Integración Avianca-Viva:: Análisis de Los Posibles Impactos en La Competencia y El Consumidor en El Mercado Doméstico

2023
Integración Avianca-Viva:
Análisis de los posibles impactos en la competencia y el consumidor en el
mercado doméstico
IGNACIO OSUNA, PH.D.
Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

Tabla de Contenidos
1. Introducción .................................................................................................................... 2
2. Estructura de mercado .................................................................................................... 3
2.1. Definición estructura de mercado ........................................................................................ 3
2.2. Estructura “ideal” de una industria y sus principales implicaciones ...................................... 4
2.3. Realidad sector de aviación ................................................................................................. 7
2.4. Estructura del sector de aviación en Colombia ................................................................... 10
2.5. Situación económico-financiera del sector de aviación ...................................................... 13
3. Mercado Relevante ....................................................................................................... 16
3.1. Las rutas son los mercados en el sector ............................................................................................. 18
3.2. Rutas/mercados relevantes dada la integración ................................................................................ 19
3.2.1. Caso 1: Viva como único competidor actual en la ruta/mercado....................................................... 20
3.2.2. Caso 2: Viva y Avianca como únicos competidores en la ruta/mercado ............................................ 20
3.2.3. Caso 3: Viva y otro competidor (solo uno) diferente a Avianca en la ruta/mercado ......................... 22
3.2.4. Caso 4: Viva y Avianca comparten con otro competidor (solo uno) en la ruta/mercado (estructura
inicial de 3 generalistas) .................................................................................................................................... 23
3.2.5. Caso 5: Viva con dos competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado .................................. 24
3.2.6. Caso 6: Viva con tres o más competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado ....................... 24
3.2.7. Caso 7: Viva y Avianca con dos o más competidores en la ruta/mercado ......................................... 25
3.3. Rutas/mercado relevante sobre las cuales hacer énfasis ................................................................... 28
4. Índice de concentración de mercado.............................................................................. 29
4.1. Índice de concentración en el mercado doméstico ......................................................... 30
4.2. Índice de concentración de mercado a diciembre de 2022 ............................................. 31
4.3. Índice de concentración de mercado dada la evolución de la situación .......................... 31
4.3.1. Caso 1: Viva como único competidor actual en la ruta/mercado....................................................... 32
4.3.2. Caso 2: Viva y Avianca como únicos competidores en la ruta/mercado ............................................ 33
4.3.3. Caso 3: Viva y otro competidor (solo uno) diferente a Avianca en la ruta/mercado ......................... 33
4.3.4. Caso 4: Viva y Avianca comparten con otro competidor (solo uno) en la ruta/mercado (estructura
inicial de 3 generalistas) .................................................................................................................................... 33
4.3.5. Caso 5: Viva con dos competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado .................................. 34
4.3.6. Caso 6: Viva con tres o más competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado ....................... 34
4.3.7. Caso 7: Viva y Avianca con dos o más competidores en la ruta/mercado ......................................... 34
4.4. Cálculo del HHI promedio ponderado ............................................................................ 34
4.5. Resultados del HHI ponderado y conclusiones de concentración de mercado ................. 35
5. Resumen ejecutivo de las conclusiones alcanzadas ........................................................ 38
6. Referencias bibliográficas ............................................................................................. 40
Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 1

Integración Avianca-Viva:
análisis de los posibles impactos en la competencia y el consumidor en el
mercado doméstico
Por: Ignacio Osuna, Ph.D.
1. Introducción
Este documento requiere ser leído de forma integral pues las diferentes secciones que lo
componen están interrelacionadas. Se presenta una metodología deductiva yendo de lo general
a lo particular en los diferentes aspectos estratégicos y técnico-teóricos que deben ser abordados
para la comprensión de las implicaciones de la conveniencia de la integración entre Avianca y
Viva, teniendo en cuenta las condiciones contingentes acá mencionadas.
Para comprender plenamente el análisis realizado, y que se presenta a continuación, es

fundamental empezar por clarificar algunas definiciones y conceptos básicos. Para el desarrollo
de los conceptos nos remitiremos a la literatura científica-técnica económica y empresarial. Una
vez establecido el marco conceptual en el que se basa el análisis, procederemos a enunciar los
factuales empíricos y los relacionaremos con el marco conceptual, para la posterior generación
de conclusiones y recomendaciones. Por tanto, la sustentación de nuestra argumentación estará
soportada tanto por un riguroso marco conceptual científico-técnico, como por elementos
factuales de múltiples fuentes.
La estructura del documento, además de la introducción, contempla otras cuatro secciones. En

el segundo capítulo presentamos los conceptos más relevantes de la estructura de un mercado,
los cuales serán fundamentales para después entender el análisis fáctico de la definición de
mercado relevante presente en la tercera sección. En el cuarto capítulo o sección se presenta el
análisis de concentración utilizando el índice de Herfindhal-Hirschman para la industria, dada la
definición presentada en la tercera sección. En la quinta sección se presenta un resumen
ejecutivo de las conclusiones alcanzadas entre las secciones dos a cuatro. La última sección
detalla la bibliografía utilizada para el desarrollo del marco conceptual, así como las referencias
en las que se apoyaron las conclusiones de este documento.
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2. Estructura de mercado
2.1. Definición estructura de mercado
La estructura de un mercado o de una industria ha sido uno de los temas más recurrentes en
académicos, tanto economistas, como para aquellos en los campos de la estrategia y la
comercialización.
La definición tradicional de Cournot, el economista francés del siglo XIX, es que un mercado
es la totalidad de cualquier región en la que los compradores y vendedores se relacionan
libremente entre sí de tal manera que los precios de los mismos bienes tiendan a la igualdad,
fácil y rápidamente. Esta definición es amplia y tiende a centrarse en la tradicional
competencia perfecta, estructura del mercado ampliamente teorizada pero poco
frecuentemente encontrada desde una perspectiva empírica.
Peter Neary, en un artículo científico publicado en el Journal of the European Economic

Association, plantea que el análisis de una industria o de un sector no puede abordarse de
forma adecuada basándose en modelos de competencia perfecta o monopolística1. Estos son
dos extremos de un continuo y por eso los modelos de oligopolio en equilibrio general deben
ser preferidos. Nearly demuestra que la consistencia teórica de estos últimos modelos es más
apropiada al suponer que las empresas son grandes en sus propios mercados pero pequeñas
en la economía en su conjunto2, características que comparte el sector de la aviación. Por lo
anterior, el campo de la economía de la Organización Industrial (Industrial Organization en
inglés) se enfoca en el estudio de los oligopolios3 y las dinámicas en el mercado.
Desafortunadamente la Organización Industrial prima el entendimiento del mercado desde
el punto de vista de los competidores (oferta) y las dinámicas entre estos.
Desde una perspectiva más estratégica, Grover y Srinivasan4 en un artículo científico

publicado en 1987 en el Journal of Marketing Research (una revista académica especializada
de las más prestigiosas del mundo), plantean que se puede entender un mercado desde dos
puntos de vista que simultáneamente se estructuran: por un lado los consumidores (la
demanda), que por sus características, intereses y comportamientos se dividen en segmentos
de mercado constituidos por consumidores homogéneos entre sí, pero heterogéneos entre
segmentos. Y por el otro, desde la oferta materializada por los competidores y sus marcas,
especialmente aquellas que ofrecen múltiples opciones para diferentes perfiles de
consumidores (múltiples segmentos)5, atendiendo mercados de forma más integral.
1 Neary, J. P. (2003). Globalization and market structure. Journal of the European Economic Association, 1(2-3), 245-271.
2 Ídem
3 Tirole, J. (1988). The theory of industrial organization. MIT press.
4 Grover, R., & Srinivasan, V. (1987). A simultaneous approach to market segmentation and market structuring. Journal of Marketing
Research, 24(2), 139-153.

5 Ídem

Es precisamente esta última perspectiva en la que se basa el análisis acá descrito pues en un
proceso de integración o fusión horizontal entre empresas competidoras, es crítico tener un
entendimiento de los posibles impactos, tanto positivos como negativos en los consumidores,
como en los demás competidores pero siempre primando a los primeros.
El sesgo habitual es solamente poner foco en la oferta, especialmente la competencia,

asumiendo que entre más competidores haya en un mercado es más beneficioso para el
consumidor. Como veremos a continuación, esta suposición carece de validez empírica (en el
mundo real), y también algunos problemas lógicos. Por tanto, un ente de control o un
regulador, debería especialmente enfocarse en las implicaciones directas al consumidor o
usuario y en un segundo nivel de prioridad establecer girar su mirada hacia las implicaciones
en la competencia.
2.2. Estructura “ideal” de una industria y sus principales implicaciones
Una de las preguntas más recurrentes en el mundo empresarial, y donde tanto académicos
como consultores, expertos y gurús tienen una opinión es en la conformación ideal de una
industria6. Desde la intuición (realizada por los grupos anteriormente mencionados) se ha
establecido una especie de regla en al que se determinó que el número ideal de competidores
en una industria es el de tres competidores. A esta regla la llaman la “regla de tres” haciendo
una apología al nombre común y popular de la famosa interpolación matemática, aunque no
tiene nada que ver con esta última.
La “regla de tres” era una recomendación que se hacía de forma generalizada pero carente
de evidencia empírica que la respaldara. Esta realidad cambió con la realización y posterior
publicación de una investigación de tres profesores: Uslay y Altintig ambos de la Argyros
School of Business and Economics en Chapman University, y Winsor, del College of Business
Administration en Loyola Marymount University, que en el 2010 publicaron su investigación
en el Journal of Marketing7, la revista académica de comercialización más importante del
mundo. El estudio analizó 160 industrias y concluyó que la existencia de tres competidores
“generalistas” es la forma más prevalente en industrias maduras. Esta referencia es relevante
en este documento pues precisamente la industria de la aviación es considerada como una
industria madura, no solamente por los años que lleva en el mundo, sino también por los
procesos de consolidación que tanto a nivel local, como regional y hasta global se han
presentado.
En su estudio encontraron la siguiente distribución en el número de empresas generalistas

que estructuran las industrias.
6Sheth, Jagdish N. and Rajendra S. Sisodia (1998), “Only the Big Three Will Survive,” The Wall Street Journal, Eastern ed., (November 5), A22.
7Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of three”: Strategy implications for top management,
marketers, and investors. Journal of Marketing, 74(2), 20-39.

Figura 1. Distribución de la estructura de las industrias
Fuente: Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of three”: Strategy
implications for top management, marketers, and investors. Journal of Marketing, 74(2), Pag. 26.
Hay que anotar que los autores utilizaron la clasificación de Sheth and Sisodia8 con la cual los
diferentes competidores en cada industria son divididos entre generalistas y especializados,
donde el foco de los primeros es el volumen, mientras que el foco de los especialistas es el
margen. Sheth and Sisodia sostienen que si se deja a las industrias evolucionar sin
intervenciones ni regulaciones (por ejemplo sin prácticas anticompetencia), es de esperar que
cualquier industria evolucione y converja resultando con tres empresas generalistas y varias
pequeñas especialistas9 fruto de los procesos naturales de consolidación de la oferta.
Pero lo más interesante de los hallazgos del estudio de Uslay, Alting y Winsor es que las
industrias que tienen esta conformación (tres generalistas) tienden a tener un mejor
desempeño que industrias con más competidores generalistas o incluso con menos. En el
pensamiento popular es lógico que industrias con mayor número de competidores presentan
una mayor rivalidad en el sector10, y por tanto hay una mayor presión en los precios y
consecuentemente en los márgenes de esas industrias, lo que hace que su desempeño sea
menor que el de industrias con una estructura de tres competidores generalistas. Hasta acá
no hay nada novedoso.
Sin embargo, que las industrias con una conformación de tres generalistas tengan mejor
desempeño que industrias con menos competidores generalistas es contraintuitivo y
novedoso. Al mismo tiempo esta conclusión es especialmente relevante teniendo en cuenta
8 Sheth, Jagdish N. and Rajendra S. Sisodia (2002), The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets. New York: The Free Press.
9 Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of three”: Strategy implications for top management,
10 Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review, 86(1), 78.

que, en general, los bajos niveles de rentabilidad en la aviación tienden a ser la constante
alrededor del globo, pero especialmente en épocas de crisis y dificultad.
Finalmente el estudio también concluyó que tanto especialistas como generalistas están
“atrapados en el medio”11 y que los beneficios económicos de los líderes del mercado
disminuyen cuando estos tienen una participación de mercado excesiva, un segundo hallazgo
contraintuitivo pero también muy relevante para el mercado de la aviación como veremos
en la próxima sección.
Como se estableció, el estudio de Uslay, Alting y Winsor comprendía múltiples industrias, sus
hallazgos eran transversales a estas pero estaban especialmente enfocados a industrias
maduras y con procesos de consolidación significativos, características que comparte
plenamente la industria de la aviación. En un estudio diferente, enfocado en el mercado de
capitales pero también analizando la estructura del mercado, Bennet y Wei encontraron que
la fragmentación afectaba la calidad del mercado12 de forma negativa. Este hallazgo también
es contraintuitivo pues las personas tienden a asumir que entre más oferentes y ofertas,
mejor se pueden atender las necesidades y expectativas de los diferentes segmentos de un
mercado.
Es importante anotar que, aunque las condiciones generales de la industria de la aviación y

la de los mercados de capitales pueden ser diferentes, no se invalida el hecho que un sector
fragmentado, en este caso el de la aviación, podría no tener una adecuada calidad (como el
mercado de capitales), particularmente de cara al consumidor. Por lo anterior es que
consideramos que una visión exclusiva de la oferta y específicamente de los competidores,
como se centra la rama de la economía de la organización industrial, es insuficiente. Por esto
es necesario adoptar el planteamiento estratégico de aproximación simultánea tanto a
consumidores como competidores, presentado por Grover y Srinivasan13 a la hora de
entender el mercado.
Por ejemplo, la fragmentación puede afectar la calidad del mercado14 pues el consumidor se
podría ver obligado a perder demasiado tiempo entre conexiones, debe coordinar conexiones
de forma “manual” entre diferentes empresas asumiendo el riesgo de incumplimiento de
itinerario por alguna de ellas y por tanto rompiendo el flujo esperado para llegar a su destino.
Esto sin tener en cuenta otros servicios como el manejo de equipajes hasta el destino o la
estandarización en las condiciones de este (número de valijas, peso y dimensiones) al tener
que tratar con múltiples empresas de aviación en su itinerario.
Adicionalmente en su estudio Bennet y Wei demostraron que la consolidación es

particularmente valiosa para valores menos líquidos15 y esa es una característica que cumple
11 Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 1985. New York: FreePress, 43, 214.
12 Bennett, P., & Wei, L. (2006). Market structure, fragmentation, and market quality. Journal of Financial Markets, 9(1), 49-78.
Research, 24(2), 139-153.

