ment. Adicto a la salud.2018,dieciséis, 1208–1218. [Referencia cruzada]
47. Al Ghazo, RH; Suifan, TS; Alnuaimi, M. Inteligencia emocional y comportamiento laboral contraproducente: El papel mediador del clima
organizacional.J. Hum. Comportamiento Soc. Reinar.2019,29, 333–345. [Referencia cruzada]
48. Alikaj, A. Personalidad proactiva y comportamiento creativo: examen del papel de prosperar en el trabajo y prácticas de recursos humanos de alta
participación.J. Autobús. psicol.2021,36, 857–869. [Referencia cruzada]
49. Spurk, D.; Hirschi, A. The Dark Triad y el clima psicológico competitivo en el trabajo: un modelo de relaciones recíprocas en dependencia de la
edad y el cambio organizacional.EUR. J. Órgano de Trabajo. psicol.2018,27, 736–751. [Referencia cruzada]
50. Meng, J.; Berger, BK El impacto de la cultura organizacional y el desempeño del liderazgo en la satisfacción laboral de los profesionales de relaciones públicas: Prueba de
los efectos mediadores conjuntos del compromiso y la confianza.Relaciones Públicas Rdo.2019,45, 64–75. [Referencia cruzada]
51. Syakur, A.; Achmad, T.; Susilo, B.; Ahmadi, R. Sostenibilidad de la comunicación, la cultura organizacional, la cooperación, la confianza y el estilo de liderazgo
para los compromisos de los profesores de educación superior.Humanidad Soc. ciencia2020,3, 1325–1335. [Referencia cruzada]
52. Ratnasari, SL; Sutjahjo, G. El efecto de la satisfacción laboral, la cultura organizacional y el liderazgo en el desempeño de los empleados. Ana. trop. Medicina.
Salud pública2020,23. [Referencia cruzada]
53. Bhaduri, RM Aprovechamiento de la cultura y el liderazgo en la gestión de crisis.EUR. J. Tren. desarrollo2019,43, 554–569. [Referencia cruzada]
54. Chong, MPM ¿Dos caras de la misma moneda?Liderazgo Organo. Culto.2018,39, 975–994. [Referencia cruzada]
55. Wang, Y.; Liu, J.; Zhu, Y. Liderazgo humilde, seguridad psicológica, intercambio de conocimientos y creatividad de los seguidores: una investigación de varios
niveles.Frente. psicol.2018,9, 1727. [Referencia cruzada]
56. Guo, L.; Decoster, S.; Babalola, MT; De Schutter, L.; Garba, OA Liderazgo autoritario y creatividad de los empleados: El papel moderador
del capital psicológico y el papel mediador del miedo y el silencio defensivo.J. Autobús. Res.2018,92, 219–230. [Referencia cruzada]

57. Thun, S.; Bakker, AB Liderazgo empoderador y elaboración de trabajos: el papel del optimismo de los empleados.Estrés Salud2018,34, 573–581. [Referencia
cruzada]
58. Abid, G.; Aria, B.; Arshad, A.; Ahmed, S.; Farooqi, S. Rasgos de personalidad positivos y autoliderazgo en organizaciones sostenibles: influencia
mediadora del papel próspero y moderador de la personalidad proactiva.Sostener. Pinchar. consumo2021,25, 299–311. [Referencia cruzada]
59. Bravo, R.; catalan, s.; Pina, JM Analizando el trabajo en equipo en la educación superior: Un estudio empírico sobre los antecedentes y consecuencias de la
cohesión del equipo.Semental. Alto. Educ.2019,44, 1153–1165. [Referencia cruzada]
60. Mutonyi, BR; Slåtten, T.; Lien, G. Empoderando el liderazgo, el trabajo Empoderando la cohesión del grupo, la orientación del aprendizaje individual y el
comportamiento innovador individual en el sector público: Evidencia empírica de Noruega.En t. J. Liderazgo público.2020,dieciséis, 175–197. [Referencia
cruzada]
61. Galariotis, E.; Karagiannis, K. Dimensiones culturales, incertidumbre de política económica e inversión de impulso: evidencia internacional.EUR. J.
Finanzas.2021,27, 976–993. [Referencia cruzada]
62. Köllen, T. Disminuir la diferencia es más: la relación entre la gestión de la diversidad y el clima organizacional percibido para hombres
gay y lesbianas.En t. J. Hum. recurso Administrar2016,27, 1967–1996. [Referencia cruzada]
63. Baño, A.; Salleh, N.; Mendes, E.; Grundy, J.; Burch, G.; Nordin, A. El efecto de los rasgos de personalidad de los ingenieros de software en el clima y el rendimiento del
equipo: una revisión sistemática de la literatura.información suave Tecnología2016,73, 52–65. [Referencia cruzada]
64. Chen, XP; Eberly, MB; Chiang, TJ; Farh, JL; Cheng, BS Confianza afectiva en los líderes chinos: vinculación del liderazgo paternalista con el desempeño de los
empleados.Gerente J.2014,40, 796–819. [Referencia cruzada]
65. Tucker, DA; Hendy, J.; Chrysanthaki, T. ¿Cómo se desarrolla la alienación política? Explorando la agencia de los burócratas de nivel de calle en el cambio de contexto de
políticas en la telesalud del Reino Unido.Tararear. Relativo2022,75, 1679–1706. [Referencia cruzada]
66. Torlak, NG; Demir, A.; Budur, T. Toma de decisiones, liderazgo y vínculos de desempeño en instituciones de educación privada.Gerente de Rajagiri. j2021,
dieciséis, 63–85. [Referencia cruzada]
67. Lvina, E.; Johns, G.; Vandenberghe, C. Composición de habilidades políticas del equipo como determinante de la cohesión y el rendimiento del equipo.
