La Conversación Estratégica como herramienta para

aumentar el poder de nuestras Empresas Familiares

En un artículo anterior, comentamos que la capacidad de acción de las empresas familiares y sus

posibilidades de mantenerse vivas y saludables a través de las generaciones estarán dadas

principalmente por la capacidad de conversar que estas organizaciones tengan, ya sea de temas

empresariales como de los temas de la familia vinculados con la empresa. La organización que

queremos lograr, será el resultado de las conversaciones que sus miembros sean capacesde sostener.

Dijimos también que es en este sentido que se dice que el lenguaje es poder y que bajo este enfoque

el liderazgo cobra una nueva dimensión, ya que el líder es quien deberá detectar y generar aquellas

conversaciones que la organización requiera para aumentar sus posibilidades de accióny quien deberá

generar el contexto adecuado para que ellas tengan lugar.

El líder es quien teniendo una actitud permanente de aprendizaje, debe desafiar su propia gestión

haciéndose preguntas como: ¿qué deberíamos cambiar en nuestras conversaciones para transformar

nuestra empresa en una organización más saludable?¿De qué deberíamos conversar para transformar

nuestra empresa en una organización con mayor poder de acción?

Detectar conversaciones pendientes, conversar sobre temas “prohibidos”, desafiar las creencias y

narrativas de la familia empresaria, generar conversaciones que cambien la emocionalidad reinante en

la empresa, son algunas de las herramientas conversacionales con que el líder cuenta para genera

mayor poder de acción.

Dentro de estas conversaciones, existe una que sostenida al mayor nivel organizativo genera un

enorme incremento en la capacidad de acción de la empresa en su conjunto: nos referimos a la

conversación estratégica

A partir del momento que una persona o un grupo de personas sostiene la conversación de crear una

empresa, ésta comienza a aparecer. Si esa conversación no hubiera existido, tampoco existiría la

empresa. Las declaraciones que los fundadores van haciendo dan forma a la empresa y sustentan su

dinámica externa e interna.

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Estas conversaciones de posibilidades, que en el inicio de la empresa se sostuvieron de modo casi

informal, a partir de que la empresa va adquiriendo mayor relevancia y sobre todo al momento de

planificar la transferencia generacional, es esencial que se vayan sistematizando para ir generando en

el ámbito directivo un modo de pensar estratégico.

Si bien muchas veces es minimizada su importancia por el fundador, quien generalmente no realizó

conscientemente un planeamiento estratégico a la hora de emprender su negocio, la conversación

estratégica construye rumbo, especula sobre escenarios posibles, plantea oportunidades y enuncia

propósitos y metas. El conjunto de declaraciones que surgen de este proceso y que se enumeran en la

estrategia de la organización, genera posibilidades de acción nuevas a la empresa y a la familia

empresaria, que antes de este proceso no existían. Expande el horizonte de posibilidades para la

organización y todos sus integrantes, generándoles nuevos juicios de lo que es posible construir y

transformando con ello el estado anímico de sus miembros. Tomemos como ejemplo la Misión

empresaria, declaración considerada del más alto nivel estratégico. La calidad de su enunciado

permitirá que todos los integrantes de la empresa actúen enforma coherente y organizada parahacer

que suceda la nueva realidad generada por la conversación directiva. “Las posibilidades no están allá

afuera, a la vista de cualquier persona que las mire. Las posibilidades son inventos que generamos en

conversaciones”, dice Humberto Maturana.

El desarrollo de la habilidad conversacional estratégica permite al equipo directivo, superar un modelo

de gestión basado principalmente en mirar el día a día, reaccionando a un contexto incierto y

cambiante. Permite comenzar a pensar juntos en construir un futuro compartido y atractivo a todos

los miembros de la familia empresaria que decidan sostener la propiedad de la misma.

En este sentido, el Proceso de Acuerdo Familiar se compone de una serie de conversaciones

estratégicas donde los miembros socios de la familia empresaria acuerdan temas que los preocupa y

que consideran deberán estar claramente establecidos para favorecer el desarrollo empresario, la

convivencia de su generación y de las que los trasciendan. El tratamiento de temas claves como por

ejemplo, la visión del negocio que quieren construir juntos, los criterios para la incorporación y

evaluación de familiares en la empresa, las políticas de crecimiento y dividendos, las guías bajo las

cuales se comprometen a resolver los conflictos futuros, establece pautas claras que permiten

expandir su poder de acción a los familiares y empleados.

Al sostener estas conversaciones estratégicas, construiremos realidades donde seremos nosotros los

responsables de que éstas ocurran y no estaremos pendientes del destino y de la buena o mala

suerte. ”La mejor manera de predecir el futuro es crearlo” Peter Drucker

Autor: Fernando Aceiro

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