14 Bennett, P., & Wei, L. (2006). Market structure, fragmentation, and market quality. Journal of Financial Markets, 9(1), 49-78.
15 Ibidem.

plenamente la industria de la aviación. En esta industria coexisten dos modelos de trabajo en
la forma de consecución de los activos estratégicos para operar: las aeronaves. La primera se
basa en la compra de aviones, un modelo reconocido como altamente apalancado de bienes
de capital (CAPEX), y la segunda es el arriendo de los aviones a terceros que son propietarios
de estos y que buscan el mejor retorno a la inversión realizada, por lo que las condiciones
contractuales tienden a ser exigentes y complejas; el bien es un costo fijo donde el propietario
no asume casi ningún riesgo como la volatilidad en la demanda, ni otros costos claves de
operación como son el combustible, la tasa de cambios o las realidades laborales. Este último
modelo es reconocido como un apalancamiento basado en costos operacionales altos
(OPEX).
Sin importar el modelo de consecución de los activos estratégicos (CAPEX u OPEX), ambos
modelos tienen una misma realidad: se fundamentan en activos estratégicos de alto valor
que son poco líquidos o de difícil licuefacción16, y por tanto, una industria consolidada, como
apuntaron Bennet y Wei en estas condiciones, generará sinergias y ventajas para la
sostenibilidad de la industria, en contraposición a la fragmentación. Más aún, dicha
consolidación, siguiendo los hallazgos de Uslay, Alting y Winsor, debería estructurarse
alrededor de tres generalistas y algunos pequeños especialistas para hacer a la industria más
sostenible.
2.3. Realidad sector de aviación
La aviación en el mundo, así como en Colombia, es un sector con múltiples características e

importantes procesos de consolidación que reestructuran los mercados. Como se mencionó
anteriormente es un sector cuya operación es altamente apalancada por costos y gastos fijos,
ya sea por inversiones de CAPEX o de OPEX. Esta condición, sumada a una relativa baja
diferenciación en el sector y a la transparencia de precios que el internet ha permitido, llevan
al sector a una situación de bajos márgenes en general y grandes pérdidas en momentos de
contexto recesivo o de desaceleración.
De las características anteriores el internet y las crisis han sido claves para los múltiples
procesos de integración que se han vivido en las últimas dos décadas. El primero ha
empoderado a los consumidores toda vez que los procesos de búsqueda de ofertas de valor,
opciones de itinerarios y comparación de precios se ha vuelto más transparente17 exigiendo
a las empresas una mayor claridad en el modelo de gestión a seguir. En este sentido, deben
definir si seguir audiencias o segmentos de clientes amplios o por el contrario concentrarse
en un nicho específico del mercado18. En otras palabras, si son empresas generalistas o
especialistas19 en el mercado. A esta realidad de transparencia en los precios del sector se le
suman los diferentes ciclos de crisis y dificultades económicas por los que ha atravesado el
mundo en el siglo XXI.
16 Posibilidad o probabilidad de hacer un activo líquido o realizarlo para generación de efectivo.

17 Bar-Isaac, H., Caruana, G., & Cuñat, V. (2012). Search, design, and market structure. American Economic Review, 102(2), 1140-1160.
18 Ídem.

Las crisis de este siglo que impactaron de forma significativa la industria empezaron con la
crisis de las “punto com” que se unió a los hechos acaecidos ese fatídico 11 de septiembre de
2001 llevando a profundos cambios operativos y regulatorios en la aviación. Las posteriores
crisis económicas de 2008 e incluso 2020 tampoco han ayudado a la sostenibilidad de la
industria. La aviación en el mundo en este siglo ha sufrido por las múltiples recesiones y
dificultades fruto de los altos precios del combustible, pérdidas económicas y quiebras
empresariales. Las recesiones son especialmente contraproducentes pues en época de crisis
las dos fuentes de demanda de las aerolíneas (viajes de turismo/placer y viajes de negocios)
se ven impactadas reduciéndose de forma significativa.
Como resultado de lo anterior se presume que durante las primeras dos décadas del siglo XXI
ha habido casi la mitad de las fusiones y adquisiciones de la historia de la industria20 y la razón
fundamental es que los cielos se han abierto y las barreras anti-competencia ya no operan de
la misma forma como el siglo pasado21. Adicionalmente, se ha probado que efectivamente
hay una captura de valor por economías de escala y de alcance teniendo en cuenta la realidad
de costos e infraestructura de la industria22. De hecho, numerosos reportes referencian que
se espera en los próximos años múltiples integraciones23 fruto de la reciente y profunda crisis
de 202024 que vivió el mundo y que golpeó a la industria de la aviación como a pocas otras
industrias a nivel global. Esta predicción no es una postura fatalista sino que reconoce la
dureza que tiene esta industria para con las empresas y además contempla los procesos
naturales de consolidación propios de una industria madura.
Algunos de los casos de integración más sonados de este siglo los encontramos en los Estados
Unidos con la fusión de Delta y Northwest en 2008, la de United y Continental en 2010, la de
Southwest y AirTran en 2011, así como la de American Airlines-US Airways en 2013 resultando
en la empresa de aviación más grande del mundo para ese momento. Más recientemente la
integración entre Frontier Airlines y Spirit Airlines, dos aerolíneas de ultra bajo costo en 2022.
Todas estas integraciones y fusiones horizontales han remodelado la estructura de la
industria en ese país.
En Europa los casos más relevantes han sido la integración entre Air France y KLM en 2004, y
la de British Airways e Iberia en 2010, donde todas las marcas siguen operando en los
mercados. En nuestra región, las más relevantes han sido la de Avianca cuando adquirió
Aerogal en Ecuador, al tiempo que se fusionó con Taca en 2009. También la de LAN que al
fusionarse con TAM en 2012 generó LATAM, empresa que posteriormente compró Aires para
entrar a Colombia. Como puede observarse, las dificultades económicas resultantes de los
20 Cálculo del autor pasado en el listado de fusiones y adquisiciones de las empresas más emblemáticas del sector, basado en múltiples fuentes.
21 Nolan, J., Ritchie, P., & Rowcroft, J. (2014). International mergers and acquisitions in the airline industry. In The economics of international
airline transport (Vol. 4, pp. 127-150). Emerald Group Publishing Limited.
22 Ídem.
23 https://gpmip.com/airline-industry-ma/ consultado enero 2023.
https://thepointsguy.com/2013/02/past-and-future-airline-mergers-a-brief-history-and-predictions/ Consultado enero 2023.

24 https://www.flightglobal.com/strategy/which-airlines-launched-failed-or-merged-during-2020/141574.article Consultado enero 2023.

periodos de crisis han desencadenado buena parte de las integraciones y fusiones
horizontales más renombradas.
Otra característica fundamental de la aviación es que es una industria que no presenta

grandes cambios tecnológicos que generen brechas o diferenciales significativos entre los
diferentes competidores y por tanto tampoco dinámicas competitivas que abrumen por
completo las posiciones de mercado preexistentes25 de un momento a otro. Más aún, al ser
una industria cuya oferta de valor no tiene grandes diferenciales entre competidores, salvo
por el modelo de gestión a seguir (ej. Bajo costo). Sin embargo, sí es una industria de altos
costos fijos y mínimos variables, por lo que tiene todas las condiciones para que la dinámica
competitiva se base en precios y el resultado sean múltiples pérdidas, acelerando aún más la
consolidación propia de una industria madura.
Como fruto de lo anterior, es frecuente encontrar que las empresas originarias de cada país
tengan una alta participación en el mercado doméstico de donde son originarias. Esta última
característica, que podría entenderse de forma negativa como la posibilidad de ejercer poder
de mercado, y por ende abusar de una posición dominante, a menudo prueba “la
conveniencia de la responsabilidad”26 del líder del mercado respecto a su lugar de origen toda
vez que está llamado a proporcionar un servicio público esencial y por ello se ve en la
obligación de mantener rutas y frecuencias deficitarias que son subsidiadas por otras
rentables para permitir una adecuada conexión entre poblaciones y regiones.
Un ejemplo reciente y patente es la reciente tragedia experimentada al sur de nuestro país,

la cual nos muestra cómo la inclemencia del clima afectó incluso la subsistencia de una
población tradicionalmente alejada de la histórica centralidad en la toma de decisiones tanto
gubernamental como empresarial (Bogotá). Diferentes alternativas para enviar alimentos
han surgido; rutas de transporte terrestre en “desuso” u olvidadas, rutas marítimas y nuevas
frecuencias aéreas. Precisamente ante la urgencia, Avianca ha respondido el llamado a
apoyar esta realidad con una mayor frecuencia de vuelos y con aviones de mayor capacidad
para dar más oportunidades a de transportar tanto personas como ayuda humanitaria. Esto
lo puede hacer por dos motivos: el primero es que por ser la aerolínea más antigua y
consolidada en Colombia tiene una mayor flota de aviones y un equipo operativo más
robusto, lo que le permite responder ágil y efectivamente ante las necesidades o emergencias
del país. El segundo motivo es que al ser un líder responsable, se ve con la obligación moral
de actuar, no solo de ofrecer ayuda (como algún otro) sino de proporcionarla efectivamente.
En la tabla 1 que se presenta a continuación, se relacionan algunas aerolíneas y su

participación en el mercado doméstico de donde son originarias o donde son líderes, como
el caso de Latam en Perú y Ecuador, para ilustrar la realidad que tiene el sector en cuanto a
altas participaciones de mercado por parte de la empresa originaria/líder en diversas
latitudes.
25 Pleatsikas, C., & Teece, D. (2001). The analysis of market definition and market power in the context of rapid innovation. International Journal
of Industrial Organization, 19(5), 665-693.
26 Kaplow, L. (2015). Market definition, market power. International Journal of Industrial Organization, 43, 148-161.

Tabla 1. Participación de mercado del líder originario del país27
% Participación
Continente País Empresa en el mercado doméstico
Centro América Panamá Copa 100%
Sur América Chile Latam 60%
Sur América Perú Latam 68%
Sur América Ecuador Latam 53%

Aerolíneas
Sur América Argentina 63%
Argentinas
Europa Francia Air France 68%
(Air France-50% y Hop-18%)
Europa Alemania Luthansa 88%

(Lufthansa-59% y Eurowings-29%)
Europa España Iberia 62%

(Iberia-46% y Vueling-16%)
Nueva Air New
Oceanía 80%
Zelanda Zealand
África Nigeria Air Peace 51%
En la tabla se observan tres cosas clave: la primera es que la realidad de tener una alta
participación en el mercado doméstico de donde se es originaria o líder está presente en todo
el planeta. La segunda que incluso en países con fuertes regulaciones competitivas, como lo
es en general Europa, las aerolíneas originarias de cada país siguen teniendo una amplia
participación en el mercado como grupo. Y lo tercero es que precisamente en Europa la
aerolínea de bajo costo perteneciente a un mismo grupo empresarial complementa a la
aerolínea tradicional y permite que esta sobrepase, en algunos casos con creces, el 50% de
participación como grupo.
2.4. Estructura del sector de aviación en Colombia
El sector aeronáutico en Colombia enmarca 22 empresas activas, de las cuales 9 son

aerolíneas prestantes de servicio de turismo o transporte regular, las demás son empresas
dedicadas al transporte aéreo tipo chárter, carga, o aerotaxis28. Siguiendo la clasificación
27Elaboración del autor basado en Statista y múltiples fuentes.