Gerente J.2018,44, 1001–1028. [Referencia cruzada]
68. Sedrina, SB; Bouderbala, A.; Nasraoui, H. Efecto del estilo de liderazgo en la eficiencia del equipo virtual: roles de confianza, cohesión operativa y riqueza de
medios.Gerente J. desarrollo2021,40, 365–388. [Referencia cruzada]
69. Cheng, H.-Y.; Huang, K.-P. Saludo a la oveja negra: la legitimidad del acoso laboral desde la perspectiva de la afinidad cohesiva
organizacional y la competitividad organizacional.En t. J. Órgano. innovador2019,12, 230–238.
70. Jung, DI; Sosik, JJ Liderazgo transformacional en grupos de trabajo: el papel del empoderamiento, la cohesión y la eficacia colectiva en el
desempeño grupal percibido.Grupo pequeño Res.2002,33, 313–336. [Referencia cruzada]
71. Ford, RC; Mclaughlin, FS Hacer que el lugar de trabajo sea divertido y más funcional.Ind. Commer. Tren.2004,36, 117–120. [Referencia cruzada]
72. Campbell, JL; Coyer, FM; Osborne, SR Dermatitis asociada a la incontinencia: un estudio transversal de prevalencia en el entorno hospitalario de
agudos de Australia.En t. herida j.2016,13, 403–411. [Referencia cruzada]
73. Farh, J.-L.; Cheng, B.-S. Un análisis cultural del liderazgo paternalista en las organizaciones chinas. EnGestión y Organizaciones en el Contexto
Chino; Palgrave Macmillan: Londres, Reino Unido, 2000; págs. 84–127. [Referencia cruzada]
Sostenibilidad2022,14, 15473 19 de 19

74. Erben, GS; Güneşer, AB La relación entre el liderazgo paternalista y el compromiso organizacional: investigando el papel del clima con
respecto a la ética.J. Autobús. Ética2008,82, 955–968. [Referencia cruzada]
75. Moran, G. Grupo de cohesión y conducta de conformidad.psicol. Reps.1965,17, 465–466. [Referencia cruzada]
76. Seeman, M. Estudios empíricos de alienación: una descripción general.teor. Extraterrestre.1976,1, 265–305. [Referencia cruzada]
77. Pritchard, RD; Karasick, BW Los efectos del clima organizacional en el desempeño laboral gerencial y la satisfacción laboral.Organo. Comportamiento
Tararear. Llevar a cabo.1973,9, 126–146. [Referencia cruzada]
78. Henseler, J.; Hubona, G.; Ray, PA Uso del modelado de rutas de PLS en la investigación de nuevas tecnologías: Directrices actualizadas.Gerente Ind. Sistema de datos
2016,116, 2–20. [Referencia cruzada]
79. Shahzad, MF; Khan, KI; Saleem, S.; Rashid, T. ¿Qué factores afectan la intención emprendedora de las empresas emergentes? El papel de las habilidades empresariales,
la propensión a asumir riesgos y la capacidad de innovación en los modelos de negocios abiertos.J. Abierto Innov. Tecnología Marca. Complejo.2021,7, 173. [
Referencia cruzada]
80. Cabello, JF; Sarstedt, M.; Hopkins, L.; Kuppelwieser, VG Modelado de ecuaciones estructurales por mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM): una herramienta emergente
en la investigación empresarial.EUR. Autobús. Rdo.2014,26, 106–121. [Referencia cruzada]
81. Rojas, SL; Widiger, TA Validez convergente y discriminante de la forma de cinco factores.Evaluación2014,21, 143–157. [Referencia cruzada]
82. Henseler, J.; Anillo, CM; Sarstedt, M. Un nuevo criterio para evaluar la validez discriminante en el modelado de ecuaciones estructurales basado en la
varianza.J. Acad. Marca. ciencia2015,43, 115–135. [Referencia cruzada]
83. Fornell, C.; Bookstein, FL Dos modelos de ecuaciones estructurales: LISREL y PLS aplicados a la teoría de la voz de salida del consumidor.J. Marcos. Res.mil novecientos ochenta y dos,
19, 440. [Referencia cruzada]
84. Siehler, EG Caesar, Cicero y Ferrero.Soy. J. Philol.1914,35, 379–399. [Referencia cruzada]
85 Khan, RA; Durrani, A.; Babar, AS; Siddiqui, A. Factores que afectan la gestión de la seguridad de la aviación: un estudio de la experiencia del piloto y el estilo
de liderazgo en la gestión de la seguridad de la aviación.Resolución DASC Centavo.2022,1, 5–6.
86. Colmillo, CH; Colmillo, CL; Chao, RF; Lin, SP Liderazgo paternalista y comportamiento laboral sostenido de los empleados: una perspectiva de
juego.Sostenibilidad2019,11, 6650. [Referencia cruzada]