28Cabe mencionar que en la Aeronáutica hay registros de otras aerolíneas (tipo helicópteros, tipo chárter, carga, o aerotaxis) que no registran
actividad reciente

propuesta por Sheth and Sisodia29 y utilizada por Uslay, Alting y Winsor30, podría afirmarse
que las 13 empresas dedicadas a transporte aéreo tipo chárter, carga, o aerotaxis son
claramente empresas especialistas.
Así mismo, al revisar las 9 empresas de transporte regular en Colombia encontramos a

Avianca (fundada en 1919), LATAM en Colombia (fundada en 1980 como Aires), Copa-
Colombia (fundada en 1992 como Aerorepública y que a partir de 2016 fundó también
Wingo), EasyFly (2007), Viva Air (constituida en 2009 pero que entró en operación en 2014),
Ultra Air (2022), SATENA (1962), Pacífica de Aviación (2005) y AeroBoyacá (2017). Los
primeros seis nombres podrían relacionarse con empresas cuya naturaleza es ser generalistas
(múltiples rutas y frecuencias, servicio internacional y con potencial e interés de crecer),
mientras que los últimos tres podrían enmarcarse dentro de las empresas especializadas (ej.
Rutas de baja demanda pero con necesidad de prestación del servicio público esencial). Como
consecuencia, el sector de aviación en Colombia tiene una estructura de seis (6) empresas
generalistas (siete si se entienden Copa y Wingo como empresas aparte) y diez y seis (16)
empresas especializadas, alejándose radicalmente tanto de la recomendación de Sheth and
Sisodia31 como de los hallazgos empíricos realizados por Uslay, Alting y Winsor32 que
corroboran dicha recomendación.
Adicionalmente el sector en Colombia tiene grandes contrastes en su dinámica competitiva.

Por un lado está Avianca, que como empresa originaria y precursora es la líder del mercado
pues es la empresa más antigua del sector. Incluso, ostenta el título de ser la segunda
aerolínea en activo (en operación) más antigua del mundo, solo por detrás de KLM que fue
fundada tan solo 58 días antes. Al mismo tiempo, encontramos a Ultra Air que recién empezó
operación en el 2022. Incluso, actualmente hay dos nuevos entrantes que están en proceso
de aprobación por parte del regulador para su entrada en operación: Panamericana Airlines33
y Starblue34.
Lo anterior demuestra que el sector en Colombia no tiene barreras de entrada significativas

para nuevos entrantes diferentes a los bienes de capital e infraestructura necesarios para
operar. Esta condición hace que en general el precio esté regulado por el mercado y que
incluso en aquellas rutas donde solo hay un operador, ante la facilidad de entrada de un
segundo competidor a luchar por la demanda, el precio deba fluctuar con el mercado. Esto
en teoría económica se llama competencia tipo Bertrand, la cual impide que se pueda abusar
sistemáticamente de una posición dominante sin tener consecuencias negativas para el
oferente.

33 Busca aprobación desde el 2020, no hay registros
34 Busca aprobación desde el 2021, no hay registros

En Colombia, así como en el mundo, los dos grandes retos del sector son la consolidación de
la oferta de valor y el crecimiento/sostenimiento. Ambos retos están íntimamente
relacionados pues aunque en algunas geografías del mundo el mercado tiene varios
segmentos claramente definidos y con masa crítica para el sostenimiento de los dos modelos
de gestión preponderantes (‘legacy’ y ‘low-cost’), en Colombia y en general toda la región
(Latinoamérica), el modelo tradicional de aerolíneas (Legacy), que diferencia los clientes por
el servicio ofrecido, se ha visto amenazado ante el modelo de bajo costo.
Las dinámicas de los dos modelos de negocio en Colombia han desencadenado cuatro
caminos estratégicos por parte de los diferentes jugadores en la historia de la industria. El
primero son las integraciones y también las adquisiciones (fusiones), en donde la aerolínea
que se integra entra a hacer parte de un grupo manteniendo su operación pero en
coordinación con las demás empresas del grupo, sean aerolíneas nacionales o
internacionales.
En este camino estratégico también ubicamos las fusiones o adquisiciones. Esta segunda
forma también permite que la aerolínea adquirida siga operando (ej. Aero República o Aires)
pero bajo la marca de la aerolínea matriz (en el ejemplo Copa o Latam, respectivamente35),
pudiendo adquirir una nueva flota de aviones y destinos. Estas dos opciones (integración y
fusión) permiten mitigar efectos negativos en los empleos, y mantener la oferta de rutas,
siendo la integración mucho más beneficiosa en este sentido.
El segundo y tercer camino están relacionados con el foco de empresas especialistas (no
generalistas). En el segundo camino se busca el negocio de transporte de carga (ej. Lanco
fundada en 2008 o Aeroejecutivos de Antioquia en 2001) o tipo chárter (ej. Aviocharter Ltda
en 1999), mientras que en el tercer camino las empresas se enfocan en la consecución de
nuevas rutas para aumentar la conectividad primaria en el mercado doméstico. Este camino
estratégico es de crecimiento lento y escalonado pero de baja o nula competencia. Los
referentes en Colombia de esta opción son AeroBoyacá, Pacífica de Aviación, y Satena36.
El último camino es más un resultado que una verdadera opción estratégica. Fruto de las
difíciles condiciones para competir, las aerolíneas enfrentan la realidad de la quiebra y
posterior salida del mercado doméstico. Ejemplos recientes son la aerolínea Aexpa, fundada
en 2002 y que suspendió su operación en 2020 fruto de la crisis suscitada por la pandemia37.
También están las aerolíneas Gran Colombia de Aviación38 y Transpacíficos39. Ambas fueron
fundadas en 2019 y ambas también desaparecieron en 2022 por la pandemia. Tal vez el caso
más sonado de este siglo es Intercontinental de Aviación que fundada en 1960 operó por 45
años pero en 2005 se vio obligada a cesar operaciones40. Como vemos en los ejemplos, la
35 García, Antonio Tugores. «Analysis of Global Airline Alliances as a Strategy for International Development.» Boston: MIT, 2012.
36 Adscrita a la Fuerza Aérea Colombiana – FAC.
37 https://www.facebook.com/Aexpacol/ consultada en enero 2023
38 https://www.nlarenas.com/2022/07/que-paso-vuelos-gran-colombia-aviacion-gca-airlines/ consultada en enero 2023
39 https://noticias.caracoltv.com/informes-especiales/dudas-y-respuestas-de-un-candidato-a-la-aerocivil-el-general-r-henry-pinto-rg10
consultada en enero 2023

40 https://volavi.co/aviacion/historia/intercontinental-de-aviacion-s-a consultada en enero 2023

quiebra y posterior desaparición de las aerolíneas en Colombia está cronológicamente
relacionada a las consecuencias de las crisis económicas más relevantes acaecidas en el país
(ej. 2001 o 2020).
2.5. Situación económico-financiera del sector de aviación
A nivel mundial el sector de la aviación41 en pre-pandemia venía presentando una pérdida

económica de $5 billones de dólares por año42, agravándose significativamente esta situación
con la llegada del Covid19. Así, la industria alcanzó pérdidas de $175 billones de dólares en
2020 y de $104 billones en 202143. Como puede observarse, incluso antes de la crisis suscitada
por la pandemia, la industria a nivel global era deficitaria y la perspectiva de recuperar las
pérdidas producto de la pandemia son muy bajas a menos que ocurran cambios en la
estructura del sector, que siguiendo el planteamiento y evidencia anteriormente presentado,
se traducen en integraciones y/o salidas (quiebras) de aerolíneas. Estos posibles desenlaces,
como ya se ha mencionado, son naturales a cualquier proceso de consolidación de una
industria madura, sin importar el sector económico.
De esta manera, la recuperación del sector ha sido y seguirá siendo lenta y paulatina, con
márgenes operativos negativos en los últimos tres años (2022 inclusive); aunque se espera
que para el 2023 el margen sea positivo, logrando un modesto 0,4% a nivel mundial44.
Hay que matizar que, aunque el resultado agregado de la industria es complejo, no deja de
ser un promedio ponderado y por tanto la realidad de cada región es diferente. Por ejemplo,
en Norte América las aerolíneas lograron ser rentables en el 2022, en parte impulsadas por
las billonarias ayudas del gobierno al sector de aviación, mientras que en Europa y Oriente
Medio se espera que la recuperación se logre en 202345. Por el contrario, las perspectivas en
Latinoamérica, África y Asia es que tendrán una recuperación más lenta y en el mejor caso,
podrán ver márgenes positivos en 2024, aunque se presupone que puede tomar incluso más
tiempo46.
La demora en alcanzar puntos de equilibrio para cubrir los costos y gastos con la operación
en nuestra región es contraintuitiva toda vez que el 2022 fue un año de un alto volumen de
pasajeros en la región, donde Colombia no fue la excepción47. Sin embargo, tener un gran
41 A nivel global toda la cadena de valor

42 https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/understanding-the-pandemics-impact-on-the-aviation-value-chain/
43 https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/understanding-the-pandemics-impact-on-the-aviation-value-chain/

44 https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/global-outlook-for-air-transport---december-2022---data-tables/

45 https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/global-outlook-for-air-transport---december-2022/ consultada en
enero 2023
46 https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/global-outlook-for-air-transport---december-2022/ consultada en
enero 2023
47 https://petro.presidencia.gov.co/prensa/Paginas/Colombia-registra-una-cifra-record-de-movilizacion-a-rea-de-pasajeros-entre-221229.aspx
consultada en febrero 2023

volumen de pasajeros no es la única condición para generar rentabilidad en la operación48.
En un sector abierto y global, costos como el del combustible, así como otros costos y gastos
indexados en dólares, más el impacto de la inflación y los impuestos en los ingresos
remanentes de los consumidores, hacen que las condiciones operativas no generen utilidades
a pesar de los posibles récords moviendo pasajeros.
La crisis de la industria por la que se atraviesa a nivel mundial, profundizada por la pandemia,
también ha golpeado fuertemente a Colombia lesionando la economía del país. De hecho,
para la primera mitad del 2022, las aerolíneas que operan en nuestro país perdieron
alrededor de $1,55 billones de dólares49. Ahora bien, en contexto país, el sector aeronáutico
en 2019 participó en 2,7% del PIB total de Colombia, 600.000 empleos sustentados por el
transporte aéreo y flujos de $45,7 billones de dólares en exportaciones50, siendo un sector
crítico para la economía nacional y la competitividad internacional.
Ahondando en la situación financiera de la industria en Colombia, al consolidar los estados

financieros de los principales jugadores51 foco de este estudio: Avianca, Latam Colombia
(Aires), Copa Colombia (Aerorepublica + Wingo), Viva (Fast Colombia) e EasyFly, disponibles
en la Aerocivil, se identifica que aunque el sector entre 2017 y 2019 venía creciendo a una
CAGR del 12,2%, la pandemia generó una caída del 63,3% de los ingresos operacionales en el
2020 respecto al 2019. Y aunque para el 2021 hubo un crecimiento del 63,6% respecto al
2020, los ingresos operacionales solo alcanzaron el 60% de los logrados en 2019. Por lo
anterior, y siguiendo la perspectiva del resto de Latinoamérica, la recuperación ha sido
insuficiente para estabilizar el sector.
A la crítica situación de ingresos operacionales observada en los principales competidores,

hay que sumar una pérdida neta bastante pronunciada que incluía el año 2019. La utilidad
neta anual de los años 2017 (COP$26,6 mil millones) y 2018 (COP $185,4 mil millones) totalizó
COP $211.941 millones (cifras de EasyFly no disponibles en Aerocivil en ese período). Pero en
2019, justo antes de la pandemia, los cinco jugadores totalizaron una pérdida neta de COP
$1.833.021 millones. Esta realidad demuestra la dificultad del sector para lograr el punto de
equilibrio incluso en condiciones de mercado favorable y demanda creciente como fue el
2019. Los cinco jugadores en el año de la pandemia (2020) totalizaron una pérdida de COP
$2.739.241 millones y en 2021 alcanzaron una pérdida de COP$2.209.474 millones. Por lo
tanto, entre 2019 y 2021 las pérdidas acumuladas de los cinco jugadores ascendieron a COP
$6.781.737 millones. Los cinco jugadores foco necesitarían más de 30 años con resultados
como el de 2018 para recuperar estas pérdidas.
48 https://www.larepublica.co/empresas/avianca-fue-la-aerolinea-que-mas-pasajeros-transporto-con-24-6-millones-en-total-3525428
consultada en febrero 2023
49 https://simpleflying.com/iata-warns-of-possible-colombia-flight-demand-reduction-in-2023/ consultada en enero 2023
50 https://www.iata.org/contentassets/bc041f5b6b96476a80db109f220f8904/colombia-el-valor-de-la-aviacion-spanish.pdf consultada en
enero 2023
51 EMIS, basado en los estados financieros reportados ante Supertransporte y Aerocivil: https://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-
las-actividades-aeronauticas/Estadsticas%20Financieras/Forms/AllItems.aspx#InplviewHashe06ab387-c9be-4a24-978e-
88bb95610eba=Paged%3DTRUE-p_SortBehavior%3D0-
p_FileLeafRef%3DEstados%2520Financieros%2520Trabajos%2520A%25c3%25a9reos%2520Especiales%25202021%252exls-p_ID%3D65-
PageFirstRow%3D31 consultada en enero 2023

A pesar de estos dramáticos resultados de los principales jugadores de la industria, las
empresas han logrado seguir operando fruto de importantes ampliaciones del capital que
entre 2018 y 2021 totalizaron COP $2.226 miles de millones y una recomposición de la deuda
y disminución de activos. Específicamente Latam reporta pérdidas todos los años desde 2018
al 2021, Avianca también lo hace desde 2019, Viva reporta pérdidas del 2017 al 2020, y tanto
Copa como EasyFly reportan pérdidas solo un el año de la pandemia (2020).
En el período de los cinco años (2017-2021) los cinco jugadores tienen pérdida neta
acumulada, por lo que ni siquiera los últimos dos (Copa e EasyFly) que únicamente reportaron
pérdidas en un año, logran compensarlas con los otros cuatro años de operación. El nivel de
endeudamiento acumulado de los 5 jugadores foco pasó del 88% a más del 100% obteniendo
en 2020 un capital negativo.
Se puede concluir que la situación de la industria es delicada y la sostenibilidad del sector

está en juego. Un jugador que tiene un peso relativo importante en el análisis acá presentado
es Avianca, que el 1 de diciembre de 2021 emergió satisfactoriamente del capítulo 11
(reestructuración financiera en Estados Unidos) con una mayor solidez de liquidez, después
de trasegar 18 meses recomponiendo la deuda y activos de la organización52. Otros como
Latam (Aires) y Viva (Fast Colombia), para diciembre de 2021 aún tenían patrimonios
negativos.
52 https://www.avianca.com/co/en/about-us/news-center/avianca-news/avianca-emerge-capitulo-11/ consultada enero 2023.

3. Mercado Relevante
La definición del mercado relevante es el primer paso para establecer las dinámicas e impactos
que se pueden generar fruto de una integración o una fusión horizontal entre dos actores de una
misma industria53. Producto de esta definición, se podrá entrar a esclarecer si el paradigma de
participación de mercado aplica o no ante la posibilidad de desarrollar abusos de poder de
mercado54, dada la composición resultante de la integración.
La importancia de la definición de mercado relevante radica en que esta puede ser útil para
identificar el poder de mercado55 en una integración o una fusión horizontal. Los autores que
reconocen esa utilidad en el proceso también la califican como una herramienta rudimentaria56.
Desafortunadamente analistas y tribunales la materializan como la participación de mercado57,
lo cual para dichos autores es un error puesto que no puede determinarse ni resolverse bien a
través de este indicador toda vez que el mero hecho de tener una mayor participación de
mercado no implica necesariamente tener poder de mercado y mucho menos realizar prácticas
abusivas por esta condición. Por tanto, La definición de mercado relevante y el poder de mercado
son características centrales en la práctica de la competencia, pero plantean serios desafíos58.
El primero es que aunque el mercado relevante en términos generales es considerado el país

donde se realizará la integración, estructuralmente el sector se divide en rutas y no todos los
competidores tienen el mismo interés o apetito por estas, por lo que no deben considerarse
como iguales. Más aún, el perfil y comportamiento de usuarios, tampoco es el mismo en cada
ruta, por estas condiciones el mercado relevante debería trabajarse a nivel de ruta y no de país.
Así mismo, en Colombia hay muchas rutas en las que opera una única empresa, configurándose
prácticamente un “monopolio natural”. Esta condición además es alentada por la norma RAC
5.205 donde se describen los requisitos y condiciones especiales para los explotadores.
Específicamente, el literal (f) de nuevas rutas según se describe en la sección 5.001 párrafos (a)(1)
y (2) y (b), establece un período de operación exclusiva de un año con el fin de “propiciar la
consolidación y estabilidad de los Servicios Pioneros”. Esta condición puede prorrogarse por un
maño más si la ruta tiene baja densidad de tráfico (menos de 10.000 pasajeros al año) por lo que
el regulador, a través de esta norma, que tiene todo el sentido desde la perspectiva de
conectividad, alienta una visión de ruta y una concentración necesaria para la salud financiera
del servicio público esencial.
A pesar de esta circunstancia, la empresa operadora de la ruta no puede ejercer abuso en la

posición dominante pues productos sustitutos (ej, transporte terrestre) compiten
53 Kaplow, L. (2010). Why (ever) define markets?. Harvard Law Review, 437-517.
54 Ídem.
55 Carlton, D. W. (2007). Market definition: Use and abuse. Competition Policy International, 3(1).
56 Ídem.
57 Ídem.
58 Kaplow, L. (2015). Market definition, market power. International Journal of Industrial Organization, 43, 148-161.

indirectamente afectando la demanda ante un posible abuso en los precios. Además, una vez
vencido el plazo establecido, cualquier aerolínea, si le interesa, puede solicitar al regulador entrar
a la ruta y éste otorgar dicho permiso. Es contraintuitivo pero la misma realidad de mercado es
evidencia empírica y real en que a pesar de haber rutas con un único operador, y que los períodos
de exclusividad se vencieron tiempo atrás, no hay abuso de poder. Específicamente en el caso de
Avianca y Viva, según datos de la Aerocivil, entre enero y noviembre de 2022 Avianca operó 13
rutas como operador único y Viva otras 2159.
Otro desafío reconoce que el transporte aéreo es un servicio con elasticidad precio de la
demanda y por lo tanto ante un precio irracionalmente alto la demanda caerá de forma
significativa buscando otras opciones. Precisamente las aerolíneas de costo bajo apelan a esta
característica de la demanda para ampliar el mercado haciendo clientes a los no consumidores
del transporte aéreo (pasajeros de transporte terrestre) con tarifas competitivas. Por tanto no
compiten directamente por la demanda secundaria (mercado actual), sino por la expansión del
mercado o demanda primaria.
Un tercer elemento es que el regulador es quien puede otorgar rutas a las aerolíneas, por lo que
cualquier competidor, ante la posibilidad de explotar rentablemente una ruta, puede solicitar el
acceso a ésta, y la empresa operadora originaria no tiene ningún mecanismo para oponerse a la
entrada del competidor. Esta posibilidad hace que la empresa operadora de la ruta no pueda
abusar de los precios, sino se vea en la obligación de ajustar sus precios a un valor de mercado
razonable, en beneficio de los consumidores. Esta última característica aplica incluso sin que haya
competidores manifestando interés en una ruta en particular. Técnicamente esto es la
manifestación de la competencia tipo Bertrand, donde no puede haber abuso de poder a pesar
de ser el único oferente en el mercado/ruta.
Finalmente, un cuarto desafío radica en que los precios en el sector son públicos y transparentes,
por lo que cualquier persona puede tener acceso a los mismos, especialmente los organismos
reguladores y de control, pudiendo verificar, de forma relativamente fácil, cualquier
comportamiento que evidencie abuso en la posición dominante al desviarse del mercado y sus
condiciones intrínsecas.
Por lo anterior, aunque una misma aerolínea tenga una aparente alta participación de mercado,
no necesariamente está en capacidad de ejercer abusos en su posición dominante para poder
sacar réditos económicos de esta situación. Más aún, es bien sabido que el sector aeronáutico es
de bajos márgenes y rentabilidad limitada, a pesar de las altas participaciones de mercado por
parte de la empresa líder, precursora y originaria, demostrando nuevamente la imposibilidad de
generación de excedentes de rentas fruto de comportamientos monopolísticos. Por
consiguiente, aunque haya una alta concentración en el mercado, esta no es condición suficiente
para afirmar que la competencia o el consumidor se vean afectados.
59Cálculos del autor basado en https://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-aeronauticas/bases-de-datos consultada

en enero de 2023.

3.1. Las rutas son los mercados en el sector
Según estimación del autor, basado en datos de la Aerocivil60, entre enero y noviembre de
2022 hubo en Colombia 2,676 rutas diferentes, al tener en cuenta tanto vuelos regulares
como vuelos adicionales, taxis y chárter. Al solo contemplar los vuelos regulares, que son el
objeto de estudio y el foco del mercado relevante, encontramos que en los primeros 11
meses de 2022 se operaron 381 rutas. Las 2,295 rutas restantes fueron vuelos tipo chárter o
taxi, que como se explicó anteriormente es parte de los servicios especializados y que no
hacen parte del mercado relevante toda vez que salen del giro normal y corriente de las
operaciones de las empresas generalistas del sector.
De las 381 rutas operadas de vuelos tipo regulares y adicionales, 78 fueron exclusivas de
empresas de carga, que tampoco es parte del mercado relevante foco de este estudio. Al
descontar estas rutas por no ser de mercado de pasajeros, quedamos con 303 rutas las cuales
presentan la siguiente distribución por número de competidores por ruta:
Figura 2. Rutas según la estructura de la Industria (número de competidores).
Estructura Industria Mercado Doméstico

Colombia
180
160
140
Número de Rutas
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
Número de empresas competidoras por ruta
Como puede observarse, el 57,1% de las rutas corresponden a rutas con un único
actor/operador. Técnicamente esta condición se podría considerar rutas tipo “monopolio”
pues solo las atiende un único competidor. Sin embargo, como se mencionó anteriormente,
aunque exista un único competidor en el mercado/ruta esto no es condición suficiente para
establecer poder de mercado y menos para poder abusar de dicho poder.
60Cálculos del autor basado en https://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-aeronauticas/bases-de-datos consultada

en enero de 2023

Lo que se puede concluir del cuadro anterior es que es parte intrínseca de la estructura de la
industria de la aviación en Colombia tener un número de rutas significativo con pocos
oferentes: uno o máximo dos, pues 229 rutas que equivalen al 75,6% de las 303 rutas de
pasajeros, tienen menos de tres empresas operándolas, cifra que según el estudio de Uslay,
Alting y Winsor, es la estructura ideal de cualquier industria61.
Específicamente las rutas/mercados tipo “monopolio” (173) se distribuyen así:
Figura 3. Competidores con rutas tipo “monopolio”.
Número de rutas tipo "monopolio" por competidor

80 76
70
60 58
50
40
30
21
20 16
10
1 1
0
Satena EasyFly Viva Avianca Copa-Wingo Latam
Como se observa en el cuadro, Satena es la empresa que más rutas únicas tiene y por eso en
la sección 2.4 la habíamos clasificado como un competidor especializado o no genérico a
pesar de tener un volumen importante y mucho más significativo que las otras dos empresas
clasificadas como especializadas. La segunda empresa es EasyFly que desde sus orígenes
buscó darle conectividad a ciudades y poblaciones que no contaban con un servicio de
transporte aéreo apelando a un modelo de gestión de bajo costo. Por lo anterior, otra
conclusión de esta estadística es que las empresas que más tienen rutas como único oferente,
no pareciera que lo hacen por un interés económico para ejercer una posición dominante y
así abusar del mercado, sino por un interés respecto a aumentar la conectividad primaria62
de las regiones toda vez que el transporte aéreo es un servicio público.
3.2. Rutas/mercados relevantes dada la integración
62 Conectividad primaria hace referencia al hecho de darle un servicio de transporte aéreo a una población que antes no lo tenía. Conectividad
secundaria hace referencia a ampliar la conectividad con más frecuencias u horarios, dándole más flexibilidad a los usuarios de la población
impactada.

La integración de Avianca y Viva debe centrarse en la estructura resultante de la
ruta/mercado, contemplando los principales impactos tanto positivos como negativos
previsibles, y comparando este desenlace con la alternativa. La segunda mejor alternativa,
según el panorama reciente de Viva es la quiebra y desaparición de Viva toda vez que, como
se argumenta en la sección mencionada, una tercera alternativa no es viable.
Teniendo en cuenta que el análisis debe centrarse en las rutas de Viva, al ser la empresa
integrada o en el segundo escenario desaparecida, en el período enero a noviembre de 2022,
Viva contó con 96 rutas operadas. A continuación se presenta el análisis de los diferentes
casos de cada estructura de ruta/mercado relevante.
3.2.1. Caso 1: Viva como único competidor actual en la ruta/mercado
La integración de Avianca y Viva no cambiará la estructura de los mercados que hoy se

entienden como monopolios. Las 76 rutas de Satena, las 58 rutas de EasyFly, las 16 rutas
de Avianca, así como la ruta de Copa-Wingo y la de Latam no tendrán ningún impacto
negativo por la integración. Más aún, las 21 rutas de Viva (información a noviembre de
2022), se podrían mantener en las mismas condiciones por lo que no hay un impacto
diferencial negativo. Específicamente algunos de los condicionamientos ofrecidos por
Avianca buscan que los usuarios de este tipo de rutas no se vean perjudicados con la
integración. De hecho, podría haber dos fuentes de impactos positivos. El primero hace
referencia a que tanto en las 21 rutas de Viva como en las 16 de Avianca, fruto de la
integración, podrán manejarse de forma coordinada estandarizando condiciones de
servicio, manejo de equipajes y aumentando la conectividad, especialmente secundaria,
así como mayor cobertura de destinos por la ampliación de la red de rutas. El segundo
beneficio tiene que ver con otro de los condicionamientos ofrecidos por Avianca,
mediante el cual se “controlarían” algunos aspectos de las tarifas ofrecidas, beneficiando
como nunca antes a los usuarios de estas rutas.
Si la estructura no sufre cambios, como es el caso analizado de las 21 rutas donde Viva es
el único oferente (data de enero a noviembre de 2022), no podrían establecerse impactos
negativos significativos a priori toda vez que los condicionamientos ofrecidos por Avianca
así lo pretenden garantizar. Por el contrario, como ya se mencionó, sí puede haber
impactos positivos previsibles, lo cual sustentaría la conveniencia de la integración. Es
clave resaltar que si se diera la quiebra y desaparición de Viva, algunas, incluso la mayoría,
de las 21 rutas analizadas podrían quedar sin operador impactando negativamente estos
mercados y la conectividad de la industria y las regiones. Por esto la integración es
beneficiosa frente a la segunda mejor alternativa.
3.2.2. Caso 2: Viva y Avianca como únicos competidores en la ruta/mercado

En 9 rutas63 de las 75, Avianca y Viva son los únicos competidores presentes. La
integración, por tanto, transformaría la estructura de estas rutas/mercados pasando de
dos (2) competidores a dos (2) empresas coordinadas fruto de la integración. El raciocinio
popular plantearía que los consumidores en estas 9 rutas podrían verse afectados pues al
estar Avianca y Viva integradas, podrían comportarse como si fueran un único oferente,
pudiendo tener una posición dominante y abusar de la misma. Sin embargo, estas 9 rutas
se unirían a las otras 37 rutas (21 de Viva y 16 de Avianca) donde hoy operan Viva y
Avianca como únicos oferentes. Por eso la pregunta que debería hacerse es ¿por qué la
preocupación en esas nueve (9) nuevas rutas si hoy se tienen 37 en una condición aún
más radical?
Más aún, den uno de los condicionamientos, Avianca ofrece limitación de precios en el
escenario de integración, reduciendo en un 10% el componente del precio de los tiquetes
controlable por Avianca y Viva, según sea el caso, en estas rutas (donde Avianca y Viva
queden con el 100% de participación como resultado de la transacción). Un beneficio que
solo se puede alcanzar en la condición de integración y que claramente impacta
positivamente a los usuarios.
Adicionalmente, es importante volver a traer al análisis la segunda alternativa. Si la

integración no se diera, el escenario de la quiebra y desaparición de Viva (segunda mejor
alternativa) dejaría a estas nueve rutas en la condición de un único oferente, que sería
Avianca, por lo que el resultado de la integración es preferible al contar con dos empresas,
aunque integradas, con dos modelos de negocio diferentes, con los condicionamientos
ofrecidos tanto de frecuencias mínimas como de limitación de precios, y no con un único
oferente que sería Avianca en el escenario de desaparición de Viva.
Más aún, si el regulador de verdad tuviera reticencias por ese particular, ¿por qué
permitió que 97 rutas de las 173 estuvieran en manos de un único oferente siendo
empresa privada con ánimo de lucro? La evidencia empírica nos muestra que no es fácil
ejercer abuso de una posición dominante en el sector de la aviación: el regulador no lo
permitiría y la demanda se lastimaría, por lo que tampoco le convendría a la empresa que
tiene una actuación monopolista. El aumentar los precios en forma significativa sería un
llamado a nuevos competidores, quienes a su vez no tienen barreras de entrada toda vez
que es el regulador quien otorga el permiso para operar en cada ruta.
Por lo anterior, entendiendo que aunque aparentemente no es ideal para los usuarios de
esas nueve (9) rutas quedar en un mercado con un único oferente, el consolidar demanda
podría traer ahorros y por tanto posibles disminuciones de precio en algunas de las sillas
disponibles, cosa que no es fácil tener si las rutas dispersan la demanda entre múltiples
oferentes con un desempeño pobre como resaltan Uslay, Alting y Winsor64 al encontrar
BGASMR, BOGRCH, CLORCH, MDERCH, PEIBAQ, RCHBOG, RCHCLO, RCHMDE, SMRBGA

63
Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of three”: Strategy implications for top management,
64

que industrias con más de tres competidores generalistas tienen peor desempeño que la
estructura “ideal”.
3.2.3. Caso 3: Viva y otro competidor (solo uno) diferente a Avianca en la ruta/mercado
Otras rutas/mercados para tener en cuenta en el análisis son aquellos cuya estructura
también es de dos competidores (incluido Viva) pero donde Avianca hoy no está
presente65. La integración trae como beneficio mantener esta estructura y aumentar las
posibilidades de conectividad dada la mayor amplitud de red de Avianca en comparación
con la actual de Viva. Si no se diera la integración a tiempo, y Viva desapareciera, estas
rutas quedarían en una estructura tipo “monopolio” con un único oferente: el competidor
actual. A continuación se presenta la distribución de las rutas donde Viva compite
únicamente con un actor en el mercado.
Figura 4. Rutas con Viva y otro competidor.
Número de Rutas donde Viva y un solo

competidor están presentes
4
0
EFY LTM CMP
De no permitirse la integración entre Avianca y Viva, la desaparición de esta última

desencadenaría una mayor concentración de mercados: EasyFly pasaría de 58 a 61
rutas/mercados con estructura tipo “monopolio” mientras que Latam pasaría a 3 y Copa-
Wingo a 2. Aunque esta no es una situación catastrófica, de ser posible, es preferible
mantener estructuras con al menos dos competidores.
De las 96 rutas operadas por Viva ya hemos analizado las 26 con los casos más “críticos”:
Viva como único operador (21), Avianca y Viva como los únicos competidores en las rutas
(9) y donde Viva y otro competidor son los únicos dos operadores del mercado (6).
65 ADZBAQ, CLOMTR, CTGCUC, CUCCTG, MDEAXM, MTRCLO

3.2.4. Caso 4: Viva y Avianca comparten con otro competidor (solo uno) en la
ruta/mercado (estructura inicial de 3 generalistas)
Ahora pasaremos a analizar las rutas/mercado con una estructura de 3 generalistas,

donde Viva y Avianca comparten el mercado junto a otro competidor. En este caso
tenemos 19 rutas66. La distribución de los competidores de las 19 rutas donde Avianca y
Viva están con un tercero es la siguiente:
Figura 5. Rutas con Viva, Avianca y otro competidor.
Número de Rutas donde Avianca, Viva y otro

competidor están presentes
12
10
8
6
4
2
0
LTM EFY GCA ULS
Latam, con diferencia, es el competidor con el que Avianca y Viva más comparten
rutas/mercados (12) estructurados con tres competidores generalistas. Los otros son
EasyFly (3 rutas), Ultra Air (2) y Gran Colombia de Aviación (2). Este último no se ve
afectado puesto que como se explicó en la sección 2.4, fruto de la pandemia
desafortunadamente ya salió de mercado.
Podría pensarse que Latam y los demás pueden sentirse amenazados en estas 17 rutas
(descontando las de GCA), pero la realidad es que ya comparten estas rutas con Avianca
y con Viva, por lo que difícilmente la integración los puede afectar de forma diferente,
negativa y significativa en comparación con la rivalidad actual presente en cada uno de
esos mercados. Más aún, la alternativa de quiebra y desaparición de Viva tendría el mismo
efecto por lo que para la competencia serían indiferentes los dos desenlaces. Sin
embargo, el condicionamiento por medio del cual Avianca ofrece mantener los acuerdos
interlínea y de código compartido suscritos por Viva claramente es una condición
preferible de la integración en comparación con la alternativa de desaparición de Viva por
lo que los competidores deberían preferir, en este caso, la integración sobre la quiebra y
desaparición de Viva.
66AXMMDE, BAQBOG, BGABOG, BGACTG, BOGBAQ, BOGBGA, BOGCUC, BOGLET, BOGMTR, CLOCUC, CTGBGA, CUCBOG, CUCCLO, CUCMDE,
LETBOG, MDECUC, MTRBOG, PEISMR, SMRPEI

Tampoco sería indiferente para el consumidor. La desaparición de Viva podría disminuir
vuelos, horarios y frecuencias, mientras que la integración con Avianca puede acomodar
mejor las capacidades a la demanda, buscando condiciones de viaje más favorables a los
usuarios, por lo que la integración en este caso podría ser beneficiosa. Esta oportunidad
además está explícitamente consignada en los condicionamientos ofrecidos por Avianca
con los que se garantizan un número de frecuencias mínimo. Además, el
condicionamiento por el cual se limitan los precios al establecer un máximo de yield, es
un beneficio para el usuario al que solo se puede acceder desde el escenario de
integración.
3.2.5. Caso 5: Viva con dos competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado
Viva también puede estar compitiendo en mercados/rutas con otros dos competidores,
totalizando 3 empresas generalistas. Este caso es relevante pues la integración permitiría
a esas rutas/mercados mantener esta configuración “ideal” de la industria67, mientras
que la alternativa de quiebra y desaparición de Viva reduciría el número de actores a dos.
Según los datos de la Aerocivil, de enero a noviembre de 2023 hay 4 rutas/mercados68 en

los que se presenta esta estructura. De las 4 rutas, hay 3 en las que además de Viva Latam
y Copa-Wingo son las empresas que hacen presencia. La cuarta ruta/mercado la
comparten Viva, Latam y EasyFly. Se puede suponer que los competidores en estas
condiciones están más interesados en que no se dé la integración para poder repartirse
la porción de la demanda del mercado que dejaría Viva entre ellos mismos y así lograr
consolidar demanda y hacer más rentables sus operaciones.
La visión de los competidores se contrapone al interés del consumidor/usuario quien

podría verse perjudicado con la desaparición de Viva toda vez que pierde sillas de
capacidad, frecuencia de vuelos y horarios. Así mismo, el usuario gana en conectividad al
entrar a la red de rutas y destinos de Avianca.
Finalmente, los competidores que tienen acuerdos interlínea y de código compartido con
Viva no se verán impactados en el escenario de integración gracias a uno de los
condicionamientos ofrecidos por Avianca.
3.2.6. Caso 6: Viva con tres o más competidores diferentes a Avianca en la

ruta/mercado
Este caso es muy similar al anterior, sin embargo, se diferencia en el análisis pues dentro
de la visión de la competencia, y la estructura ideal del mercado de 3 generalistas, podría
ser preferible la desaparición de Viva que la integración con Avianca toda vez que acerca
68 ADZCTG, BAQADZ, CTGADZ, MDEPEI

la estructura a la “ideal”. Pero nuevamente la visión del consumidor va en contravía a la
de los competidores y por tanto para él (consumidor) es preferible la integración pues no
pierde sillas, frecuencias y horarios. Además ganará en conectividad y red de rutas y
destinos tanto nacionales como internacionales. Solo una ruta (CLOADZ) cumple con las
características del caso acá mencionado.
3.2.7. Caso 7: Viva y Avianca con dos o más competidores en la ruta/mercado
El último caso de análisis es en el que Viva y Avianca comparten ruta/mercado con dos o
más competidores. Existen 36 rutas identificadas69 con esta configuración. A continuación
la distribución de esas rutas a la luz de los actores del mercado con los que se compite.
Figura 6. Rutas con Viva, Avianca y otros competidores
Número de rutas que Viva y Avianca comparten con otros competidores

14
12
10
0
LS
LS
CA
Y
CA
UL
S
F
U
-U
-N
-E
-G
-G
Y-
P-
M
LS
M
LS
M
F
LT
LT
-E
U
LT
U
-C
P-
M
P-
M
M
M
LT
LT
-C
-C
M
M
LT
LT
De las 36 rutas, hay 20 que las comparten Avianca y Viva con dos competidores más. Y
hay otras 3 donde las comparte con GCA y dos competidores más por lo que en realidad
hay 23 de las 36 rutas donde la integración llevaría a una estructura de 3 generalistas en
esos mercados.
La integración de las dos aerolíneas permitiría además la disminución en el número de

oferentes pudiendo obtener un mejor desempeño la ruta, mejor coordinación capacidad-
demanda en beneficio del usuario ajustando horarios, frecuencias y sillas. Los clientes
habituales de Viva podrían contar con la conectividad y alcance de destinos de la amplia
red de rutas domésticas e internacionales de Avianca.
69ADZBOG, ADZCLO, ADZMDE, BAQCLO, BAQMDE, BGAMDE, BOGADZ, BOGCLO, BOGCTG, BOGMDE, BOGPEI, BOGSMR, CLOBAQ, CLOBOG,
CLOCTG, CLOMDE, CLOSMR, CTGBOG, CTGCLO, CTGMDE, CTGPEI, MDEADZ, MDEBAQ, MDEBGA, MDEBOG, MDECLO, MDECTG, MDEMTR,
MDESMR, MTRMDE, PEIBOG, PEICTG, PEIMDE, SMRBOG, SMRCLO, SMRMDE.

La alternativa de quiebra y desaparición de Viva prácticamente tiene el mismo efecto,
salvo por el hecho que algunos aviones de Viva que darían capacidad a Avianca para
beneficio de los usuarios, saldrían del mercado.
Como puede observarse en la gráfica de la distribución, Latam es, además de Avianca y

Viva, el único competidor presente en las 36 rutas. El otro competidor con alta presencia
es Ultra Air que está en 29 de las 36 rutas. Claramente esto demuestra que estas son de
las rutas más rentables pues no solamente tienen 4 o más competidores, sino que además
los nuevos entrantes como Ultra, tienden a priorizar estas rutas para hacerse viable
económicamente. Por lo anterior, los competidores en estas rutas estarán más
interesados en la desaparición de Viva que en la integración con Avianca.
Por otro lado, hay que resaltar que Satena solamente está en 2 de las 36 rutas, lo que
nuevamente refuerza el concepto que esta es una aerolínea especializada y por tanto no
es generalista. Satena tiene por tanto un foco y objetivos de negocio muy diferentes a los
que pueden tener Viva, Avianca, Ultra, Latam, Copa o EasyFly.
En conclusión, en este caso a pesar de que los competidores preferirían la desaparición

de Viva, la integración beneficiaría más a usuarios por lo que debería priorizarse.
Este es el último caso pues ya totalizamos, incluido este caso, las 96 rutas/mercados en
los que participó Viva en 2022. A continuación se presenta una tabla resumen con cada
uno de los casos analizados, los impactos positivos y negativos de las dos opciones viables
que se analizaron.

Tabla 5. Resumen del impacto positivo (+) o negativo (-) en rutas/mercados a la luz de los posibles desenlaces.
Rutas o
Estructura del
mercados Impacto de la integración Avianca-Viva Impacto de la quiebra y desaparición de Viva Valoración
mercado/ruta
impactados
+ No hay cambio en la estructura pues se mantiene un único oferente + (No previsible)
C1: Viva como único + Mayor conectividad para usuarios al hacer parte de una red más
amplia de rutas y destinos nacionales e internacionales - Las 21 rutas/mercados podrían quedar Mejor
oferente en el 21 + Condicionamientos que garantizan mínimo de rutas desatendidos temporal o definitivamente al Integración Avianca-Viva
mercado/ruta + Condicionamiento que limita el precio al establecer un máximo yield desaparecer el único oferente.
- (no previstos)
+ Mayor conectividad para usuarios al hacer parte de una red más + Mayor conectividad para usuarios al hacer parte
C2: Avianca y Viva amplia de rutas y destinos nacionales e internacionales de una red más amplia de rutas y destinos
+ Condicionamientos que garantizan mínimo de rutas nacionales e internacionales Indiferente
son los únicos
9 + Condicionamiento que limita el precio al establecer un máximo yield - Pasar de una estructura de dos competidores a Alternativas con iguales
competidores - Pasar de una estructura de dos competidores a solo uno, aunque es solo uno, aunque es un impacto negativo menor consecuencias
presentes un impacto negativo menor pues hoy hay 37 rutas/mercados de AV y pues hoy hay 37 rutas/mercados de AV y VVC en
VVC en esa condición esa condición
+ Se mantiene la estructura de dos oferentes (2 aerolíneas) + (No previsible)
C3: Viva y un + Mayor conectividad para usuarios al hacer parte de una red más
Mejor
competidor son los 6 amplia de rutas y destinos nacionales e internacionales - Las 6 rutas/mercados quedarían con un único
+ Condicionamientos que mantienen condiciones estables oferente pasando a una estructura tipo Integración Avianca-Viva
únicos oferentes
- (no previstos) “monopolio”.
+ Mejor coordinación capacidades-demanda favoreciendo a usuarios. + (No previsible) Integración Avianca-Viva
C4: Viva y Avianca + Condicionamientos que mantienen condiciones
22 (consumidor)
junto a un = 19 + 3(GCA)
- Competidores pueden sentirse amenazados, pero
- Competidores pueden sentirse amenazados, pero no sería diferente a no sería diferente a la rivalidad de hoy Indiferente
competidor adicional (competencia)
la rivalidad de hoy
+ Se mantiene la estructura en la ruta/mercado en 3 generalistas (ideal) + La disminución en el número de oferentes podría
C5: En el mercado + Mayor conectividad para usuarios al hacer parte de una red más acarrear una ruta con mejor desempeño haciendo
Viva y dos amplia de rutas y destinos nacionales e internacionales más sostenible la industria. Mejor
4
competidores + Condicionamientos que mantienen condiciones Integración Avianca-Viva
- (No previsible) - Disminuye la rivalidad pudiendo afectar al
diferentes a Avianca
usuario (precios, horarios, frecuencias).
+ Se mantiene la estructura en la ruta/mercado + La disminución en el número de oferentes podría Integración
C6: Viva y tres o más + Mayor conectividad para usuarios al hacer parte de una red más acarrear una ruta con mejor desempeño70 (consumidor)
competidores 1 amplia de rutas y destinos nacionales e internacionales
+ Condicionamientos que mantienen condiciones - (No previsible) Desaparición
diferentes a Avianca
- (No previsible) (competencia)
+ La disminución en el número de oferentes podría acarrear una ruta + La disminución en el número de oferentes podría Integración
C7: Viva y Avianca con mejor desempeño acarrear una ruta con mejor desempeño
33 (consumidor)
comparten con dos o + Mejor coordinación capacidad-demanda en beneficio del usuario
= 36 - 3(GCA) Desaparición
más competidores - (No previsible) - (No previsible)
(competencia)
70Siguiendo el planteamiento de Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of three”: Strategy implications for top management, marketers, and
investors. Journal of Marketing, 74(2), 20-39.

3.3. Rutas/mercado relevante sobre las cuales hacer énfasis
Teniendo en cuenta los diferentes resultados de los siete casos de estructura de la

ruta/mercados mencionados en la sección anterior (3.2), las rutas sobre las cuales haremos
especial énfasis serán aquellas donde existe la posibilidad de un cambio significativo en su
estructura fruto de la integración, o aquellas donde la integración mantendría la estructura
mientras que la alternativa de quiebra y desaparición no lo haría. Dicho esto, dentro del
análisis incorporaremos inicialmente las 42 (39+3 de GCA) rutas descritas en los casos del 2
al 6. Posteriormente revisaremos las 33 (36-3 de GCA) rutas del caso 7 pues aunque puede
cambiar la estructura del mercado, este cambio no es tan significativo como en los cinco casos
priorizados. Finalmente trabajaremos las 21 rutas del caso 1 dado que como es evidente, es
un caso donde la integración son solo beneficios, mientras que la desaparición son solo
desventajas. En la tabla a continuación se especifican las rutas a la luz de la priorización
mencionada.
Tabla 6. Rutas priorizadas para el análisis
Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3

BGASMR BOGBGA ADZBOG MDEBOG ADZAXM
BOGRCH BOGCUC ADZCLO MDECLO ADZBGA
CLORCH BOGLET ADZMDE MDECTG ADZPEI
MDERCH BOGMTR BAQCLO MDEMTR AXMADZ
PEIBAQ BOGPEI BAQMDE MDESMR AXMCTG
RCHBOG CLOCUC BOGADZ MTRMDE BAQPEI
RCHCLO CTGBGA BOGCLO PEIBOG BGAADZ
RCHMDE CUCBOG BOGCTG PEICTG CTGAXM
SMRBGA CUCCLO BOGMDE PEIMDE CTGNVA
BAQADZ CUCMDE BOGSMR SMRBOG CTGPSO
CLOMTR LETBOG CLOBAQ SMRCLO CTGVVC
CTGCUC MDEBGA CLOBOG SMRMDE MDEPSO
CUCCTG MDECUC CLOCTG MDEVUP
MDEAXM MTRBOG CLOMDE MDEVVC
MTRCLO PEISMR CLOSMR NVACTG
AXMMDE SMRPEI CTGBOG PEIADZ
BAQBOG ADZBAQ CTGCLO PSOCTG
BGABOG ADZCTG CTGMDE PSOMDE
BGACTG CTGADZ CTGPEI VUPMDE
BGAMDE MDEPEI MDEADZ VVCCTG
BOGBAQ CLOADZ MDEBAQ VVCMDE
Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

4. Índice de concentración de mercado
La preocupación de una autoridad o regulador, respecto a la fusión horizontal o integración de

dos empresas, es que fruto de la integración, el peso relativo de la organización en el mercado
sea tal que le permita a la organización resultante tener la posibilidad de abusar de una posición
dominante a través de un alza en los precios buscando lo que se considera el precio monopolista.
Con dicho precio, la empresa que ejerce el abuso logra maximizar la utilidad de la organización,
al anular o minimizar a la competencia impactando negativamente al consumidor.
Por lo anterior, el poder de mercado debería ser entendido como la posibilidad de establecer un
precio por encima del costo marginal o el exceso de ganancias71 fruto del abuso de la posición
dominante, y no el peso relativo alcanzado por dicha organización. Por tanto, el problema no es
la posición dominante sino el abuso en el precio resultante de la posición dominante y el interés
de maximizar los resultados económicos a costa de consumidores y competidores.
Como es evidente, implementar cabalmente la definición de poder de mercado no es fácil. Ante

las dificultades que genera esta definición, es clave entender el mercado relevante en el que se
suscribe el foco de análisis pues es el mercado que puede ser impactado por el proceso de
integración o fusión. Un indicador técnicamente preferible a la simple participación o cuota de
mercado es el índice de Herfindhal-Hirschman (HHI) en dicho mercado relevante, pues el uso de
cuotas o participaciones de mercado y los cambios en estas son “primeros pasos toscos para
comenzar un análisis”. Pero de usarse, debe hacerse con cautela72.
El Herfindahl-Hirschmann Index permite delimitar el índice de concentración del mercado. Este

indicador se calcula sumando los cuadrados de las participaciones de mercado de los diferentes
actores en una industria. Empíricamente se utiliza como referencia que cuando el indicador está
por encima de 2.500 implica que la industria es altamente concentrada. Una concentración entre
los 1.500 y 2.500 puntos será moderadamente concentrada73 y por debajo de los 1.500 ya podría
considerarse como no concentrada.
Es importante resaltar varias cosas: la primera es que la industria de la aviación tiende a ser muy
concentrada en mercados domésticos y no tan concentrada en el espectro internacional. Por lo
cual una alta concentración del HHI es algo inherente e intrínseco a la naturaleza de la industria.
Lo segundo, es que aunque el HHI es una medida técnica de la concentración de un mercado, se
basa en la participación de mercados de cada competidor y por ello no debe asumirse que un
mercado concentrado es un mercado en el que se abusa de posiciones dominantes. Tercero, que
aunque la concentración de mercado es una práctica muy utilizada, y el HHI es el mejor indicador
para ello, el foco debería estar más en los consumidores/usuarios que en la competencia. Por
esto es que hay múltiples monopolios tanto naturales como artificiales donde vía condiciones del
regulador o de la demanda (elasticidad y sustitución, o competencia tipo Bertrand) se impide
desarrollar comportamientos monopolistas y abuso de la condición de mercado.
72 Ídem.
73 Ídem.

4.1. Índice de concentración en el mercado doméstico
La industria de la aviación en Colombia es altamente concentrada. Si usamos las cifras de la

Aeronáutica Civil para calcular las participaciones de mercado tomando el total de pasajeros
movilizados en Colombia en 2022 (de enero a noviembre) de los vuelos tipo regular (R) pero
excluyendo vuelos tipo Adicional (A), Charter (C) y Taxi (T) y además excluimos las aerolíneas
de carga que operaron en ese período (al no ser de pasajeros), tenemos poco más de 29,1
millones de pasajeros en el análisis por Origen-Destino. En el análisis por Tráfico la cifra
asciende a casi 32 millones. En ambos casos los pasajeros se distribuyen así:
Figura 7. Participación de mercados por pasajero en Colombia.

Participación de mercado por Origen-Destino Participación de mercado por Tráfico
3.2% 2.8% 0.0% 3.8% 2.9% 2.5% 0.0%
AV 4.1%
5.5% 5.1%
LAN
VVC 37.8% 41.6%
EFY 20.6% 20.4%
ULS
NSE
25.8% 23.6%
CMP
GCA
La clasificación Origen-Destino (OD) es más apropiada para entender verdaderamente la

demanda pues solo contabiliza al pasajero una única vez desde su punto de origen y hasta su
destino final. Por el contrario, en la clasificación por tráfico, un pasajero puede hacer parte
de varias rutas al estar a bordo en múltiples vuelos para poder llegar a su destino haciendo
escalas y por tanto se contabilizará múltiples veces. Esta clasificación última está más
relacionada con la posibilidad de conectividad y con el uso de la capacidad e infraestructura
pero es más ácida.
Figura 8. Número de Pasajeros por aerolínea en el mercado doméstico.

OD Tráfico
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
-
AV LAN VVC EFY ULS NSE CMP GCA

Como puede observarse, tanto Avianca como Viva son las aerolíneas que presentan un
número de pasajeros a bordo relativamente superior al del informe de OD. Esto significa que
estas dos aerolíneas ofrecen una conectividad mayor al tener una concepción de red y el uso
de un hub de conexión, mientras que los demás competidores hacen rutas OD directas
limitando las posibilidades de destinos para los consumidores. Claramente la alternativa de
quiebra y desaparición de Viva dejaría sin alcance de numerosos destinos a una porción
importante del mercado. Por el contrario, desde una visión de modelo de negocio, el aliado
estratégico más conveniente en el mercado para Viva es Avianca pues comparte esa visión
de destinos y hub.
4.2. Índice de concentración de mercado a diciembre de 2022
El HHI como se mencionó es la sumatoria del cuadrado de las participaciones de los jugadores
del mercado relevante. Por tanto, el HHI será diferente si se calcula como OD o como tráfico
siendo el segundo mayor al primero, castigando especialmente la visión de hub y múltiples
destinos.
El HHI de OD es de 2.590 por lo que se entiende que es una industria muy concentrada. Aun
así, los pobres resultados económicos de los últimos años, analizados en la sección 2.5
muestran que es inviable lograr abusar de posibles posiciones dominantes. Al calcular el
indicador desde los datos de tráfico, el HHI asciende a 2.760.
A pesar de que como ya aclaramos este indicador puede estar algo más sobredimensionado,
castigando especialmente a Avianca y a Viva al ser las empresas que tienen mayor
desproporción de pasajeros OD en comparación con pasajeros a bordo en la estadística de
tráfico, para poder conciliar el análisis de rutas desarrollado en la sección 3 con el de
concentración, nos centraremos en los datos de tráfico.
4.3. Índice de concentración de mercado dada la evolución de la situación
Un análisis simplista y errado se quedaría con estas cifras de OD (2.590) o Tráfico (2.760)
como la referencias para determinar el grado de concentración de la industria. Aunque estas
son una referencia general para el mercado doméstico en Colombia, son claramente
insuficiente a la luz del análisis de rutas desarrollado en la sección anterior. Incluso, una
persona sin el entendimiento que requiere esta industria simplemente sumaría las
participaciones de mercado de Avianca y Viva y recalcularía el HHI obteniendo para OD 4.154
y para tráfico 4.460 puntos.
En estas condiciones, se podría pensar que la concentración de la industria crecería de forma

significativa. Pero como dice Carlton en su artículo, “de usarse, debe hacerse con cautela”74
y por ello este planteamiento básico hay que evolucionarlo en tres aspectos: el primero es

que la situación actual de la estructura de la industria no es el “statu quo”. Viva se enfrenta a
un panorama insostenible y su dramática situación ya los ha forzado a cerrar algunas rutas,
perdiendo conectividad entre Cali y la costa atlántica75. Por lo anterior, el resultado del HHI
de la integración no debe compararse con la estimación actual.
El segundo aspecto precisamente tiene que ver con cuál debe ser el escenario bajo el cual se
compare el HHI resultante de la integración. Este indicador debería compararse con el HHI
resultante de la desaparición de Viva toda vez que es la segunda opción viable que hemos
analizado.
El tercer elemento para tener en cuenta es precisamente la definición de mercado relevante

que se desarrolló en la sección 3 y que se detalló en la casuística de las rutas presentada en
la sección 3.2. Por ello, y dado que el mercado relevante es la ruta, la estimación del HHI debe
hacerse a nivel de ruta y no a nivel general del país o el mercado doméstico.
Siguiendo esta línea de argumentación, se presentará el análisis del HHI según cada caso
descrito en la sección 3.2 y después se estimará un HHI promedio ponderado a la luz del
número de pasajeros de cada caso. Así se podrá responder de una forma más adecuada a la
realidad de la industria y la idiosincrasia de que cada ruta es un mercado relevante
relativamente independiente.
4.3.1. Caso 1: Viva como único competidor actual en la ruta/mercado
Al ser Viva el único oferente en las rutas, esta empresa tiene el 100% de la participación
de mercado en tráfico, y como es claro, el indicador de HHI será de 10.000 puntos.
Matemáticamente no existe un indicador más alto. La integración con Avianca no
modifica este indicador por lo que no hay afectación a la concentración en este caso. Un
elemento clave de este caso es uno de los condicionamientos ofrecidos por Avianca toda
vez que el compromiso de “sostenimiento de rutas en que Viva opera de manera
exclusiva” evita caer en una situación similar a la alternativa de quiebra y desaparición de
Viva. Otro elemento que aunque no afecta el HHI si beneficia a los usuarios, gestionando
las posibles preocupaciones del regulador en cuanto a concentración de mercado es el
condicionamiento por el cual Avianca ofrece limitar precios al establecer un máximo
yield.
Incluso en esta segunda alternativa, (quiebra y desaparición de Viva) este indicador no

cambiaría si Avianca decide, como podría hacerlo, entrar a competir en las rutas que Viva
estaría dejando. La única forma para disminuir el indicador es que fruto de la salida de
Viva de esos mercados/rutas, varios competidores entraran a las diferentes rutas. Sin
embargo, si hasta ahora no lo han hecho, ¿por qué súbitamente les interesaría ahora?
Adicionalmente, si solo entra un competidor en cada ruta de las que deja Viva, el HHI por
75https://www.larepublica.co/empresas/viva-anuncia-el-cierre-de-operaciones-en-cali-y-aumenta-dudas-sobre-su-supervivencia-3537037

ruta tampoco variaría. La única forma para que el HHI baje es que haya varios
competidores en la misma ruta, algo que no ha pasado.
En el escenario de desaparición de Viva, es probable que algunas rutas queden

desatendidas o mal atendidas. Esta es precisamente una de esas limitaciones donde el
HHI no apoya un análisis más detallado.
4.3.2. Caso 2: Viva y Avianca como únicos competidores en la ruta/mercado
En este caso, si se asumiera el escenario actual como el statu quo, claramente habría una
afectación fruto de la integración pues, como se explicó en la sección 3.2.2, pasaría de
haber dos oferentes a dos empresas integradas como si fuera solo un oferente. Así el HHI
alcanzaría los 10.000 puntos. Sin embargo, como el escenario actual no es sostenible, la
alternativa es la quiebra y desaparición de Viva por lo que en este caso el HHI también
alcanzarían los 10.000 puntos haciendo indiferente esta situación. Además, si se tomara
el HHI textualmente, por marca y no por grupo, los condicionamientos garantizarían un
número de aviones operados bajo la marca Viva, por lo que el HHI sería inferior a los
10.000 puntos. En cualquier caso, el condicionamiento de limitación de precios actúa
efectivamente sobre las posibles preocupaciones en este caso.
4.3.3. Caso 3: Viva y otro competidor (solo uno) diferente a Avianca en la ruta/mercado
Este es tal vez uno de los casos donde la integración de Viva con Avianca es más
beneficiosa desde una perspectiva de concentración de mercado. Al pasar las rutas y
aviones a Avianca se mantiene la estructura y por tanto el HHI de cada ruta en
comparación con la situación a diciembre de 2022. Por el contrario, en la eventual
desaparición de Viva, cada uno de los mercados/rutas queda en manos de un único
oferente haciendo que el HHI alcance los 10.000 puntos. Si no se tuviera esta definición
de mercado/ruta relevante no se podría observar este fenómeno. La totalidad de las rutas
tienen un menor HHI con la integración que con la desaparición.
4.3.4. Caso 4: Viva y Avianca comparten con otro competidor (solo uno) en la
ruta/mercado (estructura inicial de 3 generalistas)
Al revisar este caso es evidente que en comparación con la realidad actual, asumiendo el
statu quo, el índice de concentración aumentaría. Más aún, al compararlo con la
posibilidad de quiebra y desaparición de Viva, la integración podría estar un poco más alta
que en esta otra opción. Este es el único caso en el que el HHI promedio ponderado es
inferior en la desaparición de Viva en comparación con el de la integración con Avianca.
Aunque en el promedio ponderado es interior el HHI de la desaparición versus la

integración, observamos que de las 22 rutas en este caso, en 14 el HHI es inferior en la
integración que en la desaparición. El promedio ponderado es especialmente arrastrado

en sentido contrario por las rutas BAQBOG, BGABOG, BOGBAQ, BOGBGA pues tienen una
alta afluencia de pasajeros.
4.3.5. Caso 5: Viva con dos competidores diferentes a Avianca en la ruta/mercado
Similar al caso 3, el HHI será igual en la integración que en el statu quo toda vez que la
estructura del mercado no cambia. Además se mantienen los acuerdos interlínea y de
código compartido suscritos por Viva por lo que los competidores en el caso de
integración pueden mantener esta condición. Por estas razones, la integración es mucho
mejor que la alternativa de quiebra y desaparición de Viva en las cuatro rutas.
4.3.6. Caso 6: Viva con tres o más competidores diferentes a Avianca en la

ruta/mercado
Aunque esta alternativa tiene la misma naturaleza de los casos 6 y 3, el HHI de la

integración es ligeramente superior al del statu quo toda vez que en el statu quo está GCA
participando mientras que en la integración ya se da por desaparecido este competidor y
los demás asumirían esa demanda. De todas formas, en comparación con la alternativa
de desaparición esta ruta estaría también con un menor HHI en la integración.
4.3.7. Caso 7: Viva y Avianca con dos o más competidores en la ruta/mercado
Este caso es similar al caso 4, simplemente en este se presentan más competidores (no
solamente uno como en el caso 4). Al estar tanto Viva como Avianca en las
rutas/mercados el HHI de la situación a diciembre de 2022 era inferior a los otros dos
escenarios. Sin embargo, a diferencia del caso 4, el promedio ponderado del HHI en este
caso si muestra una menor concentración con la integración que con la quiebra y
desaparición. Específicamente el HHI es mejor en 26 de las 33 rutas que componen el
caso de estudio.
4.4. Cálculo del HHI promedio ponderado
El HHI a nivel de ruta/mercado se ha estimado de la forma tradicional: sumatoria del

cuadrado de las participaciones de mercado en pasajeros a bordo. Sin embargo, para poder
sacar una suerte de HHI general, pero a partir del detalle descrito en la sección 4.3, se
multiplicó el HHI de la ruta por el número de pasajeros a bordo de esta y se dividió por el
número total de pasajeros del caso (la sumatoria de pasajeros a bordo de las rutas que
componen el caso en cuestión). De esta forma se estimó el HHI promedio ponderado de cada
caso.
En la misma forma se estimó el HHI promedio ponderado de las 96 rutas en las que Viva tiene
presencia entre enero y noviembre de 2022 a partir de los HHIs ponderados de cada caso y
el peso relativo de los casos en comparación con el de las 96 rutas. Finalmente se estimó el

número de pasajeros diferencial entre el HHI del mercado doméstico, presentado en la
sección 4.1. y el de las 96 rutas para establecer el HHI acumulado de las rutas donde Viva no
tiene operación y que por tanto no hacen parte de la definición de mercado relevante.
4.5. Resultados del HHI ponderado y conclusiones de concentración de mercado
Siguiendo la estimación del HHI ponderado, y comparándolo con el HHI estimado y

presentado en la sección 4.1 es importante anotar que el valor del HHI ponderado
(HHI=3.714) está sobrevalorado en un 35% respecto al Actual de tráfico de 2.760 puntos. Por
lo anterior el análisis que se presenta, usando el HHI ponderado es mucho más ácido que el
que se establecería en el mercado doméstico.
Si se calculara el HHI de forma directa sobre la base total de las 96 rutas en las que Viva tiene
operación, entre enero y noviembre de 2022 el HHI sería de 3.088, el HHI de la integración
sería de 3.942 puntos y el del escenario de desaparición de Viva sería HHI=4.998.
A continuación los HHI ponderados de cada caso, el estimado del mercado relevante y el total
a la luz de los escenarios de statu quo, integración y quiebra y desaparición de Viva.
Tabla 7. HHI ponderados según escenario por caso de estudio.
ACTUAL Integración Desaparicion Viva

Casos Total pax Simple Ponderado Simple Ponderado Simple Ponderado
1: Viva único en Ruta 344,132 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
2: Viva y Avianca únicos 410,596 6,233 5,523 10,000 10,000 10,000 10,000
3: Viva y otro competidor 140,271 7,952 7,764 7,952 7,764 10,000 10,000
4:VVC+AV y otro compet. 6,548,644 4,661 4,770 6,814 6,838 6,815 6,178
5: Viva con 2 competidores 381,126 4,806 4,789 4,806 4,789 7,709 7,371
6: Viva con 3+ competidores 223,587 3,819 3,819 3,866 3,866 5,910 5,910
7: VVC+AV con 2+ compet. 19,430,233 3,538 3,327 4,620 4,140 5,086 4,875
Mercado Relevante 27,478,589 3,834 4,969 5,396
Mercado No Relevante 4,517,471 2,981 2,981 2,981
GRAN TOTAL 31,996,060 3,714 4,688 5,055
Al comparar los dos escenarios viables dada la situación crítica por la que está pasando Viva,
es evidente la conveniencia de la integración, desde la perspectiva de concentración de
mercado al utilizar la métrica técnica para este fin: el índice de Herfindahl-Hirschmann. Este
resultado es robusto pues llegamos a la misma conculsión tanto por el HHI ponderado, como
por el HHI estimado a partir del efecto en cada mercado/ruta relevante.
La integración además de lograr una menor concentración de mercado en comparación con

la desaparición tiene múltiples beneficios tanto para los consumidores como para los
empleados de Viva.
Además de una visión general, como la acá presentada, a continuación se detalla el cálculo
del HHI en cada ruta/mercado relevante. Este cálculo no es ponderado sino directo, por lo

que no tiene el sesgo y la sobreestimación mencionada. Como puede observarse, en términos
generales la concentración es muy alta y únicamente en ninguna de las rutas se ubica por
debajo de los 2.500 puntos el HHI.
Tabla 8. HHI estimado por ruta/mercado relevante para cada escenario contemplado
HHI MEJOR O IGUAL

Actual Vs. Integración vs.
CASO RUTA Total Px ACTUAL Integración Desaparición Integración Desaparición
1 ADZAXM 4,902 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 ADZBGA 6,910 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 ADZPEI 45,355 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 AXMADZ 5,281 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 AXMCTG 5,849 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 BAQPEI 350 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 BGAADZ 7,514 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 CTGAXM 6,232 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 CTGNVA 17,500 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 CTGPSO 12,268 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 CTGVVC 9,305 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 MDEPSO 31,489 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 MDEVUP 12,472 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 MDEVVC 23,491 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 NVACTG 17,679 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 PEIADZ 45,882 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 PSOCTG 13,084 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 PSOMDE 30,450 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 VUPMDE 12,787 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 VVCCTG 10,808 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 VVCMDE 24,524 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
2 BGASMR 17,796 7,702 10,000 10,000 Igual
2 BOGRCH 159,256 5,368 10,000 10,000 Igual
2 CLORCH 1,190 7,397 10,000 10,000 Igual
2 MDERCH 25,995 5,020 10,000 10,000 Igual
2 PEIBAQ 996 5,325 10,000 10,000 Igual
2 RCHBOG 160,720 5,329 10,000 10,000 Igual
2 RCHCLO 1,157 7,361 10,000 10,000 Igual
2 RCHMDE 24,722 5,007 10,000 10,000 Igual
2 SMRBGA 18,764 7,591 10,000 10,000 Igual
3 BAQADZ 39,434 5,166 5,166 10,000 Igual Mejor
3 CLOMTR 15,714 6,715 6,715 10,000 Igual Mejor
3 CTGCUC 18,294 9,602 9,602 10,000 Igual Mejor
3 CUCCTG 19,590 9,619 9,619 10,000 Igual Mejor
3 MDEAXM 31,260 9,831 9,831 10,000 Igual Mejor
3 MTRCLO 15,979 6,783 6,783 10,000 Igual Mejor
4 AXMMDE 34,436 9,639 9,689 9,774 Mejor
4 BAQBOG 818,023 5,132 7,709 6,058
4 BGABOG 670,978 4,930 7,497 5,971
4 BGACTG 47,035 4,715 7,108 9,159 Mejor
4 BGAMDE 102,314 3,359 5,373 5,410 Mejor
4 BOGBAQ 807,821 5,159 7,859 6,018
4 BOGBGA 645,897 5,006 7,632 5,979
4 BOGCUC 493,850 4,680 5,999 6,542 Mejor
4 BOGLET 154,570 3,475 5,837 5,124
4 BOGMTR 420,754 4,383 7,068 5,672
4 BOGPEI 602,399 5,209 5,653 6,943 Mejor
4 CLOCUC 16,999 4,282 10,000 10,000 Igual
4 CTGBGA 45,970 4,636 6,986 9,076 Mejor
4 CUCBOG 513,112 4,633 5,999 6,503 Mejor
4 CUCCLO 17,183 4,363 10,000 10,000 Igual
4 CUCMDE 130,788 4,886 5,208 5,407 Mejor
4 LETBOG 151,163 3,479 5,861 5,125
4 MDEBGA 88,878 3,316 5,164 5,518 Mejor
4 MDECUC 126,457 4,898 5,180 5,338 Mejor
4 MTRBOG 431,583 4,333 6,986 5,666
4 PEISMR 114,328 3,972 5,482 7,233 Mejor
4 SMRPEI 114,106 4,055 5,611 7,406 Mejor

HHI MEJOR O IGUAL
Actual Vs. Integración vs.
CASO RUTA Total Px ACTUAL Integración Desaparición Integración Desaparición
1 ADZAXM 4,902 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 ADZBGA 6,910 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 ADZPEI 45,355 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 AXMADZ 5,281 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 AXMCTG 5,849 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
1 BAQPEI 350 10,000 10,000 10,000 Igual Igual
5 ADZBAQ 38,667 4,983 4,983 9,496 Igual Mejor
5 ADZCTG 112,697 4,965 4,965 7,322 Igual Mejor
5 CTGADZ 124,352 5,020 5,020 7,347 Igual Mejor
5 MDEPEI 105,410 4,257 4,257 6,671 Igual Mejor
6 CLOADZ 223,587 3,819 3,866 5,910 Mejor
7 ADZBOG 614,611 2,785 3,779 4,636 Mejor
7 ADZCLO 222,676 3,807 3,878 3,880 Mejor
7 ADZMDE 305,150 4,910 5,134 5,364 Mejor
7 BAQCLO 61,651 5,388 9,248 5,772
7 BAQMDE 266,748 3,464 5,840 4,845
7 BOGADZ 598,987 2,778 3,740 4,642 Mejor
7 BOGCLO 1,318,944 3,977 5,429 4,563
7 BOGCTG 1,415,185 3,021 3,432 4,810 Mejor
7 BOGMDE 1,864,247 3,126 3,700 4,690 Mejor
7 BOGSMR 960,164 2,813 2,991 4,644 Mejor
7 CLOBAQ 57,532 5,163 9,196 5,570
7 CLOBOG 1,373,433 3,951 5,452 4,551
7 CLOCTG 295,334 2,895 4,247 4,591 Mejor
7 CLOMDE 426,180 3,194 4,896 4,770
7 CLOSMR 138,881 3,109 3,959 5,584 Mejor
7 CTGBOG 1,437,212 3,017 3,441 4,820 Mejor
7 CTGCLO 302,680 2,901 4,305 4,660 Mejor
7 CTGMDE 635,816 3,019 3,791 5,060 Mejor
7 CTGPEI 183,923 3,598 4,519 6,422 Mejor
7 MDEADZ 305,891 4,913 5,126 5,347 Mejor
7 MDEBAQ 259,601 3,460 5,845 4,852
7 MDEBOG 1,865,527 3,140 3,650 4,756 Mejor
7 MDECLO 404,726 3,163 4,761 4,809 Mejor
7 MDECTG 650,021 2,988 3,770 4,991 Mejor
7 MDEMTR 215,998 3,460 4,587 5,491 Mejor
7 MDESMR 458,827 3,029 3,771 4,977 Mejor
7 MTRMDE 223,956 3,440 4,570 5,413 Mejor
7 PEIBOG 637,705 5,166 5,560 6,947 Mejor
7 PEICTG 183,086 3,566 4,532 6,543 Mejor
7 PEIMDE 112,556 4,477 4,493 4,502 Mejor
7 SMRBOG 987,184 2,825 3,004 4,682 Mejor
7 SMRCLO 143,250 3,135 4,014 5,574 Mejor
7 SMRMDE 445,161 3,079 3,802 5,062 Mejor

5. Resumen ejecutivo de las conclusiones alcanzadas
Un análisis de los efectos de una integración entre jugadores clave de la industria no debe
desarrollarse únicamente con una mirada en la oferta o la competencia. Debe tenerse una
mirada integral tanto de consumidor como de competencia y por ende de estructura de
mercado toda vez que como apuntan Grover y Srinivasan76 el entendimiento de un mercado
es un proceso simultáneo entre la mirada a los diferentes segmentos del mercado y la visión
de la estructura de la industria o de los competidores de esta.
La estructura de las industrias juega un rol preponderante a la hora de establecer las

capacidades de generar valor y sostenibilidad. El trabajo de Uslay, Alting y Winsor77 generaliza
la “regla de tres” competidores generalistas como la estructura ideal de un mercado. Esta
estructura es mejor para el desempeño de la industria incluso en comparación con menos
jugadores.
La industria de la aviación no cumple a cabalidad la “regla de tres” y aunque pueda pensarse

que en algunos casos hay una concentración muy alta en pocos jugadores, la realidad es que
es una industria donde los precios son bastante transparentes, las diferencias competitivas
no son muy marcadas y las fluctuaciones tanto de la demanda como de algunos costos (ej.
Gasolina y tasa de cambio), lesionan de forma significativa el desempeño económico y
financiero del sector.
En Colombia el sector en este siglo ha pasado por tres crisis complejas, las cuales aceleran el
proceso de consolidación natural para una industria madura y de bajos márgenes. Es por esto
que la solución más común a las dificultades económicas está dada por la integración con
otro actor o la desaparición de la aerolínea. Cualquiera de estas dos posibilidades puede
impactar tanto a consumidores como a los demás competidores en la industria.
La situación de Viva (Fast Colombia SAS) es crítica y apremiante. La alternativa de integración

con Avianca se percibe beneficiosa tanto en términos económicos como también en términos
laborales y de impacto a los clientes toda vez que hay un volumen importante de pasajes
vendidos y cuya realización está en entredicho. De no poder acceder a la integración la única
alternativa viable que le queda a la empresa es la quiebra y desaparición pues la inversión
que requeriría de un socio capitalista, no estratégico como lo es Avianca, es prohibitiva.
Para comprender plenamente el impacto de las dos alternativas en cuestión se estableció

que el mercado relevante para el análisis debe ser la ruta y específicamente las 96 rutas en
las que Viva tuvo operación entre enero y noviembre de 2022, según datos de la Aerocivil.
Research, 24(2), 139-153.

Se establecieron siete casos de estudio a analizar, determinando los impactos de cada
alternativa sobre consumidores y competidores, así como el índice de Herfindahl-Hirschmann
con el que se concluyó que para el mercado, en términos de concentración era más
conveniente la integración de Viva con Avianca que la alternativa de la quiebra y desaparición
de Viva. Así mismo se entregó un detalle para revisar si algunas rutas/mercados relevantes
específicos requieren de algún tratamiento o condicionamiento especial. En este sentido, es
importante no buscar condicionamientos generales, sino mejor específicos, toda vez que una
medida general podría ser muy lesiva para el proceso de integración y la sustentabilidad
empresarial posterior.
El presente informe se entrega a los 15 días del mes de febrero de 2023.
Atentamente,
Ignacio Osuna Soto, Ph.D.

C.C.79.912.462 de Bogotá

6. Referencias bibliográficas
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Uslay, C., Altintig, Z. A., & Winsor, R. D. (2010). An empirical examination of the “rule of
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Marketing, 74(2), 20-39.

Integración Avianca-Viva:: Análisis de Los Posibles Impactos en La Competencia y El Consumidor en El Mercado Doméstico

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Integración Avianca-Viva:: Análisis de Los Posibles Impactos en La Competencia y El Consumidor en El Mercado Doméstico

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2023

IGNACIO OSUNA, PH.D.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 1

Para comprender plenamente el análisis realizado, y que se presenta a continuación, es

La estructura del documento, además de la introducción, contempla otras cuatro secciones. En

2 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

2.1. Definición estructura de mercado

Peter Neary, en un artículo científico publicado en el Journal of the European Economic

Desde una perspectiva más estratégica, Grover y Srinivasan4 en un artículo científico

Research, 24(2), 139-153.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 3

El sesgo habitual es solamente poner foco en la oferta, especialmente la competencia,

2.2. Estructura “ideal” de una industria y sus principales implicaciones

En su estudio encontraron la siguiente distribución en el número de empresas generalistas

4 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 5

Es importante anotar que, aunque las condiciones generales de la industria de la aviación y

Adicionalmente en su estudio Bennet y Wei demostraron que la consolidación es

Research, 24(2), 139-153.

6 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

2.3. Realidad sector de aviación

La aviación en el mundo, así como en Colombia, es un sector con múltiples características e

16 Posibilidad o probabilidad de hacer un activo líquido o realizarlo para generación de efectivo.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 7

https://thepointsguy.com/2013/02/past-and-future-airline-mergers-a-brief-history-and-predictions/ Consultado enero 2023.

8 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

Otra característica fundamental de la aviación es que es una industria que no presenta

Un ejemplo reciente y patente es la reciente tragedia experimentada al sur de nuestro país,

En la tabla 1 que se presenta a continuación, se relacionan algunas aerolíneas y su

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 9

Centro América Panamá Copa 100%

Sur América Chile Latam 60%

Sur América Perú Latam 68%

Sur América Ecuador Latam 53%

Europa Alemania Luthansa 88%

Europa España Iberia 62%

2.4. Estructura del sector de aviación en Colombia

El sector aeronáutico en Colombia enmarca 22 empresas activas, de las cuales 9 son

27Elaboración del autor basado en Statista y múltiples fuentes.

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Así mismo, al revisar las 9 empresas de transporte regular en Colombia encontramos a

Adicionalmente el sector en Colombia tiene grandes contrastes en su dinámica competitiva.

Lo anterior demuestra que el sector en Colombia no tiene barreras de entrada significativas

marketers, and investors. Journal of Marketing, 74(2), 20-39.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 11

consultada en enero 2023

12 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

2.5. Situación económico-financiera del sector de aviación

A nivel mundial el sector de la aviación41 en pre-pandemia venía presentando una pérdida

41 A nivel global toda la cadena de valor

consultada en enero 2023

consultada en enero 2023

consultada en febrero 2023

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Ahondando en la situación financiera de la industria en Colombia, al consolidar los estados

A la crítica situación de ingresos operacionales observada en los principales competidores,

14 Copyright © 2023 - Ignacio Osuna.

Se puede concluir que la situación de la industria es delicada y la sostenibilidad del sector

52 https://www.avianca.com/co/en/about-us/news-center/avianca-news/avianca-emerge-capitulo-11/ consultada enero 2023.

Copyright © 2023 - Ignacio Osuna. 15

El primero es que aunque el mercado relevante en términos generales es considerado el país

A pesar de esta circunstancia, la empresa operadora de la ruta no puede ejercer abuso en la